Profile Dynamics® De ideale leider
bestaat niet!
Hoe inzicht in drijfveren uw leiderschap kan helpen verbeteren Hoe doe ik het goed? Dat vraagt menig leidinggevende zich op
dit moment af. Hoe kunnen we meer doen met minder middelen, hoe ga ik om met medewerkers die zich zorgen maken over
hun baan en onzekerheid over de juiste koers? Het zijn roerige
tijden en organisaties zijn volop in beweging, als gevolg van de
crisis, maar ook door nieuwe ontwikkelingen als flexibel werken en een veranderende cultuur. Die ontwikkelingen veranderen ook de positie van werknemers en hun leidinggevenden, en
roepen de vraag op: past mijn stijl van leidinggeven nog wel bij deze tijd? In dit whitepaper lichten we in vijf stappen toe hoe
leidinggevenden op ieder niveau en binnen elke organisatie een antwoord op al deze vragen kunnen vinden.
inhoudsopgave Hoe doe ik het goed?
2
Stap 1 – Weet wie u bent – beken kleur!
3
Stap 2 – Ken uw opdracht – de ene taak is de andere niet
5
Stap 3 – De dynamiek van de organisatie - overzie het speelveld
6
Stap 4 – Weet waar de risico’s liggen
8
Stap 5 – Kies uw eigen oplossing
9
Waarom de ideale leider niet bestaat
10
2
N
Hoe doe ik het goed? Er valt genoeg te kiezen als u als leidinggevende op zoek bent naar inspiratie op het gebied van leiderschap. Een onuitputtelijke stroom managementboeken probeert een antwoord te geven op de vraag ‘hoe doe ik het goed?’, met daarin de suggestie dat een gegeven model x hét recept voor succes bevat. De schrijvers schetsen een blauwdruk van ideaal leiderschap op basis van de vergelijking tussen succesvolle en minder succesvolle mensen of organisaties (zoals Stephen Covey en Jim Collins). Andere modellen gaan in op de omgeving waarin de leidinggevende moet opereren, vanuit het idee dat u weet hoe u de situatie moet aanpakken als u de juiste situatieschets te pakken hebt (bijvoorbeeld Quinn en Hersey & Blanchard). Deze modellen gaan in de regel grotendeels voorbij aan een belangrijk gegeven: de leidinggevende is een mens. Wat zijn drijfveren zijn, hoe hij zelf naar de omgeving kijkt en welk gedrag daaruit voortvloeit, bepalen wat hem makkelijk afgaat (of juist niet) en hoe hij interacteert met de omgeving. Het bepaalt ook in hoeverre hij in staat is om uiteenlopende situaties adequaat te beoordelen en daarop gepast te reageren. De belangrijkste stap op weg naar realistisch leiderschap loopt dan ook via zelfinzicht. Weten wie u bent! Daarnaast spelen ook de factoren cultuur, niveau, rol en taak een belangrijke rol bij realistisch en succesvol leiderschap en wordt uw leiderschap bepaald door het speelveld waarin u zich beweegt. In dit whitepaper zijn deze factoren vertaald naar vijf stappen die samen geen nieuw model vormen, maar die u wel op weg helpen naar een leiderschap dat past bij u en uw omgeving. Voelt u zich niet verplicht om de stappen in chronologische volgorde te zetten. Wat wel belangrijk is, is dat u ze voor een compleet beeld van uzelf als leidinggevende alle vijf zet.
Enkele leiderschapsstijlen
1 | Hersey & Blanchard – Situationeel
verschillende rollen die hieruit
4 | Feld & Dijkstra – Co-creatie
Onderzoeker Burns concludeerde
Dit model kent twee dimensies:
gelang de omstandigheden waarin
leiderschap van Feld & Dijkstra past
al in 1978 dat leiderschap een van
de meest geobserveerde en minst
begrepen verschijnselen ter wereld is. Het aantal onderzoekers dat
geprobeerd heeft het begrip in een model te vangen is dan ook groot.
Hiernaast een korte schets van een
aantal uiteenlopende benaderingen van het thema.
leiderschap
taakgericht en relatiegericht
gedrag van de manager versus
relatiegericht of ondersteunend leiderschap. Afhankelijk van de mate van taakvolwassenheid van de medewerker en diens
motivatie, controleert en stuurt de leidinggevende of stimuleert hij
ontstaan moet afwisselen al naar
de manager zich bevindt. Dit leidt er toe dat er soms tegengestelde
rollen ingevuld moeten worden. De
vier kwadranten van Quinn’s model
vertonen overigens sterke parallellen met Graves’ waarden blauw, oranje, groen en geel.
zelfstandige probleemoplossing.
