Het optimaliseren van het interne Cust proces
1
Het optimaliseren van het interne Cust proces TROJACO
Afstudeeronderzoek AMFI, Fashion & Management Mark Barské (206439)
Coaches:
Dhr. Ben van Gils Dhr. Henny Jordaan
Amsterdam, november 2009
Voorwoord
2
Na ruim zeven maanden succesvolle stage op de Cust (Maatpakken) afdeling van Trojaco in Tanger, Marokko, kan ik stellen dat ik zowel de organisatie als het interne Cust proces goed heb leren kennen. Hierdoor leek het me erg interessant om tevens binnen deze organisatie een onderzoek uit te voeren als afstudeeropdracht, wat betrekking heeft op het interne Cust proces. Tijdens mijn stage heb ik de ervaring opgedaan dat het Cust proces binnen Trojaco dermate ongestructureerd en ongeorganiseerd is, waardoor er een aantal problemen binnen de organisatie zijn ontstaan. In overleg met de directie van Trojaco is besloten een onderzoek uit te voeren naar een verbetering van het interne Cust proces van orderintake tot de export van de Cust pakken. Voor de organisatie heb ik een gedetailleerde procesbeschrijving geschreven die op alle afdelingen binnen het Cust proces betrekking heeft, onder andere: - Bureau Cust; - Grondstoffenmagazijn; - Patroonafdeling; - Snijzaal en dergelijke afdelingen. Het volgende rapport is het vooronderzoek van deze gedetailleerde procesbeschrijving van het interne Cust proces van Trojaco. Tot slot wil ik graag alle medewerkers van Trojaco die mij hebben geholpen tijdens het onderzoek van het Cust proces bedanken voor het tot stand komen van dit rapport. Speciale dank gaat uit naar dhr. Jordaan, dhr. Van Gils en dhr. Schretlen voor hun ondersteuning tijdens mijn afstuderen.
Mark Barské Amsterdam, november 2009
3
Inhoud VOORWOORD........................................................................................................... 2 SAMENVATTING....................................................................................................... 6 1. INLEIDING ............................................................................................................. 7 1.1. DE AANLEIDING ................................................................................................................7 1.2. PROBLEEMANALYSE .........................................................................................................7 1.3. DOELEN ...........................................................................................................................8 1.4 VOORWAARDEN ................................................................................................................8 1.5. DEELVRAGEN ...................................................................................................................8 1.6. ONDERZOEKSMETHODEN ..................................................................................................9
2. THE MAKERS...................................................................................................... 10 2.1. FILOSOFIE ......................................................................................................................10 2.2. DE GROEP......................................................................................................................11 2.3. PRODUCTIE PROCES.......................................................................................................11
3. CUSTOMIZATION................................................................................................ 12 3.1. MADE TO MEASURE SUITS ...............................................................................................13 3.2. CUST AFDELING VAN TROJACO .......................................................................................15
4. ANALYSE VAN DE HUIDIGE SITUATIE VAN HET CUST PROCES ................. 17 4.1. BUREAU CUST................................................................................................................19
4.1.1. Order aanvraag........................................................................................................... 19 4.1.2. Stof/voering .................................................................................................................. 19 4.1.3. Identificatie ................................................................................................................... 20 4.1.4. Samenvoeging ............................................................................................................ 20 4.2. PATROONAFDELING ........................................................................................................20
4.2.1. Orderbundel ................................................................................................................. 21 4.2.2. MTM systeem .............................................................................................................. 21 4.2.3. Plaatsen van patroondelen ..................................................................................... 21 4.2.4. Markers ......................................................................................................................... 21 4.3. GRONDSTOFFENMAGAZIJN..............................................................................................22
4.3.1. Stofspecificaties.......................................................................................................... 22 4.3.2. Stofvoorraad Cust ...................................................................................................... 23 4.3.3. Snijden van de stof .................................................................................................... 23 4.4. CODIFICATIEAFDELING ....................................................................................................23 4.5. ETIKETTENAFDELING ......................................................................................................24 4.6. SNIJZAAL VOOR STOFFEN EN VOERINGEN ........................................................................25
4.6.1. Snijden voering ........................................................................................................... 25 4.6.2. Voorbereiding .............................................................................................................. 25 4.6.3. Automatische snijden ................................................................................................ 25 4.6.4. Labelling........................................................................................................................ 26 4.7. SNIJZAAL FOURNITUREN .................................................................................................26
4.7.1. Snijden fournituren .................................................................................................... 26 4.7.2. Fine cutting .................................................................................................................. 27 4.7.3. Fusing ............................................................................................................................ 27 4.7.4. Borduren ....................................................................................................................... 27
4
4.8. PRODUCTIE ....................................................................................................................27
4.8.1. Assemblage mouwen ............................................................................................... 28 4.8.2. Assemblage colbert/pantalon ................................................................................. 28 4.10. EINDCONTROLE ............................................................................................................29 4.11. MAGAZIJN GEREED PRODUCT........................................................................................30 4.12 FINANCIËLE AFDELING ...................................................................................................30
5. PRODUCTIE VERBETERMETHODEN................................................................ 31 5.1. LEAN MANUFACTURING ..................................................................................................31 5.2. SIX SIGMA ......................................................................................................................32 5.3. WELKE PRODUCTIE VERBETERMETHODE IS HET GESCHIKTST VOOR TROJACO?.................33
6. PROBLEEMANALYSE ........................................................................................ 35 6.1. ORDERFORMULIER .........................................................................................................36 6.2. VOORRADEN ..................................................................................................................36 6.3. (ONNODIGE) HANDMATIGE HANDELINGEN ........................................................................36 6.4. (ONNODIGE) TRANSPORT ................................................................................................37
7. CONCLUSIE ........................................................................................................ 38 8. AANBEVELINGEN............................................................................................... 39 8.1. PLANNING ......................................................................................................................40
8.1.1. Orderformulier ............................................................................................................. 40 8.1.2. ERP systeem............................................................................................................... 41 8.2. PRODUCTIEVOORBEREIDING ...........................................................................................41
8.2.1. Patroonafdeling........................................................................................................... 42 8.2.2. Grondstoffenmagazijn .............................................................................................. 42 8.2.3. Codificatieafdeling ..................................................................................................... 44 8.2.4. Etikettenafdeling ......................................................................................................... 44 8.2.5. Snijzaal voor stoffen en voeringen ....................................................................... 44 8.2.6. Snijzaal fournituren .................................................................................................... 44 8.3. PRODUCTIE ....................................................................................................................44 8.4. EINDCONTROLE ..............................................................................................................44
9. LITERATUURVERWIJZINGEN ........................................................................... 45 10. LITERATUURLIJST ........................................................................................... 46 BIJLAGEN ............................................................................................................... 47 BIJLAGE 1: ORGANIGRAM ......................................................................................................47 BIJLAGE 2: ARTIKEL FITNET ...................................................................................................48 BIJLAGE 3: KANBANSYSTEEM ................................................................................................50
5
Samenvatting In dit onderzoeksrapport tracht de schrijver antwoord te vinden op de vraagstelling: “Wat zijn de mogelijkheden om het interne Cust proces van Trojaco te optimaliseren en te standaardiseren?” Naast de normale bulk productie heeft Trojaco ook een Cust productie. De Cust productie houdt in, dat er aan de hand van individuele specifieke wensen van de consument een pak wordt geproduceerd. Er zijn twaalf verschillende afdelingen, van Bureau Cust tot magazijn gereed product en van patroonafdeling tot de eindcontrole, binnen Trojaco die deel uit maken van het Cust proces. De huidige situatie van het interne Cust proces schetst, dat het proces ongestructureerd en ongeorganiseerd is. De interne lead-time van de order intake tot de export is gemiddeld drie weken. Uit de ervaring van Trojaco blijkt dat de lange lead-time een aantal nadelige gevolgen heeft. Binnen de organisatie wordt geconstateerd dat door de lange lead-time vele Cust orders worden gemist. Tevens heeft men dankzij de lange lead-time te maken met te hoge of lage voorraden omdat men niet snel genoeg kan reageren op de vraag van de klant. Trojaco heeft weinig zicht en controle op het Cust proces, waardoor er veel activiteiten in het Cust proces zitten die totaal geen waarde aan het maatpak toevoegen. Het Cust proces zou moeten worden verbeterd door middel van de productie verbetermethode Lean Manufacturing. Bij Lean Manufacturing worden er handelingen die geen waarde (verspillingen) toevoegen aan het proces verwijderd. Binnen het huidige Cust proces van Trojaco zijn er vier problemen die tot verspilling leiden: Het orderformulier is niet correct of onvolledig ingevuld; Er is geen goede controle op de voorraden; Er zijn (onnodige) handmatige handelingen in het Cust proces; In het huidige Cust proces komt onnodig transport voor tussen de afdelingen. Door gebruik te maken van een “2 way webpage” bij de orderverwerking zal Trojaco geen hinder meer ondervinden van niet correct en/of onvolledige orderformulieren. De implementatie van het al aangeschafte ERP systeem en het invoeren van een Kanban systeem geeft Trojaco meer zicht en controle op haar voorraden. Het invoeren van Lectra`s FitNet op de patroonafdeling zorgt er voor dat er handmatige handelingen worden geëlimineerd en het onnodige transport tussen afdelingen zal verminderd worden. Deze veranderingen hebben voor het Cust proces van Trojaco tot doel:
Het verhogen van de efficiency van het Cust proces van orderintake tot de export; Het verkorten van de interne lead-time van een Cust order van orderintake tot de export; Het verhogen van de kwaliteit van het Cust proces.
Deze algemene doelen met betrekking tot het Cust proces zijn alleen haalbaar, wanneer het Marokkaanse personeel betrokken wordt bij de veranderingen van het Cust proces. Het management van Trojaco dient het personeel een gedegen opleiding te geven, zodat het personeel meer betrokken raakt bij haar werkzaamheden.
6
1. Inleiding Trojaco is een zeer divers bedrijf in Tanger, Marokko, het produceert pakken voor mannen en vrouwen. Trojaco heeft ongeveer 1350 werknemers waarvan 95% vrouw is. Het bedrijf heeft een vlakke structuur, wat betekent dat vele medewerkers bepaalde verantwoordelijkheid hebben. Er zijn tien hoofdafdelingen waarvan `Productie de grootste afdeling is. In bijlage 1 is te zien hoe de structuur van Trojaco eruit ziet en hoe de afdelingen met elkaar verbonden zijn. Bijna alle medewerkers zijn Marokkaans en komen uit Tanger, er werkt slechts één buitenlander, een Portugees. Trojaco heeft meerdere productielijnen: Lijn één colberts; Lijn twee pantalons; Lijn drie colberts; Lijn vijf colberts; Lijn zes vesten en rokken. De doelstelling van Trojaco is om iedere dag 1200 colberts en 1200 pantalons te produceren, wat neer komt op een productie van 1200 pakken per dag. Voor lijn zes is de doelstelling om iedere dag 200 vesten te produceren. Per week zijn er ongeveer 800 pakken van de totale productie voor de CUST 1 productie. Trojaco wil een belangrijke speler zijn als leverancier/producent van hoogwaardige (maat)pakken. Dit betekent ook dat de kwaliteit van de geproduceerde pakken optimaal moet zijn en dat men inspeelt in de wensen van de klanten. Trojaco is gevestigd dichtbij de Europese markt en zodoende kan men snel reageren op de veranderende eisen/wensen van de klanten in Europa. De productiefabrieken in China of andere landen in het Verre Oosten concentreren zich vooral op de hoeveelheid van produceren en de uniformiteit, Trojaco heeft daarentegen als speerpunten kwaliteit en diversiteit.
