Karakter bepaalt de aard van leiderschap “Veel leiders houden dingen achter in hun leven die ze liever niet willen laten zien. Ze verbergen hun agenda’s of zwakten.” Een snoeihard oordeel! Maar is het waar?! Bill Thrall, Bruce McNicoll en Ken McElrath stellen in hun boek ‘The Ascent of a Leader’ (*) dat leiders bij hun klim naar de top de keuze hebben uit twee ladders: de capaciteitsladder en de karakterladder. En wat blijkt? Veel leiders houden zich staande door hun vaardigheden. De ontwikkeling van hun karakter blijft achter…“Maar een leider wiens vaardigheden groter zijn dan zijn karakter zal tenslotte struikelen”, stelt dr. J. Robert Clinton van Fuller Theological Seminary. Clinton ontdekte dat zeventig procent van de leiders niet goed eindigen. Hij baseert dit op zes criteria:
Leiders verliezen de drang om te willen leren. Ze stoppen met luisteren en groeien. Het aantrekkelijke van hun karakter taant. Ze leven niet langer in overeenstemming met hun overtuigingen. Ze slagen er niet meer in het beste van zichzelf te geven. Uit hun gedrag blijkt niet dat ze beseffen hoe groot hun invloed is. Ze raken hun levendige relatie kwijt die ze eens met God hadden.
Vergis ik me, of is ‘karakter’ een onderbelicht item in de christelijke wereld? En dat is vreemd, want wat blijkt? Mensen reageren intuïtief het meest op karakter. Studies hebben aangetoond dat mensen leiders willen die eerlijk zijn, competent, met een vooruitziende blik en inspirerend, maar eerlijkheid is het belangrijkste attribuut. Toch gelooft maar 25 procent van de Amerikaanse bevolking dat hun leiders eerlijk waren. Waarom? De mensen waren verwond. De daden van de leiders stemden niet overeen met hun woorden.
Hoe staat het met ‘onze’ leiders? Wat zien zij als ze ‘in de spiegel’ kijken? Een eenzame leider die bezig is met overleven? Een leider die zich van alle kanten bedreigd voelt? Voor wie zich hierin herkent kan dit boek een eyeopener zijn! Waarom is karakter zo belangrijk? “Karakter – de innerlijke wereld van onze motieven en waarden die onze daden vormgeven – bepaalt uiteindelijk de aard van ons leiderschap”, stellen de schrijvers. Dat zou leiders tot nadenken moeten stemmen. Toch denken maar weinig leiders na over een meer consistente houding. In plaats daarvan steken veel leider hun energie in pogingen om op een oppervlakkige manier meer consistent te lijken, in plaats dat ze op een oprechte manier meer consistent worden.
1
Het gevolg: zowel leiders als volgelingen voelen zich gedesoriënteerd, uiteengeslagen of overweldigd. Een groeiend gevoel van tegenstrijdigheid tussen persoonlijke doelen en die van de organisatie. Leiders worden moe van moeilijke of negatieve mensen, en toch verlangen ze naar intimiteit en betekenisvolle relaties. Het leven voelt aan als een voortdurende reactie op crisis en verandering. Het gevolg is dat leiders minder presteren en ze worden apathisch en raken gefrustreerd. Leiders kunnen hun frustraties niet meer kwijt en als ze al willen praten over hun problemen dan wordt dat als zwakte aangerekend. Toch willen we allemaal dat ons levens er toe doen. We willen leiding geven aan onze organisatie, gemeente, gezin. Maar hoe bereiken we dat?! Diep in elke ziel heeft God een zaad geplant. De schrijvers noemen dat ‘a seed of destiny’. In het begin is dat een klein zaadje. Onopgemerkt en jaren genegeerd. Maar het is er en God heeft het in ons leven geplant om ons er aan te herinneren dat ons leven meer is dan we zien. Het zaadje kan zich ontwikkelen zodat we meer en meer beantwoorden aan Gods plan en Zijn bestemming met ons. God gebruikt onze goede en slechte ervaringen om ons te vormen en te scherpen. God weeft de draden van ons leven samen, maar de mens heeft zijn eigen verantwoordelijkheid op weg naar zijn bestemming. Sommige leiders maken de juiste keuzes. Dat verlokt mensen om hen te volgen. Leiders en ladders Veel mannen en vrouwen die invloed hebben, ontdekken dat leiderschap is als het klimmen op een ladder – een uitdagende en onvoorspelbare klim, vaak stabiel op de grond en wiebelig aan de top. Vanaf de grond gezien lijkt het leven aanlokkelijk en veel leiders beginnen enthousiast te klimmen en ze gaan er van uit dat ze gemakkelijk de top van de ladder kunnen bereiken. Maar naarmate