3 | Goleman – Emotioneel Quotiënt
2 | Quinn – Congruerende
onderbouwt dat de Emotionele
waardenmodel
Quinn hanteert de twee andere variabelen: flexibiliteit versus
controle en interne versus externe gerichtheid. Hieruit ontstaan vier
kwadranten: controleren, concurreren, samenwerken en creëren. Quinn stelt dat een manager de acht
Leiderschapsexpert Goleman
intelligentie (EQ) van leidinggevenden een betere indicator is voor succes dan het IQ. Goleman pleit er dan ook voor om gevoelens op de
werkvloer serieus te nemen. Deze
leiderschapsstijl past goed bij Graves’ groen.
De meer recente theorie over gedeeld bij een fenomeen als co-creatie, waarin alle deelnemers invloed
hebben op het proces en het resultaat van het proces. De leidinggevende rol van de manager raakt hier op de achtergrond en maakt plaats voor een gedeeld en dynamisch
leiderschap. Het leiderschap is hier niet langer een afgebakende taak, gekoppeld aan een vaste groep
functies met bijbehorende status,
maar het resultaat van een collectief, sociaal proces. Deze vorm van
leiding geven sluit meer aan bij de
leiderschapsstijlen van groen, geel en turkoois.
3
taak
Figuur 3 De congruentiedriehoek
omgeving
DOEL
ik
team
De congruentiedriehoek is een handig hulpmiddel om de 5 stappen te illustreren. De driehoek laat zien dat een leidinggevende optimaal kan functioneren wanneer (1) zijn of haar persoonlijkheid (het ‘ik’) past bij (2) de rol en taak (bovenste punt), bij (3) de persoonlijkheden van medewerkers en (andere) teamgenoten (rechts,) en bij de omgeving en situatie. Daarnaast is het van belang dat persoonlijke belangen passen bij het team- en organisatiedoel en vice versa. Met de analyse van drijfveren kunnen alle punten van de driehoek, alsook de omgeving (organisatiecultuur) helder in beeld worden gebracht.
‘De deur staat altijd voor ze open’, vindt een dominante leidinggevende van zichzelf, maar haar medewerkers ervaren haar daadkrachtige optreden als intimiderend en durven haar niet goed te benaderen. Daar tegenover kan een mensgerichte en vriendelijke leidinggevende zich vertwijfeld afvragen waarom zijn medewerkers de vloer met hem aanvegen terwijl hij het toch ‘zo goed bedoelt’.
N
Stap
1 – Weet wie u bent – beken kleur!
Weet u waar u goed in bent en wat u beter aan een ander kunt overlaten? Bent u zich van uw eigen voorkeuren bewust? Weet u hoe uw gedrag overkomt bij anderen? Met zulke inzichten kunt u het effect van uw gedrag beter inschatten en het bewuster en effectiever inzetten. Maar u kunt ook begrijpen waar uw grenzen liggen en wanneer u iets beter aan een ander kunt overlaten. Inzicht in uw eigen drijfveren biedt ook ruimte voor gerichte ontwikkeling van zwakke of juist te sterk ontwikkelde talenten.
• • • • • • •
Zeven kleuren Voor het in kaart brengen van menselijke drijfveren is de theorie van de Amerikaanse onderzoeker Clare W. Graves van grote waarde. Hij omschreef zeven intuïtief herkenbare waardenstelsels die de basis vormen van ons denken en handelen en die ook tot uitdrukking komen in de cultuur van de organisatie waar we werken. De zeven waardenstelsels van Graves worden ieder aangeduid met een kleur: paars zoekt veiligheid en geborgenheid rood wil macht en hecht aan daadkracht en snelheid blauw zoekt naar zekerheid binnen een systeem van ordening en structuur oranje wil zich bewijzen in competitie met anderen groen zoekt sociale verbinding in harmonie geel wil doorgronden hoe het zit en komt met nieuwe en verrassende ideeën turkoois zoekt naar rust door relativering in het besef dat alles met elkaar samenhangt. Iedere persoonlijke drijfveer heeft zijn eigen kracht, maar kent ook valkuilen als de drijfveer zich te sterk laat gelden, en een eigen omgeving waarin de drijfveer optimaal tot zijn recht komt. Binnen elk van deze culturen hebben mensen een andere kijk op de wereld, andere drijfveren en motieven en ze vertonen kenmerkend gedrag dat daarbij past.
