Kansen creëren door focus op elkaars kwaliteiten. Samenwerking Afval Buitenruimte - Participatiewet

Kansen creëren door focus op elkaars kwaliteiten Samenwerking Afval – Buitenruimte - Participatiewet

Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Ontwikkelingen op de drie terreinen 2.1 2.2 2.3

Afval Buitenruimte Participatie

3. Visie op samenwerking: doelen koppelen 3.1 3.2 3.3

4. 5. 6. 7.

Afval Buitenruimte Participatie

Wat lost samenwerking op? Verschillende scenario's Verdienmodel Voorbeelden uit de praktijk van KplusV 7.1 7.2 7.3

Voorbeeld 1: wijkbedrijf openbare ruimte van gemeente Doetinchem Voorbeeld 2: slimme samenwerking afvalbedrijf, werkvoorziening en gemeente Zwolle Voorbeeld 3: Bedrijf Beheer en Onderhoud Openbare Ruimte (BBOOR) gemeente Lochem

8. Overweging en conclusie Bijlage: referentielijst

KplusV organisatieadvies, verschil zien verschil maken

1. Inleiding 'Wij moeten bezuinigen op het beheer en onderhoud van de buitenruimte in onze gemeente, de kwaliteit staat onder druk.' 'Ik zoek naar verbreding voor ons afvalbedrijf, het louter efficiënt afval inzamelen is niet goed genoeg voor de toekomst.' 'Met de nieuwe Participatiewet ligt er een grote opgave om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een nieuwe plek te geven en te laten doorstromen naar reguliere banen.'

In dit document geven we antwoord op de vraag hoe u vraagstukken in afval en beheer van de openbare ruimte slim kunt combineren met de ontwikkelingen binnen de Participatiewet. Waar liggen kansen en gezamenlijke doelen? Hoe brengt u een effectieve samenwerking tot stand? Hoe geeft u invulling aan de 'quick wins' en zorgt u er tegelijkertijd voor dat u ook een brede blik houdt op duurzame gezamenlijke resultaten op de langere termijn?

Deze en ook andere vraagstukken zijn u en ons niet vreemd. Bezuinigingen, nieuwe wetgeving en innovaties stellen hoge eisen aan de flexibiliteit en het ontwikkelvermogen van publieke dienstverleners. Binnen de domeinen afval en buitenruimte neemt de politieke druk om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in te zetten toe. Op veel plekken in het land hebben gemeenten de afgelopen jaren al goede ervaringen opgedaan, met name binnen het groenonderhoud. Op sommige werkterreinen is de inzet van deze doelgroep minder gebruikelijk en ervaren we enige terughoudendheid. Soms terecht, maar vaak ook niet. Want de SW-sector heeft zich de afgelopen jaren ontwikkeld tot een klantgerichte dienstverlener en een innovatieve speler in de arbeidsmarkt. Complexe activiteiten waarbij veiligheidsmaatregelen aan de orde zijn blijken vaak, met wat kleine aanpassingen in het proces, prima in te vullen door mensen met een beperking. Het resultaat is win-win-win:  voor werkgevers op de terreinen van afval en beheer buitenruimte goede en betrouwbare arbeidskrachten (ook wanneer de vergrijzing straks verder toeneemt en goede werknemers schaars worden);  voor gemeenten, SW-/werkbedrijven en werkpleinen minder mensen die een beroep doen op de publieke middelen omdat zij geen (volledige) uitkering nodig hebben;  én door slim combineren naast bezuinigen toch in kunnen blijven spelen op nieuwe ontwikkelingen.

Allereerst schetsen we kort de ontwikkelingen in het afval, het beheer van de buitenruimte, en de participatie. Daarna presenteren wij onze visie op samenwerking, vooral gebaseerd op het koppelen van doelen. Vervolgens bieden wij u enkele scenario's waarmee winst te behalen is en gaan wij in op de kritische succesfactoren van deze scenario's. Tenslotte geven we u enkele voorbeelden uit ons werkveld en een aantal tips.


1

2. Ontwikkelingen op de drie terreinen De terreinen afval, buitenruimte en participatie kennen ieder eigen specifieke ontwikkelingen. Wij bieden u een overzicht van de ontwikkelingen, weergegeven per sector. Daarmee heeft u zicht op alle factoren die spelen bij het invullen van een goede samenwerking. 2.1 Afval De afvalsector is continu in beweging: deels omdat vanuit het maatschappelijke veld de druk om te komen tot milieuvriendelijkere oplossingen groot is, maar vooral omdat afval veel waardevolle grondstoffen bevat die in de (verpakkings)industrie aantrekkelijk zijn voor hergebruik. Deze combinatie van factoren zorgt in de sector voor veel innovatie. In het Landelijke Afvalbeheersplan (LAP 2) en in de ‘brief van Atsma’ sluit de overheid hierbij aan met verregaande ambities voor verbetering van afvalscheiding. De afgelopen jaren hebben deze ontwikkelingen er al toe geleid dat de afvalscheiding is toegenomen en de hoeveelheid restafval op veel plekken in het land sterk is gereduceerd. Goede voorbeelden hiervan zijn de gescheiden kunststofinzameling, wat landelijk in 2010 startte, en het huidige beleid qua voorsorteren van grof huishoudelijk afval. Bezuinigingen zijn binnen de afvalsector aan de orde, maar spelen geen prominente rol doordat de inkomsten en uitgaven via de afvalstoffenheffing een gesloten circuit vormen. Tendens: afvalbedrijven kiezen strategisch niet voor schaalvergroting maar voor productverbreding. Afval- en buitenruimteactiviteiten worden steeds vaker gecombineerd.


