Economische Wetenschappen en Econometrie Strategie, Management en Organisatie – oude stijl dr.ir. J.W. Stoelhorst S.M.C. van Herp 0147915 21 augustus 2006
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
Inhoudsopgave 1. Inleiding 1.1. Inleiding………………………………………………………………………………………………. 1.2. Centrale vraagstelling …………………………………………………………………………
Bijlagen VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
2
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
1.
Inleiding
1.1
Inleiding
De markt van service providing*1 en software development op het gebied van betaalsystemen en loyaliteitsystemen* is wereldwijd sterk in ontwikkeling door globaliseringstrends en nieuwe internettechnologieën. Een van de spelers op deze markt is Smart Concepts BV uit Doetinchem, Nederland. Smart Concepts is een onderneming in 1996 opgericht door vier aandeelhouders met destijds als doel adviesverlening op het gebied van smart cards* en card related systems. Hedentendage is Smart Concepts, sinds 1999 in het bezit van directeurgrootaandeelhouder Johan Vaatstra, uitgegroeid tot een leverancier van software, terminals en managed services* op het gebied van loyaliteitsconcepten en transactieverwerkingsprocessen. Het hoofdkantoor zit in Doetinchem alwaar circa 35 personen werkzaam zijn. Daarnaast is er een zusteronderneming in Bad Honnef, Duitsland die soortgelijke producten afzet in de Duitse markt. Smart Concepts is in staat gebleken door haar innovaties en dienstverlening vertrouwen op te wekken bij enkele oliemaatschappijen en retailgerelateerde stichtingen zodat zij een periodiek terugkerende vaste omzet genereert op basis van langdurige contracten. Zo heeft zij als kleine speler een vaste plaats veroverd op de Nederlandse markt waar enkele grote partijen actief zijn. De grootste concurrent is CCV uit Arnhem. Dit bedrijf is marktleider op het gebied van service providing, technisch beheer van de infrastructuur en handel in betaalterminals* en heeft diverse vestigingen en allianties in Europa. 1.2
Centrale vraagstelling
In 2006 is Smart Concepts aangekomen bij de constatering dat enerzijds de vraag naar nieuwe technologieën (toepasbaar op het internet) is gestegen en anderzijds dat grote multinationals onder invloed van globalisering hun nationale toepassingen wereldwijd willen standaardiseren en daar passende (lees: tevens grote en internationaal opererende) leveranciers bij zoeken. Het management stelt zichzelf de vraag hoe nu verder te gaan. Tot op heden werd ingespeeld op de wensen van de klant en deze werden vervolgens uitgevoerd. Nu het bedrijf van 1 naar 35 personen is gegroeid volstaat een dergelijke opstelling wellicht niet meer om de continuïteit van het bedrijf te waarborgen. Smart Concepts merkt daarnaast dat het deze multinationals nodig heeft om de ontwikkeling van de nieuwe technologieën te kunnen financieren. Met andere woorden: een kleine speler blijven is geen optie, er moet (internationaal) gegroeid worden. Tot op heden zijn keuzes gemaakt om producten en diensten in de breedte van loyaliteitsconcepten en betaalsystemen te gaan leveren. Smart Concepts doet er alles aan om te zorgen dat een klant zijn punten- of betaaltransacties via haar systemen laat lopen. Dit betekent het verkopen van terminals en kaarten, het inzetten van een customer service afdeling, het aanbieden van betaalconcepten, het verzorgen van DSL communicatielijnen en de verkoop van e-voucher* producten. Maar dit betekent tegelijkertijd een aanslag op het investeringsbudget, op de ontwikkeluren van software ontwikkelaars, op de operationele organisatie. Wellicht doet Smart Concepts er verstandiger aan de diepte op te gaan zoeken en een niche marktleider te gaan worden op het gebied van generieke betaalsystemen*.
1
* = Zie verklarende woordenlijst in de bijlagen
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
3
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
De centrale vraagstelling luidt daarom als volgt: Wat is de strategische positie van Smart Concepts en welke mogelijkheden heeft Smart Concepts om deze te verbeteren? Om deze centrale vraag te kunnen beantwoorden en daarmee ook de doelstelling van dit onderzoek te behalen is het noodzakelijk inzicht te verkrijgen in de marktstructuren, product- en dienstensoorten. Onderstaande subvragen zijn geformuleerd om te komen tot een antwoord op de centrale vraag:
Wie/wat is de organisatie Smart Concepts? Wat zijn de doelstellingen van Smart Concepts? Wat is de huidige strategische positie van Smart Concepts? Welke externe factoren zijn van invloed op de strategische positie van Smart Concepts? Welke interne sterkten en zwakten zijn van invloed op de strategische positie van Smart Concepts? Wat zijn de strategisch belangrijke klanten van Smart Concepts en welke toekomstige inkomsten worden verwacht. Wat zijn de belangrijkste strategische knelpunten voor Smart Concepts? Welke mogelijkheden heeft Smart Concepts om haar strategische positie te verbeteren?
Opbouw van de rapportage: Hoofdstuk 2 bevat een beschrijving van de organisatie Smart Concepts en de doelstellingen van de organisatie. In hoofdstuk 3 zal het onderzoeksmodel nader worden toegelicht en bovendien zal het onderzoek afgebakend worden. De externe factoren die invloed uitoefenen op Smart Concepts, alsmede een analyse van de interne organisatie gericht op het in kaart brengen van de kerncompetenties is ondergebracht in resp. hoofdstuk 4 en 5. Een belangrijk onderdeel van de analyse van Smart Concepts betreft de klantanalyse in hoofdstuk 6 waarna een totaalbeeld van de analyse in hoofdstukken 4,5 en 6 in de SWOT analyse van hoofdstuk 7 verder uitgewerkt wordt. In hoofdstuk 8 volgen uiteindelijk de conclusies en aanbevelingen.
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
4
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
2.
Smart & strategie
2.1
Historie
Smart Concepts is afgelopen jaren sterk gegroeid. Zoals de meeste ondernemingen heeft zij deze groei nooit op basis van een meerjarenplan gepland. De kracht van Smart Concepts is altijd haar flexibiliteit geweest en door dit uitgangspunt in te nemen is zij naar gelang de behoefte van de klant verschillende diensten gaan ontwikkelen en leveren. De doelstelling van Smart Concepts is nummer 3 van de markt op het gebied van service providing te worden en dan voornamelijk in niche markten zoals specifieke transactieverwerking voor oliemaatschappen . Het bulkwerk zal zij aan zich voorbij laten gaan, haar kracht ligt in het specialistische software development. Ten aanzien van die bijzondere uitspraak om nummer 3 te worden zegt Johan Vaatstra dat “nummer 1 en 2 geen comfortabele posities zijn. Nummer 1 moet veel moeite doen om dit te blijven, terwijl nummer 2 altijd als “second best” zal worden beschouwd.”2 Een korte schets van de ontwikkeling van de activiteiten door Smart Concepts in de periode 1996 tot en met heden:
2
In 1996 advisering op het gebied van loyaliteitsconcepten In 1997 eerste software ontwikkeling voor operationalisering van loyaliteitsconcepten In 1998 eerste managed services verleend voor loyaliteitsconcepten In 1999 acquisitie 75% aandelen van website ontwikkelingsbedrijf Attack BV. Verkoop van de aandelen in maart 2004 aangezien Attack onvoldoende tot ontwikkeling was gekomen. In 2000 eerste totaal loyaliteitsconcept aangeboden aan klant inclusief (door)verkoop van cards en terminals. In 2001 acquisitie van Getronics Transaction Services waarmee toegang tot markt van financiële transactieverwerking van generieke en specifieke (private label*) creditcards werd verschaft. In 2001 acquisitie van 65% aandelenkapitaal in Smart Approach GmbH met als doel toegang tot de Duitse markt op het gebied van loyaliteits- en betaalconcepten. In 2002 eerste customer service center in het leven geroepen Start Mobile2Pay betalingsconcept via mobiele telefoon, 40% aandelen. Hiervoor software ontwikkeld. In 2006 helaas nog steeds niet tot ontwikkeling gekomen door gebrek aan marketingfinanciering. In 2002 acquisitie 50% aandelen van webshop Dividence BV. In 2004 overige 50% aandelen gekocht. Door te weinig marketinginspanning ontwikkeling niet op gang gekomen en in 2006 gestaakt. In 2003 ontwikkeling van software voor Dione terminal. In eerste instantie voor een derde partij daarna zelf verkoopkanaal geworden van Dione terminal waaraan ITA* module is toegevoegd. ITA staat voor Interbancaire Terminal Architectuur. Dit is een ander concept voor onderhoud van betaalterminalsoftware (middels een chip, tevens EMV*-proof) geïnitieerd door Interpay. In 2004 start zelfstandige verkoop van Dione terminal op Nederlandse markt. Interview J. Vaatstra, DGA Smart Concepts, 2005
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
5
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
In 2005 start ontwikkeling en certificering van conventionele software voor de Dione betaalterminals naar aanleiding van prijsverhoging op de ITA chip door Interpay. In 2006 heeft Interpay de ondersteuning van ITA overgedragen aan Chess BV. In 2006 oprichting van Tradidi Digital BV. In deze werkmaatschappij is de handel van electronische vouchers t.b.v. opwaardering pre-paid beltegoed ondergebracht.
2.2
Missie
Om richting te geven aan het antwoord op de centrale vraag dient allereerst inzichtelijk te zijn wat nu eigenlijk een strategie is en welke dimensies strategie heeft. Johnson en Scholes 3 geven de volgende definitie van strategie: “Strategie is de lange termijn richting en domein van een organisatie, gericht op het verbeteren van de positie door een combinatie van middelen en competenties in een veranderende omgeving die de behoefte van de markt en de stakeholders bevredigt.” Strategie komt in meerdere dimensies voor. Zo definieert strategie het algemene doel, de missie van de organisatie. Of definieert strategie wat de langere termijn doelstellingen van de organisatie zijn en wat de gewenste toekomstige status van de organisatie is. Het formeel definiëren van strategie en deze vervolgens intern en extern communiceren is geen algemeen goed in de wereld. Smart Concepts heeft ervoor gekozen haar missie en visie via haar website uit te dragen. Op de website van Smart Concepts anno 2006 wordt ten aanzien van de missie4 het volgende vermeld: “Smart Concepts wil haar opdrachtgevers in begrijpelijke taal adviseren en ondersteunen bij het realiseren van hun verkoop, marketing en automatiseringsdoelstellingen. Op basis van een "no-nonsense" aanpak wil zij haar inlevingsvermogen in de vraagstukken van de klant koppelen aan haar kennis en ervaring om vervolgens samen met de opdrachtgever te komen tot vernieuwende oplossingen. Smart Concepts ondersteunt haar opdrachtgevers niet alleen bij het bedenken van de oplossingen, maar ook bij de verdere ontwikkeling, implementatie, en het beheer daarvan.” Deze formulering is niet optimaal. Het wordt niet duidelijk wat voor type bedrijf Smart Concepts voor haar klanten is: een organisatiedeskundige, een software developer, een financieel specialist?
3
Johnson & Scholes, Exploring corporate strategy, pagina 10
4 Volgens Johnson en Scholes is een missie een algemene uitdrukking van het doel van de organisatie, of zoals men het ook simpel zegt: “What business are we in?”
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
6
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
De missie van Smart Concepts zou daarom als volgt geformuleerd kunnen worden: “Smart Concepts adviseert, ontwikkelt, ondersteunt (en verkoopt producten gelieerd aan) geautomatiseerde transactiesystemen die dienen voor de realisatie van de verkoopen marketingdoelstellingen van haar klanten.”
2.3
Visie
Volgens Johnson en Scholes 5 geeft de visie de gewenste toekomstige status van een bedrijf weer. Door het geven van een visie kan de CEO de aandacht en inspanningen van de organisatieleden trachten te focussen op de doelstelling van de organisatie. Op de website van Smart Concepts anno 2006 wordt ten aanzien van de visie het volgende vermeld: “Smart Concepts wil op basis van duurzaam partnership werken met haar opdrachtgevers. Het bieden van kwaliteit gaat voor het bieden van de laagste prijs. Zij geven en verwachten duidelijke commitments, afspraak is afspraak. Zij wil voor haar opdrachtgevers tot het uiterste gaan. Zij investeert structureel in het vergroten en onderhouden van kennis van de markt en de nieuwste technische ontwikkelingen. Zij aarzelt niet om, indien het belang van de opdrachtgever daarmee gediend is en na voorafgaand overleg met de opdrachtgever, samen te werken met gerenommeerde organisaties met expertise op specifieke vakgebieden om opdrachtgevers one-stop shopping te kunnen bieden. Zij spreekt de taal van haar opdrachtgevers en probeert onnodig jargon zoveel mogelijk te vermijden. Zij behandelt klant- en projectgegevens strikt vertrouwelijk.” Ook deze formulering is niet optimaal. In deze formulering komt niet terug welke status het bedrijf in de toekomst wil hebben. Wat hierboven genoemd wordt zijn de waarden en normen waar Smart voor wil staan: “Zij spreekt de taal van haar opdrachtgevers en probeert onnodig jargon zoveel mogelijk te vermijden. Zij behandelt klant- en projectgegevens strikt vertrouwelijk.” Op basis van het interview 6 dat gehouden is met de DGA zou de visie van Smart Concepts als volgt geformuleerd kunnen worden: ”Smart Concepts wil jaarlijks winstmaximalisatie en een substantiële omzetgroei door middel van ontwikkeling en verkoop van allerhande diensten en producten op het gebied van loyaliteits- en betaalconceptsystemen aan in de markt goed bekend staande afnemers teneinde haar financiële en marktpositie duidelijk verbeterd te hebben ten opzichte van nu”.
5
Johnson & Scholes, Exploring corporate strategy, pagina 10 Interview met J. Vaatstra, 2005. In hoofdstuk 3 van deze scriptie wordt het onderzoeksmodel weergegeven, dit interview maakt daarvan onderdeel uit 6
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
7
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
2.4
Doelstellingen
De doelstelling van een organisatie dient in lijn te zijn met de missie van de organisatie. Johnson en Scholes7 geven aan dat de doelstelling zowel kwalitatief (algemeen) als kwantitatief (specifiek) kan worden gemaakt in een strategisch plan. Zoals in de introductie reeds weergegeven ontwikkelt Smart Concepts zich niet via een op schrift gesteld lange termijn plan. Gezien het vertrouwelijke karakter van een strategisch plan geeft Smart Concepts via haar website geen informatie. Terugkijkend op de afgelopen jaren en de huidige ontwikkelingen analyserend worden de volgende doelstellingen zichtbaar: Groeien door het uitbreiden van het diensten- en productenassortiment op bestaande en nieuwe markten. Groeien door het aangaan van allianties met andere ondernemingen, in casu deelnemen in het aandelenkapitaal van andere ondernemingen Het optimaliseren van return on investment door middel van kostprijsbeheersing en snelle time-to-market van ontwikkelde diensten- en producten. Bestaansrisico beperken door het aantrekken en behouden van een evenwichtig, solide en geglobaliseerde klantenportfolio met grote naamsbekendheid. Winstmaximalisatie door het gebruik van modulair opgebouwde geautomatiseerde systemen die met een laag kostenniveau klantspecifiek gemaakt kunnen worden. Deze doelstellingen zijn deels in lijn met de missie. De missie is gericht op het ondersteunen van de verkoop- en marketingdoelstelling van de klant in het Business-toBusiness segment. Smart Concepts handelt volgens haar missie door het diensten- en productenassortiment te laten groeien en te zorgen voor een laag kostenniveau van deze diensten en producten. Aan de andere kant is Smart Concepts om te groeien en haar financiële basis uit te breiden allianties aangegaan om diensten te kunnen leveren in het Business-toConsumer segment. Een voorbeeld daarvan is de het mobiel betalen per telefoon voor consumenten (Mobile2Pay) en het openen van een webwinkel (DVDstore.nl) waarin consumenten via internet DVD’s kunnen kopen. De investering in beide diensten is overigens niet succesvol gebleken en is daarom gestaakt in 2006.
7
Johnson & Scholes, Exploring corporate strategy, pagina 10
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
8
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
2.5
Productgroepen en ketenanalyse
Smart 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Concepts ontwikkelt, levert en ondersteunt alles wat te maken heeft met: Betaalautomaten Spaarsystemen en klantenkaarten (loyalty) (Private label) Credit Card systemen Transactieverwerking Database beheer / Loyalty management Management Informatie tools ten aanzien van spaarsystemen en creditcard systemen
Anders gezegd levert Smart Concepts de technische infrastructuur voor een spaar- of betaalsysteem vanaf de benodigde software applicaties en databases, via het leveren van terminals en kaarten en voert het volledige operationele beheer inclusief customer service. Zij opereert in een Business-to-Business markt voor voornamelijk retail en oliemaatschappijen. De product- en dienstgroepen en hun marktpositie worden nader geanalyseerd in hoofdstuk 4, de externe analyse. In deze paragraaf zal het totstandkomingsproces van bovengenoemde producten en diensten versimpeld worden weergegeven in het model van de Value Chain.8 Het Value Chain model werd oorspronkelijk gebruikt om zichtbaar te maken waar kosten konden worden verminderd en meer toegevoegde waarde kon worden geleverd. Porter heeft het model later gebruikt en geoptimaliseerd door kerncompetenties van de organisatie aan de hand van de Value Chain in kaart te brengen. Het model is opgebouwd in een analyse van primaire processen van een organisatie en de secundaire processen die ter verbetering van de effectiviteit en de efficiëntie van het primaire proces dienen. In deze paragraaf zal het primaire proces van de diverse productgroepen kort weergegeven worden. Voor de lezer is het overigens goed om te weten dat met “merchant” de klant van Smart Concepts wordt bedoeld, die meestal een retailer is. De “customer” daarentegen doelt op de klant van de retailer, meestal de consument. De primaire activiteiten waarin de producten van Smart Concepts ontstaan lopen als volgt:
8
Inbound logistics: Smart Concepts heeft toegang tot de customer*- en merchant* data via haar centrale database, die gelinkt is aan de terminals die bij haar klanten staan. Zij ontvangt via deze weg de digitale en schriftelijke aanmeldingen van de merchants en de customers. Deze worden ingevoerd in het merchant management systeem danwel het customer en card systeem. Smart koopt in en ontvangt terminals en kaarten die worden opgeslagen in het magazijn of die direct worden doorgestuurd naar de merchant of issuer*. Operations: De data worden verwerkt in de centrale database, hieruit volgen diverse rapportages: klantenlijsten, facturen, transactieoverzichten. Voor een duidelijk overzicht welke systemen aan de centrale database gelinkt zijn. Zie figuur 1 en 2.
Johnson & Scholes, Exploring corporate strategy, pagina 157-160
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
9
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
De terminals worden geconfigureerd op merchantniveau (in het terminal management systeem) en kaarten worden gepersonaliseerd bij een externe leverancier/producent. Outbound logistics: Terminals worden naar de merchant gezonden of aldaar door een medewerker van Smart geïnstalleerd. Kaarten worden naar de merchant of direct naar de customer gezonden t.b.v. gebruik. Facturen/ klantenlijsten en transactieoverzichten worden doorgemaild of gestuurd. Marketing en sales: Op jaarlijkse beurzen trachten de accountmanagers de gehele concepten of alleen specifiek de terminal te verkopen. Er worden advertenties in vakbladen gezet en jaarlijks wordt het ABN World Tennis Tournament gesponsord waarvoor zakenrelaties worden uitgenodigd. Voor zowel retail-merchant als customervragen is er een customer service center. Vragen van grote merchants lopen via de accountmanager of de DGA.
