Karriermenedzsment a British American Tobacco Hungary-nél. Arrogáns tinédzser vagy érett felnõtt?

BUDAPESTI CORVINUS EGYETEM  GAZDÁLKODÁSTUDOMÁNYI KAR  VEZETÉSI ÉS SZERVEZÉSI INTÉZET

1093 Budapest, Fõvám tér 8. Levélcím: 1828 Budapest 5. Pf. 489. Telefon/Telefax: (36-1) 218-8040

Karriermenedzsment a British American Tobacco Hungary-nél „Arrogáns tinédzser vagy érett felnõtt?” 2003 közepén, egy forró nyári napon John Paterson, a British American Tobacco Hungary (továbbiakban: BAT) ügyvezetõ igazgatója a cég budaörsi központjában lévõ üvegfalú irodájában ült. Pontosabban folyamatosan ingázott az íróasztala és a szoba sarkában elhelyezkedõ számítógép-állvány között. A laptop képernyõjén éppen készülõ prezentációjának grafikonjai voltak láthatóak, az asztalt pedig különbözõ jelentések, papírlapok és egy hatalmas mûanyag golyókból és pálcikákból összerakott gömb foglalta el. A gömböt néha kézbe vette és miközben fel-alá sétálgatott, hol kézilabda méretûre nyomta össze a szerkezetet, hol pedig strandlabdányira nyitotta szét. Akik közelebbrõl ismerték, úgy tudták, ez a gömb jelképezte számára az emberi képzelet határtalan lehetõségeit, de egyúttal a külsõ körülmények változékonyságát is… A négyemeletes, modern lakótelepre emlékeztetõ budaörsi központban a közelmúltban jelentõs szervezeti változások voltak - a cég az utóbbi néhány évben gyorsan növekedett. Ezzel együtt járt, hogy az emberek gyorsan változatták a pozíciójukat - majdnem minden területen gyorsan elõre lehetett jutni, különösen igaz volt ez a már jó néhány éve különleges kiválasztási eljárások keretében bekerülõ traineekre. Az utóbbi idõben azonban egyre inkább tapinthatóvá vált valamiféle elégedetlenség, elsõsorban a fiatalabbak között. Néha az is elõfordult, hogy egy-egy középkorú kulcsvezetõ hagyta el a céget, de John Paterson ezt inkább annak tudta be, hogy a szervezetet akkor már jó néhány éve afféle „menedzser akadémiának” tekintették a fejvadászok. Vajon az elégedetlenség abból fakad, hogy a fiatalok elõdeik mintájára szeretnének hasonlóan gyors karriereket befutni, ám erre mostanában már kevesebb a lehetõségük? Talán a gyors elõrejutás túlságosan is részévé vált a „pszichológiai szerzõdésüknek”, hiszen eleve ilyen hozzáállású dolgozókat szerzõdtetett a vállalat? Vagy éppen azok motivációja hagyott hirtelen alább, akik viszonylag fiatalon elérték amit akartak, és az újabb csúcsok egyelõre még túlságosan távolinak tûnnek? Az elmúlt évek felfokozott mûködése és a viszonylag kevés tapasztalattal bíró vezetõk miatt persze sok napi probléma, és feszültség halmozódott fel az emberekben. A megfeszített (és olykor feleslegesnek ítélt) munkavégzés miatt az emberek túlterheltek voltak, ráadásul a rengeteg erõfeszítés ellenére nem látszottak azok a nyilvánvaló sikerek, amelyek az elmúlt idõszakokban lendületet adtak a további feladatok megoldásában. Vajon a viszonylag fiatal vezetõk képesek mindezt érzelmileg is megfelelõen kezelni? Ilyen és ehhez hasonló jártak John fejében, miközben azokat az információkat rendezgette, amelyeket a kérdéssel kapcsolatban az elmúlt hetekben összegyûjtött. Nem aggódott, hiszen a megoldás kulcsát már megtalálta. Dilemmáit sikerült egy egész szervezetre vonatkozó képben Copyright © 2004 Budapesti Corvinus Egyetem, Vezetési és Szervezési Intézet Az esetet dr. Takács Sándor egyetemi docens készítette órai viták céljából, semmint bizonyos vezetõi helyzetek hatékony vagy nem hatékony kezelésének bemutatására. Minden jog fenntartva. Az anyag egészben vagy részletekben történõ sokszorosítása, elektronikus eszközök segítségével való tárolása vagy bármilyen formában és eszközzel való átvitele csak a BCE Vezetési és Szervezési Intézetének engedélyével lehetséges.

Karriermenedzsment a British American Tobacco Hungary-nél

összesûrítenie. Talán két serdülõkorban lévõ gyermekére gondolt, amikor a prezentáció mottójának a következõ kérdést választotta: arrogáns tinédzser vagy érett felnõtt?

A cég rövid ismertetése és hazai története A British American Tobacco a világ „legnemzetközibb” dohányvállalata - a Földön minden hatodik eladott cigaretta a British American Tobacco terméke. 180 országban folytat aktív üzleti tevékenységet, körülbelül 16%-os világpiaci részesedéssel rendelkezik, 68 országban piacvezetõ, termékskálája több mint 320 különbözõ márkát tartalmaz, 47 ország 58 gyárában termel és a világon csaknem 100 000 embert foglalkoztat.1 A vállalatcsoport összesen mintegy 13 milliárd fontnak megfelelõ összeggel gazdagítja az államkasszákat a jövedéki és más adók révén, amely jóval felülmúlja a csoport adózott eredményének tízszeresét. A BAT 1992-ben telepedett meg Magyarországon, az akkori Pécsi Dohánygyár megvásárlásával. A gyártás azóta is Pécsett történik, nagyrészt hazai alapanyagból. A marketing és értékesítés irányítása kezdetben Budapestrõl történt, 1996-ban a cég Budaörsre helyezte az egyik központját: a marketing és az értékesítés mellett itt kaptak helyet az egyéb központi funkciók, az IT, a HR és a PR. Míg a gyártásban jelentõs létszámcsökkentést hajtott végre a vállalat (3000-rõl 600 fõre csökkent) addig az irodai dolgozók létszáma az 1996-os 60 fõrõl mára 150-re emelkedett. A növekedés során a családias hangulatú budaörsi épületben kétévente foglalt el újabb „lépcsõházakat” a cég. A BAT a korábbi évtizedekbõl komoly piaci versenypozíciókat örökölt (illetve vásárolt), pl. az akkoriban 60% körüli piacrésszel rendelkezõ hazai Sopianae-t. Elsõ vezérigazgatója Mark Jennings 1992-96 között vezette a magyarországi leányvállalatot. Az alapvetõen mérnöki szemléletû igazgató elsõsorban a hatékony szervezeti keretek kialakítására koncentrált. Ez alatt az idõszak alatt az értékesítés lassan visszaesett: elõbb az értékben, késõbb már a volumenben mért részesedés is csökkenni kezdett. Részben erre a kihívásra válaszul a második ügyvezetõ igazgató, David Grime már stratégiai és marketinges háttérrel érkezett és 97 elejétõl 2000 közepéig vezette a céget. Alapvetõ erõfeszítései a márkák (Szofi, Lucky Strike, Kent, Pall Mall, Vogue) megerõsítésére, újrapozícionálására és a brand ill. trade marketing szervezet kiépítésére irányultak. Szintén hozzá köthetõ a speciális HORECA nevû szervezeti egység kialakítása is, amely a szállodákkal, éttermekkel és kávézókkal (HOtels, REstaurants, CAfes) történõ kapcsolattartást tûzte ki céljául. Ez alatt az idõszak alatt sikerült megállítani a Szofi részesedésének csökkenését, sõt a csökkenést lassú növekedésbe sikerült átfordítani – ezzel a vállalatnak sikerült megtartani a volumenbeli piacvezetõ szerepét. (1. melléklet: piaci részesedési adatok). Mindezek ellenére a 37%-os

1

2003-as adatok.