ze een hogere positie bereiken, merken ze toch dat een plaats aan de top ook onaangenaam kan zijn. Hoger op de ladder neemt de druk van het succes toe, de verleidingen van de privileges, de vragen van de volgelingen en het isolement van leiderschap worden met elke sport van de ladder zwaarder. Leiders proberen hun situatie te stabiliseren maar velen maken een duikeling. En bij het neerkomen is er weinig hulp. Misschien zelfs leedvermaak. De capaciteitsladder De ladder die de meeste leiders kennen is de capaciteitsladder. Hij heeft vier sporten en de eerste heet ‘ontdekken wat ik kan doen’. Naast specifieke vaardigheden scharen we onder deze eerste sport: natuurlijk leiderschap, een wervende persoonlijkheid, een dynamische invloed of de mogelijkheid een overtuigende visie over te brengen. Op de tweede sport ‘ontwikkelen van mijn capaciteiten’, bouwt de leider voort op zijn talenten en gaven. Deze fase vindt meestal plaats op de middelbare school. Bij het beklimmen van deze twee sporten trekt de leider-in-spe de aandacht van zijn docenten, leiders van bedrijven en groepen van mensen die hem of haar als hun leider wensen. De leider wordt als het ware ‘gekatapulteerd’ naar de derde sport: ‘behalen van een titel of positie’. De vierde sport ‘het bereiken van het individuele potentieel’ is een natuurlijk vervolg op de eerste drie sporten.
2
Er is niets mis met de capaciteitsladder. Het hoort bij de menselijke natuur om uitdagingen aan te gaan en zijn mogelijkheden uit te buiten. Daar komt bij dat we zijn geschapen naar Gods beeld. Hij heeft de mens geschapen om orde in zijn eigen leven en in de wereld te scheppen. Als we dit ontkennen leven we beneden de stand die God voor ons heeft bedoeld. De capaciteitsladder hoort er helemaal bij, maar is niet toereikend om iemands mogelijkheden ten volle tot zijn recht te laten komen, zodat hij een positieve invloed op zijn omgeving kan uitoefenen. Eenzame leiders Leiders die de top van de capaciteitsladder hebben bereikt en die invloedrijk zijn geworden, hebben de neiging na te denken over hoe ze de top hebben bereikt. Ze stellen zich dan vragen als: wat heb ik nagelaten? Wat heb ik niet gewild? Waar heb ik geen oplossing voor gevonden? Maar ze kunnen (of durven) daar met niemand anders over te praten. De druk neemt toe. ‘Het is eenzaam aan de top’, zeggen we dan. De schrijvers stellen dat hoe hoger de leider klimt, des te eenzamer wordt hij. Hij verbergt steeds meer zijn echte passies en de problemen en uitdagingen die hij tegenkomt. “Hoe langer zij wegvluchten voor de waarheid in hun binnenste, des e meer energie steken ze in de poging om aan zichzelf te ontsnappen.” De auteurs spreken van een ‘karakter-onvolwassenheid’. Ze stellen dat wanneer leiders met een niet-ontwikkeld karakter de capaciteitsladder beklimmen, hun daden een negatieve invloed hebben op de mensen om hen heen. Vriendschappen worden zwak en oppervlakkig. Onvolwassen leiders gaan manipuleren of verleiden hun volgelingen. Fouten worden niet toegegeven, maar bedekt. Leiders die nalaten hun karakter te ontwikkelen, voelen zich bedreigd als anderen hen daarop aanspreken. Macht wordt gezien als een middel om anderen er onder te houden. De schrijvers waarschuwen voor een ‘karakterkloof’. Ze citeren Stephen Covey: “Veel mensen met secondaire grootheid – dat wil zeggen, sociale erkenning voor hun talenten – missen primaire grootheid of goedheid in hun karakter. Vroeger of later zal in elke langdurige relatie die ze hebben, of dat nu een zakenrelatie is, in een huwelijk, een vriend of een tiener dat uitlopen op een identiteitscrisis.” ...Decapaciteitsladder... capaciteitsladder... ...De
Veel leiders die de capaciteitsladder beklimmen, spannen zich tot het uiterste in om invloed te krijgen en te behouden. En dat noemen ze dan ‘succes’. ‘Grote leiders op korte ladders’, noemen de schrijvers zulke leiders. Mensen die zulke leiders volgen, betalen daar soms een hoge prijs voor. Maar waarom volgen ze ze dan?! “Omdat volgelingen zo’n sterke persoonlijkheid herkennen (sport 1); meeliften op de ontwikkelde gaven van de leider (sport 2); vertrouwen stellen in de functie en de positie van de leider (sport 3) en er van uitgaan dat de leider emotioneel, geestelijk en relationeel volwassen is.”