1.1. De aanleiding Trojaco merkte dat haar productieproces van maatpakken een langere levertijd heeft dan die van haar concurrenten. Trojaco heeft weinig zicht en controle op het eigen Cust proces.
1.2. Probleemanalyse Er is op dit moment binnen Trojaco een ongestructureerd Cust proces, waardoor de interne lead-time van de orderintake tot de export gemiddeld drie weken in beslag neemt. Er zijn concurrenten in Europa en in het Verre Oosten die een kortere interne lead-time hebben, dus deze fabrieken kunnen de geproduceerde maatpakken sneller leveren aan de klanten in Europa. Hierdoor is Trojaco minder interessant voor retailers in Europa om voor hen maatpakken te laten produceren. Trojaco zou graag de geproduceerde maatpakken sneller willen leveren dan haar concurrenten. Om dit te bereiken, moet er een aantal aspecten van het Cust proces worden verbeterd en men dient die aspecten onder controle te krijgen.
1
Customized oftewel maatpakken productie.
7
Aspecten die het interne Cust proces van Trojaco vertragen zijn: Sommige informatie op het orderformulier is niet correct ingevuld; Er is veel verspilling in het interne Cust proces; De voorraden van verschillende afdelingen zijn niet goed op elkaar afgestemd.
De hoofdvraag luidt als volgt: Wat zijn de mogelijkheden om het interne Cust proces van Trojaco te optimaliseren en te standaardiseren?
1.3. Doelen Het onderzoek naar het interne Cust proces van Trojaco heeft als doel: Het verhogen van de efficiency van het Cust proces van orderintake tot de export; Het verkorten van de interne lead-time van een Cust order van orderintake tot de export; De kwaliteit van het Cust proces verhogen.
1.4 Voorwaarden De resultaten van dit onderzoek, dienen haalbaar en uitvoerbaar te zijn en moeten binnen het concept van Trojaco passen. De veranderingen zullen alleen betrekkingen hebben op het interne Cust proces (van orderintake tot de export) van Trojaco. De veranderingen zullen bijna geen betrekking hebben op het naaiproces, omdat de directie van Trojaco zo min mogelijk veranderingen in de naaizaal wil hebben.
1.5. Deelvragen
Wie zijn The Makers? Wat houdt customization in? Wat is de huidige situatie van het interne Cust proces? Welke productie verbetermethoden zijn er om een proces te optimaliseren? Waar bevinden zich de problemen binnen het interne Cust proces? Welke aanbevelingen zijn nodig om het Cust proces te optimaliseren?
Dit rapport heeft betrekking op het vooronderzoek van de methodische procesbeschrijving. Er wordt gestart met een interne analyse van het bedrijf om de lezer algemeen te informeren over het bedrijf The Makers en wat customization inhoudt. Na deze twee hoofdstukken zal in hoofdstuk vier de huidige situatie van het Cust proces worden besproken. In het vijfde hoofdstuk zal een omschrijving van een aantal productie verbetermethoden om een proces te optimaliseren worden beschreven. Hoofdstuk zes beschrijft de probleemanalyse, deze wordt uiteraard gevolgd met een afsluitende conclusie. Tot slot volgt er een aantal aanbevelingen, waarin verwezen wordt naar de gedetailleerde procesbeschrijving.
8
1.6. Onderzoeksmethoden Voor het onderzoek wordt gebruik gemaakt van desk en field research. Field research is het startpunt van het onderzoek; het hele traject van orderintake tot export van een maatpak wordt geobserveerd. De observatie wordt aangevuld met het meten van de tijden van de operaties die er voor zorgen dat er een maatpak kan worden geëxporteerd. Om nog dieper in het Cust proces te kijken, zijn er interviews afgenomen met de manager van elke afdeling die bij het Cust proces van Trojaco betrokken is. De desk research heeft betrekking op de onderwerpen als customization en made to measure suits. Tijdens de desk research is er veel gezocht naar productie verbetermethoden. Deze verbetermethoden vormen de leidraad van dit onderzoek.
9
2. The Makers Het huidige 'The Makers' is ontstaan begin jaren negentig door een samenwerking van de drie gebroeders van Gils. De naam is bekend bij iedereen die vertrouwd is met de modebusiness en het werd snel een begrip in modeland. Als één der eersten erkenden de gebroeders van Gils het belang de 'modelook' in de traditionele en klassieke herenkleding. In de late jaren zestig en zeventig werden ze geconfronteerd met de stijgende loonkosten in de Benelux. Ze kwamen tot het besef dat hun unieke positie als kwaliteits-confectiefabrikant niet lang meer houdbaar zou zijn. Een deel van de productie werd naar het buitenland overgebracht. In eerste instantie naar Malta, Griekenland, Portugal en uiteindelijk naar Marokko. Later werd ook nog een productie-unit opgestart in Mexico om de Amerikaanse markt te voorzien. De door de overheid opgelegde productiequota dwongen van Gils dit project vroegtijdig op te geven. Men trok zich terug uit de Amerikaanse markt. Begin jaren negentig werd de groep financieel gereorganiseerd en beslisten de aandeelhouders om het bedrijf ook structureel te wijzigen om beter te kunnen inspelen op de gewijzigde marktsituatie. Om sneller te kunnen anticiperen op de eisen van de klant en flexibeler te kunnen produceren werd de groep getransformeerd van een centraal geleide groep van bedrijven tot een netwerk van bedrijven. Elk van deze bedrijven is nu financieel onafhankelijk en wordt geleid door een professionele manager, die op zijn beurt rapporteert aan de aandeelhouders. Alle bedrijven van het netwerk hebben een gemeenschappelijke missie, maar hebben elk hun eigen doelstellingen en objectieven. 2 De The Makers B.V. herbergt de volledige verkooporganisatie van The Makers en is gevestigd te Breda (Nederland). Alle bedrijven van The Makers zijn winstgevend en voornamelijk gefinancierd met eigen vermogen. Aandeelhouders en management streven naar gezonde financiële verhoudingen die erop gericht zijn de continuïteit te waarborgen. Bovendien zijn alle bedrijven waar The Makers mee samen werkt 'social responsible' (alle werknemers zijn ouder dan 18 jaar). Dat maakt The Makers tot een succesvolle en betrouwbare partner. Werken met The Makers is kiezen voor betrouwbaarheid, innovatie en succes.
2.1. Filosofie The Makers is een netwerk van verschillende bedrijven die 'tailored clothing' vervaardigen op topniveau. Helder gestructureerd en vakkundig gemanaged met een duidelijke filosofie: The Makers werkt klantgericht; The Makers is flexibel in alle stappen in het productieproces; The Makers 'is' betrouwbaarheid op alle niveaus; The Makers levert full service; The Makers staat voor absolute topkwaliteit. Alle units opereren financieel en juridisch onafhankelijk van elkaar. Deze transparantie vormt de basis van het succes van de groep. 3
10
2.2. De groep De belangrijkste leden van The Makers:
TROJACO s.a. De belangrijkste productieleverancier van de groep. Een moderne productiefabriek gevestigd in Tanger (Marokko), die hoge kwaliteit garandeert in een zeer flexibele organisatie. Trojaco is ISO 9002 gecertificeerd en combineert hightech productie met semi-traditionele productiemethodes. Het ideale huwelijk van de traditionele Italiaanse kleermakerstechnieken met Duitse industriële confectiemethodes. Trojaco produceert voor een groot aantal zeer gerenommeerde merken en winkelketens.
FAPAI Europe The Makers is sinds 2005 de exclusieve distributeur van hoogwaardige kleding van dit Chinese bedrijf. The Makers heeft een innige samenwerking met Fapai voor de productie van semi- en traditioneel gemaakte kostuums en verzekert daarmee de vraag naar betaalbare en hoog kwalitatieve producten. De pasvormen en productiemethodes zijn volledig in handen van The Makers, dit om het Europese handschrift te kunnen garanderen. 4
2.3. Productie proces The Makers werkt met productiebedrijven die door jarenlange ervaring zijn geëvolueerd tot een modern industrieel productieapparaat met respect voor de traditie. The Makers produceert ook volledig 'customized orders' De productie is mogelijk; Op drie verschillende afwerkingsniveau’s: Fused; Semi-traditional; Sartorial. Op vijf verschillende productieniveaus: Cut and Make; (snijden, stikken en afpersen) Cut Make and Trim; (incl. aanlevering toebehoren) Full Business; (incl. aankoop van de stoffen) Private label; (incl. ontwerpen en stoffencollecties) Customization. (maatconfectie) Industrieel gemaakte maatconfectie is de groeimarkt van de laatste jaren. Ook hier speelt The Makers een belangrijke rol. Via een simpel businessmodel en het werken met geijkte maatseries kunnen individuele wensen van klanten worden verwerkt tot een maatkostuum. Een levertermijn van 4 weken en een speciaal geselecteerde stoffenvoorraad maken het makkelijk om in deze markt te kunnen scoren. 5
11
3. Customization De milieuveranderingen, de intensieve internationale concurrentie, de onvoorspelbare vraag van consumenten, verscheidende trends en de korte cyclus van producten(of produceren), dwingen de Europese en de Amerikaanse textiel- en kledingsindustrie om zich meer en meer op de consument te richten. De snelle reactie heeft nieuwe bedrijfsstrategieën, nieuwe verhoudingen en nieuwe procedures tot gevolg gehad, die mede bepaald worden door de consument. Onder invloed van de consument op de textielindustrie, is de textielindustrie begonnen om massa customization te expanderen. De massa customization gebruikt informatietechnologie, flexibele processen en organisatorische structuren om een brede waaier van producten en diensten te leveren die aan de specifieke behoeften van individuele consumenten, maar op een massa schaal, voldoen. 6 De moderne consumenten hebben een sterke betekenis van individualisme, gedeeltelijk wegens de overheersing van de babyboom generatie die in de jaren '60 van de vorige eeuw meerderjarig werd. De kinderen die tijdens deze tijd opgroeiden werden aangemoedigd “om voor zich zelf te denken“. Voor beter of voor slechter, neigen de consumenten nu om hun loyaliteit aan groepen of organisaties voor te leggen. De technologische en marketing ontwikkelingen hebben de ideeën van individualisme aangewakkerd. Het individualisme kenmerkt zich dat er stijging is in het aantal mensen dat voor zichzelf gaat beginnen in plaats van voor een baas gaat werken. De mens stelt z`n eigen vrijetijdsbesteding samen uit honderden verschillende opties. De vooruitgang in de marketing database staat verkopers toe om op consumenten met duidelijk omlijnde belangen te richten, die gespecialiseerde informatie over producten ontvangen waar en wanneer zij het willen. Sommige bedrijven zijn naar massa customization op weg, waarin een basisproduct of de dienst wordt gewijzigd om aan de behoeften van een individu te voldoen. 7 Tegenwoordig, kunnen de fabrieken massa producten produceren, die aan de nauwkeurige klantenspecificaties werden ontworpen. 8 De snel veranderende cultuur, de politiek en de economie van het moderne leven beïnvloeden diep het industriële milieu, vooral de industrieën van de consument, zoals textiel en kleding. De Noord-Amerikaanse en Europese textiel en kledingsindustrieën lijden aan de immense concurrentie van buitenlandse producenten. Medio de jaren '80 van de vorige eeuw, werd de invoer van textielproducten en kleding geschat op bijna 50% van de consumptie. Aangezien de meeste ingevoerde textiel met zeer lage arbeidsuitgaven wordt geproduceerd, kunnen reusachtige hoeveelheden goedkope producten in de binnenlandse markt worden geleverd. Door deze concurrentie in kosten en kwaliteit blijft het hoofdthema voor de textielfabrikanten om tijd en kosten in de leveringsketen beduidend te drukken. Om dit voor elkaar te krijgen moest de industrie zich steeds meer op de consument richten en zich concentreren op het ontwikkelen van producten die de klant vraagt. Tegenwoordig, wensen de consumenten de stijl, de pasvorm en de kleur van de kleding te personaliseren. Zij willen aangepaste producten met uitstekende kwaliteit die snel geleverd kunnen worden kopen. 9