2


árbevételben mért piaci részesedést a nagy rivális Phillip Morris egyre jobban megközelítette, sõt voltak olyan hónapok, amikor meg is elõzte a British American Tobacco Hungaryt. A háttérben –az utólagos értékelések szerint – a prémium árfekvésû márkák gyengébb szereplése; a nem elég szoros eladói kapcsolatok és a lassú reakcióidejû elosztási rendszer álltak. Az igazán radikális változtatások azonban 2001 közepén kezdõdtek, a harmadik ügyvezetõ igazgató, a skót származású John Paterson által bevezetett Direct Store Delivery (DSD) rendszernek köszönhetõen. John 2001 tavaszán érkezett a céghez, azzal a küldetéssel, hogy lényegileg formálja újra a szervezet vállalati kultúráját. Hallomásból ismerte a magyar vezetõk mentalitását és úgy találta, a magyar vezetõk - valószínûleg az önbizalom hiányából eredõen hajlamosak elfogadni a kialakult helyzetet. A felsõ vezetésben végrehajtott személyi változások mellett intenzív belsõ kommunikációt és szervezeti változásokat kezdeményezett. Korántsem csupán szimbolikus gesztusként, a hagyományos irodákból álló épületet egylégterûvé alakította („a falak leomlanak”), és ahol ezt technikai okoknál fogva nem volt megoldható, ott üveget használt. Mindemellett rendkívül nagy hangsúlyt fektetett az egyetemekkel fennálló kapcsolatokra és az onnan frissen kilépõ, tehetséges fiatal munkavállalók megszerzésére, ahogy a fiatal belsõ vezetõi utánpótlás kinevelésére is.

Üzleti helyzet, aktuális kihívások A kultúraváltás az EU csatlakozás elõtti idõszakban nemcsak a szervezet belsõ mûködésében, de a külsõ környezetben is kritikus fontosságúvá vált. A reklámtörvény változása 2001 végétõl fokozott kihívásokat támasztott az iparággal szemben; a különbözõ dohányzásellenes szervezetek tevékenysége miatt pedig egyre komolyabb és nyitottabb társadalmi párbeszédre volt szükség. Mindez szervezetileg a márka marketing és a vállalati kapcsolatok (PR) terület fokozottabb együttmûködését igényelte. A brand marketing vezetõje mindezt így fogalmazta meg: „Mi akkor is felelõsségteljesek vagyunk, ha a versenytársak nem követnek bennünket – ez az alapelv a cég kultúrájának a részévé kell, hogy váljon. A felelõs vállalati magatartás hosszú távú érdekünk, hiszen ha különbözõ érdekcsoportok számára nyilvánvalóvá válik, hogy a BAT nemcsak a kormányzati szervek felé mutat felelõsséget, a mérsékelt dohányzásellenes szervezetek is bennünk látják majd a kompetens tárgyalópartnert. Ez egy fontos lépés ahhoz, hogy hosszú távon megmaradhassunk.” A kiszámíthatatlan kormányzati lépések nem könnyítették meg az alkalmazkodást: az elmúlt három év adóemelései következtében a dohánytermékek fogyasztói ára átlagosan a duplájára nõtt. Nehéz lenne említeni még egy olyan kiskereskedelmi forgalomban kapható terméket, amely hasonló drasztikus dráguláson esett át. A nehézségek ellenére a BAT igen jól állta a sarat: a versenytársakhoz mért piaci mutatók alapján 2002 végére értékben mérve is piacvezetõ pozícióra tett szert. Ezeket az eredményeket a „license to operate” jegyében érte el: „Mivel a versenyszektorban mûködünk, természetes, hogy eredményeinket nap, mint nap figyelemmel kísérjük - rendkívül fontos azonban, hogy az iparág vagy a BAT közép-, és hosszútávú érdekeit mindenkor a rövidtávú érdekek elé helyezzük.

3


Emberi erõforrás menedzsment a British American Tobacco Hungarynál Az iparág ellentmondásos megítélése ellenére a vállalat egyike a magyar munkaerõpiac legsikeresebb foglalkoztatóinak. Az évente rendszeresen megrendezésre kerülõ „Legjobb Munkahely” felmérésen a British American Tobacco Hungary az egyetlen vállalat, amely egymás után három alkalommal is az elsõ tíz között végzett - 2002-ben például a második helyezést érte el. A 2003 végén készült Humán Tükör felmérés (amely a felsõ és középvezetõk véleményén alapult) szintén az elsõ három legerõsebb HR gyakorlattal és legjobban kiépített HR kompetenciákkal rendelkezõ cég közé sorolta a vállalatot. Amikor a sikerek titkáról kérdeztük a HR-es teamet, elsõként azt emelték ki, hogy a karrierfolyamatok átláthatóak és a teljesítmény-menedzsment is jól mûködik. A célokat írásban tûzik ki, és a vezetõk önfejlesztési célból, önkéntesen veszik igénybe a néhány éve bevezetett 360 fokos visszajelzést. (A vállalat karrierfejlesztési alapelveit lásd a 2. mellékletben). Szintén sikertényezõnek tekinthetõ a 7 éve indult „We Challenge You – The Challange Initiative” menedzsment trainee program, amelynek során a résztvevõk nemcsak a vállalattal ismerkednek meg, de aktív szereplõivé is vállnak a vállalat mindennapi életének. A „We Challange You” Initiative a vállalat minden fõbb területére (marketing, pénzügy, emberi erõforrás menedzsment, termelés, dohánylevél osztály, PR (CORA), kutatás és fejlesztés, információ technológia) várja a jelentkezõket. A program tulajdonképpen egy 2 éves rotációs alapú képzés, amelynek során minden évben 10-12 egyetemista csatlakozik a céghez. A program keretében jelenleg már 35-en töltenek be különféle vezetõi pozíciókat, közülük 15-en közép- és felsõvezetõi feladatokat látnak el. A kitûnõ eredményeket mi sem igazolja jobban, mint, hogy a British American Tobacco Hungary viszonylagosan kis mérete ellenére is több mint 30 vezetõ dolgozott külföldön, és - többek között a BAT Russia és a BAT Mexico igazgatótanácsában - jelenleg is 12 magyar vezetõ erõsíti a BAT különbözõ érdekeltségeit. Ez a tény akkor tehet szert igazán nagy jelentõségre, ha figyelembe vesszük, hogy mind a BAT Russia, mind pedig a BAT Mexico a vállalatcsoport 10 legnagyobb árbevétellel rendelkezõ cége között szerepel. Annak érdekében, hogy a legmegfelelõbb embereket tudják alkalmazni és megtartani, a vállalat nem csupán a hagyományos emberi erõforrás menedzsment eszközöket kívánja bevetni, de minden téren igyekszik a legtöbbet nyújtani alkalmazottainak. A vállalat mindent megtesz, hogy alkalmazottai a saját területük magabiztos szakemberei legyenek, mert úgy vélik, ezáltal a márka és maga a vállalat is fejlõdik. A British American Tobacco Hungary a fizetések és juttatások tekintetében a többi multinacionális FMCG céghez képest igyekszik magát a felsõ kvartilisbe, kulcspozíciók esetében pedig a felsõ decilisbe pozícionálni, és ezt az elvet már a friss diplomásokkal kapcsolatban is érvényesítik. A magas fizetések nem csupán a pozíció függvényei, hanem a jutalmazási rendszer következményei is. Az alapfizetés mellett kétszintû jutalom-rendszer is mûködik, amely a vállalati, illetve a csoportteljesítményt, valamint az egyéni teljesítményt egyaránt figyelembe veszi.

