Kan prestatiebeloning uw organisatie verbeteren?

Kan prestatiebeloning uw organisatie verbeteren? Zicht op de praktijk in België

Goele Goris

HR MASTERS

Kan prestatiebeloning uw organisatie verbeteren? Zicht op de praktijk in België Goele Goris

ONDERWERP

Prestatiebeloning Abstract We gaan in op verschillende systemen van prestatiebeloning, voor- en nadelen, de voorwaarden van een goed prestatiebeloningssysteem, prestatieafstemming en wat er geëvalueerd en beloond dient te worden, een plan van aanpak en mogelijke blunders bij het invoeren van prestatiebeloning. We werken deze onderwerpen verder uit in praktische richtlijnen.

DATUM Brouwersvliet 5 2000 Antwerpen ℡ 03/220 28 03 03/234 16 35

www.sdworx.be www.hrmasters.be

19 oktober 2005

INHOUD INHOUD ......................................................................................................................... 2 1

INLEIDING.............................................................................................................. 3

2

WAT IS PRESTATIEBELONING?......................................................................... 4

3

VOOR- EN NADELEN VAN PRESTATIEBELONING .......................................... 8

4

VOORWAARDEN VAN EEN GOED SYSTEEM ................................................. 10

5

DE VERSCHILLEN .............................................................................................. 13

6

PRESTATIE-AFSTEMMING ................................................................................ 14

7

PLAN VAN AANPAK ........................................................................................... 15

8

VALKUILEN BIJ HET INVOEREN VAN PRESTATIEBELONING ..................... 17

BIJLAGE: GEÏNTEGREERD BELONINGSBELEID .................................................. 18

HR Masters: Prestatiebeloning Datum: 18/11/05

Pagina 2 / 19

1 INLEIDING In het huidige economisch klimaat wordt hard afgerekend met organisaties die niet waarmaken wat ze beloven. Het vertrouwen van aandeelhouders, analisten, consumenten en werknemers is drastisch afgenomen. Om dit vertrouwen te behouden of terug te winnen, zijn ondernemingen gedwongen om degelijke, snelle en duurzame resultaten te behalen, zonder concessies te doen aan hun betrouwbaarheid. Organisaties worden immers door de huidige economische situatie onder druk gezet om goede prestaties te leveren. Er zijn diverse managementoplossingen voorgesteld om het rendement van organisaties te verhogen. Uw organisatie heeft misschien ook reeds modellen geïmplementeerd die het verschil beloofden te maken? Misschien heeft u een matrixstructuur opgezet of ‘re-engineering’ losgelaten op de bedrijfsprocessen binnen uw organisatie? Maar de vraag wat het verschil maakt tussen high performing organisations en de anderen blijft daarmee doorgaans onbeantwoord. Het is cruciaal dat de organisatie een hoger rendement realiseert van al zijn/haar resources en dat dus de werknemers beter gaan presteren. Goed presterende organisaties mobiliseren immers het individuele initiatief door goede prestaties van medewerkers als zodanig te (h)erkennen, te motiveren én te belonen. Prestatiebeloning staat centraal om de prestaties van uw medewerkers te verbeteren en het rendement van uw organisatie te verhogen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat het onderwerp prestatiegerelateerde beloning de laatste tijd geregeld in het nieuws komt en hoog op de agenda staat bij de werkgevers en aandeelhouders. Prestatiebeloning is wel een beladen term. Veel werkgevers willen af van de automatische verhogingen en de werknemers verlonen op basis van de geleverde prestaties. Maar vakbonden hechten veel waarde aan collectieve beloning. Er zijn tal van redenen om voor collectieve beloning te kiezen zoals compensatie voor geldontwaarding, meedelen in de economische groei, werknemers in staat stellen zelf hun loon en loongroei te controleren, solidariteit (gelijk loon voor gelijk werk) en het tegengaan van een concurrentiestrijd tussen bedrijven over de hoofden (lonen) van de werknemers. Het invoeren van een goede en effectieve prestatiebeloning is niet eenvoudig. Welke prestaties moeten beloond worden? Hoe groot moet de beloning zijn om te kunnen bereiken wat u wilt bereiken? En met welke frequentie moet u belonen? Wie een effectief verloningssysteem van prestatiebeloning opzet, zal tot betere prestaties en een hoger rendement komen. Wie daar echter niet in slaagt, haalt zich een hoop ontevredenheid van de werknemers, directie en aandeelhouders op de hals. In deze paper gaan we in op verschillende systemen van prestatiebeloning, voor- en nadelen, de voorwaarden van een goed prestatiebeloningssysteem, prestatieafstemming en wat er geëvalueerd en beloond dient te worden, een plan van aanpak en mogelijke blunders bij het invoeren van prestatiebeloning. We werken deze onderwerpen verder uit in praktische richtlijnen.