12
De retailers beconcurreren elkaar steeds meer op de uitgebreide customization van producten door de verhoogde verwachtingen van de huidige klanten. De capaciteit om Computer-aided-design (CAD) systemen te verbinden met de systemen van de orderaanname. Het overbrengen van order details in de fabriek maakt het direct toepasbaar om de desbetreffende kledingstukken aan te passen, die gebaseerd zijn op de wensen en eisen van de klanten. Door het gebruik van massaproductie technieken zijn tegenwoordig vele bedrijven op weg naar massa custumization om aangepaste producten en/of diensten aan te bieden. Massa customization is een poging om de voordelen van de massaproductie te behouden, terwijl het verstrekken van waarde met betrekking tot aanpassing: Vanuit het standpunt van de fabrikant, wordt het product in massa geproduceerd; Vanuit het standpunt van de klant worden het product of de dienst aangepast. Het hoofdthema in customization is het verstrekken van producteigenschappen aan een product die een klant werkelijk wil in plaats van producteigenschappen die reeds zijn bepaald of producten die gemakkelijk zijn te produceren. De bouw van efficiënte customization in een proces vereist een productie, die op de unieke specificaties van een bepaalde klantenorde gebaseerd is. Deze specificaties moeten van de klant worden verkregen en omgezet worden in het productieproces. Belangrijke vragen die hierbij spelen zijn: Hoe werkt het productieproces met de omzetting naar customization? Hoe efficiënt is het productieproces? Hoe goed past de wensen van de klant bij het originele product? 10
3.1. Made to measure suits Voor de textiel en kledingindustrie werd massa customization onderzocht als concurrerende strategie. Voor de fabrikanten en de detaillisten, omvatten de voordelen aan massa customization: het verminderen van grote inventarissen; het minimaliseren van geretourneerde goederen; het verminderen van distributiekosten; de bouw van sterke klantenbinding; het identificeren van voorkeuren van de vaste klanten. Massa Customization wijst op de huidige marktvoorwaarden en de huidige tendensen. Als consumenten met gevarieerde levensstijlen, culturele banden en fysieke kenmerken steeds meer een grotere productdifferentiatie eisen, is het logisch dat de producenten of de detaillisten steeds meer de strategie willen overwegen naar massa customization. In de massa customization productieomgeving wordt de consument medeontwerper van het gevraagde product met gebruik van het vermogen van producenten om een geïndividualiseerd uniek product tot stand te brengen. Een aangepast product kan de klant tevreden stellen en kan differentiatie van massa geproduceerde invoergoederen versterken. Massa customization heeft zich zeer uitgebreid met de voortdurende ontwikkeling als het elektronisch opmeten van het menselijk lichaam, het maken van patronen door middel van single-ply cutting en productietechnologie.
13
Er zijn drie niveaus van massa customization in de kledingsindustrie gevonden: De verpersoonlijking van het product; Een voorbeeld is het wijzigen van een bestaand product; De aanpassing van de pasvorm en de aanpassing van het ontwerp; De aanpassing van het ontwerp; Computer-aided-design (CAD) en Computer-aided manufacturing ( CAM) systemen hebben de kans om het ontwerp en het productieproces van een bestaand product te veranderen. CAD-CAM systemen zijn instrumenten voor het verminderen van doorlooptijden, het verbeteren van de nauwkeurigheid van de patronen en ze brengen kledingstukken veel dichter bij de eisen en wensen van de consument. De basisfuncties van CAD systemen omvatten de manipulatie van patronen in het graderen van een basismaat tot verschillende maten en het ontwikkelen van een marker om zo economisch de patroondelen uit de (boven)stof te snijden. 11 Made to measure verwijst typisch naar kleding die van een standaard basispatroon wordt genaaid. Een op maat gemaakt kostuum is een voorbeeld van een op maat gemaakt kledingstuk. De pasvorm van een op maat gemaakt kledingstuk is superieur aan dat van een confectiekledingstuk. De reden hiervoor is, dat de confectiekledingstukken worden geconstrueerd om de definitie van de fabrikant, dat deze kledingstukken moet passen bij een gemiddelde consument, Terwijl de op maat gemaakte kledingstukken worden geconstrueerd, dat deze bij iedere individuele klant past. Om de op maat gemaakte kledingstukken te bestellen, worden eerst de (lichaams)afmetingen van een consument opgemeten aan de hand van een basis kledingstuk door een made to measure specialist in een kledingwinkel die gespecialiseerd is in maatkleding. In de productiefabriek wordt de basispatroon geselecteerd die het dichtst bij de lichaamsafmetingen van de consument komt. Dit basispatroon wordt veranderd met de afmetingen van de opgemeten consument. Het kledingstuk wordt geconstrueerd op basis van dit aangepaste patroon. De primaire voordelen voor de klant van maatkleding zijn dat de kledingstukken op het lichaam van de klant zullen worden aangepast en dat de klant de kans heeft om de stof en het model te kiezen. Men heeft ook de keuze om de voeringstof te kiezen en andere details van het pak aan te passen. Het grootste nadeel van een op maat gemaakt kledingstuk is dat de consument verscheidene weken op het leveren van het kledingstuk moet wachten. Tegenwoordig is de vraag naar maatkleding door consumenten explosief gestegen, de consument wil op z`n maatpak alleen niet zo lang wachten. Het maatpak proces, van de bestelling tot de afpassessie van het matpak in de winkel, mag van de consument tot maximaal 6 weken duren. 12
14
3.2. Cust afdeling van Trojaco De traditionele maatkleermaker is op zijn retour door de gemarcheerde nivellering. Niettemin heeft de textielindustrie een nieuw fenomeen geïntroduceerd, het op industriële wijze produceren van op maat gemaakte pakken. De markt van industriële geproduceerde maatpakken is de laatste tien jaar enorm toegenomen. Sommige grote luxe herenmerken/fabrikanten als Ermenegildo Zegna, Corneliani en Scabal hebben een made to measure programma voor mannenpakken al meer dan tien jaar geleden geïntroduceerd. Deze made to measure programma`s zijn zeer succesvol over de hele wereld. Deze merken hebben een zeer lange geschiedenis als fabrikant. Zij produceren hun eigen ontworpen kledingstukken ( pakken, colberts, pantalons) al meer dan 25 jaar in één van hun eigen productiefabrieken. Het zijn niet alleen de historische feiten die hen succesvol maken, maar ook de verzekering van kwaliteit, marktkennis, technische bekwaamheid in het maken van hoogwaardige (maat)pakken en de consistentie op lange termijn. Een concurrerend voordeel van deze merken is dat zij volledige controle over het productieproces van kostuums/pakken hebben. Trojaco is net zoals Ermenegildo Zegna, Corneliani en Scabal een fabrikant van kostuums en men controleert ook het gehele productieproces van kostuums al meer dan 25 jaar. Een aantal jaren geleden eisten sommige cliënten dat Trojaco zou beginnen met ontwikkelen van een made to measure programma voor mannenpakken. Na een lang onderzoek, begon Trojcao aan het einde van het jaar 2005 voor sommige cliënten met de introductie van een basis made to measure programma. Trojaco startte met de productie van kleine hoeveelheden maatpakken, de patronen hiervoor werden met de hand vervaardigd. Tegenwoordig wordt het vakmanschap en de traditionele vaardigheden gecombineerd met naadloze technologie en aandacht om de productie van maatpakken te professionaliseren. Trojaco gebruikt een CAD systeem voor zijn patronen. Dit systeem optimaliseert het verbruik van de stoffen en berekent hoe efficiënt de patroondelen gesneden kunnen worden zodat het doek(de bovenstof) optimaal gebruikt kan worden.
15
Figuur 1: Een voorbeeld van een Cust orderformulier
Het Nederlandse orderformulier wordt in de computer vertaald in het Frans, zodat de Marokkaanse medewerkers van Trojaco het orderformulier kunnen lezen. De cliënten van Trojaco kunnen voor customized maatpakken kiezen uit drie aspecten: Maataanpassingen van een basismodel voor colbert en pantalon; Het kiezen van modelaanpassingen voor een colbert en pantalon; Het kiezen van bovenstof, voering, kraagvilt etc.
16
4. Analyse van de huidige situatie van het Cust proces Trojaco transporteert elke zaterdag de gereed zijnde producten met verschillende vrachtwagens naar Europa. In de vrachtwagen zitten zowel confectiepakken als maatpakken. Trojaco heeft als doelstelling om maatpakken te leveren in ongeveer vier weken. Deze vier weken omvatten de tijd van het bestellen van het maatpak door de retailers tot het bezorgen van het kant en klare maatpak bij de retailers. Trojaco heeft drie verschillende trajecten voor de lead-time van customized maatpakken: Normaal traject 13 : 13-18 werkdagen Fast traject: 8-13 werkdagen (10 % van alle orders van het normale traject) Super fast traject: 5-8 werkdagen . (1% van alle orders van het normale traject)
Figuur 2: De voortgang van een Cust order.
De verkoper in een winkel waar ze maatpakken verkopen meet de klant op aan de hand van een basis pak. Hij adviseert de klant ook met de keuze van model van het colbert en pantalon. Tot slot kiest de klant de stof, voering, kraagvilt en knopen voor zijn customized maatpak. Na de maatsessie met de klant vult de verkoper de maatorder van Trojaco in en zendt deze per mail naar Trojaco. De order van de consument is nu aangekomen in Marokko en zal nu de weg af leggen door de gehele productiefabriek. Verschillende afdelingen zullen er samen rond de dertien tot achttien dagen aan werken. Wat zijn de verschillende connecties van de afdelingen met betrekking tot een Cust order:
13
Het normale traject is de basis van dit onderzoek.
17
Klant Order status
NEE
Order aanvraag
Bureau Cust
Douane papieren
Factuur Cust order
Order compleet Financiële afdeling
JA
Grondstoffenmagazijn Order on hold
Marker(s)
Grading/ marker making
Patroonafdeling
Order
Marker(s)
NEE Codificatieafdeling
Specificaties fournituren
Stofspecificaties
Stof op voorraad
Etiketten
Etikettenafdeling
Stof snijden
JA
Markers+ stof+ etiketten
Printen label
Automatisch snijden
Voorbereiden snijproces
Snijzaal stof/voering
Snijzaal Fournituren
Patroondelen Stof/voering
Productie
Patroondelen Stof/voering
Fusing
NEE Lijn 1+3
Snijden Fournituren
Patroondelen fournituren
Controle maten/stof/ voering etc.