Figuur 1: (bron: Smart Concepts BV)
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
10
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
Figuur 2:
(bron: Smart Concepts BV)
Smart Concepts’ primaire processen worden belast door het voeren van een breed klantspecifiek assortiment van producten en diensten voor met name grote afnemers in de Benelux. Het strategische voordeel dat Smart Concepts hiermee tot nu toe heeft behaald is dat zij een periodiek terugkerende vaste omzet genereert op basis van langdurige contracten. Zij is in staat gebleken door haar innovaties en dienstverlening vertrouwen op te wekken bij grote afnemers en zo heeft zij als kleine speler een vaste plaats veroverd op de markt tussen grote internationaal operende concurrenten zoals CCV te Arnhem. De invoering van allerlei nieuwe richtlijnen op het gebied van financiële transacties zoals de EMV richtlijn* maar ook de continue ICT innovaties geeft Smart Concepts grote kansen om haar omzet en afzet te vergroten. Zij kan deze kansen echter alleen benutten als zij voldoende financiële ruimte bezit om de hiervoor benodigde investeringen te doen. De groep waarvan Smart Concepts deel uit maakt is over de gehele linie winstgevend maar is dit onvoldoende om grote investeringen zelfstandig te kunnen financieren. Zij wordt daarin bedreigd door grotere concurrenten die de financiële armslag wel hebben of een betere toegang hebben tot de financiële markt. Aangezien Smart Concepts op basis van haar vaste omzet niet haar vaste kosten kan dekken is zij afhankelijk van de activiteiten van haar moeder en zustermaatschappijen. Dit geeft haar een kwetsbare strategische positie. In hoofdstuk 4 wordt nader ingegaan op de externe factoren die op Smart Concepts inwerken. VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
11
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
3
Het onderzoek nader ingevuld
3.1
Afbakening onderzoeksopdracht
Dit onderzoek richt zich op de strategische positie van Smart Concepts. Het onderzoek zal geschieden via een analyse van de markt en haar concurrenten maar bovenal via de huidige klanten van Smart Concepts. De strategische positie analyse van de gehele bedrijfstak is derhalve niet aan de orde. Smart Concepts maakt onderdeel uit van de Vaatstra Groep, een Holding met meerdere werkmaatschappijen die zich uiteindelijk ten doel stelt de transactieverwerkende systemen van Smart Concepts te vullen. Tot op heden zijn keuzes gemaakt om producten en diensten in de breedte van loyaliteitsconcepten en betaalsystemen te gaan leveren zoals het verkopen van terminals en kaarten, het inzetten van een call centre, het aanbieden van betaalconcepten, het ondernemen van een DVD webshop, het verzorgen van DSL communicatielijnen en de verkoop van e-voucher producten. Het gaat voor de onderzoeker te ver om van alle nevenactiviteiten van de Vaatstra Groep de strategische positie te analyseren. Echter omdat alle activiteiten samen bepalen of de huidige strategische positie verbeterd kan worden zullen de nevenactiviteiten behandeld worden als zij de kernactiviteit raken. 3.2
Theoretisch kader
Aan de hand van de diverse theorieën en modellen zoals behandeld in “Exploring Corporate Strategy” van Johnson en Scholes, Hoofdstuk 5 van J.B. Barney en voor wat betreft de klantanalyse “The implementation of customer profitability analysis: A case study” van Erik M. van Raaij e.a. zal de strategische positie van Smart Concepts worden geanalyseerd. Strategie komt op veel niveaus van een organisatie voor. Het hoogste niveau is het corporate strategy niveau en houdt zich bezig met het aansluiten van de organisatie op de wensen van stakeholders en het toevoegen van waarde aan de bedrijfsonderdelen. Het middel niveau houdt zich bezig met het succesvol concurreren van een onderneming of bedrijfsonderdeel in een specifieke markt. Men kijkt hier naar concurrenten, producten en markten. Volgens Johnson en Scholes zou een analyse van de concurrentiestrategie van Smart Concepts met name op dit strategisch niveau plaatsvinden. Het laagste niveau is de operationele strategie: hier worden organisatieonderdelen samengesteld om de corporate en business strategy te effectueren. Strategie kan ook vanuit een ander perspectief benaderd worden. Namelijk die van een process, een context en een content 9. Deze invalshoek is gericht op aspecten van strategisch management in het algemeen: hoe heeft strategievorming plaats of kan deze het beste plaatsvinden en welke omgevingsfactoren spelen daarbij een rol. Verschillende organisaties in verschillende contexten zullen geneigd zijn verschillende aspecten van het strategisch management process te benadrukken. Voor de ene organisatie betekent dit een concurrentiestrategie ontwikkelen, anderen willen duidelijkheid krijgen in hun competenties of het ontwikkelen van een innovatiecultuur.10 9
De Wit, B. and Meyer, R., Strategy, process, content, context, 1999 Johnson & Scholes, Exploring corporate strategy, pagina 37
10
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
12
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
Johnson en Scholes geven aan dat strategisch management zich niet alleen met besluitvorming moet bezighouden maar ervoor moet zorgdragen dat strategie ten uitvoer wordt gebracht. Hiervoor dient een organisatie drie fasen te doorlopen: die van analyse, die van besluitvorming en die van implementatie. In het kader van dit onderzoek zal met name aan de analyse aandacht worden besteed. Het zwaartepunt van het onderzoek zal de analyse van de winstgevendheid van de belangrijkste klanten van Smart Concepts zijn. Het theoretisch kader hiervoor is de Customer Profitability Analysis gebaseerd op het eerder genoemde artikel van Erik M. van Raay, “The implementation of customer profitability analysis: a case study”. Deze analyse heeft als doel de strategische positie van Smart Concepts verder inzichtelijk te maken en gegrond een conclusie te kunnen trekken.
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
13
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
3.3.
Onderzoeksmodel
Het onderzoek dat antwoord moet gaan gegeven op de centrale vraag en de subvragen, zoals weergegeven in hoofdstuk 1.2 , is hieronder grafisch weergegeven. Opdrachten op het gebied van betaalsystemen worden vergeven aan grote, internationaal opererende concurrenten. Om de huidige dienstverlening te kunnen handhaven dient voortdurende innovatie plaats te vinden. Innovatie gaat gepaard met grote investeringen (ontwikkel uren) Kosten worden niet meer gedekt door lopende omzet, nieuwe omzet wordt niet behaald. Continuïteit van het bedrijf wordt bedreigd.
Probleem
H1
Inzicht krijgen in wensen klant om tijdig in te kunnen spelen Optimalisatie marge product/dienst: zoeken naar best aansluitende P-M combi Onderzoek hoe investeringsmogelijkheden worden vergroot
Oplossingsrichting
Oplossingsrichting analyseren
Onderzoek
Extern
Intern
H5
H4 Onderzoek naar bedrijfstakstructuur (markt, producten, klanten)
Onderzoek naar flexibiliteit van de huidige organisatiestructuur
Onderzoek naar marktomvang
Welke product-marktcombinaties zijn er te onderscheiden, wat is de marktomvang en welke spelers zijn er? (bedrijfstakstructuur) Welke huidige concurrenten in welke productH1 marktcombinaties heeft Smart Concepts ? Onderzoek naar wet- en regelgeving
Onderzoek naar wensen/behoeften van de klant
H6
Klant
Welke dienstverlening en/of producten nemen de klanten van Smart Concepts af en wat zijn de toekomstige verwachtingen?
Wat is de huidige organisatiestructuur van Smart Concepts? Welke activiteiten worden binnen deze organisatiestructuur ontplooid?
Onderzoek naar kostenstructuur Wat is de belangrijkste inkomstenbron?
Onderzoek naar financieringstructuur Welke financiële middelen staan tot beschikking van Smart concepts? Is Smart Concepts in de huidige organisatiestructuur in staat de gekozen strategie uit te voeren?
Match organisatie en omgeving
Dient Smart Concepts zich in de toekomst meer te focussen op een bepaalde productmarktcombinatie?
Oplossing
H7 H8
D.m.v. SWOT analyse Keuze van strategie in de komende jaren
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
14
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
3.4
Methodologie (gegevensverzameling)
Dit onderzoek zal een zogenaamd toegepast onderzoek gaan worden. De reader “Het ontwerp van een onderzoek”, Banes, december 1998, zegt hierover: “Dit type onderzoek is gericht op toepassing van een of enkele bestaande theorieën of modellen in een concrete praktijksituatie. Doel kan zijn het zoeken naar oorzaken van problemen die zich hierin voordoen, maar bijvoorbeeld ook het ontwikkelen van hulpmiddelen of aanbevelingen ter verbetering van structuren en processen.” Systematisch zal helderheid worden verkregen door middel van empirisch onderzoek. Vanwege de geldende omstandigheden zal data voornamelijk verkregen gaan worden middels een case study. Hiervoor zal een interview met de DGA en een gegevensonderzoek van de klanten van Smart Concepts als grootste input gaan dienen. In het interview met de DGA van Smart Concepts zullen met name open vragen worden gesteld. Dit met als doel zoveel mogelijk informatie te verkrijgen om de interne en externe validiteit11 te ondersteunen. Verder zal gelden dat terugkoppeling van de informatie naar de geïnterviewde zal plaatsvinden. Door spreiding en terugkoppeling hoopt de onderzoeker de constructvaliditeit gewaarborgd te hebben en de onderzoeksgegevens betrouwbaar te kunnen achten. Een belangrijke bron van informatie zullen financiële rapportages van Smart Concepts en het internet zijn. Om antwoord te kunnen geven op de vraag hoe Smart Concepts tot een concurrentievoordeel kan komen, zal inzicht worden verkregen in de complexe markt van transactieverwerkingsprocessen en aanverwante producten zoals card management en loyaliteitsproducten. Onderzoek wordt hiernaar gedaan door informatieverzameling via internet en de ervaring die ik heb opgedaan tijdens mijn werk als financieel manager bij Smart Concepts.
11
Uit: Banens, dr. H.M.J.A, Het ontwerp van een onderzoek. Interne validiteit bepaalt of de oorzakelijke verbanden die gevonden zijn “hard” zijn. Externe validiteit gaat na in hoeverre verbanden generaliseerbaar zijn.
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
15
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
4.
Externe analyse
4.1
Inleiding
Om een omgeving van een organisatie te “pakken” in een eenduidig en simpel model stuit men al snel op een aantal moeilijkheden. Ten eerste of de invloeden die men van buitenaf constateert wel op alle aspecten van de organisatie betrekking zullen hebben. Daarnaast speelt ook de onzekerheid van invloeden een grote rol. Technische ontwikkelingen volgen elkaar in dusdanige grote snelheid op dat het zeer moeilijk wordt de toekomstige externe invloeden op een organisatie te onderkennen. Hierdoor bestaat het risico dat het versimpelen van complexiteiten in een model dan geen waarde meer heeft. 4.2
Marktstructuren
Het is de uitdaging om middels raamwerken de kern te vinden van het probleem zonder daardoor de waarheid geweld aan te doen. Johnson en Scholes noemen de volgende stappen in een omgevingsanalyse die moeten leiden tot het aanwijzen van kansen en bedreigingen.12 De eerste stap is te onderzoeken wat de omgevingsdynamiek is. Is deze turbulent of juist statisch? Is deze eenvoudig te begrijpen of juist zeer complex? De bedrijfstak waarvan Smart Concepts onderdeel uitmaakt verkeert in een turbulente en eenvoudige omgeving. Door snelle technologische ontwikkelingen volgen transactieverwerkingsmiddelen en -methoden elkaar veelvuldig op. Er zijn een aantal grote partijen die geheel of gedeeltelijk diensten verlenen en producten verkopen op het gebied van financiële transactieverwerking. De landsgrenzen vormen voor generieke financiële transactieverwerking (zoals certificering van betaalterminals) een natuurlijke barrière. Op het gebied van specifieke financiële transactieverwerking, de private label creditcard, geldt dit overigens niet.
12 13 14
De tweede stap is te onderzoeken welke macro economische (politieke, economische, socio-culturele en technologische) factoren van invloed zijn op de prestatie van de organisatie. Deze analyse wordt aangemerkt als een PESTanalyse. Hieronder worden de belangrijkste factoren belicht. Zie voor de gehele PEST-analyse bijlage 1.13 In politieke zin is het voor Smart Concepts en haar bedrijfstak een kans dat er een EMV richtlijn14 is uitgegeven die de vervanging van bestaande terminals stimuleert. Ook in politieke zin leidt, op het gebied van transactieverwerking, de richtlijn Welling Optimaal ertoe dat banken hun toegewezen acquiring verplichtingen (het afhandelen van betaaltransacties) zullen uitbesteden aan dienstverleners zoals Smart Concepts. Voor wat betreft economische factoren komt de vraag naar producten anticyclisch tot stand doordat opdrachtgevers in slechtere economische tijden klanten aan zich willen binden. Er is echter een spanningsveld tussen deze behoefte en de investeringsmogelijkheden voor klanten om een concept te laten ontwikkelen ten tijde van een laagconjunctuur. Johnson & Scholes, Exploring corporate strategy, pagina 99 Bevindingen uit interview J. Vaatstra, 2005 Zie bijlage 2. Bron: Nederlandse Vereniging van Banken, 2005
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
16
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
De derde stap is gericht op de analyse van de directe omgeving van de organisatie door het nader beschouwen van 5 krachten die inspelen op de organisatie, welke de dreiging van nieuwe aanbieders, de macht van de klant, de macht van de leverancier, het bestaan van substituutproducten en de intensiteit van de concurrentie zijn. Uit deze analyses ontstaat inzicht in de werkelijk belangrijke ontwikkelingen die rondom de organisatie afspelen. Een uitgebreide 5-krachten analyse is opgenomen in bijlage 1.15 Hieronder worden de belangrijkste punten weergegeven. De bedrijfstak van zakelijke dienstverlening gericht op ICT producten heeft een relatief constante samenstelling van concurrende ondernemingen. Alle producten en diensten die worden geleverd hebben een lange time-to-market vanwege de langdurige en kostbare softwareontwikkeling. Als gevolg hiervan verschijnen niet eenvoudig nieuwe aanbieders op de markt. De concurrende ondernemingen voeren een continue strijd om het afzetten van producten en diensten aan nieuwe en bestaande klanten. De markt is in geval van bancaire afwikkeling van debettransacties en loyaliteitsconcept op te splitsen op basis van landsgrenzen vanwege de unieke wet- en regelgeving per land. De markt voor generieke en specifieke credittransacties gaat over landsgrenzen heen maar is te onderscheiden in kleine detailhandel, grootwinkelbedrijven, industrie en bankwezen. Iedere markt heeft vaak zijn specifieke wensen waarvoor maatwerk moet worden geleverd. De keuze voor een leverancier is meestal gebaseerd op een goede naam, servicegerichtheid en prijsstelling. 16 Het is om laatstgenoemde van belang om maatwerk eenvoudig uit een generiek product of generieke software te kunnen produceren en snel op de behoefte van een klant te kunnen inspelen. Ondanks de gangbaarheid van een bancaire betaalmiddel zoals PIN, bepaalt een retailer nog steeds zelf welke andere betaalmiddelen hij accepteert in zijn winkel. De macht van de klant is daarom groot te noemen. De klant heeft daarentegen maar de beschikking over een relatief klein aantal leveranciers van betaalmiddelen en –systemen. Er worden wel voortdurende nieuwe P.O.S. (point of sale: een betaalterminal, internet, mobiele telefoon) ontwikkeld maar de achterliggende systemen blijven nu en in de toekomst hetzelfde. Dit noemt men ook wel de “platformonafhankelijkheid” van software. De dreiging van substituutproducten is daarom niet groot voor wat betreft de achterliggende systemen. De dreiging van andere P.O.S. is wel groot op het gebied van de handel in betaalterminals waarin Smart Concepts zich ook bevindt. De service providing markt waarin Smart Concepts zich begeeft is aantrekkelijk vanwege de grote vraag naar de systemen door de klant maar moeilijk toegankelijk vanwege de langdurige en kostbare softwareontwikkeling die er aan vooraf gaat. Het is een kans voor Smart Concepts om de unieke platform onafhankelijke modulair gebouwde systemen waarover zij al beschikt, en waar nu en in de toekomst grote vraag naar is, in de vorm van service providing aan de klant te verkopen.
15 16
Bevindingen uit interview J. Vaatstra, 2005 Bron: Rapport AMR International Ltd, 2005
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
17
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
4.3
Concurrenten
Tot enige tijd geleden was er in Europa nauwelijks sprake van enige concurrentie op de markt van transactieverwerking van creditcardbetalingen, loyaliteitsystemen of levering van betaalterminals. Inmiddels zijn er een aantal partijen actief die als concurrent van Smart Concepts kunnen worden beschouwd. Grofweg zijn deze concurrenten onder te verdelen in: -
-
-
Diverse kleine consultancy bureau’s die zich bezighouden met advisering op gebied van loyaliteitsystemen. Dit zijn o.a. Loyalty Profs, DVDland, Loyalty Management Netherlands, Tree Solutions, TrefCon, Loyalty Concepts Europe en Inextenzo. Grote buitenlandse spelers zijn Loyalty Management UK en Fujitsu Services. Diverse kassaleveranciers die een standaard loyaliteitmodule op hun kassasystemen leveren zoals Anker-systems. Diverse serviceproviders die ofwel software voor betaalsystemen leveren, en of ze hosten en of afhandelen. Inmiddels zijn Europese spelers op deze markt o.a. CCV, Atos Worldwide, LogicaCMG, Nebus en Smart Concepts. Al deze ondernemingen hebben meerdere internationale vestigingen. Diverse verkopers van terminals die zowel geschikt zijn voor betaalhandelingen alswel loyaliteitsconcepten. Dit zijn bijvoorbeeld: CCV met de Verifone terminal, Alphyra met de Ingenico terminal en Smart Concepts met de Dione terminal.
Door globalisering van ondernemingen en daarnaast ook de behoeftes en wensen van de merchants wijzigen naar gelang de behoefte en wensen van hun accounts wijzigen, lijkt een groei voorlopig niet te stoppen. 4.4
Marktpotentieel en klanteneisen
Het potentieel in de Nederlandse markt voor de komende jaren is voor wat betreft de betaalterminals: een vervanging van circa 200.000 terminals vanwege de nieuwe EMVrichtlijn en een aanvullende verkoop van circa 100.000 terminals aan kleine retailers die nog geen betaalterminal bezitten. Deze terminals moeten onderhouden worden en vervangen na circa 5 jaar. Daarnaast bestaat er een groot potentieel aan omzet door de functionaliteit van de betaalterminal te laten uitbreiden met diensten zoals verkoop van E-vouchers en E-tickets.17 Het marktpotentieel voor betaalsystemen en loyaliteitsystemen is minder eenvoudig vast te stellen. Het gaat hier voornamelijk om diensten en minder om producten. Deze diensten bestaan uit de ontwikkeling van een database en rapportagemodellen, dataentry en transactieverwerking. Het is in de markt gebruikelijk om de prijzen van de diensten transparant te houden. Om deze reden worden de diverse onderdelen meestal vast geprijsd en per eenheid aangemerkt voor prijzing. Afhankelijk van de omvang van het betaal- en of loyaliteitsysteem kan er aanvullend kaarten en terminals geleverd worden. Het aantal merchants waarvoor een specifiek systeem wordt gemaakt varieert meestal van 50 tot 1000 met een maandelijkse transactieaantal tussen nul en miljoenen.