Pagina 3 / 19

2 WAT IS PRESTATIEBELONING? 2.1 WAT IS PRESTATIEBELONING? Naast interne consistentie, strategische en totale beloning en marktconformiteit is individuele differentiatie een basispijler voor een doeltreffend beloningsbeleid. Bij interne consistentie wordt de toegevoegde waarde die elke functie levert aan de organisatie in kaart gebracht, geanalyseerd en gewogen. Daarbij wordt geen rekening gehouden met de functiehouders of “personen die op de stoelen zitten”. Enkel de functiecriteria worden meegenomen in de functieclassificatie, onafhankelijk van de hoeveelheid, de mate en vorm waarin de individuele medewerkers de functies invullen. Bij individuele differentiatie of interne rechtvaardigheid worden de individuele verschillen die tussen verschillende functiehouders bestaan wel meegenomen in het beloningsbeleid. Historisch werd in België een verschil gemaakt tussen werknemers op basis van leeftijd en anciënniteit. Meer en meer organisaties maken actueel een verschil in beloning tussen hun diverse medewerkers op basis van geleverde prestaties en competentiegroei. Prestatiebeloning is een beloningssysteem dat gebaseerd is op de geleverde inspanningen van de werknemers. Er wordt een relatie gelegd tussen de geleverde prestatie en de hoogte van de financiële beloning. Dat betreft dus “loon naar werken”.

2.2 VERSCHILLENDE PRESTATIEBELONINGSSYSTEMEN Er zijn zeer veel systemen ontwikkeld die op het principe van prestatiebeloning zijn gebaseerd. Maar wat is nu feitelijk een pay-for-performance plan? Ook hierbij geldt “what’s in a name?” want aan de diverse systemen worden heel wat verschillende namen gegeven zoals incentive plan, variabel beloningssysteem, winstdeling, compensation at risk, merit pay, stukloon, capaciteitsbeloning, … . Al deze systemen hebben gemeenschappelijk dat er in plaats van een automatische beloning een vorm, soms weliswaar beperkt, van beloning wordt gegeven die varieert met de individuele of collectieve prestaties. We maken een onderscheid tussen: • individuele pay-for-performance plannen op korte termijn; • individuele pay-for-performance plannen op lange termijn of long-term incentive plannen (LTI); • en collectieve of team prestatiebeloningssystemen. Op de volgende pagina bespreken we de belangrijkste vormen per categorie.


Pagina 4 / 19

A. Individuele pay-for-performance plannen op korte termijn A.1. Merit pay Dit systeem, letterlijk “beoordeling van verdienstelijkheid”, wordt veel toegepast bij Belgische bedrijven. Het is overgewaaid vanuit Angelsaksische organisaties. Een merit-rating systeem linkt verhogingen van het basissalaris (genoemd “merit increases”) aan de evaluatiescore die de individuele medewerker heeft gekregen voor zijn/haar geleverde prestaties in de voorafgaande, gedefinieerde periode. Behaalde resultaten worden, doorgaans jaarlijks, beoordeeld op een aantal kenmerken zoals innovativiteit, initiatief, klantvriendelijkheid, teamgerichtheid, analyserend vermogen, enz. Op het einde van de prestatieperiode wordt elke werknemer geëvalueerd. De evaluatiescore, van 1 tot 5 in onderstaand voorbeeld, bepaalt de omvang van de verhoging van het vast salaris.

Merit Increase

EVALUATIESCORE 3

1

2

4

5

Beperkt

Te verbeteren

Goed

Zeer goed

Uitzonderlijk

0%

1%

2%

3%

5%

Bij de toekenning van de merit increases wordt doorgaans rekening gehouden met de positie die het basissalaris van het betreffende individu inneemt binnen de band. Dit wordt doorgaans uitgedrukt in de comparatio ten opzichte van het midpoint van de salarisband. Bovenstaande tabel krijgt dan een aantal rijen bij waarbij de increases nog verder differentiëren in functie van de comparatio-zone. Het systeem is dan wel populair, het leidt ook vaak tot onvrede en negatieve resultaten omdat de kwalitatieve kenmerken slaan op vage, onduidelijk karaktertrekken of omdat de evaluaties niet als objectief worden ervaren door de medewerkers. De beoogde rendementsverhoging wordt vaak niet gerealiseerd omdat het budget voor merit increases te beperkt is en daardoor te weinig onderscheid kan gemaakt worden in de verhogingen per evaluatiescore of prestatielevel en waardoor de toegekende merit increases te laag zijn om een motiverend effect te genereren. Met name in België is dit een significant probleem. Omwille van de collectieve en automatische verhogingen, blijft er slechts een zeer beperkte budgetruimte over voor individuele differentiatie. In periodes van economische recessie is dit probleem nog markanter. A.2. Lump-sum bonussen Op basis van individuele en/of organisatieresultaten, ontvangen de medewerkers op het einde van het jaar een bonus of variabele beloning die niet geïncorporeerd wordt in het basissalaris. De werknemers moeten deze bonus elk jaar opnieuw verdienen. De bonus is immers niet vast verworven.Daardoor is deze vorm van prestatiebeloning een vaak gebruikt alternatief voor merit pay. Lump-sum bonussen kunnen op lange termijn ook aanzienlijk goedkoper zijn voor het bedrijf dan merit pay. In dit systeem worden bij aanvang van de prestatieperiode afspraken gemaakt over de objectieven of KPI’s. De targets worden bepaald en verder afgestemd tussen de medewerker en de werkgever (vaak via de direct leidinggevende van de betreffende werknemer). Deze objectieven dienen kritisch te zijn voor de functie van de medewerker.