4
Zeven leiders Binnen elk waardensysteem van Graves – of het nu de persoon of de organisatie typeert – past een vorm van effectief leiderschap. Ga maar eens na welke beschrijving het beste bij u past.
• Een paarse leidinggevende kan worden gezien als een stamoudste. Hij zorgt als ouderfiguur voor continuïteit en geborgenheid. Komt goed tot zijn recht in een familiebedrijf of een stabiele omgeving waarin historie, traditie en vakmanschap belangrijk zijn. • Een rode leidinggevende is meer een krijgsheer die zijn macht en territorium ‘bevecht’ en de ‘zijnen’ beschermt. Komt het beste tot zijn recht in acute crisissituaties en een machtscultuur. • Een blauwe leidinggevende werkt als een magistraat. Hij streeft naar zekerheid door orde en structuur en ziet toe op strikte uitvoering volgens nauwkeurig omschreven plan binnen heldere kaders. Een hiërarchische omgeving of regelcultuur waarin orde, betrouwbaarheid, voorspelbaarheid en discipline belangrijk zijn is de ultieme omgeving voor een blauwe leider. • Een oranje leidinggevende is de typische manager. Hij streeft naar succes door op efficiënte wijze mensen en middelen te organiseren rond pragmatische doelen. Een competitieve omgeving of statuscultuur past goed bij oranje leiders. Hierin zijn het behalen van duidelijke en reëel haalbare doelen een graadmeter voor succes. • Een groene leidinggevende streeft naar harmonie en draagt zorg voor medewerkers in een ondersteunende en empathische rol. Een groene leidinggevende is een coach. Organisaties die ‘oog voor de mens’ als uitgangspunt hebben, oftewel letterlijke én figuurlijke zorgculturen, passen bij deze leidinggevenden. • Een gele leidinggevende is een inspirator. Hij streeft naar de ultieme oplossing (ook buiten de gestelde kaders) door optimale inzet van ieders talenten, in een faciliterende rol. Een gele leider komt goed tot zijn recht in een innovatieve en sterk dynamische omgeving waarin nieuwe ontwikkelingen elkaar in hoog tempo afwisselen. • Een turkooizen leidinggevende past in een holistische cultuur waarin over grenzen van tijd en culturen richting dient te worden gegeven aan ontwikkelingen. Een turkooizen leider streeft daarbij naar integratie van alles dat ‘is’ en harmonie met het totale bestaan en is daarmee een typische integrator.
5
N
Stap 2 – Ken uw opdracht – de ene taak is de andere niet Bij de vraag, ‘wat is passend leiderschap?’, spelen ook het niveau, de taak en de aansturing van de teamleden een belangrijke rol. Is de leidinggevende een CEO van een grote onderneming die de toekomstige koers van de organisatie moet bepalen voor de langere termijn? Of gaat het om het motiveren en faciliteren van een team van salesprofessionals? Zijn er vastomlijnde kaders en is het werk een kwestie van taken uitdelen en erop toezien dat ze worden uitgevoerd, of is de leidinggevende verantwoordelijk voor het opzetten en uitvoeren van strategische doelstellingen voor het komende jaar? De ene taak is de andere niet. Iedere taak vraagt om een leiderschapsstijl die daar het best bij aansluit en een drijfveerpatroon dat daarbij past. In de regel werkt men lager in de organisatie meer taakgericht aan productie en uitvoering, bij het middenkader is de focus primair op strategie (planmatig vertalen van beleid naar realiseerbare doelen) en hoger in de organisatie ligt het zwaartepunt op visie, lange termijn en het over grenzen kunnen denken. Ook invoelend vermogen en het kunnen omgaan met mensen is van belang voor leidinggevenden op ieder niveau. Als leidinggevende is het dus in alle gevallen verstandig om te kijken naar wat precies uw rol of taak is en hoe uw drijfverenpatroon daarop aansluit. Taakvolwassenheid van het team De ene medewerker is de andere niet en ervaren en onervaren medewerkers hebben verschillende behoeften als het gaat om aansturing. Zo zal een geel-gedreven beginner vooral zelf zaken willen uitzoeken en alleen op hoofdlijnen informatie nodig hebben waarmee hij of zij aan de slag kan. Medewerkers met een blauwe drijfveer vinden het daarentegen vaak prettig om gedetailleerde instructies te krijgen van een strak sturende leidinggevende.
