KAJIAN STRATEGI PEMASARAN IKAN ASAP (Smoked Fish) DI UKM PETIKAN CITA HALUS CITAYAM - BOGOR
USEP SUHENDAR
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2009
SURAT PERNYATAAN
Saya menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa segala pernyataan dalam laporan akhir saya yang berjudul:
“Kajian Strategi Pemasaran Ikan Asap (smoked fish) di UKM Petikan Cita Halus Citayam – Bogor”
Merupakan gagasan atau hasil penelitian laporan akhir saya sendiri, dengan pembimbingan Komisi Pembimbing, kecuali yang dengan jelas ditunjukan rujukannya. Laporan akhir ini belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar pada program sejenis di perguruan tinggi lain.
Semua data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara jelas dan dapat diperiksa kebenarannya.
Bogor,
Desember 2008
Usep Suhendar F052050045
ABSTRACT
Usep Suhendar. Study on Marketing Strategy of Smoked Fish Processing at Petikan Cita Halus Citayam Company – Bogor. Under direction of Soewarno T. Soekarto and Nurheni Sri Palupi. Petikan Cita Halus Company which categorized as a small entreprise has been producing smoked fish since 2001. This company owned by Haji Amril Lubis and produce various smoked fish from cat fish, tunas, marlin, skipjack, mackerel and stingray. The aims of this research are to analyse the marketing strategy of smoked fish processing of Petikan Cita Halus Company and to determine the company’s marketing strategy in dealing with other competitors. This research has objective to give some information to the company in determining the right strategy to win the market competition. Based on data, the total production of smoked fish approximately 3 tons/year. It is still not fulfilled the company’s full capacity that reach 120 tons/year. This caused by the low selling value of smoked fish so that the management decide not to take product optimalisation strategy into consideration. Refer to cost analysis, in 2007, the company’s benefit has decreased about 31.41% than in 2006. This caused by the decrease of selling value in 2007 about 35.21% than in 2006. But in the other side the profit margin in 2007 increased 0.65% than in 2006. Based on industry analysis, it concludes that the processing industry has strategy factor at fair level which means that the market is still open and has a big potential to develop related to raw material supply factor. Based on SWOT analysis, The increasing of fuel price, material supply and product quality as the factors that become very dominant in influencing continuity and activity of enterprises. The marketing strategy that used by the company’s management has not at optimal level yet. This indicates by the lower profit and selling value in 2007 than in 2006.
RINGKASAN
Petikan Cita Halus (PCH) merupakan perusahaan Usaha Kecil Menengah (UKM) yang memproduksi ikan asap. Perusahaan ini didirikan oleh Haji Amril Lubis dengan melibatkan anggota keluarga sebagai personel yang menjalankan kegiatan usahanya. Saat ini, produk yang dihasilkan antara lain ikan asap tuna, Marlin, cakalang, layang, pari, patin, dan lele. Persoalan
utama
yang
dihadapi
perusahaan
adalah
rendahnya
permintaan ikan asap di pasar dalam negeri sehingga keuntungan yang didapat perusahaanpun jauh dibawah angka yang diproyeksikan. Tujuan penelitian ini adalah mengkaji strategi pemasaran UKM Petikan Cita Halus – Citayam Bogor, serta merumuskan strategi pemasaran perusahaan yang tepat dalam menghadapi intensitas persaingan. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan sumbangan pemikiran bagi menejemen perusahaan dalam menentukan strategi pemasaran tepat sehingga mampu bertahan dan berkembang. Berdasarkan hasil pengamatan, produksi ikan asap UKM Petikan Cita Halus yaitu sekitar 3 ton, jauh dibawah kemampuan produksi perusahaan yaitu sekitar 120 ton per tahun. Kondisi ini akibat dari rendahnya tingkat penjualan ikan asap sehingga pihak perusahaan tidak berani bersepekulasi untuk mengoptimalkan produksi. Strategi pemasaran yang dijalankan oleh UKM Petikan Cita Halus belum optimal sehingga nilai penjualan pada tahun 2007 mengalami penurunan sebesar 35,21% dibandingkan nilai penjualan pada tahun 2006 akibatnya pada tahun 2007 keuntungan perusahaan turun sebesar 31,41%. Disisi lain, profit margin (laba bersih dibandingkan dengan nilai penjualan) pada tahun 2007 mengalami peningkatan sebesar 0,65% dibandingkan tahun 2006. Hal ini menunjukkan bahwa pada periode tersebut perusahaan dapat mengupayakan efisiensi biaya. Berdasarkan hasil analisis SWOT dan analisis Industry Foresight, strategi pemasaran adalah : a)
Strategi efisiensi yang ditujukan untuk mengefisiensikan pengeluaran untuk memperoleh keuntungan optimal.
b)
Strategi blue ocean dilakukan dengan mengembangkan dan memperbanyak faktor-faktor yang dimiliki oleh perusahaan tapi tidak dimiliki oleh para pesaing sehingga produknya unik.
c)
Strategi membangun kemitraan strategis (strategic partnership) dilakukan terutama dengan para pembudidaya ikan atau para pemasok ikan dalam ikatan kerjasama yang saling menguntungkan. Strategi ini ditujukan untuk menjaga kelangsungan pasokan bahan baku.
d)
Strategi pengembangan dan perluasan pasar produk ikan asap UKM Petikan Cita Halus dilakukan melalui kerjasama dengan pemodal (investor) untuk membangun outlet-outlet penjualan ikan asap. Kerjasama ini bisa dalam bentuk franchise (waralaba) atau bentuk kerjasama lainnya yang saling menguntungkan.
e)
Strategi Pemilihan Produk Utama ditujukan untuk mencari produk yang menghasilkan keuntungan maksimal dilihat dari segi biaya dan respon konsumen. Dari hasil kombinasi tersebut dapat disimpulkan antara lain: • Ikan pari merupakan produk utama yang mempunyai margin yang tinggi dengan prospek pemasaran yang lebih baik. • Ikan asap lainnya sebagai alternatif adalah ikan patin, ikan tuna dan ikan lele karena selain memiliki margin dan permintaan yang cukup tinggi juga ketersediaan bahan bakunya relatif mudah.
@ Hak Cipta milik IPB, tahun 2008 Hak Cipta dilindungi Undang-undang 1. Dilarang mengutip sebagian atau seluruhnya karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumber a.
Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik atau tinjauan suatu masalah
b.
Pengutipan tidak merugikan kepentingan yang wajar IPB
2. Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis dalam bentuk apapun tanpa izin IPB
KAJIAN STRATEGI PEMASARAN IKAN ASAP (Smoked Fish) DI UKM PETIKAN CITA HALUS CITAYAM - BOGOR
USEP SUHENDAR
Tugas Akhir sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Magister Profesional Industri Kecil Menengah
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2009
Judul Tugas Akhir UKM
: Kajian Strategi Pemasaran Ikan Asap (Smoked Fish) di Petikan Cita Halus Citayam - Bogor
Nama Mahasiswa
: Usep Suhendar
Nomor Pokok
: F052050045
Program Studi
: Industri Kecil Menengah
Disetujui
Komisi Pembimbing,
Prof.Dr. Soewarno T. Soekarto, MSc Ketua
Dr.Ir. Nurheni S. Palupi, MS Anggota
Diketahui
Ketua Program Studi Industri Kecil Menengah,
Prof.Dr.Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA Notodiputro, MS
Tanggal Lulus : 2 Desember 2008
Dekan Sekolah Pascasarjana
Prof.Dr.Ir. H. Khairil A.
Tanggal Ujian :
PRAKATA
Dengan mengucapkan Alhamdulillah, laporan tugas akhir yang merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah ini berhasil diselesaikan. Tugas akhir dengan judul
Kajian Strategi Pemasaran Ikan Asap
(Smoked Fish) Di UKM Petikan Cita Halus Citayam – Bogor ini dipilih dengan tujuan untuk mengkaji strategi pemasaran usaha pengolahan ikan asap UKM Petikan Cita Halus – Citayam Bogor, serta merumuskan strategi pemasarannya dalam menghadapi intensitas persaingan. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan sumbangan pemikiran khususnya bagi manajemen perusahaan dalam menentukan strategi pemasaran produknya di tengah-tengah persaingan yang sangat ketat sehingga mampu bertahan dan berkembang. Terima kasih penulis ucapkan kepada Bapak Prof. Dr. Drh. Soewarno T. Soekarto, MSc, dan Ibu Dr. Ir. Nurheni Sri Palupi, MS selaku Pembimbing atas pengarahan, bimbingan dan dorongannya dalam penyusunan dan penyelesaian tugas akhir ini. Di samping itu, penulis menyampaikan terimakasih dan penghargaan kepada Bapak Prof. Dr. Ir. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA selaku Ketua Program Studi Industri Kecil Menengah, Program Pascasarjana, Bapak Haji Amril Lubis, pemilik UKM Petikan Cita Halus yang telah memperkenankan perusahaannya sebagai obyek kajian dan membantu dalam penyempurnaan informasi dan data yang dibutuhkan dalam penulisan tugas akhir ini. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada istri, anak-anak dan seluruh keluarga atas segala do’a dan kasih sayangnya. Semoga laporan tugas akhir ini dapat bermanfaat dan membantu semua pihak yang membutuhkannya.
Bogor, Desember 2008 Usep Suhendar
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Sukabumi pada tanggal 06 Juli 1967 dari ayah alm. Yusuf Supriadi dan ibu Dedeh.
Penulis merupakan anak ke tiga dari lima
bersaudara. Pendidikan sarjana ditempuh di Jurusan Perikanan, Fakultas Peternakan Universitas Diponegoro Semarang, dan lulus pada tahun 1994. Pengalaman kerja penulis dimulai tahun 1995 dengan bekerja di PT. Asuransi Jiwa Sopo Indah Asih. Pada tahun 1996 penulis bekerja di PT. Lenggogeni Jakarta dan ditempatkan di Kabupaten Bima Provinsi NTB. Pada tahun 1999, penulis diterima sebagai Pegawai Negeri Sipil (PNS) di Badan Agribisnis, Departemen Pertanian Republik Indonesia. Pada tahun 2003, penulis dimutasikan ke Departemen Kelautan dan Perikanan RI dan ditempatkan di Direktorat Pengolahan dan Pemasaran Hasil Perikanan Jakarta sampai dengan sekarang. Penulis menikah pada
tanggal 4 Mei 1997 dengan Elvita, Spi, MP dan
dikaruniai tiga orang putri yaitu Annida Aulia Zhafira, Annisa Aulia Zhafira dan Elsyifa Tsabita Rahma serta satu orang putra yaitu Muhammad Firas Rizky Fadillah.
DAFTAR ISI
Halaman
Daftar Isi
..................................................................................... xi
Daftar Tabel
..................................................................................... xiii
Daftar Gambar
.....................................................................................
xv
Daftar Lampiran ....................................................................................
xvi
I.
II.
PENDAHULUAN ............................................................................... 1.1
Latar Belakang ..........................................................................
1.2
Permasalahan .........................................................................
1.3
Tujuan dan Kegunaan .............................. ................................. 3
1 ..
2
1.3.1
Tujuan .........................................................................
3
1.3.2
Kegunaan ......................................................................
3
TINJAUAN PUSTAKA .......................................................................
4
2.1
Potensi dan Produksi Ikan ...........................................................
4
2.2
Pengolahan dan Mutu Ikan .........................................................
5
2.2.1
Pengolahan Ikan Asap .....................................................
8
2.2.2
Aspek Mutu Produk .......................................................... 10
2.2.3
Aspek Keamanan Produk .................................................. 11
2.2.4
GMP dan HACCP
2.2.5
Penerapan Sistem Manajemen Mutu ................................. 17
2.3
2.4
2.5 III.
1
.......................................................... 15
Pemasaran Ikan ....................................................................... 2.3.1
Permintaan Produk Perikanan di Pasar ...............................
2.3.2
Pola Distribusi ........................ ........................................
18 18
Kerangka Teoritis Strategi pemasaran ...........................................
19
2.4.1
Definisi dan Prinsip Pemasaran ..........................................
19
2.4.2
Definisi dan Prinsip Strategi Pemasaran ..............................
20
2.4.3
Strategi Samudera Biru (Blue Ocean Strategy) ....................
26
2.4.4
Analisis Strategi Pemasaran ...............................................
29
2.4.5
Kajian Penelitian Terdahulu ...............................................
41
Kerangka Pemikiran Konseptual ....................................................
42
METODOLOGI KAJIAN ..................................................................... 3.1
17
44
Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................................ 44
IV.
3.2
Aspek Kajian ..............................................................................
44
3.3
Metode Kajian ...........................................................................
44
3.4
Data yang Diperlukan dan Sumbernya .......................................... 44
3.5
Teknik Pengumpulan Data dan Informasi ...................................... 45
3.6
Teknik Pemilihan Responden ……………………………………...... 46
3.7
Pengolahan dan Analisis Data ….............…………………............. 47
HASIL dan PEMBAHASAN ................................................................ 4.1
52
Kondisis Umum Perusahaan ........................................................
52
4.1.1
Identitas Perusahaan .......................................................
52
4.1.2
Proses Produksi ...............................................................
55
4.1.3 Mutu
Produk
Akhir
…………………………………………………………..
61
4.1.4
Pemasaran produk ...........................................................
62
4.1.5
Preferensi Konsumen .......................................................
64
4.1.6 4.2
Kesenjangan (Gap) Kondisi ..................................................
64
Evaluasi Strategi Pemasaran ...........................................................
65
4.2.1
Aspek Produksi .....................................................................
65
4.2.2
Aspek Pemasaran .................................................................
72
4.2.3
Aspek Nilai-Nilai Manajerial ..................................................
76
4.2.4
Aspek Profitabilitas ...............................................................
81
4.2.5 Aspek Kelayakan Industri Dan Prospek Masa Depan (Foresight) ............................................................................
84
Aspek Situasi SWOT .............................................................
94
Program Pemasaran UKM Petikan Cita Halus ................................
103
4.3.1
Tujuan dan Sasaran Perusahaan ..........................................
103
4.3.2
Arsitektur Strategik Pengembangan Bisnis Perusahaan ......
103
4.3.3
Perencanaan Strategik Perusahaan ..................................
106
4.3.4
Program Pengembangan Bisnis Perusahaan .......................
108
4.3.5
Strategi Pemilihan Produk Utama ........................................
109
KESIMPULAN DAN SARAN ...................................................................
115
6.1
Kesimpulan
..................................................................................
115
6.2
Rekomendasi ...................................................................................
116
DAFTAR PUSTAKA ...........................................................................................
117
LAMPIRAN .........................................................................................................
121
4.2.6 4.3
V.
DAFTAR TABEL
Halaman 1.
Tingkat Pemanfaatan Sumberdaya Ikan (SDI) menurut Badan Riset Kelautan dan Perikanan, Departemen Kelautan dan Perikanan Tahun 2001...................................................................
4
2.
Produksi Ikan Olahan Periode 2000 – 2004..................................
8
3.
Strategi Generik dan Strategi Utama Fred R. Davis.....................
21
4.
Matrik Analisis Strategi Pemasaran (SWOT)................................
36
5.
Model Analisis Faktor Internal (IFAS) dan Faktor Eksternal (EFAS)............................................................................................
37
6.
Ringkasan Analisis Faktor-faktro Strategis (SFAS).......................
37
7.
Matrik Kerangka Pemikiran Konseptual Kajian..............................
42
8.
Jumlah Kebutuhan bahan baku ikan asap UKM Petikan Cita Halus..............................................................................................
57
9.
Volume Produksi Ikan Asap UKM Petikan Cita Halus...................
59
10.
Kesenjangan (GAP) antara kondisi sekarang dengan kondisi yang diharapkan pada UKM Petikan Cita Halus………………..…
65
11.
Hasil Kuesioner Penilaian Visi dan Misi Perusahaan.....................
76
12.
Parameter dan Indikator Penilaian Visi...........................................
77
13.
Perkembangan Bisnis Sesuai Misi Perusahaan.............................
78
14.
Peta Stakeholder berdasarkan hubungan antara Power dan Predictability....................................................................................
79
Peta stakeholder berdasarkan hubungan antara Power dan Interest............................................................................................
80
16.
Laporan Laba Rugi UKM Petikan Cita Halus Tahun 2006 – 2007.
81
17.
Tingkat Inflasi di Indonesia Tahun 2005 – 2007.............................
81
18.
Hasil Analisis Biaya Tahun 2006 – 2007…………………………..
85
19.
Hasil Kuesioner Penilaian Ancaman Pendatang Baru...................
85
20.
Hasil Kuesioner Penilaian Tingkat Persaingan Antar Perusahaan
87
21.
Hasil Kuesioner Penilaian Ancaman Produk Substitusi.................
88
22.
Hasil Kuesioner Penilaian Kekuatan Tawar Pemasok..................
90
23.
Hasil Kuesioner Penilaian Kekuatan Tawar Pembeli....................
92
24.
Hasil Kuesioner Analisis Industri....................................................
93
25.
Hasil Penilaian Faktor-faktor Internal..............................................
94
26.
Faktor-faktor strategis Internal UKM Petikan Cita Halus................
95
27.
Hasil Penilaian Faktor-faktor Eksternal..........................................
97
28.
Isu Strategik Eksternal....................................................................
97
15.
xi 29.
Faktor-faktor strategis Eksternal UKM Petikan Cita Halus............
99
30.
Faktor-faktor Strategis Perusahaan UKM Petikan Cita Halus.....
100
31.
Program-Program Berdasarkan Inisiatif Strategik Eksternal.........
109
32.
Perbandingan tingkat penjualan ikan asap dan preferensi konsumen.......................................................................................
110
Perbandingan nilai margin yang diperoleh UKM Petikan Cita Halus per 100 kg bahan baku dengan rendemen 33%.................
110
33.
xii DAFTAR GAMBAR
Halaman 1.
Proses pembuatan ikan asap........................................................
9
2.
Contoh produk ikan olahan di asap (ikan asap)...........................
10
3.
Pola distribusi pemasaran ikan....................................................
19
4.
Dinamika diferensiasi biaya rendah yang mendasari inovasi nilai
27
5.
Skema Kerangka Kerja Empat Langkah (four actions framework) dari Blue Ocean Strategy...........................................
29
6.
Kekuatan dalam Persaingan Industri............................................
39
7.
Formulasi matrik SWOT................................................................
50
8.
Matrik internal dan eksternal.........................................................
51
9.
Struktur organisasi UKM Petikan Cita Halus Citayam – Bogor....
54
10.
Denah tataletak pengolahan ikan asap UKM Petikan Cita Halus..
56
11.
Ruang penerimaan bahan baku ikan (penyiangan)………………
57
12.
Contoh produk ikan asap UKM Petikan Cita Halus Citayam – Bogor.............................................................................................
62
13.
Matrik SWOT UKM Petikan Cita Halus Citayam – Bogor...........
102
14.
Arsitektur strategik UKM Petikan Cita Halus Citayam – Bogor....
104
15.
Arsitektur strategik UKM Petikan Cita Halus Citayam – Bogor Tahun 2008 – 2018.......................................................................
104
Strategy Transformation Map UKM Petikan Cita Halus...............
108
16.
xiii DAFTAR LAMPIRAN
Halaman 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
14. 15.
16. 17. 18.
Hasil penilaian responden terhadap Visi dan Misi UKM Petikan Cita Halus……………………………………………………………...
119
Penilaian responden terhadap kekuatan (Power) stakeholders terhadap UKM Petikan Cita Halus…………………………………..
120
Penilaian responden terhadap Predictability Stakeholder UKM Petikan Cita Halus……………………………………………………
120
Penilaian responden terhadap tingkat kepentingan (Interest) Stakeholder UKM Petikan Cita Halus……………………………...
121
Rekapitulasi penilaian responden terhadap stakeholder UKM Petikan Cita Halus…………………………………………………….
121
Penilaian responden terhadap Faktor Internal UKM Petikan Cita Halus…………………………………………………………………..
122
Penilaian responden terhadap Probabilitas Faktor Eksternal UKM Petikan Cita Halus……………………………………………..
122
Penilaian responden terhadap Dampak Faktor Eksternal pada UKM Petikan Cita Halus……………………………………………..
123
Penilaian responden terhadap Waktu berpengaruhnya Faktor Eksternal pada UKM Petikan Cita Halus…………………………..
123
Penilaian responden terhadap Waktu berpengaruhnya Faktor Eksternal terhadap UKM Petikan Cita Halus………………………
124
Pengaruh Parameter Ancaman Pendatang Baru terhadap bisnis UKM Petikan Cita Halus berdasarkan penilaian responden……..
124
Tingkat Respon UKM Petikan Cita Halus terhadap Parameter Ancaman Pendatang Baru berdasarkan penilaian responden…..
125
Pengaruh Parameter Tingkat Persaingan Dalam Industri terhadap bisnis UKM Petikan Cita Halus berdasarkan penilaian responden……………………………………………………………..
125
Respon UKM Petikan Cita Halus terhadap Parameter Tingkat Persaingan Dalam Industri berdasarkan penilaian responden…..
126
Pengaruh Parameter Ancaman Produk Substitusi terhadap bisnis UKM Petikan Cita Halus berdasarkan penilaian responden……………………………………………………………..
126
Respon UKM Petikan Cita Halus terhadap Parameter Ancaman Produk Substitusi berdasarkan penilaian responden……………..
127
Pengaruh Parameter Kekuatan Tawar Pemasok terhadap bisnis UKM Petikan Cita Halus berdasarkan penilaian responden……..
127
Respon UKM Petikan Cita Halus terhadap Parameter Kekuatan Tawar Pemasok berdasarkan penilaian responden………………
128
xiv 19. 20. 21.
Pengaruh Parameter Kekuatan Tawar Pembeli terhadap bisnis UKM Petikan Cita Halus berdasarkan penilaian responden……..
128
Respon UKM Petikan Cita Halus terhadap Parameter Kekuatan Tawar Pembeli berdasarkan penilaian responden………………..
129
Daftar kuesioner Kajian Strategi Pemasaran UKM Petikan Cita Halus Citayam – Bogor……………………………………………..
130
1
I. PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang Ikan sebagai salah satu sumberdaya alam yang terkandung di perairan laut
dan perairan umum yang dimiliki oleh
bangsa Indonesia,
merupakan
sumberdaya yang sangat berpotensi untuk dikembangkan bagi kemakmuran dan kesejahteraan masyarakat secara luas. Secara umum, potensi sumberdaya ikan dibagi menjadi dua sesuai dengan wilayahnya yaitu sumberdaya ikan yang terdapat di perairan laut dan sumberdaya ikan yang terdapat di perairan umum yaitu sungai, danau, waduk dan rawa-rawa. Sumberdaya ikan yang terdapat di perairan laut dimanfaatkan dengan melakukan eksploitasi usaha penangkapan mulai dari skala kecil sampai dengan
skala
besar
(modern).
Ikan-ikan
yang
dihasilkan
dari
usaha
penangkapan yaitu ikan pelagis kecil (kembung, layang, lemuru, cumi-cumi dan lain-lain), ikan pelagis besar (tuna, tenggiri, tongkol dan lain-lain) dan ikan demersal (ikan karang, udang, kerang-kerangan dan lain-lain). Sedangkan pemanfaatan sumberdaya ikan yang terdapat di perairan umum dilakukan melalui usaha penangkapan ikan skala kecil dengan hasil tangkapan antara lain ikan belida, ikan patin, gabus dan lain-lain. Selain eksploitasi usaha penangkapan, pemanfaatan sumberdaya ikan dapat dilakukan melalui penerapan usaha budidaya ikan baik di perairan laut, air payau maupun di perairan air tawar. Ikan-ikan yang dihasilkan dari usaha budidaya antara lain udang, bandeng (budidaya air payau), kerapu, beronang (budidaya air laut), nila, mas, gurame dan patin (budidaya air tawar). Seluruh hasil dari pemanfaatan sumberdaya ikan tersebut ditujukan untuk memenuhi kebutuhan di pasar dalam negeri maupun kebutuhan di pasar luar negeri (ekspor). Kegiatan usaha pemanfaatan sumberdaya ikan tidak akan menghasilkan manfaat serta nilai ekonomis yang tinggi apabila tidak diikuti dengan kegiatan usaha pengolahan dan pemasaran yang baik. Untuk mendorong terciptanya peningkatan pemanfaatan sumberdaya ikan yang optimal dan sekaligus memberikan nilai ekonomis yang tinggi, perlu dilakukan kegiatan pengolahan produk hasil perikanan yang berkelanjutan. Dengan pengembangan kegiatan
112 usaha pengolahan ikan ini diharapkan mampu meningkatkan nilai tambah (value added) dan menciptakan variasi (ragam) produk sehingga segmen pasar lebih luas serta mampu menyerap tenaga kerja. Pengasapan ikan merupakan salah satu usaha pengolahan ikan yang tergolong tradisional yang memiliki prospek cukup baik untuk dikembangkan. Produk Ikan asap merupakan makanan yang siap dikonsumsi karena selama proses pengasapan ikan telah mendapatkan perlakuan panas yang cukup untuk mematangkan daging ikan dan membunuh bakteri-bakteri yang bersifat pathogen. Selain itu, pengasapan juga menghasilkan aroma yang khas ikan asap dan memberikan efek pengawetan bagi ikan karena adanya zat-zat kimia yang terkandung dalam asap yang mampu berperan sebagai zat pengawet seperti aldehid, keton dan berbagai asam organik. Proses pengasapan dikenal dengan 2 cara yaitu pengasapan panas (hot smoked) dan pengasapan dingin (cold smoked). Pengasapan ikan telah dikenal sejak lama terutama di daerah-daerah pesisir utara Pulau Jawa yaitu Jawa tengah dan Jawa Timur. Hampir semua jenis ikan bisa diolah menjadi ikan asap. Ikan-ikan yang umum diolah menjadi ikan asap antara lain ikan pari, ikan tuna, tongkol, cakalang, tenggiri, layaran, patin, lele dan lain-lain. Secara umum, pengolahan ikan asap kurang populer dibandingkan
dengan
pengolahan
pemindangan/ presto dan
ikan
lainnya
seperti
pengasinan,
pengalengan. Kemungkinan besar kondisi ini
disebabkan oleh pengolahan ikan asap hanya dikenal di daerah-daerah tertentu dengan konsumen yang terbatas, seperti di Jawa Tengah dan Jawa timur yang dikenal dengan ikan mangut. UKM Petikan Cita Halus merupakan salah satu perusahaan Usaha Kecil Menengah (UKM) yang memproduksi ikan asap. Perusahaan ini merintis usahanya dari skala rumah tangga dengan melibatkan anggota keluarga sebagai personel yang menjalankan kegiatan usahanya. Saat ini, produk yang dihasilkan antara lain ikan asap tuna, Marlin, cakalang, layang, pari, patin, dan lele. 1.2
Permasalahan Kemampuan produksi yang tinggi tidak akan berarti apabila tidak didukung
oleh sistem pemasaran yang tepat. Strategi pemasaran yang tepat akan membuat perusahaan berkembang menjadi bisnis yang menguntungkan. Mempertimbangkan pencapaian keuntungan perusahaan yang jauh lebih kecil dari proyeksi yang ditetapkan dalam rencana bisnis perusahaan terdahulu
113 dan masa depan perusahaan maka perlu disusun suatu perencanaan strategi jangka panjang dari usaha pengolahan ikan asap UKM Petikan Cita Halus Citayam – Bogor tersebut dengan rumusan permasalahan sebagai berikut : a)
Bagaimana mengoptimalkan sumberdaya yang ada sehingga produk yang dihasilkan mempunyai daya saing yang tinggi ?
b)
Bagaimana
meningkatkan
penjualan
ikan
asap
sehingga
dapat
meningkatkan keuntungan bagi perusahaan ? 1.3
Tujuan dan Kegunaan
1.3.1 Tujuan Tujuan penelitian ini adalah : a)
Mengkaji
strategi
pemasaran
usaha pengolahan ikan asap UKM Petikan Cita Halus – Citayam Bogor. b)
Merumuskan strategi pemasaran UKM Petikan Cita Halus – Citayam Bogor dalam menghadapi intensitas persaingan.
1.3.2 Kegunaan Laporan akhir ini diharapkan dapat memberikan informasi dan sumbangan pemikiran khususnya bagi manajemen UKM Petikan Cita Halus Citayam – Bogor dalam menentukan strategi pemasaran produk ikan di tengah-tengah persaingan yang sangat ketat sehingga mampu bertahan dan berkembang yang pada akhirnya ikut membantu dalam menyediakan lapangan pekerjaan. Dalam rangka menumbuhkembangkan usaha kecil menengah secara umum, hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan wacana menentukan strategi pemasaran yang tepat di masa-masa mendatang.
dalam
114 II.
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Potensi dan Produksi Ikan Indonesia memiliki kekayaan sumberdaya perikanan yang sangat besar dan bervariasi yang tersebar di wilayah perairan laut dan perairan darat (seperti danau, waduk, sungai dan rawa-rawa). Hasil pengkajian stock ikan di perairan Indonesia
yang dilaksanakan
Badan Riset Kelautan dan Perikanan-DKP
bekerjasama dengan Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia (LIPI) pada tahun 2001, potensi lestari sumberdaya ikan laut Indonesia diperkirakan sebesar 6,4 juta ton/tahun. Jika diasumsikan 80% dari potensi lestari merupakan jumlah tangkapan maksimum yang diperbolehkan, maka jumlah ikan laut yang dapat dimanfaatkan maksimal 5,12 juta ton/tahun. Tabel 1. Tingkat Pemanfaatan Sumberdaya Ikan (SDI) menurut Badan Riset Kelautan dan Perikanan, Departemen Kelautan dan Perikanan Tahun 2001
1.
Jenis Sumberdaya Ikan Ikan Pelagis Besar
2.
No
Potensi (ton/th)
JTB (ton/tahun)
Produksi (ton)
Tingkat Pemanfaatan (%) 78,97
1.165.360
932.288
736.170
Ikan Pelagis Kecil
3.605.660
2.884.528
1.784.330
61,86
3.
Ikan Demersal
1.365.090
1.092.072
1.085.500
99,40
4.
Ikan Karang
145.250
116.200
156.890
135,02
5.
Udang Penaeid
94.800
75.840
259.940
342,75
6.
Lobster
4.800
3.840
4.080
106,25
7.
Cumi-cumi
28.250
22.600
42.510
188,10
6.409.210
5.127.368
4.069.420
79,37
Jumlah
Keterangan : JTB = Jumlah tangkapan yang diperbolehkan
Berdasarkan data yang dikeluarkan oleh Direktorat Jenderal Perikanan Tangkap tahun 2005, angka perkiraan produksi penangkapan ikan di laut mencapai 4,97 ton atau sekitar 77,7% dari jumlah potensi lestari atau 97% dari jumlah tangkapan yang diperbolehkan (JTB). Sedangkan penangkapan di wilayah perairan umum dengan luas sekitar 54 juta hektar, sebagian besar berupa perairan rawa yaitu ±39,4 juta hektar (71,63%) dan perairan sungai dan danau ±14,6 juta hektar (28,37%), total potensi produksi diperkirakan sebanyak
115 0,9 juta ton/tahun. Sementara itu, produksi perikanan Indonesia selain dari penangkapan, juga dihasilkan dari usaha budidaya seperti budidaya air laut, budidaya air payau dan budidaya air tawar. Pada tahun 2004, budidaya air laut mampu menghasilkan ikan sebanyak 420.919 ton, budidaya air payau menghasilkan sekitar 559.612 ton dan budidaya air tawar sekitar 488.179 ton (Direktorat Jenderal Perikanan Budidaya, 2005). Secara umum, produksi ikan nasional dari tahun 2000 sampai dengan tahun 2006 mengalami peningkatan rata-rata per tahun sebesar 6,36% yaitu 5,1 juta ton produksi pada tahun 2000 menjadi 7,4 juta ton pada tahun 2006. Kontribusi produksi ikan nasional masih didominasi oleh usaha penangkapan khususnya penangkapan di laut. Kontribusi perikanan budidaya terhadap produksi ikan nasional pada tahun 2006 naik menjadi 35,5%, dimana pada tahun 2005 kontribusi produksi ikan nasional hanya mencapai 31,5% dari total produksi (Siaran pers Perikanan Sebagai Penggerak Ekonomi Masyarakat. 27/06/07). Dari jumlah produksi ikan nasional tersebut, sebagian besar (70%) dipasarkan dalam bentuk segar dan frozen dengan tujuan pasar ekspor dan pasar domestik, dan sisanya (30%) dipasarkan dalam bentuk ikan olahan seperti ikan asin, ikan asap, ikan pindang/ presto, ikan kaleng, bakso ikan, nuget, otak-otak dan lain-lain. 2.2 Pengolahan dan Mutu Ikan Usaha pengolahan ikan dewasa ini berkembang cukup pesat seiring dengan perkembangan teknologi pengolahan. Berbagai usaha pengolahan ikan telah dikenal di Indonesia dari yang tradisional sampai yang menggunakan teknologi
modern.
Berkembangnya
pengolahan
ikan
ini
dilandasi
oleh
pemanfaatan produk ikan yang memberikan keuntungan yang optimal. Di samping
itu,
pengolahan
ikan
dapat
dijadikan
sebagai
upaya
dalam
mempertahankan mutu dan dapat menciptakan margin harga baru yang menguntungkan bagi para pelaku usaha. Menurut terminologi FAO, ikan olahan tradisional atau ”cured fish” adalah ikan yang diolah secara sederhana dan umumnya dilakukan dalam skala industri rumah tangga. Jenis produk olahan yang termasuk industri olahan tradisional antara lain ikan asin kering, ikan pindang, ikan asap dan fermentasi. Produk seperti ini tidak hanya dikenal di Indonesia, tetapi juga di negara-negara Asia, Afrika bahkan sampai ke Eropa (Inggris, Norwegia, Polandia). Produk olahan
116 ikan tradisional ini mempunyai sebaran distribusi yang luas karena pada umumnya produk relatif stabil walaupun pengawetan dan pengemasan masih sangat sederhana. Data statistik perikanan Indonesia menunjukan bahwa produksi ikan olahan dari perikanan laut mengalami perkembangan secara signifikan. Pada kurun waktu antara tahun 1993 – 2003, produksi ikan olahan mengalami peningkatan rata-rata 13,13% per tahun. Sementara produksi ikan olahan dari perairan umum mengalami peningkatan rata-rata sebesar 7,57% per tahun. Bila dibandingkan dengan jumlah hasil tangkapan ikan pada tahun 2003 maka jumlah hasil tangkapan ikan yang diproses menjadi produk olahan baru mencapai 30% dari total produksi (Ditjen Perikanan Tangkap, 2005). Berdasarkan data yang dikeluarkan oleh Direktorat Jenderal Pengolahan dan Pemasaran Hasil Perikanan (2005), total produksi perikanan Indonesia pada tahun 2004 mencapai 6.275.810 ton, dan 1.501.064 ton dari total produksi tersebut adalah produk olahan hasil perikanan. Dari jumlah produk olahan hasil perikanan tersebut, produksi pengolahan hasil perikanan dari industri menengah dan modern (produk pembekuan atau frozen ) memberi kontribusi yang paling dominan yaitu sebesar 631.320 ton (42,06%), kemudian diikuti oleh produksi ikan asin/kering UKM memberi kontribusi sebesar 586.323 ton (37,86%), produksi pemindangan sebesar 122.807 ton (8,8%) dan produksi ikan kaleng (industri pengalengan) sebesar 31.945 ton (2,13%). Usaha pengolahan produk perikanan dikelompokan menjadi beberapa kelompok berdasarkan jenis produknya, yaitu pembekuan (frozen), pengalengan (canning), pengasinan, pengasapan, pemindangan dan pengolahan produk turunan (diversifikasi produk). Sedangkan berdasarkan skala usahanya, usaha pengolahan produk perikanan secara umum dikelompokan menjadi: a)
Pengolahan tradisional/kelompok Usaha Kecil Menengah (UKM), umumnya berskala kecil dilakukan secara manual dan menggunakan peralatan yang relatif
sederhana.
Jenis
penggaraman/pengasinan
usaha
kelompok
(dried/salted),
ini
antara
pemindangan
lain
(boiling),
pengasapan (smoking), fermentasi (fermentation) dan pengolahan lainnya. Beberapa hal yang merupakan ciri-ciri pengolahan tradisional/ kelompok UKM sekaligus merupakan permasalahan utama dalam pengembangannya antara lain :
117 1)
Teknologi dalam proses pengolahan masih sederhana dan hampir tidak ada perkembangan.
2)
Variasi produk terbatas.
3)
Penanganan mutu produksi dan pasca produksi seperti pengemasan, pelabelan dan pergudangan masih terbatas bahkan hampir tidak ada.
4)
Pengetahuan dalam pemasaran masih terbatas akibat kurangnya informasi penjualan.
b)
5)
Permodalan relatif kecil.
6)
Tidak mempunyai sistem manajemen dalam mengembangkan usaha.
7)
Tingkat pendidikan Sumberdaya Manusia-nya relatif rendah.
Pengolahan modern/ kelompok skala industri, umumnya skala besar dengan menggunakan peralatan modern sebagai alat bantu. Jenis usaha kelompok ini antara lain pembekuan (freezing), pengalengan (canning), pembuatan tepung ikan (fishmeal making ) dan pengolahan lainnya seperti nuget ikan, surimi dan lain-lain. Usaha pengolahan modern biasanya berorientasi pada pasar ekspor dengan menitikberatkan pada produk yang dihasilkan dalam jumlah yang banyak dan berkesinambungan serta mutu yang sangat baik. Pengolahan modern biasanya sudah menerapkan kaidah-kaidah cara penanganan yang baik (Good Handling Practices), pengolahan yang baik (Good Manufacturing Practices) dan pendistribusian/ pemasaran yang baik (Good Distributing Practices). Penerapan kaidah-kaidah tersebut ditujukan untuk menghasilkan suatu produk yang prima sesuai dengan standar mutu yang telah ditetapkan dari mulai produksi, distribusi
sampai ke tangan
konsumen, seperti zero tolerance terhadap bahan-bahan pencemar baik kimia (chloromphenicol dan nitrofuran), fisika (partikel logam atau benda lain) maupun biologi (bakteri Vibrio parahaemaliticus, Salmonella dan
Escherichia coli ).