Pagina 5 / 19

A.3. Occasionele bonussen en awards Occasionele of discretionaire bonussen worden toegekend voor incidentele uitzonderlijke prestaties. Met een structurele vorm van prestatiebeloning kan immers moeilijk waardering uitgedrukt worden voor deze exeptionele prestaties. Deze uitzonderlijke prestaties betreffen doorgaans cruciale, strategische projecten of exceptionele prestaties die de verwachtingen ver overtreffen zodat deze een aanvullende bonus verdienen. Hierbij kunnen we denken aan een lunch of diner, een reisje of een financiële bonus. Het toekenningsmechanisme is eenvoudig. Na de uitzonderlijke prestatie brengt iemand vanuit de organisatie het top management op de hoogte van deze exceptionele performance. In grote organisaties kan er een formeel mechanisme bestaan voor deze waardering waarbij bepaalde richtlijnen over de hoogte van de beloning kunnen vastgelegd worden. B. Individuele pay-for-performance plannen op lange termijn – aandelen en opties Long-term incentives (LTIs) zijn gelinkt aan de prestaties die de jaarlijkse tijdlijn overschreiden. Door de aanwending van aandelen- en stock optieplannen wil men de lange termijn waardecreatie motiveren en meer nadruk leggen op interne groei eerder dan op een snelle externe diversificatiepolitiek. Er wordt dus zo getracht bepaalde werknemers extra aan de organisatie te binden. Doel hiervan ook is om de werknemers op een fiscaal voordelige manier te verlonen. Door de slechtere bedrijfsresultaten van de afgelopen jaren is de populariteit van deze beloningsvormen gedaald.

C. Collectieve of team prestatiebeloningssystemen Bij prestatiegerelateerde beloningssystemen geënt op een groep kan deze groep een team, een afdeling, een projectgroep, een departement, een business unit of zelfs de volledige organisatie betreffen. Financiële indicatoren worden historisch het vaakst gebruikt als performance indicatoren voor collectieve prestatiebeloningssystemen. C.1. Groepsbonus De hoogte van de bonus moet uniform zijn voor de verschillende groepsleden van dezelfde groep. De uitbetaling is vaak frequenter dan jaarlijks en kan ook de levensfase van het team overstijgen. Een groepsbonus kan aangewend worden als het type van taken en werk daarvoor geschikt zijn, teamwork belangrijk is binnen de organisatie en als de cultuur en werkomgeving gebaseerd zijn op samenwerking. Bij collectieve prestatiebeloningssystemen komt het probleem van de “free-riders” naar voor. Om dit tegen te gaan zijn goede en sluitende prestatiemeettechnieken noodzakelijk. C.2. Profit-sharing plannen Is aan te bevelen als de verschillende teams, afdelingen of bedrijfseenheden sterk van elkaar afhankelijk zijn voor het behalen van de collectieve resultaten. Denk aan de autofabriek waarbij de verschillende productieteams sterk op elkaar ingespeeld moeten zijn bij de assemblage van de wagens. In dergelijke organisaties en culturen is “delen in de collectieve resultaten” een goede manier om te belonen. De bedrijfsresultaten verbeteren, de onderlinge communicatie neemt toe en de tevredenheid stijgt.