17
Bron: interview J. Vaatstra, 2005
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
18
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
Voor wat betreft klanteneisen en wensen geldt in de markt van spaar- en betaalsystemen dat zij geen merkvoorkeur hebben voor type terminal of kaart. Veel belangrijker is het vertrouwen dat zij willen hebben in de serviceprovider.18 Contracten voor producten en diensten worden voor een aantal jaren afgesloten, daarnaast is er voor systeemimplementatie door de klant een grote investering in tijd, energie en geld aan voorafgegaan. De serviceprovider moet daarom financieel en systeemtechnisch stabiel zijn, zijn contractuele verplichtingen nakomen en uiteraard beschikbaar zijn voor vragen van de consument en de winkelier. 4.5
Producten en diensten
De producten en diensten van Smart Concepts vallen uiteen in drie groepen: Betaalautomaten Spaarsystemen en klantenkaarten (loyalty) (Private label) Credit Card systemen In deze paragraaf wordt nader ingegaan op de strategische positie per product of dienst. Het is daarvoor noodzakelijk te schetsen wat voor een product of dienst het betreft, welke plaats deze in de bedrijfskolom inneemt en welke concurrenten er actief zijn. Betaalautomaat: Omschrijving Een betaalautomaat betreft een middel in de ruimste zin van het woord waarmee een transactie kan worden verwerkt. Te denken valt aan een terminal met vaste lijn of draadloos, aan een mobiele telefoon, aan een PC met internetapplicatie, aan een kasregister (kassasysteem). Een gangbare term voor een betaalautomaat die zelfstandig een transactie kan verwerken is de POS (Point Of Sale terminal). Smart Concepts handelt in terminals van het merk Dione die zowel een POS functie kunnen uitvoeren als terminals die als pinpad geïntegreerd kunnen worden in een kasregistersysteem. De functionaliteiten van deze terminals zijn divers: men kan er zowel een betaal- als spaartransactie op voltooien waarbij een betaaltransactie uit te splitsen is in een functionaliteit van PIN, CHIP of (private label) credit card*- betaling. Daarnaast kunnen ook E-vouchers geleverd worden via deze terminals. De winkelier koopt op het moment van zijn verkoop aan een consument de E-voucher digitaal (in de vorm van een E-toegangskaart of een mobiel opwaardeertegoed) in bij een groothandel. Hij doet dit door een code op de terminal in te toetsen waarna een “kassabon” geprint wordt waarop de opwaardeercode voor de consument staat. Het voordeel voor de winkelier is dat hij zelf geen voorraad hoeft aan te houden en zo geen financiele risico’s loopt. Een zustermaatschappij van Smart Concepts, Tradidi Digital vervult per 1 januari 2006 de functie van digitale groothandelaar. Een terminal, in de vorm die Smart Concepts verkoopt, dient voordat er betaaltransacties op uitgevoerd kunnen worden gecertificeerd te worden. Immers, iedere online PIN en generieke betaaltransactie dient een procedure van identificering en validering te ondergaan op de bancaire systemen alvorens deze voltooid kan worden.
18
Bron: interview J. Vaatstra, 2005 en rapport AMR International Ltd, 2005
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
19
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
Ieder land heeft tot op heden een eigen certificeringsinstantie. In Nederland is dit Interpay (een organisatie voor en van de bancaire instellingen). Belangrijk om te vermelden is dat iedere substantiële wijziging in de software (meestal na initiëring van de banken) voor de betaalautomaat, getest en goedgekeurd moet worden door Interpay. De meest actuele en ingrijpende wijziging die momenteel plaatsvindt op Europees niveau is de EMV-richtlijn ten aanzien van creditcardtransacties. Bij de start van de verkoop in 2004 had Smart een afspraak staan met Interpay dat, indien de terminals voorzien zouden worden van een ITA-chip (uitgegeven door Interpay), de software update van deze terminals automatisch door Interpay via de chip zou worden uitgevoerd. De kostenbesparing bij iedere softwarewijziging zou hiermee behoorlijk zijn waardoor Smart de cost of ownership voor iedere afnemer laag zou kunnen houden. Hiermee zou Smart Concepts een concurrentievoordeel behalen. In 2005 werd duidelijk dat Interpay het ITA-project zou gaan verlaten. Voor Smart reden om haar strategie drastisch te wijzigen en alle nieuwe terminals in Nederland volgens conventionele software, het zogenaamde CTAP protocol, te laten certificeren. Hiermee is het eerder verkregen concurrentievoordeel teniet gedaan. Voor de verkoop van Dione terminals heeft Smart Concepts sinds 2004 een exclusiviteitscontract met Dione voor de Benelux. De producten die momenteel gevoerd worden zijn de Xchequer met Xtreme, de Secura en de Xplorer.19 Deze terminals kunnen gekoppeld worden aan de systemen van Smart Concepts. Smart Concepts ziet hierin een kans om haar positie van service provider en beheerder van technische infrastructuur te versterken. Ook door een separate verkoop van onderhoudscontracten op de terminal hoopt Smart Concepts de klant langer aan zich te binden. Het is de ervaring dat een klant wanneer hij eenmaal afnemer is van een bepaalde terminal en tevreden is over de dienstverlening, zich bindt aan de onderneming. Bedrijfskolom De bedrijfskolom en de instanties die invloed uitoefenen in de kolom worden in onderstaande model geschetst: Producent
->
->
->
->
Consument
Terminal fabrikant: Ontwerp betaal automaat
Terminal fabrikant:
Software developer:
Verkoop Maatschappij:
Installatie
Afnemers:
Ontwikkeling hardware en technisch operationele software
Ontwikkeling en beheer functioneel operationele software op basis van voorgeschreven protocollen
Marketing
Service
Verkoop
Onderhoud
Retailer Oliemaatschappij Bancaire instellingen
Protocolaire instantie
Certificerende instantieProtocolaire instantie
Afnemers
Datacommun icatie (analoog, ADSL)
Heeft invloed : Protocolaire instantie Marktonderzoekers Technische architecten 19
Afnemers Issuer Acquirer*
Issuer Acquirer
Zie bijlage 3: www. smartconcepts.nl
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
20
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
Smart Concepts neemt binnen de kolom een positie in van software developer, verkoopmaatschappij, transactieverwerker en service provider. Concurrenten De concurrenten van Smart Concepts zijn een aantal grote spelers die hieronder worden weergegeven. Software developer:
Installatie Service Onderhoud Datacommunicatie: CCV Alphyra
Duidelijk wordt dat de ondernemingen CCV en Alphyra concurrenten van Smart Concepts zijn die in dezelfde markt opereren. CCV- ComputerCentrum v/d Velden- opgericht in 1967- hoofdkantoor te Arnhem, stond aan de basis van het elektronische betalen in Nederland. Zij heeft sinds 1989 een leidende rol gehad in de transactieverwerking voor oliemaatschappijen en creditcardorganisaties en sinds 1992 met een loyaltysysteem met volledige transactieverwerking. CCV is een internationale organisatie met vestigingen in België, Duitsland, Engeland en Zwitserland en bestaat uit diverse werkmaatschappijen met hun eigen expertise. De zwakte van CCV is dat zij geen eigen software ontwikkelen maar standaard modules inkopen en deze aan elkaar programmeren. Daarnaast worden zij in de markt nog wel eens gezien als een arrogante leverancier die weinig flexibel en servicegericht is.20 Sailliant detail is dat de verkoop van E-vouchers van de meeste van bij haar aangesloten terminals plaatsvindt bij Tradidi Digital, de zuster van Smart Concepts. De kracht van CCV is dat zij aan de basis van de digitale verwerking staan, een stabiele reputatie en veel langlopende contracten hebben. CCV verkoopt exclusief de Verifone terminal. Alphyra, van oorsprong een telecom organisatie, is in de loop der tijd ontwikkeld tot een organisatie die markt en klantgericht transactiediensten levert. Zij hadden oorspronkelijk twee focussen: spraak & data en geavanceerde elektronische transactieoplossingen. Naar aanleiding van de verkoop van het grootste deel van de spraak en data afdeling, is sinds 1998 de focus op geavanceerde elektronische transactieoplossingen komen te liggen. Het hoofdkantoor van deze Nederlandse onderneming staat in Dublin. Overnames spelen een belangrijke rol in hun strategie. Alphyra ontwikkelt verschillende soorten betaalsystemen. Zij leveren zowel hard- als software oplossingen maar ook E-vouchers. Alphyra verkoopt exclusief de Ingenico terminal.
20
Bron: rapport AMR International Ltd., 2005
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
21
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
Marktpositie Smart Concepts tracht zich te onderscheiden met haar betaalterminals op prijs, zij biedt de goedkoopste terminal aan op de Nederlandse markt, maar ook door het aanbieden van gelieerde producten zoals E-vouchers en DSL lijnen, waarmee de winkeliers 1 provider hebben voor internet, telefonie en betaalterminals. Daarnaast tracht zij haar kosten te minimaliseren door installaties plug&play* te doen in plaats van een medewerker te sturen. Smart Concepts tracht haar producten af te zetten door middel van beurzen en directe verkoop maar ondervindt moeilijkheden. De gebudgetteerde afzet is tot op heden nog niet behaald. Dit is een gevolg van leveringsproblemen van de leverancier Dione en door het afhaken van Interpay op de eerder genoemde ITA procedure. Smart Concepts zag zich hierdoor genoodzaakt alsnog conventionele software te ontwikkelen wat haar zeker anderhalf jaar achterstand heeft gekost. Smart Concepts moet, in tegenstelling tot haar concurrenten, haar naam als terminalleverancier nog vestigen. Hoewel er kansen zijn door de aanzienlijke hoeveelheid vervangingen van terminals op de markt vanwege de EMV richtlijn, zal zij hiervoor aanzienlijke marketinginspanningen moeten doen en daar rijst een probleem. Het ontbreekt Smart Concepts aan voldoende financiële middelen. Het is daarom sterk de vraag of dit arbeidsintensieve product met een grote financiële impact (opslag – voorfinanciering – verkoop – installatie – onderhoud) zelfstandig kan blijven verkopen. Smart Concepts ontmoet hierin een grote bedreiging. Spaarsystemen en klantenkaarten Omschrijving Spaarsystemen en klantenkaarten zijn middelen die behoren tot de eerste nieuwe marketingstrategieën en na jaren benut te zijn door alleen grote ondernemingen (volgens het multi-vendor principe) sinds decennia ook op kleine schaal wordt gebruikt om klanten te binden. (single-vendor concept). Waar het sparen voorheen beperkt was tot het zegeltjes plakken is rond 1994 het oude begrip "spaarprogramma" omgebouwd tot een volledig elektronisch concept. Een spaarsysteem levert spaar- en klantinformatie van en naar de deelnemers middels een magneet of chipkaart , een terminal , een database op een server (host/ backoffice*) en indien het om online-verwerking gaat een website met inlogfunctie (frontoffice*). In een single-vendor concept zal de terminal gekoppeld zijn aan een kasregister die tevens als server zal functioneren. In een multi-vendor concept ziet de werking van het product er ongeveer als volgt uit: Op iedere verkooppunt worden één, of meerdere terminals geplaatst waarmee tevens de klantenkaart wordt geregistreerd. Vervolgens worden enerzijds de spaartransacties bijgeboekt anderzijds worden verzilvertransacties afgeboekt. Als de verbinding vanuit de betaalterminal naar de host een online verbinding is (webhost), wordt het spaarsaldo direct bijgewerkt en de informatie over de klant direct opgeslagen in de backoffice. Indien er een off-line verbinding is vindt er periodieke leeglezing van de terminals plaats en wordt dan de informatie over de klant opgeslagen in de backoffice. In geval van chipkaarten wordt tevens punteninformatie bijgehouden op de chipkaart van de deelnemer zelf.
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
22
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
De loyaltysoftware op de betaalautomaat kan flexibel worden ingesteld zodat per verkooppunt gedurende een bepaalde periode andere voorwaarden kunnen gelden voor bijvoorbeeld extra acties of een verdubbeling van punten. Bij een online verbinding kan de deelnemer op de bijbehorende website zijn eigen gegevens zien en bewerken zoals zijn adresgegevens aanvullen bij aanschaf van een nieuwe kaart, adreswijzigingen doorvoeren, of spaarsaldo raadplegen en eventueel online spaarpunten verzilveren in een webshop. Indien er geen deelnemer toegankelijke webhost beschikbaar is, kan gekozen worden voor een customer telefoon service en vindt wijziging van informatie via papier plaats en verzilvering van spaarpunten in de fysieke winkel. Per spaarsysteem wordt in overleg met de opdrachtgever bepaald welke rapportages vanuit het loyalty backoffice systeem electronisch moeten worden aangeleverd teneinde over management informatie van uitgegeven punten, verzilverde punten, nieuw geregistreerde kaarten etc. te beschikken. (managed services) De opdrachtgever kan zelf bepalen welke facetten van een spaarsysteem hij afneemt. De enige restrictie die bij Smart Concepts geldt is dat het industrieel en economisch eigendomsrecht van de door haar ontwikkelde software in haar handen blijft. De transactie en informatieverwerking dient dientengevolge ook op de servers van Smart Concepts plaats te vinden. Geconstateerd kan worden dat Smart Concepts op het gebied van spaarsystemen in staat is om de transactieverwerking en het database beheer en loyalty management uit te voeren. Bedrijfskolom De bedrijfskolom en de instanties die invloed uitoefenen in de kolom worden in onderstaande model geschetst: Producent Consultant: informatiebehoefte + ontwerp
Smart Concepts neemt binnen de kolom een positie in van consultant, software developer, transactieverwerker (acquirer) en service provider.
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
23
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
Concurrenten Haar concurrenten zijn een aantal grote spelers die hieronder worden weergegeven. Consultant:
Software developer:
Diverse consultancy buro’s in Nederland
Diverse consultancyburo’s Nederland
CCV NEBUS
CCV NEBUS
Beheer technische infrastructuur:
Acquirer: CCV NEBUS
CCV NEBUS Logica CMG Atos Origin
Ook in dit segment is CCV een directe concurrent van Smart Concepts. Daarnaast is ook Nebus gespecialiseerd in het opzetten, uitvoeren en afhandelen van loyaliteitsprogramma’s. Nebus heeft onder meer grote internationale ondernemingen, zoals oliemaatschappijen, retailondernemingen, supermarkten en financiële instellingen tot haar klantenbestand. Bij Nebus werken meer dan 200 medewerkers. Het hoofdkantoor is gevestigd in Hulst en zij heeft verkoopkantoren in Nederland, België, Duitsland, Frankrijk en Zwitserland. Nebus heeft als kracht dat zij Customer Care Centers heeft waar de klanten in hun eigen taal te woord worden gestaan. Marktpositie Smart Concepts is in 1996 gestart als consultant voor het ontwerp van loyaltysystemen. Zij heeft jarenlange succesvolle ervaring in het ontwerpen en begeleiden van een spaarsysteem en kan grote klanten zoals Q8, Texaco, Rocks, Douglas Parfumerie en Van der Valk tot zich rekenen. De systemen van Smart Concepts zijn modulair gebouwd en kunnen geheel klantspecifiek worden gemaakt. Zij verschilt hierin onder andere van CCV die door de opbouw van haar systemen een veel meer rigide aanpak kent. Desondanks is het in kaart brengen van de informatiebehoefte , het ontwikkelen en de operationalisering van een systeem ook voor Smart Concepts een tijdrovende en intensieve exercitie. Grote projecten kosten vaak een half tot een jaar voordat zij operationeel zijn. Loyaliteitsprogramma's dragen nog steeds duidelijk bij aan het succes van een organisatie. Op www.loyaltyfacts.com is te lezen dat van de snelst groeiende ondernemingen in de VS 81% programma's ten behoeve van het klantenbestand, klantenbehoud en/of klantwinstgevendheid heeft ingevoerd. Programma's op het gebied van klantbehoud worden gezien als het meest effectief. Dit blijkt uit onderzoek van Trendsetter Barometer 2006 . Verder wordt benoemd dat klantprogramma's ondernemingen in staat stellen hun klanten beter te leren kennen en trends en ontwikkelingen te signaleren. Bijna driekwart van de managers van de groep meest succesvolle ondernemingen geeft aan de veranderingen op het gebied van verwachting en prestatie bij de doelgroep "uiterst goed" (24%) ofwel "heel goed" (49%) te begrijpen. Deze inzichten leiden vervolgens weer tot een beter op de doelgroep afgestemd product. Samenvattend is er voldoende marktpotentieel voor Smart Concepts op het gebied van spaarsystemen. De trend van deze tijd is dat loyaliteitsystemen geïntegreerd worden in specifieke creditcardsystemen en beiden via dezelfde terminal kunnen worden afgehandeld.21 21
Bron: rapport AMR International Ltd, 2005
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
24
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
Met name internationale oliemaatschappijen zien de voordelen van zulke systemen in. Zij slaan op deze manier twee vliegen in een klap op het gebied van klantenbinding. Het voordeel van deze klanten is dat zij hun systemen aan hun globalisatieontwikkelingen willen aanpassen. Voor Smart Concepts biedt dit grote kansen aangezien zij voor de Benelux markt reeds diensten verleend en diverse contacten heeft. Het kunnen leveren van diensten en producten aan deze klanten geeft internationale exposure wat een positief effect heeft op de vestiging van haar naam. Smart Concepts heeft hierin een bewezen goede strategische positie ten opzichte van haar concurrenten. Aldus blijkt voor deze productgroep dat de kleine omvang van Smart Concepts veel minder negatief effect heeft op de mogelijkheden voor Smart Concepts om klanten aan te trekken, dan in paragraaf 1.2 is benoemd. (Private label ) Credit Card systemen Omschrijving Deze systemen leveren een geldtransactie van en naar de deelnemers middels een magneet of chipkaart , een terminal , een database op een server (host/ backoffice) en indien het om online-verwerking gaat een validerings- en verwerkingsverbinding met Interpay. Bij alle systemen geldt dat de kaart wordt uitgegeven door een issuer (bijvoorbeeld VISA) en afgehandeld door een acquirer. Soms zijn de issuer en de acquirer dezelfde partij. Dit betreft dan vaak een specifiek betaalmiddel zoals de Q8 Liberty creditkaart. Smart
Concepts levert aan de issuer en acquirer de volgende subdiensten of producten: Advisering hoe een concept te operationaliseren Het ontwikkelen van (klantspecifieke) software als back office systeem Het operationaliseren van het concept middels levering van software, terminal en kaart Het hosten en updaten van het back office systeem Service providing
Service providing is een verzameling van de activiteiten : Managed Services: het leeglezen van terminals en splitsen van de data (transactieverwerking) Customer Services Fulfilment* Data Entry: verwerken van klantgegevens t.b.v. personalisering van een kaart. Met de start van de verkoop van de Dione betaalterminal en het ontwikkelen van de benodigde software heeft Smart Concepts een mogelijkheid gecreëerd om on-line transacties te verwerken zoals de PIN-debetcard en generieke creditcards zoals VISA, AMEX en Mastercard. Daarvoor was zij alleen in staat om off-line transacties te verwerken van specifieke creditcards zoals de Q8 Libertycards en de generieke creditcards. On-line betekent dat er een real-time directe verwerking plaatsvindt op de bancaire systemen. De retail prefereert deze transactieverwerking om begrijpelijke wijze boven de off-line verwerking waarin de gegevens worden opgeslagen in de terminal op zijn toonbank. In dit geval wordt de terminal periodiek (dagelijks/wekelijks/maandelijks) door Smart Concepts (de service provider) leeggelezen naar de database. Er vindt dan een schifting plaats op (creditcardsoort), merchant en customer.