Magazijn gereed product
Lijn 2
JA Reparatie Colbert
Pressing room
Controle workmanship Reparatie
Pantalon
Knoopsgaten/ knopen
Persen
NEE
Eindcontrole
JA Figuur 3: Flow Chart Cust proces. Alle handelingen binnen één afdeling zijn aangegeven per kleur.
18
4.1. Bureau Cust De consument wordt opgemeten door een maatspecialist in een winkel in Europa. Deze maatspecialist stuurt de maatorder per mail naar Trojaco en vanaf dat moment is de verantwoordelijkheid van de maatorder van de desbetreffende consument in handen van Trojaco. De mail komt binnen bij één van de twee account managers op bureau Cust. Bij het openen van de email begint de order te lopen:
Figuur 4: Het orderverloop op Bureau Cust. Bureau Cust heeft twee dagen de tijd voor een Cust order.
4.1.1. Order aanvraag De twee accountmanagers van Bureau Cust hebben beide een assistent die de orderverwerking verrichten. Het orderformulier(zie figuur 1) wordt uitgeprint en er wordt gecontroleerd of alle velden correct zijn ingevuld. Is dit niet het geval wordt de Cust order direct per mail terug gestuurd naar de klant.
4.1.2. Stof/voering In het voorraadsysteem wordt er gekeken of de stof en voering wel op voorraad zijn. Als deze niet aanwezig zijn, dan wordt dit doorgegeven aan de klant 14 , zodat de consument een nieuwe stof en/of voering kan kiezen.
14
De klant is de retailer en geen consument in dit onderzoeksrapport.
19
4.1.3. Identificatie Iedere Cust order krijgt een eigen identificatienummer waaruit is te herleiden, voor welke klant de order is, om welk product het gaat en in welke productielijn het desbetreffende product wordt geproduceerd. De order wordt ingevoerd in het logistieke systeem van Trojaco, waar men de volgende informatie invoert: Identificatienummer; Nummer van de klant; Stofnummer; Datum orderaanvraag; Datum van export; Krimppercentage van de stof. Iedere aparte Cust order krijgt een specifieke barcode, zodat de order te volgen is voor iedere afdeling van Trojaco. Aan het einde van het proces op iedere afdeling wordt de barcode van de order gescand
4.1.4. Samenvoeging De Cust order wordt samengevoegd met andere Cust orders in bundels van tien orders. Deze bundel bestaat meestal uit orders van dezelfde klant. De bundel wordt gemaild naar de patroonafdeling en het grondstoffen magazijn.
4.2. Patroonafdeling De patroonafdeling is totaal verantwoordelijk voor het voorbereiden en het tot stand brengen van de patronen.
Figuur 5: Het orderverloop op de patroonafdeling. De patroonafdeling heeft vier dagen de tijd voor een Cust order.
20
4.2.1. Orderbundel Op de patroonafdeling wordt het proces gestart met het uitprinten van de orderbundel. Bij de desbetreffende order wordt informatie over het model gezocht en toegevoegd aan de order: Welke pasmodel/pasvorm hoort bij de Cust order; Is het een tweedelig of driedelig maatpak; Naai instructies( benodigde operaties/machines, steektypes, etc.).
4.2.2. MTM systeem In het Made To Measure systeem( MTM systeem) 15 wordt de order opnieuw ingebracht en krijgt in dit systeem zijn eigen identiteit. Het desbetreffende pasvormnummer wordt opgezocht. Bij deze pasvorm worden de maten van het colbert en pantalon ingegeven. Ook worden de maataanpassingen van het colbert en de pantalon in de gekozen maat ingegeven. Één van de belangrijkste dingen die men ingeeft is de stofwijdte en het krimppercentage van de stof, deze twee waarden zijn van invloed op het maken van de marker. Mocht de consument gekozen hebben voor het laten borduren van een monogram in de voeringstof, dan bepaald men in het MTM systeem op welk specifiek voering patroondeel het monogram wordt geborduurd.
4.2.3. Plaatsen van patroondelen Voordat men de patroondelen gaat plaatsen om tot een goede marker 16 te komen, controleert men eerst de maten van het colbert en de pantalon en of het borduursel goed is aangegeven op het gekozen patroondeel. Het plaatsen van de patroondelen doet men in Diamino Fashion Basic van Lectra 17 . Diamino Fashion BasicMark is de interactieve marker making oplossing voor productiegerichte fashion bedrijven. Het programma is makkelijk te gebruiken en waarborgt het besparen van tijd en materiaal voor het plaatsen van de patroondelen. Voor één Cust order worden vijf verschillende markers gemaakt: Bovenstof; Voering; Plastron; Plakvlies Toile.
4.2.4. Markers Door middel van een plotter worden de markers uitgeprint op plotterpapier. Voor de Cust productie gebruikt Trojaco twee plotters. De markers voor de bovenstof en de voering worden naar het grondstoffenmagazijn getransporteerd. De markers voor het plastron, de plakvlies en het toile worden ook door een werknemer van de patroonafdeling naar de snijzaal fournituren gebracht.
15 16 17
Computerprogramma ten behoeve van Cust productie Patroondelen op één stuk stof of papier geplaatst. Leverancier van CAD/CAM systemen.
21
4.3. Grondstoffenmagazijn Trojaco heeft twee grondstoffen magazijnen: MMP I en MMP II·. In MMP I bevinden zich alleen stoffen (inclusief Cust stoffen) en in MMPII bevinden zich ook stoffen, maar in dit magazijn liggen voornamelijk fournituren ( o.a. voeringen, plastron en andere plakvlies) opgeslagen. De registratie van de Cust order speelt zich af in MMP I. Bureua Cust
Order on hold
Klant
1 Codificatie afdeling
Order Stof specificaties
2 NEE
Stof voorraad
JA 3
Patroonafdeling
Markers
Stof snijden
Etiquette
Etiquette afdeling
Customized stof
Snijzaal stof/voering
1
2
Figuur 6: Het orderverloop in het grondstoffenmagazijn. Het grondstoffenmagazijn heeft twee dagen de tijd voor een Cust order.
4.3.1. Stofspecificaties In MMP I zijn een paar medewerkers alleen werkzaam met de Cust productie, deze medewerkers worden aangestuurd door de Cust manager van MMP I. De Cust manager is verantwoordelijk voor de Cust stoffen. Bij binnenkomst van een Cust order zoekt zij naar specifieke stofinformatie, zoals: Stoftype; Compositie van de stof; Krimppercentage van de stof; Al deze informatie typt ze in het logistieke systeem bij de desbetreffende Cust order. MMP I heeft ook specifieke informatie over de gebruikte fournituren nodig. De afdeling Codificatie moet deze uitzoeken, voordat de benodigde fournituren gezocht kunnen worden in het magazijn.
22
4.3.2. Stofvoorraad Cust De Stofvoorraad van de Cust productie is gesorteerd per klant en heeft een aparte plek in MMP I. Een medewerker van Bureau Cust heeft gecontroleerd in het voorraad systeem of de stof voor de Cust order beschikbaar is. In het logistieke systeem heeft iedere rol stof een specifiek identificatienummer en er staat vermeld op welke locatie de rol is opgeborgen. In de rol stof zit een kaart waarop het klantnummer, stofnummer en locatienummer vermeld staat. Een veel voorkomend probleem is dat men de stof niet op de juiste locatie kan vinden. Wat zijn de redenen: De rol stof ligt op een andere locatie dan in het voorraadsysteem vermeldt staat; De stof is helemaal niet meer aanwezig. Bureau Cust moet de klant informeren dat de stof niet meer in Trojaco aanwezig is. Soms komt het ook voor dat de stof voldoende op voorraad is in het logistieke systeem, maar in werkelijkheid is er onvoldoende stof op voorraad om de Cust order te laten produceren. De bottleneck in het grondstoffenmagazijn is, dat het voorraadsysteem niet klopt met de werkelijke voorraad.
4.3.3. Snijden van de stof Na ontvangst van de marker wordt de benodigde lengte voor de Cust order van de stofrol afgesneden. De customized stof, marker en etiketten worden in een bundel getransporteerd naar de snijzaal voor stoffen/voeringen.
4.4. Codificatieafdeling De codificatie afdeling zoekt de codes voor de fournituren zoals kraagvilt, knopen, naaigaren en voert deze informatie bij de order in het logistieke systeem.
Grondstoffenmagazijn
Etiketten afdeling
0
Order
Specificaties fournituren
1
Figuur 7: Het orderverloop op de codificatieafdeling. De Codificatieafdeling heeft één dag de tijd voor een Cust order.
23
4.5. Etikettenafdeling Men zoekt de Cust order in het logistieke systeem en transformeert de gehele order naar het labelsysteem. Ze printen twee labels (één voor colbert en één voor pantalon) met de volgende informatie: Compositie van de stof en voering; Ordernummer; Modelnummer; De maat van het kledingstuk; Barcode.
Figuur 8: Het orderverloop op de etikettenafdeling. De etikettenafdeling heeft één dag de tijd voor een Cust order.
24
4.6. Snijzaal voor stoffen en voeringen
Figuur 9: Het orderverloop in de snijzaal voor stoffen en voeringen. De snijzaal voor stoffen en voeringen heeft samen met de snijzaal fournituren twee dagen voor een Cust order.
4.6.1. Snijden voering Trojaco heef twee snijzalen, één voor de stoffen en voeringen en een andere voor het snijden van de fournituren. In de snijzaal staan kasten met voeringstoffen. Met behulp van de marker wordt de benodigde lengte voeringstof handmatig afgesneden van de voering rol.
4.6.2. Voorbereiding De stof/voering wordt op de spreidingstafel gelegd, de stof/voering en marker worden vastgeklemd met stofklemmen. De order wordt opgezocht in de cutting computer en gecontroleerd of de juiste gegevens aanwezig zijn.
4.6.3. Automatische snijden Het grote stuk stof wordt nu door een Gerber cutting machine automatisch gesneden in patroondelen. Het automatische snijden van één Cust order duurt iets meer dan vier minuten.
25
4.6.4. Labelling Voordat men gaat labellen snijdt men bepaalde patroondelen nog een beetje bij(fine cutting). Ieder patroondeel van de stof en de voering krijgt een eigen label. Het label/stickertje heeft een bepaald nummer zodat de naaister in de naaizaal weet welk patroondeel ze moeten naaien. De patroondelen van de stof en voering worden één verdieping hoger getransporteerd zodat men er mee kan werken in de snijzaal fournituren.
4.7. Snijzaal fournituren
Figuur 10: Het orderverloop in de snijzaal fournituren. De snijzaal fournituren heeft samen met de snijzaal voor stoffen en voeringen twee dagen de tijd voor een Cust order.
4.7.1. Snijden fournituren In tegenstelling tot de stof en voering voor een Cust order worden de fournituren in bulk gesneden. Ten eerste legt men de lagen plastron, toile en andere fournituren met de juiste marker op de spreidingstafel. De patroondelen worden met een elektrische tip top gesneden, dit is voornamelijk een handmatige bewerking.
26
4.7.2. Fine cutting Gestreepte en geruite bovenstoffen moeten in de snijzaal fournituren fijn gesneden worden, deze worden op rapport gesneden. Het fine cutting is absoluut noodzakelijk, zodat de patroondelen bij het naaien van een gereed product goed in elkaar over lopen.