Pagina 6 / 19

2.3 STAND VAN ZAKEN BETREFFENDE PRESTATIEBELONING IN BELGIË? De volgende tabel geeft het aantal Belgische organisaties prestatiebeloningssystemen heeft en dat per verschillend functielevel.

weer

dat

Aantal Belgische ondernemingen dat prestatiebeloning heeft voor Kader

3 op 4

Bedienden

1 op 2

Arbeiders

1 op 3

Bron: Vlerick SRRC, peiling bij 335 HR Managers & Algemene Directie, januari 2005

Er bestaat in België een duidelijke link tussen het voorkomen van prestatiebeloning en de hiërarchie. Zoals de tabel aantoont is prestatiegerelateerde beloning voor arbeiders nog beperkt. Bij extrapolatie heeft bijna de helft (46%) van de Belgische werknemerspopulatie een prestatiegerelateerde beloning. Onderstaande tabel geeft bovendien aan dat in België met name de individuele prestaties worden verloond. Winstdeling en aandelenparticipatie komen slechts beperkt voor. Verschillende systemen van prestatiebeloning % ondernemingen Kaders

Bedienden

Arbeiders

Aandelenplannen

25

10

2

Winstdeling

28

11

3

Vaardigheden/competenties

39

29

9

Teamprestaties

40

24

8

Individuele prestaties

62

47

14

Bron: Vlerick SRRC, peiling bij 335 HR Managers & Algemene Directie, januari 2005


Pagina 7 / 19

3 VOOR- EN NADELEN VAN PRESTATIEBELONING 3.1 DE VOORDELEN Hoger organisatierendement Een verhoging van het rendement van de onderneming kan gerealiseerd worden doordat de individuele medewerkers beter gaan presteren bij de implementatie van een succesvol prestatiebeloningssysteem. Maar prestatiebeloning alleen is echter onvoldoende voor dit positieve effect. Het moet ingebed worden in een effectief HRbeleid en -systeem: • bij de aanwerving moeten de juiste, cruciale competenties gescreend en in huis gehaald worden; • de objectieven en prestatiedoelstellingen van de organisatie, van de afdeling en van de individuele medewerkers moeten objectief bepaald, duidelijk, gekend en aanvaard zijn door de medewerkers; • de werknemers moet duidelijke feedback krijgen. Bij het evaluatieproces worden de prestaties, competenties en resultaatgebieden grondig en objectief geëvalueerd waarbij concrete voorbeelden worden aangehaald door de direct leidinggevenden; • het ontwikkelings- en opleidingsbeleid is competentiegebaseerd en gericht op de verbetering van de individuele en groepsprestaties; • de medewerkers worden op een goede manier aangestuurd. Positief effect op de retentie en binding van medewerkers Prestatiebeloning kan de retentie en binding van het personeel aan de organisatie verhogen. Met name de goede presteerders of high performers worden door een prestatiebeloning aan de organisatie gebonden omdat ze beter beloond worden. Daartoe is het tevens belangrijk naast prestaties ook competenties mee te nemen in het beleid. Zo worden niet alleen de high performers maar ook uw high potentials, met name de werknemers die beschikken over de nodige competenties en groeipotentieel, gebonden aan de organisatie. Het prestatiebeloningssysteem dient gekoppeld te zijn aan een regelmatige en open interne HR-communicatie waar tevens de algemene resultaten en prestaties van de organisatie besproken worden. Door de prestaties te herkennen en daarover ook te communiceren zal de betrokkenheid van de medewerkers aan de organisatiedoelstellingen duidelijk verhogen. Naast interne communicatie kan ook de externe HR-communicatie of HR-marketing een gunstig effect hebben omdat de organisatie zo medewerkers kan aantrekken die graag werken in en prestatiegedreven onderneming. Grip op de salarisuitgaven Door uw medewerkers selectiever te belonen, kan u meer grip krijgen op de salarisuitgaven. Via een bonussysteem worden de salarisuitgaven voor een deel gekoppeld aan de winst van de organisatie. De hoogte van de winst zal de salarisuitgaven mee bepalen. Dan wordt er meer betaald als het bedrijf het beter kan hebben.


Pagina 8 / 19

De bedrijfscultuur wordt meer resultaatgericht Competenties en waarden als het behalen van individuele en groepsprestaties, het nemen van initiatief, kwalitatief werk afleveren, … komen centraal te staan in het HRbeleid. Door prestatiebeloning worden deze tevens aangemoedigd en versterkt.

3.2 DE NADELEN Arbeidsintensief Het invoeren van prestatiebeloning vergt veel werk van de HR-afdeling, maar ook van de direct leidinggevenden die instaan voor de evaluaties van de medewerkers. Het systeem staat en valt immers met de objectieve evaluaties die door hen worden uitgevoerd. Daartoe is het vaak aangewezen een specifiek opleidings- en/of coachingstraject uit te stippelen voor de leidinggevenden. Elke implementatie of integratie van een nieuw verloningsssysteem is arbeidsintensief en betekent een tijdelijke meerkost. Dat is voor prestatiebeloning niet anders. Eens het systeem geïmplementeerd is en vlot loopt, vervalt het meerwerk.