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
25
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
Deze gegevens worden in het geval van generieke creditcardtransacties doorgestuurd naar de acquirer die de financiële afwikkeling en facturatie verzorgd naar de customers en naar de issuer die de clearing* voor rekening neemt. (het afwikkelen van de vordering/schuldpositie met de merchant) In het geval van een specifieke creditcardtransactie verzorgt Smart Concepts het volgende proces: Verwerking van klantgegevens (customer) Kaartpersonalisatie en versturing naar de customer door een onderaannemer Verwerken van merchantgegevens, installeren van een terminal Off-line leeglezen van terminals Schifting van transacties Aanmaken en doorsturen van een transactiebestand voor de issuer/acquirer t.b.v. zijn financiële systeem Aanmaken van een facturatiebestand en doorzending naar een onderaannemer die de facturen print en verstuurd naar de customers Per systeem wordt in overleg met de opdrachtgever bepaald welke rapportages vanuit het backoffice systeem electronisch moeten worden aangeleverd teneinde over management informatie te beschikken. (managed services) De opdrachtgever kan zelf bepalen welke facetten van een systeem hij afneemt. De enige restrictie die bij Smart Concepts geldt is dat het industrieel en economisch eigendomsrecht van de door haar ontwikkelde software in haar handen blijft. De transactie en informatieverwerking dient dientengevolge ook op de servers van Smart Concepts plaats te vinden. Bedrijfskolom De bedrijfskolom en de instanties die invloed uitoefenen in de kolom worden in onderstaande model geschetst:
Producent
->
->
->
Eind-gebruiker
Consultant:
Software developer:
Acquirer:
Acquirer:
Merchant
Beheer technische infrastructuur
Transactieverwerking
Customer
Inrichting datacommunicatielijnen
Service providing
Informatie-behoefte inventariseren en ontwerp van systeem
ontwikkeling systeem technische en functionele specificaties
Issuer: Clearing
Heeft invloed op Opdrachtgever Issuer: VISA, AMEX etc. Oliemaat-schappij Grote retailer
Protocolaire instantie
Merchant
Invoice printing company
Acquirer: Afhandelaar
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
26
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
Smart Concepts neemt binnen de kolom een positie in van consultant, software developer, transactieverwerker en service provider. Concurrenten Haar concurrenten zijn een aantal grote spelers die hieronder worden weergegeven. Consultant:
Software developer:
Acquirer:
CCV Logica CMG Atos Origin
CCV Logica CMG Atos Origin
CCV Beheer software: Logica CMG en Atos Origin
Ook in dit segment is CCV een directe concurrent van Smart Concepts. Daarnaast is ook Logica CMG en Atos Origin gespecialiseerd in het ontwerpen en beheren van technische infrastructuur voor betaaltransactiesystemen van onder andere (private label) creditcards. LogicaCMG en Atos Origin, beide internationale ondernemingen met onder meer grote retailondernemingen en financiële instellingen in hun klantenbestand, leveren wereldwijd software voor betalingsverkeer op het gebied van settlement (dit is het online afhandelen van schuldposities tussen bancaire instellingen), fraude preventie en facturering. Daarnaast hebben zij net als Smart Concepts de kennis software voor betalingsverkeer in webomgeving, d.m.v. standaard bouwstenen, zoals interface-specificaties, beveiligingssleutels en -certificaten te ontwikkelen. De kracht van deze ondernemingen is hun omvang, investeringsvermogen en naamsbekendheid. Zo heeft Atos Origin onlangs de ontwikkeling van een nieuw softwareplatform van de loyaliteitsdiensten voor de twintig partners die aan het Air Miles programma deelnemen als opdracht gekregen.22 Zij moet daarnaast zorgdragen voor de migratie van alle data naar het nieuwe platform. Atos Origin heeft net als Smart Concepts eigen technologische softwareplatforms ontwikkeld die zij Worldline Loyalty, Worldline e-Commerce en Worldline Data-BaseMarketing genaamd hebben. Via deze platforms kunnen zij aan klanten online en via multikanalentoegang via het web, diensten en beheersfuncties aanbieden. Daarnaast zijn Atos Origin en Logica CMG vooral sterk in advisering op het terrein van betaalsystemen gecombineerd met verandermanagement. Marktpositie Smart Concepts heeft met de koop van Getronics Transaction Services (nu Smart Transaction Services) in 2001 toegang gekregen tot de transactieverwerking van betaalsystemen. Zij kreeg met deze aankoop de transactieverwerking van de generieke creditcards van Horeca Nederland alswel de gehele service providing van de private label Q8 Liberty Card Benelux in haar handen. Dit bood een succesvolle opening in de markt van betalingen. Een deel van de service providing zoals kaartpersonalisatie, printen en verzenden van facturen voor Q8 heeft zij uitbesteed aan onderaannemers. In 2004 heeft zij een succesvolle migratie van de Q8 Liberty Card database voor rekening genomen. Maar desondanks is het in kaart brengen van de informatiebehoefte , het 22
Bron: www.atosorigin.nl
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
27
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
ontwikkelen en de operationalisering van het systeem voor Smart Concepts een langdurig en kostbaar traject gebleken doordat er geen optimale afstemming met de klant was. Het bestaan van krachtige ondernemingen zoals Logica CMG en Atos Origin die veel ontwikkeluren tot hun beschikking hebben en continue nieuwe producten kunnen uitdenken en vormgeven vormt daarom een bedreiging voor Smart Concepts. Een gelaagde strategie wordt ook niet opgezet door het management van Smart Concepts. Er wordt tot op heden geopereerd op basis van korte termijn ontwikkelingen en op basis van “dat wat toevallig op het pad komt”. Het gevolg is dat het management zich telkens moet bezighouden met het snel ontwikkelen van producten en het opzetten van eenvoudige operationele en financiële procedures. Omdat de DGA veel kansen die “toevallig op het pad komen” aangrijpt is er telkens onvoldoende tijd om nieuwe procedures te consolideren in de organisatie. Hierdoor ontstaan fouten die hersteld moeten worden. Smart Concepts loopt hiermee het risico het vertrouwen van klanten te verliezen. Het is voor Smart Concepts daarentegen een kans dat zij door haar kleinschaligheid en minder overheadkosten tegen een lagere prijs kan ontwikkelen en op een later moment d.m.v. transactieverwerkingstarieven een hoge omzet kan genereren. De trend op de Europese markt is namelijk een stijging van het aantal creditcardtransacties dat, als in 2006 de grondregels van de Single Euro Payment Area (SEPA) worden afgerond, nog meer mogelijkheden biedt voor kaarten om contant geld en cheques te vervangen. Op de website van visa.nl is te lezen dat de President en CEO van Visa Europa (eigendom van 5.000 Europese banken) Hans van der Velde, vermeldt dat “De stijgingen met méér dan 10% in het gebruik van Visa kaarten in Europa hebben geleid tot 11,7 miljard transacties bij verkooppunten met in totaal € 684,3 miljard aan uitgaven. Dit vormt een bewijs van het succes dat Visa Europa heeft bij het vervangen van contant geld en cheques” Ook biedt Smart Concepts net als CCV een geheel service providing traject aan naast het technisch beheer. Bovendien is het een kans dat Smart Concepts kan aantonen dat zij in staat is betaaltransacties op grote schaal te kunnen verwerken en daarmee voor grote klanten een aanlokkelijk alternatief is voor Logica CMG en Atos Origin. 4.6 Conclusie De markt waarin Smart Concepts opereert is turbulent door continue nieuwe technologische ontwikkelingen en wijzigingen op het gebied van regelgeving voor bancaire afwikkeling. Smart Concepts heeft voor veel van haar producten te maken met concurrenten die een aanzienlijk groter marktaandeel bezitten. Het grootste probleem voor Smart Concepts is de beperkte financiële ruimte om nieuwe diensten te kunnen ontwikkelen op het gebied van loyalty- en betaalsystemen en daarmee haar naam te kunnen vestigen op de internationale markt. Een markt die door de nieuwe EMV regelgeving en standaardisering van Europees betalen (SEPA) heel veel nieuwe afzetmogelijkheden biedt. Smart Concepts haar beschikt over eigen modulair opgebouwde software die relatief eenvoudig klantspecifiek te maken is. Door haar kleinschaligheid is Smart Concepts in staat een lagere prijs te bieden. Op het gebied van loyalty heeft zij door haar jarenlange service providing vertrouwen kunnen wekken bij grote klanten. De ontwikkeling van eerst ITA software voor de betaalterminal en daarna, door het vastlopen van het ITA traject, ontwikkeling en certificering van conventionele software is zeer tijdrovend. Het is sterk de vraag of Smart Concepts dit product in voldoende mate kan afzetten op de markt gezien de benodigde marketinginvesteringen en voorfinanciering die dit met zich meebrengt. VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
28
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
5. 5.1
Interne Analyse Organisatiestructuur
Smart Concepts kan het beste omschreven worden als het type entrepreneursorganisatie23. De kenmerken van dit organisatietype zijn volgens Heijnsdijk dat de leider de enige eigenaar van de onderneming is. Hij is de “held” is die de commerciële functie het langst bekleed. Heijnsdijk omschrijft dit als een “dik management filter”: het contact met de buitenwereld loopt voornamelijk via de leider. De omgeving van het bedrijf is eenvoudig (er zijn een paar overzichtelijke concurrende partijen) en dynamisch (de afnemers hebben snel wisselende en uiteenlopende vragen). De markt wordt benaderd middels de methode “market-pull” en “technology-push”. De technologische “vondst” is de belangrijkste strategische variabele waarna in nauw overleg met de afnemer verder productontwikkeling plaatsvindt. De kracht van de organisatie is haar klantgerichtheid door de interne flexibiliteit. Voor de klant wijkt alles. Er ligt weinig vast over de organisatiestructuur en delegatie is niet aan de orde. Het leiderschap is autoritair. De leider blijft altijd optimistisch over zijn beleid en product. Twijfelen over zijn product beschouwt de leider als “dodelijk” voor de motivatie van zijn medewerkers. Hij is daarmee de cultuurbepaler en -bewaker van de onderneming. Er is sprake van een persoonsgerichte cultuur. Alles draait om de leider. De leider heeft behoefte aan betrokken en loyale medewerkers die goed “branden kunnen blussen”. De leider stimuleert deze betrokkenheid door het kweken van een familiegevoel door middel van het organiseren van uitjes en het geven van bonussen. Alle gegevens van de bedrijfsfuncties en –onderdelen komen bij de leider terecht. Er is sprake van een uitgebreid systeem van planning en voortgangsrapportages. Op basis hiervan vindt een top-down besluitvorming plaats. Er is geen sprake van nacalculatie. Wel wordt een aantal stuurvariabelen zoals omzet en winstbijdrage voortdurend in de gaten gehouden. Op twee momenten in een organisatiecyclus kunnen problemen ontstaan. Op het moment van oprichting van het bedrijf doordat er te weinig kennis op juridisch, fiscaal en economisch vlak aanwezig is. En op het moment van substantiele groei als de leider de activiteiten niet meer kan overzien, er fouten worden gemaakt en zaken worden vergeten. Er ontstaat dan een behoefte aan een leidinggevend kader en formalisering van processen die van een papieren stroom vergezeld worden. De entrepreneursorganisatie zal dan trekken van een bureaucratische organisatie gaan krijgen. Dit is het moment dat de leider zich ongelukkig gaat voelen en een keuze moet gaan maken. De organisatiestructuur van Smart Concepts heeft kenmerken van een entrepreneursorganisatie in de groeifase. De DGA heeft een leidinggevend kader om zich heen geschapen dat sinds een jaar periodiek afstemming heeft middels het managementteamoverleg. De leden van het managementteam zijn de CEO (de DGA, i.c. Johan Vaatstra) ondersteund door een Management-Assistant, de Manager Operations and Sales, de Manager Development en de Manager Finance & Administration. 23
Heijnsdijk, Drs. J., Vitale Organisaties, 1994. Deze bron is gebruikt om haar toepassing van arbeidsdeling gecombineerd met het samenbindende element van coördinatiemechanismen in organisaties in de informatietechnologie.
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
29
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
De organisatiestructuur ziet er grafisch als volgt uit:
CEO Managementassistant Technical Sales Support
Operations & Sales
Software Development
Finance& Administr
Systemoperations & Processing
Projectmanagement
Accounting
Sales
Development
Controlling
Customer Services
Testing
Support engineering
Volgens Johnson en Scholes 24is het hebben van een vastgestelde en goed werkende organisatiestructuur belangrijk indien een organisatie te maken heeft met een dynamische omgeving. Medewerkers moeten nieuwe producten kunnen ontwikkelen, terwijl bestaande producten in een gesmeerde soepele procedure moeten kunnen worden afgehandeld. Smart Concepts heeft, zoals hierboven is aangegeven, een vastgestelde organisatiestructuur maar de goede werking van de organisatiestructuur is twijfelachtig. Managers en afdelingen zijn aangemerkt maar bevoegdheden zijn niet gedelegeerd. De afdelingen hebben geen budgetten en iedere uitgave en investering moet worden goedgekeurd door de DGA. Een personeelshandboek bestaat niet. Er is geen CAO en iedere medewerker heeft eigen contractuele afspraken met de werkgever. Er is afgelopen jaar wel een trend gezet in het komen tot beleidontwikkeling in het managementteamoverleg, maar het is een gegeven dat uiteindelijk de stem van de DGA doorslaggevend is. De managers hebben daarmee geen basis om zelfstandig invulling te geven aan hun afdeling en het consolideren van nieuwe producten en diensten in de organisatie. Het afhandelen van lopende zaken kost daarmee veel tijd.
24
Johnson & Scholes, Exploring corporate strategy, pagina 101
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
30
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
5.2
Financiële structuur
Smart Concepts BV maakt deel uit van de Vaatstra Groep. De juridische eigendomstructuur van de besloten vennootschappen ziet er als volgt uit:
Johan Vaatstra
100% Vaatstra Ventures
48,95 M2P Holding
100%
81%
100% Holdingdotcom
Emerio Holding
100%
65%
Smart Approach
75%
Smart Concepts
M2P NL 100%
Dividence
100%
Tradidi Holding
Smart Participaties
25%
100% 100%
Tradidi Digital
100%
Tradidi Trends
Smart Transaction Services
Achtergrond financiële analyse De Vaatstra Groep wordt gefinancierd door een bankier van internationale naam. Tussen de Vaatstra Groep en deze huisbankier bestaat een goede relatie die inmiddels al 7 jaar bestaat. De afhankelijkheid van de financierder kan gemeten worden middels een aantal ratio’s. De current ratio geeft bijvoorbeeld weer, hoeveel keer meer de liquide middelen zijn dan wat op korte termijn aan schuldeisers betaald moet worden. Hoe hoger, hoe beter. Is de current ratio echter minder dan 1, dan zou het voortbestaan van de onderneming over een periode van enkele maanden in gevaar kunnen komen. In de current ratio is in de vlottende activa de waarde van de voorraden inbegrepen. Dit impliceert een mate van onzekerheid: immers, wat zijn die voorraden in geval van nood waard? En hoe snel zijn ze liquide te maken? Daarom is er een tweede ratio, waarin de waarde van de voorraden buiten beschouwing wordt gelaten: de zogenaamde quick ratio. VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
31
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
De solvabiliteit geeft aan in hoeverre de onderneming van de ondernemer of van de bank is en het op langere termijn aan haar verplichtingen kan voldoen. Naarmate er meer vreemd vermogen in de onderneming zit, wordt de solvabiliteit lager dan 100%. Een slechte solvabiliteit heeft tot gevolg dat het voor de onderneming moeilijker wordt om nieuw vreemd vermogen aan trekken. De rentabiliteit geeft aan wat de ondernemer en/of de aandeelhouders met hun investering verdiend hebben. Het streven van de onderneming moet zijn om de nettorentabiliteit op het eigen vermogen zo hoog mogelijk te laten zijn. Dat moet in ieder geval hoger zijn dan de marktrente. Is de ratio lager en lijkt die op termijn niet verbeterd te kunnen worden, dan kan de ondernemer overwegen om te stoppen met zijn zaak en het geld op de bank zetten; dat levert meer op. Financiële ratio’s Smart Concepts kenmerkt zich door de volgende ratio’s: Solvabiliteit: 0,46 Liquiditeit: * current ratio: 1,03 * quick ratio: 0,57 Rentabiliteit: * netto REV: 13,5% * bruto RTV: 5,2%
25
De Vaatstra Groep publiceert geen geconsolideerde jaarrekening maar alleen afzonderlijke enkelvoudige jaarrekeningen. De moedermaatschappij Vaatstra Ventures heeft de volgende rentabiliteitsratio’s:26 * netto REV: 10,6% * bruto RTV: 4 % Deze ratio’s geven op het eerste gezicht weer dat de financiële mogelijkheden van Smart Concepts inzake nieuwe investeringen duidelijke beperkingen kennen. Een juiste interpretatie van de kengetallen is evenwel van groot belang en zeker moet in ogenschouw worden genomen dat deze ratio’s gebaseerd zijn op de balans van 31 december 2005 en daarom een momentopname zijn. De situatie kan echter snel veranderen, bijvoorbeeld door nieuwe activiteiten en snelle groei wat bij Smart Concepts is gebeurd. In januari 2006 is het zusterbedrijf Tradidi Digital opgericht en gestart met de handel van E-vouchers. Dit product kent een zeer lage marge en moet om rendabel te zijn in zeer grote aantallen worden omgezet en ingekocht. Tradidi is in alleen in staat deze handel te doen als zij de inkoop van de E-vouchers vooraf aan de leverancier betaalt. De financiële zwaarte hiervan is veelvoudig aan de omzet van de Vaatstra Groep van 2005. Het is duidelijk dat de financiering van deze BV een wissel trekt op de mogelijkheden van Smart Concepts. In 2006 is overigens gestart met het aantrekken van extra krediet. Maar tot op heden is nog niet bekend of de financiering van deze BV rond is. Daarnaast speelt mee of er nog ruimte is in het bankkrediet van het rekening courant en er mogelijkheden zijn van een aanvullende financiering of een overbruggingskrediet. Hiervoor wil de bank doorgaans extra onderpand zien, zoals goederen, debiteuren of inventarisstukken van waarde, die gemakkelijk verhandelbaar zijn. Smart Concepts is op dit moment al volledig belast in onderpand en weet zich afhankelijk van de huisbankier. 25 26
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
32
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
Voor wat betreft overige externe financiering is tot op heden de ervaring dat capital investors weinig geïnteresseerd zijn in een onderneming tenzij zij duidelijke zeggenschap krijgen. Voor de DGA heeft zich nog geen kandidaat aangediend die een voor hem aantrekkelijk bod heeft willen plaatsen. 5.3
Operationele organisatie
In paragraaf 2.5 zijn de primaire activiteiten van de standaard processen waarin de service providing van een loyaliteit- of betaalsysteem van Smart Concepts plaatsvindt besproken. Deze standaard processen worden afgehandeld door de afdeling sales & support en afdeling finance & administration waar ongeveer 18 medewerkers werkzaam zijn. Deze medewerkers, exclusief de managers, hebben een middelbaar tot MBO opleidingsniveau waarbij sommige medewerkers zich extra hebben gespecialiseerd op hun vakgebied van systeembeheer, operations, processing of administratie. Smart Concepts biedt medewerkers bij wijze van secundaire arbeidsvoorwaarden en op aanvraag de mogelijkheid extra kennis tot zich te nemen d.m.v. een kortlopende cursus. De oostelijke regio van Nederland beschikt over voldoende mensen met de voor dit werk benodigde opleiding en kennis. Smart Concepts trekt nieuw personeel aan via een uitzendorganisatie waarmee zij een contract heeft. Bij gebleken geschiktheid volgt een vast dienstverband. Het innovatieve hart van de organisatie waar klantspecifieke producten worden gemaakt is de afdeling software development. Een kleine speler als Smart Concepts heeft te maken met grote concurrentiedruk en probeert deze te verminderen door zich te specialiseren door het aanbieden van modulaire softwareproducten en aanverwante diensten en producten. Het gevolg is dat Smart Concepts software ontwikkelspecialisten moet aantrekken die kunnen ontwikkelen volgens de ontwikkeltechniek waarop de meeste producten van Smart zijn gebaseerd maar waar in deze regio van het land weinig aanbod van is. Het proces van tot stand koming van een software product kent diverse fasen. Globaal kan deze worden ondergebracht in: informatiebehoefte analyse – beschrijving ontwikkelprotocollen – ontwikkelen – testen- implementeren – beschrijven handboek. Deze fasen worden uitgevoerd door meerdere functionarissen met een divers opleidingsniveau en wordt geleid door een projectleider onder toeziend oog van de manager development. Gezamenlijk werken op deze afdeling ongeveer 12 medewerkers met een MBO of HBO niveau die hun kennis op peil houden door het bezoeken van seminars en congressen en het volgen van kortdurende cursussen. Benodigd personeel wordt via diverse kanalen aangetrokken. Indien nodig wordt tijdelijk personeel aangetrokken van ICT detacheringsburo’s. Dit is dan wel een kostbare aangelegenheid en drukt zwaar op het budget. De primaire processen in haar organisatie tracht Smart Concepts effectief en efficiënt te maken door middel van de secundaire processen. In het model van Porters’ Value Chain 27vallen deze processen uiteen in procurement, technology development, firm infrastructure en human resources management.