3
Maar er is nog een andere ladder die leiders kunnen beklimmen. Ook die heeft voordelen en hij leidt ook naar invloed. De weg daar naar toe heet ‘genade’. De meeste mensen voelen haarfijn een klimaat van genade aan. Genade werkt: mensen voelen zich veilig, ze groeien, ze vertrouwen elkaar, ze leven op een authentieke manier, ze eren elkaar, ze lachen vaak en ze produceren beter (30). Een vraag: kun jij aangeven welke principes en processen er nodig zijn om een omgeving van genade te scheppen?! Om zo’n klimaat te vinden, dient een andere ladder te worden beklommen, die lijkt op de capaciteitsladder, maar er toch van verschilt. Hij heeft vijf sporten, in plaats van vier, dus hij is sowieso ook langer. Hij kan ook meerdere namen hebben: de ladder van belofte, genade, relaties of bestemming. Maar omdat de sporten van deze ladder staan voor principes die helpen bij karaktervorming, duiden de schrijvers hem aan met ‘karakterladder’. Nog meer verschillen: de karakterladder heeft langere bomen: omgeving en relaties. Merk op dat beide ‘bomen’ nodig zijn. Een Omgeving van genade gaat hand in hand met relatie van genade. Doel: het scheppen van een cultuur van vertrouwen, creativiteit en hoop. In een omgeving die geen genade kent, moeten gunsten en liefde worden afgedwongen. “Wanneer mensen, die stuk voor stuk tekort schieten, voelen dat ze gunst of liefde niet kunnen verdienen zonder aan te hoge standaard te moeten voldoen, verliezen ze de hoop. Of ze putten moed uit hun vermogen om te doen alsof ze geen zwakten hebben, in elk geval lang genoeg om aan de top van de capaciteitsladder te komen.” Figuur 1 toont de drie componenten die samen veranderingen in de cultuur kunnen bewerken: principes, relaties en omgeving. Om succesvol te kunnen zijn kun je geen van deze componenten weg laten! Goede relaties staan borg voor een goed begrip van de principes als er ook sprake is van een goede omgeving. Is jouw gemeente zo’n omgeving van genade? Het is de taak van leiders in de gemeenten zo’n omgeving mogelijk ter maken. Dan zullen er wel keuzes moeten worden gemaakt. Het dichtklappen van een persoonlijke of geheime agenda om voor anderen iets te kunnen gaan betekenen. Mensen accepteren die heel anders denken en handelen. Genade betonen aan mensen die dat niet ‘verdienen’. De sterkten van anderen aanvaarden ondanks hun zwakten? ...Figuur 1...
