Kadernota Integrale Handhaving Gemeente Voorst

Kadernota Integrale Handhaving Gemeente Voorst

Inhoud

1

INLEIDING

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2

Status en betekenis van de kadernota Wat is handhaving Aanleiding en doelstelling Integrale (programmatische) handhaving Het jaarlijkse handhavingsprogramma Gevolgde werkwijze voor deze nota

1 1 2 3 3 4

HANDHAVINGSBELEID IN DE GEMEENTE VOORST

5

2.1 2.2 3

1

Uitgangspunten van het handhavingsbeleid De 8 kernbepalingen HANDHAVINGSINSTRUMENTEN

3.1 3.2

Algemeen Buitengewoon opsporingsambtenaren

5 5 7 7 7

4

PRIORITEITEN

8

5

ORGANISATIE

10

5.1 5.2 5.3 BIJLAGE 1 BIJLAGE 2

Capaciteit Coördinator handhaving Aanpak De 8 kernbepalingen Risicoanalyse met toelichting

Deze nota is tot stand gekomen met bijdrage van GO, gespecialiseerde overheidsdiensten.

Kadernota Handhaving Gemeente Voorst

10 10 10

1

Inleiding

1.1 Status en betekenis van de kadernota Voor u ligt de Kadernota integrale handhaving van de Gemeente Voorst. Het vaststellen van de nota heeft gevolgen voor de toekomstige handhaving in de gemeente Voorst. Met deze nota worden namelijk de uitgangspunten, prioriteiten en het ambitieniveau van handhaving vastgelegd. Een en ander is nader uitgewerkt naar aanleiding van de raadsvergadering van 6 september 2004. Tijdens deze vergadering heeft de raad gesproken over het gewenste ambitieniveau voor integrale handhaving in de gemeente Voorst. De raad heeft zich uitgesproken voor een sobere en doelmatige handhaving voor een aantal wettelijke taken, namelijk voor de eerste 8 taken uit de bijlage 2 en een minimale aanpak voor de overige wettelijke taken. Dit wordt vanaf 2005 uitgewerkt in het jaarlijkse handhavingsprogramma, waarmee het college aangeeft welke handhavingstaken dat jaar opgepakt gaan worden. Dit kan echter pas als de kaders en uitgangspunten door de raad zijn vastgesteld. Kortom, deze nota geeft de kaders aan waarbinnen de gemeente Voorst de handhaving op gaat pakken. Binnen het duale stelsel is het de rol van de gemeenteraad de kaders van het beleid vast te stellen. Het college heeft een uitvoerende rol, en dient het beleid uit te voeren en te implementeren in de organisatie.

1.2 Wat is handhaving optreden legalisering toezicht en opsporing voorlichting en communicatie Figuur 1: De handhavingspiramide

Handhaving is door middel van diverse inspanningen zorgen dat regels nageleefd worden. De handhavingspiramide bestaat uit 4 onderdelen. - voorlichting en communicatie; dit is de basis van succesvol handhaven. Wanneer men niet op de hoogte is van het beleid en de regels is het ook moeilijk om ze na te leven. Uitleggen wat de regels zijn en waarom ze er zijn is dan ook belangrijk. Hoe hier invulling aan gegeven moet worden, wordt in het handhavingsprogramma verder uitgewerkt. - toezicht en opsporing; buiten gebeurt het. Middels toezicht en opsporing kunnen overtredingen in beeld gebracht worden. - legalisering; een belangrijk onderdeel bij handhaving is nagaan of de overtreding te legaliseren is. Dit is bijvoorbeeld bij bouw en ruimtelijke ordening van belang. Pas als duidelijk is dat een overtreding niet te legaliseren is, kan er worden opgetreden. - optreden, dit kan bestuursrechtelijk optreden, civielrechtelijk optreden, maar ook strafrechtelijk optreden zijn.