Tabel 2. Produksi Ikan Olahan Periode 2000 – 2004 No
Jenis Olahan
1. Penggaraman/Pengeringan
Volume Produksi (ton) 2000
2001
2002
2003
2004
611.662
584.394
571.577
598.235
568.323
118 2. Pemindangan
66.457
134.071
124.826
121.491
122.807
3. Pembuatan Terasi
16.457
21.607
7.251
9.342
9.809
4. Pembuatan Peda
7.950
13.442
4.996
4.911
4.665
76
524
2
6
10
6. Pengasapan
37.641
36.561
53.905
56.574
59.403
7. Pembekuan
305.923
307.235
319.237
573.911
631.320
8. Pengalengan
21.227
25.299
36.913
28.415
31.945
9. Pembuatan Tepung Ikan
1.640
12.204
16.612
8.635
7.339
10. Lain-lain
9.195
30.158
53.645
53.355
65.443
5. Pembuatan Kecap Ikan
Jumlah
1.078.352 1.165.495 1.188.364 1.453.875 1.501.064
Sumber : Direktorat Jenderal Pengolahan dan Pemasaran Hasil Perikanan, 2005
2.2.1
Pengolahan Ikan Asap Ikan merupakan salah satu sumber protein hewani yang memiliki
kandungan gizi sangat lengkap, mudah didapat, dan harganya relatif murah. Namun dibalik kelebihan itu, ikan memiliki kelemahan yaitu cepat mengalami pembusukan dibandingkan dengan bahan makanan lain. Proses pembusukan ini disebabkan oleh aktivitas bakteri pengurai yang ada dalam tubuh ikan dan proses penguraian dari reaksi kimia organik yang terdapat dalam ikan. Ciri-ciri ikan yang segar antara lain daging kenyal, mata jernih menonjol, sisik kuat dan mengkilat, sirip kuat, warna keseluruhan termasuk kulit cemerlang, insang berwarna merah, dinding perut kuat dan bau ikan segar. Sedangkan ciri-ciri ikan yang tidak segar (busuk) antara lain mata suram dan tenggelam, sisik suram dan mudah lepas, warna kulit suram dengan lendir tebal, insang berwarna kelabu dengan lendir tebal, dinding perut lembek, warna keseluruhan suram dan berbau busuk. Salah satu usaha untuk mempertahankan mutu ikan adalah pengawetan secara tradisional dengan metode pengasapan yang bertujuan mengurangi kadar air dalam tubuh ikan, sehingga tidak memberikan kesempatan bagi bakteri untuk tumbuh dan berkembang biak. Ikan asap adalah hasil pengawetan ikan yang pengerjaannya merupakan gabungan dari penggaraman (perendaman dalam air garam) dan pengasapan sehingga menghasilkan aroma dan rasa yang khas (spesifik).
Peralatan dan bahan yang digunakan untuk pembuatan ikan asap
adalah tungku (drum) pengasapan, meja, pisau, baskom, kayu bakar, rak, ikan segar, bumbu atau rempah-rempah, freezer, kemasan, timbangan dan vacuum
119 sealer. Secara umum proses pembuatan ikan asap dapat diilustrasikan seperti Gambar 1.
Gambar 1.
Proses Pembuatan ikan asap
Sumber : Badan Riset Kelautan dan Perikanan, Departemen Kelautan dan Perikanan. 2001
Sebagai bahan makanan, ikan asap harus memenuhi syarat layak untuk
dikonsumsi, aman bagi kesehatan dan memiliki manfaat mutu bagi kesehatan. Kriteria Ikan Asap yang bermutu : 1)
Rupa dan warna ikan asap yang dihasilkan harus licin, mengkilat, dan berwarna coklat emas muda;
2)
Bau dan rasa dari ikan asap yang baik dapat memberikan bau atau aroma yang khas ikan asap (bau asap yang sedap dan merangsang selera);
120 3)
Proses pengasapan ikan dengan metode menggunakan panas pada suhu 70 ~ 80 C, dapat menghasilkan ikan yang tahan lama (awet) disimpan sampai 1 bulan, dibandingkan dengan pengasapan pada suhu 20 ~ 30 C (kurang dari 1 bulan).
Gambar 2. Contoh produk ikan olahan di asap (ikan asap) 2.2.2 Aspek Mutu Produk Proses pengolahan ikan secara tradisional dapat menyebabkan penurunan mutu protein sampai dengan 5% tergantung dari lamanya proses pengolahan tersebut. Pada proses pengasapan ikan sebaiknya dilakukan pada waktu singkat dan kepekatan asap rendah, karena asap mengandung senyawa-senyawa karbonil yang akan bereaksi dengan lisin dan mereduksi kualitas protein. Bahan baku yang disimpan beku hingga 33 minggu dapat menyebabkan hilangnya lisin dan tiamin yang tersedia masing-masing 74% dan 90% setelah proses pengasapan (Zotos et al., 1995). Burt (1988) menyatakan bahwa beberapa jenis vitamin yang terdapat dalam ikan akan mengalami kerusakan sebagai akibat proses pengeringan atau pengasapan, tergantung waktu dan suhu, pH, serta terjadinya
penirisan
("drip").
Pengasapan
panas
(di
atas
80DC) dapat
menyebabkan hilangnya vitamin yang larut dalam air seperti niasin, riboflavin, dan asam askorbat hingga 4% (Bhuiyan et al., 1993).
121 Proses pemanasan pada ikan dapat menyebabkan terjadinya reaksi Maillard antara senyawa amino dengan gula pereduksi yang membentuk melanoidin yaitu suatu polimer berwarna coklat yang menurunkan nilai penampakan produk. Pencoklatan juga terjadi karena reaksi antara protein, peptida, dan asam amino dengan hasil dekomposisi lemak. Reaksi ini dapat menurunkan nilai gizi protein ikan yaitu menurunkan nilai cerna dan ketersediaan asam amino, terutama lisin. Bahkan apabila dilakukan pemanasan yang berlebihan (di atas 90°C) dan berulang-ulang dapat menyebabkan pembentukan H2S yang merusak aroma dan mereduksi
ketersediaan
sistein
dalam
produk
(Pan,
1988).
Untuk
mempertahankan mutu dan nilai gizi produk, kondisi tersebut di atas harus menjadi pertimbangan dalam melakukan pengolahan. 2.2.3 Aspek Keamanan Produk a. Kimiawi Makanan yang diolah dengan cara dipanggang menggunakan arang, listrik, gas, minyak tanah, atau diasap mempunyai potensi besar menimbulkan bahaya senyawa karsinogenik dan mutagenik. Senyawa polar yang larut dalam air dan tahan panas, mendorong terjadinya pembentukan mutagen, misalnya karbolin selama pemanasan makanan (Krone et al., 1986). Kondisi pembakaran, pemanggangan, dan pengasapan sangat cocok bagi pembentukan hidrokarbon
aromatik polisiklik (PAH), senyawa N-nitroso (NNC), dan amina aromatik heterosiklik (HAA), yang semuanya bersifat karsinogenik. HAA merupakan hasil reaksi antara asam amino dengan pirolisat protein, lebih sering ditemukan pada produk panggang daripada produk asap. Adapun NNC, baik yang berupa N-nitrosamin (NNA), maupun N-nitrosodimetilamin, merupakan hasil reaksi antara nitrogen oksida, yang berasal dari nitrit atau asap kayu, dengan senyawa amina sekunder yang banyak terdapat dalam ikan. Pemanggangan dengan kompor gas atau minyak tanah pada suhu di atas 100°C dapat menghasilkan NNC yang lebih tinggi dibandingkan dengan pemanggang listrik. Walaupun demikian, NNC yang terdapat dalam produk dapat didegradasi dengan sterilisasi (Dikun et al., 1980), atau melalui metabolisme oleh mikroorganisme (Harada & Yamada, 1979). Pada ikan asap, PAH berasal dari asap kayu, terutama lignin dan selulosa. Fraksi hidrokarbon dari asap kayu mengandung lebih dari 24 jenis PAH. Walaupun tidak semua jenis PAH tersebut bersifat karsinogenik, Benzopirena
122 (BP), salah satu jenis PAH, adalah indikator karsinogenitas. Sikorski (1988) menyebutkan kandungan BP pada ikan asap sekitar 0,70 hingga 60 ng/g (bb) terbanyak terdapat di bagian kulit. BP juga lebih banyak ditemukan pada ikan yang diasap secara tradisional (pengasapan langsung pada suhu tinggi) dibandingkan dengan yang menggunakan alat pengasap dengan generator asap yang terpisah yang bekerja pada suhu rendah. Pada prinsipnya pengasapan harus dilakukan dengan mengatur suhu dan kecepatan aliran udara serta kepekatan asap agar produksi fenol dan karbonil menjadi seperti yang diinginkan yakni pembentukan PAH sekecil mungkin. Meskipun demikian, kuantifikasi proses pengolahan tidak pemah dilakukan karena intensitas asap yang diinginkan konsumen bervariasi, sedangkan faktor yang berpengaruh terhadap intensitas asap produk akhir, juga beragam seperti jenis dan kelembaban kayu, atau jenis, ketebalan, kadar air, dan kadar lemak ikan. Oleh karena itu, pengaturan suhu, kecepatan udara, dan kepekatan asap diatur secara manual, disesuaikan dengan intensitas asap yang diinginkan. Sebagai pedoman, Sikorski (1988) menyatakan bahwa untuk mencegah pembentukan BP, suhu dekomposisi kayu harus di bawah 40°C dan suhu oksidasi senyawa volatil hasil dekomposisi tersebut tidak lebih dari 20°C. b. Mikrobiologis Kandungan protein ikan yang relatif ‘tinggi’ dengan kandungan air mencapai 10-60%, memerlukan cara penanganan dan pengolahan yang tepat serta penyimpanan dengan suhu yang mampu menonaktifkan bakteri pengurai. Apabila penanganan produk perikanan kurang baik seperti kurang saniter dan higienis, penyimpanan tidak ditutup/dikemas dengan baik serta temperatur tinggi maka akan rentan terhadap kerusakan mikrobiologis. Kerusakan mikrobiologis dapat menyebabkan pembusukan produk baik oleh bakteri, jamur yang patogen ataupun oleh enzim (racun) yang terbentuk dari hasil reaksi pembusukan. Sikorski et al. (1998) menyatakan bahwa Enterobacteriaceae, Salmonella
typhimurium dan Vibrio parahaemolyticus sering ditemukan pada ikan asap yang berkadar air tinggi. Karena cara pengolahan yang tidak saniter dan higienis maka tidak menutup kemungkinan terjadinya kontaminasi baik dengan peraltan, lingkungan, udara maupun dengan para pengolah, sehingga menjadikan produk ikan asap rentan terhadap pertumbuhan Staphylococcus aureus. Walaupun
123 demikian, Listeria monocytogenes, bakteri penyebab meningitis yang sering ditemukan pada ikan asap di beberapa negara, namun belum pernah dilaporkan terjadi pada produk olahan ikan di Indonesia. Hal ini kemungkinan disebabkan ikan asap di lndonesia tidak disimpan pada suhu rendah (beku) yang merupakan persyaratan bagi kehidupan bakteri tersebut. Selain penyakit yang disebabkan oleh bakteri, bahaya lain adalah terjadinya keracunan akibat pertumbuhan Clostridium botulinum, bakteri pembentuk spora yang tahan terhadap panas dan menghasilkan racun botulisme. Bakteri ini bersifat anaerobik yaitu mampu hidup di tempat yang hampa udara sehingga penggunaan kemasan yang hampa udara pada produk perikanan belum tentu terhindar dari serangan bakteri.
Bakteri lain yang
merusak ikan dan menimbulkan suatu toksin bagi manusia adalah bakteri
Morganella, Proteus, dan Klebsiella, yang mampu merubah kandungan hidtidin dalam ikan berdaging merah menjadi histamine melalui proses dekarboksilasi. Pada orang-orang tertentu, histamine dapat menyebabkan keracunan berupa gatal-gatal yang cukup hebat. Penyimpanan ikan tanpa pendinginan sebelum diolah dapat mempercepat terjadinya pembentukan histamin. Salah satu derivatif histamin yang toksik adalah senyawa yang disebut giserosin, yang dapat menyebabkan tukak lambung (GE). Jamur yang sering tumbuh pada kondisi aktivitas air atau kadar air rendah, selain menurunkan nilai estetika, juga potensial untuk menghasilkan racun. Ikan asin, ikan pindang, dan ikan asap paling sering ditumbuhi Aspergillus spp. dan
Penicillium spp. Jenis jamur yang dominan pada ikan asin adalah Polypaecilum pisce dan A. niger (Wheeler et al., 1986), namun jenis serofilik yang ditemukan pada ikan asin adalah A. crwamori, A. carbonarius, A. glaucus, A. tamarii, dan
Eurotium glaucus (Santoso et al., 1999). Pada ikan kayu dari cakalang (katsuobushi), jenis jamur yang sering ditemukan yakni A. glaucus, P glaucus, A.
melleus. E repem, danE rubrum. Jamur ini diyakini mampu memberikan aroma yang lezat pada ikan kayu, sedangkan A. flavoviridescens, Torula spp.,
Clado~porium herbarum, dan Catennlaria faliginea adalah kontaminan yang tidak disukai (Motohiro, 1988). Jenis jamur yang potensial menghasilkan racun karsinogenik adalah
Aflavus, yang menghasilkan aflatoksin. Jamur ini mempunyai waktu germinasi 8
124 jam pada aktivitas air 0,97 dan suhu 30°C, sehingga untuk menghambat pertumbuhannya dapat dilakukan dengan pengaturan aktivitas air. Radiasi dengan sinar gamma pada 0,62-5,00 KGy dapat mematikan spora Aflavus. Wheeler et al, (1986) menemukan Aflavus pada beberapa sampel ikan asin yang diambil dari pasar-pasar di Indonesia, walaupun aflatoksin tidak ditemukan pada sampel sampel tersebut. Toksin lain yang ditemukan pada ikan asin adalah moniliformin yang dihasilkan oleh Fusariumfusaroides (Rabie et all, 1978) Kerusakan oleh bakteri maupun jamur sebenarnya dapat dihindari dengan mengembangkan model-model pembusukan produk olahan oleh beberapa jenis bakteri dan jamur tertentu. Suatu model pembusukan ikan asin oleh bakteri
Staphylococcus xylosus, Halobacterium salinarium, dan jamur telah dihasilkan oleh Doe dan Heruwati (1988). Sebagai contoh, dengan model yang merupakan fungsi antara aktivitas air produk, suhu dan waktu penyimpanan dapat diprediksi bahwa bila suatu produk yang mempunyai aktivitas air antara 0,75-0,90 disimpan pada suhu antara 25-45°C, maka produk tersebut akan mengalami penjamuran setelah disimpan lebih dari 20 jam.
2.2.4 Good Manufacturing Practices (GMP) dan Hazard Analysis and Critical Control Point (HACCP) Asal mula Good Manufacturing Practices (GMP) adalah suatu peraturan yang dicetuskan oleh pemerintah Amerika Serikat (US-FDA) yang menuntut sistem manajemen mutu dan keamanan pangan, penentuan kriteria yang mampu memenuhi the code of Federal Regulation (21 CFR parts 110) guna memperoleh produk pangan yang bebas dari penyimpangan mutu. Definisi GMP adalah minimum standar sanitasi dan proses pengolahan yang diperlukan untuk menjamin produksi pangan secara utuh (Luning et al., 2002). Lebih lanjut menjelaskan tentang unsur-unsur GMP yang terkandung antara lain dokumentasi dan
pencatatan
(recordkeeping),
kualifikasi
personal/SDM
(personnel
qualification), sanitasi dan higienis (Hygienee and Sanitation), verifikasi alat dan peralatan (equipment verification), validasi proses (procces validation) dan penanganan bahan (complaint handling). Dalam implementasinya, GMP dapat berperan dalam menjamin untuk menghasilkan suatu produk pangan yang bermutu dan aman bagi kesehatan.
125 Sebelumnya, baik-buruknya mutu produk ditentukan dengan mengandalkan pengujian akhir di laboratorium. Namun hal itu ternyata tidak efektif, sehingga diperlukan adanya penerapan sistem jaminan mutu dan sistem manajemen lingkungan, dan sistem produksi pangan yang baik (Good Manufacturing
Practices). Dengan menerapkan GMP diharapkan produsen pangan dapat menghasilkan produk makanan yang bermutu, aman dikonsumsi dan sesuai dengan tuntutan konsumen, bukan hanya konsumen lokal tetapi juga konsumen global (Fardiaz, 1997). Fardiaz (1997) mengemukan ada dua hal yang berkaitan dengan penerapan GMP di industri pangan yaitu Critical Control Point (CCP) dan Hazard
Analysis and Critical Control Point (HACCP). Critical Control Point (CCP) atau Titik Kendali Kritis adalah setiap titik, tahap atau prosedur dalam suatu sistem produksi pangan yang apabila tidak terkendali dapat menimbulkan resiko kesehatan yang tidak diinginkan. CCP diterapkan pada setiap tahap proses mulai dari produksi, pertumbuhan dan pemanenan, penerimaan dan penanganan bahan tambahan (ingredien), pengolahan, pengemasan, distribusi
sampai
dikonsumsi oleh konsumen. Batas kritis (critical limit) adalah toleransi yang ditetapkan dan harus dipenuhi untuk menjamin bahwa suatu CCP secara efektif dapat mengendalikan bahaya mikrobiologis, kimia maupun fisik. Batas kritis pada CCP menunjukkan batas keamanan. Sedangkan Hazard Analysis and Critical Control Point (HACCP) atau Analisis Bahaya dan Pengendalian Titik Kritis adalah suatu analisis yang dilakukan terhadap bahan, produk, atau proses untuk menentukan komponen, kondisi atau tahap proses yang harus mendapatkan pengawasan yang ketat dengan tujuan untuk menjamin bahwa produk yang dihasilkan aman dan memenuhi persyaratan yang ditetapkan. HACCP merupakan suatu sistem pengawasan yang bersifat mencegah (preventif) terhadap kemungkinan terjadinya keracunan atau penyakit melalui makanan (Fardiaz, 1997). Sistem HACCP memuat 7 prinsip yang merupakan konsepsi HACCP antara lain analisis bahaya (Hazard Analysis), pengendalian titik kritis (Critical Control Point), penentuan batas kritis (Critical Limit), pemantauan titik kritis (Monitoring), tindakan perbaikan (Corective Action), pencatatan (Record keeping) dan verifikasi (Verification).
126 Sistem HACCP mempunyai tiga pendekatan penting dalam pengawasan dan pengendalian mutu produk pangan, yaitu: (1) keamanan pangan (food
safety), yaitu aspek-aspek dalam proses produksi yang dapat menyebabkan timbulnya penyakit; (2) kesehatan dan kebersihan pangan (whole-someness), merupakan
karakteristik
produk
atau
proses
dalam
kaitannya
dengan
kontaminasi produk atau fasilitas sanitasi dan higiene; (3) kecurangan ekonomi (economic fraud), yaitu tindakan ilegal atau penyelewengan yang dapat merugikan konsumen. Tindakan ini meliputi antara lain pemalsuan bahan baku, penggunaan bahan tambahan yang berlebihan, berat yang tidak sesuai dengan label, “overglazing” dan jumlah yang kurang dalam kemasan (Hadiwihardjo, 1998). Penerapan GMP dan HACCP merupakan implementasi dari jaminan mutu pangan sehingga dapat dihasilkan produksi yang tinggi dan bermutu oleh produsen yang pada akhirnya akan menciptakan kepuasan bagi konsumen (Hubeis, 1994).
2.2.5 Penerapan Sistem Manajemen Mutu Industri pengolahan ikan memiliki mata rantai yang melibatkan banyak pelaku, yaitu mulai dari produsen primer, pendistribusian, pengolah, penyalur, pengecer, konsumen. Pada masing-masing mata rantai tersebut diperlukan pengendalian mutu (quality control) yang berorientasi pada standar jaminan mutu (quality assurance) baik di tingkat produsen sampai ke konsumen. Penanganan mutu dalam rangka menciptakan jaminan mutu dan keamanan harus dilakukan melalui penerapan dan penguasaan total quality management (TQM) yang dimanifestasikan dalam bentuk pengakuan sertifikat mutu internasional seperti ISO seri 9000 s.d. ISO-9004. Sertifikat sebagai senjata untuk menembus pasar internasional merupakan sebuah
dokumen
yang
menyatakan
suatu
produk/jasa
sesuai
dengan
persyaratan standar atau spesifikasi teknis tertentu (Hubeis, 1994). Indonesia mengadopsi ISO-9000 dengan nama SNI-seri 19-9000-Manajemen Mutu. ISO seri 9000 memberikan pedoman tentang bagaimana suatu organisasi dapat menghasilkan produk atau jasa yang bermutu, dengan mutu yang konsisten. Standar ISO seri 9000 mengarahkan keseluruhan sistem manajemen mutu
127 untuk menyempurnakan dan menjaga mutu produk.
Sistem ini mengakui
bahwa proses mutu terpadu melibatkan semua bagian dan fungsi organisasi. ISO-9000 dapat digunakan pada situasi tanpa kontrak (ISO 9004) dan situasi kontrak (ISO-9001, ISO-9002, dan ISO-9003). Tiga model jaminan mutu untuk situasi kontrak yaitu ISO-9001 : sistem mutu dalam desain/pengembangan, produksi dan instalasi; ISO-9002 : sistem mutu dalam produksi dan instalasi; sedangkan ISO-9003 : sistem mutu dalam inspeksi dan uji akhir (Kadarisman, 1996). Dengan diperolehnya sertifikat tersebut diharapkan dapat meningkatkan posisi tawar produk yang dihasilkan baik di pasar dalam negeri maupun di pasar internasional. 2.3 Pemasaran Ikan Pemasaran ikan menunjukan kenaikan permintaan yang positif seiring dengan laju pertumbuhan penduduk serta meningkatnya kesadaran masyarakat akan ’makanan sehat’ yang terdapat pada ikan sebagai akibat dari peningkatan pengetahuan. Sementara itu, suplai ikan untuk mencukupi permintaan tersebut dipasok dari hasil tangkapan dan hasil budidaya. 2.3.1
Permintaan Produk Perikanan di Pasar
Jumlah pasokan ikan dari usaha penangkapan cenderung pertumbuhannya relatif stagnan sehingga secara umum mengakibatkan pasar dalam negeri mengalami kekurangan pasokan ikan sebesar 0,6 juta ton per tahun (Badan Penelitian dan Pengembangan Perdagangan, 2006). Disisi lain, kekurangan pasokan tidak otomatis menyebabkan harga ikan naik. Berdasarkan uji koefisien
trend harga menunjukan tidak adanya peningkatan harga yang signifikan, dengan kata lain harga ikan relatif stabil di tengah kekurangan pasokan. Kondisi ini juga mengindikasikan bahwa pengelolaan produk perikanan belum memenuhi standar kualitas dunia dan sistem distribusi yang efektif. Berdasarkan pengukuran tingkat konsumsi ikan per kapita per tahun Indonesia, yang pada tahun 2006 berkisar 28,69 kg dan diperkirakan akan meningkat terus menjadi 30 kg per kapita pada tahun 2006/2007, maka diprediksikan permintaan produk perikanan di pasar dalam negeri akan mengalami kenaikan. Selain itu trend konsumsi ikan di masyarakat perkotaan cenderung naik sejalan dengan tingkat kesadaran akan hidup sehat yang berkembang akhir-akhir ini. Sebagian besar produk perikanan laut digunakan
128 untuk memenuhi permintaan akhir yang terdiri atas konsumsi rumah tangga, industri/usaha pengolahan dan sisanya untuk memenuhi permintaan ekspor. 2.3.2
Pola Distribusi Secara umum pola distribusi produk perikanan di Indonesia antara satu
pola dengan pola yang lain berbeda panjang rantai distribusinya. Panjang rantai pemasaran
menandai banyaknya jumlah
penyampaian
produk
perikanan
yang
perantara yang dihasilkan
terlibat
dalam
nelayan/pembudidaya
(produsen) ke konsumen yaitu konsumen terlembaga (hotel, restoran, industri pengolahan dan ekspor) dan konsumen akhir (rumah tangga). Panjangnya rantai pemasaran menandakan terjadinya beberapa kali transaksi jual beli, yaitu pertukaran hasil ikan dengan uang sebelum ikan dibeli oleh konsumen akhir. Pola distribusi produk perikanan dari nelayan/ produsen sampai ke konsumen akhir dapat digambarkan pada Gambar 3 sebagai sebagai berikut :
Gambar 3. Pola distribusi pemasaran ikan Sumber :
Kajian
Rantai
Ditribusi
Produk
Pengembangan Perdagangan, Perdagangan RI, Jakarta.
Perikanan
2006).
(Diseminasi Hasil Penelitian dan Balitbang Perdagangan, Departemen
2.4 Kerangka Teoritis Strategi Pemasaran 2.4.1 Definisi dan Prinsip Pemasaran Definisi pemasaran banyak dikembangkan oleh para pakar antara lain American Marketing Association, 1960 mendefinisikan bahwa Pemasaran adalah
129 pelaksanaan dunia usaha yang mengarahkan arus barang-barang dan jasa-jasa dari produsen ke konsumen atau pihak pemakai. Definisi ini menekankan pada aspek distribusi ketimbang pada kegiatan pemasaran. Kemudian definisi lain dikemukakan oleh Kotler (1990) dalam bukunya Marketing Management Analysis,
Planning, and Controling, bahwa pemasaran adalah suatu proses sosial, dimana individu dan kelompok mendapatkan yang dibutuhkan, dan diinginkan dengan menciptakan dan mempertahankan produk dan nilai. Tujuan
pemasaran
sebuah
perusahaan
bukanlah
laba
melainkan
menciptakan dan mempertahankan pelanggan atau konsumen (Levitt, 1989). Dengan menciptakan konsumen-konsumen baru dan mempertahankannya maka sistem penjualan akan terjaga stabil dan tentunya akan mendatangkan keuntungan bagi perusahaan. Menurut sebuah penelitian Boston Consulting Group yang diacu dalam Zimmerer dan Scarborough (2002) mengemukakan bahwa mempertahankan pelanggan akan menghasilkan laba diatas rata-rata dan pertumbuhan pangsa pasar yang sangat baik. 2.4.2
Definisi dan Prinsip Strategi Pemasaran
Istilah strategi
diambil dari bahasa Yunani yaitu ’strategos’ yang
mempunyai pengertian ilmu perencanaan dan pengerahan sumberdaya untuk operasi besar-besaran, melansir kekuatan pada posisi siap yang paling menguntungkan sebelum melakukan penyerangan terhadap lawan. Dalam bidang ekonomi dan manajemen, pengertian strategi bervariasi. Johnson & Scholes (1997) dan Hutabarat & Huseini (2006) mendefinisikan strategis sebagai arah dan cakupan jangka panjang organisasi untuk memperoleh keunggulan melalui konfigurasi sumberdaya dalam lingkungan yang berubah-ubah untuk mencapai
kebutuhan
pasar
dan
memenuhi
keharapan
pihak
yang
berkepentingan. Sementara Henry Mintzberg (1994) dan Hutabarat & Huseini (2006) mendefinisikan strategi sebagai 5 P yaitu : a)
Strategi sebagai perspektif, dimana strategi dalam membentuk misi yang menggambarkan perspektif kepada semua aktivitas.
b)
Strategi sebagai posisi, dimana dicari pilihan untuk bersaing
c)
Strategi sebagai perencanaan, dalam hal strategi menentukan tujuan performansi perusahaan.
130 d)
Strategi sebagai pola kegiatan, dimana dalam suatu strategi dibentuk suatu pola yaitu umpan balik dan penyesuaian. Strategi sebagai penipuan (ploy) yaitu muslihat rahasia.
e)
Hamel dan Prahalad (1994) dan Umar (2001) mendefinisikan strategi sebagai tindakan yang bersifat incremental, terus menerus dan dilakukan berdasarkan apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa mendatang. Strategi diklasifikasikan menjadi 3 yaitu Strategi Generik (Generic Strategy), Strategi Utama (Grand Strategy) dan Strategi Fungsional. Strategi generik adalah suatu pendekatan strategi perusahaan secara umum untuk mengungguli pesaing, yang akan ditindaklanjuti dengan strategi operasional yaitu strategi utama (Umar, 2000). Penjelasan lebih jauh seperti diuraikan dalam Tabel 3. Strategi utama yang dijabarkan di tingkat fungsional perusahaan sering kali disebut strategi fungsional. Tabel 3. Strategi Generik dan Strategi Utama Fred R. David Strategi Generik (Generic Strategy)
Strategi Utama (Grand Strategy)
Strategi Integrasi (Integration Strategy) Strategi Intensif (Intensive Strategy) Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy) Strategi Bertahan (Defensive Strategy)
Strategi Integrasi ke depan Strategi Integrasi ke belakang Strategi Integrasi horisontal Strategi Pengembangan Pasar Strategi Pengembangan Produk Strategi Penetrasi Pasar Strategi Diversifikasi Konsentrik Strategi Diversifikasi Konglomerat Strategi Diversifikasi Horisontal Strategi Usaha Patungan Strategi Penciutan Biaya Strategi Penciutan Usaha Strategi Likuidasi
Sumber: Buku Metode Riset Bisnis, Husein Umar, 2002.
Kotler (1990) mendefinisikan strategi pemasaran adalah logika pemasaran dan
berdasarkan
itu
unit
usaha
diharapkan
mencapai
sasaran-sasaran
pemasarannya. Dalam mendisain strategi pemasaran yang paling penting dilakukan adalah menerapkan konsep segmentasi pasar (segmentation), penentuan target pasar (targeting) dan penentuan posisi pasar (positioning). Tujuannya adalah memposisikan suatu produk dalam benak konsumen sehingga produk tersebut memiliki keunggulan kompetitif yang berkesinambungan.
131 a.
Segmentasi Pasar (Segmenting) Pada dasarnya segmentasi pasar adalah suatu strategi yang didasarkan
pada falsafah manajemen pemasaran yang orientasinya pada konsumen. Dengan melaksanakan segmentasi pasar, kegiatan pemasaran dapat dilakukan lebih terarah dengan penggunaan sumberdaya yang dimiliki secara lebih efektif dan efisien guna memberikan kepuasan bagi konsumen. Prinsip dari segmentasi pasar adalah membagi-bagi pasar yang bersifat heterogen dari suatu produk ke dalam satuan-satuan pasar (segmen pasar) yang bersifat homogen. Berdasarkan definisi di atas diketahui bahwa pasar suatu produk tidaklah homogen, akan tetapi pada kenyataannya adalah heterogen. Ada empat ktiteria yang harus dipenuhi segmen pasar agar proses segmentasi pasar dapat dijalankan dengan efektif dan bermanfaat bagi perusahaan, yaitu: 1)
Terukur (Measurable), artinya segmen pasar tersebut dapat diukur, baik besarnya, maupun luasnya serta daya beli segmen pasar tersebut.
2)
Terjangkau (Accessible), artinya segmen pasar tersebut dapat dicapai sehingga dapat dilayani secara efektif.
3)
Cukup luas (Substantial), sehingga dapat menguntungkan bila dilayani.
4)
Dapat dilaksanakan (Actionable), sehingga semua program yang telah disusun untuk menarik dan melayani segmen pasar itu dapat efektif. Dalam kegiatan bisnis, segmentasi pasar digunakan untuk mendisain
produk-produk yang lebih responsif terhadap kebutuhan pasar, merumuskan pesan-pesan komunikasi yang efektif, menciptakan keunggulan dan menganalisis perilaku konsumen. Segmentasi pasar dibagai dalam tiga kelompok yaitu : 1)
Pemasaran segmen yaitu kelompok besar yang dapat diidentifikasikan dalam sebuah dengan perbedaan keinginan, daya beli, lokasi geografis, perilaku membeli sehingga dapat dipisahkan beberapa segmen yang luas.
2)
Pemasaran ceruk (niche) yaitu kelompok yang diidentifikasi secara lebih sempit dari segmen, yang merupakan sub-segmen atau kelompok yang memilih sekumpulan ciri berbeda tetapi mencari gabungan manfaat khusus.
3)
Pemasaran individual yaitu tingkat segmentasi yang paling terperinci pada pemasaran secara individual atau sesuai dengan pesanan (costumized). Segmentasi pasar dapat dilakukan melalui dua cara yaitu segmentasi yang
dilakukan sebelum produk diluncurkan ke pasar (segmentasi apriori) dan segmentasi yang dilakukan setelah produk beredar di pasar (segmentasi post-
132 hoc). Purnama (2002) menjelaskan bahwa variabel dalam melakukan segmentasi pasar konsumen adalah segmentasi geografis, demografis, psikologis dan perilaku konsumen. Sedangkan variabel dalam melakukan segmentasi pasar bisnis demografis, operasional, pendekatan pembelian, situasi dan karakteristik pribadi.
b. Penentuan Pasar Target ( Targeting)
Targeting merupakan suatu kegiatan dalam pemasaran yang berisi menilai serta memilih satu atau lebih segmen pasar yang akan dimasuki oleh suatu perusahaan. Dalam menentukan segmen pasar yang akan dimasuki, maka langkah yang pertama adalah menghitung dan menilai potensi profit yang akan didapat dari berbagai segmen yang ada. Tujuan
utama
penentuan
pasar
target
(targeting)
adalah
untuk
menghindari kerugian-kerugian yang bakal terjadi dalam kegiatan pemasaran, atau paling tidak menguranginya sekecil mungkin. Hal yang harus diperhatikan dalam menentukan pasar sasaran (targeting) adalah ukuran dan potensi pertumbuhan segmen, karakteristik struktural segmen, dan kesesuaian produk dan pasar/product – market fit (Chandra (2005). c.
Penempatan produk ( Product Positioning) Menurut Kotler (2002), positioning adalah tindakan merancang tawaran
dan citra perusahaan sehingga menempati suatu posisi yang terbedakan di antara pesaing dalam benak pelanggan sasaran. Hasil akhir penentuan dari
positioning adalah keberhasilan penciptaan suatu usulan nilai yang terfokus pada pasar. Penempatan posisi produk (positioning) adalah bagaimana cara produk, merek atau organisasi perusahaan dipersepsikan secara relatif dibandingkan dengan para pesaingnya oleh pelanggan saat ini atau calon pelanggan (Chandra, 2005). Secara garis besar positioning terdiri atas 3 hal utama yaitu : 1) Pemilihan konsep positioning 2) Perancangan
dimensi
atau
fitur
yang
paling
efektif
dalam
mengkomunikasikan positioning. 3) Mengkoordinasikan dengan bauran pemasaran untuk menyampaikan pesan yang konsisten.
133 Banyak ahli pemasaran menyarankan agar mempromosikan produk hanya satu manfaat sentral. Penentuan posisi nomor satu yang paling umum dipromosikan adalah kualitas terbaik, pelayanan terbaik, harga termurah, nilai terbaik, paling aman, paling cepat, dan teknologi paling maju. Penekankan terhadap salah satu penentuan posisi produk dan menyampaikannya dengan penuh keyakinan, memungkinkan perusahaan tersebut akan selalu diingat dan terkenal karena kekuatan yang dimiliki. Kotler (2002) menjelaskan ada beberapa strategi penentuan posisi bagi suatu perusahaan, yaitu: 1) Penentuan posisi menurut atribut, yaitu terjadi bila suatu perusahaan memposisikan diri menurut atribut, seperti ukuran dan lama keberadaannya. 2) Penentuan posisi menurut manfaat, yaitu Produk diposisikan sebagai pemimpin dalam suatu manfaat tertentu. 3) Penentuan posisi menurut penggunaan/penerapan, yaitu suatu perusahaan memposisikan produk sebagai yang terbaik untuk sejumlah penggunaan/ penerapan. 4) Penentuan posisi menurut pemakai yaitu perusahaan dapat memposisikan produk sebagai yang terbaik bagi sejumlah kelompok pemakai. 5) Penentuan posisi menurut pesaing yaitu produk memposisikan diri sebagai lebih baik dari pesaing yang disebutkan namanya atau yang tersirat. 6) Penentuan posisi menurut kategori produk yaitu produk diposisikan sebagai pemimpin di suatu kategori produk. Kotler (2002:343) juga mengatakan bahwa saat perusahaan menambah jumlah pengakuan terhadap manfaat merek mereka, maka mereka juga menghadapi risiko ketidakpercayaan dan kehilangan penentuan posisi yang jelas. Secara umum, perusahaan harus menghindari empat hal utama dalam penentuan positioning : 1)
Penentuan positioning yang kurang (underpositioning) Pembeli tidak benar-benar merasakan sesuatu yang khusus tentang produk yang ditawarkan dan dianggap hanya sekedar pendatang baru di pasar.
2)
Penentuan positioning yang berlebihan (overpositioning) Pembeli mungkin memiliki citra yang terlalu sempit terhadap produk yang ditawarkan.
3)
Penentuan positioning yang membingungkan (confused positioning)
134 Pembeli mungkin memiliki citra yang membingungkan tentang produk yang ditawarkan karena perusahaan terlalu banyak membuat pengakuan atau terlalu sering mengubah positioning produk. 4)
Penentuan positioning yang meragukan (doubtful positioning) Pembeli mungkin sukar mempercayai pengakuan dari suatu merek karena pengaruh harga, ciri khusus, atau perusahaan pembuat produk itu. Strategi
positioning
yang
ditentukan
oleh
perusahaan
harus
dikomunikasikan secara efektif baik secara visual maupun secara tulisan. Misalnya perusahaan memilih posisi sebagai terbaik dalam mutu, maka mutu perlu dikomunikasikan dengan memilih tanda atau petunjuk fisik yang umumnya berkaitan dengan penilaian mutu. Harga yang mahal biasanya identik dengan produk yang bermutu tinggi. d.
Bauran Pemasaran Pemasaran dapat diartikan, selain yang telah didefinisikan di atas, sebagai
proses perencanaan dan pelaksanaan konsepsi, penetapan harga, promosi, dan distribusi gagasan, barang dan jasa dalam rangka memuaskan tujuan individu dan organisasi (Chandra, 2005). Dalam implementasinya, organisasi perusahaan atau individu menggunakan serangkaian alat pemasaran yang dikenal dengan Bauran Pemasaran (Maketing Mix).
Marketing mix merupakan kombinasi variabel-variabel atau kegiatan yang merupakan inti dari sistem pemasaran, yang dapat dikendalikan oleh perusahaan untuk mempengaruhi tanggapan konsumen dalam pasar sasaran. Stanton (1986) mendefinisikan marketing mix adalah istilah yang dipakai untuk menjelaskan kombinasi empat besar pembentuk inti sistem pemasaran sebuah organisasi. Keempat unsur tersebut adalah penawaran produk/jasa, struktur harga, kegiatan promosi, dan sistem distribusi yang disebut Four P's yaitu : 1)
Product (Produk/Jasa) Terdiri atas variasi produk/ jasa, kualitas, kuantitas, desain, fitur, merek, kemasan, ukuran, layanan dan garansi. Produk merupakan elemen yang paling penting, karena dengan produk inilah perusahaan berusaha untuk memenuhi "kebutuhan dan keinginan" konsumen.
2)
Price (Harga)
135 Terdiri atas harga katalog, diskon, potongan khusus, periode pembayaran, dan persyaratan kredit. 3)
Place (tempat/Saluran Distribusi) Setelah perusahaan berhasil menciptakan barang atau jasa yang dibutuhkan konsumen dan menetapkan harga yang layak, tahap selanjutnya adalah menentukan metode penyampaian produk/jasa tersebut ke konsumen/pasar. Pengertian tempat dalam kontek marketing mix tidak hanya merupakan pengertian secara fisik tetapi tempat atau keberadaan produk yang mudah didapat oleh konsumen baik di suatu took, distributor, atau jaringan pemasaran lainnya. Semakin mudah tempat/ keberadaan suatu produk akan sangat mudah dilihat, diingat dan diputuskan untuk memilihnya.
4)
Promotion (Promosi) Aspek ini berhubungan erat dengan berbagai kegiatan untuk memberikan informasi tentang produk/jasa yang ditawarkan yang meliputi antara lain kegiatan periklanan (advertising), penjualan pribadi (Personal Selling), Promosi penjualan (Sales Promotion) dan Publisitas (Publicity).