4.7.3. Fusing De patroondelen stof en patroondelen fournituren moeten worden samengevoegd, dit om bepaalde delen van het pak meer stevigheid te geven. Het samenvoegen gebeurt in het zogenaamde Fusing proces. De juiste patroondelen stof en fournituren worden door middel van hitte met een fusing machine samengevoegd.
4.7.4. Borduren De patroonafdeling had het juiste patroondeel voor het borduren aangegeven. De tekst wordt in de computer gevoerd, zodat de borduurmachine het automatisch op de voeringstof kan borduren. De patroondelen, voering en stof, worden nu over de verschillende productie lijnen verdeeld.
4.8. Productie
Figuur 11: Het orderverloop op de productieafdeling. De productieafdeling heeft vier dagen de tijd voor een Cust order.
27
4.8.1. Assemblage mouwen Trojaco heeft een aparte afdeling/band voor de mouwen. In deze band worden alle mouwen van elke colbert geproduceerd.
4.8.2. Assemblage colbert/pantalon De pantalon wordt in lijn 2 geassembleerd. Na de eindcontrole in de lijn is de pantalon gereed voor de pressing room. De colberts worden onverdeeld in twee lijnen: In lijn 1 worden colberts met een totaal geplakt binnenwerk gemaakt; In lijn 2 worden de semitraditionele colberts 18 gemaakt. Na ontvangst van de mouwen worden deze aan de armsgaten geassembleerd. De gereed gekomen colberts van lijn 1 en 3 worden naar de pressing room getransporteerd door middel van een hangend transportmiddel.
4.9. Pressing room
Figuur 12: Het orderverloop in de pressing room. De pressing room heeft twee dagen de tijd voor een Cust order.
In de pressing room worden de colberts en pantalons voorzien van knoopsgaten en knopen. Na deze operaties begint één van de belangrijkste operaties van het Cust proces; het in de juiste vorm persen van het colbert en de pantalon.
18
Colberts met een binnenwerk die voor 50 % is gestikt
28
4.10. Eindcontrole
Figuur 13: Het orderverloop bij de eindcontrole. De eindcontrole heeft één dag de tijd voor een Cust order.
De colberts en pantalons worden gecontroleerd op hoe het in elkaar is genaaid en is geperst. Is de kwaliteit goed dan gaat het rechtstreeks naar het magazijn gereed product. Is kwaliteit onvoldoende dan moet de productie en/of de pressing room het probleem corrigeren, naar gelang het probleem.
29
4.11. Magazijn gereed product
Figuur 14: Het orderverloop in het magazijn gereed product. Het magazijn gereed product heeft één dag de tijd voor een Cust order.
De laatste handeling in het Cust proces, voordat het maatpak de vrachtwagen in gaat is de controle van de afmetingen van het pak. De Cust medewerkers van het magazijn gereed product controleren ook of de juiste stof, voering, kraagvilt en knopen voor het maatpak zijn gebruikt. Zij er complicaties, dan wordt het Cust pak retour gestuurd naar de pressing room of de productie.
4.12 Financiële afdeling Na het tot stand komen van de Cust order, maakt de financiële afdeling de douanepapieren in orde, zodat het Cust pak geëxporteerd kan worden naar Europa. De financiële afdeling stuurt ook een factuur van de Cust order naar de klant. De klant dient deze factuur binnen dertig dagen na ontvangst van het Cust pak te betalen.
30
5. Productie verbetermethoden In wezen worstelt elk bedrijf, van wasmiddelproducent tot autofabrikant, en van logistiek dienstverlener tot ziekenhuis, met dezelfde vraag: Hoe zorg ik dat mijn bedrijfsprocessen zoveel mogelijk waarde toevoegen, in de ogen van mijn klant? Er bestaan diverse proces verbetermethoden, waarvan Lean Manufacturing, Six Sigma en Total Productive Maintenance momenteel het populairst zijn.
5.1. Lean Manufacturing De oorsprong van Lean Manufacturing ligt in Japan, bij Toyota. In de vijftiger jaren bedacht werkplaatschef Taiichi Ohno dat alleen bedrijfsprocessen die waarde creëren voor de klant, nuttig zijn. Hiermee legde hij de kiem voor het Toyota Productiesysteem. Later werd Lean Manufacturing verder ontwikkeld en gepromoot door James P. Womack en Daniel Jones van het Massachusetts Institute of Technology (MIT) in de Verenigde Staten. 19 Lean Manufacturing is een bedrijfsproces verbeteringsmethode, die net zoals de Theory of Constraints en Quick Response Manufacturing is ontwikkeld vanuit de invalshoek logistiek management. Lean Manufacturing concentreert zich op het reduceren van verspilling van tijd tijdens het productieproces. Middels een proces flowdiagram (value stream mapping) wordt in kaart gebracht welke bedrijfsprocessen waarde toevoegen aan de producten of diensten die een bedrijf levert, en welke niet. Het doel van Lean Manufacturing is vervolgens, om de ‘waardestroom’ zo groot mogelijk te maken. Hierdoor gaat de productiekwaliteit omhoog en gaan de productiekosten omlaag, wat leidt tot een verbetering van het bedrijfsresultaat. 20 Bij Lean Manufacturing worden drie hoofdcategorieën benoemd waar het aan beheersing kan ontbreken. Ze worden ook wel de drie Mu`s genoemd: 1. Muda (voorkomen van verspilling); 2. Muri ( optimale inspanning); 3. Mura (beperken afwijkingen). Muda In veel textiel confectiebedrijven komen veel verspillingen voor. Verspilling ( waste) is alles wat geen waarde toevoegt aan het product of de dienst in de ogen van de klant. Het betreft activiteiten in het proces die eigenlijk geen nut hebben voor het product of de dienst waar de klant om gevraagd heeft. Door de geconstateerde verspillingen uit het proces te verwijderen, wordt het voor een onderneming gemakkelijker om zich te concentreren op de echte waardetoevoegende activiteiten. Bij Lean Manufacturing wordt er onderscheid gemaakt tussen acht verschillende soorten verspillingen: 1. Overproductie; Meer maken en doen dan nodig is levert niets 2. Wachttijd; Wachten op materialen laat machines werkloos 3. (Onnodig) transport; Processtappen die niet op elkaar zijn afgestemd geeft bottlenecks
31
4. Gebrekkige procesinrichting; Bottlenecks die niet bekend, zichtbaar en erkend zijn 5. Voorraden: Alle voorraden dienen op een afgesproken niveau/locatie te liggen 6. Onnodige bewegingen; Geen flexibele productielijn, werknemers moeten zich onnodige bewegen om een taak te volbrengen 7. Gebrekkig en overdreven werk Gebrekkige werkprestatie van de werknemers of extra werkzaamheden die niet nodig zijn 8. Onbenutte creativiteit en capaciteit Geen gebruik maken van verborgen talenten van werknemers 21 Muri Muri houdt in dat inspanning die geleverd wordt door mens en machine optimaal moet zijn. Deze optimale inspanning moet wel beheerst zijn, overbelasting kan resulteren in onveiligheid. Bij Muri dienen de werknemers allemaal te voldoen aan een van tevoren bepaalde optimale snelheid. Deze optimale snelheid is erop gericht dat iedere werknemer zich niet overmatig inspant en er een controleerbare snelheid wordt bereikt in het productieproces. 22 Mura De spelregel die bij Mura geldt, is dat elke statische afwijking in een deelbewerking leidt tot een nog grotere afwijking in het totaalresultaat. 23
5.2. Six Sigma Six Sigma is ontstaan bij Motorola in de jaren '80 als oplossing voor problemen met productkwaliteit en klanttevredenheid. Het was min of meer een bundeling van kennis die al sinds de jaren '20 is opgedaan. Later is één van de bedenkers een consultancybedrijf begonnen en heeft hij met een partner een boek uitgegeven waarmee Six Sigma beroemd is geworden. Grote bekendheid van Six Sigma werd bereikt toen het grootschalig bij General Electric is toegepast en daar miljarden aan besparingen heeft opgeleverd over een periode van enkele jaren. Andere grote bedrijven zoals Xerox, Siemens, Microsoft, DuPont en vele anderen zagen toen de kracht van Six Sigma. 24 Het oorspronkelijke doel van Six Sigma is het verminderen van de procesvariatie en het verhogen van de kwaliteit. Six Sigma is een concept om een organisatie optimaal te laten functioneren, oftewel zo min mogelijk fouten laten maken en daardoor een hoge mate van kwaliteit te leveren
32
De methodologie van Six Sigma is het DMAIC model en bestaat uit vijf stappen: 1. Define: Het identificeren van de belangrijkste processen en (de wensen van) afnemers; 2. Measure: Het verzamelen van informatie over de huidige situatie en het meten van deze situatie; 3. Analyse: Het opsporen en identificeren van oorzaken van kwaliteitsproblemen; 4. Improve: De som van activiteiten die betrekkingen hebben op het genereren, selecteren en implementeren van oplossingen; 5. Control: Het bewaken en waarborgen van een verbeterd kwaliteitsniveau. 25 Het is een vrij compleet stappenplan met per stap een verzameling van potentieel te gebruiken tools. In sommige stappen is de methodologie vrij specifiek, maar voornamelijk de Improve-stap is veel meer vrijblijvend.
5.3. Welke productie verbetermethode is het geschiktst voor Trojaco? Methodes zoals Lean Manufacturing en Six Sigma hebben tot doel om (productie)processen te verbeteren. Welk van deze twee methodes is het geschiktst om het Cust proces van Trojaco te optimaliseren? Om deze vraag te beantwoorden, worden de overeenkomsten en de verschillen van beide methodes beschreven. Overeenkomsten: 1. De bedrijfsprocessen worden stapsgewijs verbeterd, via een cyclisch proces van meten, analyseren, verbeteren en borgen (het vastleggen van de verbetering). Dit continue verbeterproces staat bekend onder verschillende namen, waaronder Deming-cyclus (plan-do-check-act oftewel PDCA) en DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) 2. Lokale optimalisatie is taboe; het gaat om het vergroten van de waardetoevoeging. Dit wordt procesoriëntatie genoemd. 3. De stapsgewijze verbeterprojecten worden uitgevoerd door multidisciplinaire teams, waardoor afdelingsoverschrijdend samenwerken wordt gestimuleerd. De genoemde teams zijn ‘eigenaar' van ‘hun' bedrijfsproces. 4. Streven naar empowerment: Werknemers worden gestimuleerd om zelf verbeteringen aan te dragen en door te voeren. Het doel is dat werknemers zelf het verschil leren zien tussen verspilling en waardetoevoeging. Ondanks deze overeenkomsten zijn er ook duidelijke verschillen tussen Lean Manufacturing en Six Sigma. De achterliggende oorzaak daarvan is, dat deze methoden zijn ontwikkeld vanuit verschillende vakgebieden. Bij Lean is de primaire invalshoek logistiek, bij Six Sigma is de primaire invalshoek kwaliteitsmanagement. In de loop der jaren hebben de methoden zich verbreed. Hierdoor kunnen ze nu allemaal althans in theorie - worden gebruikt om elk bedrijfsproces aan te pakken. Het eindresultaat is daarbij, onafhankelijk van de invalshoek, altijd hetzelfde: minder (tussen)voorraden, snellere doorlooptijden en kwalitatief betere producten of diensten.