Kadernota Handhaving – Gemeente Voorst

1

1.3 Aanleiding en doelstelling Aanleiding Handhaving, de zorg van de overheid voor het doen naleven van regels, is bij het stellen van prioriteiten lange tijd “sluitstuk” geweest. Inmiddels is het belang van handhaving breed onderkend. Een ontwikkeling die onder andere in gang is gezet via de intensivering van de handhaving van de milieuwetgeving. In april 2000 heeft het kabinet een standpunt ingenomen met betrekking tot het rapport ‘Handhaven op Niveau’ van de commissie Michiels (1998). Het kabinet onderschrijft de conclusie van het rapport dat één van de oorzaken van de onvoldoende handhaving het ontbreken van een adequaat handhavingsbeleid is. Een andere belangrijke reden om aandacht te schenken aan handhavingsbeleid zijn de eisen die vanuit de wetgeving en jurisprudentie worden gesteld aan handhaving. Wetgeving (voornamelijk de Algemene wet bestuursrecht) dwingt tot zorgvuldige voorbereiding en belangenafweging bij handhavingbesluiten. Bestuursrechtelijke jurisprudentie ‘vraagt’ in toenemende mate om een beleidsmatige grondslag voor handhavingbesluiten. Er is een duidelijke verschuiving in de jurisprudentie van ‘handhaven kan’ naar ‘handhaven moet, tenzij…..…’. De beleidsvrijheid van de lokale overheid ten aanzien van de handhaving wordt hierdoor meer ingeperkt. Gemeentelijk beleid is steeds meer een belangrijke wegingsfactor bij het oordeel van de rechter over de rechtmatigheid van een genomen besluit. De landelijke stuurgroep Handhaven op Niveau, wil handhaving verbeteren door programmatische handhaving te bevorderen. Het handhavingsbeleid wordt daarbij uitgevoerd door middel van een tevoren vastgesteld handhavingprogramma, een jaarlijkse vertaling van het beleid. De in deze nota beschreven aanpak in onze gemeente draagt ertoe bij dat de burgers en de bedrijven binnen de gemeente Voorst vertrouwen hebben en houden in de gemeentelijke overheid. Dit wordt bereikt door beter, transparanter, efficiënter en daardoor wellicht ook meer te handhaven. Hiervoor is onder andere nodig dat de verschillende taakvelden hun handhavingsbeleid en handhavingactiviteiten op elkaar afstemmen en van elkaar leren. Doelstelling Deze Kadernota Integrale Handhaving formuleert het gemeentebrede handhavingsbeleid. Dit heeft tot doel daadwerkelijke verbetering van de veiligheid en leefbaarheid binnen de gemeentegrenzen door beter nalevinggedrag. Dit moet bereikt worden met een meer klantgerichte en efficiënte benadering hetgeen resulteert in handhaving op een hoger kwalitatief en kwantitatief niveau te brengen. De nota dient als leidraad voor: het opzetten van een meer programmatisch, planmatig en projectmatig handhavingsbeleid een multidisciplinaire aanpak (in beginsel dient de handhaving vanuit diverse met elkaar samenhangende aspecten en de daarbij direct betrokken disciplines te worden opgepakt, gericht op een integrale en efficiënte oplossing van de problemen) het brengen van meer eenheid en afstemming in de uitvoering van de handhaving het bieden van duidelijkheid aan burgers, bedrijven, de gemeenteraad, het bestuur, de ambtelijke organisatie, en anderen met betrekking tot de visie op handhaving, prioritering van handhaving en de uitvoering daarvan door de gemeente Voorst


2

1.4 Integrale (programmatische) handhaving De gemeente Voorst heeft besloten de handhavingstaken op een integrale en programmatische wijze in te vullen. Programmatisch (handhaven) gaat uit van een zich herhalend, cyclisch proces. Het repeterende karakter maakt het mogelijk om de uitvoering van het beleid uit de kadernota (het handhavingsprogramma) jaarlijks te toetsen en indien nodig bij te stellen. Datzelfde geldt natuurlijk voor deze kadernota. De prioriteiten en ambities die hiermee vastgelegd worden kunnen ook bijgesteld worden, maar dat zal niet jaarlijks geschieden en alleen als daartoe een aanleiding is. In het cyclisch proces zijn 4 fasen te onderscheiden, die ontleend zijn uit de “plan-do-check-act” cyclus van Deming. Zowel het handhavingsprogramma, als het verslag en de evaluatie zullen jaarlijks ter kennis name aan de raad gezonden worden. KADERNOTA INTEGRALE HANDHAVING handhavingsprogramma (plan)

bijsturing (act)

uitvoering (do)

evaluatie en effectmeting (check) Figuur 2: Weergave cyclisch proces integrale handhaving

Integraal handhaven betekent voor de gemeente Voorst dat de huidige organisatie van de handhaving moet veranderen van een sectoraal georganiseerde aanpak naar een integrale, ‘meertalige’ aanpak. Hoofdstuk 5 (Organisatie) gaat hier verder op in.