4


A javadalmazás azonban nem az egyetlen módja a teljesítmény elismerésének. A BAT, alkalmazottainak kellemes és biztonságos munkakörnyezetet és körülményeket biztosít. Az egy légterû, közös irodahelységek a csapathoz tartozás és az együttmûködés elõsegítõi. A BAT lehetõvé teszi a legjobb dolgozók nemzetközi munkavállalását, ezáltal elõsegíti a tudás hatékony áramlását a vállalaton belül. Egy másik kezdeményezés, a regionális vagy akár globális „excellence center”-ek létrehozása szintén a nemzetközi szintû tudásmegosztást segíti, ugyanakkor fejlõdési és karrierlehetõséget biztosít a munkavállalók számára. A HR vezetõ elmondása alapján a siker hátterében a helyesen kialakított rendszerek mellett a belsõ ügyfelekre (elsõsorban a közép-, és felsõvezetõkre) orientált HR szervezet (specialisták és ún. HR interfacek) és a cég emberi erõforrásokhoz való hozzáállása húzódik meg. Az üzleti siker érdekében felállított 5 imperatíva (alapvetõ teljesítmény-terület) között a fogyasztókkal, partnerekkel fenntartandó jó kapcsolat és a társadalmi párbeszéd elõmozdítása mellett az emberekre fordított figyelem (és ezzel együtt természetesen a rájuk fordítható erõforrások) is szerepelnek. A karriermenedzsment rendszer egy alkalmazott nézõpontjából A karriermenedzsment folyamata nemzetközileg szabályozott, egységes alapelvek szerint mûködik. A világon számos országában mûködõ British American Tobacco leányvállalatoknak koordináltan kell erõforrás-igényeiket és kapacitásaikat tervezniük és menedzselniük, hisz csak így tudják az egyéni és a szervezeti igényeket összehangolni. Az egyik BAT alkalmazott így írta le a karrierfejlesztés folyamatát: „Az adataimat a HR rendszerben tárolják, így a fõnököm tisztában van a céljaimmal, képességeimmel és karrier-elképzeléseimmel. A vállalati fejlesztési megbeszélésen (CDM, career development meeting) ezeket igyekszünk összhangba hozni az osztályon belüli lehetõségekkel, de más osztályok is felajánlhatnak nyitott pozíciókat. Ezek a megbeszélések nem túl hosszúak, egyénenként 5-10 perc alatt az összes lényeges kérdést átbeszéljük. Általában azt tisztázzuk, hogy a képességek és a lehetõségek függvényében. milyen irányban képzelhetõ el a további fejlõdés, és ehhez milyen tapasztalatokat kell szerezni. A CDM-en dõl el, hogy a négy kategória közül ki mit kap. A négy szint: az unsatisfactory: nem alkalmas; a lister: több lehet benne, mint a jelenlegi szintje ; a proving stager: akinek még bizonyítania kell abban a pozícióban, ahol van; és az achiever, aki erre a posztra termett, de esetlegesen még tovább léphet egy szintet. Mindaz, ami a meetingen történt aztán bekerül a MYDAS-ba (a BAT intranetes HR nyilvántartási rendszere). Mindenkinek van jelszava és saját dokumentumait évekre visszamenõleg meg tudja nézni: a saját célkitûzéseket, a személyes adatokat (pl. szeretnék-e külföldön dolgozni, és milyen feltételekkel), a CDM meeting eredményeit, a saját fejlesztési tervet. Ha új elképzeléseid vannak, akkor természetesen ezeket lehet módosítani, sõt érdemes is idõrõl idõre átnézni. Például, ha elvégzel egy MBA-t, akkor jelezni kell a HR-nek, mert ezt csak õk tudják módosítani az adatbázisban. Rendszeresen érdemes a fõnökkel egy PCD (Pathways to Continuos Development) megbeszélést kezdeményezni, ahogy változnak a feltételek. Legalábbis itt az IT-n ezt komolyan vesszük, szerintem így kell mûködnie.

5


„Elõször minden top team tag megtartja a saját területén belül a CDM értékelõ megbeszéléseket. Jelen van a HR-es és az a fõnök, akinek az embereirõl szó van. Ez a meeting nem sokkal a PA (teljesítményértékelés) után van, a PA év elején, a CDM kb. márciusban. Az OPCO (Operating company) CDM-en már csak az igazgatók vannak jelen és fõleg a listereket hagyják jóvá, illetve támpontokat adnak az egyéni visszajelzéshez, a PCD-hez. Külön foglalkoznak azokkal, akiknek a potential rating-je unsatisfactory (általában a PA-juk sem sokkal jobb, bár lehet, hogy azzal még nincs baj). Az egész folyamat elején a HR igazgató tart egy prezentációt, ahol bemutatja azokat az adatokat, amelyek a jelenlegi helyzet értékelésérõl szólnak, illetve felvázolja a szerinte kívánatos jövõbeli helyzetképet és ismerteti azokat a lépéseket, amelyekre szerinte szükség van.”

Human resource flow helyzetkép A sikerek ellenére a 2002 végén elvégzett belsõ alkalmazotti elégedettség felmérés, a „Your Voice”, amit 3 évente végez a vállalat, újabb gondolkodást indított el. Az összesített eredmény a korábbi évekhez hasonlóan most is igen jó volt, ugyanakkor néhány területen látványos visszaesés mutatkozott. A legnagyobb visszaesés a munkaterheléssel kapcsolatos kérdések megítélésében volt tapasztalható, de a karrierlehetõségek kérdéskörét is rosszabbnak látták a dolgozók. A Trainee szint felett rendszeresen mérik azt, hogy emberek átlagosan mennyi idõt töltenek egy pozícióban. 2002-ben ez az adat a vezetõi munkakörökben átlagosan 1,6 év volt. Létezik egy másik mutató is, amely azt mutatja, hogy az azonos vezetõi szinten (grade-ben) eltöltött idõ hogyan alakul, ez a következõképpen nézett ki: Pozícióban töltött átlagidõ vezetõi szintenként 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 G34

G35

G36

G37

A fluktuációs ráta 9% körül alakult, ebbõl 3 százalékpont volt az önként távozók aránya. A nõi alkalmazottak aránya 30% volt. A korösszetételt a következõ ábra foglaja össze:

6

Karriermenedzsment a British American Tobacco Hungary-nél Az alkalmazottak korösszetétele a BAT budaörsi központjában 100 80 60 40 20 0

25 év alatt

26 - 30

31 - 35

36 - 40

41 - 45

46 - 50

51 - 55

56 -

Szubjektív karriermenedzsment helyzetkép A prezentációban nemcsak számok, hanem olyan vélemények is bemutatásra kerültek, melyek a vállalat beosztottai és alsó-középvezetõi szintjein fogalmazódtak meg egy karriermenedzsmentrõl szóló interjúsorozat során: - „Néhány éve még szinte mindenki 30 alatti szingli volt, senkinek nem volt családja, így mindig együtt buliztunk. Nemcsak kollegiális viszonyok alakultak ki, hanem igazi barátságok szövõdtek, és ehhez valószínûleg a belsõ kultúrának is köze van.” - „Néha már vártam a hétfõ reggelt, hogy jöhessek be, az elsõ három évben úgy jöttem dolgozni, mintha egy kollégiumba jönnék: van kihívás, fejlõdöm is, és még pénzt is kapok érte, jó a társaság, kihívó feladataim vannak…” - „Néhány év alatt jelentõsen leépült a régi baráti köröm, kivéve természetesen azokat, akik szintén itt dolgoznak. Elég kemények itt az elvárások, és ha még közben jól is akarod magad érezni, és a munkát is meg akarod csinálni, akkor nem nagyon marad idõd arra, hogy kiterjedt kapcsolatokat tarts fenn.”

- „Ide szocializálódtam: itt elismernek és kiismerem magam… Biztonságos ez a közeg. Lehetek laza, ha valamit akarok, meg is tudom valósítani… Ilyen fiatalon máshol talán nem is vennének komolyan.” - „Amikor 2 BAT-os összekerül, akkor biztosan a vállalatról kezdenek el beszélgetni.”