1 Lees daarover meer in onze whitepaper over teamoptimalisatie.
Ook de fase van ontwikkeling van een team als geheel kan vragen om een specifieke stijl van leidinggeven. 1 Om uw opdracht effectief uit te voeren is niet alleen het team van mensen
waaraan u leiding geeft, maar ook het team met naaste collega’s waarvan u zelf deel uitmaakt van belang. Uw effectiviteit hangt in belangrijke mate af van hoe goed u met deze mensen uit de voeten kunt en met de formele en informele ‘mores’ in de organisatie.
Waar ligt uw kracht?
De tijden dat de baas de lakens
handen, de leidinggevende kan niet
en zijn ze inzetbaar op die plaatsen
Een persoonlijke drijfverenanalyse
continu toezicht braaf de orders
vertrouwen dat zijn medewerkers
tot hun recht komen. Werknemers
maakt duidelijk waar de kracht van
mensen ligt en met welk type functie en omgeving ze een sterke of juist
minder goede aansluiting hebben. Omgekeerd is het ook interessant
om te weten welke drijfveren goed
aansluiten bij een bepaalde functie.
uitdeelt en medewerkers onder uitvoeren liggen inmiddels ver
achter ons. En de relatie tussen
leidinggevende en medewerkers
verandert nog steeds. De inhoud van het werk wordt gecompliceerder,
de techniek speelt een grotere rol,
ICT-oplossingen maken Het Nieuwe Werken mogelijk. Werkers worden steeds autonomer en hebben in toenemende mate het heft in
alles meer controleren en moet erop verantwoordelijk met die autonomie
zullen omgaan. De verhouding tussen
leidinggevende en medewerker groeit daardoor steeds meer uit tot een partnership.
De ontwikkeling van het potentieel
van medewerkers op ieder niveau is
dan ook van groot belang. Daarmee blijven talenten gemotiveerd en
kunnen ze zich optimaal ontwikkelen
en op dat niveau waar ze het meest worden tevens in toenemende mate
zelf verantwoordelijk voor hun eigen
loopbaan en talentontwikkeling. Dat
vraagt om zelfinzicht en het oppakken van eigen verantwoordelijkheid, om persoonlijk leiderschap.
6
N
Stap 3 – De dynamiek van de organisatie - overzie het speelveld Crisis! Hoe staat uw organisatie ervoor? Verkeert die in een crisis? Globaal gezien onderscheiden we drie verschillende stadia: de stabiele organisatie, de beheerste veranderingsorganisatie en de crisisorganisatie (zie schema 1). Ieder stadium vraagt om een ander type leiderschap. De crisisorganisatie is in rep en roer: er gebeurt van alles en leidinggevenden moeten snel denken en handelen, daadkrachtig optreden, besluiten nemen, DOEN! Stil zitten is ten onder gaan. Een situatie die vraagt om Graves-leiderschap met rode en oranje kenmerken. Het is ‘alle hens aan dek’, aanpakken en doorpakken, waarbij er minder oog is voor onderlinge verhoudingen en gevoeligheden binnen de organisatie (geen leider gewenst met groen en paars), procesoptimalisatie en structuur (ook geen blauwe leider) en/of effecten op de lange termijn (en ook geen gele leider); zaken die in een stabiele of beheerst veranderende organisatie juist belangrijk zijn. Stabiliteit In een stabiele organisatie heeft men het nodige bereikt en ligt de focus op het behoud daarvan. Processen worden geborgd, kwaliteit wordt bewaakt, er wordt geïnvesteerd in opleiding van personeel dat de organisatie ook aan zich wil binden. Hier is plaats voor ordening en structuur (blauw), oog voor de mens (groen) en binding met de organisatie (paars). Het leiderschap richt zich op het bestendigen van de bestaande situatie, waarin de focus ligt op structurering en borging van kwaliteit (blauw) en binding van mensen (paars). Deze aanpak kan de organisatie zich veroorloven zolang de omgeving ook stabiel is, maar vormt een risico als de omgeving gaat veranderen, zeker als dat in een hoog tempo gaat. Dan komt het hiervoor genoemde crisisscenario in beeld. Beheerst veranderen Een tussenvorm is die van de beheerste verandering. Met het oog op de toekomst wordt de koers van de organisatie op een planmatige wijze uitgezet, waarbij rekening wordt gehouden met zowel de korte als (middel)lange termijn. Deze organisatie vraagt om een gemêleerde mix aan leiderschapsstijlen. De langetermijnkoers wordt uitgezet op basis van analyse en visie (geel), strategisch uitgezet (oranje) en in detail uitgewerkt en geïmplementeerd (blauw). Er is oog voor de mensen als belangrijke schakel in het succes van de organisatie. In deze organisatie is minder ruimte voor (sterke) dadendrang (rood) die als te ondoordacht potentieel risicovol wordt ingeschat en teveel behoudend gedrag (paars) dat verandering in de weg kan staan.