Kan competitie tussen de werknemers aanwakkeren Door prestatiebeloning kan de competitie tussen medewerkers worden versterkt. Dit kan tevens een negatief effect hebben op, en ten koste gaan van de samenwerking en/of de sfeer binnen het bedrijf. Duidelijke individuele én ook collectieve targetbepalingen zijn noodzakelijk. Deze moeten als objectief aanvaard worden door de medewerkers. Ook de evaluaties moeten zo objectief mogelijk verlopen. Daartoe is een globale consistentiecheck en controle van enerzijds de objectieven alsook van de evaluatiescores door de HRmanager of de algemene directie noodzakelijk. Ook een open communicatie over het systeem en de mogelijke individuele implicaties voor, tijdens en na de invoering van het prestatiebeloningsbeleid naar alle betrokkenen kan de mogelijke competitie tussen de werknemers beperken.


Pagina 9 / 19

4 VOORWAARDEN VAN EEN GOED SYSTEEM Wilt u daadwerkelijk resultaat behalen en het rendement van uw organisatie verhogen op basis van de prestatiegerelateerde beloning, dan zal het systeem aan een aantal voorwaarden moeten voldoen. Deze 10 voorwaarden worden hieronder verder uitgewerkt.

4.1 DUIDELIJK VERBAND TUSSEN PRESTATIES EN BELONING Elke medewerker moet het verband kunnen waarnemen tussen de behaalde resultaten en de beloning daarvoor. Dit verband moet bovendien geregeld bevestigd worden en de frequentie van uitbetaling moet dus vrij hoog zijn, minstens jaarlijks. Er mag bovendien niet te veel tijd verlopen tussen beoordelen en belonen, en de beloning moet zo kort mogelijk op het gewenste gedrag volgen.

4.2 DUIDELIJKE TARGETS EN NORMEN De beloning moet informatie bevatten over de gestelde prestatienormen en targets. En dat voor alle elementen die beoordeeld en beloond worden: resultaatsgebieden, competenties en objectieven of prestatie-indicatoren. De definities moeten duidelijk en volledig zijn en bovendien verstaanbaar voor de betrokkenen. Dat kan impliceren dat definities van competenties en andere indicatoren op maat van de organisatie worden uitgewerkt waarbij het taalgebruik en jargon van de organisatie wordt gebruikt. Deze definities kunnen verder aangevuld worden met concrete gedragsindicatoren of voorbeelden op maat van de functie om de definities zo sluitend mogelijk te formuleren en ervoor te zorgen dat ze door iedereen op eenzelfde wijze worden geïnterpreteerd. De targets en normen mogen niet eenduidig bepaald worden. Deze moeten tijdig, bij aanvang van de evaluatieperiode worden gecommuniceerd aan de betrokkenen. Tijdens dit afstemmingsgesprek moet een open discussie omtrent de hoogte en invulling van de targets mogelijk zijn tussen de betrokken medewerker en zijn/haar evaluator. Het is echter cruciaal dat de gestelde targets en objectieven centraal bewaakt worden op consistentie.

4.3 VERGELIJKEN MOGELIJK Werknemers moeten aan de hoogte van de beloning zelf kunnen zien hoe ze het doen in vergelijking met hun peers binnen de organisatie en met zichzelf in het verleden. Er dient voldoende openheid en communicatie te zijn betreffende het beloningssysteem. Het moet duidelijk zijn welke resultaten matig, welke goed en welke bijzonder goed zijn. Daarenboven is het sterk aangewezen om voldoende vergelijkende informatie ter beschikking van de medewerkers te stellen, zodat elke medewerker zijn/haar beloning kan positioneren ten opzichte van anderen binnen de organisatie (billijkheid). Zo kan de positie van de beloning van de betreffende medewerker binnen de salarisband of ten opzichte van het relatieve midpoint (comparatio) meegedeeld worden aan de medewerker.


Pagina 10 / 19

Hoe minder de beloning die informatie bevat, des te minder effect zal een prestatiebeloning hebben.

4.4 INVLOED OP HET RESULTAAT Werknemers (als individu maar ook als team) moeten invloed kunnen uitoefenen op hun taken die kritisch zijn voor het behalen van de beoogde resultaten. Ze moeten een impact hebben op het werk waarmee ze goede dan wel slechte resultaten behalen.

4.5 NIET ENKEL INDIVIDUELE PRESTATIES BELONEN Het is belangrijk om een juiste mix tussen individuele en collectieve prestaties te koppelen aan de beloning. De beloning kan zich immers situeren op individueel-, team-, afdelings-, departements- of business unit niveau of gelden voor de gehele organisatie. Zoals voorgaande tabellen hebben aangetoond, belonen Belgische bedrijven hoofdzakelijk de individuele prestaties. Elke organisatie moet die mix uittekenen die past bij de specifieke cultuur en structuur van de organisatie, maar mag prestatiegerelateerde beloning niet beperken tot individuele prestaties.