- „Az, hogy a hangulat mostanában nem annyira jó, annak is betudható, hogy nem megy annyira a piac, ami persze nem csak nálunk jelent problémát. Amíg futott a szekér és növekedtünk és nagyon jók voltak az eredmények, addig mindenki elégedett volt. Egyszerûen örültünk az eredményeknek és egymás sikereinek. Amikor felfelé megy a piac, nõ a volumen - könnyen megy minden. Amikor a piac csökken, mint most, az emberek morcosak, rossz a hangulat, leépítések vannak…” - „Lehet, hogy csak most látok rá jobban, 2-3 éve nem foglalkoztam ezekkel, hogy ki kit fúr: kinézik valakinek a pozícióját, jó a meló, mindenhol hangoztatja és elkezd belekontárkodni, magát elõtérbe helyezi, ez mindenhol így van, a világ összes multijánál folyik a hatalmi harc, ezek emberi dolgok…” - „Azt ígérték, hogy hamarosan elõléptetnek. Már voltam külföldön is. Ha már ennyit belefeccöltem, akkor léptessenek már elõ…”

7


- „Azzal, hogy ilyen gyorsan pörögnek az emberek, alig tanulnak bele a munkakörbe és szerepbe, máris tovább kell lépniük. Nem csoda, ha ugyanazt és ugyanúgy folytatják, ahol abbahagyták. És erre a fõnökeik sem hívják fel a figyelmüket. Õk sem kaptak segítséget a fölöttük lévõktõl.” - „Nem is tudatosul bennük, hogy amikor szintet váltanak, mennyire mások az elvárások, más idõtávon kellene gondolkodniuk és másfajta értékeket követve kellene mûködniük.”

- „ A karriermenedzsment elég jól mûködik: van, ami tervezhetõ; van olyan, amikor kilép egy menedzser és hirtelen pakolnak át embereket pozíciókba; a nagy döntéseket (pl. igazgatói szintrõl) a központban hozzák.” - „Nem lehet tudni, hogy más pozíciókba kik pályáznak, vagy ki meddig lesz egy helyen. Ha valaki egy pozícióban sokáig dolgozik, elõbb-utóbb várható, hogy oldalra vagy felfelé elmozdul. Van belsõ pályáztatási rendszer, ahova felkerülnek ezek a lehetõségek, a HR megpályáztatja, vagy megkeresnek valakit és ha nem találnak belsõ embert, akkor kívülrõl hoznak, de ez pozíció-függõ.” - „Elég tiszta a rendszer ahhoz, hogy átlássák a fejlesztési tervek és a lehetõségek alapján, de elkerülhetetlen, hogy legyen olyan is, hogy valaki szeretne valahova bejutni és nem jön össze. Legtöbben az intranetes oldalról értesülnek a változásokról.”

- „Van egy-két ember, akit nemrég neveztek ki, mert az egész osztály könyörgött érte, mert szerencsétlen már olyan régóta 34-es, megérdemli, mert ügyes, okos, potenciális, nevezzük már ki, a szervezet már érzi, hogy kész van rá, olyan dolgokat csinál, ami az eggyel feljebb levõ vezetési szintnek felel meg, motivált és nagyon jó teljesítményt nyújt évek óta.” - „Vannak olyan kinevezések és bejelentések, hogy mindenki azt mondja: „na végre!”, és aztán hasonló szintû kinevezések, ahol pedig az a kérdés, hogy mit tett azért, hogy kinevezték? Gyakorlatilag olyan „ki-kivel van jóban” alapon. Ez a véleményem.” A karriermenedzsment gyakorlata – BAT élet-, és pályaképek A következõ oldalakon tekintsünk át néhány egyediségében is jellemzõ és jellegzetes karrierpályát a BAT jelenlegi középvezetõi körében. Ferenc, szolgáltatási terület vezetõ:

„1999-ben csatlakoztam a vállalathoz, most egy jelentõs szolgáltatási terület vezetõje vagyok, cégen belül legalábbis nagynak számít. A ranglétrát végigjártam, eleinte nem embereket irányítva dolgoztam, hanem szolgáltatóként, aztán ezen belül lett egy idõsebb beosztottam, akivel a kezdeti nehézségek után nagyon jól alakult a kapcsolatunk. Régóta itt dolgozott a dohánygyárnál és egyre inkább húztak el mellette a fiatalok, és ezt természetesen nehezen élte meg. Újra helyre kellett raknia magában, hogy mit is vár a munkájától. Szeretett volna junior vezetõvé válni, ami kb. 30-40 %-os fizetésnövekedéssel is járt volna, de nem valószínû, hogy ez motiválta, inkább az önértékeléséhez lett volna fontos. Korábban felajánlották neki, hogy ha bizonyos eredményeket letesz az asztalra (például meg kellett volna tanulnia angolul), akkor feljebb juthat. Sajnos azonban kiderült, hogy a kitûzött célok elérése nem fog sikerülni: a nyelvtanuláshoz talán nem volt elég jó érzéke vagy az is lehet, hogy csak az önbizalma hiányzott hozzá.

8


Ezzel együtt valahogy motiválnom kellett, hogy elvégezze a feladatát, és a helyzet tovább romlott, amikor fiatalabbaknak kellett jelentenie. Végül kiderült, hogy olyan egyedi képességekkel rendelkezik, amik nélkülözhetetlenné teszik a csapaton belül, és vannak olyan feladatok, amiket csak õ tud ellátni és senki más. Ezt kellett tudatosítanom benne, és kifelé is ezt hangsúlyoztuk, így a többiek is elismerték. Egy idõ után majdhogynem baráti viszony alakult ki közöttünk, mára már õ is sokkal jobban érzi magát. Ez volt az elsõ vezetõi kihívásom és azt hiszem jól sikerült kezelnem. Akkoriban még nem volt karrierfejlesztés, aztán amikor 33-as grade-be kerültem az utolsó tervemben még az szerepelt, hogy 2006-ban vezetõ szeretnék lenni. Két évig az akkori csapatom vezetõje szerettem volna lenni, majd a szolgáltatási területé 6-8 éven belül. Végül is gyorsabban valósult meg… Ez jó dolog, de most 30 éves vagyok, nem tudom mit csinálok 25 év múlva. Túl gyors ahhoz, hogy normális életritmusnak érezzem. Azt gondolom, hogy a BAT-nál túl gyorsan követik egymást a karrierlépcsõk, szerintem 4-5 évet kellene eltölteni egy pozícióban, nem 1-2-õt. Szerintem egy állás betöltõje 1-1,5 év után ismeri meg igazán a területet és a folyamatokat - a negyedik évig nagyon jó dolgokat tud csinálni. Utána általában már nincs kihívás, elvész a motiváció és nincsenek új ötletei. Ekkor kell váltani.

Vannak azért terveim: az igazgatói pozíciót szeretném 10 év múlva elérni, de utána is tovább kell majd lépnem. Már most tudom, hogy mindez változni fog, lehet, hogy egy nagyobb döntést kell hoznom egy ponton: lehet, hogy ki kell lépni a multivilágból a magánszektorba, ezt egyszer biztosan ki szeretném próbálni. Nehéz a karriertervezés, messzire megy az ember, de nem tudja élete végéig eltervezni.”

Katalin, IT konzulens: Egy korábbi munkahelyrõl kerültem ide 1997-ben, akkor még nem volt trainee program. Engem egy konkrét pozícióba vettek fel. Mielõtt ebbe a konzulensi pozícióba kerültem, vezettem egy 4-5 fõs csapatot, volt tehát vezetõi tapasztalatom is. Én alakítottam ki a procedúrákat és az egész szolgáltatási terület mûködését. Aztán eljött egy döntési pont, hogy melyiket akarom inkább: lehettem volna csoportvezetõ, ahonnan késõbb átmehettem volna komolyabb szakmai területekre, vagy ezt a konzulensi szerepet vállalom. Úgy éreztem jobban érdekel ez a terület, ahol olyan dolgokat lehetett tanulni, amiket a mûszaki fõiskolán nem tanultam, ami nem volt a tananyagban. Számomra már akkor is az volt érdekes, hogy nem csak a szûkebb szakmai téren fejlõdhettem, hanem olyan dolgokra is rálátásom nyílt, hogy amit csinálok, az hogyan érinti az egész vállalatot, hogyan illeszkedik bele az üzleti folyamatokba stb. … az volt a legnehezebb ebben, hogy akinek átadtam az én csoportom vezetését, másként csinálta, mint én. Úgy láttam, hogy amit õ csinál, az lerombolja azokat a dolgokat, amiket elértünk; valahogy a saját gyerekednek érzed, nehéz átadni valaki másnak azt, amin addig te dolgoztál. 9