Schema 1 Kenmerken en dominante cultuurwaarden in verschillende stadia.
cultuur Organisatiestadium Stabiel
Kenmerken
Sturing op
naar gelijk of vergelijkbaar
kwaliteitsborging, Behoud
Stabiele markt, gelijke vraag product over lange periode
Beheerste verandering
Geleidelijk veranderende omgeving en/of
productenaanbod
Crisis
Sterk veranderende
omgeving en/of organisatie; onbekende factoren, acute vragen
Ordening, structuur,
Dominante cultuurwaarden Blauw en paars
van het bestaande en bereikte
Geleidelijke verandering
op (middel) lange termijn,
innovatie icm optimalisatie
Snel handelen Actie, DOEN!
Knopen doorhakken Beslissen
Bureaucratie,
Gebrek aan vernieuwing Behoudzucht
Geel en oranje, gesteund door groen en blauw
van bestaande structuren en processen.
Risico’s
Traag, weinig slagvaardig
In crisissituaties onvoldoende slagvaardig, verlies van
herkenbaarheid van ‘het merk’ e/o de organisatie
Rood, gesteund door oranje
Ondoordacht, foute keuzes, waan van de dag regeert, gebrek aan lijn in beleid, weinig oog voor lange termijn
7
In welke fase zit uw bedrijf, of uw afdeling? Vaak gaan crises in de omgeving ook gepaard met crises binnen organisaties, maar dat is niet altijd zo. Er zijn bedrijven die in een stabiele omgeving een stormachtige groei doormaken, en er zijn organisaties die weinig van een heftige economische crisis merken en zelf dus in een stabiele fase zitten. Het kan zelfs per bedrijfsonderdeel variëren. Als leidinggevende is het goed om hier rekening mee te houden. Voor effectief leiderschap is adequate omgang met de omgeving noodzakelijk. Breng die in kaart, zodat u weet wat uw speelveld is, en welke aanpak daarbij past.
N
Gemeente Amsterdam in transitie Maryse Knook, Directielid Middelen & Control van de Gemeente Amsterdam is op concernniveau verantwoordelijk voor Inkoop en HRM (zoals bijvoorbeeld de gemeentelijke CAO en management development). De gemeente Amsterdam is in beweging, zowel qua interne organisatie als op het gebied van beleid en uitvoering. ‘De focus ligt vooral op kaderstelling en control. We willen meer aandacht voor de uitvoering, niet alleen denken maar ook ‘doen’ dus. Centraal staat de business, onze toegevoegde waarde voor inwoners, ondernemers en bezoekers in de stad. Bijvoorbeeld de vele verschillende loketten voor uiteenlopende diensten moeten worden teruggebracht naar aan beperkt aantal integrale loketten waar inwoners alles kunnen regelen; en diensten moeten meer digitaal beschikbaar komen. Die veranderingen vragen ook het nodige van onze leidinggevenden. Die moeten meer over de grenzen van hun eigen dienst en Stadsdeel gaan denken en werken. Van taak- en dienstgericht (blauw) naar een meer projectgerichte integrale aanpak die tot een concreet resultaat moet leiden (oranje). Daarvoor moet onze cultuur van beleid, mens en visie (blauw-, groen- en geel) worden voorzien van meer daadkracht en focus op resultaat (rood en oranje). Deze omschakeling geeft onzekerheid bij medewerkers die zich zorgen maken over hun positie. Daarom laten we medewerkers zien dat het in de praktijk iets oplevert. En dat het misschien wel nieuwe kansen biedt! Onze managers spelen daarin een belangrijke rol. Zij zijn degenen die deze cultuurverandering binnen de organisatie moeten dragen en doorgeven aan hun afdelingen en teams. Zij zijn het die hun medewerkers begeleiden op de nieuw ingeslagen weg. De drijfveren zijn voor ons een uitstekend en groen hulpmiddel om deze nieuwe rode daadkracht en oranje doelmatigheid een plek te geven in de organisatie.’