2.4.3 Strategi Samudera Biru (Blue Ocean Strategy) Persaingan dalam pemasaran produk merupakan hal yang wajar dan sering terjadi. Perusahaan berlomba-lomba untuk saling ’mengalahkan satu sama lainnya’ demi mendapatkan pangsa permintaan yang lebih besar dalam ruang pasar yang semakin sempit dengan prospek keuntungan/laba dan pertumbuhan semakin berkurang. Strategi Samudera Biru (Blue Ocean Strategy) merupakan suatu strategi pemasaran yang berusaha keluar (menghindari) kompetisi baik dengan produk sejenis maupun tidak sejenis dan menciptakan ruang pasar baru yang belum terjelajahi,
menciptakan
permintaan
dan
peluang
pertumbuhan
yang
menguntungkan. Fokus utama dari Strategi Samudera Biru (Blue Ocean Strategy) ini adalah menciptakan inovasi nilai (Value Innovation). a.
Inovasi Nilai : Batu-Pijak Strategi Samudera Biru Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. Nilai
tanpa inovasi cenderung berfokus pada penciptaan nilai dalam skala besar, dengan kata lain sesuatu yang meningkatkan nilai produk tetapi tidak memadai untuk membuat unggul secara menonjol di pasar. Inovasi tanpa nilai cenderung
136 bersifat mengandalkan teknologi, pelopor pasar atau futuristik dan sering membidik sesuatu yang belum siap diterima dan dikonsumsi oleh pembeli (Kim & Mauborgne, 2005). Dalam pengertian ini, sangat penting membedakan antara inovasi nilai, inovasi teknologi, dan usaha menjadi pelopor pasar. Inovasi nilai diciptakan
dalam wilayah
di
mana tindakan perusahaan secara
positif
memengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli. Penghematan biaya dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor yang menjadi titik persaingan dalam industri. Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan elemen-elemen yang belum ditawarkan industri. Dalam perjalanan waktu, biaya berkurang lebih jauh ketika skala ekonomi bekerja setelah terjadi volume penjualan tinggi akibat nilai unggul yang diciptakan. Sebagaimana ditunjukan dalam Gambar 4 dibawah ini, penciptaan samudera biru adalah menekan biaya seefisien mungkin dan meningkatkan nilai produk bagi pembeli, sehingga nilai yang diterima pembeli berasal dari manfaat dan harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli, dan nilai bagi perusahaan dihasilkan dari harga dan struktur biaya. Inovasi nilai tercapai hanya ketika keseluruhan system kegiatan utilitas, harga, dan biaya perusahaan terpadu dengan tepat (Kim & Mauborgne, 2005).
Biaya
Inovasi Nilai
Nilai Pembeli
Upaya Bersamaan dalam mengejar Diferensiasi dan Biaya Rendah
Gambar 4. Dinamika diferensiasi-biaya rendah yang mendasari inovasi nilai. Sumber : ”Strattegi Samudera Biru”. Kim, W.C. and R. Mauborgne. 2005. Hal. 36
b. Prinsip-prinsip Strategi Samudera Biru
137 Dalam mendukung perumusan dan penerapan Strategi Samudera Biru, telah dirumuskan enam prinsip Strategi Samudera Biru yang mendorong kesuksesan penerapan dan pelaksanaannya beserta resiko-resiko yang ditangani oleh prinsip-prinsip tersebut
(Kim & Mauborgne, 2005). Ke-enam prinsip
tersebut adalah merekonstruksi batasan-batasan pasar, fokus pada gambaran pasar bukan pada angka, menjangkau melampaui permintaan yang ada, melakukan rangkaian strategis dengan tepat, mengatasi hambatan-hambatan utama dalam organisasi dan mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi. c. Kerangka Kerja dan Alat Analisis Kerangka kerja dan alat analitis untuk menciptakan inovasi nilai
dalam
penerapan Strategi Samudera Biru (Blue Ocean Strategy) adalah: 1)
Kanvas Strategi Yaitu kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudera biru yang baik. Kanvas strategi memiliki fungsi merangkum situasi saat ini dalam ruang pasar yang sudah dikenal sehingga bisa memahami dimana kompetisi saat ini sedang tercurah, faktor-faktor apa yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk dan jasa serta memahami apa yang didapatkan konsumen dari penawaran kompetitip di pasar.
2)
Kerangka Kerja Empat Langkah (four actions framework) Yaitu
suatu
langkah
kerja
yang
mengevaluasi
faktor-faktor
yang
berpengaruh dalam penciptaan kurva nilai baru. Kerangka kerja empat langkah mempunyai empat pertanyaan kunci antara lain : a) Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah berlangsung selama ini pada industri? b) Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawas standar industri? c) Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri? d) Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan?
Hapuskan Faktor-faktor yang harus dihapuskan dari faktor yang umum
138
Kurangi Faktor-faktor yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri
Ciptakan Faktor-faktor yang belum pernah ditawarkan industri
Kurva Nilai Baru
Tingkatkan Faktor-faktor yang harus ditingkatkan hingga diatas standar
Gambar 5.
Skema
Kerangka
Kerja
Empat
Langkah
framework) dari Blue Ocean Strategy.
(four
actions
Sumber : ”Strattegi Samudera Biru”. Kim, W.C. and R. Mauborgne. 2005. Hal. 53
3)
Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan Yaitu alat analisis pelengkap bagi kerangka kerja empat langkah. Skema ini akan mendorong perusahaan untuk bertindak berdasarkan pertanyaan pada kerangka kerja empat langkah dalam menciptakan suatu kurva nilai baru. Skema ini memberikan empat manfaat utama yaitu mendorong perusahaan untuk
mengejar
menganalisis
diferensiasi
setiap
faktor
dan yang
biaya
murah
menjadi
ajang
secara
bersamaan,
kompetisi
sehingga
menemukan berbagai asumsi implisit yang dibuat secara tidak sadar dalam berkompetisi, menghindari kesalahan dalam struktur biaya dan modifikasi produk secara berlebihan sehingga menyebabkan kenaikan biaya dan mudah dipahami oleh menejer di segala level. 2.4.4 Analisis Strategi Pemasaran Dalam penerapan suatu strategi pemasaran, keberhasilan suatu stategi yang diterapkan sangat bergantung pada hasil analisis faktor internal dan eksternal perusahaan saat ini. Untuk menghasilkan suatu hasil analisis yang optimal diperlukan alat-alat analisis antara lain : a.
Analisis Eksternal Analisis Eksternal merupakan suatu analisis yang dilakukan terhadap
faktor-faktor yang berada di luar organisasi/perusahaan dan tidak dapat dikontrol oleh organisasi tersebut. Tujuan dari Analisis Eksternal ini adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang berpotensi menjadi peluang dan ancaman
139 terhadap organisasi. Secara umum faktor-faktor eksternal dapat dikelompokkan menjadi empat kategori sebagai berikut : 1) Faktor politik, hukum dan pemerintahan, merupakan faktor eksternal yang berupa kebijakan-kebijakan Pemerintah, baik Pemerintah Daerah maupun Pemerintah Pusat yang dikeluarkan dalam bentuk peraturan, undang-undang, atau himbauan yang dapat mempengaruhi organisasi. 2) Faktor ekonomi, merupakan faktor eksternal yang berkaitan dengan bidang ekonomi yang dapat mempengaruhi suatu organisasi seperti suku bunga kredit, ketersediaan kredit, tingkat inflasi, nilai tukar mata uang, tingkat penghasilan dan sebagainya. 3) Faktor sosial, budaya, demografi dan lingkungan, merupakan faktor eksternal yang berkaitan dengan bidang sosial, budaya, demografi dan lingkungan yang dapat memberikan dampak terhadap produk, jasa, pasar dan pelanggan. 4) Faktor teknologi, merupakan faktor eksternal yang berkaitan dengan perkembangan
dan
pemanfaatan
teknologi
melalui
perubahan
atau
penemuan baru yang dapat mempengaruhi organisasi. Untuk melihat faktor-faktor yang merupakan peluang/ancaman yang mungkin akan dihadapi oleh perusahaan, maka perlu dilakukan langkah-langkah sebagai berikut: 1) Menentukan probabilitas terjadinya peluang/ancaman dengan kategori Rendah, Sedang atau Tinggi. 2) Menilai dampak yang mungkin ditimbulkan oleh peluang/ancaman tersebut dengan kategori Rendah, Sedang atau Tinggi. 3) Mengidentifikasi problem yang mungkin timbul terhadap manajemen akibat peluang/ancaman yang memiliki probabilitas tinggi dan dampak yang juga tinggi. 4) Menilai urgensi terhadap perusahaan dari seberapa besar dampak pada kelangsungan perusahaan dan kapan akan dialami oleh perusahaan. 5) Menetapkan isu strategik eksternal. Isu strategik eksternal ditetapkan dari penilaian terhadap peluang/ancaman yang probabilitasnya tinggi dan dampaknya tinggi serta akan dialami oleh perusahaan dalam waktu dekat. 6) Menetapkan key performance indicator (KPI) sebagai alat untuk mengukur isu strategik eksternal.
140 7) Melakukan inisiatif strategik berikut target dan program yang akan dilakukan. Untuk memudahkan dalam evaluasi, langkah-langkah tersebut di atas dapat disederhanakan dalam bentuk Tabel 4 seperti tersaji dibawah ini. b. Analisis Internal Analisis Internal adalah suatu analisis yang dilakukan terhadap seluruh aspek yang berada di dalam organisasi dan dapat dikontrol sepenuhnya oleh organisasi tersebut. Analisis Internal bertujuan mengetahui kekuatan dan kelemahan dari suatu organisasi/perusahaan. Untuk melihat aspek-aspek yang merupakan kekuatan dan kelemahan organisasi/
perusahaan,
maka
dilakukan
analisis
yang
akurat
terhadap
parameter-parameter kunci dalam organisasi sebagai berikut : 1)
Key Result Area Key Result Area merupakan kinerja pokok yang dituntut dari suatu organisasi atau bidang yang harus dikelola dengan baik karena hasilnya akan berpengaruh terhadap kelangsungan hidup perusahaan (Drucker, 1993). Lebih lanjut Drucker (1993) mengemukakan bahwa Key Result Area dari suatu perusahaan terdiri atas : a) Profitabilitas, yaitu kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba buat perusahaan. b) Produktivitas, yaitu kemampuan perusahaan dalam menghasilkan produk atau jasa buat konsumen. c) Pengelolaan Dana, yaitu kemampuan perusahaan dalam mengelola dana yang mampu menghasilkan pengembalian (return) yang baik. d) Kedudukan
Pasar,
yaitu
posisi
perusahaan
dalam
persaingan
dibandingkan dengan pesaing dalam produk yang sejenis. e) Pengembangan Organisasi, Sarana dan Prasarana, yaitu kemampuan perusahaan dalam mengembangkan organisasi dan fasilitas yang dimiliki. f) Pengembangan Sumberdaya Manusia, yaitu kemampuan perusahaan dalam meningkatkan kualitas dan potensi dari sumberdaya manusia yang dimiliki. g) Inovasi dan Pembaruan, yaitu kemampuan perusahaan dalam melakukan inovasi dan pembaruan baik dalam bentuk produk maupun proses produksi.
141 h) Tanggung
Jawab
Sosial,
yaitu
kemampuan
perusahaan
dalam
menjalankan peran dalam bidang sosial dan kemasyarakatan. 2)
Functional Management Functional
Management
merupakan
penilaian
terhadap
kinerja
dari
manajemen yang terdiri atas : a) Kinerja keuangan, yaitu penilaian terhadap segala hal yang berhubungan dengan aspek keuangan mulai pendapatan, keuntungan sampai dengan persediaan. b) Kinerja pemasaran, yaitu penilaian terhadap segala hal yang berhubungan dengan aspek pemasaran mulai dari tingkat penjualan sampai dengan promosi. c) Kinerja
operasional,
yaitu
penilaian
terhadap
segala
hal
yang
berhubungan dengan aspek operasional mulai dari sumberdaya manusia sampai dengan tingkat efisiensi proses produksi. 3)
Balanced Scorecard Balanced
Scorecard
membantu
para
merupakan
eksekutif
suatu
dalam
kerangka
komprehensif
menterjemahkan
tujuan
yang
strategis
perusahaan ke dalam serangkaian ukuran kinerja yang koheren yang kemudian mengkomunikasikannya kepada karyawan sebagai pelaksana.
Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen yang dapat memotivasi untuk peningkatan yang terkait dengan produk, proses, pelanggan dan perkembangan pasar. Sebagai suatu sistem manajemen kinerja, Balanced
Scorecard terdiri atas empat perspektif atau pandangan yang membentuk suatu kerangka kerja dalam mengukur kinerja organisasi sebagai berikut : a) Perspektif Finansial, bertujuan meningkatkan nilai dan memuaskan para pemegang saham. Isu strategis yang diukur dalam Perspektif Finansial adalah pertumbuhan dan peningkatan penerimaan, reduksi biaya atau peningkatan produktivitas dan peningkatan utilisasi aset. b) Perspektif Pelanggan, bertujuan memuaskan pelanggan dengan cara mengidentifikasi pelanggannya dan segmen pasar dimana mereka bermain. c) Perspektif Proses Bisnis Internal, bertujuan mengetahui proses-proses kritis yang teridentifikasi dalam perusahaan. Ini dilakukan untuk mencapai tujuan peningkatan nilai pelanggan dan peningkatan nilai pemegang
142 saham. Model yang biasa digunakan adalah model rantai nilai proses bisnis internal yang terdiri atas proses inovasi, proses operasional dan proses pelayanan. d) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, bertujuan mengetahui cara mempertahankan keberlangsungan perusahaan terhadap perubahan dan peningkatan. Tujuan ini dimanfaatkan untuk pengendali dalam mencapai keunggulan hasil dari perspektif finansial, perspektif pelanggan dan perspektif proses bisnis internal. c.
Analisis Nilai-Nilai Manajerial Nilai-nilai manajerial adalah jiwa dan spirit dari suatu organisasi yang
menjadi arah dan pemandu langkah-langkah yang akan dilakukan yang meliputi visi dan misi, tujuan dan norma/ nilai perusahaan. 1) Visi dan Misi Visi merupakan suatu pernyataan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi/perusahaan. Pernyataan Visi ini harus singkat dan memuat makna yang jelas. Visi yang jelas menjadi dasar untuk membuat pernyataan Misi yang komprehensif. Misi merupakan suatu pernyataan bisnis yang menjadi landasan yang digunakan perusahaan dalam mencari keunggulan bersaing. Dalam Misi ini tertuang untuk kepentingan siapa perusahaan dioperasikan dan kriteria yang digunakan dalam menilai kinerja perusahaan. Pernyataan Misi yang jelas sangat membantu dalam menetapkan tujuan-tujuan dan merumuskan strategi secara efektif. Menurut David (2003), pernyataan Misi yang baik dan efektif harus memiliki sembilan komponen atau ciri sebagai berikut : a. Pelanggan : ”Siapakah para pelanggan dari perusahaan?” b. Produk atau jasa: ”Apa produk atau jasa utama yang dihasilkan perusahaan?” c. Pasar : ”Secara geografis dimanakah pasar perusahaan dalam bersaing?” d. Teknologi : ”Apakah perusahaan memiliki teknologi yang mutakhir ?” e. Perhatian terhadap kelangsungan hidup, pertumbuhan dan keuntungan: ”Apakah perusahaan memiliki komitmen terhadap pertumbuhan dan kondisi keuangan yang sehat?”
143 f.
Filsafat: ”Apakah keyakinan, nilai-nilai, cita-cita dan prioritas etis dasar perusahaan?”
g. Konsep diri : ”Apakah kompetensi perusahaan yang mencolok atau keunggulan kompetitif utamanya?” h. Perhatian terhadap citra publik: ”Apakah perusahaan tanggap terhadap persoalan-persoalan sosial, komunitas dan lingkungan?” i.
Perhatian terhadap karyawan: ”Apakah para karyawan merupakan asset perusahaan yang berharga ?”
2) Tujuan Utama Perusahaan Perumusan
tujuan
utama
perusahaan
adalah
usaha
untuk
lebih
mengaktualkan misi bisnis perusahaan tersebut. Pada umumnya tujuan utama perusahaan mengandung karakteristik sebagai berikut (Dess and Miller, 1993) : a. Mengenai masalah keuangan dan non keuangan b. Dapat dicapai dengan usaha yang keras c. Dihubungkan dengan dimensi waktu d. Memfasilitasi trade-off antara tujuan-tujuan yang sama baiknya e. Mengurangi konflik antara kepentingan yang saling bersimpangan f.
Dapat diukur perkembangannya
g. Menghindari konsekuensi yang tidak diinginkan 3) Norma-Norma dan Nilai-Nilai Perusahaan Norma-norma dan nilai-nilai perusahaan merupakan software yang menggerakkan seluruh aktivitas organisasi baik bisnis maupun non bisnis. Norma-Norma merupakan aturan-aturan yang harus dipatuhi oleh seluruh anggota organisasi yang disertai sanksi-sanksi bagi yang melanggarnya dengan tujuan untuk mencapai kesejahteraan organisasi yang maksimal. d. Analisis Kesenjangan (Gap) Analisis gap adalah analisis perbandingan yang menunjukkan adanya perbedaan antara nilai sebuah atribut layanan atau produk dibandingkan dengan standar yang ditetapkan (Radian, 2003). Dalam penetapan standar ini bisa bersifat subyektif dan sangat bergantung pada tolak ukur yang ditetapkan. Misalnya gap bisa teridentifikasi ketika membandingkan antara skor atribut sebuah produk dengan skor rata-rata untuk atribut yang sama yang dimiliki
144 pesaing. Bisa juga analisis gap ini didasarkan pada hasil perbandingan antara skor tiap atribut dengan standar yang diinginkan oleh perusahaan. Menurut Radian (2003), hasil dari analisis gap bisa digunakan sebagai acuan untuk memperbaiki kinerja produk atau layanan yang ditawarkan kepada konsumen. Analisis gap ini bisa bersifat positif atau negatif. Gap positif jika realisasi skor untuk atribut produk atau jasa lebih tinggi dibandingkan dengan standar yang ditetapkan, dan jika ternyata lebih kecil, maka termasuk gap negatif. Baik gap positif maupun negatif, maka hasil yang bisa diperoleh adalah skor perbandingan yang akan mampu menunjukkan posisi produk yang ditawarkan perusahaan dibandingkan dengan produk yang ditawarkan oleh pesaing. e.
Analisis SWOT Analisis SWOT dilakukan dengan menggunakan informasi yang diperoleh
dari hasil Analisis Eksternal, Analisis Internal dan pengkajian terhadap Nilai-Nilai Manajerial. Analisis SWOT pada model manajemen strategis dari Fred R. David yaitu analisis yang umum digunakan dalam merumuskan strategi yang dapat diambil oleh perusahaan sesuai dengan kemampuan perusahaan. Analisis ini terdiri atas tahapan antara lain: 1) Tahapan masukan (Input Stage) Menggabungkan hasil Analisis Internal dan Eksternal untuk mendapatkan kondisi perusahaan secara utuh dan menyeluruh yang mencakup kekuatan (strenth) dan kelemahan (weakness) perusahaan itu sendiri serta peluang (oportunity) dan ancaman (treath) dari pihak luar. 2) Tahap mencocokan (Matching Stage) Membandingkan dan mencocokan kekuatan (strenth) dan kelemahan (weakness) internal perusahaan dengan peluang (oportunity) dan ancaman (treath) dari pihak luar. Kemudian menyusun strategi-strategi yang dapat dikembangkan yang sesuai dengan kondisi dan kemampuan perusahaan. 3) Tahap keputusan (Decision Stage) Membahas strategi pemasaran yang cocok dengan karakter produk dari hasil analisis dan membandingkan dengan alternatif strategi lain yang sesuai. Kemudian memetakan faktor internal dan eksternal. Hunger & Wheelen (2003) menyatakan bahwa Analisis SWOT harus mengidentifikasi kompetensi
145 langka (distinctive competence) perusahaan yaitu keahlian tertentu dan sumber-sumber yang dimiliki perusahaan serta metode unggul yang digunakan. Kompetensi langka sering juga dikatakan sebagai kapabilitas inti (core capability) yaitu kapabilitas yang secara strategis membuat sebuah perusahaan berbeda. Tabel 4. Matrik analisis strategi pemasaran (SWOT) Kekuatan (strengths)
Strategi WO :
Strategi SO: Peluang (opportunities) Ancaman (Threats)
Kelemahan (weakness)
Menggunakan kekuatan inter- Mengembangkan kelemahan nal untuk meraih keuntungan internal dengan meraih keundari peluang eksternal tungan dari peluang eksternal Strategi ST :
Strategi WT :
Menggunakan kekuatan inter nal untuk menghindari/ mengurangi pengaruh/ ancaman eksternal
Mengarahkan taktik bertahan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman lingkungan
Sumber : Diadaptasi dari Buku Manajemen Strategis, J. David Hunger & Thomas L. Wheelen. 2003, halaman 231.
Berikut ini disajikan tabel analisis faktor Internal (IFAS) dan faktor External (EFAS). Tabel 5. Model Analisis Faktor Internal (IFAS) dan Faktor Bobot Peringkat (B) (P) Faktor Strategis Internal Kekuatan : 0–1 1–5 • Faktor I, II, dst Kelemahan : 0–1 1–5 • Faktor I, II, dst Total 1.00 Faktor Strategis External Peluang : • Faktor I, II, dst Ancaman : • Faktor I, II, dst Total
External (EFAS). Skor Keterangan (B X P)
BXP BXP .........
0–1
1–5
BXP
0–1 1.00
1–5
BXP .........
Sumber : Buku Manajemen Strategis, J. David Hunger & Thomas L. Wheelen. 2003, halaman 197.
146 Untuk menyimpulkan faktor-faktor strategis suatu perusahaan, maka faktor strategis eksternal (EFAS) dengan faktor strategis internal (IFAS) dikombinasikan ke dalam sebuah ringkasan analisis faktor strategis (SFAS) (Tabel 6). Tabel 6. Ringkasan Analisis faktor-faktor Strategis (SFAS) Faktor Strategis Kunci (Faktor yang terbaik) IFAS yang terbaik • Faktor I • Faktor II, dst EFAS yang terbaik • Faktor I • Faktor II, dst Total
Bobot (B)
Peringkat (P)
Skor (B X P)
0-1
1–5
BXP
0-1 1.00
1–5
BXP .........
Durasi P M PJ
Ket.
Sumber : Buku Manajemen Strategis, J. David Hunger & Thomas L. Wheelen. 2003, halaman 197.
f.
Analisis Industri dan Foresight Analisis
Industri
adalah
suatu
analisis
yang
digunakan
untuk
mengidentifikasi struktur utama dari suatu industri yang memberikan gambaran tingkat profitibilitas. Analisis Industri akan menghasilkan peta intensitas persaingan dari suatu industri yang sedang dianalisis dan perkiraan tinggi rendahnya
tingkat
keuntungan
dari
industri
tersebut.
Porter
(2000)
mengidentifikasi lima perangkat kekuatan (Competitive Strategy Porter ) dalam persaingan industri sebagai berikut : 1)
Ancaman pendatang baru Ancaman pendatang baru pada suatu industri berasal dari penambahan kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar yang sudah ada dan kemampuan sumberdaya yang besar. Ini akan mengakibatkan kemungkinan penurunan harga atau kenaikan biaya sehingga kemampuan perusahaan menghasilkan laba menurun. Besarnya ancaman pendatang baru terhadap suatu industri bergantung pada besarnya rintangan masuk ditambah dengan reaksi pemain lama dan menciptakan “standar“ bagi peserta yang akan masuk.
2)
Persaingan di antara perusahaan yang ada Persaingan
di
antara
perusahaan
yang
ada
lebih
ditujukan
untuk
mendapatkan posisi yang paling menguntungkan. Persaingan timbul karena satu atau lebih pesaing merasakan tekanan atau melihat suatu kesempatan
147 untuk meningkatkan posisinya. Persaingan ini dilakukan melalui penurunan harga, perang iklan dan peningkatan pelayanan. 3)
Ancaman produk substitusi Ancaman produk substitusi dialami oleh semua perusahaan dalam industri. Produk substitusi yang perlu dicermati adalah yang memiliki harga atau prestasi yang lebih baik atau berasal dari industri yang memiliki laba tinggi.
4)
Kekuatan tawar pembeli Kekuatan tawar pembeli terbentuk dari kemampuan mereka (konsumen) memaksa penurunan harga, menawar dengan meminta kualitas yang lebih baik dengan pelayanan yang diinginkan sehingga menurunkan kemampuan menghasilkan laba.
5)
Kekuatan tawar pemasok Kekuatan
tawar
pemasok
terbentuk
melalui
kemampuan
mereka
mengancam untuk menaikkan harga ataupun menurunkan kualitas barang yang
dipasok.
perusahaan
Pemasok
untuk
yang
menghasilkan
kuat laba.
mampu
menekan
Kekuatan
ini
kemampuan
bisa
menekan
keuntungan sampai pada tingkat dimana harga jual lebih rendah dari biaya produksi. PENDATANG BARU POTENSIAL
Kekuatan dari Pemerintah, organisasi Stakeholder Lainnya
PARA PESAING INDUSTRI
Kekuatan tawar menawar pembeli PEMBELI
Kekuatan tawar menawar PEMASOK
Ancaman pendatang baru
Persaingan di antara Perusahaan yang ada Ancaman produk substitusi PRODUK SUBSTITUSI
Gambar 6. Kekuatan Dalam Persaingan Industri Sumber : Buku Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing, Michael E. Porter @1980. Terjemahan Agus Maulana (2000). Erlangga, Jakarta
148 Industry Foresight yaitu suatu tinjauan yang digunakan untuk merumuskan suatu pandangan baru tentang suatu industri di masa depan. Industry Foresight ini perlu dilakukan
mempertimbangkan kecenderungan perubahan pada sisi
teknologi, demografi, regulasi/peraturan, gaya hidup, geopolitik dan sebagainya.
Industri Foresight memberikan kerangka berfikir baru buat perusahaan untuk melakukan langkah-langkah strategis menghadapi perubahan-perubahan yang mungkin terjadi di masa depan. g. Perencanaan Strategik Perencanaan strategik adalah suatu rangkaian tindakan dan keputusan yang dibuat oleh manajemen yang memandu pada pengembangan strategi tertentu yang dirancang untuk membantu organisasi dalam mencapai tujuannya. Perencanaan strategik merupakan suatu usaha untuk merumuskan kegiatan dimasa depan dengan mempengaruhi, mengarahkan dan mengendalikan perubahan-perubahan terhadap variabel-variabel yang mempengaruhi kegiatan tersebut dalam kerangka waktu tertentu sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. Perencanaan strategik ini penting karena dapat menjadi pedoman pelaksanaan yang mengarahkan kegiatan ke arah tujuan yang ingin dicapai, memberikan alternatif pilihan yang dapat memberikan manfaat yang optimal, menjadi tolok ukur dalam evaluasi keberhasilan pelaksanaan kegiatan dan memberikan perkiraan terhadap hambatan dan peluang sehingga pelaksanaan dapat terjamin. Perencanaan strategik memiliki beberapa komponen penting yang biasa digunakan untuk merumuskan perencanaan jangka panjang perusahaan yaitu : 1) Tujuan, merupakan sesuatu yang ingin dicapai oleh perusahaan pada masa depan. Tujuan biasanya merupakan konversi dari visi perusahaan dan bersifat jangka panjang dan kualitatif. 2) Sasaran, merupakan sesuatu yang ingin dicapai oleh perusahaan pada masa depan dalam kerangka waktu yang lebih pendek. Sasaran biasanya lebih specifik, dapat diukur, dapat dicapai, realistis, terikat waktu, memberikan tantangan dan bersifat kuantitatif. 3) Arsitektur Strategik, merupakan jalur dan cetak biru dari strategi perusahaan untuk meraih masa depan yang diinginkan sesuai dengan situasi dan tantangan yang dihadapi oleh perusahaan. Arsitektur strategik biasanya berisi
149 pengembangan
fungsi-fungsi
baru
dalam
perusahaan,
mengakuisisi
kompetensi baru, melakukan migrasi dari kompetensi yang sudah ada atau melakukan konfigurasi ulang terhadap pelanggan yang akan dihadapi dimasa mendatang melalui pemetaan kondisi saat ini dan kondisi pada masa depan. Arsitektur strategik merupakan pemandu arah yang akan dituju oleh perusahaan pada masa mendatang dengan rentang waktu yang disepakati. Arsitektur strategik merupakan penghubung antara saat ini dan masa depan, penghubung antara jangka pendek dan jangka panjang. 4) Program, merupakan rencana kerja yang akan dilakukan sesuai dengan strategi dan arsitektur strategik yang ditetapkan untuk mencapai tujuan dan sasaran perusahaan. 5) Rencana Tindakan (Action Plan), merupakan langkah-langkah atau tindakantindakan yang akan dilakukan sebagai penjabaran dari program kerja yang telah ditetapkan. 2.4.5 Kajian Penelitian Terdahulu Kajian strategi pemasaran ini bukan merupakan yang pertama. Beberapa penelitian sebelumnya yang menyinggung tentang strategi pemasaran telah banyak dilakukan sehingga dapat dijadikan sebagai acuan dalam penulisan ini. Pada tahun 2002, Agus Setia Sembiring telah melakukan penelitian perencanaan strategik jangka panjang di P.T. Dafa Teknoagro Mandiri, dengan memfokuskan pada analisis faktor eksternal dan internal perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah Analisis Deskriptif, Analisis Fungsional, Analisis EFE/IFE, Analisis I-E dan Analisis SWOT. Kemudian pada tahun 2004, Aryanto Purwadi melakukan penelitian perencanaan strategik dalam peningkatan pangsa pasar penghimpunan dana dan penyaluran kredit di PT. Bank BNI (Persero) Tbk. Cabang Imam Bonjol Padang. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah Analisis Deskriptif, Matriks EFI, Matriks EFE, Matriks Profil Persaingan, Matriks SWOT dan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM). Pada tahun yang sama, Agus Winasis Chandra (2004) menyusun karya ilmiah Formulasi Strategi Bisnis di P.T. Metalisha Intiguna. Fokus penelitian ini adalah memformulasikan beberapa alternatif strategi usaha yang sesuai dengan kondisi lingkungan internal dan ekternal perusahaan serta merekomendasikan prioritas alternatif strategi. Alat
150 analisis yang digunakan adalah Analisis Five’s Porter dengan Metode Delphi, Matriks IFE, Matriks EFE, Matriks I-E, Matriks TOWS dan QSPM. Pada tahun 2006, Rafian Joni melakukan penelitian tentang perencanaan strategik P.T. Anugrah Jaya Agung. Penelitian ini bertujuan menyusun strategi bersaing P.T. Anugrah Jaya Agung - Hotel Salak The Heritage Bogor dalam menghadapi intensitas persaingan industri perhotelan di Kota Bogor dalam beberapa tahun mendatang serta merumuskan perencanaan strategik jangka panjang perusahaan. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah Analisis Eksternal dan Internal, Analisis Industri dan Foresight, Analisis SWOT, Analisis Biaya Strategik dan Blue Ocean Strategy. Perbedaan penelitian ini dibandingkan dengan penelitian sebelumnya adalah dilakukannya analisis biaya strategik lanjutan yang dipadukan
dengan
Program Linear penentuan produk yang paling menguntungkan. Selain itu pendekatan Blue Ocean Strategy dari W. Chan Kim dan Renee Mauborgne lebih difokuskan pada ‘penciptaan nilai‘ produk yang diharapkan dapat meningkatkan daya saing. 2.5
Kerangka Pemikiran Konseptual Kerangka pemikiran konseptual dalam penyusunan kajian ini mengacu
pada tujuan penelitian dan target output yang ingin dicapai. Kerangka konseptual ini dapat digambarkan seperti dalam tabel dibawah ini : Tabel 9. Kerangka pemikiran konseptual kajian Tujuan b) Mengkaji strategi pemasaran usaha pengolahan ikan asap UKM Petikan Cita Halus – Citayam Bogor.
Metodologi ‐ Analisis Biaya ‐ Analisis Manajerial ‐ Analisis Industri
‐ Analisis SWOT
2. Merumuskan strategi pemasaran UKM Petikan Cita Halus – Citayam Bogor
Analisis Kesenja ngan terhadap aspek Biaya, mana jerial, kelayakan industry dan situasi
Indikator/ Parameter
Target Output
‐ Profitabilitas Perusahaan (BEP) ‐ Visi - Misi dan Stakeholder ‐ Kelayakan industri (bahan baku, bahan penunjang, pesaing, pembeli, produk sejenis) ‐ Strategi Pemasaran berdasarkan kelemahan, kekuatan dan peluang – ancaman
Strategi Pemasaran Yang diterapkan saat ini
Draft rumusan Strattegi Pemasaran UKM Petikan Cita Halus.
Rumusan Strategi pemasaran UKM Petikan Cita Halus – Citayam Bogor (Jangka
151 dalam menghadapi intensitas persaingan.
berdasarkan SWOT.
Panjang dan Jangka Pendek)
Kerangka pemikiran ini diimplemetasikan melalui tahapan-tahapan antara lain : 1) Tahap Pertama adalah mengkaji strategi pemasaran yang diterapkan perusahaan selama dua tahun terakhir serta mengumpulkan informasiinformasi yang terkait dengan kinerja perusahaan baik internal maupun eksternal. 2) Tahap kedua adalah melakukan Analisis Eksternal dengan merumuskan faktor-faktor eksternal, mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan dan menetapkan isu strategik eksternal. 3) Tahap yang ketiga adalah melakukan Analisis Internal dengan merumuskan faktor-faktor internal, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahan dan menetapkan isu strategik internal. 4) Tahap yang keempat adalah melakukan Analisis Nilai-nilai Manajerial yang meliputi analisis Visi dan Misi perusahaan, analisis tujuan utama perusahaan dan analisis Norma-norma dan Nilai-nilai perusahaan. 5) Tahap yang kelima adalah melakukan Analisis Industri dan Foresight, untuk memperoleh struktur persaingan industri dan merumuskan strategi bersaing perusahaan serta pandangan industri pada masa depan untuk menentukan langkah-langkah yang dapat diambil perusahaan. 6) Tahap yang keenam adalah menentukan faktor-faktor strategis perusahaan dari hasil Analisis SWOT, sehingga dapat ditentukan strategi perusahaan dalam menghadapi persaingan. 7) Tahap yang ketujuh adalah menyusun perencanaan strategik perusahaan secara lengkap dan menyeluruh.
152 III. METODOLOGI KAJIAN
3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dalam rangka menyelesaikan tugas akhir ini dilaksanakan di Pengolahan Ikan Asap UKM Petikan Cita Halus yang berada di Jl. Akar Wangi Raya RT. 01/01 Kampung Sawah, Desa Raga Jaya – Citayam, Kabupaten Bogor. Pengambilan dan analisis data dilaksanakan pada bulan Januari sampai Maret 2008. 3.2 Aspek Kajian Aspek
umum
yang
dibahas
adalah
analisis
SWOT
dengan
fokus
pembahasan pada faktor kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dan analisis Industry Foresight
yang ditujukan untuk mengetahui posisi bersaing
perusahaan baik dengan industri sejenis maupun yang berlainan. Aspek kajian khusus yang dibahas adalah mengenai strategi fungsional pemasaran sebagai berikut : (a) Segmentasi dan target pasar (segmenting and targetting); (b) Posisi produk di pasar (positioning); (c) Bauran pemasaran (marketing mix) yang meliputi Strategi produk (portepel produk, merek, jaminan, kemasan, kualitas
dan volume produksi), Strategi distribusi (penyimpanan
produk, saluran pemasaran, wilayah pengiriman, transportasi dan pengaturan waktu), Strategi promosi (iklan, promosi penjualan dan hubungan masyarakat), Strategi harga (diskon penetapan harga berdasarkan nilai, biaya atau kompetisi); (d) Analisis penjualan berdasarkan siklus umur produk dengan data penjualan dua tahun terakhir. 3.3 Metode Kajian Metode yang digunakan dalam kajian ini adalah metode deskriptif, yang ditujukan untuk melukiskan fakta atau data ekternal dan internal dari UKM Petikan Cita Halus secara faktual dan sistematis.
3.4
Data yang Diperlukan dan Sumbernya Data yang diperlukan dalam kajian ini terdiri atas data primer yang meliputi
data faktor-faktor eksternal
yang berpengaruh terhadap perusahaan, data
faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan, aspek nilai-nilai manajerial perusahaan seperti Visi, Misi dan kebijakan perusahaan
153 terkait dengan stakeholder dan aspek finansial yang meliputi laporan keuangan dan laporan penjualan. Data primer diperoleh dari responden yang dipilih secara sengaja (purposive sampling) yang terdiri atas Direktur Utama (Haji Amril Lubis) yang merangkap sebagai pemilik perusahaan, seluruh Kepala Bagian yang berjumlah 3 orang, expert dalam bidang industri pengolahan ikan asap dan pemasaran dari luar perusahaan yang berjumlah 3 orang yaitu Dr. Ir. Achmad Poernomo, MSc, Prof. Dr. Martani Huseini dan Ir. Muchlison Zaini Data sekunder yang dikumpulkan dalam penelitian ini meliputi data suplai bahan baku, produk dari kompetitor dan literatur-literatur tentang ikan asap, jurnal-jurnal dari internet dan lain-lain. 3.5. Teknik Pengumpulan Data dan Informasi Data primer yang dihasilkan dalam penelitian ini dilakukan melalui metode sebagai berikut : a. Metode Wawancara, yaitu wawancara langsung dengan Direktur Utama, Kepala Bagian Produksi, Kepala Bagian Pemasaran dan Kepala Bagian Keuangan. Selain itu juga dilakukan dengan para ahli (expert) untuk mengetahui industry foresight dari industri pengolahan ikan asap di masamasa mendatang. b. Metode Focus Group Discussion (FGD), yaitu diskusi kelompok dengan pemilik perusahaan, Kepala Bagian Produksi, Kepala Bagian Pemasaran dan Kepala Bagian Keuangan untuk membahas tentang stakeholder, merumuskan faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan serta merumuskan strategi dan program efisiensi biaya. c. Metode Kuesioner yaitu memberikan serangkaian pertanyaan tertulis dan daftar isian kepada beberapa karyawan yang dipilih untuk mendapatkan data dan informasi terkait dengan industri forsight
serta pemberian kuesioner
preferensi konsumen kepada 65 responden sebagai konsumen ikan asap. d. Metode Observasi, yaitu pengumpulan data melalui pengamatan langsung di lokasi penelitian untuk mengetahui aktivitas dan proses internal perusahaan. Sedangkan data sekunder diperoleh dengan mengumpulkan berbagai laporan seperti laporan hasil penelitian atau jurnal tentang ikan asap dari berbagai instansi dan studi pustaka terhadap berbagai literatur yang berkaitan.