Azért ez az új munka sok mindenért kárpótolt. Úgy kerültem ebbe a pozícióba, hogy annak még nem volt kialakult struktúrája. A változások mögött az informatika szerepváltozása húzódik meg. Most már nem arról van szó, hogy van egy PC-m és szövegeket szerkesztgetek rajta, hanem ma már az információtechnológia annyira beépült a mindennapokba, hogy a fejlesztõknek üzleti oldalról is képben kellene lenniük. Vagy inkább kellene valaki, aki kialakítja az új rendszereket az üzleti oldalon dolgozókkal és elmagyarázza azoknak, akik leprogramozzák. Ez tulajdonképpen egy „interface”, aki fordít, aki érti az üzleti és a számítástechnikai nyelvezetet is, a felhasználókkal végig tudja követni és be tudja üzemelni a rendszert. Innentõl átadjuk üzemeltetésre az IT szolgáltatói csapatnak. Tulajdonképpen egy belsõ tanácsadói szerepben vagyok, én hozom a külsõ tanácsadókat és én is irányítom õket. A cégnél fejlesztõket és programozókat nem is foglalkoztatunk, nincs ilyen pozíció, nem nagyon jellemzõ, hogy egy-egy terültre specializálódnánk, inkább kívülrõl vesszük meg az éppen szükséges tudást: annyi mindenhez kellene érteni, hogy túl sokan lennénk. Most projektmenedzser vagyok, de nagyon élvezem, mert az üzleti oldallal is foglalkozhatok, illetve a megvalósítást és tanácsadást is nagyon szeretem.” Zoli, brand menedzser: Közgazdász vagyok, hat évvel ezelõtt végeztem. A pályaválasztás során a Közgáz állásbörzén találkoztam a BAT-val, ahol megcsillantották elõttem a management trainee programot. Rögtön tudtam, hogy ez milyen nagy lehetõség, ha valaki ide bekerül, akkor igazán jó karrier vár rá. Visszatekintve azért nem volt olyan egyszerû… Abban az idõben már egy éve nem volt itt brand menedzser és evidens volt, hogy valakit ki fognak nevezni. Úgy látszik bennem láttak lehetõségeket, kiküldtek külföldre, majd még egy jó évet dolgoztam elõadóként. Rengeteget segített a fõnököm abban, hogy beletanuljak ebbe a szerepbe. Korábban nem nagyon volt visszajelzés, igazából, ha valami nem tetszett, akkor azt a csapat megbeszélésen elmondta, de nem nekem célozva. Idõvel rájött arra, hogy negatív feedback-et mindig négyszemközt adjon, nem égetett le mások elõtt, ami egy ilyen cégnél nagyon fontos. Nagyon sokat foglalkozott velem, annak ellenére, hogy õt sem sokkal azelõtt nevezték ki, de belejött. Azért kellett neki kb. egy év. Eleinte eléggé magamra hagyott, belefutottam egy-két szituációba: pl. nagy plénum elõtt meggondolatlanul letámadtam egy másik területet, nem nézte át a prezentációmat és maradt benne egy-két taktikai hiba, amirõl utólag kiderült, hogy egybõl kiszúrhatta volna, nekem meg nagyon kellemetlen volt. Kapott ugyan egy hetes tréninget, de inkább csak belejött, hogy menedzsereket vezessen. Én elmondtam, ha valami problémám volt vele, hiszen kérte: ha nem mondjuk el, hogy mi a baj, akkor nem fog tudni változni. Valóban nyitott a kritikai, de konstruktív megjegyzésekre. Egy idõben például nem tudott járni a saját csapatának a megbeszéléseire. Amikor jeleztük neki, hogy ez nagyon megnehezíti az életünket, megígérte és azóta ez a terület is rendben mûködik. Ezt becsülöm benne, hogy addig küzdött, amíg le nem vettek róla egy csomó extra munkát és be tudott 10


jönni a saját csapatához. Meghallgatta a kritikát és beépítette. Amikor kért visszajelzést a leadership pipeline program elõtt, kérte, hogy töltsem ki a kérdõívet, amit a beosztottaknak a nagy könyv szerint nem kellett volna kitölteni, de õ megkért minket rá, én kitöltöttem neki õszintén. Leírtam hogy mi a helyzet és megbeszéltük. Nagyon jó, hogy keresi a visszajelzést a beosztottaktól is, nem csak felülrõl. Azt gondolom, ami neki legtöbbet segített, amiben a mi kapcsolatunk a legtöbbet javult, az az õszinteség, e nélkül tényleg nem ment volna. Bár az is igaz, hogy én is bejártam azt az utat, hogy eleinte a barátaimnak vagy a cégen belüli kollégáimnak mondtam el a problémáimat és nem a fõnökömnek, akit leginkább érint. A kapcsolatunkban volt egy nagyon fontos fordulópont. Egyszer nagyon magam alá zuhantam az elején, amikor nem ment jól az egyik márkánk a piacon. Akkor nem azt mondta, hogy szedd össze magad, és csináld meg a dolgokat, hanem azt, mondta, „Zoli, nem te vagy a hibás, hanem a feltételekben van a gond”. Én biztos, hogy magamban kerestem volna a hibát, de õ mellém állt bárkivel szemben, magammal szemben is, és nagyon sokat beszélgettünk. Talpra álltam és segített abban, hogy új terveket készítsek, és ez az eredményeken is meglátszott. Úgy látom a kulcs az volt, hogy abban a pillanatban odafordult és meghallgatott.”

Ági, group brand menedzser „Egy kisebb, de szintén multinacionális cégtõl jöttem kb. 4 évvel ezelõtt a BAT-hoz márkamenedzsernek, majd pár év után több brand menedzser irányításával bíztak meg. Amikor márka menedzser voltam, gyakorlatilag egy márkáért feleltem. Az idõm 40 százalékát vitte el a konkrét márkához kapcsolódó projekt-felügyelet és kontroll: hogy halad, megvalósítjuk-e, amit megígértünk. 60 % megoszlott a márka-stratégia kialakítása; az emberek és a csapat fejlesztése, ill. az adminisztrációs tevékenységek között. Most ezek az arányok az idõm átlagában jelentõsen átalakultak: 20-30% kereszt-funkcionális projekten, nem olyan dolgon, ami bármelyik hozzám tartozó márkához kapcsolódna, 70-80 százalék oszlik meg nem csak márka, hanem portfolió stratégia, márkák stratégiája, menedzserek nemcsak szakmai, hanem vezetõi készségfejlesztése és közvetlen beosztottak készségfejlesztése között. Most már kényelmes ez a helyzet, a brand menedzsereim mostanra nagyon tapasztaltak abban, amit csinálnak, az õ fejlesztésük valóban vezetõi képességük fejlesztése, illetve az odafigyelés, hogy ne tudjanak elcsúszni saját fókuszukkal. Néha-néha, ha hosszabb idõszak során nekem erre kevesebb energiám marad, akkor ez azért még meg tud történni... Amikor idejöttem, a szlogen az volt, hogy a „brand menedzser a márka GM-je”. Nem bírálom õket felül, csak segítem õket a megfelelõ döntések meghozatalában. Csak akkor lépek közbe, ha az erõfeszítéseim ellenére olyan döntést hoz, ami nincs összhangban a stratégiával, de akkor is én hibáztam és nem õk. A tavalyi év speciális volt és sokat tanult belõle a szervezet, minden vezetõi szint. A tavalyi erõforrás-tervezés nem volt a magaslaton, túlterheltük a szervezetet, benne magunkat is. 11