4.6 CREATIEVE INVULLING VAN HET PRESTATIEBELONINGSSYSTEEM Bovendien zijn er zeer veel verschillende prestatiebeloningssystemen mogelijk zodat ook deze op maat van de organisatie moeten uitgewerkt worden om de beste fit te realiseren met de cultuur, structuur en de reeds bestaande beloningssystemen.

4.7 CULTUUR VAN DE ORGANISATIE De cultuur in de organisatie vormt een cruciaal aspect, meer bepaald het overlegklimaat. Er dient voldoende vertrouwen en openheid te zijn. Daarin vervult het lijnmanagement een zeer belangrijke tussenschakel. Het lijnmanagement dat de evaluaties zal uitvoeren, moet bovendien voldoende kennis en achtergrond van het beoordelings- en beloningssysteem hebben. Zij moeten immers de kritische vragen van de medewerkers kunnen beantwoorden.

4.8 VERTROUWEN WEKKEN Medewerkers moeten erop vertrouwen dat het systeem objectief en eerlijk is. Indien zij dat vertrouwen niet hebben, kan dat voor veel vragen en onvrede zorgen. En dat komt de sfeer en de prestaties niet ten goede. Om dat vertrouwen te wekken is enerzijds een duidelijke informatiebrochure, handleiding en opleiding nodig waar het systeem nauwkeurig wordt toegelicht. Anderzijds zijn overleg en het vinden van een breed draagvlak bij de werknemers dan ook essentiële voorwaarden voor de invoering van prestatiebeloning.


Pagina 11 / 19

4.9 BUY-INN VAN DE DIRECTIE Het beloningsbeleid moet immers strategisch zijn en de corporate business strategie ondersteunen. Alvorens een prestatiegerelateerde beloning in te voeren is het uiterst belangrijk de buy-inn van het voltallige directieteam te verkrijgen voor het beloningssysteem.

4.10 VOORKOM VANZELFSPREKENHEID Als uw medewerkers bijvoorbeeld elk jaar in december een bonus van 7% krijgen, stelt iedereen zich erop in en wordt de bonus gewoon een vanzelfsprekende gratificatie. De incentive is in dat geval volkomen verdwenen. Zorg dus voor een systeem waarbij het steeds spannend blijft of de prestatiebeloning gehaald wordt of niet en wat de juiste hoogte van de incentive zal zijn. Daartoe is het cruciaal dat er ook voldoende differentiatie in de evaluatiecriteria gebracht wordt en dat de organisatie voldoende horizontale en verticale groeipaden kan aanbieden aan zijn/haar medewerkers.


Pagina 12 / 19

5 DE VERSCHILLEN Om uw medewerkers harder of beter te laten werken, hoeft het variabele gedeelte van de beloning niet extreem hoog te zijn. Hoe hoger de bonus, des te harder men gaat werken, gaat niet op. Uit diverse onderzoeken blijkt dat prestatiebeloning duidelijk invloed heeft op de prestaties, maar ook dat dat niet in de eerste plaats ligt aan de hoogte van de beloning. De kleinste verhoging die aantrekkelijk wordt gevonden, ligt rond de 5 procent. Onder de 3 procent wordt er niet harder gewerkt. Het maximum is 6 à 7 procent. We mogen bij deze percentages echter niet uit het oog verliezen dat er in België jaarlijks reeds gemiddeld 2% verhoging op basis van index en collectieve verhogingen wordt toegekend en dat er daardoor slechts een beperkte budgetruimte overblijft voor individuele differentiatie of prestatiegerelateerde beloning. Werknemers vergelijken zich in eerste instantie met hun peers of met collega’s die een gelijkaardige functie en gelijkwaardige beloning hebben, niet met collega’s die veel meer verdienen. Daardoor is een verhoging van 5 tot 7 procent aantrekkelijk en zal het een invloed hebben op de prestaties. Het zijn immers de kleine verschilllen die zo belangrijk zijn.