8
N
Stap 4 – Weet waar de risico’s liggen Nog middenin de bankencrisis, ondervinden we aan den lijve wat de omslag van een blauwe cultuur naar ongebreidelde oranje cultuur in het bankwezen heeft aangericht. De sector is efficiënter en doelgerichter gaan werken, maar wel met de risico’s die bij oranje horen en met verlies van blauwe betrouwbaarheid, zuinigheid en transparantie. Als gevolg van de crisis is de roep om meer blauwe controle en het (opnieuw) inbouwen van veiligheidsstructuren in het bankwezen dan ook groot. Voor elke leiderschapsstijl geldt dat blinde toepassing van een eenzijdige benadering in een niet-passende omgeving grote schade kan toebrengen. Voor leidinggevenden is de vraag dan ook belangrijk: welke risico’s brengt mijn voorkeursstijl met zich mee? En hoe moet ik risico’s inschatten bij andere mensen en culturen? Kennis van de drijfveren geeft hiervoor een uitstekend uitgangspunt. Lees hierover in de bijdrage van managementconsultant en berggids John van Giels.
N
Risico’s
in bergsport en boardroom
John van Giels werkt al vijftien jaar als managementtrainer voor profit- en non-profitorganisaties. In zijn aanpak legt Van Giels de nadruk op strategie en koers van het bedrijf en de belangrijke positie van de leidinggevende in de boardroom. Profile Dynamics is daarbij een middel om op verschillende manieren naar situaties te kijken en de risico’s in te schatten. Zijn ervaringen als berggids gebruikt hij als metafoor om risico’s die samenhangen met culturen en drijfveren van mensen in beeld te brengen. ‘Aan niet-effectief leiderschap kleven valkuilen en risico’s. Dat hangt natuurlijk van de sector af, maar vaak zijn ze ingegeven door een specifieke (organisatie)cultuur. Zo hangt er in sommige raden van bestuur bijvoorbeeld een soort aardigheidcultuur, met de stilzwijgende afspraak elkaar niet op zaken aan te spreken. Het we-gaan-het-elkaar-niet-moeilijk-maken-idee. Het risico daarvan is dat men verzandt in gemakzucht. Als-jij-dat-zo-zegt-zal-het-wel-kloppen. Deze houding hangt sterk samen met de groene drijfveer die gericht is op consensus en harmonie. Een andere valkuil voor leidinggevenden is het gebrek aan moed om zichzelf te profileren vanuit hun eigen deskundigheid en niet openlijk positie een afwijkend standpunt durven kiezen. Wanneer in deze situaties de kleurenanalyse van Profile Dynamics wordt inzet, wordt snel duidelijk waar het ‘kleurverschil’ zit binnen de groep, wat er beter kan en hoe valkuilen kunnen worden vermeden om effectiever te besturen. Binnen de groepen die ik een berg als de MontBlanc op begeleid, werkt Profile Dynamics net zo verhelderend. Elke kleur heeft zo zijn eigen kracht, en een daarbij horend risico als het zich te sterk doet gelden. En een bijbehorende blinde vlek. Oranje-geel gedreven teams laten zich vanwege hun resultaatgerichtheid en vertrouwen in improvisatievermogen soms tot net te risicovolle situaties verleiden. Daarin verschilt de berg niet van de boardroom. Als je weet waar de risico’s liggen, dan weet je van tevoren beter waar je op beducht moet zijn, dat geldt voor bergbeklimmers, maar ook voor leden van een Raad van Bestuur. En dat is belangrijk: zeker in deze turbulente en complexe tijden’.
9
N
Stap 5 – Kies uw eigen oplossing Dé vraag voor u als leidinggevende: hoe pas ik als persoon in de gegeven situatie met mijn drijfveren en voorkeursgedrag bij de taak en rol die ik heb toebedeeld gekregen? Wat wordt er van mij verwacht? Hoe is de relatie met mijn team en hoe zijn de interacties? Waar ben ik goed in? Wat valt er te verbeteren en is dat haalbaar gezien mijn persoon? Zo komt u erachter wat uw rol is in het team en wat de omstandigheden zijn waarin u opereert. Vervolgens kunt u kijken hoe u met uw persoonlijke drijfveren invloed kunt uitoefenen op de organisatie. Zodra u als leidinggevende uw eigen positie in het speelveld helder hebt en u weet wat mensen en de omgeving nodig hebben om te presteren, kunt u werken aan de door u gewenste resultaten. Inzicht in eigen kunnen helpt om de juiste keuzes per situatie te maken. Dat kan ook betekenen dat iemand anders iets van u overneemt waarin u zelf niet zo goed bent, of dat u moet concluderen dat u niet de juiste persoon voor de gegeven situatie bent. Inzicht in persoonlijke drijfveren is ook een voorwaarde voor collectief succes waaraan iedereen op eigen wijze kan bijdragen.