154 3.6. Teknik Pemilihan Responden Teknik pemilihan responden dilakukan secara sengaja (purposive sampling) dengan memilih pihak-pihak yang menjadi responden yang terdiri atas responden internal yaitu manajemen perusahaan dan responden eksternal yang terdiri atas expert dalam industri pengolahan ikan asap dan pemasaran. Kriteria yang digunakan dalam pemilihan responden internal adalah yang bersangkutan harus tokoh kunci perusahaan, memiliki power dalam menentukan kebijakan yang
berkaitan
dengan
kinerja
perusahaan,
memiliki
kemampuan
dan
pengetahuan yang memadai di bidangnya masing-masing. Sedangkan kriteria yang digunakan untuk memilih responden eksternal adalah memiliki keahlian dan pengalaman dalam industri pengolahan dan pemasaran ikan. 3.7. Teknik Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data yang dilakukan dalam penelitian ini adalah : a. Analisis Deskriptif yaitu untuk memperoleh gambaran mengenai perusahaan secara menyeluruh. b. Analisis Biaya perusahaan yaitu untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang berpengaruh terhadap biaya. c. Analisis Industri Foresight yaitu digunakan untuk mengidentifikasi struktur utama dari suatu industri yang memberikan gambaran tingkat profitibilitas serta merumuskan suatu pandangan baru tentang industri pengolahan ikan asap di masa depan. Analisis ini dilakukan sebagai berikut : 1) Mempelajari struktur persaingan yang ada dalam industri pengolahan ikan asap saat ini dan beberapa tahun mendatang. 2) Menyusun kuesioner untuk mendapatkan kondisi persaingan industri pengolahan ikan asap, pemasok dan konsumen. 3) Menyusun faktor-faktor yang berpengaruh terhadap 5 Faktor persaingan industri (Ancaman Pendatang Baru, Persaingan di antara perusahaan yang ada, Ancaman Produk Substitusi, Kekuatan Tawar Pembeli dan Kekuatan Tawar Pemasok). 4) Memilih responden internal sebanyak 11 responden untuk memberikan penilaian
terhadap
masing-masing
parameter
dari
kelima
faktor
persaingan industri. Nilai yang diberikan berkisar antara 1 (sangat
155 rendah) sampai 5 (sangat tinggi) yang menunjukan respon perusahaan terhadap parameter yang dinilai. 5) Menghitung nilai rata-rata dari setiap responden sehingga menghasilkan nilai dari masing-masing faktor strategis perusahaan. Kemudian nilai ratarata dari 5 faktor industri tersebut dijumlahkan. Klasifikasi nilai analisis persaingan industri adalah : -
Skor 1
–
2,33 : Faktor strategis lemah
-
Skor 2,34 –
3,67 : Faktor strategis sedang
-
Skor 3,68 –
5,00 : Faktor strategis kuat
6) Meminta pendapat dari beberapa expert mengenai kecenderungan yang akan terjadi di industri pengolahan ikan asap pada masa depan. 7) Hasil analisis lebih lanjut dari industry foresight digunakan untuk merumuskan rencana pengembangan perusahaan pada saat ini dan masa-masa mendatang. 8) Hasil analisis dari kuesioner digunakan untuk merumuskan strategi bersaing perusahaan. d. Analisis Eksternal perusahaan yaitu untuk mengetahui peluang atau ancaman yang mungkin akan dihadapi oleh perusahaan. Analisis Eksternal ini dilakukan sebagai berikut: 1) Menyusun faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang atau ancaman perusahaan dengan seluruh personal perusahaan melalui Focus Group
Discussion (FGD). 2) Menyusun tabel isian faktor-faktor eksternal untuk menilai probabilitas terjadinya peluang atau ancaman, dampak yang mungkin ditimbulkan oleh peluang atau ancaman, dan sejauh mana peluang atau ancaman tersebut berpengaruh pada perusahaan. 3) Hasil analisis digunakan untuk menetapkan isu strategis eksternal. Isu strategis eksternal ditetapkan dari penilaian terhadap peluang atau ancaman yang probabilitasnya tinggi dan dampaknya tinggi serta akan dialami oleh perusahaan dalam waktu dekat. e. Analisis Internal perusahaan yaitu untuk menilai kekuatan/kelemahan perusahaan. Analisis Internal ini dilakukan sebagai berikut :
156 1) Menyusun faktor-faktor internal yang dapat menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan melalui analisis terhadap data dan dokumen internal perusahaan. 2) Menyusun tabel isian untuk menilai faktor-faktor yang dapat menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan. 3) Hasil analisis digunakan untuk menetapkan isu strategis internal. Isu strategis internal ditetapkan dari penilaian terhadap kekuatan atau kelemahan yang memiliki nilai tinggi. f.
Analisis Situasi SWOT yaitu untuk merumuskan strategi yang dapat diambil oleh perusahaan sesuai dengan kondisi dan kemampuan perusahaan. Analisis ini dilakukan melalui langkah-langkah berikut : 1) Tahapan masukan (Input Stage) yaitu menggabungkan hasil Analisis Internal
dan
Analisis
Eksternal
untuk
mendapatkan
kondisi
dan
kemampuan perusahaan secara menyeluruh.
a) Pembuatan Matrik Faktor Strategi Eksternal Tahap ini dilakukan dengan mengidentifikasi faktor-faktor peluang dan ancaman yang kemungkinan memberikan dampak terhadap faktor strategis perusahaan. Kemudian faktor-faktor tersebut dipilih 5 sampai 10 faktor dan ditempatkan pada kolom 1. Masing-masing faktor dalam kolom 1 diberi bobot mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting) dan ditempatkan pada kolom 2 (bobot). Jumlah total bobot dari semua faktor-faktor tersebut harus sama dengan 1,0. Selain menentukan bobot, maka ditentukan juga angka rating dari masing-masing faktor tersebut dengan memberikan angka mulai dari 5 (sangat tinggi) sampai dengan 1 (sangat rendah) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating 5, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating 1). Sedangkan untuk ancaman berlaku sebaliknya yaitu nilai ancamannya sedikit maka ratingnya 5 dan ancamannya semakin besar maka ratingnya 1. 5
4
3
2
1
Sangat tinggi
Tinggi
Sedang
Rendah
sangat rendah
157 Untuk menghasilkan pembobotan dari masing-masing faktor, maka bobot pada kolom 2 dikalikan dengan rating pada kolom 3 dan ditempatkan pada kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor. Kemudian skor pembobotan dalam kolom 4 dijumlahkan sehingga diperoleh total skor bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat
digunakan
untuk
membandingkan
perusahaan
ini
dengan
perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama. b)
Matrik Faktor Strategi Internal Penentuan faktor strategi internal dilakukan sama seperti pennetuan
factor strategi eksternal. Faktor-faktor strategis internal diidentifikasi, kemudian disusun tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) yang ditujukan untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal dalam kerangka Strength and Weakness perusahaan. Penentuan
angka
rating
dari
masing-masing
faktor
tersebut
dilakukan dengan memberikan nilai mulai dari 5 (sangat tinggi) sampai dengan 1 (sangat rendah) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +5 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 5. 2) Tahap
mencocokan
(Matching
Stage)
yaitu
membandingkan
dan
mencocokan kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) internal perusahaan dengan peluang (opportunity) dan ancaman (threat) dari pihak
luar.
Kemudian
Menyusun
strategi-strategi
yang
dapat
dikembangkan oleh UKM Petikan Cita Halus Citayam - Bogor sesuai dengan kondisi dan kemampuan perusahaan. Tahap ini merupakan Analisis
terhadap
berbagai
faktor
secara
sistematika
untuk
158 merumuskan strategi perusahaan. Analisis didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strength) dan peluang (Opportunity), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threat).
a) Matrik TOWS atau SWOT
OPPORTUNITIES (O)
STRENGTHS (S)
WEAKNESSES (W)
Tentukan 5 – 10 faktor-faktor kekuatan internal perusahaan
Tentukan 5 – 10 faktor-faktor kelemahan internal perusahaan
STRATEGI SO
STRATEGI WO
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
STRATEGI ST
STRATEGI WT
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Tentukan 5 – 10 faktorfaktor pelaung ekternal perusahaan
THREATS (T) Tentukan 5 – 10 faktorfaktor ancaman eksternal perusahaan
Gambar 7. Formulasi matrik SWOT
Kekuatan Bisnis/ Posisi Kompetitif Perusahaan (Kekuatan dan Kelemahan) KUAT
TINGGI
1
PERTUMBUHAN
RATA-RATA
STABILITAS Hati-hati
LEMAH 3
2
PERTUMBUHAN
PENGURANGAN
Konsentrasi melalui integrasi harizontal
Konsentrasi melalui integrasi vertikal 4
SEDANG
Daya Tarik Industri (Peluang dan Ancaman)
b) Matrik Internal-Eksternal (IE)
5
PERTUMBUHAN
Konsentrasi melalui integrasi horizontal -----------------------STABILITAS Tak ada perubahan profit strategi
Turn around (Berputar) 6
PENGURANGAN Captive Company atau Divestment
159
RENDAH
7
PERTUMBUHAN
8
Difersifikasi konsentris
PERTUMBUHAN Difersifikasi konglomerat
9
PENGURANGAN Bangkrut atau likuidasi
Gambar 8. Matrik Internal-Eksternal (IE)
3) Tahap keputusan (Decision Stage) yaitu membahas strategi pemasaran yang
cocok
dengan
karakter
produk
dari
hasil
analisis
dan
membandingkan dengan alternatif strategi lain yang sesuai. g.
Kanvas Strategi Analisis dari Blue Ocean Strategy yaitu untuk merangkum situasi saat ini dalam ruang pasar yang sudah dikenal sehingga bisa memahami dimana kompetisi saat ini sedang tercurah, faktor-faktor apa yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk dan jasa serta memahami apa yang didapatkan konsumen dari penawaran kompetitip di pasar.
h.
Menyusun perencanaan strategis dari UKM Petikan Cita Halus Citayam – Bogor yang akan memuat visi dan misi, tujuan, sasaran, strategi perusahaan, program kerja dan rencana tindakan (action plan).
160 IV.
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Kondisi Umum Perusahaan UKM Petikan Cita Halus merupakan kepanjangan dari Usaha Kecil Menengah Petani ikan Citayam Haji Amril Lubis, didirikan oleh Haji Amril Lubis pada tahun 2001 dan resminya dideklarasikan pada tanggal 11 Maret 2002. Berdirinya perusahaan ini berawal dari keinginan Haji Amril Lubis untuk memanfaatkan lahan seluas 3500 M² miliknya yang berada di Citayam-Bogor menjadi kolam-kolam ikan yang ditebari bibit ikan lele, nila dan patin. Pada panen pertama diperoleh hasil yang luar biasa. Namun ada kendala baru yaitu kemana hasil panen tersebut dipasarkan. Dari kondisi ini, akhirnya melahirkan ide untuk membuat usaha pengolahan yang dapat berfungsi mengawetkan atau memperpanjang daya simpan sekaligus memberikan nilai tambah (value added) yaitu pengolahan ikan asap. Pada ujicoba pertama, Haji Amril Lubis melakukan pengolahan ikan asap lele dan nila sebanyak 30 kg, kemudian hasilnya dibagi-bagikan ke tetangga sekitar tempat tinggalnya. Responnya cukup positif, ikan asap buatannya sangat disukai terutama ikan lele karena rasanya yang lezat dan spesifik. Untuk lebih meyakinkan, dilakukan ujicoba yang kedua dengan perlakuan yang sama kemudian ditawarkan ke rekan-rekan kerjanya semasa di PT Pertamina. Dan hasilnya ikan asapnya sangat disukai. Sejak saat itu, Haji Amril Lubis menekuni usaha pengolahan ikan asap dan diberi nama UKM Petikan Cita Halus. Saat ini UKM Petikan Cita Halus berkembang dan
mampu
menghasilkan ikan asap sebanyak 500 – 1000 kg per minggu (tergantung permintaan pasar) dan dapat dikembangkan menjadi 1 ton per hari dengan menyerap tenaga kerja sebanyak 25 orang.
161 4.1.1 Identitas Perusahaan a. Visi Dan Misi Walaupun sebagai perusahaan skala kecil, UKM Petikan Cita Halus mempunyai pandangan dan cita-cita yang menginginkan suatu peningkatan usaha dan peningkatan kesejahteraan bagi seluruh personel yang terlibat yang dituangkan dalam bentuk visi dan misi. Visi UKM Petikan Cita Halus adalah mendirikan, menjalankan dan mengembangkan usaha ikan asap untuk menampung hasil petani ikan dan nelayan agar memiliki nilai jual yang lebih baik, serta dapat meningkatkan makan ikan bagi masarakat agar sehat, cerdas dan kuat. Visi tersebut menggambarkan keinginan perusahaan untuk tumbuh dan berkembang menjadi perusahaan yang sehat dan senantiasa menampung hasil panen petani ikan dan nelayan. Selain itu, visi ini mencerminkan tekad perusahaan untuk meningkatkan kesejahteraan petani ikan dan nelayan dengan meningkatkan nilai jual yang lebih baik serta turut mencerdaskan bangsa Indonesia melalui peningkatan konsumsi ikan. Sedangkan misi yang ingin dicapai adalah 1) Mendirikan, menjalankan dan mengembangkan usaha ikan asap dengan segala turunannya untuk memperoleh nilai jual yang lebih baik hasil petani ikan dan nelayan. 2) Melalui usaha ikan asap dapat membantu pemerintah menciptakan lapangan
kerja
untuk
masarakat,
oleh
masyarakat
dan
dari
masyarakat. 3) Meningkatkan konsumsi ikan masarakat melalui pengembangan hasil olahan ikan asap dan segala turunannya agar tercipta masyarakat Indonesia yang sehat, cerdas serta kuat. b. Struktur Organisasi Perusahaan
162 UKM Petikan Cita Halus merupakan usaha keluarga yang melibatkan seluruh anggota keluarga untuk duduk di jajaran pengelola perusahaan. Pimpinan Perusahaan dijabat oleh H. Amril Lubis, Kepala Administrasi dijabat oleh Lilis Liswara (istri), Kepala Pemasaran dipercayakan kepada Ceppy Amwara (anak pertama) dan Kepala Produksi dijabat oleh Bellya Amwara (anak kedua).
PEMILIK
PEMASARAN
PRODUKSI
BAGIAN BAHAN BAKU
PEMASARAN DALAM NEGERI
BAGIAN PRODUKSI
BAGIAN EKSPOR
BAGIAN PENGEMASAN
BAGIAN TRANSPORTASI
BAGIAN TEKNISI AIR Gambar 9.
ADMINISTRASI
ADM KEU ADM UMUM SARANA
BAGIAN KEAGENAN
Struktur Organisasi UKM Petikan Cita Halus Citayam –
Bogor c. Sumberdaya Manusia Sebagai perusahaan skala UKM, tenaga kerja/sumberdaya manusia yang dipekerjakan sebagian besar adalah masyarakat
sekitar lokasi
perusahaan yang pendidikannya relatif rendah. Jumlah pegawai yang aktif saat ini adalah 25 orang yang terdiri atas 7 orang tenaga wanita dan 18 orang tenaga pria, dengan komposisi pegawai sebagai berikut : 1) Bagian Produksi sebanyak 11 orang yang terdiri atas 1 orang sarjana, 1 orang diploma (D3) dan 9 orang berpendidikan SD.
163 2) Bagian Pemasaran sebanyak 8 Orang yang terdiri atas 3 orang sarjana, 2 orang diploma (D3), 1 orang lulusan SMA dan 2 orang berpendidikan SD. 3) Bagian Adminstrasi sebanyak 5 Orang yang terdiri atas 1 orang sarjana, 1 orang diploma (D3), 1 orang lulusan SMA , 1 orang berpendidikan SMP dan 1 orang berpendidikan SD. Secara umum tingkat pendidikan SDM yang dimiliki UKM Petikan Cita Halus sangat beragam mulai dari tamatan SD sampai dengan Sarjana (S1). Komposisinya antara lain lulusan sarjana (S1) sebanyak 6 orang, lulusan diploma (D3) sebanyak 4 orang, lulusan SMA sebanyak 2 orang, lulusan SMP sebanyak 1 orang dan sebanyak 12 orang hanya lulusan SD. d. Sarana dan Prasarana Saat ini perusahaan telah memiliki beberapa kelengkapan sarana dan prasarana
yang
diharapkan
mampu
mendukung
seluruh
kegiatan
operasionalnya. UKM Petikan Cita Halus menempati lahan seluas ± 3500 m2, dengan luas bangunan
pabrik sekitar 144 m2, bangunan tempat
tinggal pegawai seluas ±60 m2 serta 11 unit kolam ikan air tawar dengan luas masing-masing ± 300 m2 (15 m x 20 m). Akses jalan menuju lokasi pabrik cukup memadai artinya lokasi pabrik berada di samping jalan yang cukup besar sehingga bisa dilalui oleh kendaraan sejenis truk ukuran menengah untuk mengangkut bahan baku ataupun produk akhir, walaupun belum bisa masuk ke dalam lokasi pabrik karena permukaan tanah yang curam. Sedangkan peralatan yang dimiliki antara lain : 1) Freezer sebanyak 7 unit dengan kapasitas masing-masing 100 liter 2) Dapur pengasapan sebanyak 4 unit dengan kapasitas masing-masing sebanyak 250 kg. 3) Vacum sealer sebanyak 2 unit 4) Dua unit mobil bak terbuka 5) Satu unit mobil operasional
164 4.1.2 Proses Produksi Teknologi pengolahan ikan asap sudah lama dikenal dan relatif sederhana pengerjaanya sehingga dikategorikan sebagai pengolahan ikan tradisional. Secara umum proses pengolahan ikan asap di UKM Petikan Cita Halus sama dengan pengolahan ikan asap lainnya. Namun ada beberapa tahapan perlakuan yang membedakan dengan pengolahan ikan asap lainnya yaitu penanganan bahan baku, proses pengasapan dan pengemasan yang lebih baik dan lebih higienis. a. Tata Letak Pabrik Proses pengolahan dimulai dari penerimaan bahan baku sampai ke pengemasan dilaksanakan dalam satu bangunan dengan ruangan yang terpisah. Luas bangunan pengolahan mencapai 16 m x 9 m = 144 m2 di lantai 1, dan akan dikembangkan di lantai 2. Bangunan pengolahan terdiri atas : 1) Ruang penanganan bahan baku berukuran 8 m x 5 m = 40 m2 yang difungsikan untuk pembelahan/penyiangan ikan, perendaman dan penirisan ikan. 2) Ruang penyimpanan bahan baku berukuran 6 m x 3 m = 18 m2 dengan 7 buah freezer yang difungsikan tempat penyimpanan bahan baku. 3) Ruang pengasapan berukuran 16 m x 3 m = 48 m2 dengan 4 dapur (cerobong) yang mempunyai kapasitas pengasapan 250 kg setiap dapur (cerobong). 4) Ruang pengemasan yang steril berukuran 6 m x 6 m = 36 m2 yang difungsikan untuk penimbangan, pengemasan dan proses vakum dengan 2 vacum sealer.
165
Gambar 10.
Denah tataletak pengolahan ikan asap UKM Petikan Cita Halus.
b. Penerimaan Bahan Baku Ikan yang dikirim seperti patin, lele, pari, tuna, cakalang, layang dan marlin
dimasukan
ke
ruang
Penanganan
Bahan
Baku
untuk
dibersihkan/dipotong. Selanjutnya ikan-ikan tersebut siap diolah atau disimpan di freezer sebagai stok. Alur penerimaan bahan baku sebagaimana ditunjukan dalam Gambar 11 yaitu: 1) Ikan yang masuk ditempatkan dalam meja penirisan (60 cm x 120 cm x 60 cm). 2) Kemudian dicuci di bak pencucian untuk menghilangkan kotoran dan jeroan ikan. 3) Ikan yang akan diasap, langsung direndam dalam larutan garam. Bila pengolahannya ditunda, ikan ditiriskan kemudian dimasukan ke dalam
freezer.
166
Gambar 11. Ruang penerimaan bahan baku ikan (penyiangan). Pengecekan mutu dan kesegaran ikan tidak dilaksanakan di tempat pengolahan karena ikan-ikan yang dikirim sudah dipilih mutu dan kesegarannya sangat bagus. Untuk ikan-ikan laut didatangkan dari TPI Muara Baru dan untuk ikan air tawar berasal waduk Cirata dan Saguling disamping dari produksi kolam sendiri. Tabel 8.
Jumlah Kebutuhan bahan baku ikan asap UKM Petikan Cita
Halus N0.
Jenis Ikan
Kebutuhan (Kg)
Harga (Rp/Kg)
2006
2006
2007
2007
Nilai Pembelian (Rp) 2006
2007
1.
Pari
4.738
5.092
5.800
5.800
27.483.100
29.168.200
2.
Tuna
1.636
318
10.275
10.275
16.807.500
3.267.450
3.
Marlin
1.502
126
16.000
16.000
22.522.000
2.040.000
4.
Lele
727
366
7.700
7.700
5.584.000
2.818.200
5.
Patin
672
386
8.100
8.100
5.440.500
3.126.600
6.
Cakalang
407
440
7.750
7.750
3.165.000
3.410.000
7.
Layur
120
-
8.000
8.000
967.500
-
8.
Layaran
55
50
11.500
11.500
632.500
575.000
9.
Nila
20
-
12.500
12.500
250.000
-
9.877
6.725
82.852.100
44.405.450
Total
c. Proses Pengolahan Ikan Asap
167 Ikan-ikan yang akan diolah dibedakan menurut jenis ikannya serta diproses secara sendiri-sendiri sehingga tidak tercampur. Tahapan dalam pengolahan ikan asap di UKM Petikan Cita Halus antara lain: 1) Ikan dibersihkan di ruang pencucian dan pemotongan. 2) Ikan dibilas dengan air bersih, kemudian dipotong sesuai dengan ukurannya dan ditempatkan dalam gentong plastik. 3) Kemudian direndam dalam larutan garam kurang lebih selama 30 menit. 4) Selanjutnya, ikan dimasukan dalam larutan jeruk nipis untuk menghilangkan bau amis dan direndam selama 30 menit. 5) Khusus untuk ikan pari, setelah perendaman dengan air jeruk, kemudian direndam dalam ekstrak buah spesifik selama 20 menit. Tujuan perendaman dengan ekstrak buah spesifik adalah untuk menghilangkan bau amis ikan pari yang sangat menusuk. 6) Ikan yang sudah direndam ditempatkan diatas rak (tray) berukuran 1 m2 yang terbuat dari anyaman bambu. 7) Kemudian rak (tray) tersebut ditempatkan dalam dapur (tempat pengasapan) secara tersusun dan proses pengasapan siap dimulai. Satu dapur pengasapan mampu menampung sebanyak 10 rak/tray dan waktu pengasapan berkisar antara 6 – 8 jam. 8) Untuk menghasilkan asap yang banyak dan aroma yang khas, maka kayu bakar yang digunakan harus dipilih dari jenis kayu penghasil buah-buahan. Selain itu kayu yang terbakar harus ditutup dengan daun pisang agar tidak menghanguskan ikannya. 9) Selama proses pengasapan berlangsung, rak/ tray ikan harus dirotasi agar ikan asap mendapat panas yang merata sehingga matang secara menyeluruh. 10) Setelah ±8 jam, ikan diangkat dan ditempatkan di meja penyajian untuk disortir apakah sudah cukup tingkat kematangannya atau belum.
168 11) Ikan asap hasil sortiran, selanjutnya dikemas dalam kemasan sesuai ukurannya. 12) Selanjutnya adalah proses vacum ikan dalam kemasan dengan vacuum sealer. 13) Ikan asap siap dipasarkan dan disimpan dalam freezer. d. Produktivitas Operasional UKM Petikan Cita Halus secara efektif dimulai sejak tahun 2005, dan mulai melakukan pencatatan pada akhir tahun 2006. Pada tahun 2006 volume produksi secara keseluruhan hanya mencapai 3,175 ton per tahun dengan kebutuhan bahan baku sekitar 9,9 ton per tahun. Kemudian pada tahun 2007, produksinya mengalami penurunan menjadi 2,623 ton per tahun dengan kebutuhan bahan baku sekitar 6,725 ton per tahun. Produksi ikan asap yang paling dominan adalah ikan pari yang hampir mencapai 47% dari total produksi kemudian diikuti oleh ikan tuna dan ikan marlin. Tabel 9.
N0.
Volume Produksi Ikan Asap UKM Petikan Cita Halus
Jenis Ikan
2006 1.
Pari
2.
Harga (Rp/Kg)
Produksi Ikan Asap (Kg)
Nilai Penjualan (Rp)
2007
2006
2007
2006
2007
1.494
1.926
48.000
48.000
71.712.000
92.448.000
Tuna
548
181
78.000
78.000
42.744.000
14.118.000
3.
Marlin
492
105
80.000
80.000
39.360.000
8.400.000
4.
Lele
236
120
64.000
64.000
15.104.000
7.680.000
5.
Patin
201
127
64.000
64.000
12.864.000
8.128.000
6.
Cakalang
132
148
72.000
72.000
9.504.000
10.656.000
7.
Layur
46
0
54.000
54.000
2.484.000
-
8.
Layaran
19
16
78.000
78.000
1.482.000
1.248.000
9.
Nila
7
0
64.000
64.000
448.000
-
3.175
2.623
195.702.000
142.678.000
Total
Berdasarkan perhitungan, kapasitas produksi ikan asap UKM Petikan Cita Halus dengan sarana dan SDM yang dimiliki mampu menghasilkan
169 sekitar 360 ton per tahun atau 1 ton per hari. Sementara itu rata-rata volume produksi per hari untuk seluruh ikan adalah 20 kg. Angka ini sangat jauh bila dibandingkan dengan kemampuan produksi yang dimiliki perusahaan. Faktor-faktor penyebabnya antara lain : 1) Penyerapan pasar masih relatif sedikit sehingga produksi ikan asap disesuaikan dengan kemampuan penjualan. 2) Pasokan bahan baku terutama untuk ikan laut sering tersendat akibat faktor cuaca (musim) yang menyebabkan kelangkaan ikan di TPI. e. Pengemasan Menyadari akan pentingnya menjaga mutu produk dan disatu sisi ikan mudah mengalami penurunan mutu, perusahaan telah menerapkan suatu sistem pengemasan yang steril dan hampa udara. Kemasan yang digunakan adalah kantong plastik yang didesain dengan warna dan gambar spesifik ikan. Kemasan ini dipesan secara langsung berdasarkan desain yang diinginkan disertai dengan label nama produk, jenis, berat, komposisi bahan baku, masa kadaluarsa dan bar code. Kemasan ini dipesan dalam jumlah yang cukup banyak dengan harga sekitar Rp. 15.000.000 sebanyak 300.000 lembar. Pengemasan ikan asap Petikan Cita Halus sudah cukup bagus dari segi penampilan dan higienis dari segi kebersihan dan mutunya. Tahapan proses pengemasan ikan asap antara lain: 1) Ikan yang sudah matang dipilih sesuai dengan tingkat kematangan dan warna penampakan. 2) Kemudian ikan hasil sortasi ditimbang sesuai dengan ukuran kemasan (205 gr, 250 gr dan 500 gr) kemudian dimasukan dalam kemasan. 3) Kemasan yang sudah terisi dimasukan dalam vacuum sealer untuk menghasilkan kemasan yang kedap udara. 4) Ikan-ikan asap dalam kemasan selanjutnya disimpan dalam lemari pendingin (freezer) dan siap dipasarkan.
170 5) Sementara itu, ikan-ikan yang tidak tersortir ditempatkan dalam kemasan ukuran besar (5 kg ) kemudian disimpan dalam freezer. Ikan asap kemasan ini khusus dipasarkan dalam bentuk curah. Dalam proses pengemasan ini, tenaga kerja yang terlibat sebanyak 3 orang yaitu untuk sortasi, pengemasan dan penimbangan serta proses
vacuum sealer. Kecepatan dalam mengemas 1 kemasan diperlukan waktu selama 60 detik. Sehingga untuk melakukan pengemasan sebanyak 25 kg ikan asap dengan kemasan 250 gr, diperlukan waktu selama 1 jam 40 menit. f.
Penyimpanan (Stocking) Penyimpanan produk yang dilakukan oleh perusahaan dengan
menggunakan freezer dibagi dua yaitu penyimpanan bahan baku dan penyimpanan
produk
akhir.
Keduanya
ditempatkan
dalam
Ruang
Penyimpanan. Penyimpanan bahan baku ditujukan untuk menjaga kelangsungan produksi walaupun pasokan ikan terganggu. Namun karena keterbatasan tempat penyimpanan yaitu freezer yang jumlahnya sangat terbatas, maka volume
penyimpanan
bahan
baku
terbatas
dan
hanya
mampu
menampung sekitar 100 kg. Sehingga akan menyulitkan menampung bahan baku apabila pasokannya cukup melimpah. Lamanya penyimpanan bahan baku berkisar antara 2 – 3 hari dengan kisaran suhu penyimpanan antara -5 sampai 10 0C. Untuk produk akhir, sebelum dipasarkan ikan asap yang telah dikemas disimpan dalam freezer agar mutunya terjaga. Lamanya penyimpanan bergantung pada tingkat penjualan ikan asap di pasar serta permintaan dari pihak supermarket. Sementara untuk suhu penyimpanan sama dengan tempat penyimpanan untuk bahan baku. Kendala yang dihadapi dalam penyimpanan adalah terbatasnya tempat penyimpanan (freezer) sehingga produk akhir disimpan bersama dengan bahan baku.
171 4.1.3 Mutu Produk Akhir Produk ikan asap yang dihasilkan saat ini berasal dari bahan baku ikan patin, nila, lele, pari, cakalang, tuna dan laying. Jumlah produksi dari masing-masing jenis ikan tersebut tergantung dari permintaan dan pasokan bahan baku.
Jumlah produksi ikan asap yang paling banyak
adalah ikan pari asap yang mencapai 48,7% dari total produksi per tahun. Sementara yang lainnya hampir berimbang yaitu antara 15% - 20% dari total produksi. Dalam pemasarannya, produk ikan asap yang ditawarkan kepada konsumen dikemas dengan kemasan kedap udara dalam berbagai ukuran yaitu kemasan 205 kg, 250 gr, 500 gr dan 1 kg. Selain itu, untuk beberapa jenis ikan asap seperti marlin, tuna dan pari dijual dalam bentuk tanpa kemasan (curah ) dan biasanya untuk pemasaran ke supermarket. Sementara untuk Label kemasan ikan asap yang digunakan adalah Aneka Ikan Asap Citayam. Dengan proses produksi dan pengemasan yang baik, ikan asap yang dihasilkan mampu bertahan disimpan dalam freezer selama 8 bulan dengan mutu tetap terjaga. Selain itu, UKM Petikan Cita Halus telah mengantongi sertifikat Halal No. MUI - JB 01101007780805 dan Ijin dari Dep. Kesehatan RI No. SP - 605/10.09/04.
172
Gambar 12. Contoh Produk ikan asap UKM Petikan Cita Halus 4.1.4 Pemasaran Produk Sebagaimana dikemukanan Levitt (1989) bahwa tujuan pemasaran sebuah
perusahaan
bukanlah
laba
melainkan
menciptakan
dan
mempertahankan pelanggan atau konsumen. Pada sistem perdagangan saat ini, kebanyakan produsen suatu barang atau jasa tidak menjual produknya secara langsung ke pemakai akhir. Antara produsen dan konsumen itu ada sekumpulan perantara pemasaran yang melakukan fungsi mencari pelanggan dan melakukan negosiasi. Pemasaran ikan asap UKM Petikan Cita Halus dilakukan dengan menjual secara langsung ke konsumen akhir melalui pendistribusian di pasar-pasar tradisonal, oulet Mall UKM dan beberapa supermarket seperti Hero, Giant dan Carefour. Bahkan saat ini, Giant dan Carefour bersedia menampung seluruh produknya dalam jumlah yang tidak dibatasi. Hal ini menunjukan bahwa produk ikan asap tersebut sudah layak dijual dan cukup memiliki daya saing. Namun bukan berarti bahwa pemasaran ikan asap hanya cukup sampai disitu, karena menurut teori pemasaran, bahwa
display produk di outlet-outlet (supermarket dan pasar tradsional) merupakan salah satu bagian dari bauran pemasaran (4 P) yaitu place
173 (tempat) tersedianya barang-barang yang ditawarkan. Sehingga perlu didukung dengan 3 P lainnya yaitu product, price dan promotion. Pada dasarnya perusahaan dapat menjual produknya secara langsung ke konsumen akhir, tetapi dengan menggunakan perantara ada beberapa keuntungan yang akan diperoleh antara lain sumber daya keuangan yang dibutuhkan dapat dihemat sehingga lebih efisien dan biaya distribusi lebih ekonomis. a. Distribusi dan Transportasi Produk Prinsip
distribusi
pemasaran
adalah
melakukan
kegiatan
memindahkan barang dari produsen sampai ke konsumen. Distribusi ini mengatasi kesenjangan waktu dan tempat. Perusahaan telah melakukan hal yang sama dalam menyalurkan produknya sehingga bisa sampai ke konsumen akhir. Model distribusi pemasaran yang diterapkan oleh UKM Petikan Cita Halus adalah: 1) Distribusi melalui outlet-outlet pemasaran Model distribusi ini sudah dilaksanakan selama lebih dari 2 tahun dengan memanfaatkan outlet-outlet pemasaran di supermarket dan pasar tradsional. Ikan asap UKM Petikan Cita Halus telah tersebar ke seluruh kota besar di Pulau Jawa melalui jaringan supermarket Giant dan Carefour. Sedangkan untuk pasar tradisional masih berkisar di daerah Jakarta, Bogor dan Depok. 2) Distribusi melalui keagenan atau distributor Sejak pertengahan tahun 2007, pemilik perusahaan memutuskan untuk membuat terobosan baru dalam mendistribusikan produknya melalui pembentukan ke-agenan atau Ditributor ikan asap. Dalam mendukung sistem keagenan ini, perusahaan bekerjasama dengan PT. Sanyo Indonesia yang memproduksi lemari pendingin (freezer) melalui kerjasama kemitraan yang saling menguntungkan.
174 b. Promosi Penjualan Faktor lain yang turut berperan dalam pemasaran adalah kegiatan promosi yang bertujuan memperkenalkan produk ikan asap ke masyarakat luas serta. Kegiatan promosi merupakan ujung tombak pemasaran bagi perusahaan dan ini telah disadari betul oleh pemilik UKM Petikan Cita Halus. Bentuk-bentuk promosi yang telah dilaksanakan oleh menejemen perusahaan antara lain penyebaran brosur dan leaflet, partisipasi dalam pameran nasional, promosi melalui media cetak (majalah dan Koran), promosi liputan di media elektronik Trans TV, TV7, dan TVRI. 4.1.5 Preferensi Konsumen Untuk melihat sebebrapa jauh respon masyarakat terhadap ikan asap UKM Petikan Cita Halus, telah disebarkan kuesioner ke beberapa responden yang diambil secara acak. Jumlah responden yang diambil berjumlah 50 orang. Selain itu dilakukan wawancara secara langsung terhadap responden yang ditemui di pasar tradisional dan supermarket. Jumlah responden untuk wawancara langsung berjumlah sekitar 15 orang. Hasil kuesioner dan wawancara langsung yang berjumlah 65 responden adalah: a) Menyukai ikan asap sebanyak 46 orang b) Mengenal UKM Petikan Cita Halus sebanyak 28 orang c) Jenis Ikan Asap yang disukai (1 responden lebih dari satu jawaban) antara lain tuna asap sebanyak
34
responden,
cakalang
asap
sebanyak 32 responden, layang asap sebanyak 5 responden, marlin asap sebanyak 10 responden, pari asap sebanyak 59 responden, patin asap sebanyak 42 responden dan lele asap sebanyak 18 responden. 4.1.6 Kesenjangan (Gap) Kondisi Dari kondisi umum perusahaan yang telah diuraikan di atas, terlihat ada kesenjangan (Gap) antara hasil akhir yang diharapkan dengan hasil yang diperoleh seperti terlihat dalam Table 10.
175
Tabel 10. Kesenjangan (Gap) antara kondisi sekarang dengan kondisi yang diharapkan pada UKM Petikan Cita Halus. No.
DIMENSI
1.
Produksi
2.
Pemasaran
3.