27
Johnson & Scholes, Exploring corporate strategy, pagina 157-160
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
33
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
Procurement betreft het proces waarin de gegevens voor het primaire proces verzameld wordt. Smart Concepts heeft hiervoor de diverse operationele databases, de zogenoemde SBA (Smart Business Applications) hosts waaruit Smart gegevens genereert t.b.v. haar service providing diensten zoals facturatie naar merchants en andere klantspecifieke gegevens voor de merchants. Smart Concepts heeft deze databases zelf ontworpen en is in staat de software zelfstandig te onderhouden. Voor de financieel-administratieve huishouding maakt Smart Concepts gebruik van een ingekocht boekhoudkundig systeem. Tot op heden is het financiële systeem en het operationele systeem niet gekoppeld. Dit zorgt voor foutgevoelige en arbeidsintensieve tussenhandelingen en geeft een risico op het gebied van omzetverantwoording. Het is voorgekomen dat per toeval op omzet is gestuit. Daarnaast kent het financiële systeem veel beperkingen op het gebied van managementrapporteringen. Deze rapportages worden handmatig opgezet in een rekenkundig systeem. De afdeling financiën stuurt op kentallen zoals omzet en winst op totaal niveau. Van kostprijsberekeningen en nacalculatie is geen sprake. Ook de afdeling sales heeft geen gekoppeld gecentraliseerd systeem waarin zij haar gegevens zoals prijsafspraken, klantafspraken en verkooporders kan volgen en beheren. Het is met name in deze situatie van belang dat er voldoende afstemming tussen de operationele afdeling en financiën plaatsvindt. Echter doordat de afdelingen hun aandacht aan de continue aanwas van nieuwe producten en diensten moeten geven is deze onvoldoende.
Technology development betreft de innovatieve capaciteit van Smart van simpel know-how tot in systemen vastgelegde innovatie. Smart Concepts tracht haar producten te vernieuwen door het ontwikkelen van systemen op basis van bestaande software voor de meest innovatieve communicatieprotocollen en haar software developers tenminste jaarlijks naar ontwikkelseminars en congressen te sturen. Smart Concepts investeert veel in de nieuwste hardware en software en heeft daarmee een up-to-date ICT infrastructuur. De software developers wordt echter weinig tijd gegund wordt om zelfstandig te ontwikkelen door de korte oplevertermijnen die door de DGA in de klantencontracten zijn afgesproken. Hierdoor ontstaat een hoge werkdruk en houdt deze afdeling meer met uitvoering bezig dan met R&D.
Human resources management is gericht op het managen, trainen en belonen van de medewerkers. Smart Concepts kent geen trainingsprogramma. Zoals eerder vermeld wordt het volgen van seminars, cursussen of opleidingen individueel door de DGA met de medewerkers afgesproken als een secundaire arbeidsvoorwaarde. Jaarlijks houden de managers beoordelingsgesprekken met de medewerkers van hun afdeling waarna de beloning voor het nieuwe jaar wordt vastgesteld. Voor deze beoordelingsgesprekken is geen systematiek op basis van functieindeling en er worden geen persoonlijke doelstellingen met de medewerker afgesproken waarop de financiële waardering voor het jaar daarna gebaseerd is. De DGA neemt over de beloning het uiteindelijke besluit en laat deze afhangen van het jaarresultaat en de afhankelijkheid van het bedrijf van een betreffende medewerker. Smart Concepts kent geen significante bonussystemen, wel een gratificatiesysteem en beschikt over een relatief groot leasewagenpark. Er is tot op heden geen tevredenheidsenquête onder het personeel gehouden.
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
34
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
5.4
Firm infrastructure behandelt de planningsystemen en de kwaliteitscontrole. Bij Smart Concepts is de productplanning gericht op het geven van informatie aan de DGA. Hiervoor gebruikt men een zelfontwikkeld projecturenregistratiesysteem, een ingekocht administratief-financieel systeem en rapportages uit de SBA hosts. Bij het “live” gaan van een service providing systeem wordt het systeem overgeheveld van afdeling software development naar afdeling systeemoperations & processing. Dit gebeurt nog niet altijd geautomatiseerd en daarom is een goede afstemming tussen beide afdelingen van groot belang heeft men uit ervaring geleerd. Kwaliteitscontrole van de ontwikkelde systemen geschiedt door middel van testen. Inmiddels heeft Smart Concepts fte’s aangetrokken om dit testen voor rekening te nemen en zo de risico’s van foutieve systemen en uitgelopen klantenprojecten sterk te verminderen. Kerncompetenties
J. B. Barney behandelt in hoofdstuk 5 van zijn handleiding 28het VRIO – raamwerk dat ter analysering van de sterkte en zwakte van een organisatie dient. Dit raamwerk is gebaseerd op de “resource based-view” methode waarin concurrentievoordelen worden gehaald uit de analyse van organisatorische, financiële, personele en fysieke inrichting van een organisatie. Daarnaast neemt dit raamwerk aan dat alle organisaties heterogeen zijn en immobiele bronnen hebben. Het raamwerk maakt inzichtelijk wat de kerncompetenties van een organisatie zijn en bestaat uit het onderzoeken van de waarde, zeldzaamheid en kosten van imitatie van een bron uit de organisatie en of de organisatie deze bronnen ondersteunt. Het VRIO raamwerk houdt echter geen rekening met de veranderkracht die een competent management kan bieden of de plotselinge dynamiek in de omgeving van een organisatie in de wijze van een zogenaamde Schumpeteriaanse revolutie. Het eerste kritiekpunt moet worden gerelativeerd omdat het niet waarschijnlijk is dat een waardevol, zeldzaam en kostbare competentie eenvoudig door een goed management kan worden gecreëerd simpelweg omdat de aandeelhouders de daarmee gepaard gaande kosten niet kunnen of willen opbrengen. Verder is een Schumpeteriaanse revolutie in de omgeving van Smart Concepts zeer onwaarschijnlijk omdat zij de nieuwste technologie gebruikt en implementeert in haar producten en diensten en de vraag naar deze producten en diensten alleen maar zal toenemen. Om deze reden is het VRIO model in deze analyse bruikbaar om een ordeel te vellen of de kerncompetenties van Smart Concepts een sterkte danwel zwakte vormen. Bij het vaststellen van de kerncompetenties van Smart Concepts is beoordeeld of deze een concurrrentievoordeel levert en een een verbindingselement vormt tussen de processen in de organisatie. 28
Barney, J.B. Firm resources and sustained competitive advantage, 1997
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
35
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
Bij Smart Concepts kunnen de volgende kerncompententies worden aangemerkt. Ondersteunt de organisatie de competentie? Ja, de source codes worden goed bewaard.
Sterkte/ Zwakte
Ja, bedrijf heeft goed imago in 10 jaar opgebouwd
Ja, de medewerkers willen flexibel zijn.
Sterkte
Nee, de markt is redelijk overzichtelijk
-
Sterkte
Nee, is normaal in de markt
Ja, in source codes zitten veel ontwikkeluren
-
Neutraal
-
-
-
Zwakte
Ja, de meeste concurrenten richten zich maar op een deel van de activiteiten die Smart Concepts en CCV doen.
Is afhankelijk van type product/dienst
Nee, de organisatie kan procesmatig niet consolideren en heeft onvoldoende financiële middelen tot haar beschikking
Kan een zwakte zijn
Kerncompetentie
Waardevol in veranderende omgeving?
Zeldzaam in de markt?
Duur om te imiteren?
Loyaliteit- en betaalsysteem software is platformonafhankelijk en modulair gebouwd en kan daarom klantspecifiek gekoppeld worden en elk type terminal ondersteunen Flexibele bedrijfscultuur met veel nieuwe producten/diensten
Ja, systeem kan relatief snel omgebouwd worden
Ja, er zijn maar een paar concurrenten die modulair bouwen. De grootste concurrent CCV bijvoorbeeld niet
Ja, hierin zitten vele ontwikkeluren
Ja, organisatie kan snel nieuwe producten/diensten aanbieden
DGA met jarenlange kennis van product/dienst en markt
Ja, zijn kennis kan snel worden omgezet in het aanbieden van een nieuw product/dienst Nee, verlies van waarde product en source code gaat gelijk op
Ja/nee, grotere concurrenten bieden voortdurend nieuwe producten aan maar zijn wel logger Ja, gezien de toetredingsbarriere van nieuwkomers is jarenlange kennis opgebouwd
Source codes van ontwikkelde loyaliteitof betaalsysteem blijven industrieel en economisch eigendom van Smart Concepts Autoritair geleide organisatie door DGA
Aanbod van gelieerde producten en diensten zodat klant one-stop-shopping kan inkopen
Nee, er is een risico dat DGA niet alle veranderingen opmerkt of kennis van zijn medewerkers niet gebruikt Kan, maar gaat dan nog steeds wel gepaard met investeringen om de gelieerde producten een kernplaats te kunnen geven
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
Sterkte
36
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
5.5
Conclusie
Smart Concepts heeft vanuit een starterspositie een sterke groeifase doorgemaakt. Zij beschikt over unieke modulair opgebouwde software die volledig in eigendom is en gedreven medewerkers met een flexibele instelling. Smart Concepts vertoont echter nog steeds kenmerken van een entrepreneursorganisatie. Het informatiesysteem is niet volledig gekoppeld waardoor er foutgevoelige overdrachtspunten zijn en sturing heeft plaats op basis van een paar kentallen. De DGA, die over een jarenlange opgebouwde kennis van de markt bezit, leidt de organisatie op een autoritaire wijze en onderhoudt zelf alle klantcontacten. Om deze redenen en het feit dat er een gebrek aan voldoende financiële middelen voor investeringen bestaat, verkeert Smart Concepts in een kwetsbare positie.
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
37
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
6.
Klantanalyse
In de klantanalyse wordt een antwoord gezocht op de subvraag wat de strategisch belangrijke klanten van Smart Concepts zijn en welke toekomstige inkomsten van hen worden verwacht. Dit hoofdstuk valt uiteen in paragraaf 6.1. waarin een achtergrondschets van de Customer Profitability Analysis wordt gegeven over de inhoud en de reden van toepassing. Daarna volgt paragraaf 6.2. waarin de analyse is samengevat en de uitkomsten van de analyse is weergegeven. 6.1
Achtergrond Customer Profitability Analysis
De klantanalyse zoals weergegeven in paragraaf 6.2 is op basis van artikel : “The implementation of customer profitability analysis, a case study”, door E. M. van Raaij e.a. (2002) uitgevoerd. Deze analysetechniek stelt ten doel om door benadering van kostprijsberekening op basis van Activity Based Costing maar vooral ook op basis van kosten die ontstaan door het klantencontact met bestaande klanten, inzichtelijk te krijgen in welke mate actieve klanten bijdragen aan de winstbijdrage van de gehele onderneming. Het onderzoek wordt in de volgende 4 stappen uitgevoerd; 1. Vaststellen van actieve klanten (dit zijn klanten die in bepaalde periode een order hebben geplaatst). 2. Vaststellen van bedrijfsactiviteiten en kosten toewijzen aan de bedrijfsactiviteit (ontwerpen van klant analyse). 3. Gegevensverzameling per bedrijfsactiviteit: klanttelefoontjes, klantbezoeken, servicebezoeken, omzet, toekomstige omzet bepalen. 4. Interpretatie van gegevens waarbij tot het resultaat wordt gekomen welke klant het meest winstgevend is en welke klant de hoogste omzetverwachting voor de toekomst heeft. Nadat duidelijk is geworden hoeveel de winstbijdrage per klant of klantsegment is, kan worden overgegaan naar de implementatie van de klantstrategie: 5. Resultaten van deze CPA omzetten naar klantstrategie. 6. CPA als procedure opnemen in organisatie, hiervoor randvoorwaarden scheppen. Zoals eerder in deze strategische analyse is aangehaald, is het voor Smart Concepts niet gewoon om een kostprijsberekening te maken per product, per klant. Smart Concepts stuurt op totaal kentallen zoals omzet en winst. Directe kosten worden per kostensoort op totaalniveau in de tijd gevolgd waarbij afwijkingen worden geanalyseerd in de maandelijkse rapportages. In 2003 is een eerste aanzet tot een margeberekening per klant gedaan op basis van Activity Based Costing. Deze margeberekening is de basis voor de huidige analyse waarbij de assumpties opnieuw tegen het licht zijn gehouden en aanvullende informatie ten aanzien van de belasting van de klanten op de bronnen van Smart Concepts is meegenomen. De toekomstige omzetverwachtingen op klantniveau zijn gebaseerd op een onderzoek bij de klanten uitgevoerd door extern onderzoeker AMR International Ltd in 2005. Het resultaat is weergegeven in paragraaf 6.2.
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
38
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
6.2
Uitvoering Customer Profitability Analysis
1.
In stap 1 van de Customer Profitability Analysis zijn de actieve klanten en activiteiten die zij afnemen in 2005 vastgesteld door middel van het administratieve systeem van Smart Concepts en inzage in aanwezige contracten. Het onderzoek beperkt zich tot de klanten die een spaar- en/of betaalsysteem inclusief eventuele terminal afnemen boven een gezamenlijk omzetbedrag van € 5.000 per jaar. De losse verkoop van terminals aan circa 500 kleine retailers is in deze analyse als 1 klant meegenomen. Dit geeft voldoende inzicht in de winstgevendheid van terminalverkoop aangezien er een vaste bruto marge op de terminals inclusief onderhoudscontract bestaat van 30% en directe kosten zoals magazijn en installatie evenredig per terminal gelden. Dit is in tegenstelling tot spaar- en betaalsystemen waar directe kosten sterk afwijken per klant en de bedrijfsbelasting veel diffuser is.
Klant Stichting Beheer Keurslager Spaarsysteem
Afgenomen activiteit Spaarsysteem:
Loko Totaal Nederland
Database ontwikkeling en beheer Website beheer Service providing: - Transactieverwerking - Management rapportages - kaartpersonalisatie en beheer - customer service - facturering Terminal installatie en beheer (Dione terminal) Spaarsysteem:
Database beheer Service providing: Transactieverwerking Management rapportages – incidenteel op aanvraag kaartpersonalisatie en beheer customer service facturering clearing van puntenwaarde Terminal installatie en beheer (Dione terminal)
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
39
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
Stichting Rocks
Spaarsysteem
Q8 Cadeau Card
Spaarsysteem:
Q8 Liberty Card Benelux
Database ontwikkeling en beheer Websitebeheer Service providing Transactieverwerking Management rapportages Terminal installatie en beheer (Dione terminal)
Spaarsysteem:
Retail Nederland
Ontwikkeling en beheer systemen Transactieverwerking online betaaltransacties
Spaarsysteem:
Nationale Sportpas NOC-NSF
Database ontwikkeling en beheer Service providing: Transactieverwerking Kaartuitgifte Facturering
Betaalsysteem:
De Haan Minerale Oliën
Database ontwikkeling en beheer Service providing: Transactieverwerking Kaartuitgifte Customer service Terminal installatie en beheer (Panasonic terminal)
Betaalsysteem:
Texaco Benelux Card
Database beheer Website beheer Service providing: Transactieverwerking Management rapportages Kaartpersonalisatie en beheer Customer service Facturering aan merchants
Database ontwikkeling en beheer Websitebeheer Service providing: Transactieverwerking Management rapportages Kaartpersonalisatie en beheer Customer service
Betaal/spaarterminals:
Verkoop & installatie Onderhoud & service Transactieverwerking
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
40
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
2.
In de tweede stap is de klantanalyse verder ontworpen door aan de hand van observatie en interview vast te stellen welke bedrijfsactiviteiten bij Smart Concepts voorkomen en waardoor zij geactiveerd worden.
Bedrijfsactiviteit Directe activiteiten Accountmanagement & technical sales support Orderverwerking
Handeling:
Kostensoort:
Aantal contacturen van (technische) accountmanagers
Aantal uren gespendeerd aan specifiek klantproduct door software developers
Installatie/ implementatie
Aantal klant bezoeken van technici
Netwerkbeheer
Hoeveelheid belasting van hardware capaciteit Aantal klanttelefoontjes customer service Aantal data entries customer service Aantal verwerkte transacties Aantal gepersonaliseerde kaarten in beheer Aantal merchants in beheer
Aantal advertenties, reclamefolders, sponsoractiviteiten en beursbezoeken Aantal uren gespendeerd door DGA
Reclamekosten,kantoorbenodigdheden, reis- en verblijfkosten Managementfee
Vervolgens is de berekening van de winstbijdrage per klant uiteengezet. De berekening is gebaseerd op de concept ABC- berekening van de financiële administratie uit 2003. Deze is vervolgens omgezet naar omzet en kosten 2005, aangevuld en gecorrigeerd door een gegevensverzameling uit financiële rapportages, facturen en klantrapportages uit 2005. Zie hiervoor bijlage 5. In de operationele en administratieve systemen van Smart Concepts zijn de in stap 2 genoemde indirecte activiteiten niet op klantniveau vastgelegd. Bij de berekening van de customer profitability is dit ondervangen door deze activiteiten te relateren aan het omzetaandeel per klant.