N
Ieder niveau zijn leider Marjan Lubbers is als Director Executive Education verbonden aan de Nyenrode Business Universiteit. Ze is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van open ‘executive education’ programma’s op het gebied van leiderschap, general management en corporate governance . In het New Board Programma biedt Nyenrode leden van rvb’s en rvc’s handvatten voor effectief bestuur. Een drijfverenanalyse met Profile Dynamics is onderdeel van al deze programma’s. ‘Op elke trede in uw loopbaan krijgt u te maken met een ander soort verantwoordelijkheid en ook met een ander type leiderschap. Bij Nyenrode passen we onze programma’s daar op aan, ook wat de inzet van de drijfverenanalyse betreft. In ons Leadership Development Program ligt de focus vooral op het beantwoorden van de vraag: ‘wie ben ik?’, terwijl we in ons programma voor directeuren - Strategic Leadership Program - veel meer kijken naar de aansluiting van de leider op het team en of er met de samenstelling van het huidige team en de organisatie ook de strategie en resultaten te behalen zijn die u als directeur voor ogen heeft. Het New Board Program legt de focus vooral op effectiviteit in de ‘Boardroom’, die rechtstreeks van invloed is op de mate van succes van een organisatie. ‘Boardroom Effectiviteit’ gaat veel verder dan strategie-bepaling en performance en risico-management: het gaat vooral over groepsdynamiek en gedrag, en dus ook over drijfveren en teamsamenstelling.’
10
N
Doe de deur naar binnen open! Dick Rochât is organisatiecoach bij zijn eigen bureau Zicht op Leiderschap. Zijn werkgebied bevindt zich op het raakvlak van dienend leiderschap en cultuur. ‘In veel organisaties is men zich nauwelijks bewust van de onderliggende patronen die de leiding en de cultuur sturen. Men spreekt er over het centraal stellen van de menselijke kant. Veel leiders voelen aan hun water dat dit verstandig is, maar omdat ze gewend zijn heel rationeel en instrumenteel te denken, maken ze het niet of onvoldoende waar. Het gaat dan over het hoe en wat en van buiten naar binnen. Je ziet zo’n leider uitstralen dat hij heel geel, groen en oranje doet, dus gericht op synergie, talenten, harmonie en resultaten. Er is aandacht voor thema’s in de onderstroom van de organisatie, zoals cultuur en gevoel, en leiders roepen om het hardst dat ze oog hebben voor globale samenhangen, duurzaamheid en hoe we met elkaar omgaan. Bij de implementatie verandert er iets interessants in het gedrag. Dan stuurt de leider primair op oranje, blauw en rood, dus vooral op prestaties, succes, controle en structuren en met een sterke focus op de eerdere drijfveren/kleuren2.
2 ‘Eerder sprak ik in dit verband over De valkuil van het stamgevoel.’
N
Leiderschap in de 21ste eeuw gaat om het dynamisch balanceren tussen ik, taak/resultaat, kwaliteit van de interactie met mensen en het genereren van context. Dat vraagt van leiders dat zij door andere vensters naar dezelfde werkelijkheid te kijken en hun oude paradigma’s ter discussie stellen, en dat zij kortetermijndenken met langetermijnvisie verbinden. Het schakelt tussen de eerdere en latere drijfveren/kleuren, ik en wij, hoofd en hart en korte en lange(re) termijn. Dienende en generatieve leiders ontwikkelen op een waarderende en duurzame manier de organisatie vanuit de kracht van medewerkers. Daar is moed voor nodig, en het écht loslaten van het ego.’
Waarom de ideale leider niet bestaat De perfecte leider bestaat niet, maar er zijn wel voldoende handvatten en inzichten waarmee leidinggevenden naar perfectie kunnen streven. Allereerst is er het besef dat leiders met hun eigen bril op bepalen hoe zij de situatie interpreteren. Vervolgens is er het inzicht dat de buitenwereld ook kijkt met een gekleurde bril en die bepaalt mede hoe men uw leiderschap beoordeelt. Bedenk dus ook dat, al doet u nog zo uw best, u het nooit voor iedereen goed kan doen. Succesrecept? Garantie voor succes is er dus niet en ook hét kookboek voor goed leiderschap zal er nooit komen. Recepten voor leiderschap om inspiratie op te doen zijn er niettemin genoeg. Van Covey tot Quinn, allemaal vertellen ze ons hoe we ons moeten gedragen om een goede leider te zijn, waarmee we – als we niet uitkijken – allemaal in de valkuil stappen iemand anders te zijn. Het gaat fout als u eenzijdige leiderschapsmodellen of managementidealen gaat vertalen naar élke managementfunctie op elk niveau in alle omstandigheden. Leidinggevenden moeten zelf vooral kritisch blijven. De congruentiedriehoek en de drijfverenmethode bieden uitstekende handvatten om de eigen situatie kritisch onder de loep te nemen en te kijken welke leiderschapsaspecten wel of niet nuttig zijn binnen de gegeven setting. Het is vervolgens aan u als leidinggevende om te bezien in hoeverre u daarvoor de middelen en de vaardigheden in huis hebt.