Vanuit een ‘harde’, zakelijke bedrijfstak ontwikkelt het domein afval zich de afgelopen jaren meer als duurzame, maatschappelijke partner, waarbij milieuaspecten, maar ook participatiedoelen steeds belangrijker worden. Nu al zetten gemeenten en afvalbedrijven op veel plekken succesvol in op de inzet van met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt binnen het domein afval. Maar nog niet alle kansen op dit terrein zijn ontdekt of worden benut. 2.2 Buitenruimte In het domein beheer en onderhoud buitenruimte zien we twee belangrijke ontwikkelingen: 1. Bezuinigingen 2. Verzelfstandiging Bezuinigingen spelen binnen dit domein eigenlijk altijd een rol. Zodra een gemeente moet bezuinigen, is buitenruimte meestal één van de eerste domeinen waarin zij financiële ruimte zoekt. Of dit verstandig is of niet, is in deze notitie niet aan de orde; feit is wel dat door de crisis gemeenten nu al jarenlang bezuinigen en de rek is er binnen dit domein vaak wel uit. In zowel beeldkwaliteit als preventief onderhoud is op veel plekken sterke achteruitgang zichtbaar. Soms is er ook sprake van verkapte bezuiniging: vooral wanneer door nieuwbouw het te onderhouden areaal toeneemt, maar het budget niet wordt verhoogd. Ook verzelfstandiging is een belangrijk item binnen het domein buitenruimte. Veel gemeenten hebben het beheer en onderhoud al (deels) verzelfstandigd of zijn ermee bezig. Soms als mogelijke bezuinigingsoplossing, hoewel niet altijd geldt dat verzelfstandiging ook goedkoper is. Relatief nieuw is de verzelfstandiging via aansluiting bij of samenwerking met een afvalbedrijf.

2

In het beheer van de buitenruimte is de inzet van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt al een bekend fenomeen. Vooral binnen het groenonderhoud is samenwerking met het SW-bedrijf al jarenlang gebruikelijk. Maar er liggen in onze ogen nog meer kansen voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. 2.3 Participatie Met de komst van de Participatiewet per 1 januari 2015 worden verschillende regelingen voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt samengevoegd: de Wwb, de Wajong en de Wsw. Dit gaat gepaard met kortingen op de budgetten. De Wajong blijft alleen nog toegankelijk voor mensen die langdurig volledig arbeidsongeschikt zijn, de Wsw komt te vervallen. Het doel van de Participatiewet is om zo veel mogelijk mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk te helpen en zodoende te besparen op uitkeringen. In de nieuwe wet worden hiervoor naar verwachting stimuleringsmaatregelen opgenomen, zoals loonkostensubsidie (de werkgever betaalt zelf alleen voor de productiviteit die iemand levert, de overheid vult dit via een subsidie aan de werkgever aan tot het wettelijk minimumloon). Ook komt er op termijn een quotumregeling als werkgevers zich onvoldoende inspannen voor het bieden van werkplekken voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. De voorbereidingen op de uitvoering van de Participatiewet vulden gemeenten in eerste instantie verschillend in: op sommige plekken fuseerden sociale diensten en SW-bedrijven tot brede Participatiebedrijven, op andere plekken vulden gemeenten dienstverlening aan de verschillende doelgroepen binnen de Participatiewet meer gescheiden in. In het Sociaal Akkoord (april 2013) is afgesproken om de dienstverlening te laten aansluiten bij de 35 arbeidsmarktregio's die nu al door het UWV worden gehanteerd.


De dienstverlening wordt ingevuld door 35 werkbedrijven, ontstaan uit de huidige ongeveer 90 SW-bedrijven en 35 werkpleinen die zich richten op mensen zonder arbeidsbeperking. Veel gemeenten zetten hun lokale initiatieven voort en verbreden deze, ondanks de toekomstige regionale invulling van de Participatiewet. We onderschrijven dit: de 35 arbeidsmarktregio’s zijn groot en staan daarmee per definitie op afstand van de burger. Naast regionale toegang blijven daarom subregionale en lokale voorzieningen en initiatieven rond het ‘meedoen in de samenleving’ van belang. Samenwerking tussen afval- en beheerorganisaties en participatie is in veel gemeenten al (deels) georganiseerd, maar bij sommige gemeenten is dit nog relatief onbekend terrein. Bovendien beperkt de samenwerking zich tot nu toe vaak tot inzet van mensen vanuit de SW. Door de komst van de Participatiewet ontstaan nieuwe kansen, bijvoorbeeld voor de inzet en ontwikkeling van mensen die voorheen een beroep op de Wwb of Wajong deden. Burgerparticipatie Los van (arbeids)participatie zoals opgenomen in de Participatiewet kennen veel gemeenten ook het begrip burgerparticipatie. Hierbij betrekken gemeenten hun inwoners bij beheer, onderhoud en/of inrichting van de openbare ruimte in hun buurt, wijk of kern of soms zelfs bij de ontwikkeling van nieuw beleid. Burgerparticipatie is een interessante ontwikkeling binnen afval, buitenruimte en participatie, maar valt buiten de scope van deze notitie. Waar in deze notitie 'participatie' staat bedoelen we: arbeidsparticipatie volgens de Participatiewet.