33
Verschillen: Lean Manufacturing Invalshoek: logistiek. Bij Lean Manufacturing worden alleen zaken die waarde toevoegen voor de klant, als nuttig beschouwd. Acht categorieën van verspilling worden daarom zoveel mogelijk verwijderd: overproductie, wachttijd, (onnodige) transport, gebrekkige procesinrichting, voorraden, onnodige bewegingen, gebrekkig en overdreven werk, onbenutte creativiteit en capaciteit. Eén van de manieren om dit te bereiken is het zoveel mogelijk stroomsgewijs en vraaggestuurd te gaan produceren, met zo min mogelijk (tussen)voorraden in de keten. Een belangrijke tool binnen Lean Manufacturing is Value Stream Mapping. Dit houdt in dat door middel van een stroomdiagram in kaart wordt gebracht welke bedrijfsprocessen waarde toevoegen, en welke niet. Focus: Lean is vooral interessant voor bedrijven die flow-gestuurd kunnen produceren of werken. Helemaal als er sprake is van veel (opeenvolgende) bewerkingsstappen in het productieproces, want dan zijn er ook veel mogelijke bronnen van verspilling! Six Sigma Invalshoek: kwaliteit. Six Sigma concentreert zich op het reduceren van de variatie in productie- en bedrijfsprocessen. Het doel is om de kans te vergoten dat een bepaald bedrijfsproces een goed product oplevert. Six Sigma verwijst letterlijk naar de (vaak utopische) kans van 99,9997 %. Focus: Six Sigma komt vooral in beeld zodra er hoge eisen worden gesteld aan de kwaliteit, of als er relatief veel uitval van producten is. Om Six Sigma te kunnen toepassen is het in elk geval noodzakelijk dat de kwaliteit van producten en/of processen meetbaar is. 26 Conclusie: Het Cust proces van Trojaco gaat vooral om logistieke problemen waar kwaliteitsproblemen uitvloeien. De focus van Six Sigma ligt voornamelijk op het verbeteren van de kwaliteit van de productieprocessen en in minder mate op logistieke verbeteringen van het proces. In het vierde hoofdstuk van dit onderzoeksrapport is de huidige situatie beschreven aan de hand van een stroomdiagram. In dit stroomdiagram kan men zien welke bedrijfsprocessen waarde toevoegen aan een Cust pak en welke bedrijfsprocessen geen waarde toevoegen en verspillingen zijn voor het Cust proces. Hieruit blijkt dat Lean Manufacturing de geschiktste productie verbetermethode is voor het Cust proces van Trojaco. Bij het Cust proces van Trojaco is voornamelijk de rol om de verspillingen(Muda) op te lossen en zal er bijna tot geen aandacht geschonken worden aan Muri en Mura.
34
6. Probleemanalyse De aanleiding van het onderzoek spits zich toe op meerderde vlakken binnen de organisatie van Trojaco. Uit de ervaring van Trojaco blijkt dat de lange lead-time een aantal nadelige gevolgen heeft. Binnen de organisatie wordt geconstateerd dat door de lange lead-time vele Cust orders worden gemist. Tevens heeft men dankzij de lange lead-time te maken met te hoge of lage voorraden omdat men niet snel genoeg kan reageren op de vraag van de klant. Bij de beschrijving van de huidige situatie van het Cust proces in het vierde hoofdstuk van dit onderzoeksrapport komt naar voren dat het Cust proces ongestructureerd en ongeorganiseerd is. Trojaco heeft weinig zicht en controle op het Cust proces, waardoor er veel activiteiten in het Cust proces zitten die totaal geen waarde aan het maatpak toevoegen. Er is dus op dit moment binnen Trojaco een ongestructureerd Cust proces, waardoor de interne lead-time van de order intake tot de export gemiddeld drie weken in beslag neemt. Er zijn concurrenten in Europa en in het Verre Oosten die een kortere interne lead-time hebben, dus deze fabrieken kunnen sneller de geproduceerde maatpakken leveren aan de klanten in Europa. Hierdoor is Trojaco minder interessant voor retailers in Europa om voor hen maatpakken te laten produceren. De directie van Trojaco wilde graag dat er onderzoek gedaan werd na de lead-time van het Cust proces. Er is de afgelopen maanden op verschillende manieren onderzoek gedaan naar problemen die zich binnen de organisatie ontwikkelen. Het onderzoek is begonnen in de fabriekshallen van Trojaco; het hele traject van orderintake tot de export van een maatpak is geobserveerd. Door deze observatie bleek dat het Cust proces van Trojaco ongestructureerd en ongeorganiseerd is. Tijdens het observatieonderzoek viel vooral op dat er onnodige en dubbele handelingen worden verricht tijdens het proces om een maatpak te produceren bij Trojaco. De constatering van de onnodige/dubbele handelingen in het Cust proces van Trojaco hield in dat er gezocht moest worden naar productie verbetermethoden, die deze onnodige handelingen kan aanpakken. Het onderzoek naar verschillende productie verbetermethoden heeft via desk research plaatsgevonden; het lezen van verschillende boeken en het doorspitten van verschillende internetpagina`s. In hoofdstuk 5 van dit onderzoeksrapport zijn de productie verbetermethoden Lean Manufacturing en Six sigma beschreven. Lean Manufacturing is de geschiktste productie verbetermethode voor het Cust proces van Trojaco. Bij Lean Manufacturing worden alleen zaken die waarde toevoegen voor de klant, als nuttig beschouwd. Alle zaken die geen waarde toevoegen aan het tot stand komen van een maatpak zijn verspillingen. Trojaco zou graag de geproduceerde maatpakken sneller willen leveren dan haar concurrenten. Om dit te bereiken, moet men de verspillingen van het Cust proces proberen reduceren en of te elimineren.
35
6.1. Orderformulier Het orderformulier is de eerste verspilling die bij het onderzoek van het Cust proces na voren komt. Het orderformulier wordt via een Excel file door de verkoper in Europa ingevuld en het orderformulier wordt verzonden naar Trojaco. Bij het openen en controleren van de Excel file door Bureau Cust constateert men vaak, dat het orderformulier niet correct of volledig is ingevuld; Bepaalde velden van het orderformulier zijn niet ingevuld; De maataanpassingen zijn niet binnen de toegestane marges; De verkeerde pasvorm is ingevuld door de verkoper van de herenmodezaak; De voorraad stof of voering staat op NUL in het Cust systeem van de detaillist, de verkoper stuurt toch het orderformulier met de stof, die niet meer op voorraad is naar Trojaco. Het niet correct en/of onvolledig invullen van het orderformulier zorgt voor tijdsverspilling op het Bureau Cust, zij moeten de order weer terug sturen naar de desbetreffende klant.
6.2. Voorraden Bij Trojaco zijn er problemen met de voorraden stof en voering. Het komt voor dat de stof in werkelijkheid niet voor handen is in het grondstoffenmagazijn, zodat men geen Cust pak kan produceren. Het grootste probleem is dus, dat het voorraadsysteem niet klopt met de werkelijke voorraad in het grondstofmagazijn. De constatering dat de stof in werkelijkheid niet aanwezig is, zorgt voor vertraging in het Cust proces van de desbetreffende Cust order(s). De Cust order wordt vanuit het grondstoffenmagazijn naar Bureau Cust gestuurd en de order komt op on hold te staan. Tenslotte krijgt de klant de informatie, dat de stof en/ of voering niet meer beschikbaar is bij Trojaco. De situatie dat de Cust order on hold staat betekend dat men bij Trojaco moet wachten om de order verder te produceren. Het wachten op een order is bij Lean Manufacturing ook weer een voorbeeld van een verspilling in het ( Cust) proces. In de subparagraaf 4.3.2 stofvoorraad Cust van dit onderzoekrapport is te lezen, dat de stof vaak niet op de juiste locatie in het grondstoffenmagazijn aanwezig is. Het niet op de juiste locatie aanwezig zijn van de stof of voering is zoals beschreven in paragraaf 5.1 bij Lean Manufacturing een verspilling.
6.3. (Onnodige) handmatige handelingen In het gehele Cust proces zijn er handelingen, die geen waarde toevoegen aan een Cust order. In het voortraject van het Cust proces worden er handelingen handmatig gedaan. Het invoeren van de order in het logistieke systeem door verschillende afdelingen wordt handmatig in de computer ingevoerd. Tijdens het observatieonderzoek van het Cust proces is er genoteerd welke informatie op de het orderformulier werd gezet en welke informatie in het logistieke systeem werd ingevoerd. Tegenwoordig kunnen de handmatige handelingen worden omgezet in automatische handelingen. Bij Lean Manufacturing zijn deze handmatige handelingen een onderdeel van de verspilling; gebrekkige procesinrichting.
36
6.4. (Onnodige) transport De afdelingen die deel uitmaken van Cust proces zitten allemaal in verschillende gebouwen of op verschillende verdiepingen in hetzelfde gebouw. Voor een snelle lead-time van een Cust order is de huidige lay-out van de fabriekshallen heel onlogisch. Deze verspreiding van afdelingen zorgt ervoor dat er veel tussentijdse transport is tussen de afdelingen. Het transport bestaat uit orderformulieren, grondstoffen, markers, halffabricaten en goederen. Het transport tussen afdelingen wordt automatisch (A) en handmatig (H) uitgevoerd.
Figuur 15: Het transport tussen de afdelingen. Iedere kleur refereert naar één fabrieksgebouw.
37
7. Conclusie Trojaco is een productiefabriek in Tanger, Marokko, het produceert zowel confectiepakken als maatpakken. Trojaco is ISO 9002 gecertificeerd en combineert hightech productie met semi-traditionele productiemethodes. De speerpunten van de organisatie zijn diversiteit en kwaliteit. De directie van Trojaco merkte, dat haar productieproces van maatpakken een langere levertijd heeft dan die van haar concurrenten. Trojaco heeft weinig zicht en controle op het eigen Cust proces. Het huidige Cust proces is ongeorganiseerd en ongestructureerd. Door de ongestructureerde organisatie van het Cust proces neemt de interne lead-time van de order intake tot de export gemiddeld drie weken in beslag. Er zijn concurrenten in Europa en in het Verre Oosten die een kortere interne lead-time hebben, dus deze fabrieken kunnen sneller de geproduceerde maatpakken leveren aan de klanten in Europa. Hierdoor is Trojaco minder interessant voor retailers in Europa om voor hen maatpakken te laten produceren. De grote vraag van Trojaco is op welke manier(en) zij haar Cust proces moet veranderen om interessanter te worden voor retailers uit Europa, zodat deze retailers hun maatpakken bij Trojaco laat produceren.
De hoofdvraag luidt als volgt: Wat zijn de mogelijkheden om het interne Cust proces van Trojaco te optimaliseren en te standaardiseren?
Om de hoofdvraag van dit onderzoek te beantwoorden is eerst de huidige situatie van het Cust proces beschreven. Uit deze beschrijving van de huidige situatie kwamen een aantal problemen aan het licht: Het orderformulier is niet correct of volledig ingevuld; Er is geen goede controle op de voorraden; Er zijn (onnodige) handmatige handelingen in het Cust proces; In het huidige Cust proces komt onnodig transport voor tussen de afdelingen. Deze problemen dienen via de productie verbetermethode Lean Manufacturing opgelost te worden. Dit betekent zoveel mogelijk verspillingen uit het Cust proces te halen, zodat alleen de activiteiten over blijven die waarde toevoegen aan de Cust order. In hoofdstuk 9 worden de aanbevelingen per afdeling gegeven, die er zorg voor kunnen dragen dat Trojaco haar interne Cust proces kan optimaliseren en kan standaardiseren.