Relaties Je loopt risico’s als je je afhankelijk opstelt ten opzichte van anderen. De mens heeft de neiging het isolement te verkiezen boven gemeenschap. De relaties op de capaciteitsladder worden aangehouden als ze nut hebben. De capaciteitsladder is gemakkelijk verplaatsbaar. Als de relaties stroef lopen, kan de ladder worden opgevouwen en naar een andere omgeving worden verplaatst, met achterlating van de mensen… De ‘relatieboom’ van de ladder wordt zwak als er geen tijd wordt uitgetrokken om aan de behoeften van anderen te voldoen. “Al te vaak verworden relaties op de
4
capaciteitsladder tot een uitoefenen van persoonlijke macht over anderen en dat uit zich in een voortdurende strijd om het behoud van de individuele of speciale rechten. Bij najagen van macht over anderen ligt het gevaar van isolement op de loer en het staat de ontwikkeling van iemands karakter in de weg. ” Diepere behoeften worden alleen bevredigd door de ‘genadige zorg van anderen – de soort die we niet kunnen kopen, vragen of opeisen door macht over anderen uit te oefenen’. Het doel van teams Het werken met en in teams is een verworvenheid van deze tijd. Ze kunnen ook een bron van gevaar worden, betogen de schrijvers. Tenzij geïsoleerde mensen wordt belet dat ze het team – dat ze nodig hebben om te overleven - verwoesten. Teams functioneren het best bij wederzijdse erkenning dat elk lid de ander nodig heeft, niet alleen voor het verrichten van een tak maar voor zijn persoonlijke vervulling. “Teams moeten verder gaan dan het mechanisch uitoefenen van een taak of functie.” “We voorzien in de behoeften van anderen door de uitdrukking van onze liefde. Als we luisteren, voldoen we aan iemands behoefte aan aandacht. Als we bevestigen voldoen we aan iemands behoefte om betekenisvol te zijn. Als we beschermen, voldoen we aan iemands behoefte aan veiligheid, enz.” De karakterladder leidt tot een relationele organisatie – een gemeenschap die het uitvoeren van taken boven alles stelt. De capaciteitsladder is een typisch voorbeeld van een taakgerichte organisatie, ten koste van mensen. “Deze ladder creëert ‘mensengebruikers’- leiders die volgelingen gebruiken voor hun eigen gewin, om hun eigen succes veilig te stellen.” Organisaties die alleen de capaciteitsladder kennen, verwachten alleen maar dat de dingen worden gedaan, ten koste van de harten van de mensen. Det gevolg is dat de creativiteit verdwijnt en er worden geen initiatieven meer genomen. Wie een visie wil verwerkelijken zal eenheid van hand en hart, van roeping en ziel dienen na te streven. “Mensen moeten begrijpen dat wat ze doen samenvalt met wie ze zijn.” Op de karakterladder wordt de diepte van de invloed hoger aangeslagen dan positie. Waarheid is belangrijker dan succes. Op deze ladder worden geen overhaaste besluiten genomen. Relaties worden gekoesterd, ook al kunnen toewijding, geduld en tijd koten met zich brengen. Fouten mogen worden gemaakt en falen is toegestaan, want het gaat om de ontwikkeling van de organisatie en niet om korte termijnresultaten. Onvoorwaardelijke aanvaarding In relaties van genade die op de ander zijn gericht ervaren menen een onvoorwaardelijke aanvaarding. Dat is geen kwestie van ‘techniek’, Maar een proces van voortdurende, interactieve communicatie en toewijding aan elkaar. De klim begint De klim van de karakterladder begint met vertrouwen. En met het maken van keuzes. Wie, wat, wanneer en waar geloven we? We zoeken naar mensen die we kunnen vertrouwen. Zie je niet wat mijn mogelijkheden zijn? Kun je niet zien dat mijn echte ik tevoorschijn wil komen? Wil je me vertrouwen? Bij het beging van de capaciteitsladder ontdekken we wat wij kunnen doen en op de karakterladder wat God kan doen. Op de capaciteitsladder komen we er al snel achter
5
hoe het staat met ons potentieel voor God, wat we God en de wereld kunnen aanbieden en op de karakterladder gaan onze ogen open voor onze bestemming onder God. Nog meer verschillen tussen beide ladders. Op de eerste tree van de capaciteitsladder gaat het om de zelfverwerkelijking, het zoeken van een weg in de wereld en op de karakterladder kiest de mens voor Gods leiding. Wie eenmaal voor de karakterladder heeft gekozen, merkt dat het klimmen meer en meer samenvalt met Gods plannen.
Een groot gevaar dat veel leiders bedreigt is het (zelfgekozen!) isolement. En ze voelen zich daar soms nog prettig in ook! Hoe kan dat worden doorbroken? Kies voor kwetsbaarheid, stellen de schrijvers. Dat is de tweede sport van de karakterladder. Wie zich kwetsbaar opstelt, komt daarmee onder invloed van anderen. Durf anderen om advies te vragen. “Soms is de enige manier om objectief onze talenten te onderkennen te kijken door de ogen van anderen.” De bespreking van dit boek is hier op de helft gekomen. De schrijvers hebben een aantal ‘harde noten gekraakt’. Maar nu wordt het pas echt slikken. Er is een (bijbelse) link tussen kwetsbaarheid en onderwerping, een woord dat met ‘liefde’ heeft te maken en niet met ‘controle’. “De mate waarin we ons aan anderen onderwerpen is de mate waarin we hun liefde zullen ervaren, ongeacht hoeveel liefde ze voor ons hebben.” ...De karakterladder...