3

3. Visie op samenwerking: doelen koppelen Een succesvolle samenwerking begint met het formuleren van inhoudelijke en maatschappelijke doelen en het erkennen van elkaars kracht en expertise. Van daaruit kunt u samenwerkingsverbanden smeden waarin partijen elkaar versterken. Daarom zetten wij deze aspecten graag voor u uiteen. 3.1 Afval Doelen afvalbedrijven  Verhogen van de efficiency ten behoeve van kostenbesparing.  Maatschappelijk partner van de gemeente zijn door vormgeving duurzame ambities m.b.t. milieu en participatie.  Verbreding van activiteiten.  Maatschappelijk verantwoord ondernemen. Gemeentelijke strategische doelen  Schoon, heel, veilig.  Participatie van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.  Hoge klanttevredenheid.  Aansluiten bij milieuontwikkelingen. Waar zijn afvalbedrijven goed in?  Ontwikkelen van efficiënte processen.  Innovatieve methoden ontwikkelen om afval in te zamelen en te scheiden.  Inspelen op de behoeften van de gemeente.


Welke problemen spelen er?  De overgang van een kostengedreven organisatie naar een organisatie die goed invulling geeft aan maatschappelijke doelen kan botsen met kaders uit het verleden.  De kennis binnen de afvalbedrijven is groot, maar in de praktijk is het vaak lastig om bij gemeenten aan tafel te komen om mee te denken over beleidsadvisering. 3.2 Buitenruimte Doelen beheer-/onderhoudsorganisaties  Kostenbeheersing in antwoord op de bezuinigingen.  Kwalitatief goed onderhoud.  Goede beeldkwaliteit.  Maatschappelijk verantwoord ondernemen. Gemeentelijke strategische doelen  Schoon, heel, veilig.  Participatie van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.  Klanttevredenheid.  Burgerparticipatie.  Bezuinigen. Waar zijn beheer- en onderhoudsorganisaties goed in?  Met weinig middelen veel bereiken.  Hands-on werkzaamheden.

4

Welke problemen spelen er?  Er spelen vooral veel organisatorische vraagstukken: o Hoe gaan we de bezuinigingen invullen? o Hoe werk en stuur je op basis van beeldkwaliteit? o Hoe werk je samen met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt? 3.3 Participatie Doelen werkbedrijven en werkpleinen  Zo veel mogelijk mensen aan het werk helpen, bij voorkeur uitstroom naar regulier werk.  Kosten voor uitkeringen verminderen.  Werkbedrijven zonder winstoogmerk, maar wel marktconforme tarieven: werkgevers betalen voor de arbeid die mensen vanuit het werkbedrijf leveren. Gemeentelijke strategische doelen  Zo veel mogelijk mensen laten participeren in de maatschappij en de druk op sociale voorzieningen en zorg verminderen.  Kostenbeheersing. Waar zijn ze goed in?  Mensen ontwikkelen en begeleiden.  Inspelen op de behoeften van werkgevers.  Jobcarving: processen samen met werkgevers zo inrichten dat het resultaat voldoet aan de behoefte van de werkgevers en tegelijkertijd stappen in het proces geschikt gemaakt zijn voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.  Denken in kansen en oplossingen.


Welke problemen spelen er?  Gemeenten staan door de bezuinigingen op de budgetten en de toename van klanten door de crises voor een enorme opgave. Het is nu al moeilijk de bestaande regelingen budgetneutraal uit te voeren en gemeenten hebben geen geld om straks de tekorten te compenseren. Organisaties die betrokken zijn bij de uitvoering van de Participatiewet moeten dus op zoek naar nieuwe verdienmodellen en kansen in de markt.  Bij veel werkgevers bestaat nog een verouderd beeld van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, vaak ook gebaseerd op vooroordelen: ze kunnen veel meer dan veelal gedacht wordt.  Naast de Participatiewet hebben gemeenten vanuit de Wmo ook een plicht om participatie van inwoners te bevorderen. De decentralisatie van de AWBZ-begeleiding brengt complexe doelgroepen met zich mee en ook hier wordt zodanig bezuinigd op de budgetten, dat de huidige dienstverleningsvormen onder druk staat. Gemeenten zoeken vaak oplossingen in de ontwikkeling van wijkgerichte activiteiten, waarbij maatschappelijke partners een belangrijke rol spelen.  Bij de decentralisatie van de Jeugdzorg zoeken gemeenten op onderdelen nadrukkelijk aansluiting bij de Participatiewet. Jongeren met opgroei- of opvoedproblemen hebben vaak meer moeite met het vinden van een stageplek of baan. Hierin zoeken gemeenten nadrukkelijk samenwerking met werkbedrijven.

5

4. Wat lost samenwerking op? De uitdaging in samenwerking is om de individuele doelen te koppelen en samen succesvol te co-creëren. In de praktijk zien wij dat zowel gemeenten als afvalbedrijven het initiatief nemen om elkaar op te zoeken op deze thema's, waardoor nieuwe allianties ontstaan. De gemeente heeft daarbij een belangrijke regierol in het formuleren en het samen met haar partners realiseren van de doelstellingen. Hoewel door het sociaal akkoord de positie van gemeenten in de uitvoering van de Participatiewet verandert, blijft haar regiefunctie bestaan: als opdrachtgever binnen afval en buitenruimte kan zij participatiedoelen aan de uitvoering van taken koppelen, als medebestuurder van de regionale werkbedrijven kan zij sturen op aansluiting bij lokale initiatieven. Belangrijk voor een succesvolle samenwerking is het gezamenlijk opstellen van een visie, gebaseerd op gemeenschappelijke doelen. Essentieel hierbij is dat de partijen op basis van gelijkwaardigheid met elkaar spreken, met daarbij de gemeente als regisseur.