Az én pozíciómban sokat kell fölfele mutatni magunkat az igazgatói szintre, én ebben tudom magamról, hogy nem vagyok annyira jó, inkább projekteken keresztül mutatom magamat és ez nem mindig elég. Benne van a fejlesztési tervemben is, annak érdekében, hogy bomba biztosak lehessenek velem kapcsolatban. Tavaly érthetõen visszajött a csapataimtól, hogy szeretnének többet kapni belõlem. Ahhoz, hogy megfelelõ fejlesztést kapjanak tényleg foglalkozni kell velük. Ha komoly dologról van szó, akkor gondoskodnak róla, hogy bekerüljön a naptáramba, vagy személyesen odajönnek. Ha nem hosszú dologról van szó, akkor elcsípnek, van olyan hét, amikor az idõm 20-30%-át az asztalomnál töltöm, nyitott irodában, nincs gát senkinek, hogy odajöjjön. De van olyan idõszak, amikor napközben valamelyik meetingen vagyok. A brand menedzsereim tisztában vannak ezzel, tervezik maguknak, hogy ha közös dolgokról van szó, akkor az a közös meetingeken dõl el. …Saját karrierterveimmel kapcsolatban új fejlemény, hogy a brand marketing igazgató, az én fõnököm három hét múlva egy nagy hazai cég marketing-igazgatója lesz. Valószínûleg Európából hívnak majd valakit a helyére, mert jó a cég, népszerû a piac, globálisan is nagy híre van. Nem volt benne az elkövetkezendõ egy évben, hogy közülünk lesz valaki, így nem rázott meg a hír. Kettõnégy év, mire felkészült leszek egy brand marketing igazgatói posztra. Egy ilyen pozíciót tud az ember elõre kb. fél vagy egy évvel. Ehhez a legnagyobb segítség, amire ígéret van, egy lokális mozgás, trade marketing és disztribúciós területen, hogy márka marketingen kívüli területen is megerõsödjek, vagy egy külföldi pozíció. A második esetben az eltérõ kultúra miatt még inkább meggyõzõdhetnek arról, hogy többre vagyok képes. A Leadership Pipeline kezdeményezés hozzám elég sajátos úton jutott el: amikor elkezdõdött top team szinten a bevezetése a saját fõnökünktõl mi már megkaptuk a Drotter könyvet és az maradt meg, hogy egy egyszerû és tiszta elvet visz végig és az ilyenre én belelkesedem.”

Tamás, HR vezetõ „1997-ben kerültem a céghez, abban az évben indult elõször trainee program a BAT-nál és én ennek keretében kezdtem el dolgozni. Traineeként igyekeztem megismerni a BAT sajátos nyelvezetét, gondolkodásmódját, értékrendjét, majd IT területen ajánlottak állást szakértõként. 99tõl alakíthattam ki egy kis csapatot, akikkel különféle üzleti alkalmazásokat fejlesztettünk és támogattunk. Ez a csapat fokozatosan növekedett, hamarosan már heten voltunk. A karriertervezés is ekkor kapott nagyobb hangsúlyt, ahol éppen aktuális argentin fõnökömmel történt egyik megbeszélésünk során vetõdött fel az informatikai igazgatói pozíció, mint hosszú távú lehetõség. Az is kiderült, hogy csak akkor lehet ebbe az irányba eséllyel elindulni, ha az embernek van külföldi és már üzleti területrõl származó tapasztalata is. Ez két olyan kötelezõ elem, ami megkerülhetetlen ahhoz, hogy IT vezetõ legyek, akár itthon, akár külföldön. Az ilyen célok, ígéretek mindig feltételesek, ha valamit elbukok, akkor elfelejthetem, de ha pozitív visszajelzéseket kapok arról, amiket most csinálok, akkor nyílván nõnek az esélyeim.

12


Elsõ lépésben 2002-ben egy évet töltöttem Srí Lankán, ami abból a szempontból kifejezetten hasznos volt, hogy el kellett engednem az operatív végrehajtói tevékenységet. Ez gyakorlatilag egy tanácsadó cég volt, akik BAT vállalatoknak fejlesztettek informatikai megoldásokat. A másik tanulság tényleg maga a kultúra volt, egy nagyon erõsen kapcsolat-, és emberközpontú értékrend, erõs tekintélytisztelet, ugyanakkor tolerancia a mássággal szemben (Srí Lankán mind a négy nagy világvallást aktívan gyakorolják). Az elsõ megbeszélésem egy helybéli jogásszal majdnem üvöltözésbe fulladt, mert állítólag túl direkt voltam. Itt elég szép kis felismerésekre jutottam a saját magam korábbi munkahelyi konfliktusaival kapcsolatban, rá kellett jönnöm, hogy sokszor túlságosan feladatorientáltan közelítek meg helyzeteket. Ezután a brand marketingre kerültem, mint brand executive/márka elõadó. Ez a pozíció ugyan 2 grade-del lejjebb van, mint az én személyes grade-em, de igyekeztem erre nem túlságosan érzékenyen viselkedni, ha kellett éjszakáztam, igyekeztem megtanulni mindazt, amit a marketingrõl tudni érdemes. Talán ennél is fontosabb volt az, amit a csapatmunkáról tanultam. Csupa marketinges és sok lány volt itt együtt (ugye az IT-ben ez nem annyira tipikus..), és eleinte a Srí Lankán tanultak ellenére is elég sok konfliktusom volt. Az elsõ 2 hónap nehéz idõszak volt, amiben része volt annak is, hogy a brand menedzser is nemrégiben kezdett vezetõként mûködni. Nyáron volt egy csapatépítõ tréningünk, ahová elég sok feszültséggel érkeztünk, majd megittunk pár pohár Vodkát és elkezdtünk egymásnak visszajelzéseket adni, ami nagyon jól sikerült. Ott tapasztaltam meg a saját bõrömön, hogy mennyire fontos tisztázni, hogy kinek milyen adottságai vannak, és ebbõl adódóan milyen szerepet tud betölteni egy csapatban. Tõlem a strukturált gondolkodásomat vették jó néven, viszont tovább kellett erõsítenem a másokra való odafigyelést és érzékenységet. Ez utóbbi két készség az új HR-es pozíciómban is nagyon fontos, szóval ismét van lehetõségem fejlõdni. Errõl az új és komplex területrõl még keveset tudok mondani, hiszen nemrég kezdtem el, de az már biztos, hogy idei legfontosabb feladatom a vezetõi készségek összvállalati szintû fejlesztése... Az identitásom még mindig az IT-hoz köt, a továbblépés igazából kb. 2 év múlva lesz esélyes, de lehet, hogy elõször egy kisebb országban eltöltök 1-3 évet és csak utána itthon. Az viszont mindenképpen motiválna, ha pl. 35 éves koromra egy 200 Mrd-os cég igazgatótanácsában ülnék. Magyarországon van még kb. 50 ennél jobb pozíció, tehát amit itthon el lehet érni, ahhoz nagyon közel kerültem. Ha eljutok idáig, akkor az egy olyan pont lesz a karrieremben, ahol mindenképpen el kell majd gondolkoznom, hogy merre tovább. Mert a BAT rendszerében az is garantált, hogy 3-4 évnél tovább ott sem maradhatok.”

Hogyan tovább? John és a HR igazgató komoly arccal mérlegelik a kialakult helyzetet: biztos, hogy hosszú távon is jó ez az irány a cégnek? Egyedi problémákról van szó, vagy valamilyen mélyebb mintázat részeirõl? Vajon tarthatóak-e a korábbi irányelvek és a kialakult gyakorlat? Hogyan lehetne megõrizni az értékeket, miközben a nehézségekkel is megbirkózunk?