11
Een goede leider weet wie hij zelf is en observeert de omgeving en schat in wat er nodig is. Zaken beïnvloeden, inschatten of hij wel of niet op de juiste plaats is en effectief opereren op basis van de dynamische omgeving. Kortom, het beste dat u kunt doen is beginnen met uzelf, dan komt goed leiderschap vanzelf uw kant op.
12
N
Wilt u meer informatie?
Amygdala B.V. / Profile Dynamics® I www.profiledynamics.com E
[email protected] T 036-5465243
Bronvermelding
Profile Dynamics® is een geregistreerd handelsmerk van Amygdala B.V. dat gevestigd is in Almere. Andere hier gebruikte bedrijfsnamen, productennamen en bedrijfslogo’s zijn handelsmerken of geregistreerde handelsmerken van hun respectieve eigenaars.
In volgorde van verschijning in de whitepaper Covey, Stephen R.W. (1989) The Seven Habits of Highly Effective People, Free Press. Collins, J. (2001) From Good to Great, HarperCollins Publishers NY. Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row. Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1977) Management of Organizational Behavior: ‘Utilizing Human Resources’ New Jersey/Prentice Hall. Quinn, R. E., Cameron, K. S., Degraff, J., & Thakor, A. V. (2006) Competing values leadership. Edward Elgar Publishing Inc. Goleman, D. , (2000) Leadership That Gets Results, Harvard Business Review, March-April issue. Feld, P. & Dijkstra, J. (2011). Gedeeld Leiderschap, Dijkstra OAPM. Graves Clare W. (1971), transcript by William R. Lee. Levels of Human Existence, ECLET Publishing. Graves, Clare W. (1974). Human Nature Prepares for a Momentous Leap, The Futurist, 72-87.
Over Profile Dynamics® Met Profile Dynamics is het mogelijk om inzicht in persoonlijke drijfveren te krijgen en deze praktisch toe te passen in werksituaties. Op basis hiervan is persoonlijke coaching of begeleiding mogelijk en kan de consistentie binnen teams, afdelingen of bedrijven worden gemeten en getraind. Het biedt handvatten om mensen gericht te motiveren, meer voldoening te geven in hun werk, de sfeer te verbeteren en hun betekenis voor het team en de organisatie te vergroten.
Werkwijze Met een snel en eenvoudig in te vullen vragenlijst wordt gemeten in hoeverre mensen zich herkennen in de waardenstelsels uit de theorie van Graves en aan welke systemen ze zich ergeren in hun omgeving. Het resultaat van deze persoonlijke analyse is een profiel in de vorm van een staafdiagram, met daarin de affiniteit per afzonderlijk waardesysteem. Dit profiel geeft een goed beeld van de manier waarop iemand tegen zijn werk aan kijkt, met wie hij wel of niet wil samenwerken, de leiderschapsstijl die hij ontwikkelt en de manier waarop hij communiceert met anderen. Inzicht in drijfveren maakt duidelijk waar mensen energie van krijgen in hun werk en wat ze energie kost, of ze makkelijk meegaan in veranderingen of zich daartegen verzetten, en hoe besluitvaardig ze zich kunnen opstellen. Naast de persoonlijke analyse bevat de Profile Dynamics® toolbox ook instrumenten voor 360-graden feedback, competentiemanagement en software om interacties binnen teams te visualiseren en teamtrainingen te ondersteunen.
Toolbox, netwerk & training Er is een uitgebreid netwerk van gecertificeerde trainers en consultants, die zijn gespecialiseerd in de gerichte inzet van Profile Dynamics binnen organisaties, en die trainingen en workshops bieden waarbij zij gebruik maken van de verschillende instrumenten uit de Profile Dynamics toolbox. Copyright © Amygdala, 2013. Alle rechten voorbehouden. De informatie in deze whitepaper is met zorg samengesteld. Toch kan Amygdala geen enkele aansprakelijkheid aanvaarden voor de gevolgen van onvolledigheid of onjuistheid van het materiaal in deze whitepaper.