Verhogen van de klanttevredenheid onder inwoners door uitvoering van additioneel werk: werk waar weinig of geen budget voor is, maar wat wel gewaardeerd wordt, zoals handmatig vegen, zwerfafval en afval rond containers opruimen, graffiti verwijderen, schoonmaken straatmeubilair, campagnes als blad, vuurwerk, gladheidsbestrijding op moeilijk bereikbare plekken, et cetera. Door mensen met een zeer grote afstand tot de arbeidsmarkt met behoud van uitkering en onder begeleiding in groepsverband in te zetten voor deze werkzaamheden doen zij al werkende een dagritme op. Het doel hiervan is doorstroming naar een (meer) reguliere werkplek.

Alleen al door de verschillende partijen bij elkaar te zetten, zien wij op veel plekken verrassende oplossingen ontstaan.

Concreet kan samenwerking de volgende oplossingen bieden:  Realiseren van continuïteit in de beschikbaarheid van arbeidskrachten;  Voldoen aan de politiek-maatschappelijke druk om werkplekken en arbeidsontwikkelplekken te creëren voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.  Kosten besparen door gebruik van elkaars kracht (SW-bedrijven leveren betrouwbare arbeidskrachten, afvalbedrijven en beheer- en onderhoudsorganisaties hebben de vakkennis en infrastructuur) en door het verminderen van het aantal mensen met een (volledige) uitkering.


6

5. Verschillende scenario's De 'organisatie' van participatie in de openbare ruimte kunt u op verschillende manieren invullen. Wij schetsen voor u graag enkele scenario's en gaan in op de kritische succesfactoren bij de scenario's.

Scenario 2. De samenwerkingsconstructie

Scenario 1. Het inzetten op bestaande taken

In dit scenario maakt de gemeente gebruik van de uitvoerende organisaties in de gemeente en krijgen die bestaande organisaties een belangrijke rol in het creëren van arbeidsplaatsen voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Bij uitvoering van taken door marktpartijen worden Social Return-afspraken in contracten opgenomen.


In dit scenario werken gemeente en Werkbedrijf nauw samen in een gezamenlijke Participatiedienst BORA (Beheer Openbare Ruimte en Afval), dat het niet-vaktechnische deel (veelal bulkwerk) van de activiteiten in de wijk uitvoert. Vaktechnische werkzaamheden blijven bij de buitendienst of marktpartijen, omdat deze zich niet lenen voor inzet van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Ook marktpartijen kunnen nauw samenwerken of op onderdelen worden ingehuurd door de Participatiedienst BORA. De kracht van de Participatiedienst BORA is de eenvoud. Er zijn geen grote (organisatorische aanpassingen voor nodig), terwijl er – bijvoorbeeld meer dan bij scenario 1 – echt iets nieuws wordt neergezet met meer focus op participatie. 7

Scenario 3. De oprichting van een Overheidsbedrijf Beheer Openbare Ruimte en Afval

Mede om die reden blijft een nauwe samenwerking met marktpartijen (en dus deels inhuur van marktpartijen) voor werkzaamheden binnen de openbare ruimte en afval belangrijk. Op die manier verhoog je de kans op doorstroming naar reguliere werkgevers, waardoor weer nieuwe mensen een ontwikkeltraject binnen het eigen bedrijf kunnen volgen. Kritische succesfactoren Scenario 1. In dit scenario is het van wezenlijk belang dat – vanuit de bestaande structuren en culturen – een goede modus wordt gevonden voor het enerzijds 'marktconform' blijven werken van de uitvoerende organisatie, terwijl tegelijkertijd meer ruimte ontstaat voor participatie.

In dit scenario richt de gemeente een nieuw overheidsbedrijf Beheer Openbare Ruimte en Afval op, waarin alle taken op dat gebied worden ondergebracht. Naast de verantwoordelijkheid voor het beheer van de buitenruimte en taken op het terrein afval heeft dat nieuwe bedrijf ook een duidelijke rol in het aanbieden van werkplekken aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Het overheidsbedrijf kan de gemeente goed in samenwerking met andere overheidsbedrijven opzetten. De ambitie is daarbij om mensen via het 'eigen' bedrijf door te laten stromen naar de reguliere arbeidsmarkt (marktpartijen).


Scenario2 . Dé succesfactor van Participatiedienst BORA is het borgen van verantwoordelijkheden: de buitendienst blijft verantwoordelijk voor de kwaliteit van de buitenruimte en stuurt de participatiedienst aan. Het Werkbedrijf brengt de begeleidingsdeskundigheid in en zorgt voor de doorstroom van mensen (bij voorkeur naar een reguliere werkplek). Scenario 3. In dit scenario brengt de gemeente de activiteiten in de buitenruimte en op het terrein van afval onder in het nieuwe bedrijf. Er ontstaan gemengde teams van mensen met verschillende expertises en verschillen in arbeidsproductiviteit. Een belangrijke succesfactor is de kwaliteit van de aansturing en de begeleiding van mensen met een beperking.

8

6. Verdienmodel Naast de inhoudelijke winst is er ook financieel voordeel. Dit voordeel ligt niet in goedkopere uitvoering van de taken binnen buitenruimte en afval, maar in besparing op het I-deel1 van het participatiebudget. Bovendien breng het ook voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een financieel voordeel met zich mee. Een rekenvoorbeeld Volgens het Sociaal Akkoord vult de gemeente het inkomen dat de werknemer van de werkgever ontvangt aan tot het Wettelijk Minimum Loon (WML). Tegelijkertijd geeft het Sociaal Akkoord aan dat als de cao van de werkgever hoger is, de werkgever het verschil tussen WML en het cao-loon moet betalen. Op dit punt is het Sociaal Akkoord echter nog onduidelijk. Het Sociaal Akkoord spreekt van de ontwikkeling van een nieuwe cao voor de Participatiewet, voortvloeiend uit de cao voor de WSW. Als dat het geval is, is het aannemelijk dat deze cao gaat gelden voor de mensen die gedetacheerd worden. In dat geval is uitbetaling op het niveau van WML de eerste jaren wel mogelijk. Omdat uitstroom naar reguliere werkgevers binnen enkele maanden tot jaren het doel is, hoeft dan in de loonkosten alleen rekening gehouden te worden met WML. Voor de onderstaande doorrekening wordt uitgegaan van de branche-cao. In het voorbeeld wordt uitgegaan van iemand met een loonwaarde van 50%.