13


Mellékletek: 1.a melléklet: volumenben mért piaci részesedések Volume share of Manufacturers 50 45 40 35 30

BAT PMI REE V-TABAC Other Manufacturers

25 20 15 10 5 0 JAN MAR MAY JUL SEP NOV JAN MAR MAY JUL SEP NOV JAN MAR MAY JUL SEP NOV JAN MAR 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2002 2002 2002 2002 2002 2002 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2004 2004

1.b melléklet: Értékben mért piaci részesedések Value share of Manufacturers 50

45

40

35

30

BAT PMI REE V-TABAC Other Manufacturers

25

20

15

10

5

0 JAN MAR MAY JUL SEP NOV JAN MAR MAY JUL SEP NOV JAN MAR MAY JUL SEP NOV JAN MAR 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2002 2002 2002 2002 2002 2002 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2004 2004

14


2. melléklet: Karrierfejlesztési irányelvek a BAT –nál A British American Tobacco humán erõforrás szempontból fõ stratégiai célja globálisan és Magyarországon egyaránt, hogy az itt dolgozó tehetséges munkatársakat hosszú távon támogassa egyénikarrier törekvéseik megvalósításában a szervezeti igényekkel összhangban. Ezen cél elérését támogatja többek között a karrierfejlesztés és a karriermenedzsment folyamata. A karrier menedzsment célja a szervezet jövõbeni humán erõforrás igényeinek biztosítása mennyiségi és minõségi szempontból egyaránt. Így minden karrierfejlesztéshez kapcsolódó erõfeszítés egyben a szervezet emberi erõforrásaihoz kapcsolódó befektetés is. A folyamat két fõ területe: 

az egyéni karrierpályák tervezése és menedzselése,



valamint az utánpótlás tervezése.

A karriermenedzsment folyamata nemzetközileg szabályozott, egységes alapelvek szerint mûködik. A világon számos országában mûködõ British American Tobacco leányvállalatoknak koordináltan kell erõforrásigényeinket és kapacitásainkat tervezni és menedzselni, hisz csak így tudjuk az egyéni és a szervezeti igényeket összehangolni. Néhány gondolat a karrierrõl Humánerõforrás-gazdálkodási szempontból a karrier nem más, mint a munkavállaló élete során betöltött pozíciók sorozata. Ebben az értelemben a karrier alapvetõen kétféle irányú lehet: 

vertikális és



horizontális.

A vertikális, vagy funkcionális karrier elsõdleges célja az elmélyült, alapos szakmai tudással rendelkezõ specialisták, vagy vezetõk fejlesztése, elsõsorban az adott funkción belüli hierarchikus elõrehaladással. A horizontális felépítésû karrier elsõdleges célja széles látókörrel rendelkezõ, több területen tapasztalatot szerzett szakemberek képzése, fejlesztése, elsõsorban funkciók közötti átjárás biztosításával. A gyakorlatban a kiegyensúlyozott karrierútnak vannak olyan szakaszai, amelyeket a vertikális és vannak, amelyet a horizontális mozgások jellemeznek. Mindegyik esetben a váltásból eredõ új pozíció lehetõséget ad a munkavállalónak, hogy: 

új, más típusú feladatokat lásson el, új helyzetekben valósítsa meg önmagát;



eközben kompetenciáit fejlessze, a felmerülõ problémákat más szemlélettel közelítse meg. 15


A karrierfejlesztés folyamata A karrierfejlesztés folyamata állandó és nyitott párbeszédet kíván meg a munkatárs és vezetõje, illetve a szakterület, az egész szervezet vezetõi között. Ezen beszélgetések keretében lehet optimálisan egyeztetni és összehangolni az egyéni elképzeléseket és szervezeti igényeket. Formálisan az alábbi fõbb szakaszok különíthetõk el: 

Egyéni karrier elképzelések összegyûjtése



Egyéni fejlesztési megbeszélés (PCD)



Karrierfejlesztési megbeszélés (CDM)



Visszajelzés

Ne feledd: a karriered alakulása sok tekintetben rajtad múlik. Mindig szánj kellõ idõt a fejlesztésed tervezésére és megvalósítására, legyen ez a fõ prioritásaid egyike! Egyéni karrier elképzelések A karrierfejlesztésben az elsõ lépés, hogy magad számára tisztázd és fogalmazd meg saját karriercéljaidat és elképzeléseidet. Anélkül, hogy ezeket átgondolnád, céljaidat kialakítanád, nem lehet a karrierfejlesztésedet elkezdeni! Vannak emberek, akik nagyon fiatalon, nagyon gyorsan és határozottan képesek karriercéljaikat megfogalmazni és a cél függvényében mindent megmozgatni. Vannak olyan emberek, akiknek az életcél megfogalmazása nem megy olyan könnyen. Ha úgy érzed, Te sem vagy biztos a karriercéljaidban, szánj kellõ idõt annak átgondolására, hogy 

mit szeretnél elérni az elkövetkezõ 5-10 évben,



mit szeretnél csinálni 10 év múlva,



mely dolgok a legfontosabbak számodra,



mit értékelsz leginkább az életben!

Egyéni fejlesztési megbeszélés Ha átgondoltad, hogy a vállalaton belül mi az, amit el szeretnél érni, a következõ lépés, hogy ezt vezetõddel megvitasd.

16


Erre a PCD (Pathways to Continuous Development) megbeszélések teremtenek lehetõségeket. Ezen megbeszélések keretében a vezetõddel részletesen beszéljétek át, hogy 

a vezetõd rólad kialakult tapasztalatai alapján mennyire tartja céljaidat reálisnak, megvalósíthatónak;



milyen karrierutat tart számodra ideálisnak;



milyen karrierút bejárásával lehetséges célod elérése, melyek ezen út potenciális állomásai;



melyek azok a készségeid, mi az a tudás, amelynek fejlesztése elengedhetetlen;



milyen fejlesztési beavatkozásokat szükséges közösen megtennetek, ehhez milyen erõforrásokra lesz szükségetek, melyek a fejlesztésed fõ mérföldkövei.

Ennek a megbeszélésnek az eredménye a fejlesztési terved lesz, melynek megvalósítása elsõdlegesen a Te érdeked és egyben felelõsséged is. Természetesen ennek maximális támogatása vezetõi felelõsség is.

Karrierfejlesztési megbeszélés - CDM A karrierfejlesztés folyamatában a következõ lépést a karrierfejlesztési megbeszélések (a CDM Career Development Meeting) jelentik, amelyek keretében a vezetõk közösen megvitatják hozzájuk tartozó kollegáik potenciálját, karrier elképzeléseit és lehetõségeit, az adott szervezeti igényeket és utánpótlás terveket. A CDM céljai 

Az erõforrás-tervezési problémák, feladatok áttekintése, a lehetséges változásokra koncentrálva: o

szervezeti felépítés vonatkozásában,

o

vezetõi szintek tekintetében (Level),

o

megfelelõ készségek, képességek vizsgálatában.



Kulcs-, és vezetõi pozíciókra vonatkozóan az utódlási lehetõségek megvitatása.



A vezetõk által javasolt egyéni karrier utak jóváhagyása, szakmai illetve funkciók közti elmozdulások lehetõségének feltérképezése.



A potenciál érték jóváhagyása a British American Tobacco irányelveivel összhangban.



Minden vezetõre nézve releváns, megfelelõ és az alábbi elemekbõl építkezõ egyéni fejlesztési tervek jóváhagyása: o

munka közbeni fejlesztés (on-the-job) 17

Karriermenedzsment a British American Tobacco Hungary-nél o

tréning

o

kiküldetések

o

speciális kinevezések, projektek stb.



Az utánpótlási, teljesítményértékelési és fejlesztési információk alapján a legtehetségesebb kollégák beazonosítása.



A felvételi, tréning & fejlesztési folyamatok hatékonyságának értékelése az elmúlt évre vonatkozóan.

A CDM elõnyei

A CDM lehetõvé teszi, hogy a mind üzleti, mind pedig egyéni szempontból releváns karrier és utánpótlás kérdésekben bizottság hozzon döntést, ami biztosítja, hogy: 

objektív és igazságos döntések születhessenek (több szem többet lát);



közösen értelmezett szempontok legyenek a döntések alapjai.

A CDM a fóruma a funkciók, vállalatok közötti karrier-, illetve fejlesztési mozgások koordinálásának. Ez biztosítja, hogy a lehetõ legrugalmasabban és leghatékonyabban tudjuk a szervezeti és egyéni célokat összekapcsolni.