1.5 Het jaarlijkse handhavingsprogramma Als uitwerking van de kadernota zal het college van Burgemeester en Wethouders in 2005 starten met het jaarlijks vaststellen van een integraal handhavingprogramma. In dit programma wordt concreet verwoord wat er in dat jaar gepland is. Het gaat hierbij om kwantitatief en kwalitatief benoemen wat er op het gebied van handhaving in 2005 gedaan wordt. Dit gebeurt aan de hand van factsheets (werk- en informatiebladen) Van alle taken wordt zo’n factsheet gemaakt. Hierin is opgenomen welke wettelijke taak het betreft, wat de prioriteit van die taak is, met welke andere taken er een relatie is (efficiëntie), hoeveel controles er gepland zijn en hoeveel uur hiervoor beschikbaar is. Naast de factsheets bevat het handhavingsprogramma ook actiepunten. Dit zijn algemene punten die niet met de daadwerkelijke controles (handhaving) te maken hebben maar wel een verbetering van de handhaving opleveren. Om een voorbeeld te geven: één van de actiepunten voor 2005 zal het actualiseren van het inrichtingen bestand zijn. Om goed te kunnen handhaven is een goed en actueel inrichtingenbestand noodzakelijk. Dit is een punt dat ook al in het Milieu Uitvoeringsprogramma 2005 genoemd is. Alle relevante stukken (programma en jaarverslag etc) worden aan de raad beschikbaar gesteld.


3

Al doende leert men Het is niet mogelijk om de integrale handhaving, direct met het eerste handhavingsprogramma in 2005 optimaal te beschrijven. In de loop van de jaren zullen we groeien naar een optimaal evenwicht. We kunnen in de loop der jaren goede en op de gemeente Voorst toegespitste kengetallen ontwikkelen voor vele wettelijke taken, in relatie tot het ambitieniveau. Voor bijvoorbeeld milieu worden de kengetallen herijkt, hetgeen reeds is verwoord in het Milieuuitvoeringsprogramma 2005. We zullen ervaring op gaan doen met het integrale karakter van de handhaving, op voorhand is het uiteindelijke resultaat, uitgedrukt in toename van efficiëntie en resultaat, moeilijk in te schatten. Kortom, het wordt een zogenaamd learning-by-doing traject.

1.6 Gevolgde werkwijze voor deze nota Het opstellen van een Kadernota integrale handhaving begint met het verzamelen van informatie over de huidige stand van zaken op het gebied van handhaving. Door de gemeente Voorst is gekozen voor de methode om vanuit de wet- en regelgeving de handhavingstaken te inventariseren en vervolgens te bepalen wat: per taak het huidige handhavingsniveau is; het risico bij niet naleven is; per taak het ambitieniveau is en zou moeten zijn. Ten behoeve van deze inventarisatie zijn een aantal work-shops gehouden en interviews afgenomen met betrokkenen op het gebied van de integraal op te pakken handhavingstaken. De beleidsterreinen in deze Kadernota integrale Handhaving zijn de volgende: Bouwen Openbare ruimte Milieu Ruimtelijke ordening Algemene Plaatselijke Verordening Vanuit deze beleidsterreinen is tijdens work-shops de inventarisatie gemaakt van de integraal op te pakken handhavingstaken. Deze handhavingstaken zijn benoemd in de risicomatrix, (zie bijlage 2), en besproken met de raad op 6 september 2004. Uit het vooronderzoek is gebleken dat de gemeente Voorst in zijn algemeenheid niet in voldoende mate beschikt over kengetallen op het gebied van handhaving. Er is -behalve op de taakvelden brandweer, milieu en bouwen woningtoezicht- geen goed zicht op het aantal uren besteed aan handhavingstaken, de uitgevoerde handhavingsinspanningen en de daarbij behorende kengetallen. Handhavingstaken liggen verspreid binnen de gemeentelijke organisatie. Gebleken is dat binnen de gemeente Voorst handhaving niet voor alle taakvelden als een zelfstandig product wordt beschouwd en als zodanig niet, altijd herkenbaar, in de begroting is opgenomen. Het vorenstaande houdt echter niet in dat er binnen de gemeente Voorst geen aandacht zou zijn voor de toezicht en de controle op de regelgeving. De handhaving vindt echter niet altijd in een vastomlijnde structuur plaats maar bijvoorbeeld op ad-hoc basis of naar aanleiding van meldingen of klachten. Uit de gehouden interviews is gebleken dat voor verschillende terreinen het niet, of slechts in beperkte mate, mogelijk is het aantal uren in te schatten dat in het recente verleden is besteed aan handhaving.