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
41
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
Samenvattend is uit het onderzoek de volgende margeberekening per klant naar voren gekomen. Klant St. Beheer Keurslager Spaarsyst Loko Totaal Nederland Stichting Rocks Q8 Cadeau Card Q8 Liberty Card Benelux Texaco Benelux Card De Haan Minerale Olien Nationale Sportpas NOC-NSF Retail Nederland terminals Totaal van klanten > €5K p/j
Uit de customer profitability analysis wordt duidelijk dat de winst van Smart Concepts inclusief de 100% deelneming Smart Transaction Services ernstig wordt gedrukt door productgroep terminal/spaarterminals die in 2005 een negatieve winstbijdrage heeft geleverd van -154%. Dit is een gevolg van een te lage omzet die de met deze productgroep gepaard gaande hoge kosten, door een te grote belasting van de operationele systemen van Smart Concepts, niet heeft kunnen dekken. De klant Retail Nederland bestaat uit circa 500 kleine klanten die ieder afzonderlijk geacquireerd zijn, waarvan elke order geadministreerd moet worden en elke installatie & onderhoud separaat verricht. Door het type product en daarmee gepaard gaande afhandeling ligt hier een grote uitdaging voor Smart Concepts om het proces efficiënter in te richten en daarmee kosten te besparen. Aan de andere kant dient de omzet fors te stijgen om de minimaal benodigde afhandelingskosten te kunnen dekken. Doet Smart Concepts dit niet dan zal dit product altijd verliesgevend blijven. Stichting Rocks met haar spaarsysteem en oliemaatschappij Q8 die zowel een loyaliteitsysteem als een private label creditcard systeem afnemen van Smart, nemen in 2005 51% van de omzet en maar liefst 77% van de winst voor rekening en zijn daarmee in 2005 de belangrijkste klanten geweest. Deze systemen worden al enkele jaren uitgevoerd door Smart, zijn het meest geautomatiseerd en ingebed in de organisatie en hebben daardoor een lage doorbelasting van relatief hoge bedrijfskosten zoals accountmanagement en software development. De consequentie voor Smart Concepts is dat zij sterk afhankelijk is van deze klanten en de klantcontacten derhalve goed zal moeten onderhouden. Texaco Benelux Card is een nieuw systeem in 2005. Zoals met ieder nieuw systeem moeten er eerst grote investeringen in ontwikkeling en testen gepleegd worden. Hierdoor vindt er vaak afstemming met de klant plaats en worden als gevolg daarvan nieuwe wijzigingen in het systeem doorgevoerd. De ontwikkelingskosten hebben de zwaarste belasting op de bedrijfsactiviteiten van 20% gehad en hebben daardoor de winstbijdrage gedrukt tot 5% ondanks het omzet aandeel van 25%.
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
42
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
Aangezien ontwikkeling plaatsvindt op basis van een vast tarief is het voor Smart Concepts van belang om de uren van technische accountmanagement medewerkers en software ontwikkelaars goed te monitoren.
Cumulatieve klantwinstgevendheid
De kwetsbaarheid van het klantenbestand als basis voor de winstbijdrage kan grafisch worden weergegeven met gebruikmaking van de Stobachoff curves (gebaseerd op Storbacka, 1998) 29waarbij de verticale lijn staat voor de cumulatieve klantwinstgevendheid en de horizontale lijn voor de cumulatieve klantaantallen.
Cumulatieve klantaantallen
Deze grafiek geeft weer dat Smart Concepts in een situatie verkeerd waarin zij groot risico loopt op het verliezen van haar winstbasis als de kern-klanten verdwijnen en zich zal moeten focussen op verbreding van haar klantenbestand. 5.
Klantstrategie In stap 4 is uiteengezet welke klanten op basis van de financiële resultaten de grootste bijdrage aan de winst van Smart Concepts levert en daarom van belang zijn. Echter, hierbij wordt buiten beschouwing gelaten wat de toekomstige potentiële winstbijdrage van alle klanten is. In 2005 is door extern onderzoeksburo AMR International Ltd in opdracht van Smart Concepts een onderzoek uitgevoerd naar het groeipotentieel dat klanten van hun bij Smart Concepts afgenomen dienstverlening verwachten. Conform pagina 3 van dit vertrouwelijke rapport zijn met name Stichting Keurslager en Texaco positief over de dienstverlening en producten van Smart Concepts en verwachten zij op korte termijn uitbreiding van hun systemen. Texaco heeft deze uitspraak ondersteund door bij het “live” gaan van het Benelux Card System in september het volgende persbericht te geven: “Met het volste vertrouwen hebben wij de ontwikkeling en processing van het systeem uitbesteed aan Smart Concepts. En vertrouwen moet ook wel, want er worden honderden miljoenen liters brandstof mee in rekening gebracht bij onze klanten”, meldt Paul
29
Van Raaij, E.M. e.a. The implementation of customer profitability analysis: A case study, 2002, p.579
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
43
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
Martin, Retail Automation Manager Europe van Texaco. “Het systeem werkt perfect, niet alleen alle landenorganisaties hebben directe toegang tot het systeem, ook onze partners kunnen zelf het systeem bedienen. Mede hierdoor werkt het gehele systeem voor ons ook nog eens kostenverlagend”. (www. Smartconcepts.nl ,september 2005) Daarnaast is in 2006 de dienstverlening aan Texaco uitgebreid naar het Afrikaanse continent. Q8 daarentegen is minder positief over de dienstverlening en met name op het gebied van accountmanagement en tijdigheid van software updates. Zij verwachten wel een groei van hun systemen wat in 2005 inderdaad heeft geresulteerd in een lichte stijging van de omzet ten opzichte van voorgaande jaar. Rocks is redelijk positief over de dienstverlening van Smart Concepts en verwacht dat het spaarsysteem in volume zal toenemen. Zij is echter volledig afhankelijk van de afnemers van haar spaarsysteem: Super de Boer en Texaco Nederland. Super de Boer maakt onderdeel uit van de Laurus Groep. Deze holdingmaatschappij heeft in begin 2006 na jarenlang verlies besloten 3 van haar 4 supermarktketens te verkopen en zich te richten op Super de Boer. Het is niet ondenkbeeldig dat met deze afslanking ook het spaarsysteem onder de loep genomen gaat worden in de komende jaren. Daarnaast speelt mee dat Texaco Nederland op basis van haar globaliseringstrends ook haar spaar- en betaalsystemen wil internationaliseren en wellicht afstand zal doen van deelname aan het Rocks spaarsysteem. Ondanks dat Smart Concepts recentelijk ook de service providing van het Afrikaanse betaalsysteem toegewezen heeft gekregen, blijft het echter onzeker of zij op dat moment ook de service providing van het internationale Texaco spaarsysteem gegund krijgt. Zoals geschetst in hoofdstuk 4 moet Smart Concepts in tegenstelling tot haar concurrenten, haar naam als terminalleverancier nog vestigen. Hoewel er kansen zijn door de aanzienlijke hoeveelheid vervangingen van terminals op de markt vanwege de EMV richtlijn, zal zij aanzienlijke marketinginspanningen moeten doen om de omzet te vergroten.
6.
Randvoorwaarden voor het juist inbedden van een klantstrategie in de organisatie zullen voor Smart Concepts zijn: * * * *
budgettering per afdeling op basis van bedrijfsactiviteiten urenregistratie technisch personeel monitoring budgetten door afdeling controlling periodieke inventarisatie van klansenwensen, -eisen en -ervaringen
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
44
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
6.3
Conclusie
Het grootste omzetaandeel wordt gehaald door het ontwikkelen van nieuwe klantspecifieke software producten. De marge is echter niet altijd optimaal als de productspecificatie onvoldoende is besproken met de klant en er aanvullend overlegd en ontwikkeld moet worden. Smart Concepts moet hier beter op sturen. Een betere marge wordt gehaald bij klanten die periodiek en contractueel over een lange periode een vast product afnemen van Smart Concepts. Dit betreft producten die inmiddels klantspecifiek gestandaardiseerd en geoptimaliseerd zijn, die volautomatisch worden geleverd en weinig monitoring behoeven. Het gaat dan om transactieverwerking en het leveren van managementrapportages. De recentelijke uitbreiding van de dienstverlening aan Texaco op het Afrikaanse continent is een verzilverde kans voor Smart Concepts. Het is voor Smart Concepts van belang dat zij die klanten waarvoor zij inmiddels het spaar/betaalsysteem geoptimaliseerd en gestandaardiseerd uitvoert, door middel van goed accountmanagement blijft onderhouden en daarnaast haar klantenbasis verbreedt teneinde haar kwetsbare positie te versterken. Dat de kern-klanten Rocks en Q8 zich tijdens het onderzoek van AMR International Ltd uit 2005 minder positief hebben uitgelaten, is een bedreiging voor Smart Concepts die zij serieus moet nemen. De zelfstandige verkoop van spaar- en betaalterminals aan retailers in Nederland heeft tot op heden een te lage omzet gehaald waardoor ernstige verliezen zijn geleden. Ook de verwachting voor de toekomstige winstbijdrage is ongunstig. Smart Concepts heeft door het vastlopen van het ITA traject een verkoopachterstand opgelopen in de markt en moet bovendien haar naam als terminalleverancier nog vestigen. Continuering van deze productgroep is daarom niet zinvol en zou gestaakt moeten worden.
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
45
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
7
De SWOT analyse
7.1.
SWOT analyse – de issues
De SWOT-analyse maakt inzichtelijk welke relatie er bestaat tussen de belangrijkste omgevingsinvloeden en het strategisch vermogen van de organisatie en is daarmee een hulpstuk voor het ontwerpen van een nieuwe of aangepaste strategie. De SWOT-analyse kenmerkt de externe omgeving in termen van Opportunities (kansen) en Threats (bedreigingen) en de interne omgeving in termen van Strenghts (sterktes) en Weaknesses (zwaktes). Op basis van het onderzoek verricht in hoofdstukken 4 (de externe analyse), 5 (de interne analyse) en 6 (de klantanalyse) ontstaat de volgende SWOT-analyse : Sterktes
Kansen
EMV richtlijn waardoor ca. 200.000 terminals in Nederland moeten worden vervangen Trend: stijging aantal creditcardtransacties die door SEPA richtlijn (waardoor financiele transactieverwerking op de Europese markt gestandaardiseerd wordt) extra impuls zal krijgen Globalisering ondernemingen die wereldwijd 1 service provider zoeken voor hun spaaren/of private label- creditcardsysteem Nieuw terminalproduct waarop gecombineerd spaar- alswel betaaltransacties kunnen worden verwerkt Directe concurrenten van Smart Concepts worden door klanten als log en arrogant beschouwd Langdurige binding klant aan Smart Concepts doordat grote investering van geld en tijd door klant vooraf gaat aan implementatie nieuw systeem en op basis van meerjaren contracten
Bedreigingen
ITA traject waarin de terminal van Smart Concepts zich kon onderscheiden in de markt wordt niet meer ondersteund door initiatiefnemer Interpay Geen naamsbekendheid op terminalmarkt Concurrenten hebben veel ruimere investeringsmogelijkheden en wekken door solide financiële basis vertrouwen op bij de klant Concurrenten hebben grotere naamsbekendheid en groter marktaandeel Globalisering ondernemingen die wereldwijd 1 service provider zoeken voor hun spaaren/of private label- creditcardsysteem Weinig aanbod gekwalificeerde software developers in Oosten van Nederland
Smart Concepts biedt als een van de weinige spelers op de Nederlandse markt zowel technisch beheer als service providing aan Unieke modulair gebouwde software die platform onafhankelijk transacties kan verwerken en dus relatief eenvoudig klantspecifiek gemaakt kan worden Naamsbekendheid als service provider van gerenommeerde oliemaatschappijen Breed en hoogstaand kennisniveau van DGA ten aanzien van marktontwikkelingen en productvernieuwing Hoog kennisniveau en grote ervaring management op het product en marktgebied Contacten DGA met potentiele investeerders Flexibele loyale bedrijfscultuur waarin snel nieuwe producten en diensten ontwikkeld en geserviced kunnen worden Up-to-date en goed beveiligde ICT infrastructuur
Zwaktes
Relatief kleine speler t.o.v. concurrenten Beperkte financiële middelen om vereiste investeringen te kunnen doen Breed aanbod van diensten en producten die operationele proces en financieel budget zwaar belasten Afhankelijkheid van enkele grote klanten Niet gekoppeld managementinformatiesysteem Autoritair geleide organisatie Afdelingen niet budgetverantwoordelijk Onvoldoende afstemming tussen afdelingen waardoor fouten ontstaan Afhankelijkheid organisatie van DGA
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
46
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
De issues Uit de SWOT-analyse worden de volgende strategische vragen zichtbaar.
7.2.
Moet Smart Concepts de productgroep terminals blijven handhaven? Hoe zorgt Smart Concepts ervoor dat zij de grote internationaal opererende klanten op het gebied van service providing aan zich kan binden? Hoe blijft Smart Concepts financieel gezond? Hoe zorgt Smart Concepts ervoor dat de operationele organisatie consolideert om de groei te kunnen volgen maar dat deze tevens flexibel blijft? Opties
Smart Concepts heeft diverse keuzes om haar strategische positie te verbeteren. De in de SWOT-analyse inzichtelijk gemaakte strategische issues resulteren in diverse optionele strategieën.
Kansen
Bedreigingen
Sterktes Kansen en sterktes strategie:
Zwaktes Kansen en zwaktes strategie
Nieuwe service providing klanten in internationale olie segment zoeken met als referentie huidige klantenbestand dat reeds vertrouwen in Smart Concepts heeft. Dit betekent in de bestaande markt bestaande producten of nieuwe producten leveren. In portfoliomanagement termen respectievelijk “bouwen” en “productontwikkeling” genoemd. Dit is mogelijk omdat de markt in de toekomst alleen maar meer vraag zal creëren.
Invoering van aparte entiteit geleid door DGA met eigen financiering waarin new business kan worden ontwikkeld.
Bedreigingen en sterktes strategie
Bedreigingen en zwaktes strategie
Bestaande contacten met investeerders aanwenden om omzet terminals in een gezamenlijk project uit te breiden.
Procesbeheersing en interne communicatie verbeteren door delegatie bevoegdheden door DGA aan management.
Na gereedkoming new business overdracht naar entiteit gemanaged door kundige staff die zorgdraagt voor consolidatie van processen en gepast accountmanagement.
Productgroep spaar/betaalterminals afstoten.
7.3.
Evaluatie
De diverse optionele strategieën geven weer dat de strategisch belangrijke knelpunten van Smart Concepts gelegen liggen in het feit dat er sprake is van een door groei financieel en operationeel overbelaste, te autoritair gestuurde organisatie met beperkte naamsbekendheid die de bedreiging van bedrijfsdiscontinuiteit moet ondervangen door uitbreiding van het klantenbestand in een globaliserende markt. Indien Smart Concepts deze belangrijke knelpunten niet oplost in een tijdsbestek van een aantal jaren, dan zal haar strategische positie sterk verslechteren met als risico dat bestaande klanten het vertrouwen in Smart Concepts verliezen en de service providing bij een concurrent onderbrengen.
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
47
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
Een belangrijk proces bij het inzichtelijk krijgen van de beste strategie is het beoordelen of een strategie suitable, feasible en acceptable is.30
Suitability is gericht op de vraag of de optionele strategie een goede strategie is die sterktes en kansen vermeerdert en zwaktes en bedreigingen minimaliseert. Als het antwoord hierop positief is, moet vervolgens onderzocht worden of de optionele strategie feasible en acceptable is. De life cycle/ portfolio matrix31 schat in of een strategie past in de fase waarin een productgroep zich bevindt. Of deze suitable is. Productgroepen loyalty en (private label) credit card systemen hebben een verdedigbare concurrentiepositie en bevinden zich in een groeimarkt. Smart Concepts doet er goed aan zich te focussen op deze producten. Productgroep betaalautomaten bevindt zich ook in een groeimarkt maar heeft een zwakke concurrentiepositie. Smart Concepts moet zich beraden op deze productgroep.
Feasibility onderzoekt of de organisatie beschikt over de benodigde bronnen en competenties om de strategie te kunnen uitvoeren. Voor de productgroepen loyalty en (private label) credit card systemen beschikt Smart Concepts over de juiste systemen, gekwalificeerd menselijk kapitaal en enkele grote klanten die vertrouwen in haar dienstverlening hebben. Smart Concepts heeft te maken met een beperkt investeringsbudget maar kan aan haar kortlopende en langlopende schulden voldoen. De financiële middelen worden aanzienlijk belast door de slechte resultaten van productgroep betaalterminals. Door het afstoten van deze productgroep en de focus op service providing en productontwikkeling in een “new business entity” zal van de bestaande competenties en bronnen evenwichtiger gebruik gemaakt worden.
Acceptability gaat na welk risico aan de strategie kleeft en of dit acceptabel is voor de stakeholders. Aan het afstoten van de productgroep betaalterminals kleven risico’s voor zustermaatschappij Tradidi Digital die E-vouchers verkoopt aan terminals die Smart Concepts heeft verkocht. Indien deze klanten in de toekomst voor een andere betaalterminal kiezen, gaan zij wellicht over tot een concurrerende Evoucher handelaar. Tradidi kan dit risico afzwakken door zich op klanten in plaats van op terminals te richten. Een strategie die zij overigens al volgt. Daarnaast is er tot op heden veel geïnvesteerd in de ontwikkeling van conventionele software voor de betaalterminals en is het onduidelijk of deze investering zonder verder negatief resultaat verkocht kan worden. Nader onderzocht moet worden of toekomstige verliezen dit eenmalig te nemen verlies overschrijdt. Door het oprichten van een “new business entity” onder leiding van de DGA en het overdragen van bevoegdheden door de DGA aan het management van de bestaande entiteit, bestaat een risico dat klantencontacten verslechteren.
30 31
Bron: Johnson & Scholes, Exploring corporate strategy, p.353 Bron: figuur 8.3 Arthur D. Little, p.357 uit Johnson & Scholes
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
48
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
Indien deze overdracht gefaseerd en begeleid plaatsvindt kan dit risico beperkt worden en is het een stimulans voor het management om de bestaande enititeit gezond uit te bouwen. De DGA krijgt in deze strategie weer de kans om dat te doen wat hij leuk vindt en waar hij goed in is: ondernemen. 7.4.
Keuze
Smart Concepts kan de belangrijkste knelpunten oplossen door te kiezen voor het keren van zwaktes naar sterktes in een gecombineerde kansen/bedreigingen/zwaktes strategie. Zeer van belang voor de financiële gezondheid van Smart Concepts is het afstoten van de productgroep betaalterminals. Een strategie die, zoals geanalyseerd in paragraaf 7.3, suitable, feasible en acceptable is. Om tot “bouwen” en “productontwikkeling” te kunnen komen op het gebied van loyalty en (private label) credit card systemen, dient ruimte in de organisatie te worden gecreëerd om de klantenportfolio te vergroten en new business te ontwikkelen. Hiervoor dient een nieuwe entiteit te worden opgericht die geleid wordt door de DGA. De bevoegdheden die de DGA naar het capabele management van de bestaande entiteit delegeert zal leiden tot kostenbesparing vanwege budgetverantwoordelijkheid. Doordat de bestaande entiteit niet meer belast wordt met de hectiek die gepaard gaat met new business zal het management in staat zijn processen te stroomlijnen, fouten te verminderen en ruime aandacht te geven aan waardevolle, bestaande accounts. Ook deze strategie is, zoals geanalyseerd in paragraaf 7.3, suitable, feasible en acceptable.
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
49
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
8.