Profitabilitas
KONDISI SEKARANG
KONDISI OPTIMAL
a. Kemampuan produksi kurang dari 5 ton per tahun. b. Pasokan bahan baku kurang dari 10 ton per tahun. Penjualan kurang dari 4 ton per tahun Laba perusahaan kurang dari Rp. 30.000.000 per tahun
a. Kemampuan Produksi mencapai 120 ton per tahun b. Bahan baku yang dibutuhkan berkisar 300 ton per tahun Penjualan mencapai 100 ton per tahun Laba perusahaan mencapai Rp. 90.000.000 per tahun
Kemampuan produksi perusahaan saat ini kurang dari 5 ton per tahun sementara kapasitas optimal dapat menghasilkan sekitar 120 ton per tahun. Pasokan bahan baku yang didapat oleh perusahaan yang berlangsung saat ini yaitu kurang dari 10 ton per tahun. Sementara kebutuhan bahan baku untuk mengoptimalkan kapasitas produksi bisa mencapai 300 ton per tahun. Kondisi ini disebabkan oleh kemampuan permodalan perusahaan dalam pembelian bahan baku sangat terbatas dan sarana penyimpanan stok bahan baku hanya mampu menampung sekitar 100 kg ikan. Selain itu, faktor penyerapan pasar menjadi alasan utama
bagi
perusahaan
untuk
tidak
mengoptimalkan
kapasitas
produksinya. Hasil penjualan produk saat ini yaitu sebesar kurang dari 4 ton per tahun, masih sangat jauh dari yang diharapkan yaitu sekitar 100 ton per tahun. Kondisi ini disebabkan oleh masih rendahnya permintaan ikan asap sehingga perusahaan tidak berani memproduksi lebih banyak lagi. 4.2 Evaluasi Strategi Pemasaran 4.2.1 Aspek Produksi a. Bahan Baku
176 Pasokan bahan baku untuk memenuhi kebutuhan operasional perusahaan selama ini berasal dari : 1) PPS Muara Baru Bila ditinjau dari letaknya, lokasi PPS Muara Baru dengan UKM Petikan Cita Halus relatif dekat dan ini sangat menguntungkan perusahaan dalam hal penyediaan bahan baku. Di sisi lain, PPS muara Baru merupakan pelabuhan pendaratan ikan terbesar di Indonesia yang menjadi tujuan pendaratan para nelayan. Berdasarkan data dari Direktorat Jenderal Perikanan Tangkap, Departemen Kelautan dan Perikanan periode tahun 2005 sampai tahun 2006 diperoleh bahwa jumlah kapal yang mendaratkan ikan di PPS Muara Baru sebanyak 3899 unit sepanjang tahun 2005 dan 3330 unit sepanjang tahun 2006. Sementara itu, volume ikan yang didaratkan di PPS Muara Baru berjumlah 90.615 ton selama tahun 2005 dan menurun pada tahun 2006 menjadi 39.876,9 ton. Dengan kondisi ini, sumber bahan baku sangat mendukung terhadap kelangsungan operasional perusahaan, karena hampir semua jenis ikan laut yang mempunyai nilai ekonomis penting tersedia di PPS Muara baru. 2) Jatiluhur dan Saguling Untuk ikan-ikan air tawar, bahan bakunya dipasok oleh para pembudidaya ikan di Jatiluhur dan Saguling. Pasokan bahan baku ikan air tawar sampai saat ini tidak ada masalah karena di samping melimpahnya bahan baku, kebutuhan ikan air tawar seperti lele, nila dan patin lebih sedikit dibandingkan dengan kebutuhan ikan laut. b. Tata Letak Pabrik Berdasarkan hasil pengamatan, luas bangunan (±144 m2) sudah cukup memadai untuk melakukan aktivitas pengolahan ikan asap dengan kapasitas di bawah 1 ton per hari. 1) Ruang Pembersihan dan Penirisan
177 Dari data yang diperoleh, diketahui bahwa rata-rata penanganan bahan baku per setiap kali proses produksi hanya berkisar 100 kg – 250 kg atau membutuhkan tempat sekitar 3 m2 berikut alat dan wadah/ penampungan. Dengan kondisi ini, ruang penyiangan dan pembersihan masih cukup longgar akan tetapi apabila volume produksi ditingkatkan menjadi 1 ton per hari maka ruangan ini jelas perlu diperluas. Ketersediaan air bersih ini yang dihasilkan dari sumur pompa sudah sangat cukup untuk melakukan proses pembersihan dan penyiangan serta kualitas airnya cukup bersih. 2) Dapur Pengasapan Dari segi kapasitas produksi, dapur pengasapan yang berjumlah 4 buah mempunyai kapasitas yang besar yaitu mampu memproduksi masing-masing 250 kg bahan baku per hari. Namun apabila ditinjau dari tata letaknya, dapur ini ada beberapa kelemahan yaitu ruang di depan tungku terlalu sempit sehingga menggangu ruang gerak pekerja, dan lantai dapur pengasapan masih dari tanah sehingga akan memberikan dampak yang kurang bagus bagi produk yang dihasilkan. 3) Ruang Pengemasan dan Sortasi Ruangan ini cukup steril dengan ukuran yang relatif luas sehingga memberikan keleluasaan ruang gerak bagi para pekerja. Dalam ruang ini sudah tersedia alat untuk penimbangan, pengemasan dan proses vakum dengan 2 vacum sealer. 4) Ruang penyimpanan Ruang penyimpanan difungsikan sebagai tempat penyimpanan produk akhir. Selain untuk menyimpan produk akhir, ruang ini juga difungsikan untuk menyimpan bahan baku yang belum sempat diolah. Sesuai dengan kaidah GMP, penempatan bahan baku dan produk akhir dalam satu ruang tidak disarankan. Hal ini akan mempengaruhi terhadap mutu produk akhir seperti terjadinya kontaminasi bau/aroma khas ikan asap yang bercampur dengan bau ikan basah. Untuk kapasitas penyimpanan produk saat ini, ruang penyimpanan yang tersedia masih
178 cukup longgar, namun apabila kapasitas produksi ditingkatkan maka ruang penyimpanan harus ditingkatkan juga. c. Proses Pengolahan Proses pengolahan ikan di UKM Petikan Cita Halus masih sederhana. Peralatan yang digunakan merupakan hasil rakitan sendiri seperti tungku pengasapan, rak (tray) bambu dan perlengkapan lainnya. Namun ada juga sebagian peralatan yang sudah menggunakan teknologi modern seperti lemari pendingin (freezer), vakum sealer dan bahan kemasan. 1) Standar Prosedur Operasi (SPO) Dari hasil pengamatan, proses pengolahan ikan asap di UKM Petikan Cita Halus sesuai dengan prosedur umum pengolahan ikan asap, walaupun ada beberapa perlakuan lain di luar perlakuan yang lazim seperti pemberian rempah-rempah dan perlakuan lainnya yang dianggap akan meningkatkan mutu produk akhir. Pada dasarnya UKM Petikan Cita Halus memiliki Standar Prosedur Operasi (SPO) dalam melakukan proses pengolahannya, namun SPO ini tidak tercatat dan terdokumentasi dengan baik. Dalam melaksanakan tugasnya sehari-hari, para karyawan bagian produksi sudah terbiasa dan terlatih
dengan rutinitas pekerjaannya berdasarkan proses pengerjaan
dari waktu ke waktu. Proses pengolahan seperti ini dirasakan lebih praktis dan tidak bertele-tele dibandingkan dengan mengikuti prosedur tertulis. Namun dalam proses pengolahan yang modern dan terencana, standar prosedur oparasi mutlak dibutuhkan untuk menghasilkan produk dengan mutu yang standar dan terjaga secara kontinyu. 2) Good Manufacturing Practices (GMP) Kaidah yang umum digunakan untuk menghasilkan suatu produk yang bermutu secara berkelanjutan adalah Good Manufacturing Practices (GMP). Dalam implementasinya, GMP dapat berperan menjamin dalam menghasilkan produk pangan yang bermutu dan aman bagi konsumen. Dari hasil pengamatan, UKM Petikan Cita Halus belum menerapkan kaidah GMP (cara pengolahan dengan baik ). Hal ini terbukti dari tidak diterapkannya
179 unsur-unsur GMP antara lain: a)
Dokumentasi dan pencatatan (recordkeeping) Tidak ada atau belum dilakukannya dokumentasi dan pencatatan dari seluruh aktivitas pengolahan dari mulai penerimaan bahan baku sampai produk akhir siap dipasarkan. Selama ini yang tercatat adalah jumlah bahan baku dan nilai nominal rupiah.
b)
Kualifikasi personal/ SDM (personnel qualification) Spesifikasi pegawai sesuai dengan keahlian dan bidang ilmunya belum sepenuhnya diterapkan, karena terbatasnya anggaran untuk pegawai, maka sumberdaya manusia yang digunakan belum sepenuhnya menerapkan right
man on right place. c)
Sanitasi dan Higienis (Hygienee and Sanitation) Sebagai salah satu syarat dalam menunjang terciptanya produk yang bermutu, maka sanitasi dan higienis menjadi salah satu parameter dalam penerapan GMP. Dari hasil pengamatan, UKM Petikan Cita halus sudah melakukan sanitasi lingkungan dengan baik. Ini terbukti dari halaman tempat bekerja yang bersih, saluran air lancar, tidak ada genangan air dan tersedia toilet yang cukup dan letaknya agak jauh dari ruang produksi. Akan tetapi penerapan sanitasi dan higienis secara keseluruhan belum dilakukan karena keterbatasan biaya dan SDM.
d)
Verifikasi alat dan peralatan (equipment verification)
Unsur lain yang belum diterapkan adalah verifikasi alat dan peralatan yang digunakan. Unsur ini berhubungan dengan alat-alat yang bersinggungan langsung dengan produk yang akan diolah. Untuk menghasilkan produk yang bermutu dan bebas dari kontaminasi baik fisik, kimia dan biologi, maka pengendalian terhadap kebersihan dan sterilisasi alat-alat dan peralatan mutlak harus dilakukan. Sebagai contoh, wadah atau tempat ikan, rak (tray) bamboo, tempat pengasapan dan lain-lain harus dalam kondisi bersih dan tidak terkontaminasi. e)
Validasi proses (procces validation)
Proses pengolahan ikan asap berjalan sebagai sesuatu rutinitas yang mengolah ikan mentah menjadi ikan asap. Dari hasil pengamatan dan
180 informasi
dari
pemilik
perusahaan,
evaluasi
terhadap
proses
pengolahan dari mulai pembersihan sampai produk akhir jarang sekali dilakukan oleh menejemen perusahaan. Untuk menghasilkan produk yang bermutu dan standar, perlu dilakukan validasi proses sehingga dapat mencegah terjadinya kekeliruan selama proses berlangsung. Hal ini bisa menyebabkan perbedaan mutu, rasa, dan penampilan produk yang dihasilkan. f)
Penanganan Bahan (complaint handling)
Untuk penanganan bahan baku, perusahaan telah menerapkan penanganan
produk
dengan
metode
rantai
dingin
dengan
menggunakan peralatan sederhana yaitu box atau kotak yang diisi dengan es balok. Berdasarkan hasil pengamatan, alat-alat yang digunakan
dalam
penanganan
ini
belum
bisa
menjamin
mempertahankan mutu ikan selama pengangkutan dari PPS Muara Baru ke lokasi pengolahan karena suhu yang dihasilkan oleh es balok dalam kotak masih di atas 5°C. Penanganan bahan baku selama proses produksi belum optimal karena masih digunakannya alat dan peralatan yang kurang bersih sehingga dikhawatirkan terjadi kontaminasi baik secara fisik, kimia dan biologi. Sementara untuk penanganan produk akhir, perusahaan sudah menerapkan metode pengemasan kedap udara sehingga terhindar dari kontaminasi dan produk bisa tahan lama. d. Pengemasan Pengemasan ikan asap produksi Petikan Cita Halus sudah cukup bagus baik dari segi penampilan (estetika) maupun dari segi mutunya, sehingga akan meningkatkan daya saing di pasar. Selain itu dengan digunakannya kemasan kedap udara, produk yang dihasilkan UKM Petikan Cita Halus mampu bertahan sampai 1 tahun bila disimpan dalam lemari pendingin.
Kondisi
ini
merupakan
modal
bagi
perusahaan
untuk
meningkatkan daya saing dan sekaligus sebagai suatu faktor keunggulan dari para pesaingnya.
181 e. Penyimpanan Berdasarkan hasil pengamatan, tempat penyimpanan produk baik ikan segar maupun ikan asap menggunakan 7 unit freezer. Dalam perencanaannya, 7 unit freezer tersebut dibagi dua yaitu 2 unit untuk penyimpanan bahan baku (ikan segar) dan 5 unit untuk penyimpanan produk akhir (ikan asap) dan semuanya ditempatkan dalam Ruang Penyimpanan.
Namun
dalam
pelaksanaannya,
seringkali
terjadi
pencampuran penyimpanan produk mentah dengan produk akhir akibat keterbatas tempat atau daya tampung freezer yang dimiliki terbatas. Kondisi ini sering terjadi bila pasokan bahan baku cukup melimpah tapi proses
produksi/pengasapan
tidak
mampu
mengimbanginya
atau
sebaliknya, dimana produk akhir yang siap dipasarkan belum terdistribusi tetapi pasokan bahan baku sudah terlanjur datang. Pencampuran penyimpanan antara produk mentah dengan produk akhir dalam satu tempat sedikit banyak dapat mempengaruhi mutu, sehingga hal ini harus dihindari. Perusahaan harus sudah memikirkan penyediaan atau penambahan freezer baru untuk mengatasi masalah tersebut. f.
Penerapan Menejemen Mutu Berdasarkan pengamatan selama proses pengolahan berlangsung,
penerapan sistem jaminan mutu di UKM Petikan Cita Halus belum sepenuhnya diterapkan. Hal ini terlihat dari beberapa point yang menjadi persyaratan utama dalam penerapan jaminan mutu yaitu sanitasi dan higienis menyeluruh yang meliputi sanitasi lingkungan, sanitasi karyawan, dan sanitasi alat dan sanitasi ruang. Lingkungan di sekitar UKM Petikan Cita Halus yang merupakan pedesaan yang masih alami dengan pohon-pohon yang masih lebat, sangat mendukung terhadap pelaksanaan program sanitasi dan higienis karena lingkungannya masih bersih dan belum terkontaminasi oleh limbah dan kotoran.
182 Sanitasi dari karyawan yang terlibat dalam proses produksi, pengolahan dan pengemasan karyawan
ini
diwujudkan
adalah mutlak diterapkan. Sanitasi
dengan
cara
membersihkan
diri
dan
menggunakan pakaian kerja kerja (khusus), tutup kepala, sepatu khusus dan
sarung
tangan.
Hal ini belum terlihat pada pelaksanaan proses
produksi. Sanitasi karyawan diperlukan untuk mencegah terjadinya kontaminasi terhadap produk ikan asap. Sanitasi
peralatan
penting
dilakukan untuk menghindari
terjadinya kontaminasi baik fisik, biologi dan kimia terhadap produk ikan asap. Sanitasi alat dilakukan dengan pencucian alat sebelum digubakan dengan menggunakan larutan pembersih yang diperbolehkan seperti larutan air yang telah ditambah chlorine dalam dosis tertentu. Sanitasi ruang ditujukan untuk mencegah terjadinya kontaminasi kimia dan biologi seperti ruang peralatan dan perlengkapan mesin harus berjauhan dengan ruang penyimpanan bahan baku atau produk akhir. Ikan asap yang mampu bersaing dan diterima pasar adalah ikan asap
yang
mempunyai
kualitas
(mutu)
yang
baik.
Berdasarkan
pengamatan, ikan asap produksi UKM Petikan Cita Halus mempunyai mutu yang cukup bagus walaupun dengan keterbatasan sarana. Dalam proses produksinya, faktor-faktor yang mendukung terciptanya produk yang bermutu telah diterapkan dengan baik seperti pemilihan bahan baku yang berkualitas, proses produksi yang relatif higienis, penyimpanan produk dalam suhu rendah (freezer) dan penggunaan kemasan kedap udara. 4.2.2 Aspek Pemasaran Pemasaran ikan asap UKM Petikan Cita Halus dilakukan dengan menjual secara langsung ke konsumen akhir melalui pendistribusian produknya di pasar-pasar tradisonal, oulet Mall UKM dan beberapa supermarket seperti Hero, Giant dan Carefour. Bahkan saat ini, Giant dan Carefour bersedia menampung ikan asap UKM Petikan Cita Halus dalam jumlah yang tidak dibatasi. Dengan diterimanya ikan asap UKM Petikan
183 Cita Halus di supermarket besar menunjukan bahwa produk tersebut sudah layak dijual dan memiliki daya saing. Pada dasarnya UKM Petikan Cita halus dapat menjual produknya secara langsung ke konsumen akhir, tetapi dengan menggunakan perantara ada beberapa keuntungan yang akan diperoleh antara lain sumber daya keuangan yang dibutuhkan dapat dihemat sehingga lebih efisien dan biaya distribusi lebih ekonomis. a. Segmentasi Pasar (Segmenting) Prinsip dari segmentasi pasar adalah membagi-bagi pasar yang bersifat heterogen ke dalam satuan-satuan pasar (segmen pasar) yang bersifat homogen. Berdasarkan hasil kajian, segmen pasar UKM Petikan Cita Halus ditujukan untuk memenuhi kalangan ekonomi menengah bawah. Namun dilihat dari tujuan penjualannya selama ini, produk UKM Petikan Cita Halus lebih banyak diserap oleh masyarakat ekonomi menengah ke atas. Hal ini bisa dilihat dari pendistribusian ikan asap lebih banyak dilakukan ke supermarket daripada ke pasar-pasar tradisional. Selain itu harga ikan asap yang dikemas dalam kemasan 1 kg seharga Rp. 65.000 – Rp. 75.000 dirasakan relatif mahal, sehingga agak sulit terjangkau oleh kalangan masyarakat ekonomi menengah ke bawah. Apabila segmen pasar yang dituju adalah segmen masyarakat ekonomi menengah ke bawah, maka perlu dilakukan strategi penurunan harga melalui perubahan bentuk kemasan dan volume sehingga terjangkau masyarakat luas. Misalnya dengan membuat kemasan ikan asap yang lebih kecil (ukuran 100 gr). Selain itu, segmentasi pemasaran UKM Petikan Cita Halus didasarkan pada segmentasi demografi yaitu pemasaran yang hanya difokuskan pada wilayah Jakarta, Bogor, Tangerang dan Bekasi. b. Penetapan Pasar Sasaran (Targetting) Dalam menentukan segmen pasar yang akan dimasuki, maka langkah yang pertama adalah menghitung dan menilai potensi profit yang
184 akan didapatkan dari berbagai segmen yang ada. Tujuan utama penentuan pasar target (targeting) adalah untuk menghindari kerugian yang mungkin terjadi dalam kegiatan pemasaran, atau paling tidak menguranginya sekecil mungkin. Berdasarkan kajian, targetting atau penentuan pasar sasaran yang dilakukan oleh UKM Petikan Cita Halus lebih cenderung pada pembeli di pasar swalayan. Target pasar ini relatif lebih tepat bila disesuaikan antara harga ikan asap dengan daya beli pasar sasaran yang relatif lebih tinggi dibandingkan dengan pasar tradisional. Disisi lain, perusahaan harus senantiasa menjaga mutu dan pelayanan sehingga konsumen merasa puas. Kelebihan dari penentuan pemasaran di supermarket adalah image positif terhadap perusahaan terutama dalam hal brand image produk terbentuk, penempatan produk lebih teratur dan strategis dan daya beli konsumen relatif tinggi karena pembelinya kalangan menengah ke atas. Sementara kekurangannya adalah perusahaan dikenakan biaya-biaya oleh supermarket sebagai fee, yang nilainya lebih tinggi dibandingkan dengan pasar tradisional serta pembeli adalah konsumen kritis (masyarakat berpendidikan). c. Penetapan Posisi Produk (Product Positioning) Hasil akhir dari positioning adalah keberhasilan dalam menciptakan image yang positif sehingga menarik pasar sasaran untuk membeli produk itu. Produk UKM Petikan Cita Halus diposisikan sebagai makanan laukpauk yang disajikan dengan nasi, dan dapat dikonsumsi oleh semua kalangan baik muda, tua, kaya atau miskin. Dengan kata lain positioning ikan asap UKM Petikan Cita Halus termasuk kategori Underpositioning atau tidak ada positioning yang jelas. Berdasarakan hasil penelitian, ikan asap UKM Petikan Cita Halus memiliki mutu yang cukup bagus dengan kemasan kedap udara sehingga produk tersebut memiliki kadaluarsa yang lama yaitu sekitar 1 tahun bila
185 disimpan dalam freezer. Kondisi ini dapat dijadikan sebagai positioning perusahaan dalam melakukan promosi dan mengkomunikasikannya sebagai produk bermutu tinggi yang lebih baik dibandingkan dengan para pesaingnya. Oleh sebab itu perusahaan perlu melakukan
repositioning
upaya
yaitu upaya untuk membangun kembali kepercayaan
pelanggan.
Repositioning dapat dilakukan perusahaan, disesuaikan dengan sumber daya internal dan sumberdaya eksternal perusahaan, sebagai berikut: 1) Menyediakan paket hemat dengan kemasan ekonomis UKM Petikan Cita Halus perlu merencanakan untuk memproduksi ikan asap dalam paket hemat dengan kemasan ekonomis yang terjangkau masyarakat sehingga akan menarik minat konsumen membeli produknya. Penyediaan paket hemat ini ditujukan untuk kalangan konsumen keluarga kecil dan sederhana yang menginginkan bahan makanan yang bergizi dengan harga terjangkau. 2)
Peningkatan ketersediaan produk di pasar dan supermarket Produk ikan asap yang selama ini didistribusikan melalui supermarketsupermarket perlu dipertahankan dan dikembangkan baik dalam jumlah pasokannya maupun jumlah supermarket yang dipasok. Selain itu pengembangan kios-kios pemasaran (outlet) dibeberapa daerah perlu ditingkatkan melalui kerjasama dengan pemodal (investor) dalam bentuk waralaba.
3) Mengikuti perkembangan teknologi dan trend selera konsumen Teknologi pengolahan ikan asap yang dilaksanakan perusahaan masih tergolong
tradisional
walaupun
ada
beberapa
proses
sudah
menggunakan peralatan semi modern seperti penggunaan vacuum
sealer untuk pengemasan dan penggunaan alat pendingin (freezer). Sejalan dengan perkembangan teknologi, perusahaan dituntut untuk memperbaharui peralatannya dengan yang lebih modern serta modernisasi teknologi pengolahannya seperti penggunaan liquid
186
smoke
yang
menggantikan
pengasapan
dengan
kayu
bakar.
Penggunaan liquid smoke mampu memperpendek waktu pengolahan sehingga produksi bisa lebih optimal. d. Saluran Distribusi Prinsip
distribusi
pemasaran
adalah
melakukan
kegiatan
memindahkan barang dari produsen sampai ke konsumen. Distribusi ini mengatasi kesenjangan waktu dan tempat. UKM Petikan Cita Halus melakukan hal yang sama dalam menyalurkan produknya sehingga bisa sampai ke konsumen akhir. Model distribusi pemasaran yang diterapkan oleh UKM Petikan Cita Halus adalah: 1) Distribusi melalui outlet-outlet pemasaran Model distribusi ini sudah dilaksanakan selama lebih dari 2 tahun dengan memanfaatkan outlet-outlet pemasaran di supermarket dan pasar tradsional. Ikan asap UKM Petikan Cita Halus telah tersebar ke seluruh kota besar di Pulau Jawa melalui jaringan supermarket Giant dan Carefour. Sedangkan untuk pasar tradisional masih berkisar di daerah Jakarta, Bogor dan Depok. 2) Distribusi melalui keagenan atau distributor Sejak pertengahan tahun 2007, pemilik UKM Petikan Cita Halus memutuskan untuk membuat terobosan baru dalam mendistribusikan produknya melalui pembentukan ke-agenan atau Ditributor ikan asap. Dalam mendukung system keagenan ini, UKM Petikan Cita Halus bekerjasama dengan PT. Sanyo Indonesia yang memproduksi lemari pendingin
(freezer)
melalui
kerjasama
kemitraan
yang
saling
menguntungkan. e. Promosi (Promotion ) Kegiatan ini berperan dalam memberikan informasi kepada pasar tentang ikan asap yang ditawarkan. Informasi yang disampaikan harus mampu mempengaruhi atau meyakinkan pasar bahwa produk ikan asap
187 tersebut memang layak untuk dibeli dan dikonsumsi. Beberapa cara untuk menyebarkan
informasi
antara
lain
melalui
kegiatan
periklanan
(advertising), penjualan pribadi (personal selling), promosi penjualan (sales promotion) dan publisitas (publicity). Berdasarkan hasil kajian, penyebaran informasi yang bisa dilakukan oleh perusahaan dan cukup efisien dari segi biaya adalah penyebaran informasi melalui kegiatan periklanan dan promosi penjualan. Kegiatan promosi melalui periklanan telah dilakukan perusahaan seperti penyebaran brosur atau leaflet, promosi dalam bentuk liputan di majalah, radio dan televisi. Kegiatan promosi ini bisa lebih ditingkatkan lagi terutama promosi secara khusus di koran, majalah dan radio. Untuk promosi penjualan (sales promotion) secara tidak langsung sudah dilakukan dengan memasok ikan asap ke pasar-pasar swalayan (supermarket). Kegiatan ini bisa ditingkatkan lagi dengan menjalin kerjasama pemasran dengan supermarket lain. 4.2.3 Aspek Nilai-Nilai Menejerial Aspek nilai-nilai menejerial meliputi visi dan misi perusahaan dan hubungan dengan stakeholder. Untuk melihat sejauh mana aspek ini berpengaruh, maka dilakukan analisis terhadap nilai-nilai Menejerial tersebut dengan difokuskan pada dua komponen utama yang paling berpengaruh terhadap kinerja perusahaan yaitu visi dan misi perusahaan dan peta stakeholder. a. Visi dan Misi Perusahaan Visi dan Misi perusahaan yang baik dapat mendorong pertumbuhan dan perkembangan perusahaan.
Untuk melakukan penilaian terhadap
baik-tidaknya Visi dan Misi UKM Petikan Cita Halus, maka dilakukan survei dengan memberikan kuesioner kepada responden sebanyak 11 orang yang
terdiri
atas
pimpinan
perusahaan
dan
beberapa
karyawan.
Berdasarkan hasil kuesioner diperoleh hasil seperti pada Tabel 11. Tabel 11. Hasil Kuesioner Penilaian Visi dan Misi Perusahaan.
188 No.
Parameter Oriented
Nilai
Keterangan
2,86
Perlu perbaikan
1.
Market Pasar)
(Berorentasi
2.
Realistis (Nyata)
2,91
Perlu perbaikan
3.
Specific (Jelas dan focus)
2,86
Perlu perbaikan
4.
Fit Market Environment
2,77
Perlu perbaikan
5.
Distinctive Competencies
3,27
OK
6.
Motivating
2,77
Perlu perbaikan
3,55
OK
7. Triple Bottom Line Keterangan : Nilai maksimum adalah 4
Hasil penilaian menunjukkan bahwa parameter market oriented (berorientasi pasar), realistic (realistis), specific
distinctive competencies
(jelas dan fokus),
(menjelaskan kompetensi yang unik) dan
motivating (memotivasi) dari Visi dan Misi UKM Petikan Cita Halus masih perlu diperbaiki karena lebih dari separuh responden memberikan nilai di bawah
maksimum.
Untuk
parameter
fit
market
environment
(mengakomodir kondisi lingkungan pasar) dan triple bottom line (aspek social, ekonomi dan lingkungan) dari Visi dan Misi dari UKM Petikan Cita Halus sudah cukup baik karena hampir lebih dari separuh responden memberikan penilaian maksimum. Untuk mengukur tingkat keberhasilan dari Visi perusahaan, dapat dilakukan dengan memberikan penilaian terhadap parameter sesuai indikator seperti yang tertera pada Tabel 12. Parameter-parameter ini digunakan
untuk
menilai
sejauh
mana
Visi
perusahaan
berhasil
direalisasikan oleh seluruh Tim menejemen UKM Petikan Cita Halus. Tabel 12. Parameter dan Indikator Penilaian Visi No.
Parameter
1.
Unggul
2.
Terkemuka
Indikator Pemimpin pasar dalam market share Dikenal oleh masyarakat luas
189 3.
Investor global
4.
Handal
Wilayah operasi lintas Negara Sukses diberbagai situasi dan kondisi
Berdasarkan analisis lebih lanjut terhadap Misi perusahaan juga diperoleh kesimpulan yang sama. Misi perusahaan yang ada saat ini memiliki beberapa kelemahan antara lain : 1) Tujuan bisnis perusahaan belum jelas. 2) ’Misi mendirikan dan menjalankan perusahaan...’ kurang cocok dengan kondisi perusahaan saat ini yang memang sudah menjalankan aktivitas. 3) Tidak
dapat
diukur
fleksibilitas
dari
Misi
yang
ada
untuk
pengembangan bisnis masa depan. Mengembangkan usaha ikan asap dalam misi tersebut tidak tergambarkan sampai sejauh mana perusahaan ini berkembang. Untuk menjadi Misi yang baik bagi suatu perusahaan, maka perlu dilakukan pembenahan dengan menghilangkan kelemahan-kelemahan dari misi yang ada, kemudian disusun kembali misi perusahaan dengan mempertimbangkan sembilan komponen misi yang baik yang disampaikan oleh David (2003). Dari hasil pembahasan bersama dengan pimpinan perusahaan, diperoleh rumusan misi perusahaan UKM Petikan Cita Halus antara lain : 1. Mengembangkan usaha ikan asap menjadi industri pengolahan ikan asap dengan turunannya yang berdaya saing tinggi baik. 2. Meningkatkan profitabilitas perusahaan sehingga menjadi perusahaan yang sehat dengan tingkat pendapatan meningkat setiap tahun. 3. Mengembangkan
usahan
pengolahan
ikan
menjadi
industri
pengolahan ikan modern. Dari misi yang baru ini, selain menjawab kelemahan pada misi sebelumnya juga terbuka luas usaha-usaha lain yang dapat dikembangkan oleh perusahaan pada masa yang akan datang seperti pada Tabel 13. Tabel 13. Perkembangan Bisnis Sesuai Misi Perusahaan.
190 Bisnis Saat Ini Misi
Bisnis Masa Depan
o Single processing of smoked fish company
o Processing company
holding
o Fish & Seafood Processing company b. Analisis Peta Stakeholder
Stakeholder atau pihak-pihak yang berkepentingan merupakan pihak-pihak yang memiliki kaitan, minat, perhatian, keinginan dan harapan terhadap
suatu
perusahaan
atau
institusi.
Untuk
mengidentifikasi
stakeholder ikan asap, maka dilakukan diskusi bersama dengan pimpinan perusahaan melalui Focus Group Discussion (FGD), hasilnya diperoleh para stakeholder dari usaha pengolahan ikan asap UKM Petikan Cita Halus antara
lain
pemilik
perusahaan,
menejemen,
karyawan,
Dinas
Perindustrian, Dinas Kelautan dan Perikanan, pelanggan, pemasok, supermarket/pasar retail, Pemerintah Daerah, tetangga dan masyarakat, pesaing dan media masa. Dari daftar stakeholder tersebut kemudian disusun kuesioner untuk menilai hubungan antara power dengan predictability dan interest dari masing-masing stakeholder.
Responden dari kuesioner tersebut adalah
pimpinan perusahaan dan beberapa karyawan sebanyak 11 orang dan hasilnya adalah sebagai berikut : 1. Power dan Predictability Untuk
hubungan
antara
power dan predictability dari setiap
stakeholder diperoleh peta seperti terlihat pada Tabel 14. Berdasarkan peta tersebut maka hal-hal yang dapat dinilai dari masing-masing
stakeholder
terkait dengan setiap strategi, kebijakan dan program
yang akan dijalankan oleh perusahaan adalah : - Pemilik
perusahaan
beserta
jajarannya
merencanakan
dan
menjalankan setiap strategi, kebijakan dan program perusahaan. - Pelanggan dan supermarket/retailer bisa menjadi peluang dan bisa juga
menjadi
ancaman
terhadap
keberadaan
perusahaan
191 tergantung strategi, kebijakan dan program yang dirumuskan dan dijalankan.
Apabila
strategi
dan
kebijakan
yang
diterapkan
menguntungkan pelanggan maka mereka menjadi peluang bagi perusahaan dan begitu pula sebaliknya. - Karyawan, pesaing dan pemasok bisa memberikan sedikit masalah terkait dengan strategi, kebijakan dan program yang dijalankan perusahaan walaupun frekuensinya rendah. Hal ini bisa diselesaikan dengan memberikan penjelasan dan informasi yang transparan terkait dengan setiap strategi, kebijakan dan program yang dijalankan perusahaan. Tabel 14. Peta Stakeholder Berdasarkan Hubungan Antara Power dan
Predictability
Rendah
POWER
Tinggi
PREDICTABILITY Tinggi 1. Pemilik perusahaan
Rendah 1. Pelanggan
2. Menejemen
2. Supermarket/ Pasar Retail
1. Karyawan
1. Dinas Perindustrian
2. Pesaing
2. Dinas Kelautan dan Perikanan
3. Pemasok
3. Tetangga dan masyarakat 4. Media Masa
- Dinas Perindustrian, Dinas Kelautan dan Perikanan, Pemerintah, tetangga sekitar, dan media massa secara umum masih dapat dikelola dengan menjalin komunikasi yang baik terkait dengan strategi, kebijakan dan program perusahaan. 2. Power dan Interest Hubungan antara power dan interest dari setiap stakeholder digambarkan dalam peta seperti terlihat pada Tabel 15. Berdasarkan
192 peta tersebut, langkah-langkah yang perlu dilakukan perusahaan terkait dengan setiap strategi, kebijakan dan program adalah : - Pelanggan dan supermarket/ retailer harus dikondisikan merasa puas dengan menggunakan produk perusahaan apapun strategi, kebijakan dan program yang dijalankannya. - Karyawan, pesaing, pemasok, dan media massa dikendalikan dengan menjaga informasi dan komunikasi terhadap mereka yang seimbang sesuai kebutuhan dengan mengacu kepada setiap strategi, kebijakan dan program perusahaan yang akan dijalankan. - Dinas Perindustrian, Dinas Kelautan dan Perikanan. Pemerintah, dan tetangga sekitar harus dijaga hubungannya dengan baik sehingga tetap berjalan harmonis untuk kelancaran strategi, kebijakan dan program yang akan dijalankan. Tabel 15. Peta Stakeholder Power dan Interest
Berdasarkan Hubungan Antara
INTEREST
Tinggi Rendah
POWER
Tinggi
Rendah
1. Pemilik perusahaan
1. Pelanggan
2. Menejemen
2. Supermarket/ Pasar Retail
1. 1. 2. 3.
1. Dinas Perindustrian 2. Dinas Kelautan dan Perikanan 3. Tetangga dan masyarakat
Karyawan Pesaing Pemasok Media Massa
4.2.4 Aspek Profitabilitas Berdasarkan laporan keuangan UKM Petikan Cita Halus, keuntungan yang diperoleh perusahaan pada periode tahun 2007 mengalami penurunan sebesar 31,41% dibandingkan tahun 2006, hal ini terjadi karena penjualan pada tahun 2007 turun sebesar 35,21% dibandingkan penjualan pada tahun 2006. Dilihat dari nilai nominal laba perusahaan tahun 2006 dan tahun 2007, terjadi penurunan laba yaitu sebesar Rp.
193 6.979.000
(Rp.
22.230.000,00
pada
tahun
2006
menjadi
Rp.
15.251.000,00 pada tahun 2007). Namun profit margin (laba bersih dibandingkan dengan nilai penjualan) tahun 2007 (11,69%) mengalami peningkatan sebesar 0,65% dibandingkan tahun 2006 (11,04%). Penurunan volume dan nilai penjualan pada tahun 2007 diakibatkan oleh berkurangnya jumlah produksi dari tahun sebelumnya, dimana volume produksi tahun 2006 sebesar 3175 kg sedangkan pada tahun 2007 hanya sebesar 2623 kg atau turun sebesar 17% ( Tabel 16). Selain itu biaya operasional pada tahun 2007 juga mengalami kenaikan sebesar 7,25% dibandingkan tahun 2006 sehingga laba perusahaan semakin berkurang. Tabel 16. Laporan Laba Rugi UKM Petikan 2007 2006 No Uraian Realisasi (Rp. 000) 1 Penjualan 201.429 2 Biaya Produksi 91.752 3 Biaya Penjualan 30.740 Laba Kotor 78.937 4 Biaya Operasional 56.700 Laba Bersih 22.237
Cita Halus Tahun 2006 – 2007 % Realisasi % (Rp. 000) 100.00 130.500 100,00 45,55 50.949 39,04 15,26 18.100 13,87 39,19 61.451 47,09 28,15 46.200 35,40 11,04 15.251 11,69
Sumber : Laporan Keuangan UKM Petikan Cita Halus Tahun 2006 - 2007
Jika kenaikan profit margin perusahaan ditambah dengan rata-rata inflasi selama tahun 2007 yaitu sebesar 6,59% (Tabel 17), maka kenaikan biaya operasional yang wajar adalah rata-rata sebesar 7,24%. Jika kenaikan biaya melebihi angka tersebut maka perlu dilakukan evaluasi lebih lanjut terhadap seluruh komponen pada struktur biaya. Tabel 17. Tingkat Inflasi di Indonesia Tahun 2005 – 2007 No. 1. 2. 3.
Tahun
Tingkat Inflasi (%)
2005 17,10 2006 6,60 2007 6,59 Sumber : Biro Pusat Statistik Tahun 2008
194 Berdasarkan analisis lanjutan terhadap komponen-komponen pada struktur biaya perusahaan seperti terlihat pada Tabel 18 tercatat bahwa sebagian besar komponen mengalami penurunan biaya. Hal ini disebabkan oleh berkurangnya pembelian bahan baku akibat dari ketidaklancaran pasokan bahan baku dan juga disesuaikan dengan besarnya permintaan ikan asap pada tahun tersebut. Tabel 18. Hasil Analisis Biaya Tahun 2006 – 2007 Tahun No.
Uraian
2006 Rp. 000
Kenaikan
2007 %
Rp. 000
%
%
1
Pembelian Bahan Baku
82.852
46,24
44.405
36,30
-9,93
2
Biaya Gaji dan upah
24.000
13,39
24.000
19,62
6,23
3
Biaya Pembelian Kayu Bakar
2.000
1,12
1.500
1,23
0,11
4
Ongkos Fillet ikan
7.400
4,13
5.044
4,12
-0,01
5
Beban Penjualan dan Promosi
30.740
17,15
25.164
20,57
3,42
6
Biaya Listrik
1.800
1,00
1.800
1,47
0,47
7
Biaya pengemasan
6.200
3,46
3.400
2,78
-0,68
8
Beban Asap
16.000
8,93
8.800
7,19
-1,73
9
Biaya Telepon
3.000
1,67
3.000
2,45
0,78
10
Biaya Pembelian BBM
5.200
2,90
5.200
4,25
1,35
Total Biaya
179.19 2
122.313
Dari tabel di atas, terlihat beberapa komponen biaya mengalami tingkat kenaikan positif dan negatif yang cukup signifikan. Komponen biaya yang mengalami kenaikan positif antara lain : a) Biaya Gaji dan upah Persentase biaya gaji dan upah pada tahun 2006 mengalami kenaikan sebesar 6,23% pada tahun 2007. Angka ini memang masih dibawah angka tingkat pendapatan perusahaan ditambah inflasi rata-rata tahun 2007 (7,24%), namun secara nominal uang, biaya gaji dan upah tahun 2006 dan 2007 tidak mengalami kenaikan yaitu sebesar Rp. 24.000.000. Hal ini disebabkan karena beban kerja pada tahun 2006
195 lebih tinggi dari pada beban kerja pada tahun 2007. Pada tahun 2006 proses produksi mampu mengolah ikan sebanyak 9.877 kg, sedangkan pada tahun 2007 proses produksi hanya mampu mengolah ikan sebanyak
6.778
kg.
Penurunan
proses
produksi
inilah
yang
menyebabkan tingkat biaya gaji dan upah meningkat dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Oleh karena itu perlu pengkajian lebih mendalam
mengenai sistem pemberian gaji dan upah yang
proporsional dan saling menguntungkan. b) Beban penjualan dan Promosi Hampir sebagian besar produk ikan asap UKM Petikan Cita Halus dijual di outlet-outlet supermarket (Giant, Hero dan Carefour) dimana perusahaan dikenakan beban penjualan dan promosi yang besarnya ditentukan oleh pihak supermarket. Beban penjualan ini sebagai biaya potongan, promosi dan allowance yang merupakan kebijakan yang harus diikuti oleh setiap pemasok. Beban penjualan dan promosi mengalami kenaikan sebesar 3,42% yaitu 17,15% pada tahun 2006 menjadi 20,57% pada tahun 2007. Bila dibandingkan dengan angka tingkat pendapatan ditambah ratarata inflasi tahun 2007, kenaikan beban penjualan dan promosi dapat dikatakan wajar. Namun nilai nominal beban penjualan dan promosi jauh diatas keuntungan perusahaan dan perlu pengkajian dan pengontrolan yang lebih seksama terhadap kebijakan yang diterapkan olah pihak supermarket. c) Biaya pembelian bahan bakar minyak (BBM), ongkos fillet dan biaya telepon. Biaya bahan bakar minyak (BBM) turut mengalami kenaikan bila dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Tingkat kenaikan pembelian bahan bakar minyak (BBM) dari tahun 2006 ke tahun 2007 adalah sebesar 1,35%. Persentase kenaikan biaya pembelian BBM ini masih dikatakan wajar karena nilainya masih di bawah tingkat pendapatan perusahaan ditambah dengan tingkat inflasi rata-rata. Namun secara
196 nominal, biaya pembelian bahan bakar minyak (BBM) dari tahun 2006 ke tahun 2007 tidak mengalami kenaikan yaitu sebesar Rp. 5.200.000. Kondisi ini disebakan oleh turunnya kapasitas produksi pada tahun 2007 dibandingkan dengan kapasitas produksi tahun 2006, sementara beban biaya nilainya tetap. Untuk kasus yang sama terjadi pula pada komponen ongkos fillet ikan dan biaya telephone, dimana secara nominal uang, nilainya sama antara biaya yang dikeluarkan pada tahun 2006 dengan tahun 2007. Berdasarkan
observasi
langsung
terhadap
seluruh
aktivitas
operasional perusahaan diperoleh beberapa hal yang perlu diperbaiki antara lain: 1) Sistem pemberian gaji dan upah Melihat sering terjadinya fluktuasi pasokan bahan baku yang menyebabkan terganggunya proses produksi, maka perlu dilakukan perubahan system penggajian yang diseuaikan dengan beban kerja yang dilakukan. Sistem penggajian karyawan yang berlangsung saat ini masih menerapkan system penggajian tetap yang dibayarkan setiap bulan. Sistem penggajian ini tidak cocok untuk usaha yang proses produksinya berlangsung dengan volume yang tidak tetap. 2) Optimalisasi kapasitas produksi Kapasitas produksi ikan asap UKM Petikan Cita Halus masih memungkinkan untuk ditingkatkan. Kapasitas terpasang saat ini mampu mengolah ikan mentah sebanyak 1 ton per hari. Dengan jumlah kapasitas yang sangat besar ini, apabila dimanfaatkan akan menurunkan
komponen
biaya-biaya
satuan
sehingga
akan
menimbulkan profit dari efisiensi usaha. 3) Pemanfaatan jaringan pemasok bahan baku untuk menciptakan kelangsungan pasokan bahan baku yang terjamin. 4) Efisiensi terhadap pengeluaran-pengeluaran rutin.