Financiële uitgangspunten Bruto/netto Wettelijk Minimum Loon (WML): Inleenvergoeding: Bruto/netto WWB-uitkering:

Kosten Werkgever Volgens het Sociaal Akkoord betaalt de werkgever alleen voor de daadwerkelijk geleverde productie. Loonkosten 50% loonwaarde: Inleenvergoeding: Aanvulling WML tot CAO-loon Totaal

€ 9.000 € 1.0002 € PM € 10.000

Besparing gemeente op de WWB-uitkering (I-deel) De gemeente bespaart op het I-deel van het participatiebudget doordat de uitkering voor de mensen die werken komt te vervallen. Tegelijkertijd blijven deze mensen wel meetellen voor de rijksbijdrage voor het I-deel zolang zij nog een beroep doen op de Participatiewet. In plaats van de uitkering moet de gemeente middels loonkostensubsidie het loon van de werknemer aanvullen tot WML. Vervallen bruto WWB-uitkering) Bruto loonkostensubsidie, 50% loonwaarde Totaal

1

Het I-deel is het deel van het budget dat gelabeld is voor betaling van uitkeringen. Het totale participatiebudget bevalt ook delen die

bestemd zijn voor bevordering van de kans op werk.


€ 18.00 / €15.000 € 1.000 € 12.500 / € 11.000

2

€ 12.500€ 8.522 (netto € 7.500) € 3.978-

Niet van toepassing als de medewerker in dienst komt van de werkgever. In veel gevallen zal echter sprake zijn

van detachering.

9

Loonsituatie werknemer (WWB/Participatiewet) Naast het loon van de werkgever, ontvangt de werknemer loonkostensubsidie vanuit de gemeente en een aanvulling tot cao-loon. Netto loon Netto loonkostensubsidie Aanvulling tot cao-loon

€ 7.500 € 7.500 PM € 15.000

Ten opzichte van een uitkering, ad € 11.000 netto, gaat de werknemer er dus op vooruit. Dit is voor hem een extra stimulans om te gaan werken.


10

7. Voorbeelden uit de praktijk van KplusV Inmiddels hebben wij op verschillende plaatsen in het land ervaring opgedaan met samenwerkingsvraagstukken rond afval, beheer buitenruimte en Participatiewet. Graag geven wij u enkele voorbeelden ter illustratie. 7.1

Voorbeeld 1: wijkbedrijf openbare ruimte van gemeente Doetinchem

Doetinchem is initiatiefnemer van het leerwerkbedrijf binnen de eigen organisatie: het Wijkbedrijf. Mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt verzorgen daarin zo veel mogelijk onderhoud binnen de openbare ruimte. Eigen medewerkers verzorgen de vakinhoudelijke begeleiding. Doetinchem wil zo doorstroom en arbeidsparticipatie van de genoemde doelgroep verhogen. Het Wijkbedrijf betrekt bewonersinzet voor een hoger kwaliteitsniveau dan de basiskwaliteit van het onderhoud in de wijk. Dit onder meer door vakkennis en materiaal te bieden. Het Wijkbedrijf verhoogt doorstroom en arbeidsparticipatie door: de omvang van het werkpakket voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt te vergroten;  het werk onder directe aansturing van de gemeente op te pakken, zodat mensen in een reguliere organisatie werken. Dit past binnen het streven van de gemeente Doetinchem om mensen zo veel mogelijk in een reguliere werkomgeving te laten werken. Zo detacheerde Wedeo (uitvoerder WSW) in januari 2013 nog zeven medewerkers bij het Wijkbedrijf;  doorstroom vanuit het Wijkbedrijf naar het reguliere bedrijfsleven door: o bij de aanbesteding van werkzaamheden in de openbare ruimte ‘social return’ als een van de gunningscriteria op te nemen; 


enkele onderhoudsbudgetten meerjarig aan te besteden, waarbij het overnemen van (enkele) – door het Wijkbedrijf opgeleide mensen – een randvoorwaarde is. Gemeente Doetinchem neemt ‘de afstand tot de arbeidsmarkt’ op die manier weg en zorgt voor een plek middenin de samenleving. Medewerkers, burgers en gemeente werken binnen Het Wijkbedrijf succesvol samen aan onderhoud van de openbare ruimte. o

Vorig jaar startte het Wijkbedrijf in de wijk Oosseld en in Gaanderen. Op dit moment rolt Doetinchem het uit in de wijk Overstegen. Daarna volgen geleidelijk de overige wijken. 7.2

Voorbeeld 2: slimme samenwerking afvalbedrijf, werkvoorziening en gemeente Zwolle Gemeente Zwolle, werkvoorzieningschap WEZO Groen en regionaal afvalbedrijf ROVA werken samen in beheer en onderhoud van de openbare ruimte. Met bundeling van de vakdeskundigheid van de afdeling Uitvoering, de inzet van WSW-medewerkers en de (commerciële) deskundigheid van de ROVA zetten de partijen in op de volgende effecten: 





structureel lagere kosten voor groen- en serviceonderhoud en grijs op korte en langere termijn; langdurige werkgelegenheid voor mensen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt; een bijdrage aan de duurzaamheid omdat productie en verwerking van groenafval in één hand komt.