Conclusie en aanbevelingen
Conclusie In hoofdstuk 1.2. is de centrale vraag als volgt geformuleerd: Wat is de strategische positie van Smart Concepts en welke mogelijkheden heeft Smart Concepts om deze te verbeteren? Het antwoord hierop is in deze scriptie stapsgewijs en in de verschillende hoofdstukken gegeven. Zo is duidelijk geworden dat ”Smart Concepts jaarlijks winstmaximalisatie en een substantiele omzetgroei wil door middel van ontwikkeling en verkoop van allerhande diensten en producten op het gebied van loyaliteits- en betaalconceptsystemen aan in de markt goed bekend staande afnemers teneinde haar financiele en marktpositie duidelijk verbeterd te hebben ten opzichte van nu” Uit analyse is gebleken dat de strategische positie van Smart Concepts anno 2005/2006 echter een ander beeld geeft dan de wens ten aanzien van de strategische positie. De financiële - en marktpositie is nog steeds wankel doordat er veel is geïnvesteerd in de ontwikkeling van een eigen betaalterminal die door ontwikkelingen in de markt (ITA) en concurrentiedruk niet tot verhoogde omzet heeft geleid. De start van zelfstandige terminalverkoop heeft de organisatie zwaar belast, een organisatie die door de met deze gepaard gaande ontwikkeling sterk is gegroeid maar de randvoorwaarden voor een stabiele groei (delegatie, budgettering, afstemming) niet heeft kunnen scheppen. Het gevolg is dat de benodigde groei van Smart Concepts geremd is en processen niet gestroomlijnd zijn. Indien Smart Concepts haar beleid niet wijzigt zal haar financiële positie binnen enkele jaren sterk verslechteren met het risico dat zij het vertrouwen van klanten verliest. Ten aanzien van de mogelijkheden die Smart Concepts heeft om haar strategische positie te verbeteren kan het volgende worden opgemerkt. Smart Concepts heeft mogelijkheden om haar strategische positie te verbeteren. Zij zal haar financiële basis moeten verbreden teneinde het vertrouwen in grote internationale klanten te verkrijgen danwel uit te breiden. Hiertoe moet zij enerzijds kosten besparen door processen te stroomlijnen en de afdelingen budgetverantwoordelijk maken en anderzijds van de bestaande klantencontacten gebruik maken om als referentie voor nieuwe klanten te dienen. De grootste verbetering van de financiële positie zal ontstaan door de verliesgevende productgroep betaalterminals af te stoten. Aanbevelingen Voor een gunstige implementatie van de gekozen strategie die is weergegeven in paragraaf 7.4. wordt Smart Concepts aanbevolen onderstaand stappenplan te volgen. 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)
Keuze maken van stijl in verandermanagement; Prestatiedoelstellingen bepalen; Middelen en competenties matchen; Bepalen van controlemechanismen; Opzetten van een nieuwe organisatiestructuur en toewijzen bevoegdheden; Implementatie; Monitoring.
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
50
Afstudeerscriptie SMO - Universiteit van Amsterdam Business School – augustus 2006
9.
Literatuurlijst en overige bronnen
Literatuur:
Banens, Dr. H.M.J.H., Het ontwerp van een onderzoek, december 1998 Barney, J.B., Firm resources and sustained competitive advantage, 1997 De Wit, B. & Meyer,R., Strategy- Process, Content, Context, 2nd edition, 1998 Heijnsdijk, Drs. J., Vitale Organisaties, 3e druk, 1994 Johnson, G. & Scholes, K., Exploring Corporate Strategy, 5th edition, 1999 Van Raaij, E.M. e.a., The implementation of customer profitablity analysis: A case study, 2002 Verschuren, P. & Doorewaard, H., Het ontwerpen van een onderzoek, 3e druk, 2004
De heer J. Vaatstra, DGA van Smart Concepts BV, 2005
VERTROUWELIJK – Dit is een vertrouwelijk rapport. De informatie dient alleen ter beoordeling van de examencommissie UvABS en mag niet aan derden openbaar gemaakt worden
51
BIJLAGE 1 Bewerking van uitspraken J. Vaatstra, DGA van Smart Concepts BV, 2005 PEST-analyse: Politieke factoren van belang zijn: Bancaire wetgeving zoals de nieuwe EMV richtlijn die een effect hebben op de toekomstige stijgende verkoop van terminals. Zeer belangrijk is het industrieel en economisch eigendomsrecht dat Smart Concepts heeft op de door haar ontwikkelde software. De source codes blijven ten alle tijden in handen van Smart Concepts, iedere klant betaalt over ieder softewareproduct een licentiefee. Dit is een normale gang van zaken in deze markt. Het feit dat er in verschillende landen verschillende tax policies zijn is nu nog geen factor waarmee in strategische keuzes rekening wordt gehouden. Arbeidswetgeving. Voor Smart Concepts is het van belang te weten welke rechten en plichten voortkomen uit een arbeidscontract. Stabiliteit van de overheid in een land is van belang om meer garantie te verkrijgen omtrent het eigendom van een vordering en inzicht te hebben op de kredietwaardigheid van de debiteur. Socio-culturele factoren: Gevoelsmatig is de organisatiecultuur van groot belang aangezien deze bijdraagt aan de effectiviteit en efficiëntie van de onderneming. Veranderingen van de levensstijl zijn indirect via de opdrachtgevers van belang. Smart Concepts opereert namelijk in een B-to- B markt: de opdrachtgever heeft een loyaliteits-of betaalconcept in gedachten en vraagt Smart Concepts om uitvoering. Het is niet de bedoeling dat Smart Concepts zelf met nieuwe consumentenproducten bij zijn opdrachtgever aankomt. Dit heeft tevens als gevolg dat actief reclame maken voor producten weinig zinvol is. Mond op mond reclame is hier het sleutelwoord. Derhalve zijn kwaliteit en klantvriendelijkheid van groot belang. Ten aanzien van het opleidingsniveau van personeel zijn de eisen per functie afhankelijk. Het spreekt voor zich dat aan het management en software development de meeste eisen worden gesteld. Innovatieve kracht is daarbij niet zozeer van belang. Belangrijk is het kunnen combineren van op zichzelf staande reeds bekende modulen tot een werkbare omgeving. Economische factoren: De factor beschikbaarheid van geld wordt in de toekomst steeds belangrijker aangezien groei meer investeringen met zich meebrengt. Smart Concepts is voortdurend op zoek naar (mede)investeerders. Economische laagconjunctuur: de vraag naar producten van Smart Concepts komt anti-cyclisch tot stand: opdrachtgevers dienen in slechte economische tijden hun klanten aan zich te binden. Dit kunnen ze ondermeer doen a.d.h.v. loyaliteit- en betaalproducten door Smart Concepts geserviced. Aan de andere kant: indien economisch laagconjunctuur dan is de opdrachtgever minder geneigd een dergelijke investering aan te gaan. In deze situatie wordt van Smart Concepts gevraagd de software tegen kostprijs te ontwikkelen om vervolgens in het operationele proces winst te maken. Technologische factoren:
Gespendeerde gelden door de overheid aan research & development zijn indirect van belang als zij zorgen voor snellere technologieën en hoger opgeleide studenten. Zoals gezegd is de innovatieve kracht van het personeel niet van belang maar dienen zij op de hoogte te zijn van toepasbaarheid van nieuwe technologieën. Ten aanzien van de productvoering hebben veranderingen in technologieën zoals DSL, magneetstrip en smartcards een groot effect op Smart Concepts. Het vereist kostbare nieuwe investeringen. Indien er meer gelden op het gebied van subsidies en kredieten voor betaaltechnologieën door de overheid gefaciliteerd zouden worden, zou Smart Concepts daar zeker baat bij hebben.
5-krachten model van Porter Met de derde stap onderzoekt men vervolgens de directe omgeving van de organisatie. Het vijfkrachtenmodel van M.Porter helpt om de krachten in kaart te brengen die de mate van concurrentie in een bedrijfstak bepalen. 1) Dreiging van nieuwe aanbieders. Betaalterminals: niet zozeer de hardware van dit product maar met name de ontwikkeling van de bijbehorende software heeft een lange time-to-market en is derhalve zeer kostbaar. De grote investering weerhoudt nieuwe aanbieders om op de markt te komen. Financiële transactieverwerkingsprocessen: voor zowel de ontwikkeling van de software als het verlenen van backservicediensten zoals cardmanagement, transactionprocessing, terminalmanagement geldt dat er een lange time-tomarket is. Bovendien speelt de grootte en/of een goede staat van dienst van de producent een grote rol bij de verkoopmogelijkheden van het product aan de grootwinkelbedrijven. Ook dit zal nieuwe aanbieders weerhouden op de markt te komen. Loyaliteitsconcepten: indien het een single-vendor loyaliteitsconcept betreft bestaat er een reële dreiging van nieuwe aanbieders. De firma Anker levert bijvoorbeeld bij al haar kassasystemen standaard een loyaliteitsmodule mee waarmee de retailer zijn eigen spaarsysteem kan opzetten. Voor het uitgeven van een spaarkaart en het retailerspecifiek maken van de module zal de merchant een derde partij in de arm moeten nemen. Loyality-adviesbureaus zijn er daarom in overvloed in Nederland en de rest van Europa. Betreft het een multi-vendor loyaliteitsconcept dan is er sprake van specifieke voor de klant ontwikkelde software die wederom een lange time-to-market betreft en waarin de grootte en/of een goede staat van dienst van de producent van groot belang is. Ook dit zal nieuwe aanbieders weerhouden op de markt te komen. 2) Macht van de klant: Betaalterminal: De macht is niet zo groot indien de klant over een terminal wenst te beschikken waarmee hij generieke betaaltransacties kan plegen. De overheid stelt in deze eisen aan het soort terminal. Te denken valt aan de EMV richtlijn. In de huidige markt bestaan niet zoveel aanbieders van een dergelijke terminal die aan de overheidseisen voldoen Financiële transactieverwerkingsprocessen: De macht van de klant is erg groot. Dit geldt zowel op het terrein van de acceptatie danwel uitgifte van betaalmiddelen alswel het afhandelen van de betaaltransacties. Ten aanzien van eerstgenoemde kan een merchant zelf bepalen of hij wil overgaan tot het accepteren van bancaire betaalmiddelen. In Nederland heeft van de circa 300.000 kleine retailers maar 200.000 een betaalterminal, de overige 100.000 accepteert enkel cash-gelden.
Voor wat betreft de groot winkelbedrijven geldt dat zij door hun omvang een eigen betaalomgeving kunnen vormgeven. Steeds vaker gaan dit soort bedrijven over tot uitgifte van een eigen creditcard naast de acceptatie van generieke betaalmiddelen. Zij zoeken voor de service providing bijpassende leveranciers die net als hen wereldwijd opereren. Ten aanzien van de afhandeling geldt dat er een onderscheid is tussen het kunnen afhandelen (acquiring) van pin- en chiptransacties, de acquiring van generieke creditcards en van specifieke creditcards. In Europa zijn voor pin- en chiptransacties via de banken speciale afhandelaars in het leven geroepen. In Nederland geldt dit alleenrecht vooralsnog voor Interpay. De DNB en de banken hebben inmiddels wel een intentieverklaring afgegeven dat de markt op termijn vrijgegeven zal worden, maar wanneer dit betreft en of Smart Concepts tegen die tijd voldoende omvang heeft valt nu nog te bezien. De generieke creditcardissuers, dit zijn de oorspronkelijke kaartuitgevers plus de bedrijven die hiervoor een licentie hebben ontvangen, laten het afhandelen over aan grote ondernemingen zoals B+S cardservices uit Duitsland. Wel is er een markt voor Smart Concepts om de terminals van de diverse merchants leeg te lezen en een software matige schifting per generieke creditcard te verzorgen. Hier geldt dan wel dat dit voor 1 retailer niet loont en dat er dus een groep van retailers of een grootwinkelbedrijf dient te worden aangetrokken. Loyaliteitsconcepten: hiervoor gelden soortgelijke redenen. Ook hier is de macht van de klant groot. Indien het een single-vendor loyaliteitsconcept betreft heeft de kleine retailer zoals eerder aangegeven de beschikking over een kassasysteem met een standaard loyaliteitmodule waarmee een eigen spaarsysteem opgezet kan worden. Voor het uitgeven van een spaarkaart en het retailerspecifiek maken van de module heeft de retailer keuze uit diverse leveranciers. Betreft het een multi-vendor loyaliteitsconcept dan is er sprake van specifieke voor de klant ontwikkelde software waarin het wereldwijde marktaandeel van de leverancier tegenwoordig van groot belang is. Hier dient aan toegevoegd te worden dat indien er op enig moment een keuze voor een leverancier is gemaakt, er vanwege de grote investering in geld en tijd niet makkelijk omgeschakeld kan worden naar een andere leverancier. Dit gegeven beperkt de macht van de klant.
3) Macht van de leverancier: Betaalterminal: In de huidige markt bestaan niet veel aanbieders van een terminal die aan de geldende bancaire eisen voldoen. In Nederland betreft dit de volgende merken terminals: * Verifone: deze worden geleverd door CCV * Hypercom: leverancier is EFT Systems * Engenico: terminals worden geleverd door Alphyra * Dione: Smart Concepts: Smart Concepts is een contra-exclusiviteitscontract voor de Benelux met Dione aangegaan. De Dione terminal bestaat uit meerdere modules en deze zijn grotendeels afzonderlijk inzetbaar. Dione, gevestigd in Engeland, is inmiddels overgenomen door het o.a. op de Nasdaq genoteerde bedrijf Lipman en is voornemens om wereldwijd marktleider te worden. Voor Smart Concepts is het gunstig op deze intentie mee te kunnen liften. Echter, indien deze doelstelling niet lukt zijn er nadelige consequenties voor Smart Concepts omdat zij geen tweede terminalleverancier kunnen aantrekken. Verder moet vermeld worden dat Smart Concepts de Dione terminal bijzonder wilde maken door opname van een ITA chip die in de toekomst als enige door Interpay zou worden geaccepteerd. De ITA chip heeft als voordeel dat hierop de periodieke functionele wijzigingen zouden worden aangebracht. In dat geval zou
bij functionele wijziging niet meer alle verschillende soorten software meer hoeft te worden aangepast. Inmiddels heeft Interpay dit standpunt verlaten en werkt ITA ten nadele voor Smart Concepts. Smart Concepts bezint zich nu op ontwikkeling van conventionele software voor de terminal. Om macht als leverancier te creëren is het zaak om aan productontwikkeling te doen. Financiële transactieverwerkingsprocessen: Voor specifieke betaalmiddelen geldt dat de macht van de leverancier groot kan zijn op het moment dat een retailer voor een service provider heeft gekozen. Zoals gezegd zullen de investeringen in tijd en geld een retailer beperken in een korte termijn overstap naar een andere leverancier. Voor generieke betaalmiddelen is een overstap eenvoudiger te realiseren en is de macht van de leverancier niet groot. Service providers die in Nederland opereren zijn: * Atos Origin * Logica CMG * CCV * Smart Transaction Services/ Smart Concepts Loyaliteitsconcepten: De leverancier kan de transactie software alswel de software t.b.v. managed services in licentie verkopen. Echter de meerwaarde van het uit handen nemen van de services moet niet onderschat worden: de macht van de leverancier wordt groter naarmate een totaal product van software, managed services en customer services wordt aangeboden. Dit geldt voor zowel transactieverwerkingsprocessen als loyaliteitsconcepten. Het is voor beiden productsoorten van belang dat het zogenaamde “total cost of ownership” van de klant laag is.
4) Bestaan van substituut producten: Betaalterminal: Ontwikkeling van digitale betaalmiddelen gaan erg snel. Naast de chip of magneetstrip kaart en de terminal zijn er ook mogelijkheden om rechtstreeks via internet (al dan niet mobiel: we spreken dan over GPRS) of via mobiele telefoon en een persoonlijke code te betalen. Opgemerkt moet worden dat het substituut mobiele telefoon niet geldt voor oliemaatschappijen: wegens brandgevaar mogen mobiele telefoons niet actief zijn op tankstations. Financiële transactieverwerkingsprocessen/ Loyaliteitsconcepten: Substituten zijn er niet en zullen er naar verwachting in de nabije toekomst ook niet zijn. Om een bancaire (?) of puntentransactie te kunnen uitvoeren en om klantspecifieke gegevens te kunnen monitoren dienen er systemen middels software gebouwd te worden. Of het nu een specifiek of een generiek betaalmiddel betreft, het achterliggende systeem zal altijd op hetzelfde zijn. Smart Concepts heeft te samen met Atos Origin en Logica CMG een concurrentievoordeel omdat zij zelf hun software ontwikkelen. Een bedrijf als CCV daarentegen koopt de host software in en bouwt interfaces tussen de modules. De licenties die zij moet betalen voor de hostsoftware rekent mee in de verkoopprijs. Dit drijft de prijs van het “total cost of ownership” op. 5) Intensiteit van de concurrentie: Betaalterminal: De intensiteit verschilt per land en per soort terminal: er zijn terminals die on-line en terminals die enkel off-line transacties verwerken. De laatste is toereikend in
geval van specifieke creditcards. Voor het verwerken van generieke creditcard transacties en pin- en chip transacties dient in principe on-line verwerkt te worden cfm. bancaire richtlijnen. Enkel in bepaalde branches zoals olie en horeca is deze verplichting nu nog niet. Er wordt vanwege fraudegevaar wel online goedkeuring gevraagd. Smart Concepts is in staat met verschillende terminals resp. on-line als off-line transacties te verwerken. De Dione terminal is de on-line terminal en heeft concurrentie van bedrijven zoals genoemd onder punt 2) Door de nieuwe EMV-richtlijn zullen in Nederland de komende 3 jaar ten minste 160.000 retailer terminals moeten worden vervangen. De markt hiervoor ligt nog open en de verwachting is dat hevige concurrentie zal plaatsvinden. Financiële transactieverwerkingsprocessen: Zoals eerder genoemd is Smart Transaction Services/ Smart Concepts alleen in de mogelijkheid diensten te verlenen op het gebied van een totaal service concept voor specifieke creditcards waarbij de klant zowel issuer als acquirer is of het uitsplitsen en genereren van transactiebestanden van generieke creditcardtransacties t.b.v. acquires. In Nederland en Europa is er geduchte concurrentie van grote leveranciers zoals Atos Origin en Logica CMG. De doelstelling van Smart Concepts in deze is fors te groeien. Om in aanmerking te kunnen komen voor de afhandeling (acquiring) van generieke betaalmiddelen op aanvraag van de issuer dient tevens eerst een groei ingezet te worden. Het in de toekomst zelf generieke of specifieke creditcards gaan uitgeven (issueing) behoort niet tot de doelstelling van Smart Concepts. Ten eerste dient hiervoor een licentie op basis van de WCK (Wet Consumptief Krediet) of een licentie van de Issuer te worden verkregen, ten tweede dient er een stevige financiële buffer te zijn o.b.v. bancaire afhandeling kan plaatsvinden en ten derde dienen dusdanige dure marketinginspanningen plaats te vinden dat dit alles te samen ook in de toekomst een onbereikbaar doel lijkt. De concurrentie zal in dat geval zowel in Nederland als daarbuiten hevig zijn. Atos Origin heeft inmiddels VISA approved software. Logica CMG nog niet. De geschatte investering om een VISA approved systeem te ontwikkelen worden geschat op € 250K. Dit betreft het ontwerpen van diverse functionaliteiten zoals renteberekening, buy-now-pay-later en het aansluiten op het internationale VISA netwerk. Loyaliteitsconcepten: In Nederland is Smart Concepts een grote aanbieder voor onafhankelijke klanten die een single user of multi user concept wensen. Smart Concepts heeft in Nederland geen last van concurrenten zoals Xperian en Boots die beiden juist in Engeland een grote speler zijn. Airmiles dat gevoerd wordt door de Nederlandse Air Miles organisatie, Loyalty Management Netherlands B.V. is een specifiek voor de deelnemers ABN AMRO, Albert Heijn, Shell en V&D ingevoerde loyalitycard en dient derhalve niet als een concurrent beschouwd te worden. De Engelse Air Miles International Group waaruit Airmiles Nederland ooit is voortgekomen is verder alleen actief buiten Nederland.
Het inzicht in concurrentiepositie wordt verkregen in stap vier. Onderdeel hiervan is de zogenaamde strategic group analysis en de marktsegmentering. In de visie van Smart Concepts wordt genoemd dat de laagste prijs niet de doelstelling is. De praktijk wijst per productsoort het volgende uit: Betaalterminal: dit product wordt gevoerd in een mature market. Als gevolg hiervan is een strategie op basis van een lage prijs en daarnaast productontwikkeling een gegeven.