197 4.2.5 Aspek Kelayakan Industri Dan Prospek Masa Depan (Foresight) Kelayakan industri pengolahan ikan asap dan prospek di masa mendatang perlu diperhitungkan sebagai acuan dalam menentukan apakah industri masih layak di masa kini dan masa mendatang. Untuk itu diperlukan suatu analisis terhadap industri pengolahan ikan asap yang ditujukan untuk mengidentifikasi berbagai faktor persaingan dalam industri tersebut. Analisis ini didasarkan pada konsep Competitive Strategy
Porter yang menganalisa tingkat persaingan industri berdasarkan lima variabel utama yang disebut lima kekuatan bersaing
yaitu ancaman
pendatang baru, persaingan di antara perusahaan yang telah ada, ancaman produk substitusi, kekuatan tawar pemasok dan kekuatan tawar pembeli. a. Ancaman Pendatang Baru Masuknya menimbulkan
pendatang implikasi
baru
ke
dalam
suatu
industri
akan
bagi perusahaan yang sudah ada apalagi
pendatang baru tersebut memiliki
keunggulan-keunggulan dan unik.
Implikasi tersebut dapat berupa berkurangnya pangsa pasar akibat beralihnya sebagian konsumen ke pendatang baru, berkurangnya sumber daya dan bahan baku. Hasil kuesioner dalam analisis industri menunjukan bahwa tingkat ancaman pendatang baru dikategorikan sebagai faktor strategis sedang dengan skor 3,609 dan merupakan faktor straegis tertinggi diantara lima faktor strategis Porter (Tabel 19). Parameter yang paling menentukan dari faktor ancaman pendatang baru adalah akses ke saluran distribusi dengan bobot 16,4%, kemudian parameter akses ke pemasok bahan baku 15,3%, diferensiasi produk dengan bobot 14,9%, kebutuhan modal dengan bobot 14,5%, biaya untuk berpindah ke produk lain (14,2%), independensi ukuran kerugian biaya (13,1%) dan kebijakan pemerintah (11,6%). Tabel 19. Hasil Kuesioner Penilaian Ancaman Pendatang Baru
198 Parameter Ancaman Pendatang
No.
Baru
Bobot
Nilai
Skor
1
Diferensiasi produk
14,9%
3,45
0,515
2
Kebutuhan modal
14,5%
3,82
0,555
3
Independensi ukuran kerugian biaya
13,1%
3,18
0,417
4
Akses ke saluran distribusi (pemasaran)
16,4%
4,09
0,669
5
Akses ke pemasok bahan baku
15,3%
3,91
0,597
6
Biaya untuk berpindah (switching cost)
14,2%
3,27
0,464
7
Tanggung jawab sosial perusahaan
11,6%
3,36
0,391
100%
Total
3,609
Lebih lanjut dari pengolahan hasil kuesioner diperoleh skor tertinggi yang merupakan parameter yang paling berpengaruh dari ancaman pendatang baru adalah akses ke saluran distribusi dengan skor 0,669. Penilaian responden terhadap akses ke saluran distribusi dari pendatang baru dalam industri pengolahan ikan asap cukup tinggi yaitu 4,09 yang artinya bahwa perusahaan baru yang memiliki akses ke saluran distribusi (pemasaran) yang baik akan menjadi ancaman serius bagi perusahaan UKM Petikan Cita halus karena mereka akan merebut sebagian potensi pasar yang ada bahkan mungkin mereka akan menjadi dominan. Parameter kedua yang memberikan skor tinggi adalah Akses ke pemasok bahan baku dengan skor 0,597. Penilaian responden terhadap Akses ke pemasok bahan baku dari pendatang baru dalam industri pengolahan ikan asap adalah cukup tinggi yaitu 3,91. Pasokan bahan baku merupakan salah satu nadi bagi industri pengolahan ikan asap. Beberapa kasus
yang
terjadi,
banyak
industri
pengolahan
ikan
mengalami
kebangkrutan akibat dari sulitnya mendapatkan bahan baku sehingga menjadi biaya tinggi yang akhirnya membebani biaya perusahaan yang tidak bisa ditutup dari hasil penjualan. Perusahaan baru yang mempunyai akses ke pemasok bahan baku akan cukup mudah mendapatkan bahan baku sehingga akan mudah pula bagi mereka untuk menyusun strategi pemasarannya.
199 Parameter ketiga yang memberikan skor tertinggi adalah kebutuhan modal dengan skor 0.555. Penilaian responden terhadap kebutuhan modal dari industri pengolahan ikan asap adalah cukup tinggi yaitu 3,82. Industri baru yang mempunyai tingkat permodalan yang tinggi akan dengan mudah menyusun strategi bersaingnya sehingga akan menjadi ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. b. Tingkat Persaingan Dalam Industri Persaingan dalam industri dapat diukur melalui beberapa parameter seperti banyak tidaknya jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri yang
ada,
besarnya
jumlah
biaya
tetap,
peningkatan
kapasitas,
karakteristik produk dan diversitas pesaing. Tingkat persaingan dalam industri digunakan untuk mengukur sejauh mana perusahaan-perusahaan yang ada dalam industri tersebut menyiasati persaingan untuk merebut pangsa pasar yang tersedia. Berdasarkan hasil kuesioner, penilaian tingkat persaingan dalam industri pengolahan ikan asap dikategorikan sedang dengan skor 3,432 (Tabel 20). Parameter jumlah pesaing dengan bobot 23,5% merupakan parameter yang paling penting karena mendapat bobot paling tinggi dari responden. Kemudian parameter peningkatan kapasitas produksi dengan bobot 16,9% sebagai parameter terpenting kedua, tingkat pertumbuhan industri dengan bobot 16,40%, karakteristik produk dengan bobot 16,0%. Parameter jumlah biaya tetap dan diversitas pesaing dengan bobot masing-masing
13,6%
merupakan
parameter
yang
tidak
terlalu
menentukan. Skor terbesar dari penilaian responden terhadap tingkat persaingan dalam industri adalah jumlah pesaing dengan skor 1,024 yang merupakan hasil perkalian antara bobot dengan nilai. Penilaian responden terhadap jumlah pesaing pada industri pengolahan ikan asap sangat tinggi yaitu 4,36. Para pesaing dalam industri pengolahahn ikan asap terdiri atas
200 perusahaan lokal yang dikelola sendiri maupun yang dikelola secara korporasi dengan permodalan yang cukup kuat. Tabel 20. Hasil Kuesioner Perusahaan No.
Penilaian
Parameter
Tingkat
Persaingan
Antar
Bobot
Nilai
Skor
1
Jumlah Pesaing
23,5%
4,36
1,024
2
Tingkat Pertumbuhan Industri
16,4%
3,64
0,598
3
Jumlah Biaya tetap
13,6%
3,18
0,433
4
Peningkatan kapasitas produksi
16,9%
3,36
0,569
5
Karakteristik Produk
16,0%
2,82
0,450
6
Diversitas Pesaing
13,6%
2,64
0,359
100%
3,432
Parameter kedua yang memberikan skor tertinggi adalah tingkat pertumbuhan industri dengan skor 0.596, dimana penilaian responden terhadap tingkat pertumbuhan industri dari tingkat persaingan dalam industri adalah cukup tinggi yaitu 3,64. Perusahaan pengolahan ikan khususnya ikan asap yang menjadi pesaing UKM Petikan Cita Halus secara umum memiliki kelebihan dan daya tarik yang berbeda-beda, tetapi tujuan mereka sama yaitu bersaing untuk memperebutkan pangsa pasar (konsumen). Peningkatan kapasitas produksi dengan skor 0.569 merupakan parameter ketiga yang memberikan skor tertinggi. Penilaian responden terhadap peningkatan kapasitas dalam persaingan antar perusahaan dalam industri pengolahan ikan asap adalah harus cukup besar yaitu 3,46. Hal ini mengingat bahwa perusahaan yang mampu mentrasi pasar dengan selalu menyediakan produknya di setiap tempat dan setiap waktu akan berpeluang besar menjadi perusahaan pemenang dalam persaingan bisnis. c. Ancaman Produk Substitusi
201 Ancaman Produk Substitusi dalam analisis industri merupakan alternatif bagi konsumen untuk beralih ke produk lain yang bukan sejenis tapi memiliki fungsi yang sama atau sebagai pengganti. Dalam industri pengolahan ikan asap, ancaman produk substitusi bisa datang dari produk-produk olahan hasil ikan seperti ikan pindang, presto, otak-otak, kaki naga dan produk olahan ikan lainnya, ataupun produk olahan yang berasal dari daging ternak seperti chicken nugget, fried chicken, daging asap dan lain-lain. Berdasarkan hasil kajian, parameter-parameter yang termasuk dalam anacaman produk substitusi adalah produk yang mempunyai fungsi sama, tingkat ketersediaan produk penggati, tingkat harga dari produk substitusi dan tingkat biaya peralihan (switching cost ). Tabel 21. Hasil Kuesioner Penilaian Ancaman Produk Substitusi No.
Parameter Ancaman Produk Substitusi
Bobot
Nilai
Skor
1
Produk yang mempunyai fungsi sama
27,1%
3,73
1,009
2
Tingkat ketersediaan produk pengganti
25,9%
3,91
1,012
3
Tingkat harga produk substitusi
28,2%
4,09
1,155
4
Tingkat biaya peralihan (switching cost)
18,8%
2,82
0,530
100%
3,706
Penilaian ancaman produk substitusi berdasarkan hasil kuesioner dikategorikan memiliki faktor strategis kuat dengan skor 3,706 seperti terlihat pada Tabel 21. Dari hasil pembobotan yang dilakukan oleh responden, parameter yang paling menentukan adalah tingkat harga produk substitusi dengan bobot 28,2%, kemudian diikuti oleh parameter produk yang mempunyai fungsi sama dengan bobot 27,1%, tingkat ketersediaan produk pengganti dengan bobot 25,9% dan tingkat biaya peralihan dengan bobot 18,8%.
202 Untuk penilaian parameter ancaman produk substitusi Proporsi terbesar yang paling berpengaruh adalah tingkat harga produk substitusi dengan skor 1,155. Penilaian responden terhadap tingkat harga produk substitusi sangat kompetitif dengan nilai 4,09. Kecenderungan konsumen adalah mencari produk yang mempunyai fungsi sama dengan harga yang lebih murah. Produk ini akan menjadi pilihan utama konsumen, apalagi dengan kondisi perekonomian secara makro sedang dalam masa krisis. Dengan kata lain produks substitusi yang menawarkan produknya dengan murah merupakan ancaman yang sangat serius bagi perusahaan. Parameter kedua yang memberikan skor tertinggi adalah tingkat ketersediaan produk pengganti dengan skor 1,012. Penilaian responden terhadap tingkat ketersediaan produk substitusi dalam industri pengolahan ikan asap adalah cukup tinggi yaitu 3,91. Ketersediaan produk di pasar (fungsi distribusi dalam pemasaran) akan membantu mendekatkan pada konsumen dan pada akhirnya akan menjadi pilihan dalam pembelian. Parameter ketiga yang memberikan skor tertinggi adalah produk yang memiliki fungsi sama dengan skor 1,009. Penilaian responden terhadap produk yang memiliki fungsi sama dalam industri pengolahan ikan asap cukup tinggi yaitu 3,73. Produk-produk yang memiliki fungsi sama dalam industri pengolahan ikan asap adalah makanan lauk pauk sebagai sumber protein hewani (ternak, unggas dan ikan) antara lain pindang ikan, ikan asin, dendeng sapi, ayam goreng dan lain-lain. Kehadiran produk-produk tersebut tentu akan meramaikan persaingan dalam memperebutkan pangsa pasar yang ada. Parameter terakhir dari ancaman produk substitusi adalah tingkat biaya peralihan (switching cost) dengan skor 0,530. Penilaian responden untuk parameter ini cukup rendah yaitu 2,82. Apabila tingkat biaya peralihan (switching cost) rendah, maka produk substitusi akan menjadi ancaman yang serius bagi industri karena mempunyai pengaruh yang kuat.
Sebagai
contoh,
dendeng
sapi
atau
ikan
pindang
akan
dipertimbangkan menjadi pilihan utama menggantikan ikan asap apabila
203 harga ikan asap menjadi mahal dan beban biaya perpindahan (switching cost ) dari ikan asap ke dendeng sapi atau ikan pindang sangat rendah. d. Kekuatan Tawar Pemasok Kekuatan tawar pemasok dapat dinilai dari jumlah pemasok, bahan baku pengganti, biaya pengganti bahan baku, Integrasi Pemasok ke depan menjadi pesaing, dan Ketepatan Pasokan Bahan Baku. Makin besar kekuatan tawar pemasok makin besar ancaman yang diberikan terhadap strategis perusahaan. Berdasarkan hasil kuesioner, penilaian kekuatan tawar pemasok dikategorikan sedang dengan skor 3,374 ( Tabel 22). Parameter yang paling berpengaruh adalah jumlah pemasok bahan baku dengan bobot 21,6%, Integrasi Pemasok menjadi pesaing dengan bobot 21,1% dan Ketepatan Pasokan Bahan Baku dengan bobot 20,6%. Sedangkan parameter Bahan Baku Pengganti dengan bobot 18,6% dan Biaya Pengganti Bahan Baku dengan bobot 18,1% dikategorikan sebagai parameter yang kurang berpengaruh terhadap faktor kekuatan tawar pemasok. Tabel 22. Hasil Kuesioner Penilaian Kekuatan Tawar Pemasok NO.
VARIABLE KEKUATAN TAWAR PEMASOK
BOBOT
NILAI
SKOR
1
Jumlah Pemasok Bahan Baku
21,6%
3,64
0,786
2
Bahan Baku Pengganti
18,6%
3,36
0,625
3
Biaya Pengganti Bahan Baku
18,1%
3,09
0,559
4
Integrasi Pemasok ke depan menjadi pesaing
21,1%
3,45
0,729
Ketepatan Pasokan Bahan Baku
20,6%
3,27
0,674
5
100%
3,374
Dari Tabel 24, jumlah pemasok bahan baku memiliki skor tertinggi yaitu 0,786. Penilaian responden terhadap jumlah pemasok bahan baku cukup tinggi yaitu 3,64 artinya jumlah pemasok bahan baku memiliki
204 peranan penting dalam menentukan posisi tawar pemasok. Pemasok tunggal akan mempunyai berganing position yang tinggi dan akan mengontrol terhadap penentuan harga dan jumlah pasokan sehingga hal ini kurang baik bagi perusahaan karena mempunyai ketergantungan yang tinggi terhadap satu pemasok. Parameter kedua dengan skor tertinggi adalah integrasi pemasok menjadi pesaing di masa mendatang dengan skor 0,729. Penilaian responden terhadap tingkat Integrasi Pemasok menjadi pesaing di masa depan adalah cukup tinggi yaitu 3,45. Bahan baku yang dipasok ke industri pengolahan ikan asap adalah ikan segar yang terdiri atas jenis ikan patin, nila, tuna, layang, marlin, pari dan cakalang. Proses pengolahan ikan asap relatif sederhana dengan tingkat permodalan yang sedikit
ada
kemungkinan
akan
merangsang
pemasok
untuk
mengembangkan usahanya sampai ke pengolahan yaitu berbisnis dalam pengolahan ikan baik ikan asap ataupun jenis olahan lainnya. Kondisi ini merupakan ancaman yang cukup serius bagi perusahaan pengolahan ikan di masa datang. Parameter ketiga yang memberikan skor tertinggi adalah ketepatan pasokan bahan baku dengan skor 0,674. Penilaian responden terhadap ketepatan pasokan bahan baku ikan asap cukup tinggi yaitu 3,27. Ketepatan pasokan bahan baku akan mendorong kontinyuitas proses produksi sehingga pasokan ikan asap ke pasar akan berjalan dengan lancar. e. Kekuatan Tawar Pembeli Untuk menilai intensitas persaingan dalam industri pengolahan ikan asap,
Kekuatan tawar pembeli merupakan salah satu variabel penting
yang dapat memberikan gambaran seberapa besar pengaruhnya terhadap persaingan industri. Semakin tinggi kekuatan tawar pembeli semakin kuat pengaruh pembeli terhadap industri tersebut.
205 Berdasarkan hasil kuesioner, penilaian kekuatan tawar pembeli dari responden secara umum dikategorikan sedang dengan skor 3.254 seperti terlihat pada Tabel 23. Parameter yang paling menentukan adalah parameter yang memiliki bobot tertinggi yaitu Pembeli Potensial (yang membeli sebagian besar produk) dengan bobot 17,9%, kemudian diikuti parameter Kemampuan integrasi pembeli menjadi produsen di masa mendatang dengan bobot 17,4%,
parameter produk tidak berdampak
pada mutu dan harga produk akhir pembeli dengan bobot 17,0% dan parameter tingkat kepentingan kualitas produk bagi pembeli dengan bobot 16,6%. Selebihnya adalah parameter yang kurang berpengaruh terhadap faktor strategis dari kekuatan tawar pembeli adalah parameter biaya pengalihan ke produk pengganti dengan bobot 15,3% dan parameter Keuntungan yang diperoleh pembeli dengan bobot 15,7%. Tabel 23. No.
Hasil Kuesioner Penilaian Kekuatan Tawar Pembeli
Nilai Variabel Kekuatan Tawar
Bobot
Nilai
Skor
Pembeli 1. 2. 3.
Pembeli Potensial Kemampuan integrasi sebagai produsen Biaya pengalihan ke produk pengganti
17,9% 17,4% 15,3%
3,64 3,36 2,91
0,650 0,587 0,446
4. 5.
Keuntungan yang diperoleh pembeli Tingkat kepentingan mutu produk bagi pembeli Produk tidak berdampak pada mutu dan harga produk akhir pembeli
15,7% 16,6%
3,27 2,73
0,515 0,453
17,0%
3,55
0,603
6
100%
3,254
Skor terbesar yang paling berpengaruh dari kekuatan tawar pembeli adalah parameter Pembeli Potensial (membeli sebagian besar produk) dengan skor 0,650. Penilaian responden terhadap parameter pembeli potensial (membeli sebagian besar produk) dalam industri pengolahan ikan asap sangat tinggi yaitu 3,64. Artinya pembeli potensial merupakan konsumen tetap yang membeli produk hampir sebagian besar dari produk
206 yang dihasilkan industri. Kondisi ini menyebabkan perusahaan sangat bergantung pada pembeli potensial dengan kata lain pemasaran produknya ditujukan ke pemasaran single market. Sebagai contoh, komoditi udang Indonesia diekspor ke Negara-negara maju khususnya ke Jepang dan Amerika yang merupakan pasar (pembeli) potensial yang mempunyai posisi tawar yang tinggi sehingga mampu mempengaruhi posisi strategis industri. Parameter kedua yang memberikan skor tertinggi adalah produk tidak berdampak pada mutu dan harga produk akhir pembeli dengan skor 0,603. Penilaian responden terhadap parameter produk tidak berdampak pada mutu dan harga produk akhir dalam industri pengolahan ikan asap cukup tinggi yaitu 3,55, artinya parameter ini cukup berpengaruh terhadap posisi strategis industri. Pada kondisi ini, produk yang dibeli merupakan bahan
baku
bagi
menghiraukan
produk
mengenai
olahan
mutu
selanjutnya
produk
yang
dan
pembeli
tidak
dibeli
karena
tidak
berpengaruh terhadap produk akhirnya baik dari segi mutu maupun harga. Pembeli mepunyai posisi tawar yang tinggi karena tidak bergantung pada satu produk dengan kualifikasi tertentu. Parameter
ketiga
yang
memberikan
skor
tertinggi
adalah
kemampuan integrasi pembeli menjadi produsen dengan skor 0,587. Penilaian responden terhadap parameter kemampuan integrasi pembeli sebagai produsen dalam industri pengolahan ikan asap adalah cukup tinggi yaitu 3,36. Pembeli atau konsumen tetap berpotensi menjadi pesaing baru dengan mendirikan usaha yang sama atau sejenis. Berubahnya pembeli menjadi pesaing baru selain mengurangi pangsa pasar yang ada juga akan turut memperebutkan pasar yang sudah berkurang. Dari hasil rekapitulasi penilaian variabel persaingan industri diperoleh skor intensitas persaingan industri pengolahan ikan asap adalah 3,475 (skala 1-5) yang artinya intensitas persaingannya tergolong dalam faktor strategis sedang (Tabel 24), sehingga industri pengolahan ikan asap
207 masih memiliki peluang untuk dikembangkan sebagai suatu usaha yang memiliki profit yang tinggi. Tabel 24. Hasil Kuesioner Analisis Industri No.
Variabel
Skor
Keterangan
1
Ancaman Pendatang Baru
3,609
Faktor Strategis Sedang
2
Tingkat Persaingan Dalam Industri
3,432
Faktor Strategis Sedang
3
Ancaman Produk Substitusi
3,706
Faktor Strategis Kuat
4
Kekuatan Penawaran Pemasok
3,374
Faktor Strategis Sedang
5
Kekuatan Penawaran Pembeli
3,254
Faktor Strategis Sedang
Total Rata-rata
3,475
Variabel tertinggi yang berpengaruh dan sebagai ancaman terhadap kelangsungan usaha pengolahan ikan asap adalah Ancaman Produk Substitusi dengan skor 3,706, kemudian diikuti oleh ancaman pendatang baru dengan skor 3,609. Kedua variabel ini secara langsung akan menimbulkan tingkat persaing yang tinggi dalam memperebutkan pasar yang ada. 4.2.6 Aspek Situasi SWOT Sebagaimana telah dijelaskan di atas, bahwa analisis situasi merupakan langkah awal dalam proses perumusan strategi. Dalam analisis ini para menejer perusahaan diharuskan menemukan kesesuaian strategi antara peluang eksternal dan kekuatan internal disamping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan internal. a. Penentuan Faktor Strategis Internal Berdasarkan hasil Focus Group Discussion (FGD), maka diperoleh sembilan faktor yang dapat menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kesembilan faktor tersebut adalah teknologi pengolahan yang dimiliki, kualitas/mutu produk akhir, kemampuan produksi, penanganan bahan
208 baku,
pengemasan
produk
akhir,
tingkat
pendidikan
karyawan,
kemampuan inovasi dan pembaruan, profitabilitas perusahaan dan tanggung jawab sosial perusahaan (Tabel 25). Tabel 25. Hasil Penilaian Faktor Internal NO.
PARAMETER KUNCI
INDIKATOR KINERJA
K/L
1.
Teknologi Pengolahan yang dimiliki
Produktivitas rendah, proses lama
L
2.
Kualitas/ mutu produk akhir
Rasa dan penampilan Produk akhir menarik, waktu kadaluarsa panjang
K
3.
Kemampuan Produksi
Kapasitas dan Jumlah peralatan, jumlah tenaga kerja
K
4.
Penanganan Bahan Baku
Peralatan dan prosedur kerja
L
5.
Pengemasan produk akhir
Kemasan kedap udara dan menarik
K
6.
Tingkat pendidikan karyawan
Jumlah Sarjana lebih sedikit
L
7.
Kemampuan inovasi dan pembaruan
Tidak ada variasi produk, positioning belum tercipta
L
8.
Profitabilitas perusahaan
Profitabilitas perusahaan rendah
L
9.
Tanggung jawab sosial Penyerapan tenaga kerja dan bahan baku perusahaan tinggi lokal tinggi IK : Indikator Kinerja K : Kekuatan L : Kelemahan
K
Dari Tabel 25, terlihat bahwa empat faktor merupakan kekuatan perusahaan yaitu Kualitas/mutu produk akhir, kemampuan produksi, pengemasan produk akhir dan tanggung jawab sosial perusahaan, dan lima faktor merupakan kelemahan perusahaan yaitu teknologi pengolahan yang dimiliki, penanganan bahan baku, tingkat pendidikan karyawan, kemampuan inovasi dan pembaruan dan profitabilitas perusahaan. Tabel 26. Faktor-faktor strategis Internal UKM Petikan Cita Halus No.
Faktor Strategis Internal
Bobot
Peringkat
Skor
0,05
4
0,20
0,15 0,15 0,15
4 5 4
0,80 0,75 0,60
0,10
2
0,20
KEKUATAN 1. 2. 3. 4. 5.
Tanggung jawab sosial perusahaan Mutu produk akhir Kemampuan Produksi Pengemasan produk akhir KELEMAHAN Tingkat pendidikan
Keterangan
209 karyawan Kemampuan inovasi dan pembaruan Teknologi Pengolahan yang dimiliki Profitabilitas perusahaan Penanganan Bahan Baku TOTAL
6. 7. 8. 9.
Keterangan Peringkat
: 1. 4.
Sangat rendah Tinggi
0,10
2
0,20
0,15
3
0,45
0,05 0,10 1,00
3 3
0,15 0,30 3,40
2. 5.
Rendah Sangat Tinggi
3. Sedang
Penilaian lebih lanjut terhadap sembilan faktor internal menghasilkan faktor mutu produk akhir, kemampuan produksi dan pengemasan produk akhir merupakan faktor dominan sebagai kekuatan perusahaan dengan skor masing-masing 0,80, 0,75 dan 0,60 (Tabel 26). Sedangkan faktor kemampuan inovasi dan pembaruan, teknologi Pengolahan yang dimiliki dan penanganan bahan baku merupakan faktor-faktor yang berpotensi sebagai kelemahan perusahaan dengan skor di bawah 0,50. b. Penentuan Faktor Strategis Eksternal Berdasarkan hasil Focus Group Discussion (FGD) tentang penentuan faktor strategis eksternal diperoleh faktor-faktor eksternal yang berpengaruh terhadap kinerja perusahaan antara lain: 1) Dukungan pemerintah dalam menggalakan peningkatan konsumsi ikan
di
masyarakat
dapat
mendorong
pertumbuhan
industri
perikanan. 2) Trend permintaan produk ikan cenderung naik sebagai dampak dari meningkatnya pengetahuan tentang manfaat makan ikan bagi kesehatan. 3) Perkembangan teknologi pengolahan mendorong terciptanya produkproduk olahan ikan yang mempunyai value added hasil inovasi baru sehingga menimbulkan persaingan baru.
210 4) Pertumbuhan ekonomi yang terjadi dapat meningkatkan aktivitas ekonomi dan bisnis yang mampu menciptakan lapangan kerja sehingga daya beli masyarakat meningkat. 5) Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi dapat digunakan untuk
membantu
kegiatan
promosi,
memperkuat
positioning
perusahaan dan meningkatkan penjualan. 6) Kenaikan harga bahan bakar minyak (BBM) dapat menyebabkan kenaikan harga barang-barang pendukung lainnya baik secara langsung maupun tidak langsung akan menaikkan biaya operasional perusahaan yang pada akhirnya akan menaikan harga satuan produk akhir. 7) Kebijakan otonomi daerah telah mendorong munculnya bermacammacam PERDA yang identik dengan retribusi dan perijinan yang harus dikeluarkan perusahaan sehingga membebani biaya produksi. Kondisi ini akan menimbulkan biaya tinggi yang memberatkan bagi pelaku bisnis. 8) Kelancaran pasokan bahan baku dalam usaha pengolahahn ikan asap sangat dibutuhkan untuk menjamin kelangsungan produksi. Berdasarkan hasil penilaian, diperoleh lima isu strategik eksternal yang diyakini berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Penilaian terhadap lima isu strategik eksternal tersebut didasarkan pada faktorfaktor yang memiliki probabilitas dan dampak tinggi terhadap perusahaan serta akan terjadi dalam waktu yang relatif singkat yaitu paling lama 0 - 1 tahun (Tabel 27). Tabel 27. Hasil Penilaian Faktor-Faktor Eksternal No.
Faktor
Area
DTA
P
D
W
1.
Kebijakan Pemerintah dalam peningkatan konsumsi ikan masyarakat Indonesia.
Pemasaran
Ya
Tinggi
Tinggi
1-3 Th
2.
Pertumbuhan ekonomi
Pemasaran
Ya
Tinggi
Tinggi
>3 Th
211 3.
Perkembangan teknologi pengolahan memunculkan produk baru sebagai pesaing
Pemasaran
Tidak
Tinggi
Tinggi
0- 1 Th
4.
Kebijakan otonomi daerah dalam peningkatan PAD
Pemasaran
Tidak
Sedang
Sedang
1- 3 Th
5.
Trend Peningkatan permintaan ikan naik di pasar dalam negeri.
Pemasaran
Ya
Tinggi
Tinggi
0-1 Th
6.
Kelancaran pasokan bahan baku
Biaya
Ya
Tinggi
Tinggi
0-1 Th
7.
Perkembangan Teknologi Informasi dan Komunikasi sebagai media promosi
Biaya
Ya
Tinggi
Tinggi
0-1 Th
8.
Kenaikan harga BBM
Biaya
Tidak
Tinggi
Tinggi
0-1 Th
DTA P
: Daya Tarik Industri : Probabilitas (Rendah, Sedang, Tinggi)
W : Waktu (0-1;1-3; >3 tahun) D : Dampak (Rendah, Sedang,
Tinggi)
Hasil penilaian lanjutan terhadap lima isu strategik eksternal tersebut diperoleh 2 faktor eksternal sebagai ancaman, 1 faktor eksternal sebagai peluang dan 2 faktor bisa menjadi peluang dan ancaman (Tabel 28). Tabel 28. Isu-Isu Strategik Eksternal No.
Isu Strategik Eksternal
Status
1.
Trend Peningkatan permintaan ikan di pasar dalam negeri.
Peluang
2.
Perkembangan teknologi pengolahan memunculkan produk baru sebagai pesaing Perkembangan Teknologi Informasi dan Komunikasi sebagai media promosi Kenaikan harga BBM
Ancaman
3. 4. 5.
Kelancaran pasokan bahan baku
Peluang dan Ancaman Ancaman Peluang dan Ancaman
Trend peningkatan permintaan ikan akibat dari meningkatnya
konsumsi ikan masyarakat
menjadi peluang bagi perusahaan untuk
meningkatkan profitabilitas
perusahaan. Peningkatan permintaan dipicu
oleh berkembangnya konsumsi ikan di masyarakat metrpolis sebagai trend gaya hidup modern. Selain itu diakibatkan oleh meningkatnya kesadaran
212 hidup sehat di masyarakat dan pengetahuan tentang manfaat makan ikan baagi kesehatan menyebabkan terjadinya perrubahan pola konsumsi dari pola konsumsi red meat (daging dengan kolesterol tinggi) ke white meat (ikan dengan kolesterol rendah).
Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi selain menjadi peluang juga bisa menjadi ancaman, artinya isu tersebut menjadi peluang apabila perkembangan teknologi dapat dimanfaatkan dengan baik untuk meningkatkan daya tarik produk dan kegiatan promosi perusahaan. Sementara isu tersebut akan menjadi ancaman apabila informasi tersebut berkembang di masyarakat dan memunculkan pesaing-pesaing baru dalam industri pengolahan ikan asap. Sedangkan kelancaran pasokan
bahan baku
juga bisa menjadi peluang bisa juga menjadi ancaman.
Kelancaran pasokan bahan baku
secara kontinyu akan menciptakan
kesinambungan proses produksi sekaligus dapat mendorong peningkatan volume produksi. Sebaliknya Kelancaran pasokan bahan baku terganggu maka
akan
berpengaruh
terhadap kelangsungan
proses
produksi,
menyebabkan kenaikan biaya satuan produksi dan kontinyuitas pasokan ikan asap ke pasar terganggu. Isu kenaikan harga BBM dan perkembangan teknologi pengolahan
memunculkan produk baru sebagai pesaing akan berpotensi menjadi ancaman. Kenaikan harga BBM jelas akan membebani biaya produksi yang akibatnya akan menaikan harga jual di tingkat kosumen, dan hal ini tentunya akan melemahkan posisi tawar produk ikan asap di pasar. Sementara perkembangan teknologi pengolahan yang memunculkan
produk baru sebagai pesaing seperti baso ikan, kaki naga, nugget ikan dan otak-otak turut berpotensi menjadi ancaman bagi kelangsungan usaha pengolahan ikan asap.
Tabel 29. Faktor-faktor strategis Eksternal UKM Petikan Cita Halus
213
No.
Faktor Strategis Eksternal
Bobot
Peringka t
Skor
Ket.
PELUANG 1.
Kebijakan Pemerintah dalam peningkatan konsumsi ikan masyarakat Indonesia.
0,10
4
0,40
2.
Pertumbuhan ekonomi
0,15
3
0,45
3.
Trend Peningkatan permintaan ikan di pasar dalam negeri.
0,20
5
1,00
4.
Perkembangan Teknologi Informasi dan Komunikasi sebagai media promosi
0,05
3
0,15
ANCAMAN 1.
Perkembangan teknologi pengolahan memunculkan produk baru sebagai pesaing
0,05
3
0,15
2.
Kebijakan otonomi daerah dalam peningkatan PAD
0,10
3
0,30
3.
Kelancaran pasokan bahan baku
0,15
4
0,60
4.
Kenaikan harga BBM
0,20
5
1,00
Jumlah
1,00
4,05
Dari hasil penilaian, faktor-faktor Trend Peningkatan permintaan ikan di pasar dalam negeri, pertumbuhan ekonomi dan kebijakan pemerintah dalam peningkatan konsumsi ikan merupakan faktor eksternal yang
berpengaruh
terhadap
perusahaan
sebagai
peluang
dalam
pengembangan di masa mendatang. Sedangkan faktor-faktor kenaikan BBM, kelancaran pasokan bahan baku dan kebijakan otonomi daerah dalam peningkatan PAD merupakan ancaman dominan bagi kelangsungan perusahaan. c. Penentuan Faktor-Faktor Strategis Perusahaan
214 Untuk menentukan faktor-faktor strategis perusahaan, maka faktorfaktor strategis eksternal dan internal yang dominan dikombinasikan dan dimasukan ke dalam ringkasan anlisis faktor-faktor strategis (Tabel 30). Faktor-faktor dominan yaitu faktor-faktor strategis yang memiliki bobot paling tinggi dari dan merupakan faktor yang paling penting. Tabel 30. Faktor-Faktor Strategis Perusahaan UKM Petikan Cita Halus No.
Faktor Strategis Kunci
Bobot Pering- Skor kat
Durasi PD
M
1.
Mutu produk akhir
0,15
4
0,60
X
2.
Kemampuan Produksi
0,10
5
0,50
X
3.
Pengemasan produk akhir
0,10
4
0,40
X
4.
Kemampuan inovasi dan pembaruan
0,10
2
0,20
X
5.
Pertumbuhan ekonomi
0,10
3
0,30
6.
Kenaikan harga BBM
0,20
5
1,00
7.
Trend Peningkatan permintaan ikan di pasar dalam negeri.
0,10
5
0,50
8.
Kelancaran pasokan bahan baku
0,15
4
0,60
Jumlah
1,00
PD M
: Jangka Pendek (< 1 tahun) : Jangka Menengah ( 1 – 3 tahun)
PJ
Keter angan
X X
X X
4,10 PJ
: Jangka Panjang ( >3 tahun)
Berdasarkan hasil kombinasi faktor-faktor dominan, diperoleh bahwa faktor strategis perusahaan yang paling penting dengan skor tertinggi adalah: 1) Kenaikan Harga BBM, dengan skor 1,00 merupakan faktor strategis yang
paling
perusahaan.
dominan
berpengaruh
terhadap
faktor
strategis
Faktor ini merupakan Ancaman yang mungkin akan
dihadapi oleh perusahaan dan harus mendapat perhatian serius dari menejemen perusahaan dalam mensiasatinya.
215 2) Kelancaran pasokan bahan baku, dengan 0,60 merupakan faktor strategis dominan berikutnya yang juga sangat berpengaruh terhadap posisi strategis perusahaan. Kelancaran pasokan bahan baku akan menciptakan kesinambungan proses produksi yang optimal, sebaliknya kelancaran
pasokan
bahan
baku
akan
berpengaruh
terhadap
profitabilitas perusahaan dan efisiensi biaya, sehingga faktor ini juga dikategorikan sebagai ancaman bagi perusahaan. 3) Mutu produk akhir, dengan skor 0,60 sama seperti skor Kelancaran pasokan bahan baku, juga merupakan faktor dominan yang sangat berpengaruh terhadap faktor strategis perusahaan. Produk dengan mutu yang bagus akan mendapat respon positif dari konsumen bahkan akan menciptakan loyalitas konsumen yang tinggi. Produk yang dihasilkan UKM Petikan Cita Halus mempunyai mutu yang bagus yang mampu bersaing dengan produk-produk sejenis walaupun masih skala usaha kecil menengah, sehingga faktor ini merupakan faktor kekuatan dari perusahaan yang harus dipertahankan dan ditingkatkan. 4) Pengemasan Produk Akhir, dengan skor 0,40 dikategorikan sebagai faktor dominan berikutnya yang cukup berpengaruh terhadap posisi strategis peru sahaan. Pengemasan yang baik mampu mempertahankan mutu produk sehingga mempunyai masa kadaluarsa yang cukup lama. Selain itu pengemasan berfungsi sebagai daya tarik yang mempengaruhi proses pengambilan keputusan konsumen dalam memilih
produk.
UKM
Petikan
Cita
Halus
sudah
menerapkan
pengemasan yang baik dengan menggunakan kemasan yang menarik dan kedap udara. Hal ini merupakan suatu faktor kekuatan dari perusahaan
dan
juga
suatu
keunggulan
dari
perusahaan
dibandingkan dengan aperusahaan UKM lainnya. Secara umum, hasil dari kombinasi faktor internal dan faktor eksternal dapat dikelompokan menjadi: 1) Kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan adalah:
216 - Mutu produk akhir bagus dengan masa kadaluwarsa sampai 1 tahun. - Pengemasan dengan menggunakan kemasan kedap udara. - Kemampuan produksi tinggi (kapasitas produksi mencapai 1 ton per hari). 2) Kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan adalah kurangnya memiliki kemampuan inovasi dan pembaruan dalam bisnis. 3) Peluang pengembangan usaha cukup terbuka terkait dengan: - Trend peningkatan permintaan ikan terus meningkat seiring dengan gencarnya pemerintah dalam menggalakan peningkatan konsumsi ikan di masyarakat. - Pertumbuhan ekonomi yang semakin baik sehingga meningkatkan daya beli masyarakat. 4) Ancaman yang mungkin akan dihadapi oleh perusahaan adalah kenaikan harga BBM dan Kelancaran pasokan bahan baku d.