11

Hoe ziet de samenwerking eruit? ROVA nam de uitvoerende mensen en middelen (materieel, huisvesting) van gemeente Zwolle over en voegde deze samen met de SW-medewerkers van WEZO Groen. Ook het niet-SW-personeel van WEZO Groen en bijbehorende bedrijfsmiddelen zijn overgegaan naar ROVA. ROVA stuurt daarmee deze nieuwe groepen medewerkers functioneel aan. De WEZO blijft voor de SWmedewerkers de leer-werkontwikkeling verzorgen, gericht op het doorstromen naar de reguliere arbeidsmarkt. Rova en WEZO ook gebaat bij werkwijze De samenwerking past uitstekend in de strategische visie van de ROVA. Het bedrijf streeft naar een rolverbreding door ook actief te worden in het beheer en onderhoud van de openbare ruimte (ontzorgen van aandeelhouders). De WEZO wil – in lijn met het kabinetsstandpunt – zijn SW-medewerkers in een zo regulier mogelijke omgeving laten werken. Als de komende jaren het werk op groengebied in Zwolle toeneemt (bijvoorbeeld door areaaluitbreidingen) en/of het huidige aantal SW-medewerkers afneemt (door natuurlijke uitstroom), dan hebben ROVA en gemeente afgesproken om hiervoor zo veel mogelijk mensen vanuit de Participatiewet (voorheen Wwnv) in te zetten. Met deze aanpak spelen alle partijen in op de door hen gewenste ontwikkelingen (financieel, strategisch, maatschappelijk). 7.3

Voorbeeld 3: Bedrijf Beheer en Onderhoud Openbare Ruimte (BBOOR) gemeente Lochem


Samen met een aantal maatschappelijke partners onderzoekt gemeente Lochem de mogelijkheid om haar buitendienstactiviteiten op afstand te plaatsen in een bedrijfsmatige omgeving. Naast aandacht 0voor effectiviteit en efficiency, krijgt een aantal maatschappelijke doelen specifiek aandacht. Vanaf 2015 wordt een structurele besparing gerealiseerd. In BBOOR komen drie pijlers in het gemeentelijke beleid samen: kwalitatief goed beheer van de openbare ruimte (omgevingskwaliteit); 2. inzet van mensen met afstand tot de arbeidsmarkt (activering); 3. betrokkenheid van de burgers bij het onderhoud (participatie). Als bedrijf krijgt BBOOR een plek onder de vleugels van afvalbedrijf Berkel Milieu. Gemeente Lochem en Berkel Milieu zijn de key partners in het proces. Daarnaast zijn er zijn echter meerdere stakeholders bij de oprichting van BBOOR betrokken: het werkbedrijf, het SW-bedrijf, een sociaal-culturele instelling en het regionale kringloopbedrijf. 1.

Individuele ambities De ambitie van alle betrokken partijen is om BBOOR stapsgewijs te laten groeien, zodat de doelen van alle partijen effectief worden ingevuld. De eerste stap is een relatief grote en belangrijke: het neerzetten van een bedrijfsmatige uitvoeringsorganisatie die vanuit een solide basis verder kan groeien qua invulling. Een solide basis betekent ook commitment van en perspectief voor alle stakeholders:  Gemeente Lochem: effectief, efficiënt en duurzaam beheer openbare ruimte, invulling van burgerparticipatie;  Berkel Milieu: invulling van een nieuwe bedrijfsmatige activiteit die waarde toevoegt aan het eigen bedrijf;  Personeel: goede werkgever en perspectief op groei voor hen die dat willen en kunnen; 12







SW-bedrijf Delta en intergemeentelijke sociale dienst Het Plein: een betrouwbare partner voor activering. Sociaal Cultureel Werk Gorssel: een vooruitstrevende partner voor invulling van participatie; Kringloopwinkel 2Switch: koppeling met huisvesting, de mogelijkheid om in de afvalketen aan te haken bij de milieustraat.

Na het neerzetten van de uitvoeringsorganisatie wordt stapsgewijs de extra potentie benut (efficiencyslagen en kansen voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt). Dit betekent niet dat deze doorontwikkeling binnen BBOOR vrijblijvend is. Voor de doorontwikkeling zijn aan de voorkant duidelijke ijkpunten vastgelegd.


13

8. Overweging en conclusie Samenwerking tussen afval, buitenruimte en participatie biedt kansen op alle drie de terreinen. Binnen afval en buitenruimte is er een grote en toenemende behoefte aan betrouwbare (lees: langdurige, gemotiveerde en gekwalificeerde) arbeidskrachten. Bovendien is er binnen deze werkvelden naast specialistisch werk ook veel eenvoudiger bulkwerk, dat vaak prima geschikt (te maken) is voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Als het om participatie gaat, is er een grote vraag naar geschikte arbeidsplekken voor deze doelgroep. Door samenwerking kunnen meer mensen deelnemen aan het arbeidsproces, kan de gemeente besparen op de uitkeringslast en kan voldoende arbeidscapaciteit voor het werk binnen afval en buitenruimte worden geleverd. Met het noemen van deze praktische voordelen gaan we nog voorbij aan misschien wel het belangrijkste voordeel: mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt leveren binnen afval en buitenruimte een direct zichtbare en voelbare bijdrage aan de samenleving en hun eigen directe leefomgeving. Het gevoel 'nuttig' te zijn verhoogt hun gevoel van eigenwaarde en zelfvertrouwen, waardoor mensen minder snel een beroep doen op andere vormen van hulpverlening en zorg. Wederom: win-win-win.