Je kwetsbaar opstellen staat niet hoog aangeschreven in vele gangbare leiderschapsmodellen. “En uit angst voor misbruik, controle of manipulatie krijgen mensen zelden lof voor hun kwetsbare opstelling, zelfs niet in religieuze kringen.” De karakterladder heeft meer te maken met wie we zijn dan met wat we doen. In plaats van de wat-vragen dwingt hij ons tot het stellen van waarom-vragen. De derde sport ‘richten op de waarheid’. De centrale vraag is: luister ik naar de raad van anderen? “Dit is de ware test van iemands karakter: niet alleen maar zich stellen onder iemands invloed, maar handelen naar de wijsheid en waarheid van hun raad.” Op de vierde sport staan leiders de grootste uitdagingen te wachten, met name in hun innerlijk. Gebruiken ze hun macht om hun positie te behouden? Wenden ze hun autoriteit aan om de waarheid te verbergen? Vanwege werkelijke en veronderstelde bedreigingen proberen ze een beeld in stand te houden van onkwetsbaarheid, sterkte of het recht om zichzelf te verdedigen. “”Zelfs degenen die beide ladders hebben beklommen en hun toegenomen capaciteiten gelijke tred lieten houden met de groei van hun karakter, kunnen verslappen op het moment dat ze hun capaciteitsdoelen hebben gehaald. Op de capaciteitsladder zal ook een prijs moeten worden betaald. Welke prijs? Dat varieert. Jezus betaalde de hoogste porijs en drukte daarmee Gods liefde uit voor de mens. We dienen naar Jezus als leider te kijken om te zien hoe
6
gevarieerd die prijs kan zijn. Jezus vroeg de rijke jonge man alles te verkopen wat hij bezat. Anderen vroeg Hij om alles te verlaten en Hem te volgen. Vandaag de dag zal Hij van sommigen vragen anderen te dienen en de prijs te betalen van een leven in anonimiteit. Degenen die de laatste sporten van de capaciteitsladder hebben bereikt leiden en volgen vanuit en overtuiging en laten niet langer de omstandigheden hun reactie bepalen. Ze nemen de tijd om volwassen te worden. Ze hechten meer waarde aan een ontwikkeld karakter dan aan de kortstondige voordelen van het uitbuiten van hun capaciteiten. Ze hebben een toewijding gemaakt aan de principes die op de langste ladder gelden. Ze zijn bereid de prijs te betalen en ze leren dat de top van de capaciteitsladder bereiken iets anders is dan de top van de karakterladder. Eindelijk: de vijfde sport van de karakterladder: het ontdekken van de bestemming. De plaats waar kleine en grote dromen werkelijkheid worden. Elke leider wil in zijn hart een vijfde-sport-leider zijn?! Hoe komen we daar? De schrijvers beklemtonen dat de vijfde sport anders is dan de vorige. Maar je kunt hem alleen bereiken door de vier voorgaande sporten en de beide bomen te gebruiken. Om de eerdere sporten van de karakterladder te kunnen beklimmen waren actieve stappen nodig. Maar de hoogste sport wordt niet bereikt door (menselijke) inspanning. “God neemt het initiatief om ons op te heffen wanneer Hij het verkiest.” God test leiders op de karakterladder en op het moment dat de kansen zich aandienen ze klaar zijn om de uitdaging aan te gaan. De leider die zover is gekomen heeft geen sport overgeslagen. Hij was goed voorbereid om zijn bestemming te ontdekken. Want God opende zijn ogen er voor. ‘The Ascent of a Leader’ is geen boek voor leiders die geen risico’s durven te nemen. Ook na de vijfde sport kunnen ze niet tevreden achterover leunen. In het voorlaatste hoofdstuk geven de schrijvers de lezer ‘zeven uitdagingen van de vijfde sport’ mee. Elek leider zou dit boek moeten lezen om de leider te worden die anderen (graag) willen volgen! Jan Radder The Ascent of a Leader, Bill Thrall, Bruce McNicol en Ken McElrath, Uitg. Jossey-Bass, ISBN 0-7879-4766-0.
7