4

2

Handhavingsbeleid in de gemeente Voorst

2.1 Uitgangspunten van het handhavingsbeleid In dit gedeelte van deze nota worden de beleidsuitgangspunten voor de gemeentebrede handhaving geformuleerd. Voordat de beleidsuitgangspunten worden beschreven wordt in algemene zin nog het volgende opgemerkt. Met het formuleren van de gemeentebrede beleidsuitgangspunten ten aanzien van handhaving wordt beoogd de handhaving kwantitatief en kwalitatief op een hoger niveau te brengen, naast een meer efficiënte en klantgerichte benadering. In de vraag naar hoe adequaat handhaving dient te zijn dringt zich de noodzaak op een korte beschouwing te wijden aan afbakening van de verantwoordelijkheden van de overheid versus burger / bedrijf / instelling. Handhaving van alle wetten en regels is feitelijk niet realiseerbaar, los van de constatering dat volledig dekkende handhaving grote praktische consequenties (menskracht) zou hebben. Daarom heeft de wetgever de mogelijkheid geschapen voor een bevoegd gezag om handhavingsbeleid te voeren, en hierin prioriteiten te stellen en met behulp hiervan een concrete afweging te maken. In de huidige tijd leven we in een samenleving waar de aandacht voor en de vraag naar handhaving toeneemt. Gezien het recht van de burger op handhaving door het bestuur wordt het voor het bevoegd gezag steeds moeilijker om te motiveren waarom (nog) niet handhavend wordt opgetreden. Niettemin blijft er ruimte voor een afweging die ertoe kan leiden dat niet wordt gehandhaafd. Om deze ruimte te behouden en te motiveren is handhavingsbeleid noodzakelijk. In relatie tot het voorgaande betekent de onderhavige nota dat op basis van de beleidsuitgangspunten en de beoogde uitwerking daarvan wordt gekozen voor evenwicht in de schaal tussen “niets doen” en “de politiestaat” waarbij 24 uur per dag alle potentiële overtreders in beeld zijn. Dit evenwicht wordt ook door de commissie Oosting beschreven. De in dit hoofdstuk geformuleerde gemeentebrede uitgangspunten (kernbepalingen) en de uitwerking daarvan leiden er toe dat de gemeente Voorst op basis van (bestuurlijk) vastgestelde prioriteiten, planmatig, programmatisch, meetbaar en volgens vaste uitgangspunten en juridische randvoorwaarden haar handhavingstaak uitvoert. In dit hoofdstuk is het handhavingsbeleid van de gemeente Voorst ingevuld aan de hand van gemeentebrede kernbepalingen.

2.2 De 8 kernbepalingen De gemeente Voorst gaat een actief handhavingsbeleid voeren. Het actieve handhavingsbeleid betekent niet dat alle taken 100 % worden uitgevoerd, maar wel dat vooraf nadrukkelijk wordt overwogen welke inspanning per taak passend is. Niet -of niet direct handhaven-, kan alleen op basis van een zorgvuldige afweging. De gemeente Voorst zal met behulp van dit beleid en eventuele individuele omstandigheden per geval een goede afweging en onderbouwde motivatie moeten maken. In deze paragraaf worden de gemeentebrede uitgangspunten of “kernbepalingen” voor handhaving in de gemeente Voorst geformuleerd. Bij de opstelling van de gemeentebrede uitgangspunten zijn de kwaliteitscriteria professionalisering van de milieuhandhaving (VROM, IPO, VNG, UvW en V&W) meegenomen. In bijlage 1 zijn de hier genoemde kernbepalingen nader uitgewerkt en toegelicht. De 8 kernbepalingen van de handhaving zijn de volgende, ze zijn in willekeurige volgorde geplaatst en niet op basis van een prioriteit of andere waarde.


5

DE 8 KERNBEPALINGEN

1

Nieuwe regels, voorschriften en (vergunning)voorwaarden zijn handhaafbaar

2

Vergunningverlening en handhaving zijn gescheiden

3

De handhavingstaak ontwikkelt zich van reactief naar pro-actief

4

Handhaving vindt plaats volgens een vastgesteld stappenplan

5

Handhaving vindt plaats volgens vastgestelde handhavingsprotocollen

6

De overtreder betaalt

7

Bij handhaven wordt gestreefd naar een meersporenbeleid

8

Gedogen vindt enkel plaats in tijdelijke overgang – of overmachtsituaties en wordt schriftelijk vastgelegd