Tips uit de KplusV-praktijk KplusV werkt op verschillende plekken in het land met gemeenten/buitendiensten, SW-bedrijven en afvalbedrijven aan het organiseren van nieuwe samenwerkingsverbanden. Vanuit onze ervaringen geven wij u de volgende tips voor het voorbereidende traject: 












Zorg voor een gezamenlijke visie op strategisch niveau en hou de stip op de horizon vast, want de winst zit niet in de start. Zorg voor verankering van de visie bij de besluitvormers. Wees transparant over je belangen. Dat iedere een eigen, vaak verschillend belang heeft, is normaal. Door ze met elkaar te delen kan samen worden gezocht naar win-win oplossingen. Vanuit bestaande settingen / organisaties is het soms lastig elkaar te vinden. Ieder heeft zijn eigen ervaring en werkwijze. Soms staat dit de samenwerking in de weg. Spreek elkaars taal en zoek de verbinding om cultuurverschillen te overbruggen en vertrouwen te winnen. Zorg voor een bruggenbouwer. Kweek draagvlak en enthousiasme (zowel bestuurlijk als ambtelijk). Belangrijk daarin is dat er iemand is die de brug kan slaan tussen de verschillende betrokken partijen. Maak de opgave niet te groot. Kies voor een groeimodel, zodat verschillende partijen de tijd krijgen om aan elkaar te wennen. Met kleine, maar gestage stappen kom je er ook. Samenwerken is en blijft mensenwerk. Niet alles gaat in één keer goed. Zorg dat dit geen breekpunt wordt, maar leer ervan en bouw flexibiliteit 14 in, zodat eenvoudig bijgesteld kan worden.

Bijlage 1 Referentielijst Buitenruimte BEL-gemeenten: samenvoegen van de gemeentelijke buitendiensten van de gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren. 2. Gemeente Amersfoort: doorlichten afdeling Openbare Ruimte. 3. Gemeente Apeldoorn: samenvoegen gemeentelijke uitvoerende taken en groen Feula in één afdeling Beheer en Onderhoud. 4. Gemeente Bronckhorst: evaluatieonderzoek en organisatieontwikkeling Openbare Werken, Rayonbeheer. 5. Gemeente Castricum: onderzoek naar de mogelijkheden en organisatievarianten met betrekking tot wijkgericht werken. 6. Gemeente Deventer: onderzoek naar de mogelijkheden voor samenwerking beheer en onderhoud van de openbare ruimte en de uitwerking hiervan. Hierbij hebben we ook een marktverkenning bij zowel publieke als private organisaties uitgevoerd. Het project heeft uiteindelijk geresulteerd in het opzetten van een PPS-constructie met Sallcon. 7. Gemeente Doetinchem: ontwikkelen Wijkbedrijf. KplusV begeleidde het proces en heeft het plan voor de pilot geschreven. 8. Gemeente Doetinchem: verzelfstandigen uitvoeringstaken. 9. Gemeente Gouda: project leiden verzelfstandiging taken dagelijks beheer en onderhoud. In dit project zijn de taken op het gebied van het dagelijks beheer en onderhoud overgedragen aan een combinatie van het regionale afvalbedrijf en het werkvoorzieningschap. 10. Gemeente Lochem: ontwikkelen bedrijfsplan BBOOR, een samenvoeging van de gemeentelijke buitendienst en onderdelen van Berkel/Circulus. Participatie speelt in het bedrijfsplan een nadrukkelijke rol. 11. Gemeente Schouwen-Duiveland: doorlichten en organisatieadvies afdeling Openbare Werken – Buiten.

12. Gemeente

Zwolle: onderbrengen buitendienst met WEZO bij Rova.

1.


Milieu/afval 1. Gemeenten Alblasserwaard en Vijfheerenlanden: vormen Waardlanden. 2. Gemeente Hendrik-Ido-Ambacht: begeleiden en uitvoeren van de evaluatie van de samenwerking en uitvoering van de dienstverlening door Netwerk, het regionale reinigingsbedrijf van de Drechtsteden. Daarnaast strategisch advies aan het gemeentebestuur over rol en positie in het afval- en reinigingsbedrijf, een en ander in het kader van een rechtsvormverandering van de GR Netwerk (omvorming naar de NV-structuur). 3. Gemeente Heusden: opzet en implementatie van een samenwerking met de inzameldienst Den Bosch. 4. SAV: opstellen bedrijfsplan gezamenlijk inzamelbedrijf gemeenten in provincie Flevoland. 5. Gemeente Voorst: advies over uitbesteden of samenwerken met een regionaal afvalbedrijf. 6. VuilAfvoerBedrijf Duin- en Bollenstreek (VAB): strategische verkenning over het vervolg van het GFT- en restafvalcontract van het VAB. 7. Netwerk NV: ondersteunen bij invoering van outputsturing op basis van SLA's. 8. Gemeente Noordwijk: begeleiden van het gehele traject om te komen tot PPS-constructie met een marktpartij in de vorm van een nv voor de afvalinzamelingstaken. 9. Gemeenschappelijke Regeling PPS BLINK - Evalueren van het reinigingsbedrijf van gemeente Helmond, gemeente Gemert-Bakel en Sita met het oog op te nemen besluiten over continuering of aanpassing van de overeenkomst.