Visszajelzés Mivel a CDM-en döntések, javaslatok születnek, így nagyon lényeges, hogy arról mindenki vezetõjétõl visszajelzést kapjon. Így a folyamat következõ lépcsõje a CDM visszajelzés, amelyben vezetõdtõl megtudhatod, hogy: 

mi az adott évben a potenciál értéked és miért;



mivel egészült ki, mennyiben módosult a vezetõddel elõzetesen egyeztetett karrier terved;



született-e veled kapcsolatban egyéb döntés (pl. megállapodás fejlesztõ központon való részvételben).

Ezen információk tükrében elõfordulhat, hogy szükségessé válik, hogy kiegészítsétek, módosítsátok a fejlesztési tervedet.

Potenciál érték Mit jelent a potenciál, azaz milyen lehetõségek rejlenek egy emberben?

18


A potenciál egy felkapott, gyakran hangoztatott szó, de mit is jelent valójában? A potenciál jelenti az emberben rejlõ, a már megmutatott készségek alapján elõrevetíthetõ készségeket, melyek fejlesztése képessé teszi az egyént más, nagyobb felelõsségû feladatkör ellátására. A karrier döntések alapja az egyén potenciálja. Miért van szükség potenciál értékekre? A vállalat sikeres mûködéséhez elengedhetetlen, hogy tehetséges emberek dolgozzanak itt, akik jól teljesítenek és elérik kitûzött céljaikat. Hosszútávú üzleti céljaink megvalósításához szükséges, hogy legyenek olyan kollégáink is, akikben megvan a fejlõdési lehetõség, azaz potenciál, amely tudatos fejlesztés mellett lehetõvé teszi, hogy a jövõ kihívásainak meg tudjanak felelni.

Ezzel párhuzamosan természetesen az egyének is szeretnék tudni, hogy karrier elképzeléseik találkoznak-e a vállalat által kínált lehetõségekkel, tervekkel. Ezt támogatják a potenciál értékek. Mik a potenciál értékek? Az elmúlt pár év karrierfejlesztési tapasztalatai és a vezetõk visszajelzései alapján globálisan négy potenciál értéket (potential rating) definiáltak, melyek alkalmazása a British American Tobacco vállalatok mindegyikében egységes.

A négy érték az alábbi (sajnos ezeknek nincs magyar megfelelõjük, a gyakorlatban az angol elnevezéseket alkalmazzuk):  Lister  Proving Stager  Achiver  Unsatisfactory A potenciál értékek alkalmazása teszi lehetõvé, hogy a karrier szempontból kiemelt kollégák fejlesztése fókuszált megközelítés keretében történjen. Hogyan döntünk a "potential rating"-rõl? Potenciál értéket az egyén vezetõjének javaslata alapján a CDM határozza meg az alábbi szempontok figyelembevételével:    

az egyén korábbi teljesítménye, készség új dolgok megtanulására és alkalmazására, az egyén célorientáltsága, tudatosan és folyamatos önfejlesztés,

19


mások fejlesztése érdekében tett erõfeszítések, képesség a szélesebb üzleti érdekek képviseletére, szemben a pusztán funkcionális érdekek képviseletével,  eredményeket ér el, figyelembe véve munkahelyi környezetét,  kollégáihoz képest nagyon gyorsan fejlõdik és lép elõre a vezetõi szintek között. A potenciál értékrõl a CDM-et követõen a vezetõ tájékoztatja az egyént.  

A potenciál értéket mindenkire vonatkozóan a CDM során a vezetõk évente újragondolják és az egyén fejlõdése, teljesítménye stb. függvényében megváltoztathatják. Lister A lister olyan kolléga, akinek megvan a képessége arra, hogy meghatározott idõn belül vezetõi szintet váltson. Ez azt jelenti, hogy jelenleg Level II, III és IV pozíciót ellátó vezetõk öt éven belül, míg jelenleg Level I vezetõk két éven belül képessé válnak a következõ vezetõi szint valamely pozíciójának ellátására. A lister potenciál értéket kapott kolléga       

képes gyorsan új dolgokat elsajátítani és alkalmazni; folyamatosan kiemelkedõ teljesítmény nyújtására törekszik; jelentõs energiát fektet önmaga fejlesztésébe; mások fejlesztésében jelentõs eredményeket ért el; képes a tágabb üzleti érdekeket figyelembe venni, nem csak saját funkcióját látja át; a helyi kultúrával összhangban képes kiemelkedõ eredményeket elérni; kollégáihoz viszonyítva gyorsabban képes magasabb besorolású munkakört ellátni.

Proving Stage A Proving Stage potenciál értéket azok a kollegák kapnak, akikrõl a döntést hozó vezetõk feltételezik, hogy van potenciál vezetõi szint váltásra, de a feltételezés még nem minden tekintetben támasztott alá tényekkel. Proving Stage potenciál értéket kap az

olyan kolléga, aki nem rég csatlakozott a céghez és aki a kiválasztási folyamat során bebizonyította, hogy a jelen munkakörének ellátásához szükséges felkészültségen túl rendelkezik kihívóbb munkakör ellátásához szükséges képességekkel, készségekkel is;  olyan munkatárs, aki kinevezése révén vezetõi szintet váltott és akinek az új pozícióban nyújtott eddigi teljesítménye alapján meg kell vizsgálni a következõ vezetõi szintre való kinevezéshez szükséges potenciálját. A lister-ek vagy achiever-ek, akik oldalirányban mozognak, vagy egy munkaköri szintet (és nem vezetõi szintet) váltottak nem sorolhatók át Proving Stage szintre. 

20


Azok a kollégák, akik vezetõi szintet váltottak, csak Proving Stage értéket kaphatnak, hiszen frissen lettek kinevezve, intenzív fejlesztés szükséges ahhoz, hogy a következõ vezetõi szintek kihívásait el tudják látni. Az egyének új vezetõi szintre lépésük után minimum egy, maximum három évig lehetnek Proving Stage-rek. Achiever Achiever-ekre a vállalatnak nagy szüksége van, hiszen õk      

a jelen munkakörükbõl adódó elvárásoknak folyamatosan eleget tesznek; üzleti szempontból értékes készségekkel rendelkeznek; kihívó céljaikat folyamatosan teljesítik; állandóan fejlesztik és megújítják tudásukat és képességeiket; képesek a változó környezet adta elvárásoknak megfelelni; a folyamatosan növekvõ elvárásoknak megfelelõen teljesítenek.

Unsatisfactory Az, aki Unsatisfactory potenciál értéket kap, nem teljesít a munkaköre szerinti elvárható szinten, nem mutat hajlandóságot a fejlõdésre. Azaz, nem felel meg az elvárásoknak; jelen munkakörét nem képes elvárható minõségben ellátni. Vezetõjének és az egyénnek közös felelõssége, hogy pontos célokkal és határidõkkel definiált fejlesztési tervet fogalmazzanak meg és a tervben szereplõ beavatkozásokat megtegyék. A fejlõdéstõl függõen vezetõi rövid távon döntenek az Unsatisfactory potenciál értéket kapott kolléga karrierjérõl.   

Kommunikáció Hogyan beszéljem meg a potenciál értéket kollégámmal? Hasznos tanácsok:

Légy egyenes és õszinte!

Magyarázd el, melyik potenciál értéket kapta a javaslatod alapján és miért! Készülj fel a potenciál értékkel kapcsolatban kérdésekre!

Emeld ki a különbséget a potenciál és a teljesítmény között! 21


Vállalj felelõsséget (például kerüld az olyan mondatokat, mint: "Ez az, ahogyan Téged a karrierfejlesztési megbeszélésen értékeltek")! Bizonyosodj meg róla, hogy kollégád érti; ez nem egy bélyeg, hiszen minden évben a karrierfejlesztési megbeszélésen a potenciál értéket újra tárgyalják!

Tudatosítsd kollégádban, hogy ki látja a potenciál értékét, mikor és hogyan használják ezt fel és mit jelent ez saját karrierje tekintetében! Kerülendõ:

Kollégád ne a számítógépén keresztül, a MIDAS-ból tudja meg potenciál értékét!

22

Karriermenedzsment a British American Tobacco Hungary-nél. Arrogáns tinédzser vagy érett felnõtt?

Recommend Documents