Matrik SWOT UKM Petikan Cita Halus Untuk menentukan alternatif strategi pemasaran, perusahaan dapat
menggunakan kekuatan-kekuatan yang dimiliki untuk memanfaatkan peluang-peluang pasar dan menghindari atau meminimalkan ancamanancaman serta mengatasi atau memperbaiki kelemahan-kelemahan yang dimiliki, maka dibuat Matrik SWOT seperti terlihat pada Gambar 15. KEKUATAN
FAKTOR INTERNAL • • • • FAKTOR EKSTERNAL PELUANG • • • •
Mutu produk akhir Kemampuan Produksi Pengemasan produk akhir Tanggung jawab sosial perusahaan STRATEGI SO:
Kebijakan Pemerintah • Mengoptimalkan produksi Pertumbuhan ekonomi untuk memanfaatkan Tren permintaan ikan naik kenaikan permintaan teknologi Perkembangan Teknologi • Memanfaatkan informasi untuk promosi Informasi dan Komunikasi produk ANCAMAN STRATEGI ST:
KELEMAHAN • Tingkat pendidikan karyawan • Kemampuan inovasi dan pembaruan • Teknologi yang dimiliki • Profitabilitas perusahaan STRATEGI WO: Memanfaatkan tekno logi informasi untuk melakukan pembaruan dan inovasi teknologi pengolahan. STRATEGI WT:
217 • Perkembangan teknologi • Meningkatkan mutu produk • Meningkatkan kemampuan untuk mengantisipasi pengolahan memunculkan inovasi dan pembaruan ancaman pesaing baru produk baru (pesaing) untuk menghadapi kerjasama • Kebijakan otonomi daerah • Melakukan persaingan teknologi kemitraan untuk menjamin • Meningkatkan dalam peningkatan PAD pasokan bahan baku • Kelancaran pasokan bahan pengolahan guna • Mengoptimalkan kapasitas mengantisipasi persaingan baku produksi untuk meminimal • Kenaikan harga BBM kan biaya satuan produksi
Gambar 13. Matrik SWOT UKM Petikan Cita Halus Citayam - Bogor 4.3 Program Pemasaran UKM Petikan Cita Halus 4.3.1 Tujuan dan Sasaran Perusahaan a. Tujuan Perusahaan Tujuan perusahaan adalah sesuatu yang ingin dicapai perusahaan baik dalam jangka pendek maupun dalam jangka panjang dan bersifat kualitatif. Berdasarkan penjelasan dari pemilik perusahaan serta kajian dari visi dan misi perusahaan, maka tujuan utama perusahaan UKM Petikan Cita Halus adalah sebagai berikut : 1) Menjalankan dan mengembangkan usaha pengolahan ikan asap dengan segala turunannya untuk memperoleh keuntungan yang lebih baik bagi perusahaan. 2) Menghasilkan profit margin perusahaan minimal 20% per tahun dan tingkat kenaikan sebesar 5% setiap tahun. 3) Mengembangkan usaha pengolahan ikan menjadi industri pengolahan modern melalui kemitraan dan kerjasama dengan investor yang akhirnya akan menyediakan lapangan kerja baru. b. Sasaran Perusahaan Sasaran adalah sesuatu yang ingin dicapai dalam jangka pendek dan bersifat kuantitatif. Sasaran yang ingin dicapai oleh UKM Petikan Cita Halus dalam lima tahun ke depan adalah : 1) Meningkatkan kapasitas produksi dari kurang dari 5 ton per tahun menjadi 120 ton per tahun dalam 3 tahun pertama.
218 2) Menghasilkan pendapatan perusahaan minimal Rp. 100.000.000 per bulan atau Rp. 1.200.000.000 per tahun. 3) Meningkatkan daya tarik produk dengan memperbaharui tampilan kemasan dan variasi ukuran kemasan. 4) Memiliki outlet-outlet penjualan sebagai frenchise ikan asap paling sedikit 10 lokasi baik di wilayah Bogor maupun di kota-kota lainnya. 4.3.2 Arsitektur Strategik Pengembangan Bisnis Perusahaan Arsitektur Strategik merupakan cetak biru (blue print) dari target yang diinginkan perusahaan pada masa-masa yang akan datang. Arsitektur strategik disusun berdasarkan visi, misi, tujuan, sasaran dan
Industry Foresight yang ingin dicapai UKM Petikan Cita Halus di masa mendatang. Hasil penyusunan Arsitektur Strategik dari UKM Petikan Cita Halus seperti disajikan pada Gambar 14.
Processing Holding Company (Single Product) Usaha Pengolahan Berbadan Hukum
USAHA KECIL MENENGAH
2008
Processing Holding Company (Multi Product)
MODERN PROCESSIN G INDUSTRY
2009 - 2010 2011-2012 2013-2014 2015 – 2016 2016-2018
Gambar 14. Arsitektur Strategik UKM Petikan Cita Halus Citayam Bogor Untuk mencapai tujuan perusahaan sebagai Modern Processing
Company, Arsitektur Strategik UKM Petikan Cita Halus terdiri atas 4 periode yaitu sebagaimana ditunjukan pada Gambar 15.
2008 – 2011
2011 – 2013
2013 – 2015
2015 – 2018
Mo der
n Ika n
Arsitektur Strategik UKM Petikan Cita Halus 2008 – 2018
219
Single processing for smoked fish Company. Penguatan Internal
Processing Processing Modern Fish Holding Holding Processing Company Company Company (single product : (multi product smoked fish ) ) Penguatan Bisnis
Pengembanga n Bisnis
Transformasi Bisnis
KOMPETENSI INTI Kemampuan Kemampuan Kemampuan produksi dan menjual dan analisis pasar menjual analisis pasar dan mengelola kemitraan
Kemampuan mengelola kemitraan dan pemahaman modernisasi industri
Gambar 15. Arsitektur Strategik UKM Petikan Cita Halus Tahun 2008 – 2018 a. Single processing for smoked fish Company Perusahaan saat ini sebagai satu unit usaha pengolahan ikan asap (Single processing for smoked fish Company). Dalam periode ini, perusahaan memfokuskan perhatiannya pada perbaikan aspek-aspek internal seperti profitabilitas, sumberdaya manusia dan pengelolaan administrasi untuk memperkuat posisi. Selain itu, pada periode ini aspek legalitas perusahaan ditingkatkan menjadi perusahaan yang berbadan hukum dengan status lebih tinggi menjadi suatu perusahaan dengan status Perseroan Terbatas (PT). Diharapkan dengan profitabilitas yang kuat dan didukung sumber daya manusia yang baik serta asfek legal yang jelas,
perusahaan
mampu
memiliki
kekuatan
dalam
melakukan
pengembangan dan perluasan usaha (ekspansi). Periode ini disebut Periode Penguatan Internal dan berlangsung dari tahun 2008 sampai dengan 2011. b. Processing Holding Company (single product : smoked fish ) Periode ini dilakukan setelah perusahaan memiliki kemampuan keuangan yang kuat, maka perusahaan dapat mendirikan unit-unit
220 pengolahan ikan asap sebagai cabang-cabang dengan lokasi yang tersebar di wilayah-wilayah yang prospektif. Dengan bertambahnya unit-unit pengolahan,
maka
status
perusahaan
berubah
menjadi
industri
pengolahan sekaligus pengelola dari beberapa unit usaha pengolahan ikan asap (Processing Holding Company, single product : smoked fish). Periode ini dilakukan pada tahun 2011 – 2013. Selama periode ini perusahaan aktif melakukan ekspansi melalui pembukaan unit pengolahan baru atau mengakuisisi beberapa usaha pengolahan ikan asap. Periode ini disebut Periode Penguatan Bisnis. c. Processing Holding Company (multi product ) Setelah perusahaan menjadi Processing Holding Company (single product : smoked fish), maka perusahaan memiliki peluang untuk mengembangkan bisnisnya dari unit pengolahan ikan asap (singel product) menjadi unit pengolahan ikan multi product. Artinya produk yang dihasilkan tidak hanya ikan asap saja tetapi produk-produk olahan ikan lainnya seperti ikan pindang (presto) dan lain-lain. Periode ini dilakukan selama 2013 – 2015. Selama periode ini perusahaan mulai melakukan pengembangan-pengembangan bisnis sebagai perusahaan pengolah ikan semi modern. Periode ini disebut Periode Pengembangan Bisnis. d. Modern Fish Processing Company Periode selanjutnya yang menjadi sasaran utama adalah menjadi perusahaan pengolahan ikan modern (Modern Fish Processing Company ). Kemampuan
keuangan
yang
kuat
ini
dapat
dimanfaatkan
dan
dikembangkan dalam bentuk investasi-investasi dalam pengembangan sarana dan prasarana yang prospektif dan menguntungkan. Investasiinvestasi ini akan menjadi aset yang mempunyai equitas yang tinggi sehingga perusahaan dapat mengembangkan asset dan portofolionya menjadi lebih besar lagi. Perusahaan menjadi perusahaan yang berbasis industri. Periode ini dilakukan selama 2015 – 2018. Selama periode ini perusahaan melakukan perubahan pada bidang bisnis menjadi perusahaan
221 pengolahan ikan modern berbasis industri. Periode ini disebut Periode Transformasi Bisnis. 4.3.3 Perencanaan Strategik Perusahaan Berdasarkan hasil analisis SWOT dan analisis Industry Foresight, strategi yang sesuai untuk diterapkan pada UKM Petikan Cita Halus adalah: 1) Strategi efisiensi biaya Strategi efisiensi dilakukan dengan menjalankan program penurunan biaya berkelanjutan (sustainable cost reduction program) berdasarkan Analisis Biaya Strategik. Strategi ini dilakukan untuk meningkatkan kemampuan menghasilkan return usaha atau keuntungan perusahaan dengan mengefisiensikan semua biaya. Dengan keuntungan (laba bersih) yang baik maka kemampuan keuangan perusahaan semakin kuat sehingga perusahaan dapat mengembangkan diri menjadi perusahaan yang lebih besar dan kuat. 2) Strategi blue ocean Strategi blue ocean
dilakukan dengan mengembangkan dan
memperbanyak faktor-faktor positif yang dimiliki oleh perusahaan tapi tidak dimiliki oleh para pesaing. Faktor-faktor positif tersebut merupakan hasil
value innovation diharapkan dapat diterima konsumen dan
meningkatkan loyalitasnya pada perusahaan. Strategi blue ocean ini bisa menjawab hasil Analisis Industri yang menunjukkan bahwa variabel tertinggi yang paling menentukan dalam intensitas persaingan industri pengolahan ikan adalah kekuatan tawar pembeli. Dengan strategi blue
ocean keinginan dari para pembeli dapat diakomodasi dengan penyediaan produk yang berorientasi pada penciptaan nilai tambah (value) yang sebesar-besarnya bagi kepuasan konsumen. 3) Strategi
partnership)
membangun
kemitraan
strategis
(strategic
222 Strategi membangun kemitraan yang strategis dilakukan dengan para pembudidaya atau para pemasok ikan. Strategi ini menciptakan keuntungan bagi kedua pihak. Perusahaan akan diuntungkan dengan kelancaran pasokan bahan baku seingga akan menjamin proses produksi. Sementara bagi para pembudidaya atau pemasok ini, kemitraan ini merupakan
bentuk
kepastian
pasar.
Kemitraan
lainnya
disamping
kemitraan yang sudah ada seperti dengan Giant, Carefour dan Hero supermarket, perlu juga dijalin kemitraan dengan pemilik modal untuk membangun outlet-outlet atau kios-kios penjualan ikan asap. Dengan kemitraan ini diharapkan ada dua permasalah utama yang bisa diantisipasi yaitu kelancaran pasokan bahan baku dan pendistribusian pemasaran produk akhir. 4) Strategi pengembangan dan perluasan pasar Strategi pengembangan dan perluasan pasar dilakukan melalui pendirian
atau
pembangunan
outlet-outlet
penjualan
ikan
asap.
Pembangunan outlet bisa dilakukan dengan menggandeng para pemodal untuk bekerjasama dalam bentuk franchise (waralaba) atau bentuk kerjasama lainnya yang saling menguntungkan. Semakin banyak outletoutlet penjualan maka akan semakin tinggi pula peluang penyerapan produk ikan asap oleh pasar (konsumen). Dengan perkembangan dan perluasan pasar, konsumen yang selama ini tidak terakomodasi karena keterbatasan informasi dan jarak dapat dilayani. Strategi ini diyakini akan bermanfaat untuk meningkatkan penjualan atau pendapatan perusahaan. 5) Strategi pertumbuhan yang agresif Strategi pertumbuhan yang agresif dijalankan setelah perusahaan mampu menghasilkan pendapatan dan profitabilitas tinggi. Dengan pengelolaan yang efisien, kemampuan keuangan yang kuat dan dukungan lembaga keuangan yang mantap maka strategi ini seharusnya dapat berjalan mulus. Strategi pertumbuhan yang agresif ini dilakukan dengan mengoptimalkan kapasitas produksi (1 ton ikan per hari) yang didukung
223 dengan penditribusian dan pemasaran yang aktif melalui outlet-outlet penjualan serta penjualan di supermarket-supermarket. Untuk mendapatkan gambaran yang lebih jelas terhadap rencana strategi maka disusun suatu Strategy Transformation Map yaitu suatu gambar
yang
perubahan
dapat
strategi
menjelaskan yang
bagaimana
dijalankan
perkembangan
perusahaan
terkait
dan
dengan
transformasi bisnis yang dilakukan seperti terlihat pada Gambar 16.
USAHA KEC I LMENENGAH
Strategi Blue Ocean
Strategi Efisiensi
Program Penguatan Internal
Strategi Pengembangan dan Perluasan Pasar
Program Penguatan Bisnis
2008-2009 2010-2011
Program Pengembangan Bisnis
Strategi Pertumbuhan Agresif
Program Transformasi Bisnis
2012-2013 2014-2015 2016-2017
MODERN PROCESS ING INDUSTRY
Strategi Kemitraan St t i
2018
Gambar 16. Strategy Transformation Map UKM Petikan Cita Halus 4.3.4 Program Pengembangan Bisnis Perusahaan Dari hasil analisa matrik SWOT, kemudian
dirumuskan dan
ditetapkan program-program dari masing-masing strategi. Perumusan program ini dilakukan bersama-sama dengan pimpinan perusahaan dan hasilnya seperti terlihat dalam Table 31. Tabel 31. Program-Program Berdasarkan Inisiatif Strategik Eksternal NO.
INISIATIF
PROGRAM
224 STRATEGIK 1.
Mengoptimalkan o Pengembangan kerjasama dengan kemam puan produksi produsen bahan baku untuk untuk memanfaatkan memperlancar pasokan. kenaikan permintaan o Penambahan modal melalui jasa perserta efisiensi biaya bank-an. satuan o Penambahan dan pembinaan SDM yang terampil o Piningkatan teknologi pengolahan ikan asap.
2.
Memanfaatkan o Penyusunan program promosi yang teknologi informasi efisien untuk promosi produk o Peningkatan kerjasama dengan media massa (cetak dan elektrik) dalam bentuk liputan.
3.
Meningkatkan mutu o Pinangkatan teknologi pengolahan ikan produk untuk asap. mengantisipasi adanya o Penerapan menejemen mutu berdasarkan ancaman pesaing baru Good Manufacturing Practices (GMP) o Peningkatan pelayan dalam pendistribusian ikan asap ke pasar atau konsumen.
4.
Melakukan kerjasama o Mencari pasokan bahan baku yang lebih kemitraan untuk murah. menjamin kelancaran o Melakukan kontrak kerjasama dengan pasokan bahan baku produsen (kelompok nelayan dan petani ikan)
5.
Memanfaatkan o Mencari dan menciptakan produk ikan teknologi informasi asap yang memberikan nilai tambah dan untuk melakukan daya saing pembaruan dan inovasi o Menentukan positioning ikan asap bagi teknologi pengolahan konsumen
6.
Meningkatkan teknologi o Modernisasi teknologi pengolahan ikan pengolahan guna asap mengantisipasi o Melakukan kerjasama kemitraan dalam persaingan pengembangan teknologi pengolahahn dengan terkait.
4.3.5 Strategi Pemilihan Produk Utama
225 Sejauh ini perusahaan UKM Petikan Cita Halus memproduksi ikan asap dengan bahan baku dari Sembilan jenis ikan baik ikan tawar maupun ikan
laut.
Berdasarkan
hasil
kuesioner
serta
laporan
penjualan
perusahaan, ikan pari asap paling banyak digemari oleh konsumen seperti terlihat dalam tabel di bawah ini : Tabel 32. Perbandingan tingkat penjualan ikan asap dan preferensi konsumen No.
Jenis Produk
Jumlah Responden
Produksi (Kg) 1926
Nilai Penjualan (Rp) 92.448.000
1.
Pari
59
2. 3. 4. 5.
Tuna Marlin Lele Patin
34 10 18 42
181 105 120 127
14.118.000 8.400.000 7.680.000 8.128.000
6. 7. 8. 9.
Cakalang Layur Layaran Nila
32 5 -
148 0 16 0 2.623
10.656.000 1.248.000 142.678.000
Berdasarkan hasil kuesioner, dari 65 responden yang memilih ikan asap yang disukai, dimana setiap responden memilih lebih dari satu produk, yang memilih ikan asap pari sebanyak 59 orang kemudian diikuti ikan patin sebanyak 42 responden, ikan tuna sebanyak 34 responden dan ikan cakalang sebanyak 32 responden. Hasil kuesioner ini hampir sama dengan laporan penjualan perusahaan. Berikut ini disajikan tabel harga pembelian bahan baku dan penjualan ikan asap dari UKM Petikan Cita Halus tahun 2007 serta margin yang diperoleh perusahaan per 100 kg ikan. Tabel 33. Perbandingan nilai margin UKM Petikan Cita Halus per 100 kg bahan baku. Harga Harga Nilai Bahan N0. Jenis Ikan Margin (%) Penjualan baku per (Rp) (Rp) 100 kg
226 1. 2. 3.
Pari Tuna Marlin
580.000 1.027.500 1.500.000
1.584.000 2.574.000 2.640.000
1.004.000 1.546.500 1.140.000
173% 151% 76%
4. 5. 6. 7.
Lele Patin Cakalang Layur
800.000 810.000 1.100.000 -
2.112.000 2.112.000 2.376.000 -
1.342.000 1.302.000 1.601.000 -
164% 161% 107%
8. 9.
Layaran 1.150.000 2.574.000 1.424.000 124% Nila - Dari hasil perbandingan margin yang diperoleh perusahaan dari
produk yang dihasilkan, terlihat bahwa tingkat margin yang paling tinggi adalah ikan pari sebesar 173%, kemudian diikuti oleh ikan lele sebesar 164%, ikan patin sebesar 161% dan ikan tuna sebesar 151%. Jelas terlihat bahwa dari segi margin yang diperoleh, ikan pari lebih menguntungkan dibandingkan ikan-ikan lain. Di sisi lain berdasarkan hasil kuesioner konsumen cenderung memilih
ikan asap pari yang pertama,
kemudian ikan patin, tuna, dan ikan cakalang. Dari kondisi tersebut di atas, strategi bisnis yang perlu diterapkan dalam memilih produk utama adalah dengan mengkombinasikan antara preferensi konsumen dengan margin yang maksimal. Dari kombinasi tersebut, strategi pemilihan produk utama ditentukan sebagai berikut: 1) Ikan pari merupakan produk utama UKM Petikan Cita Halus yang harus dikembangkan karena mempunyai margin yang tinggi dan prospek pemasaran yang lebih baik. 2) Ikan asap lainnya sebagai alternatif adalah ikan patin, ikan tuna dan ikan lele karena selain memiliki margin dan permintaan yang cukup tinggi juga faktor ketersediaan bahan baku relatif mudah didapat.
227 VI. KESIMPULAN DAN SARAN 6.1 KESIMPULAN a)
Strategi pemasaran yang dijalankan oleh UKM Petikan Cita Halus belum optimal sehingga nilai penjualan pada tahun 2007 mengalami penurunan sebesar 35,21% dibandingkan nilai penjualan pada tahun 2006 akibatnya pada tahun 2007 keuntungan perusahaan turun sebesar 31,41%. Disisi lain, profit margin (laba bersih dibandingkan dengan nilai penjualan) pada tahun 2007 mengalami peningkatan sebesar 0,65% dibandingkan tahun 2006. Hal ini menunjukkan bahwa pada periode tersebut perusahaan dapat mengupayakan efisiensi biaya.
b)
Berdasarkan hasil analisis SWOT dan analisis Industry Foresight, strategi pemasaran adalah : f)
Strategi efisiensi yang ditujukan untuk mengefisiensikan pengeluaran untuk memperoleh keuntungan optimal.
g) Strategi
blue
ocean
dilakukan
dengan
mengembangkan
dan
memperbanyak faktor-faktor yang dimiliki oleh perusahaan tapi tidak dimiliki oleh para pesaing sehingga produknya unik. h) Strategi membangun kemitraan
strategis (strategic partnership)
dilakukan terutama dengan para pembudidaya ikan atau para pemasok ikan dalam ikatan kerjasama yang saling menguntungkan. Strategi ini ditujukan untuk menjaga kelangsungan pasokan bahan baku. i)
Strategi pengembangan dan perluasan pasar produk ikan asap UKM Petikan Cita Halus dilakukan melalui kerjasama dengan pemodal (investor) untuk membangun outlet-outlet penjualan ikan asap. Kerjasama ini bisa dalam bentuk franchise (waralaba) atau bentuk kerjasama lainnya yang saling menguntungkan.
j)
Strategi Pemilihan Produk Utama ditujukan untuk mencari produk yang menghasilkan keuntungan maksimal dilihat dari segi biaya dan respon konsumen. Dari hasil kombinasi tersebut dapat
disimpulkan antara
lain: •
Ikan pari merupakan produk utama yang mempunyai margin yang tinggi dengan prospek pemasaran yang lebih baik.
119
•
Ikan asap lainnya sebagai alternatif adalah ikan patin, ikan tuna dan ikan lele karena selain memiliki margin dan permintaan yang cukup tinggi juga ketersediaan bahan bakunya relatif mudah.
6.2 SARAN Dari kesimpulan yang telah diuraikan di atas, saran-saran yang dapat diberikan terkait dengan strategi yang harus diterapkan adalah sebagai berikut : •
Mengoptimalkan
kemampuan
produksi
untuk
memanfaatkan
peningkatan
permintaan ikan di pasar dalam negeri melalui program-program : o Pengembangan kerjasama dengan produsen bahan baku untuk memperlancar pasokan. o Penambahan modal melalui jasa per-bank-an. o Penambahan dan pembinaan SDM yang terampil o Peningkatan teknologi pengolahan ikan asap •
Memanfaatkan teknologi informasi untuk promosi produk melalui program-program : o Penyusunan program promosi yang efisien o Peningkatan kerjasama dengan media massa (cetak dan elektrik) dalam bentuk liputan.
•
Strategi Pemilihan Produk Utama dengan memproduksi lebih mengutamakan produk unggulan yang digemari konsumen dan biaya produksi paling minimal yaitu ikan asap patin.
120
DAFTAR PUSTAKA
[BPS] Biro Pusat Statistik. 2008. Monthly Indonesia's consumers price indices and inflations. Monthly inflations rate trend. http://www.bps.go.id [25/04/2008] [Depdag] Departemen Perdagangan, Badan Penelitian dan Pengembangan Perdagangan. 2006. Kajian Rantai Ditribusi Produk Perikanan. Jakarta. [DKP] Departemen Kelautan dan Perikanan, Badan Riset Kelautan dan Perikanan. 2001. Potensi Sumberdaya Kelautan dan Perikanan Indonesia. Jakarta. [DKP] Departemen Kelautan dan Perikanan, Direktorat Jenderal Perikanan Budidaya. 2005. Laporan Tahunan Direktorat Jenderal Perikanan Budidaya Tahun 2005. Jakarta. [DKP] Departemen Kelautan dan Perikanan, Direktorat Jenderal Pengolahan dan Pemasaran Hasil Perikanan. 2005. Laporan Tahunan Direktorat Jenderal Pengolahan dan Pemasaran Produk Perikanan Tahun 2005. Jakarta. [DKP] Departemen Kelautan dan Perikanan, Direktorat Jenderal Perikanan Tangkap. 2003. Statistika Perikanan Tangkap Indonesia Tahun 2003. Jakarta. [DKP] Departemen Kelautan dan Perikanan, Direktorat Jenderal Perikanan Tangkap. 2005. Laporan Tahunan Direktorat Jenderal Perikanan Tangkap Tahun 2005. Jakarta. Bhuiyan AKMA, Ratnayake WMN, Ackman RG. 1993. Nutritional Consumption of Raw and
Smoked Atlantic Mackerel (Scomber scombrus): Oil and Water Soluble Vitamins.
Burt JR. 1988. The Efect of Drying and Smoking on The Vitamine Content of Fish in Fish Smoking and Drying. London: Elsevier Applied Science. Chandra Gregorius. 2002. Strategi dan Program Pemasaran. Yogyakarta: Andi. David FR. 2003. Strategic Management 9th edition. New Jersey : Prentice Hall International, Inc. Upper Saddle River. Dikun PP, Romanova LE, Sheidrikova JA, ID Rheim, Z Yu, Yunosova. 1980. The Content of N-nitrosamine in Some Varieties of Canned Fish. Rybnoe Khozyaistvo.
Doe P.E, Heruwati. 1988. A model for the prediction of the microbial spoilage of sun-dried tropical fish. J. Food Engineering 8.
121
Drucker P.F. 1993. Managing For Result. Terjemahan Udjian Wahyusuprapto. Jakarta : Erlangga. 1997. “Analisis Bahaya dan Pengendalian Titik Kritis”. Pelatihan Pengendalian Mutu dan Keamanan Pangan Bagi Staf Pengajar. Kerjasama Pusat
Fardiaz S.
Studi Pangan dan Gizi (CFNS)-IPB dengan Dirjen Dikti. Bogor, 21 Juli – 2 Agustus 1997.
Hadiwihardjo B.H. 1998. Mutu dan Keamanan Pangan dan Perdagangan Internasional. Di dalam Prosiding Seminar Nasional Pangan ’98. Penelitian dan Pengembangan di Bidang Industri Pangan untuk Meningkatkan Mutu dan Daya Saing di Era Pasar Bebas. Pusat Penelitian dan Pengembangan Kimia Terapan-LIPI. Bandung, 1921 Oktober 1998. Harada K, Yamada K. 1979. ”Microbial Degradation of Nitrosamine”. I. Bull. Japan Social Sci. Fisheries 45. Hamel, G. and Prahalad, C.K. 1994. Computing for the Future. Boston : Harvard Business School Press. 2002. ”Pengolahan Ikan Secara Tradisional: Prospek dan Peluang Pengembangan”. Jurnal Litbang Pertanian. Pusat Riset Pengolahan Produk dan
Heruwati.
Sosial Ekonomi Kelautan dan Perikanan, Jakarta.
Hubeis M. 1994. “Pemasyarakatan ISO 9000 untuk Industri Pangan di Indonesia”. Buletin Teknologi dan Industri Pangan. Vol. V (3). Bogor: Fakultas Teknologi Pertanian, IPB. Kadarisman D. 1996. “ISO (9000 dan 14000) dan Sertifikasi”. Buletin Teknologi dan Industri Pangan. Vol. VII (3). Bogor : Fakultas Teknologi Pertanian, IPB. Hunger J. David, Thomas L. Whelen. 1996. Manajemen Strategis. Terjemahan Juliato Agung S. SE. S.Kom Tahun 2003. Jakarta : Penerbit Andi. Hutabarat Jemsly, Huseini Martani. 2006. Pengantar Manajemen Strategik Kontemporer Di Tengah Operasional. Jakarta : PT. Gramedia. Johnson Gerry, Kevan Scholas. 1997. Exploring Corporate Strategy. Fourth Edition. New Jersey: Prentice Hall. Kim WC, Mauborgne R. 2005. Blue Ocean Strategy. How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Boston : Harvard Business School Press. Kotler P. 1990. Manajemen Pemasaran – Analisis, Perencanaan dan Pengendalian. Jilid 1. Jakarta : Erlangga.
122
Kotler P. 1994. Marketing Management: analysis, planning, implementation and control, 8th edition. Prentice Hall : Englewood Cliffs. Krone CA, Yeh SMJ, Iwaoka WT. 1986. “Mutagen Formation during Commercial Processing of Foods”. Environmental Health Perspective 67: 143 – 146. Levitt T. 1989. Imajinasi Pemasaran. Jakarta : Erlangga. Luning PA, Marcelis WJ, Jongen WMF. 2002.”Food Quality Manajemen”. Wegeningen : Wageningen Pers. Mintzberg Henry. 1994. ”The Rise and Fall Of Strategic Planning”. Boston : Harvard Business Press. Motohiro T. 1988. ”Effect of Smoking and Drying on The Nutritive Value of Fish : a review of Japanese Studies in Fish Smoking and Drying”. , London : Elsevier Applied Science. Pan BS. 1988. “Undeserible Factors in Dried Fish Products in Fish Smoking and
Drying the Effect of Smoking and Drying on the Nutritional Properties of Fish.
London : Elsevier Applied Science.
Porter ME. 2000. Strategi Bersaing. Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Terjemahan Agus Maulana. Jakarta : Penerbit Erlangga. Purnama CML. 2002. Strategic Marketing Plan. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Pusdatin. Juli 2007. Majalah Kelautan dan Perikanan. Demersal: 15. Rabie CJ, A Luebben, AI Louw, EB Rathbone, PS Steyn, R Vleffar. 1978. ”Moniliformin, a mycotoxin from Fusarium fusariodes”. J. Agric. Food Chem. Santoso I, Ganjar I, Sari RD, Sembiring ND. 1999. ”Xerophilic moulds Isolated from Salted and Unsalted Dried Fish from Traditional Markets in Jakarta”. Indonesia Food and Nutrition Progress. Santosa Ippho. 2006. Hot Branding. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Sikorski Z, N Haard, T Motohiro, BS Pan. 1998. “Quality in Fish Smoking and Drying, Production and Quality”. USA : Technomic Publishing. Stanton J William. 1986. Prinsip Pemasaran. Jakarta: Erlangga. Umar Husein. 2001. Strategic Manajemen in Action. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
123
Umar Husein. 2002. Metode Riset Bisnis. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. Wheeler KA, AD Hocking, JI Pitt, AM Anggawati. 1986. ”Fungi Associated with Indonesian Dried Fish”. Food Microbiol. Zimmerer TW, NM Scarborough. 2002. Pengantar Kewirausahaan dan Manajemen Bisnis Kecil. Jakarta: Prehallindo. Zotos A, M Hole, G Smith. 1995. ”The Effect of Frozen Storage of Mackerel (Scomber scombrus) on its Quality When Hot-smoked”. J Science Food Agric.
124
LAMPIRAN
125 Lampiran 1. Penilaian responden terhadap Visi dan Misi UKM Petikan Cita Halus NO.
PARAMETER/ SUB PARAMETER
PENILAIAN RESPONDEN (1 – 5) 1
1
2
7
8
9
SUB
10 11 PARAMETER
2
4
3
3
4
3
2
4
3.00
- Mengakomodir keinginan konsumen
2
3
3
3
3
3
2
3
3
2
3
2.73
2.91
Realistic 3
3
3
2
4
2
3
2
2
3
3
2.73
3
2
3
3
4
3
3
3
3
2
3
2.91
4
3
4
3
4
2
2
4
3
2
3
3.09
2.86
Specific - Tujuan dapat dilihat jelas
2
3
3
3
3
3
2
3
3
3
3
2.82
- Fokus pada hal tertentu
2
3
3
3
3
3
2
3
4
3
3
2.91
2.77
Fit Market Environment 3
3
2
2
3
2
3
3
2
3
4
2.73
3
3
2
2
3
2
4
3
2
3
4
2.82
3.27
Distinctive Competencies 3
4
3
2
4
3
3
4
4
2
4
3.27
2.77
Motivating 2
3
3
2
3
3
2
3
2
3
4
2.73
2
3
3
2
3
3
2
2
4
3
4
2.82
3.55
Triple Bottom Line - Aspek ekonomi
3
3
4
3
3
3
4
4
4
3
4
3.45
- Aspek sosial
3
3
4
3
4
3
4
4
4
3
4
3.55
- Aspek lingkungan
3
4
4
3
4
4
4
4
3
3
4
3.64
Keterangan : - Nilai <= 3.0 : - Nilai > 3.0 :
PARAMETER
2.86 3
- Membangkitkan semangat karyawan - Menggerakkan seluruh sumber daya 7
6
3
- Menjelaskan kompetensi yang unik 6
5
2
- Mengakomodir kondisi lingkungan pasar saat ini - Relevan dengan kondisi 5 tahun mendatang 5
4
- Beorientasi pada pasar
- Memperhitungkan patok duga - Mengakomodir kinerja masa lalu
4
3
Market Oriented
- Dapat dicapai dalam 5 tahun
3
2
RATA-RATA
Perlu Perbaikan OK
Lampiran 2. Penilaian responden terhadap kekuatan (Power) stakeholders terhadap UKM Petikan Cita Halus.
126
NO.
STAKEHOLDER
PENILAIAN RESPONDEN (1 – 5)
RATARATA
1
Pemilik perusahaan
1 4
2 4
3 4
4 4
5 4
6 4
7 4
8 4
9 4
10 4
11 4
2
Manajemen
4
4
4
3
3
3
3
3
4
3
4
3.45
3
Karyawan
3
3
3
2
4
2
3
3
3
2
3
2.82
4
Dinas Kelautan dan Perikanan 3
3
2
2
3
2
3
2
2
3
3
2.55
5
Dinas Perindustrian
3
3
2
2
2
3
2
3
3
2
2
2.45
6
Pelanggan
4
4
3
3
3
4
3
4
4
3
3
3.45
7
Pemasok
4
4
3
3
2
4
2
3
4
2
3
3.09
8
Super Market/ Pasar Retail
4
3
3
3
3
4
3
3
3
3
3
3.18
9
Pemerintah Daerah
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
2
1.91
10
Pesaing
2
3
2
2
3
3
3
2
4
2
2
2.55
11
Tetangga dan masyarakat
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
2
1.64
12
Media massa
3
2
2
2
2
2
3
2
2
2
2
2.18
4.00
Lampiran 3. Penilaian responden terhadap Predictability Stakeholder UKM Petikan Cita Halus. NO.
STAKEHOLDER
PENILAIAN RESPONDEN (1 – 5) 1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11
RATARATA
1
Pemilik perusahaan
3
4
4
4
4
4
3
3
4
3
4
3.64
2
Manajemen
4
4
4
4
4
4
2
4
4
3
4
3.73
3
Karyawan
4
4
4
2
3
4
4
2
4
4
3
3.45
4
Dinas Kelautan dan Perikanan 2
2
2
2
3
2
2
2
3
3
2
2.27
5
Dinas Perindustrian
2
2
2
3
2
2
2
2
2
3
2
2.18
6
Pelanggan
4
3
2
2
3
3
2
2
3
3
2
2.64
7
Pemasok
3
3
4
2
2
3
3
3
3
4
3
3.00
8
Super Market/ Pasar Retail
3
3
3
3
3
2
3
3
3
2
2
2.73
9
Pemerintah Daerah
1
1
1
1
2
1
1
2
2
3
2
1.55
10
Pesaing
3
3
2
2
2
3
2
3
4
3
2
2.64
11
Tetangga dan masyarakat
1
1
1
2
1
2
1
1
2
2
2
1.45
12
Media massa
3
3
2
2
3
2
3
2
2
2
2
2.36
Lampiran 4. Penilaian responden terhadap tingkat kepentingan (Interest) Stakeholder UKM Petikan Cita Halus. NO.
STAKEHOLDER
PENILAIAN RESPONDEN (1 – 5)
127
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
RATARATA
1
Pemilik perusahaan
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4.00
2
Manajemen
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3.73
3
Karyawan
4
4
3
3
4
3
4
3
3
3
3
3.36
4
Dinas Kelautan dan Perikanan
4
4
4
3
4
3
3
3
4
4
3
3.55
5
Dinas Perindustrian
4
3
3
2
4
3
3
3
4
2
4
3.18
6
Pelanggan
4
3
4
3
2
3
4
4
4
3
4
3.45
7
Pemasok
3
3
4
3
3
3
3
3
4
3
3
3.18
8
Super Market/ Pasar Retail
3
3
3
3
2
3
2
3
3
3
2
2.73
9
Pemerintah Daerah
2
2
2
2
1
1
1
2
2
1
2
1.64
10
Pesaing
2
2
1
2
3
1
2
1
2
2
2
1.82
11 12
Tetangga dan masyarakat
2 3
2 3
1 3
1 4
2 3
2 3
1 3
1 3
1 2
1 2
2 2
1.45
Media massa
2.82
Lampiran 5. Rekapitulasi penilaian responden terhadap stakeholder UKM Petikan Cita Halus. PENILAIAN RESPONDEN (1 – 5) NO.
STAKEHOLDER
POWER
PREDICTABILITY
INTEREST
NILAI
KUALITAS
NILAI
KUALITAS
NILAI
KUALITAS
1
Pemilik perusahaan
4.00
Tinggi
3.64
Tinggi
4.00
Tinggi
2
Manajemen
3.45
Tinggi
3.73
Tinggi
3.73
Tinggi
3
Karyawan
2.82
Rendah
3.45
Tinggi
3.36
Tinggi
4
Dinas Kelautan dan Perikanan
2.55
Rendah
2.27
Rendah
3.55
Rendah
5
Dinas Perindustrian
2.45
Rendah
2.18
Tinggi
3.18
Tinggi
6
Pelanggan
3.45
Tinggi
2.64
Tinggi
3.45
Rendah
7
Pemasok
3.09
Rendah
3.00
Tinggi
3.18
Tinggi
8
Super Market/Pasar Retail
3.18
Rendah
2.73
Rendah
2.73
Rendah
9
Pemerintah Daerah
1.91
Rendah
1.55
Rendah
1.64
Rendah
10
Pesaing
2.55
Rendah
2.64
Rendah
1.82
Tinggi
11
Tetangga dan masyarakat
1.64
Rendah
1.45
Rendah
1.45
Tinggi
2.18 2.36 2.82 12 Media massa Lampiran 6. Penilaian responden terhadap Faktor Internal UKM Petikan Cita Halus. NO.