15

10. Gemeente

Rucphen: begeleiden van het Europees aanbestedingstraject en de totstandkoming van een publiekprivate samenwerking voor de uitvoering van de afval- en reinigingstaken (inclusief milieustraat) van de gemeente Rucphen. 11. Gemeente Voorst: verkennen realistische opties organisatie afvalbeheer. Een onderdeel van deze verkenning is de mogelijkheid tot inzet van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Sociaal domein 1. SW-bedrijf AM-groep Haarlemmermeer: KplusV ondersteunt dit SW-bedrijf bij het ontwikkelen van een nieuw concept voor een uitzendburo/detacheringsbedrijf gericht op plaatsing van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. In dit project wordt ook nadrukkelijk gekeken naar mogelijkheden voor de relatie met het beheer van de buitenruimte door de aangesloten gemeenten. 2. Gemeente Apeldoorn: project leiden rond herstructureren van de Feluagroep, waaronder de realisatie van een gezamenlijk nieuw werkbedrijf. 3. Fusieplan Werk en Inkomen gemeente Doetinchem, gemeente OudeIJsselstreek en SW-bedrijf Wedeo: procesbegeleider en bijdrage aan de inhoud. 4. Benchmark Cedris: benchmark voor Cedris van SW-bedrijven. 5. Gemeenten Leidschendam-Voorburg, Wassenaar en Voorschoten: ondersteunen van deze gemeenten bij de ontwikkeling van een visie op de toekomst van de Sociale Werkvoorziening. Daarbij worden keuzes gemaakt voor een nieuwe uitvoeringsorganisatie binnen het domein van werk en inkomen en wordt verbinding gezocht met uitvoering van taken van de gemeenten in de buitenruimte.


Gemeente Gorinchem: proces begeleiden van gemeenten in de regio Alblasserwaard-Vijfheerenlanden. Zij wilden in het kader van de komst van de Wwnv/Participatiewet de mogelijkheden van integratie van SW-bedrijf Avelingengroep en Regionale Sociale Dienst AV verkennen. Inmiddels is besloten een gezamenlijk werkbedrijf op te zetten. KplusV ondersteunt nu de opzet en implementatie van dit nieuwe bedrijf. 7. Gemeente Harderwijk: scenario's ontwikkelen voor gemeenten in de regio Noordveluwe voor de nieuwe opzet van de uitvoering van de taken op het gebied van werk en inkomen in de regio. Complicerende factor is dat de gemeenten die meedoen in de samenwerking aangesloten zijn bij verschillende SW-bedrijven en/of regionale sociale diensten. 8. Gemeente Alphen aan de Rijn, Rijnwoude, Kaag en Brasem en Nieuwkoop: SWOT-analyse SW-bedrijf SWA. 9. Gemeente Utrecht: Doorlichten SW bedrijf UW Holding (SW Utrecht). 10. Project bedrijfsvoering SW-bedrijven West Nederland en Midden-Brabant: samen met in totaal 16 SW-bedrijven: onderzoek in deze twee regio's naar de mogelijkheden om de bedrijfsvoeringresultaten van de bedrijven te verbeteren. 6.

16

Meer informatie?

Jan Beltman

Ik werk aan vraagstukken die betrekking hebben op buitenruimte en organisatie. In dit brede werkveld voel ik me thuis in zowel een bestuurlijke als een zakelijke omgeving. Uitvoerende diensten en de watersector zijn mijn aandachtsvelden. Als adviseur stel ik mij graag onafhankelijk op, lever ik een heldere analyse en een duidelijk advies. Ik vind het belangrijk om 'te bouwen aan vertrouwen' en van daaruit mensen in beweging te krijgen. Humor is daarbij het smeermiddel. Ik ben de man van 'bekijk het eens anders', met oog voor de processen die spelen achter zaken. [email protected] 06 27 08 55 50

Ik werk op het vlak van openbaar bestuur en met name in het sociale domein. Ik buig me onder meer over de Wmo, de Participatiewet, de decentralisatie AWBZ en optimalisering van dienstverlening. Ik vind het belangrijk om in het proces de vanuit de opdrachtgever betrokken professionals te faciliteren in het vervullen van hun eigen rol. Hiermee wordt de kennis in hun eigen organisatie geborgd. Ik heb een passie voor sociale vraagstukken, het verbinden van mensen, proces- en projectmatig werken en efficiënte bedrijfsvoering. Door mijn praktijkervaring kan ik gemeenten en andere organisaties te helpen op die aspecten te verbeteren. [email protected] 06 27 08 55 46 Femke van Bennekom Als adviseur houd ik me bezig met allerhande vraagstukken rondom afvalinzameling-/verwerking, beheer openbare ruimte en duurzaamheid. Het kan daarbij gaan om organisatie- en samenwerkingsvraagstukken, maar ook om implementatietrajecten en procesbegeleiding. Mijn kracht zit in het analyseren en structureren van vraagstukken en processen. Mijn insteek: de kunst is om een complex proces af te pellen tot de kern. Een juiste en integrale analyse van de situatie vraagt om maatwerk. Alleen dan is het mogelijk te komen tot relevante suggesties en aanpak voor verbetering. [email protected] 06 27 08 55 16 Aiko Klein Naast mijn rol als partner van het bureau ben ik actief als senior adviseur en coördineer ik de activiteiten van de marktgroep Sociaal Domein. Ik houd mij vooral bezig met het ondersteunen van (overheids-) klanten en hun organisaties bij vraagstukken op het gebied van organisatiestrategie en -ontwikkeling, waarbij het vaak gaat om vragen die een link hebben met verbetering van dienstverlening. Ik ben een teamspeler. Mijn kracht ligt in het creëren van draagvlak en het samenbrengen van mensen met het doel gezamenlijk de ervaren problemen op te lossen, dan wel nieuwe wegen te verkennen. Ik schakel gemakkelijk tussen bestuurs- en uitvoerend niveau in een organisatie en weet mensen goed mee te krijgen in verandering. [email protected] Dick van Maanen 06 27 08 55 21

Kansen creëren door focus op elkaars kwaliteiten. Samenwerking Afval Buitenruimte - Participatiewet

Recommend Documents