Pagina 13 / 19

6 PRESTATIE-AFSTEMMING Een correcte koppeling tussen prestatiemanagement en prestatiebeloning is van essentieel belang om de beoogde resultaten en prestatieverbetering te bekomen. Tijdens de fase van prestatie-afstemming moet er daartoe voor gezorgd worden dat iedereen in de organisatie kristalhelder weet op welke resultaten men wordt beoordeeld en beloond. Prestatie-afstemming houdt in dat de doelstellingen op alle organisatieniveaus aansluiten op de missie en strategie van de organisatie. Dit wordt bereikt door de organisatiedoelstellingen te vertalen in objectieven, kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren die specifiek gelden voor iedere individuele medewerker. In feite krijgt elke werknemer zijn eigen, persoonlijke balanced scorecard, met daarin de informatie die nodig is om bij te kunnen dragen aan het bereiken van het succes van de organisatie. En de prestatiebeloning wordt zo nadrukkelijk afgestemd op het bereiken van de persoonlijke doelstellingen. Prestatiemanagement dient te worden doorgevoerd tot op het laagste niveau van de organisatie. Dit omdat een onderneming haar doelstellingen enkel kan behalen als de doelstellingen op alle organisatieniveaus aansluiten op de corporate missie en strategie van de organisatie, als deze objectieven doorvertaald zijn in doelstellingen naar de medewerkers toe, als de werknemers weten hoe ze de doelstellingen kunnen bereiken en welke steun ze daarbij mogen verwachten van het lijnmanagement, HR en de directie en als het prestatiebeloningssysteem optimaal is afgestemd op het behalen van deze doelstellingen – dan pas is voldaan aan de voorwaarden van een goed prestatiebeloningssysteem. We vertrekken bij de missie en strategie van de organisatie. Vervolgens wordt de corporate balanced scorecard opgemaakt waarbij de kritische succesfactoren uitgetekend worden op de organisatie strategy map. Vervolgens worden de indicatoren (KPI’s) voor deze kritische succesfactoren bepaald. Vanuit deze corporate balanced scorecard worden de doelstellingen voor de verschillende afdelingen binnen de organisatie afgelijnd. Ook deze doelstellingen worden meetbaar gemaakt met behulp van kritische succesfactoren en KPI’s. In een volgende stap worden per functie functiesdoelstellingen of resultaatsgebieden van die functie opgemaakt. Deze geven aan hoe elke functie een bijdrage of toegevoegde waarde levert aan het bereiken van de afdelings- en organisatiedoelstellingen. Deze resultaatsgebieden worden opgenomen in de betreffende functiebeschrijvingen. Daarnaast worden tevens de competenties bepaald die nodig zijn om de functie te kunnen uitoefenen. Misschien zijn er ook projecten waaraan de werknemers meewerken en waarvoor projectdoelstellingen worden geformuleerd. Op basis van de functie- en projectdoelstellingen worden de persoonlijke doelstellingen opgesteld. Deze geven aan wat er van de medewerker wordt verwacht. Aan deze verwachtingen worden normen of targets verbonden waaraan de medewerker moet voldoen. De beoordelings- of evaluatiecriteria kunnen opgevolgd en gerapporteerd worden op het evaluatiedocument of eventueel op de persoonlijke balanced scorecard.


Pagina 14 / 19

7 PLAN VAN AANPAK Als prestatiegerelateerde beloning slaagt, voelen medewerkers zich erkend, raken ze beter gemotiveerd en gaan ze beter presteren. Hoe komt u tot een effeciënt, effectief en goed systeem?

7.1 BEPAAL WAT U MET PRESTATIEBELONING WIL BEREIKEN Maak dat uw beloningsbeleid strategisch is, dat het met andere woorden afgelijnd is vanuit de HR en corporate business strategie, en ook dat het zowel de HR-strategie als de algemene strategie ondersteunt en stimuleert. Wil u de prestaties stimuleren met prestatiegerelateerde beloning? Gaat het om het aanleren van nieuw arbeidsgedrag? Of wil u een cultuurverandering realiseren binnen uw bedrijf? Zorg dat u de betrokkenheid en buy-inn verkrijgt van uw topdirectie.

7.2 ZORG VOOR EEN JUISTE PRESTATIE-AFSTEMMING Kies kritieke prestatiefactoren. Het gaat er immers om de juiste prestatiefactoren te kiezen, die weergeven wat de organisatie wil bereiken en die de kern van een functie duiden. Zorg voor een optimale koppeling tussen prestatiemanagement en prestatiebeloning.

7.3 LEG DE NORMEN VAST Wat wordt er verstaan onder een goede, matige of slechte prestatie? Deze dienen objectief, volledig en optimaal op maat van de organisatie omschreven te worden. De prestaties mogen niet te gemakkelijk te bereiken zijn, ze moeten voldoende uitdagend zijn, want dat stimuleert. Eerdere prestaties als uitgangspunt nemen, kan een goed beginpunt zijn.

7.4 VOORZIE EEN OPLEIDING VOOR HET LIJNMANAGEMENT Het lijnmanagement vervult een cruciale rol in het beoordelen van de medewerkers. Zij moeten voldoende achtergrond en kennis over de prestatie-indicatoren, prestatiemanagement en prestatiebeloning hebben. Dat wordt vaak aangevuld met een praktische opleiding omtrent het evalueren van medewerkers.

7.5 KIES EEN BELONINGSSYSTEEM Wil uw organisatie de individuele prestaties belonen of worden ook collectieve prestaties meegenomen? Wordt de beloning structureel of incidentieel of een mix van beiden?