FAKTOR INTERNAL
PENILAIAN RESPONDEN (1 – 5) 1
2
3
4
5
6
7
8
RATA9 10 11 RATA
KRITERIA
128
1
2
2
1
2
2
1
1
2
2 2
3
1.82
2
Teknologi Pengolahan yang dimiliki Kualitas/ mutu produk akhir
4
3
3
3
3
3
3
3
3 3
2
3.00
Kekuatan
3
Kemampuan Produksi
4
3
4
3
3
4
3
4
3 3
4
3.45
Kekuatan
4
Penanganan Bahan Baku
3
4
3
3
3
3
3
3
2 2
3
2.91
Kelemahan
5
Pengemasan Produk Akhir
4
3
3
3
3
2
3
3
4 3
3
3.09
Kekuatan
6
Tingkat pendidikan karyawan 2
2
1
2
2
2
1
2
3 2
2
1.91
Kelemahan
7
Kemampuan inovasi dan pembaruan Profitable perusahaan Tanggung jawab sosial perusahaan tinggi
3
3
3
3
3
3
2
3
2 2
2
2.64
3 4
3 3
4 4
3 3
2 3
2 3
3 3
3 3
3 3 3 3
3 3
2.91 3.18
8 9
Kelemahan
Kelemahan Kelemahan Kekuatan
Lampiran 7. Penilaian responden terhadap Probabilitas Faktor Eksternal UKM Petikan Cita Halus. NO. 1 2 3
4 5 6 7
8
FAKTOR EKSTERNAL
PENILAIAN RESPONDEN (1 – 5)
RATARATA
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11
3
4
3
3
3
4
3
4
3
3
3
3,27
Pertumbuhan ekonomi Perkembangan teknologi pengolahan memunculkan produk baru sebagai pesaing Kebijakan otonomi daerah dalam peningkatan PAD Trend Peningkatan permintaan ikan di pasar dalam negeri. Kelancaran pasokan bahan baku Perkembangan Teknologi Informasi dan Komunikasi sebagai media promosi
4
3
3
3
3
4
4
2
3
4
2
3,18
4
3
3
3
4
3
4
3
3
3
3
3,27
3
3
3
2
3
2
3
3
2
3
2
2,64
3
3
4
3
4
3
3
4
3
2
3
3,18
4
3
3
3
3
3
4
4
3
3
4
3,36
4
3
3
4
4
3
4
3
4
3
3
3,45
Kenaikan harga BBM
3
4
3
2
3
4
3
4
3
4
3
3,27
Kebijakan Pemerintah dalam peningkatan konsumsi ikan masyarakat Indonesia.
Lampiran 8. Penilaian responden terhadap Dampak Faktor Eksternal pada UKM Petikan Cita Halus. NO.
FAKTOR EKSTERNAL
PENILAIAN RESPONDEN (1 – 5) 1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11
RATARATA
129
1
Kebijakan Pemerintah dalam peningkatan konsumsi ikan masyarakat Indonesia. Pertumbuhan ekonomi
2
3
4
3
3
3
4
3
4
3
3
3
3,27
4
3
3
3
3
4
4
2
3
4
2
3,18
Perkembangan teknologi pengolahan memunculkan produk baru sebagai pesaing Kebijakan otonomi daerah dalam peningkatan PAD Trend Peningkatan permintaan ikan di pasar dalam negeri.
4
3
3
3
4
3
4
3
3
3
3
3,27
3
3
3
2
3
2
3
3
2
3
2
2,64
3
3
4
3
4
3
3
4
3
2
3
3,18
6
Kelancaran pasokan bahan baku
4
3
3
3
3
3
4
4
3
3
4
3,36
7
Perkembangan Teknologi Informasi dan Komunikasi sebagai media promosi Kenaikan harga BBM
4
3
3
4
4
3
4
3
4
3
3
3,45
3
4
3
2
3
4
3
4
3
4
3
3,27
3 4 5
8
Lampiran 9. Penilaian responden terhadap Waktu berpengaruhnya Faktor Eksternal pada UKM Petikan Cita Halus. NO.
FAKTOR INTERNAL
PENILAIAN RESPONDEN (1 – 5) 1
2
3
4
5
6
7 8
9 10 11
RATARATA
1
Kebijakan Pemerintah dalam peningkatan konsumsi ikan masyarakat Indonesia.
3
3
3
2
2
2
3
3
3
1
1
2,36
2
Pertumbuhan ekonomi
3
3
2
2
3
2
3
3
3
2
2
2,55
3
Perkembangan teknologi pengolahan memunculkan produk baru sebagai pesaing Kebijakan otonomi daerah dalam peningkatan PAD Trend Peningkatan permintaan ikan di pasar dalam negeri.
1
1
2
2
2
2
2
2
2
1
2
1,73
2
2
3
3
2
1
3
3
2
1
3
2,27
1
2
2
2
2
1
2
1
2
2
2
1,73
4 5 6
Kelancaran pasokan bahan baku
1
1
2
1
1
2
1
1
1
1
2
1,27
7
Perkembangan Teknologi Informasi dan Komunikasi sebagai media promosi
2
2
1
2
1
2
1
2
2
1
1
1,55
8
Kenaikan harga BBM
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1,18
Lampiran 10. Penilaian responden terhadap Waktu berpengaruhnya Faktor Eksternal terhadap UKM Petikan Cita Halus.
130 Ket. = Pendek : 0 - 1 Tahun ;
NO.
Menengah : 1 - 3 Tahun ;
PROBABILITA S
FAKTOR INTERNAL
Nilai
1 2 3 4 5 6 7 8
Kebijakan Pemerintah dalam peningkatan konsumsi ikan masyarakat Indonesia. Pertumbuhan ekonomi
Kriteria
Panjang : > 3 Tahun
DAMPAK
WAKTU
Nilai
Kriteria Nilai
Kriteria
3,27
Tinggi
3,73
Besar
2,36
Meneng ah
3,18
Tinggi
3,27
Besar
2,55
Panjang
Perkembangan teknologi pengolahan memunculkan produk baru sebagai pesaing Kebijakan otonomi daerah dalam peningkatan PAD Trend Peningkatan permintaan ikan di pasar dalam negeri.
3,27
Tinggi
3,18
Besar
1,73
Pendek
2,64
Sedang
2,64
2,27
3,18
Tinggi
3,36
Sedan g Besar
1,73
Meneng ah Pendek
Kelancaran pasokan bahan baku Perkembangan Teknologi Informasi dan Komunikasi sebagai media promosi Kenaikan harga BBM
3,36
Tinggi
3,64
Besar
1,27
Pendek
3,45
Tinggi
3,45
Besar
1,55
Pendek
3,27
Tinggi
3,55
Besar
1,18
Pendek
Lampiran 11. Pengaruh Parameter Ancaman Pendatang Baru terhadap bisnis UKM Petikan Cita Halus berdasarkan penilaian responden. NO.
PARAMETER ANCAMAN PENDATANG BARU
PENILAIAN RESPONDEN 1 2 3
4 5 6 7 8 9 10 11
RATARATA
1
Diferensiasi produk
4 4 5 4 3 3 4 4 3 4 3
3.73
2
Kemampuan permodalan
5 4 4 3 4 4 3 4 3 3 3
3.64
3
Independensi ukuran kerugian biaya Akses ke saluran distribusi (pemasaran) Akses ke pemasok bahan baku
4 4 3 2 3 3 4 4 3 3 3
3.27
5 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4
4.09
5 5 3 4 4 4 3 4 3 4 3
3.82
Biaya untuk berpindah (switching cost) Kebijakan Pemerintah
4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3
3.55
4 3 4 3 3 3 2 4 2 2 2
2.91
4 5 6 7
Jumlah Keterangan = Penilaian (1 – 5) 1 Sangat Rendah 2
Rendah
BOBOT 14.91% 14.55% 13.09% 16.36% 15.27% 14.18% 11.64%
25.00 3
Sedang
4
Tinggi
5
Sangat Tinggi
Lampiran 12. Tingkat Respon UKM Petikan Cita Halus terhadap Parameter Ancaman Pendatang Baru berdasarkan penilaian responden.
131
NO.
PENILAIAN RESPONDEN
PARAMETER ANCAMAN PENDATANG BARU
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11
RATARATA
1
Diferensiasi produk
5
4
5
5
3
3
3
3
3
2
2
3.45
2
Kemampuan permodalan
5
5
4
5
4
3
3
3
4
3
3
3.82
3
Independensi ukuran kerugian biaya Akses ke saluran distribusi (pemasaran) Akses ke pemasok bahan baku
4
3
3
2
3
3
2
4
3
4
4
3.18
5
5
4
4
3
4
5
4
5
3
3
4.09
5
4
4
3
3
4
4
5
3
4
4
3.91
3
3
3
4
3
3
3
4
2
4
4
3.27
4
3
4
3
4
3
3
3
4
3
3
3.36
4 5 6
Biaya untuk berpindah (switching cost) Kebijakan Pemerintah
7
Keterangan = Penilaian (1 – 5) 1 Sangat Rendah 2 Rendah
3 4
Sedang Tinggi
5
Sangat Tinggi
Lampiran 13. Pengaruh Parameter Tingkat Persaingan Dalam Industri terhadap bisnis UKM Petikan Cita Halus berdasarkan penilaian responden. NO.
PARAMETER TINGKAT PERSAINGAN DALAM INDUSTRI
PENILAIAN RESPONDEN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
RATARATA
BOBOT
1
Jumlah Pesaing
5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 5
4.55
23.47%
2
Tingkat Pertumbuhan Industri
3 4 3 4 3 3 2 2 4 3 4
3.18
16.43%
3
Jumlah Biaya tetap
4 2 3 2 3 2 3 3 3 2 2
2.64
13.62%
4
Peningkatan kapasitas
2 3 2 3 4 3 3 4 5 4 3
3.27
16.90%
5
Karakteristik Produk
4 4 2 2 2 5 3 5 3 2 2
3.09
15.96%
6
Diversitas Pesaing
3 3 2 2 3 2 4 3 1 3 3
2.64
13.62%
19.37
100%
Keterangan = Penilaian (1 – 5) 1 Sangat Rendah 2 Rendah
3 4
Sedang Tinggi
5 Sangat Tinggi
132
Lampiran 14. Respon UKM Petikan Cita Halus terhadap Parameter Tingkat Persaingan Dalam Industri berdasarkan penilaian responden NO.
PARAMETER TINGKAT PERSAINGAN DALAM INDUSTRI
PENILAIAN RESPONDEN
RATARATA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1
Jumlah Pesaing
5
5
4
5
4
5
5
4
4
3
4
4.36
2
Tingkat Pertumbuhan Industri
4
5
3
3
4
4
4
3
3
3
4
3.64
3
Jumlah Biaya tetap
4
4
3
3
3
3
4
4
3
2
2
3.18
4
Peningkatan kapasitas
4
4
3
4
3
4
3
4
2
3
3
3.36
5
Karakteristik Produk
4
3
2
2
3
3
3
4
2
3
2
2.82
6
Diversitas Pesaing
3
3
2
2
3
3
3
3
3
2
2
2.64
5
Sangat Tinggi
Keterangan = Penilaian (1 – 5) 1 Sangat Rendah 2 Rendah
3 4
Sedang Tinggi
Lampiran 15. Pengaruh Parameter Ancaman Produk Substitusi terhadap bisnis UKM Petikan Cita Halus berdasarkan penilaian responden.
NO. 1 2 3 4
PENILAIAN RESPONDEN
PARAMETER ANCAMAN PRODUK SUBSTITUSI Produk yang mempunyai fungsi sama Tingkat ketersediaan produk pengganti Tingkat harga produk substitusi Tingkat biaya peralihan (switching cost)
Keterangan = Penilaian (1 – 5) 1 Sangat Rendah 2 Rendah
3 4
RATARATA
BOBOT
5
4.18
25.41%
4
4
4.00
24.31%
5
4
4
4.36
5
3
3
3.91
23.76%
16.45
100%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
5
4
4
3
4
5
5
4
4
3
5
4
5
3
4
4
4
4
3
5
4
4
4
5
4
4
5
5
3
4
5
4
3
4
4
Sedang Tinggi
5
Sangat Tinggi
26.52%
133
Lampiran 16. Respon UKM Petikan Cita Halus terhadap Parameter Ancaman Produk Substitusi berdasarkan penilaian responden
NO.
PENILAIAN RESPONDEN
PARAMETER ANCAMAN PRODUK SUBSTITUSI
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11
RATARATA
1
Produk yang mempunyai fungsi sama
4
3
4
4
5
3
2
5
5
4
2
3.73
2
Tingkat ketersediaan produk pengganti
4
4
3
3
4
4
4
5
4
4
4
3.91
3
Tingkat harga produk substitusi
5
5
4
3
4
4
5
4
3
4
4
4.09
4
Tingkat biaya peralihan (switching cost)
4
2
2
4
4
3
4
4
3
4
3
3.36
Keterangan = Penilaian (1 – 5) 1 Sangat Rendah 2 Rendah
3 4
Sedang Tinggi
5
Sangat Tinggi
Lampiran 17. Pengaruh Parameter Kekuatan Tawar Pemasok terhadap bisnis UKM Petikan Cita Halus berdasarkan penilaian responden.
NO. 1 2 3 4 5
PENILAIAN RESPONDEN
PARAMETER KEKUATAN TAWAR PEMASOK Jumlah Pemasok Bahan Baku Bahan Baku Pengganti Biaya Pengganti Bahan Baku Integrasi Pemasok ke depan menjadi pesaing Ketepatan Pasokan Bahan Baku
Keterangan = Penilaian (1 – 5) 1 Sangat Rendah 2 Rendah
3 4
RATARATA
BOBOT
3
3.91
21.61%
4
3
3.36
18.59%
3
4
3
3.27
18.09%
3
4
4
3
3.82
4
3
3
3
3.73
20.60%
18.09
100 %
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
4
4
5
4
5
4
3
4
3
4
4
3
3
3
3
4
4
3
3
3
3
4
4
3
2
3
4
4
4
3
4
5
4
4
4
5
5
4
4
3
3
Sedang Tinggi
5
Sangat Tinggi
21.11%
134
Lampiran 18.
NO.
Respon UKM Petikan Cita Halus terhadap Parameter Kekuatan Tawar Pemasok berdasarkan penilaian responden PENILAIAN RESPONDEN
PARAMETER KEKUATAN TAWAR PEMASOK
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
RATARATA
1
Jumlah Pemasok Bahan Baku
4
5
4
3
3
4
3
3
4
3
4
3.64
2
Bahan Baku Pengganti
4
3
3
3
4
3
3
4
3
4
3
3.36
3
Biaya Pengganti Bahan Baku
4
2
3
2
3
4
3
3
2
4
4
3.09
4
Integrasi Pemasok ke depan menjadi pesaing Ketepatan Pasokan Bahan Baku
4
3
4
3
4
3
3
4
3
4
3
3.45
4
4
4
2
3
3
3
3
4
3
3
3.27
5
Keterangan = Penilaian (1 – 5) 1 Sangat Rendah 2 Rendah
Lampiran 19.
NO.
3 4
Sedang Tinggi
5
Sangat Tinggi
Pengaruh Parameter Kekuatan Tawar Pembeli terhadap bisnis UKM Petikan Cita Halus berdasarkan penilaian responden.
PARAMETER KEKUATAN TAWAR PEMBELI
PENILAIAN RESPONDEN 1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11
RATARATA
BOBOT
1
Pembeli Potensial (membeli sebagian besar produk)
5
5
4
3
4
3
4
5
1
3
3
3.64
17.92%
2
Kemampuan integrasi pembeli sebagai produsen
3
3
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3.36
17.41%
3
Biaya pengalihan ke produk pengganti
3
3
3
4
3
4
3
3
1
3
2
2.91
15.33%
4
Keuntungan yang diperoleh pembeli
4
4
3
4
3
4
3
3
2
4
2
3.27
15.71%
5
Tingkat kepentingan kualitas produk bagi pembeli
4
3
2
3
3
3
3
3
1
3
2
2.73
16.60%
6
Produk tidak berdampak pada mutu dan harga produk akhir pembeli
5
3
3
3
4
4
3
3
3
4
4
3.55
17.03%
23.49
100%
135 Lampiran 20.
NO.
Respon UKM Petikan Cita Halus terhadap Parameter Kekuatan Tawar Pembeli berdasarkan penilaian responden
PARAMETER KEKUATAN TAWAR PEMBELI
PENILAIAN RESPONDEN 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1
Pembeli Potensial (membeli sebagian besar produk)
4
5
4
4
5
4
4
3
5
4
4
2
Kemampuan integrasi pembeli sebagai produsen
5
4
4
3
4
4
3
5
4
4
5
3
Biaya pengalihan ke produk pengganti
4
3
4
3
4
4
3
4
3
4
4
4
Keuntungan yang diperoleh pembeli
3
3
4
4
4
3
4
4
4
4
4
5
Tingkat kepentingan kualitas produk bagi pembeli
4
3
3
5
4
5
4
4
3
4
4
6
Produk tidak berdampak pada mutu dan harga produk akhir pembeli
4
4
3
4
4
4
4
4
5
4
4
RATARATA 4.21 4.09 3.60 3.69 3.90 4.00
136
Lampiran 21. Daftar kuesioner Kajian Strategi Pemasaran UKM Petikan Cita Halus Citayam – Bogor. A.
LATAR BELAKANG 1. Latar belakang didirikan/dijalankan perusahaan ini ? Dimulai dari inisiatif pendiri perusahaan/ Direktur (mandiri) Untuk meneruskan usaha orangtua / keluarga Atas gagasan dan kerjasama pihak lain 2. Alasan memilih untuk menjalankan usaha ikan asap adalah : Sudah mengetahui usaha ini dari orang tua / keluarga Prospek penjualannya bagus Mengikuti lingkungan/ masyarakat/ teman di sekitar 3. Struktur modal usaha: Kredit Modal Kerja dari Bank =……………% Kredit investasi dari Bank = ……………% Modal lainnnya = ……………% Modal sendiri = ……………% 3. Rencana dalam 10 tahun mendatang, perusahaan akan diarahkan menjadi : Perusahaan besar (konglomerasi) Perusahaan menengah (middle) Perusahaan kecil (ritel) Tidak tahu / belum ada rencana
B.
STRATEGI MENGHADAPI KENDALA Pilihlah jawaban yang sesuai dengan kondisi perusahaan sesungguhnya (jawaban bisa lebih dari satu) : 1. Bagaimana jumlah produksi Ikan Asap dari tahun ke tahun : Cenderung meningkat Cenderung menurun Cenderung tetap / sama saja Berubah-ubah / fluktuatif
137
2. Faktor yang mempengaruhi jumlah produksi tersebut pada no. 1 adalah (dapat lebih dari 1 jawaban ): Modal / kondisi keuangan perusahaan Kapasitas produksi Jumlah tenaga kerja perusahaan Unit sarana pengolahan (mesin) sangat terbatas Ketersediaan pasokan bahan baku Jumlah permintaan dari industri kecil, menengah dan besar 3. Faktor-faktor lain yaitu : .................................................................. Kendala-kendala yang dihadapi berkaitan dengan produksi Ikan Asap adalah : Keterbatasan bahan baku Modal kerja (operasional) Faktor cuaca buruk Sumber daya manisia Lain-lain : …………………………………………………………………….. 4. Bagaimana penjualan Ikan Asap saat ini dibandingkan dengan tahuntahun sebelumnya: Cenderung meningkat Cenderung menurun Cenderung tetap / sama saja Berubah-ubah / fluktuatif 5. Faktor yang berpengaruh terhadap penjualan pada no . 4 adalah (dapat lebih dari 1 jawaban) : Faktor Peluang Pasar dan persaingan Faktor Harga Produk Faktor Mutu produk Faktor Distribusi produk Faktor Promosi/ Sosialisasi Produk Faktor Lainnya : ……………………………………………………………………… 6. Selama ini apakah perusahaan mengalami masalah keuangan, baik untuk biaya produksi maupun biaya pemasaran ? Ya Tidak
138
7. Jika mengalami masalah keuangan, apa penyebab utamanya ? (jawaban dapat lebih dari 1) : Kerugian perusahaan akibat rendahnya penjualan Suku bunga pinjaman yang tinggi menggangu keuangan perusahaan Peningkatan penjualan
harga
bahan
baku
melebihi
peningkatan
harga
Perusahaan mengalami kesulitan dalam penagihan piutang Perusahaan kesulitan dalam memperoleh pinjaman Penyebab lainnya yaitu : ............................................................. 8. Apabila perusahaan tidak mengalami masalah keuangan (mengalami keuntungan), apa yang dilakukan untuk rencana ke depan? ................... 9. Apakah prusahaan, sejak pertama kali beroperasi sampai saat ini mengalami kemajuan ? Ya, kemajuan yang pesat Ya, kemajuan yang cukup Ya, sedikit kemajuan Tidak mengalami kemajuan 10. Apa saja yang mempengaruhi keberhasilan perusahaan ? (bisa lebih dari 1) Faktor peluang pasar Faktor harga produk kompetitif Faktor kebijakan pemerintah Faktor kesetiaan pelanggan Faktor kualitas produk Faktor manajemen perusahaan Faktor finansial Faktor pengalaman Faktor lainnya berupa : ................................................................ 11. Faktor apa yang paling menentukan diantara faktor diatas (no. 10) ? ..... Alasan : .................................................................... ........................
139
C. ORIENTASI PERUSAHAAN Pilihlah salah satu kondisi dibawah ini yang paling mewakili perusahaan sebagai berikut : (beri tanda ”√” pada kotak jawaban yang paling sesuai) Orientasi utama perusahaan pada proses dan kelancaran produksi dengan faktor kunci keberhasilan perusahaan berupa efisiensi opersional, standarisasi produk dan distribusi secara masal. Orientasi utama perusahaan pada proses dan kelancaran penjualan dengan faktor kunci keberhasilan perusahaan berupa pendekatan penjualan, tampilan produk dan promosi secara masal. Orientasi utama perusahaan terfokus pada penentuan pasar yang dituju dengan faktor kunci keberhasilan perusahaan berupa efektifitas pemasaran, variasi produk dan promosi yang seimbang / proporsional Perusahaan sangat terpengaruh dan ”dikendalikan” oleh pasar dengan faktor kunci keberhasilan perusahaan berupa pemilihan pangsa pasar, spesialiasasi produk dan komunikasi pemasaran yang
menyeluruh
Perusahaan sangat terpengaruh dan ”dikendalikan” oleh konsumen dengan faktor kunci keberhasilan perusahaan berupa informasi pasar yang dapat diandalkan, kesesuaian produk dengan konsumen / pasar dan komunikasi pemasaran interaktif. D.
STRATEGI PEMASARAN
1. Peluang dan Ancaman Berikut ini beberapa pertanyaan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan peluang-ancaman bagi industri pengolahan ikan asap secara umum, beri tanda ”√” pada kotak disebelah kanan pertanyaan untuk jawaban yang paling sesuai : a) Apakah pasar ikan asap nasional 5 tahun terakhir ini, mengalami pertumbuhan yang baik ? √ Ya Tidak b) Apakah pasokan bahan baku dari nelayan kepada produsen ikan asap pada saat ini mengalami gangguan / ketidaklancaran ? √ Ya Tidak c) Apakah ada industri sejenis yang menghasilkan Ikan Asap di wilayah Kabupaten Bogor atau Jawa Barat ? √ Ya Tidak d) Apakah ada industri lain yang memanfaatkan produk Ikan Asap sebagai bahan baku untuk produk lain yang dihasilkan ? √ Ya Tidak
140
e) Apakah sudah ada hubungan kerjasama dengan industri besar dalam pemasaran? √
Ya
Tidak
2. Kekuatan dan Kelemahan Berikut ini beberapa pertanyaan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan industri Ikan Asap secara umum, beri tanda ”√” pada kotak disebelah kanan pertanyaan untuk jawaban yang paling sesuai : a) Apakah penjualan ikan asap saat ini mengalami pertumbuhan yang baik ? √
Ya
Tidak
b) Apakah kinerja perbankan saat ini telah mampu diandalkan oleh perusahaan dalam mendukung pertumbuhan perusahaan ? √ Ya Tidak c) Apakah manajemen perusahaan dalam beberapa tahun terakhir mengalami perubahan yang baik/ peningkatan dibandingkan dengan tahun sebelumnya ? √
Ya
Tidak
d) Apakah kualitas produk ikan asap saat ini telah memenuhi persyaratan yang diinginkan oleh pasar ? √ Ya Tidak e) Apakah produsen ikan asap nasional mengalami ketergantungn bahan baku dari supplier/ nelayan untuk memproduksi ikan asap ? √ Ya Tidak f)
Apakah pangsa pasar perusahaan pada saat ini sudah cukup luas untuk ekspansi penjualan yang lebih besar ? Ya √ Tidak
g) Apakah pemasaran yang dijalankan oleh perusahaan pengolahan Ikan Asap sudah menggunakan manajemen pemasaran yang baik ? Sudah √ Belum h) Apakah kapasitas produks industri pengolahan Ikan Asap saat ini mampu memenuhi pesanan dalam jumlah dan jangka waktu permintaan konsumen ? √
Ya
Tidak
3. Strategi Fungsional Pemasaran Permasalahan : Sulitnya memasarkan produk akhir (ikan asap) yang mendatangkan profit yang tinggi bagi perusahaan. Kemampuan produksi yang tinggi menjadi tidak berarti apabila perusahaan tidak mampu memasarkan produknya. Strategi pemasaran yang tepat akan membuat perusahaan berkembang menjadi bisnis yang menguntungkan. Pertanyaan :
141
Berikut ini beberapa pertanyaan yang berkaitan dengan strategi pemasaran dan rencana perusahaan di masa mendatang. Jawaban : Beri tanda ”√” pada kotak yang tersedia untuk jawaban yang paling sesuai dan penjelasan pada titik-titik yang telah disediakan, apabila tidak mencukupi, dapat ditulis di balik kertas ini maupun di kertas lain dengan mencantumkan nomor jawaban. 1) Faktor Produk a) Ikan jenis apa saja yang digunakan perusahaan untuk membuat Ikan Asap .................................................................................. ................ b) Bahan bakunya adalah Ikan ekonomis penting (segar/ second grade) : .................................. Ikan bukan ekonomis penting (segar/second grade) : .......................... c) Bahan tambahan apa saja yang digunakan untuk membuat Ikan Asap?..... d) Bahan tambahan tersebut berasal dari Produk lokal yang dibeli dari (nama kota) : ...................................... Produk impor yang dibeli dari (nama negara):.................................. e) Mesin atau peralatan apa saja yang digunakan dalam membuat Ikan Asap? .................................................................................................. f) Mesin tersebut berasal dari Produk lokal yang dibeli dari (nama kota) : ...................................... Produk impor yang dibeli dari (nama negara) ................................... g) Lain-lain : ………………………………….. h) Apakah dalam produksi Ikan Asap menggunakan kemitraan? Bentuk kemitraan
Ya
Tidak
Bermitra dengan Koperasi Bermitra dengan BUMN Bermitradengan perusahaan swasta Masyarakat setempat Kemitraan lainnya : .........................................
i) Jika ya, kemitraan dalam hal apa? ......................................................... j) Pertimbangan apa yang melatarbelakangi kemitraan tersebut ? ................ k) Apa saja keinginan konsumen yang perlu dipenuhi atas produk ?...................
142
l) Merk dagang apa yang digunakan oleh perusahaan untuk Ikan Asap yang diproduksi dan dipasarkan ? ....................................................................... m) Apakah untuk semua produk dinamakan dengan merek dagang yang sama ? Ya
Tidak, apa merek dagang lainnya ? ........................................................
n) Apakah merk dagang tersebut telah terdaftar / dipatenkan oleh perusahaan? Ya , tahun berapa ......................................
Tidak / Belum
o) Apakah perusahaan memberikan jaminan mutu atas produk yang dijual ? Ya, berupa apa? .......................................................................................................... (contoh : jaminan produk rusak bisa ditukar / jaminan uang kembali) Tidak , alasan? ........................................................................................................... p) Apakah dalam proses produksi dilakukan pengawasan mutu (quality control)? Ya, alasan? ................................................................................................................ Tidak, alasan? ........................................................................................................... q) Apakah produk yang dijual digolongkan berdasarkan mutu yang berbeda? Ya, bagaimana? ................................................................................. Tidak, alasan? ...................................................................................................... r) Apa yang dilakukan perusahaan terhadap Produk yang tidak layak jual : Produk dimusnahkan Produk dibuang Produk diberikan kepada pihak tertentu yakni: ........................................ Produk dijual kepada ............................................................................................. s) Apakah produk dibungkus / dikemas ? Ya, produk dikemas / dibungkus dengan menggunakan merk dagang Ya, produk dikemas / dibungkus dengan kemasan polos Tidak, produk hanya ditempatkan dalam kotak / dus besar tanpa dikemas satu persatu. t) Ikan Asap yang diproduksi dan dipasarkan oleh perusahaan sampai saat ini ditujukan untuk ?
143
•
Lokasi
•
Pengguna Market
Lokal (Ja-Bar)
Dalam negeri
Rumah Tangga
Hotel/Restoran
Modern
Lainnya yaitu : .......................................................................................... u) Sudah cukupkah segmen pasar tersebut diatas ? Ya, alasan ? ............................................................................................................... Tidak, mengapa ? .................................................................................................... v) Perlukah perusahaan membuat dan memasarkan Ikan Asap dengan keanekaragaman produk?
Ya,
Tidak, mengapa? ....................................
w) Jika perlu, keanekaragaman seperti apa yang perlu diproduksi perusahaan ? Variasi menurut lokasi pemasaran dan pengguna Variasi menurut kemasan Variasi menurut harga Variasi lainnya yaitu ............................................................................ x) Apakah ada hambatan / kendala yang berkaiatan dengan produk atau proses produksi yang sampai saat ini belum terselesaikan ? Tidak ada, Ya, jelaskan! ........................................................................................ 2. Faktor Harga a) Dalam menentukan harga siapakah yan paling banyak berperan ?
.......................................................................................... P erusahaan dalam hal ini (jabatan) : ......................................................
P
embeli (buyer)
.......................................................................................... P ihak lainnya ....................................................................................... idak ada dominan, harga ditentukan berdasarkan kesepakatan bersama. b) Apakah perusahaan menjual barang berdasarkan kontrak ? Tidak
Ya
T
144
c) Jika ya, bagaimana mekanisme kontrak yang dilakukan ? ............................. d) Jika tidak menggunakan kontrak, menggunakan sistem apa perusahaan melakukan penjualan ? .............................................................................. e) Apakah perusahaan mampu bersaing dari sisi harga ? Ya, alasan? ............................................................................................................. Tidak, alasan? ........................................................................................................ f) Apakah perusahaan bersedia memberikan potongan harga ? Ya, alasan? ........................................................................................................... Tidak, alasan? ....................................................................................................... g) Apakah perusahaan menghadapi hambatan dalam menentukan harga pokok produk? Ya, alasan? ......................................................................................... Tidak, alasan? ..................................................................................... h) Apakah perusahaan menetapkan harga tinggi, sedang atau rendah dibandingkan dengan harga pasar ? Tinggi, mengapa? ................................................................................ Sedang, mengapa?............................................................................... Rendah, mengapa? .............................................................................. i) Apakah konsekuensi yang harus dihadapi apabila harga jual ditetapkan tinggi, sedang atau rendah ? Jika harga tinggi, konsekuensinya adalah .............................................. Jika harga sedang, konsekuensinya adalah ............................................ Jika harga rendah, konsekuensinya adalah ............................................ j)
Apakah perusahaan memberikan jangka waktu pembayaran kepada pembeli ? Ya
Tidak
Jika ya, berapa lama jangka waktu yang diberikan ? ........................................ c) Faktor Tempat : a) Pasar bagaimana yang harus dituju / dijangkau oleh perusahaan ? b) Apakah pemasaran diarahkan pada suatu wilayah geografis (Propinsi) tertentu ? Ya
Tidak
145
c) Propinsi mana saja yang menjadi tujuan pemasaran perusahaan saat ini ? ......... d) Sudah tepatkah Propinsi tujuan ekspor tersebut ?
Ya
Tidak
Jika jawaban Ya, pertimbangan apa ? ............................................................. Jika jawaban Tidak, mengapa ? ....................................................................... e) Jika No. 4 Tidak, Propinsi manakah yang paling tepat menjadi tujuan pemasaran saat ini maupun masa datang ? ...................................................... f) Pertimbangan apa saja yang menjadikan propinsi tersebut tepat ? ..................... g) Jika dihadapkan pada pilihan pasar yang akan dijadikan tujuan seperti untuk ekspor, maka perusahaan akan memilih : Pasar yang didalamnya perusahaan besar mengekspor ke Negara tersebut. Pasar yang didalamnya perusahaan menengah yang bersaing. Pasar yang didalamnya perusahaan kecil bersaing (ceruk pasar) Pasar lainnya yaitu .............................................................................. h) Jika tidak keberatan, siapakah nama pembeli/ perusahaan yang membeli Ikan Asap saat ini ? ................................................................................................ i) Saluran distribusi apa yang digarap dan dimanfaatkan ? Menjual langsung kepada konsumen akhir (nelayan) Menjual langsung kepada perusahaan/ industri pakan dalam negeri Menjual langsung kepada perusahaan / industri pakan luar negeri Menggunakan cara lain yaitu : ……………………………………… j). Apakah berbagai saluran itu dapat diandalkan dilihat dari segi pemasaran, Ya Tidak struktur dan manajemen ? k) Apakah perusahaan memiliki kantor perwakilan/ staf pemasaran perwakilan di daerah lain ? Ya Tidak l) Apakah Manajemen perusahaan perlu mengkaji ulang jalur pemasaran yang selama ini digunakan ? Ya Tidak Jika ya, bagaimana ? .................................................................................... Jika tidak, mengapa tidak perlu ....................................................................... m) ................................................................................................................................... P erusahaan pesaing yang juga membuat Ikan Asap sudah diketahui : Ya, sudah diketahui
Tidak tahu
146
Jika ya, perusahaan manakah yang menjadi pesaing utama ? ........................... n) Perlukah perusahaan mengetahui para pesaing ?
Ya
Tidak
Jika Ya, langkah apa yang selanjutnya diambil oleh perusahaan ? ....... Jika tidak, apakah dapat mengancam perusahaan ?
Ya
Tidak
Mengapa ? ............................................................................................................................. o) .................................................................................................................................... B agaimana pengiriman dan pendistribusian produk ? Diangkut dan didsitribusikan dengan kendaraaan milik sendiri Diangkut dengan menggunakan jasa angkutan (perusahaan ekspedisi) Diangkut oleh Pembeli (buyer) p) Hambatan apakah yang dihadapi oleh perusahaan dalam pengangkutan / distribusi produk ? ........................................................................................................ d) Faktor Promosi : a). Prioritas promosi bagaimana yang sudah maupun akan dilakukan ? ................... b) Media promosi mana yang paling tepat digunakan oleh perusahaan ? -
Televisi, Radio, Internet, Koran / Majalah, Signboard / billboard dan Leaflet
-
Kekuatan atas kualitas produk sehingga promosi dilakukan dari mulut ke mulut diantara pembeli / konsumen (kepuasan konsumen)
-
Kekuatan merek
-
Harga yang bersaing / menarik (termasuk potongan harga/ diskon harga)
-
Promosi denga cara lain, yakni : ..............................................................
-
Tidak perlu promosi
c) Apakah perusahaan membuat iklan ? -................................................................................................................................ Ya, bagaimana? Dan siapa target yang dituju? .......................................... -................................................................................................................................ T idak pernah, mengapa? ........................................................................... d) Kalau Ya, Bagaimanakah kira-kira kaitan isi iklan dengan moral dan etika ? ........ e) Pembiayaan bagaimana yang perlu diberikan dalam menunjang promosi ?
147
-................................................................................................................................. T idak ada yang perlu dibiayai. -................................................................................................................................. P embuatan Website di Internet -................................................................................................................................. B iaya promosi di Koran / majalah / media cetak -................................................................................................................................. B iaya promosi untuk signboard / billboard -................................................................................................................................. B iaya pembuatan label / merek dagang dalam brosur / leaflet yang diberikan Cuma-cuma di tempat tertentu (baik di dalam negeri / di luar negeri) -................................................................................................................................. B iaya berupa insentif bagi staff pemasaran -................................................................................................................................. B iaya berupa pelayanan ekstra (termasuk entertainment) -................................................................................................................................. B iaya lainnya : .......................................................................................... f) Hambatan apakah yang dihadapi oleh perusahaan dalam melakukan promosi penjualan ? ................................................................................................... E. PREFERENSI KONSUMEN Permasalahan : Beberapa jenis produk yang dihasilkan oleh suatu perusahaan kadangkala tidak semua jenis tersebut dapat diterima oleh pasar. Ada yang mampu memberikan kontribusi keuntungan yang nyata bagi perusahaan, ada pula yang justru membebani keuangan suatu perusahaan karena produk tersebut mengalami kerugian akibat dari biaya produksi tinggi sementara penjualan sangat minim. Untuk melihat sejauh mana produk tersebut diterima tidaknya oleh konsumen, maka perlu dilakukan survey ke konsumen langsung dengan menggunakan pertanyaan-pertanyaan dalam bentuk questioner. Hasil dari survey ini akan memberikan gambaran terhadap jenis-jenis produk yang kurang disukai, disukai dan sangat disukai oleh konsumen (pasar). Pertanyaan : Berikut ini beberapa pertanyaan yang berkaitan dengan prilaku konsumen Jawaban : Beri tanda ”√” pada kotak yang tersedia untuk jawaban yang paling sesuai dan penjelasan pada titik-titik yang telah disediakan, apabila tidak mencukupi, dapat
148
ditulis di balik kertas ini maupun di kertas lain dengan mencantumkan nomor jawaban. 1) Apakah anda menyukai ikan asap? Ya Tidak, alasannya ? ……………………………………………………………. 2) Ikan asap jenis apa yang anda sukai? Ikan asap Tuna
Ikan asap Marlin
Ikan asap lele
Ikan cakalang
Ikan asap pari
Semuanya
asap
Ikan asap patin
Lainnya …………..
Ikan asap layang 3) Sebutkan merk dan nama perusahaan ikan asap yang sering anda beli ? (boleh lebih dari satu). a.
..............................................................................................
b.
..............................................................................................
c.
..............................................................................................
4) Apakah anda mengenal ikan asap produksi UD. Petikan Cita Halus ? Ya Tidak, (lanjutkan ke no. 6) 5) Dari mana anda mengenal ikan asap produksi UD. Petikan Cita Halus? Iklan cetak
di
media
Brosur
Reklame
Pameran
Semuanya
Iklan di Televisi 6) Apakah sering membeli ikan asap produksi UD. Petikan Cita Halus ? Ya Tidak, produksi dari perusahaan …………………………………………….. dan Jenis ikan asap yang paling disukai ……………………………………………. (lanjutkan ke no. 8) 7) Jenis ikan asap apa saja yang sering dibeli dari UD. Petikan Cita Halus? Ikan asap Tuna
Ikan asap Marlin
Ikan asap patin
Ikan cakalang
Ikan asap pari
Ikan asap lele
asap
Ikan asap laying
Semuanya
149
8) Jenis ikan asap yang paling anda sukai ? Ikan asap Tuna
Ikan asap Marlin
Ikan asap patin
Ikan cakalang
Ikan asap pari
Ikan asap lele
asap
Semuanya
Ikan asap layang 9) Rasa ikan asap yang paling anda sukai ? Asin
Manis
Asin Sedang
Manis sedang
Pedas Asin
Pedas Manis
Lainnya : ……………………….
10) Berapa Jumlah kebutuhan ikan asap setiap minggu per keluarga? Kurang dari 1 Kg
2 kg – 3 kg
1 kg – 2 kg
3 kg – 4 kg
Diatas 5
11) Bagaimana menurut anda harga yang ditawarkan untuk ikan asap? Sangat Murah
Murah
Mahal
Sangat Mahal
Sedang/ Wajar
12) Dimana anda membeli ikan asap? Pasar Tradisional
Langsung Pabrik
Super Market
Pengecer/pedagang
Warung/ Toko
13) Dimana tempat yang paling anda sukai untuk membeli ikan asap ? Pasar Tradisional
Langsung Pabrik
Super Market
Pengecer/pedagang
Warung/ Toko