38
8. Aanbevelingen Om op effectieve wijze te kunnen concurreren op de maatpakken markt zou Trojaco de demand chain(vraagsturende keten) moeten beheersen in plaats van de maatpakken door supply chain(aanbodgestuurde keten) te duwen, de zogenaamde ketenomkering. De demand chain is een keten die de doelstelling en wensen van de klant vertaalt in informatie waarop de toeleverancier kan reageren. Net als bij de supply chain omvat dit alle ondernemingen, zoals fabrikant, distributeur en retailer, die direct of indirect betrokken zijn bij het vervullen van de vraag of wens van de klant. In tegenstelling tot de traditionele supply chain zijn de rollen en verantwoordelijkheden van de spelers binnen de demand chain dynamisch en klantgericht. Het demand chain concept ondersteunt het beginsel van mass customization. 27 In het hedendaags leven van het individu staat de tijd centraal; op tijd eten, de kinderen op tijd naar school brengen, op tijd op het werk komen, deadlines halen. Tegenwoordig willen de consumenten de goederen die men bestelt zo snel mogelijk in huis hebben. Ook voor productiefabrieken staat de tijd centraal in de bedrijfsvoering en tijd wordt steeds meer een kritisch managementonderwerp bij grote bedrijven. Productlevenscycli zijn korter dan ooit, industriële klanten en distributeurs eisen just-in-time leveringen. Door uitgekiende lead time management kan de logistiek een belangrijke bijdrage leveren aan het op juiste tijd en de juiste plaats beschikbaar hebben van goederen en diensten. 28 Zoals beschreven is in paragraaf 1.3 zijn de doelen van het onderzoek naar het Cust proces van Trojaco: Het verhogen van de efficiency van het Cust proces van orderintake tot de export; Het verkorten van de interne lead-time van een Cust order van orderintake tot de export; Het verhogen van de kwaliteit van het Cust proces. Om deze doelen te bereiken dient men de vier grote bottlenecks van het Cust proces op te lossen door middel van Lean Manufacturing. In dit hoofdstuk is te lezen hoe Trojaco het beste de verspillingen in het Cust proces kan verwijderen, zodat de Cust proces alleen handelingen omvat die waarde toevoegt aan het maatpak. Tevens dient Trojaco na het oplossen van deze bottlenecks ook de nieuwe situatie onder controle te krijgen: Het orderformulier; De voorraad in het ERP systeem; De fysieke voorraad; De (onnodige) handelingen; Het (onnodige) transport Bij het oplossen van de bottlenecks dient een kanttekening geplaatst te worden. De verbeteringen van het Cust proces dienen samen te gaan met het opleiden van het Marokkaanse personeel van Trojaco. Het personeel zal moeten wennen aan de veranderingen en zij moeten bij deze veranderingen betrokken worden. Door de betrokkenheid van het Marokkaanse personeel bij de veranderingen van Trojaco`s Cust proces zal het personeel op de werkvloer een betere bewustwording krijgen van zijn of haar werkzaamheden. Tijdens deze training is het zeer belangrijk dat het management de verantwoordelijkheid bij het personeel legt, zodat het personeel zich belangrijk gaat voelen in het verbeteren van het Cust proces.
39
Het Cust proces van Trojaco is op dit moment niet meetbaar. Er zijn bijvoorbeeld geen cijfers bekend van de hoeveelheid orderformulieren die niet volledig en/of niet correct zijn ingevuld door de klant. In dit onderzoeksrapport kan niet worden in gegaan op cijfers, omdat deze cijfers niet beschikbaar zijn en tijdens het onderzoek niet zijn bijgehouden. De reden voor het ontbreken van de cijfers, is dat het Marokkaanse personeel haar verantwoordelijkheid wegdrukt bij negatieve gebeurtenissen op de werkvloer. Het wegdrukken van negatieve gebeurtenissen is een uiting van de Marokkaanse cultuur. Om resultaten te behalen dient Trojaco het Cust proces meetbaar te maken aan de hand van cijfers.
8.1. Planning In de demand chain komt in vergelijking met de supply chain; de aansturing aan het einde van de keten te liggen. Er wordt gereageerd op de vraag van de consument; ’the customer is leading’. Bij het tot stand komen van een maatpak begint de keten wanneer de consument een maatpak bestelt bij de maatwerkspecialist van een herenmodezaak. De order met alle wensen van de consument wordt door de maatwerkspecialist naar de productiefabriek (Trojaco) gemaild. De vier bottlenecks sijpelen door iedere afdeling van Trojaco, die te maken heeft met het voortbrengen van een Cust order.
8.1.1. Orderformulier Vanaf de ontvangst van het orderformulier is Trojaco verantwoordelijk voor de Cust order van de consument. Het orderformulier is ook de eerste bottleneck van Trojaco`s Cust proces. Op de afdeling “Bureau Cust’ komt het regelmatig voor dat de orderformulieren van de klant niet correct en/of onvolledig is ingevuld. De oplossing voor de niet correcte en niet volledige ingevulde orderformulieren is een automatisch orderformulier via een “2 way webpage”. Dit automatische orderformulier houdt in dat de klant ieder veld op het automatische orderformulier moet invullen, voordat zij naar een volgend veld kan klikken. Bij ieder in te vullen veld kan men uit bepaalde aspecten kiezen zoals: Keuze van de stof; Keuze van de kleur van de voering, kraag; Keuze van de pasvorm; Keuze van modelaanpassingen; Keuze van de maten van colbert en pantalon; Keuze van de maataanpassingen bij de gekozen maten. Alle mogelijke opties zijn van te voren ingevoerd zodat de klant bij ieder veld de gewenste keuze kan invullen door een druk op de muisknop. Ook zijn alle mogelijke opties voor een Cust order bij het automatische orderformulier gekoppeld aan de interne codes van Trojaco en worden deze via de webpage vertaald. Na het versturen van het automatische orderformulier krijgt de klant binnen 2 werkdagen een orderbevestiging terug van Trojaco, waarop te zien is dat de order verwerkt is en wanneer het maatpak geëxporteerd wordt naar Europa. De voordelen van het gebruik van een “2 way webpage zijn: Betere communicatie met de klant; Geen handmatige handelingen bij de orderverwerking op Bureau Cust en op de Codificatieafdeling; Geen vertraging van de Cust order bij de orderwerking op Bureau Cust.
40
8.1.2. ERP systeem In het voorjaar van 2008 heeft Trojaco een ERP( Enterprise Resource Planning) softwarepakket aangeschaft ter waarde van € 100.000, -. Op dit moment wordt er weinig tot niets met het ERP softwarepakket gedaan, dit betekent dat de investering van het ERP systeem niet optimaal wordt gebruikt. Wat houdt ERP in en wat heeft het voor nut voor Trojaco? ERP staat voor standaard software voor het registreren van bedrijfsgegevens. Elke afdeling binnen een bedrijf kan ermee werken. De verkoopafdeling legt er klantgegevens, offertes en verkooporders in vast, de logistieke afdelingen hun materiaalgegevens, voorraden en productieorders, en de inkoopafdeling de gegevens van toeleveranciers en inkooporders. 29 ERP heeft tot doel om de productiviteit van organisaties te maximaliseren, kosten te beheersen en optimaal te voldoen aan klantwensen. In het ERP systeem is het mogelijk om alle gegevens van Trojaco in één database te zetten, dus gegevens hoeven nooit dubbel te worden ingevoerd. Trojaco hoeft niet meer apart gebruik te maken van het voorraadsysteem en het logistieke systeem. In het ERP systeem kan men onder andere aflezen welke materialen nodig zijn voor één specifieke ( Cust) order. De voorraden status is ook zichtbaar via het ERP systeem. Het voordeel van één database is dat Trojaco sneller en efficiënter kan werken. In het Cust proces zullen de communicatielijnen korter worden tussen iedere afdeling. Dit komt doordat iedere afdeling in het ERP systeem kan zien hoe de bedrijfsprocessen lopen en wat er speelt. Het nieuwe ERP systeem zorgt dus voor verbetering van het Cust proces, dit levert tijdswinst op waardoor er groei kan plaatst vinden bij Trojaco. Doordat het Cust proces duidelijker wordt voor de verschillende afdelingen, zal men meer te weten komen over de verschillende afdelingen, waardoor een leerproces voor het Marokkaanse personeel ontstaat. Bij het implementeren van het ERP systeem moet het management van Trojaco niet vergeten om parallel met de implementatie het personeel op te leiden die met ERP systeem moet werken. Zo kan men het beste uit het ERP systeem halen.
8.2. Productievoorbereiding De productievoorbereiding is het meest tijdrovende proces binnen het Cust proces van Trojaco. Welke afdelingen maken deel uit van de productievoorbereiding? Patroonafdeling; Grondstoffenmagazijn; Codificatieafdeling; Etikettenafdeling; Snijzaal stof/ voering; Snijzaal fournituren.
41
8.2.1. Patroonafdeling In paragraaf 4.2 van dit onderzoeksrapport is beschreven dat de patroonafdeling van Trojaco bestaat uit vier verschillende bedrijfsprocessen. Trojaco zou deze vier bedrijfsprocessen kunnen vereenvoudigen met één bedrijfsproces via Lectra`s Fitnet. 30 De optimale werking van FitNet dient samen te gaan met een software programma wat tot doel heeft, het plaatsen van patronen en een software programma wat patroondelen ontwerpt. Trojaco heeft op dit moment voor het plaatsen van de patroondelen Diamino Fashion Basic van Lectra in gebruik en voor het ontwerpen van de patroondelen gebruikt Trojaco Modaris van Lectra. Het orderformulier wordt door FitNet vertaald en meteen omgezet in de Cust patroondelen en FitNet plaatst deze patroondelen automatisch, zodat er automatisch een Marker voor de stof/voering ontstaat. Deze automatische markers worden opgeslagen en de snijzaal kan deze markers opvragen via haar software van de snijmachine. De volgende handelingen kunnen door FitNet worden overgenomen van de medewerkers van de patroonafdeling: Het ontcijferen van het orderformulier; Het graderen van de patroondelen; Het plaatsen van de patroondelen. Door het gebruik van Fitnet hoeft Trojaco de marker niet meer te plotten. Het aanschaffen van Lectra`s FitNet is een dure aangelegenheid, maar voor een bedrijf dat in de demand chain werkzaam is, waar de consument leading is kan zo`n investering geen kwaad. Lecttra`s FitNet sluit goed aan bij Lean Manufacturing. Door het gebruik van FitNet zullen verspillingen geëlimineerd worden Het resultaat van het gebruik van FitNet voor het Cust proces, is dat Trojaco zich meer met de toegevoegde zaken van een Cust order bezighoudt dan in de huidige situatie van het Cust proces. De implementatie van FitNet zal verder weinig tot geen financiële gevolgen hebben voor Trojaco. Trojaco kan de investering van Lectra`s FitNet terug verdienen, doordat de interne lead-time van het Cust na mijn inziens met twee á drie dagen verkort kan worden. Wat zijn de verdere resultaten van de implementatie van Lectra`s FitNet voor Trojaco: De efficiency van het Cust proces neemt toe; De interne lead-time van een Cust order neemt af; Trojaco hoeft op de patroonafdeling minder personeel in te zetten; Minder stofverlies bij het snijden; Minder verbruik van plotterpapier; Vermindering van handmatige handelingen; Vermindering van intern transport.