Financiële transactieverwerking: Doordat Smart Concepts in eigen beheer software ontwikkelt kan zij voor de transactieverwerking een hogere prijs vragen en per saldo een gemiddelde prijs offreren aan potentiële klanten. Klanten stellen transparantie en flexibiliteit zeer op prijs. Om deze reden wordt vaak via een transaction based pricing method een prijs afgesproken. Loyaliteitsconcepten: Doordat Smart Concepts in eigen beheer software ontwikkelt kan zij een lagere prijs offreren. Voor puntentransacties is een klant niet bereid de prijs te betalen die hij voor een geldtransactie overheeft. In deze dient daarom meer gevraagd te worden aan de verkoop van managed services en customer services. Diversificatie : nieuw product , nieuwe markt: retailer, grootwinkelbedrijf, oliemaatschappij
BIJLAGE 2
EMV-richtlijn Bron: Nederlandse Vereniging van Banken, 2005 Elektronisch betalen: Van strip naar chip In 2003 hebben Nederlanders ongeveer 1,7 miljard keer de magneetstrip van een pinpas door een lezer van een geld- of betaalautomaat gehaald en hun pincode ingetoetst. Deze alledaagse handeling gaat er mogelijk over enige jaren iets anders uitzien. De vertrouwde magneetstrip zal op termijn in het gebruik wereldwijd plaats maken voor een chip. De pas zal dan - net als nu bij het chippen - met de chip in de lezer van de automaat gestopt moeten worden. Een kleine verandering voor de pashouder, maar een enorme operatie voor banken, creditcardmaatschappijen en ook voor de pasaccepterende toonbankinstellingen. Een belangrijke drijfveer voor de overgang naar chiptechnologie is de wereldwijd toenemende fraude met de huidige magneetpassen, vooral bij creditcards. Standaardisatie van chiptechnologie gaat ervoor zorgen dat die chippassen overal gebruikt kunnen worden. Wereldstandaard: EMV Enige jaren geleden namen (het voormalige) Europay, MasterCard en VISA het voortouw om te komen tot een wereldwijde standaard voor chiptechnologie voor hun betaalproducten: Maestro (grensoverschrijdend pinnen), MasterCard en VISA (creditcards). De standaard werd, naar de initiatiefnemers, kortweg EMV genoemd. De EMVstandaard is een set van specificaties waarin wordt beschreven hoe een transactie met een chip en een automaat dient te verlopen. Het is weliswaar een algemene wereldstandaard voor chipcards in het elektronische betalingsverkeer, maar EMV heeft vele vrijheidsgraden. Hierdoor moeten de aanbieders van de uiteenlopende internationale en nationale betaalproducten nog vele functionele en technische specificaties voor pas, terminal en netwerkcommunicatie ontwerpen. Zo hanteert ieder land eigen bestaande standaarden om terminals met bankcomputers te kunnen laten communiceren en bevat de EMVstandaard bijvoorbeeld geen specificaties voor de Nederlandse betaalproducten PIN en Chipknip. Waarom EMV? Vergroting van veiligheid en efficiency zijn de belangrijkste drijfveren voor de overgang naar EMV. Belangrijkste reden was en is de sterk gestegen fraude met magneetkaarten, vooral met creditcards. Ook in Nederland hebben zich de afgelopen jaren gevallen van magneetkaartfraude voorgedaan, eveneens vooral met creditcards. Vervanging van de magneetstrip door een chip leidt tot een veel hoger beveiligingsniveau. Een chip is niet rendabel te kopiëren en verhoogt de veiligheid van het autorisatietraject. De Nederlandse banken en toonbankinstellingen zijn van mening dat voorkomen moet worden dat een toenemend gevoel van onveiligheid bij het gebruik van cards, als ook een feitelijke toename van fraude, gebruikers doet switchen naar minder efficiënte en onveiliger betaalproducten, zoals contant geld. Met EMV zal de magneetstripfraude niet meteen van de baan zijn, omdat de strip in de overgangsfase ook op een EMVkaart aanwezig blijft voor gebruik in landen die nog niet op EMV over zijn. Bovendien moet de mogelijkheid blijven bestaan voor magneetpashouders uit nietEMVlanden om ook in EMVterminals te betalen. Naast verhoging van de betrouwbaarheid van het elektronische betalingsverkeer biedt de chiptechnologie mogelijkheden ter verhoging van het serviceniveau aan de klanten en het toepassen van nieuwe functionaliteiten. De overgang naar EMV zal naast lagere fraudekosten en schaalvoordelen van wereldwijde standaardisatie, ook kunnen leiden tot daling van telecomen verwerkingskosten als gevolg van de mogelijkheid van offline-transactieafhandeling. Er zijn belangrijke voordelen te behalen, al is het momenteel zeer moeilijk om deze nu wereldwijd en
ook in Nederland hard en toekomstvast te maken. Daartoe zijn er nog teveel onzekerheden, met betrekking tot onder meer mate en tempo waarin EMV een geaccepteerde wereldstandaard wordt, de feitelijke ontwikkeling van de fraude met magneetpassen en de gemiddelde transactiesnelheid van EMVtransacties. Grote operatie De chipmigratie raakt vrijwel alle schakels in de nationale en internationale infrastructuur van het elektronische betalingsverkeer. Het vergt een zorgvuldige voorbereiding en doorvoering met oog voor kwaliteit, continuïteit van dienstverlening en veiligheid van het elektronische betalingsverkeer. Het is een enorm project met grote gevolgen voor alle betrokken partijen: banken, creditcardmaatschappijen, kaartaccepterende toonbankinstellingen, pashouders, automatenleveranciers en verwerkers. De chipmigratie brengt hoge investerings- en aanpassingskosten met zich mee. Het gaat om aanpassingen van en investeringen in passen, geld- en betaalautomaten en in front- en backoffice systemen voor verwerking en het beheer van passen, pashouders en acceptanten. Bovendien zal er naar verwachting een langdurige overgangsperiode bestaan omdat niet alle landen tegelijk overgaan, waardoor zowel traditionele magneetstrip- als EMVchiptransacties plaatsvinden. Dit laatste brengt dubbele procedures en operationele processen met zich mee die niet alleen extra aandacht van betrokkenen vergen, maar ook extra kosten genereren. Daarnaast zal geïnvesteerd moeten worden in communicatie naar personeel, pashouders en acceptanten. Ten slotte kan de overgang naar EMV juridische en financiële consequenties hebben voor banken als gevolg van de zogeheten ‘liability shift’. ‘Liability shift’ Een extra financiële drijfveer voor de invoering van EMV is voor banken het wegnemen van aansprakelijkheid voor magneetpasfraude, die volgens regelgeving van MasterCard en VISA in Europa per 1 januari 2005 verschuift naar de partij die niet op EMV is overgegaan. Een gevolg van deze ‘liability shift’ is dan bijvoorbeeld dat de aansprakelijkheid voor fraude met een EMVkaart op een niet-EMVterminal (met terugval op de magneetstrip) bij de contractpartij (bank of creditcardmaatschappij) van de acceptant van de producten Maestro, MasterCard en VISA komt te liggen. Het is bovendien niet uitgesloten dat – zodra de infrastructuur is aangepast voor EMV - de ‘liability shift’ voor sommige acceptanten financiële gevolgen kan hebben. Dat is afhankelijk van de uitkomst van commerciële onderhandeling tussen acceptant en individuele aanbieder. De ‘liability shift’ geldt uitsluitend voor MasterCard, Maestro en Visa en niet voor PIN en Chipknip. EMV in Nederland Banken kiezen voor een geleidelijke migratie, omdat een overgang ineens de hoge extra kosten niet rechtvaardigt. Ook toonbankinstellingen opteren voor een geleidelijke en gecontroleerde overgang mede gelet op de lange migratietrajecten van grote winkelketens en de af te stemmen investeringsbeslissingen van internationaal opererende bedrijven. Nederland zal dan ook fasegewijs overgaan naar EMV. Nadat banken in 2003 in pilots ervaring hebben opgedaan met deze technologie (fase 1), zullen zij waarschijnlijk in 2004 beginnen met het aanpassen van de Nederlandse infrastructuur. Naar verwachting zal Interpay de EMVspecificaties voor betaalautomaten in het eerste kwartaal van 2004 beschikbaar hebben, zodat de ontwikkeling van de terminals voor EMV kan beginnen. De tweede fase houdt in dat de betaal- en geldautomaten en netwerken worden aangepast om chippassen te kunnen lezen en de betaalgegevens te kunnen verwerken. De toonbankinstellingen zullen er toe overgaan terminals aan te passen en te installeren die EMVpassen kunnen accepteren. In de derde fase zullen de Nederlandse creditcards worden voorzien van de EMVchip, waarna in fase 4 het grensoverschrijdende betaalproduct Maestro aan de beurt komt. Dit betekent dat ook de bankpassen van een EMVchip worden voorzien. Hoewel de nationale producten PIN en Chipknip buiten de genoemde internationale aansprakelijkheidsregels vallen, overwegen de banken in de laatste fase ook deze producten te migreren. Dan hoeven de pashouders hun magneetstrip niet langer door een automaat te halen, maar kunnen zij volstaan met het eenvoudig invoeren van de chippas in de
gleuf van de automaat. Het besluit om naar een volgende fase te gaan, zal steeds worden genomen aan de hand van een ‘business case’. Een definitieve planning van het geleidelijke invoeringsproces kan nog niet worden gegeven. Banken en toonbankinstellingen zijn van mening dat de migratie niet ten koste mag gaan van de maatschappelijke efficiency van het betalingsverkeer. Evenals bij de introductie van pinnen waar toonbankinstellingen nauw betrokken waren bij de ontwikkeling, uitrol en verdere verbetering, zal bij de chipmigratie van de expertise van de toonbankinstellingen gebruik worden gemaakt. Banken en toonbankinstellingen achten gestructureerd overleg over de EMVmigratie van groot gewicht en benadrukken daarbij het belang van tijdigheid van informatie en communicatie. EMV in andere landen Wat de EMVmigratie aangaat is Nederland geen koploper. Bij landenvergelijkingen is het van belang oog te houden voor de grote nationale verschillen in aard, organisatie en graad van automatisering van het betalingsverkeer. In Nederland is de debitcard (PINpas) vele malen populairder dan de creditcard. Ook Europees gezien is het aandeel van pinnen hoog en het aandeel van creditcardbetalingen laag. Omdat in ons land de betaling met een debitcard pas plaatsvindt nadat een pincode is ingetoetst, is de fraude, zeker in vergelijking tot landen als Engeland, waar alleen wordt gewerkt met handtekening, bijzonder laag. In Europa zijn Engeland, Frankrijk en België het verst op weg hun infrastructuren aan te passen. De eerste ervaringen laten wereldwijd interoperabiliteitsproblemen zien, waardoor bijvoorbeeld passen uit het ene land soms niet leesbaar zijn in terminals in andere landen. Gevolg is dat er nog geen harde garantie is dat elke EMVkaart kan communiceren met elke EMVterminal. De zorgvuldige benadering die de Nederlandse banken tot dusver hebben verkozen, heeft als voordeel dat van ervaringen van de koplopers kan worden geleerd. De Nederlandse banken en hun klanten hebben er belang bij dat de interoperabiliteit van EMVcards volledig is gewaarborgd.
BIJLAGE 3 Bron: www.smartconcepts.nl
Transactieverwerking: Veilig, juist en volledig. Daar kunnen opdrachtgevers van op aan indien zij de uitvoering en verwerking van waardetransacties overlaten aan Smart Concepts. Ons Transaction Center is zeven dagen per week, 24 uur operationeel. De internationale 'transaction gateway' van Smart Concepts bestaat uit systemen en applicaties van zeer hoogwaardige kwaliteit. We dragen zorg voor online processen als switching, autorisatie, capturing en settlement van elektronische betalingen. De medewerkers van het Transaction Center beschikken over uitgebreide technische en inhoudelijke kennis om u en uw klanten te helpen en begeleiden bij vragen over de elektronische betalingen. Ook draagt het Transaction Center zorg voor het offline verwerken van transacties. Dankzij de platformonafhankelijke software kan Smart Concepts elk type apparatuur, betaalautomaat, kassa of andere terminals, uitlezen en daardoor elke betaaloplossing ondersteunen. Hiervoor leveren wij precisiewerk, aangevuld met standaard of klantspecifieke rapportage. Smart DSL: Waarschijnlijk heeft u nu een aparte lijn voor uw betaalautomaat en weer andere lijnen voor bijvoorbeeld Internet en e-mail. Vanaf nu kan dat allemaal via één ‘slimme’ lijn; SmartDSL®. Dit is mogelijk omdat het SmartDSL® netwerk gecertificeerd is door Interpay. Waardoor ook PIN-, chipknip- en creditcardtransacties over deze lijn verwerkt kunnen worden. kijk voor meer en uitgebreidere informatie op www.smartdsl.nl Loyalty systemen Loyalty of wel klantenbinding heeft als doel meer nieuwe klanten te bereiken, bij (vaste) klanten meer herhalingsaankopen te realiseren, en een hogere omzet per bezoek te genereren. Om dit te bereiken moeten klanten gestimuleerd worden om bij uw verkooppunten te kopen, en ook om daar de volgende keer weer naar toe te gaan. Het belang van klantenbinding is dus dat klanten naar u komen en niet naar de concurrent. Een klantenkaartconcept kan hierbij uitkomst bieden indien aan een aantal voorwaarden wordt voldaan. Van belang is dat dit systeem u in staat stelt om uw klanten te kennen, te herkennen, en te waarderen. Om u te helpen bij het kennen, herkennen, en erkennen van uw klanten, en u vervolgens in staat te stellen om succesvolle en winstgevende klantenrelaties op te bouwen kan Smart Concepts u assisteren bij het opzetten en beheren van systemen voor klantenbinding, ongeacht of u nu denkt aan een loyaliteits-, korting-, of waardekaartsysteem, of zelfs aan een opwaardeer of garantieservicekaart systeem.
Smart Concepts adviseert niet alleen, maar kan uiteindelijk zelfs de totaaloplossing leveren, speciaal afgestemd op uw wensen en behoeften. Wij leveren diverse soorten kaarten en terminals, de bijbehorende software, en kunnen zelfs het complete systeem voor u in service beheren. Emerio: Met Emerio® biedt Smart Concepts een totaalconcept voor card & transaction management dat ondersteuning biedt en aansluit op de kernactiviteit van onze klant. In afstemming met de klant leveren wij een geïntegreerd pakket van diensten. wij integreren en leveren hiertoe de systemen en applicaties. Alle componenten kunnen snel en simpel worden gekoppeld aan bestaande systemen omdat wij eigen ontwikkelde software gebruiken. De geïntegreerde diensten van onze Credit Card systemen bestaan uit kaartregistratie- en uitgifte, pinmailer uitgifte, card management- en administratie, transactie management, hot list management, uitbetaling en facturatie, management en marketing analyse en rapportages en het volledig beheer van de infrastructuur hiervoor. Onze klanten hebben door middel van een Client-Server oplossing toegang tot onze systemen en hun applicaties, waardoor zij in staat zijn om hun klant-, kaart- en acceptant- en transactiegegevens te beheren. Voor kaarthouders van onze klanten en voor kaartaccepterende winkeliers kunnen wij directe online gekoppelde webapplicaties leveren, zodat deze groepen zelf hun gegevens kunnen bekijken en transacties en facturen kunnen controleren. Vanzelfsprekend zorgen we bij al onze oplossingen voor kwalitatieve support en onderhoud. Speciale credit cards zoals private label cards met veel productsoorten en tankpassen worden ook door ons ondersteund. Terminals:
Xchequer/Xtreme (robuust, betrouwbaar, modulair opgebouwd voor zowel software als hardware) Secura (goedkoop) Xplorer (mobiel, blue tooth)
CMS: Card management systeem TMS: Terminal Management System
MMS: Merchant Management System
Standaard betaalmiddel waarmee wereldwijd een credit, PIN, of CHIP transactie kan worden uitgevoerd. Betaalmiddel van een bepaalde uitgever en enkel binnen een bepaald netwerk geaccepteerd Uitgever van een generiek of specifiek betaalmiddel aan een account De partij die de transactie die met een generiek of specifiek betaalmiddel is gedaan verrekend met de merchant Een debiteur (credit card holder) die alle rechtsvormen kan hebben Een crediteur (in deze context de winkelier) die alle rechtsvormen kan hebben Een crediteur, in deze context de eindconsument die een natuurlijk persoon is Een op electronische wijze vastgelegde bevestiging van een koop- of spaarhandeling Gegevensdrager door middel van een barcode, magneetstrip of chip Unit waarop de transactie gegenereerd wordt die in verschillende gedaantes kan voorkomen De partij aan wie de issuer of de acquirer de operationele diensten uitbesteed . Deze diensten komen voort uit alles wat met een back office systeem kan worden gedaan plus aanverwante diensten zoals data-entry , customer service en fulfilment Spaarsysteem t.b.v. klantenbinding waarvan de technische infastructuur bestaat uit gekoppelde host-software, terminal en smart card. Achterliggend gecentraliseerd informatief verwerkingsysteem. Dit bestaat uit diverse modulen. De vijf belangrijkste modulen zijn: CMS, MMS, TMS, TPS en CCMS. Zie figuur 1 Systeem t.b.v. het vastleggen van gegevens van issuer, accounts en cards Systeem t.b.v. het beheer en de aansturing van de terminal hardware, software en de instellingen die de functionaliteit van de terminal bepalen. Systeem waarin de connecties tussen acquirer en merchant zijn vastgelegd en die in een verbinding staat met de terminal.
TPS: Transaction processing System CCMS: Communication and Campaign Management System
Systeem waarmee online en offline transacties worden verwerkt plus eventuele kortingen, punten en rente Dit betreft een marketingmodule waarvan het beheer in geval van loyalty vaak bij de service provider ligt en bij betalingen bij de issuer. Middels dit systeem kan aan de hand van een selectie rapportages, acties en mailingen worden gedaan Onderdeel van service providing. Dit betreft het geautomatiseerde standaard repeterende operationele beheer. Bijvoorbeeld: maandelijkse facturatie, website hosting, transactieverwerking Het via een terminal kunnen leveren van een bepaald product zoals punten, e-vouchers, printbon met logo etc. Het door de merchant zelfstandig en zonder tussenkomst verkoper kunnen installeren van een terminal Individuele houder van een generiek of specifiek betaalmiddel Specifieke creditcard uitgegeven door retailer waarmee alleen bij haar vestigingen op krediet betaald kan worden. Middel t.b.v. klantenbinding. In- en uitgaande poststromen die worden gegenereerd via een bestand uit het back office systeem. Dit betreft het versturen van catalogi, mailings, facturen, gepersonaliseerde cards en overige post. Zie back office systeem Door VISA, Europay en Mastercard opgeschreven wereldwijde standaard ten aanzien van het toevoegen van PIN als CHIP functionaliteit aan een creditcardtransactie. Dit leidt ertoe dat alle magneetstripkaarten door chipkaarten moeten worden vervangen en alle terminals aangepast moeten zijn. Met name van belang is de zogenaamde “liability shift” naar de merchant indien hij transacties gedaan met een magneetstripkaart accepteert. I.t.t. vroeger loopt hij nu zelf het economisch risico voor frauduleuse handelingen Interbancaire Terminal Architectuur. Een ander concept voor onderhoud op betaalterminalsoftware geinitieerd door Interpay. Update geschiedt middels ITA chip.