Pagina 15 / 19

Werk het beloningssysteem uit en hou daarbij optimaal rekening met de structuur en cultuur van de organisatie, alsook met het bestaande beloningsmodel.

7.6 BEPAAL DE HOOGTE VAN DE FINANCIËLE BELONING Het is belangrijk om in deze fase het verband te bepalen tussen de bereikte resultaten en de beloning. Welke beloning geeft u bij welke bereikte resultaten? Vaak wordt dat uitgedrukt als een percentage van de vaste beloning. Hoe hoog is dat percentage?

7.7 MAAK EEN INFORMATIEBROCHURE Hierin beschrijft u het systeem zo nauwkeurig mogelijk, zodat iedere werknemer weet hoe het systeem werkt en er dus geen onduidelijkheid ontstaat.

7.8 STEL EEN COMMUNICATIEPLAN OP Voordat het systeem wordt ingevoerd, moet er uitvoerig gecommuniceerd worden. Maak reeds bij aanvang van het project een communicatieplan op. Zorg voor de nodige betrokkenheid van de werknemers.


Pagina 16 / 19

8 VALKUILEN BIJ HET INVOEREN VAN PRESTATIEBELONING Als u een systeem van prestatiegerelateerde beloning wil invoeren of het bestaande beleid wil aanpassen, kan u volgende valkuilen tegenkomen: •

Individueel belonen als het werk sterk afhangt van het werk van andere personen of afdelingen binnen de organisatie.

•

Belonen van slechts een deel van het gewenste gedrag en de andere belangrijke aspecten van het werk vewaarlozen.

•

Werknemers in een rangorde plaatsen waarbij de winnaar de hoogste beloning krijgt en de beloning verder afloopt met het aflopen van de rangorde. De winnaar is zijn overwinning vaak al zeer snel vergeten en alle anderen zijn verliezers. Het is meer aangewezen om de werknemers niet ten opzichte van elkaar te laten verbeteren, maar ten opzichte van hun eigen prestaties in het verleden.

•

Het systeem financieel onhandig vormgeven: zorg dat de kosten niet te hoog oplopen en maak een link tussen de bedrijfsresultaten en de pot die verdeeld kan worden.

•

Vage kenmerken beoordelen: zorg dat de beoordelingscriteria helder en eenduidig te interpreteren zijn.

Het beoogde effect dat u bij de beloning heeft, kan door deze blunders of valkuilen zijn doel missen.


Pagina 17 / 19

BIJLAGE: GEÏNTEGREERD BELONINGSBELEID Beloning is één van uw HR-basisprocessen en gaat over de deal tussen u als werkgever en uw werknemers. SD WORX kan ervoor zorgen dat uw beloningsbeleid effectief en efficiënt verloopt voor, tijdens en na een beloningsproject. We gaan verder dan de traditionele manier om naar beloning te kijken; we willen méér doen dan wat de vijf basispeilers van beloning voorschrijven: strategische beloning, totale beloning, interne consistentie, individuele differentiatie en externe marktcompetitiviteit. Het succes en het beoogde effect van uw beloningsbeleid zal enkel hard worden gemaakt, indien u immers ook zorgt voor: • een efficiënte en doeltreffende implementatie; • een regelmatige en open communicatie naar de diverse betrokken partijen (vakbonden, leidinggevende, medewerkers,…) • een fiscaal en juridisch geoptimaliseerd beleid. SD WORX beschikt immers over ervaring en experts in alle deelaspecten van uw geïntegreerd beloningsbeleid en we kunnen dan (naast de basispeilers) ook zorgen voor: • een fiscale en sociaal juridische optimalisatie; • een aangepast en toegepast wettelijk kader; • de onderhandelingen met uw vakbonden; • transparantie naar en optimale betrokkenheid van uw lijnmanagement; • communicatie naar uw medewerkers; • de link met uw competentiemanagement en evaluatieproces; • de implementatie van uw beloningsbeleid in de payroll processen; • de aflevering van een excellent proces, eventueel door (tijdelijke of gedeeltelijke) uitbesteding; • de procesoptimalisatie van comp. & ben, pay roll en aanverwante HR-processen (evaluatieproces, functioneringsronde,…); • het verder periodiek onderhoud van uw beloningsbeleid; • de automatisering van uw beloningssysteem of van aspecten ervan. Omdat een dergelijk traject geen theoretische oefening is, houden we rekening met de context, cultuur, structuur en strategie van uw organisatie, de sectorbarema’s en uw relevante referentiemarkt. De aanpak is pragmatisch en moduleerbaar. Volgend schema verduidelijkt onze aanpak van geïntegreerd belonen.


Pagina 18 / 19


Pagina 19 / 19

Kan prestatiebeloning uw organisatie verbeteren?

Recommend Documents