8.2.2. Grondstoffenmagazijn Een probleem in het grondstoffenmagazijn is dat men de stof voor een Cust order niet kan vinden op de juiste locatie in het magazijn. Na lang zoeken komt men er achter dat de stof toevallig op een ander locatie in het magazijn is neergelegd of dat de stof fysiek niet meer bij Trojaco aanwezig is. Het zoeken naar de stof en het niet aanwezig zijn van de stof zijn bij Lean Manufacturing verspillingen. Deze verspillingen dienen opgelost te worden om het Cust proces makkelijker te laten verlopen.
30
Artikel over Fitnet in bijlage 2.
42
Kanban systeem Om te voorkomen dat stoffen en fournituren van een Cust order niet meer voorhanden zijn, is het kanban systeem een noodzakelijk middel voor Trojaco. De letterlijke vertaling van Kanban is kaart of label. Het kanban systeem is een communicatiemiddel voor de magazijnmedewerkers. Door middel van een kaart of label krijgt men een signaal dat de werkvoorraad op is en dat men nu van de reservevoorraad moet produceren. 31 Bij zo`n signaal dient Trojaco de voorraad weer volledig aan te vullen. 32 Het kanban systeem dient ook samen te gaan met het nieuwe ingevoerde ERP systeem, zodat de fysieke voorraad gelijk is met de voorraad in het nieuwe ERP systeem. Voor het slagen van het Kanban systeem in het grondstoffenmagazijn is het belangrijk dat de magazijnmedewerkers goed worden opgeleid. De magazijnmedewerkers moeten het nut van hun werk in zien. Voor een Cust order is het handig dat alle materialen die voor de Cust order nodig zijn, door de magazijnmedewerkers worden verzameld in een speciale bak voor die desbetreffende Cust order. Zo krijgen zij routine in de werkzaamheden en daarbij hebben de medewerkers van de snijzalen en productie ook direct al het materiaal van de Cust order voor handen. Dit betekent dat de benodigde bulk voorraad fournituren voor de Cust productie opgeslagen dient te worden in het grondstoffenmagazijn. In dit magazijn zijn ook de Cust stoffen opgeslagen. In het opleidingstraject wordt natuurlijk ook meegnomen dat de stoffen op de juiste locatie moeten liggen, zodat dat het tijd bespaard voor de magazijnmedewerkers. Het grondstoffenmagazijn van Trojaco zou van een “zoek” magazijn naar een “pak” magazijn moeten gaan:
Figuur 16: Een voorbeeld van hoe magazijn een “pak” magazijn kan worden.
32
Zie bijlage 3 voor en voorbeeld van een Kanban systeem
43
8.2.3. Codificatieafdeling De handelingen die op deze afdeling in de huidige situatie worden gedaan, zijn niet meer nodig met de invoering van het automatische orderformulier via een 2 way webpage en de implementatie van het nieuwe ERP systeem.
8.2.4. Etikettenafdeling Het nieuwe ERP systeem heeft ook een etikettenfunctie, zodat er etiketten mee geprint kunnen worden. Alle informatie die op het label moet staan, die staat in het ERP systeem bij de desbetreffende Cust order.
8.2.5. Snijzaal voor stoffen en voeringen Het Fitnet programma heeft natuurlijk ook invloed op de handelingen in de snijzaal. Het personeel van de snijzaal kan de marker voor de Cust order direct vinden in de software van de snijmachine. Zodoende hoeft men niet meer de papierenmarker op de bovenstof en de voering te leggen.
8.2.6. Snijzaal fournituren In tegenstelling tot het huidige Cust proces worden de fournituren voor de Cust order al in het grondstoffenmagazijn verzameld en in een speciale bak gedaan. In de snijzaal hoeven de fournituren alleen maar in patroondelen gesneden te worden, zodat ze daarna gebruikt kunnen worden voor het fusing proces. De fournituren voor de Cust order worden nu apart gesneden van de fournituren voor bulk productie. Dit heeft als voordeel, dat de medewerkers een goed onderscheid kunnen maken tussen een Cust order en een Bulk order. Dit verhoogt weer de kwaliteit van het Cust proces.
8.3. Productie Onder de productie vallen de afdelingen: Productie en Pressing room. Trojaco probeert de kwaliteit van de productie van de Cust pakken zo hoog mogelijk te houden. Trojaco zou deze kwaliteit van haar pakken kunnen verhogen door middel van het samenvoegen in één gebouw van de mouwenband met de productielijnen voor de colberts( lijn 1 en lijn 3). Dit heeft tot resultaat dat de medewerkers van de mouwenband een directere communicatie hebben met de productielijnen van de colberts. Op deze manier wordt de kwaliteit van het Cust pak verbeterd. Het handmatige transport tussen de mouwenband en de productielijnen voor colberts wordt zodoende ook geëlimineerd.
8.4. Eindcontrole Bij de eindcontrole zouden de kwaliteitscontroleurs niet alleen het naaiproces moeten controleren, maar ook de controle van de afmetingen van het pak en de controle van de gekozen stof, voering, kraagvilt en knopen. Mocht er bij de eindcontrole iets niet goed zijn aan het Cust pak, dan kan het meteen weer terug in de productielijn om herstelt te worden. De kwaliteit van het Cust proces zal toenemen, omdat de eindcontrole direct na het productieproces zit.
44
9. Literatuurverwijzingen 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 31.
www.the-makers.nl www.the-makers.nl www.the-makers.nl www.the-makers.nl (Bae, J., May-Plumlee, T. ) (Solomon, M., Rabolt, N., Hoofdstuk 8) (Daft, R., Hoofdstuk 6) (Bae, J., May-Plumlee, T. ) (Alter, S., Hoofdstuk 6) (Bae, J., May-Plumlee, T. ) http://en.wikipedia.org/wiki/Made_to_measure (Visser, H., van Goor, A., Hoofdstuk 9) www.procesverbeteren.nl (Visser, H., van Goor, A., Hoofdstuk 9) (Visser, H., van Goor, A., Hoofdstuk 9) (Visser, H., van Goor, A., Hoofdstuk 9) http://www.logistiek.nl/dossierartikelen/id880-Wat_is_Six_Sigma.html (Visser, H., van Goor, A., Hoofdstuk 9) http://www.logistiek.nl/dossierartikelen/id11371 Hoe_te_kiezen_tussen_Lean,_Six_Sigma_en_TPM.html (Visser, H., van Goor, A., Hoofdstuk 2) (Visser, H., van Goor, A., Hoofdstuk 1) http://www.logistiek.nl/dossierartikelen/id83-Wat_is_ERP.html (Lean Enterprise Institute, Hoofdstuk 3)
45
10. Literatuurlijst Boeken:
Solomon, M., Rabolt, N., 2004, Consumer Behaviour In Fashion, Pearson Education, Inc, Upper Saddle River, New jersey Daft, R, 2001, Organization Theory and design, South-Western college Publishing, Cincinnati Alter,S, 2002, Information systems. The foundation of E-business, Pearson Education, Inc, Upper Saddle River, New jersey Visser, H., van Goor, A., 2008, Werken met logistiek. Op weg naar supply chain management, Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten, The Netherlands Lean Enterprise Institute, Lean Lexicon: a graphical glossary for Lean Thinkers, Cambridge, Ma, USA, One Cambridge Center, 2006
Artikelen:
Bae, J., May-Plumlee, T., 2005, Customer focused textile and apparel manufacturing systems: Toward an effective E-commerce model, JTATM, Journal of Textile and Apparel Technology and Management, Volume 4, Issue 4 Lectra, 2008, FitNet Fashion, Lectra
PowerPoint presentaties:
McKinsey & Company, Kaizen Event Workshop, August 2003 Solectron, Lean Basics Part II: Functional Excellence, February 2004 Solectron, Supervisors and Line Staff Training Package, November 2003 Trojaco, Six Sigma: Lean Objective, January 2008
Websites:
www.the-makers.nl www.wikipedia.org www.lean.org www.lectra.com www.procesverbeteren.nl www.logistiek.nl
46
Bijlagen Bijlage 1: Organigram
Figuur 17: Organigram jaar 2009 van Trojaco.
47
Bijlage 2: Artikel Fitnet FitNet The heart of the customization process The concept of mass customization is much more than a simple marketing concept or a way of organizing production. It is a business model specifically suited to the needs of consumers, as well as, what has proved to be a powerful method of projecting a brand image. Lectra FitNet is a way for businesses to provide their customers with new customized services and to increase efficiency even more. Lectra FitNet forms part of the global solutions concept from point-of-sale to the cut piece. Lectra FitNet offers an extensive choice of styles and fabrics, in multiple combinations. The customer chooses a style that perfectly matches his or her requirements and tastes. The order is taken and directly input into the system while in the store and then sent via the internet to the production site so that the style and its components are adapted to the customer's measurements and selections, and the pieces for cutting can be produced automatically.
Figuur 18: Print screen van de software FitNet
48
Online stores with Lectra FitNet Server The Lectra FitNet server is a highly flexible tool that allows each company to create its own collection presentation material. The server can easily be adapted depending upon whether the aim is to present at each point-of-sale, and in every country. In addition, the server makes it possible for each point-ofsale location to browse all of the available styles and to complete an order that will be sent in a matter of seconds to the production site. Selection of styles, fabrics and customer design for immediate garment customization With Lectra FitNet, customers at the point-of-sale can view the available materials for their particular style onscreen. They can then create combinations of materials, colors and prints to design the style of their choice. The eventual style can be chosen either from complete styles, or from components, or finally by defining or supplying other features as accessories (buttons or monogram). Customer measurements are introduced either from a measurements scale (chest size, waist size, etc.), or by analysing the alterations to be made from an existing style in the store. This stage takes into account all of the customer's specific physical features or requirements (e.g. greater flexibility around the watch wrist, etc.). Instantaneous and automatic order completion Once the order has been entered, Modaris automatically produces the customized style without any input by a pattern designer. The marker making for the style pieces, whether on plain or patterned fabric, is then done automatically by Diamino Expert. No conversion is required, and the marker is ready to be cut quickly by the TopSpin automated cutting system. The entire process is very quick: once the order is entered, pattern design and marker making are completed in a few minutes, and production can then start. Production occurs on a just-in-time basis using TopSpin’s ultra-fast cutting technology. The quality of the finished product is guaranteed and delivery times are reduced to a minimum.
Preparation of styles or components in Modaris FitNet for fast customization On the production site, the Modaris module Modaris FitNet, which has all the advantages of Modaris in terms of organization, utilization, performance, simplicity and reliability, is used to prepare the styles for customization. Using Modaris Expert further enhances Modaris FitNet performance: all derived pieces (linings, heat sealing, etc.) are then automatically adapted from the main fabric. In this way, any garment can be customized in a few minutes to match the customer's requirements, which provides extended choice at the point-of-sale. Modaris FitNet is highly flexible and easy to integrate since the same tool, Modaris, is used both for mass production and for custom production.
49
Bijlage 3: Kanban systeem
Figuur 19: Een bak met knopen, de roze kaart is het signaal(Kanban) dat er nieuwe knopen besteld moet worden.
50