6

3

Handhavingsinstrumenten

3.1 Algemeen Handhaven is het zorgdragen voor naleving van gestelde regels. In § 1.2 is de handhavingspiramide weergegeven. Deze geeft symbolisch het proces weer van succesvolle handhaving. Om dit proces effectief te kunnen doorlopen staan een bevoegd gezag diverse instrumenten ter beschikking. Deze handhavinginstrumenten vormen de wettelijke basis om te kunnen handhaven. Deze zijn onder te verdelen in strafrechtelijke en bestuursrechtelijke instrumenten. Communicatie en voorlichting vormen een bijzonder instrument. Het is geen instrument dat in te zetten is op basis van wettelijke grondslag. Het is een belangrijk instrument dat zorgvuldig ingezet moet worden en moet passen bij de stijl van de gemeente en haar inwoners. Dit betekent dat de gemeente Voorst hier uitdrukkelijk aandacht aan zal schenken, hoe communicatie en voorlichting wordt ingezet wordt uitgewerkt in het handhavingsprogramma. De gemeente Voorst kan bij haar handhaving de volgende instrumenten inzetten. communicatie en voorlichting toezicht en opsporing bevoegdheden toezichthouders opsporing en politie legalisering bestuursrechtelijke sancties - bestuursdwang - dwangsom - bestuurlijke boete intrekking van begunstigende beschikkingen handhaving door middel van het privaatrecht samenloop van sancties gedogen

3.2 Buitengewoon opsporingsambtenaren De raad heeft in 2003 aangedrongen op een nut en noodzaak onderzoek naar Buitengewoon opsporingsambtenaren (BOA’s) Veel gemeenten in Nederland hebben BOA’s in dienst voor uiteenlopende taakvelden. De gemeente Voorst heeft geen BOA’s in dienst. Toch zijn er al wel BOA’s actief binnen de gemeentegrenzen. Voorbeelden hiervan zijn: de sociaal rechercheur, BOA’s van het Waterschap Veluwe, jachtopzichters, medewerkers van bijvoorbeeld de AID enz. BOA’s kunnen op grond van artikel 142 van het Wetboek van Strafvordering en het Besluit Buitengewoon Opsporingsambtenaar worden belast met de opsporing van alle of bepaalde strafbare feiten. Het toekennen van opsporingsbevoegdheden aan betrouwbare en bekwame buitengewoon opsporingsambtenaren gebeurt om de veiligheid in de samenleving te garanderen en te bevorderen. Opsporingsbevoegdheid wordt verleend door de Minister middels een akte van beëdiging. Bij het aanwijzen van gemeentelijke toezichthouders / handhavers als BOA worden deze medewerkers aangestuurd door de gemeente dus door het college. Zij zijn slechts voor het strafrechtelijk optreden en het eventueel aanwenden van geweld verantwoording schuldig aan het openbaar ministerie. Een als BOA aangewezen gemeentelijk handhaver kan dus zowel bestuursrechtelijk als strafrechtelijk handhaven. Er zal onderzocht worden hoe binnen de gemeente Voorst het meest efficiënt gebruik kan worden gemaakt van buitengewoon opsporingsambtenaren.


7

4

Prioriteiten Omdat er grenzen zijn aan de in te zetten financiële en personele middelen voor handhaving van de diverse wetten, beschikkingen en beleidsregels waarvoor de gemeente het bevoegd gezag is, (kortom de wettelijke taak) moeten er expliciete keuzes gemaakt worden. Dit betekent dat er organisatiebreed duidelijkheid moet zijn over de prioriteiten bij de handhaving. In de raadsvergadering van 6 september is er gesproken over de prioriteiten. Deze zijn in dit hoofdstuk verwoord. Een methodiek voor het maken van de afweging om al dan niet handhavend op te treden is risicoanalyse. Deze methodiek, ontwikkeld door de werkgroep Handhaving Op Niveau van het Ministerie van Justitie, wordt landelijk toegepast bij het bepalen en prioriteren van handhavingstaken. Kernvraag van de risico-analyse is: op welke beleidsterreinen kenmerken de handhavingstaken zich door grote (afbreuk)risico’s als regels niet worden nageleefd? De grootte van een (afbreuk)risico wordt bepaald door het gemiddelde van een aantal weegfactoren (die staan voor een mogelijk gevolg van het niet-naleven van regels), te vermenigvuldigen met de kans dat een bepaald gevolg zich daadwerkelijk zal voordoen. Op beleidsterreinen met een groot (afbreuk)risico ligt vervolgens als het gaat om handhaving van naleving van gestelde regels - structureel een zwaarder accent. Het gebruikte model kent zijn beperkingen: het is niet eenvoudig om de gevolgen van het nietnaleven van regels te kwantificeren. Kengetallen voor de kans op het voordoen van een bepaald gevolg zijn niet of nauwelijks voorhanden. Deze beperkingen vormen echter geen onoverkomelijk probleem om het instrument toch te gebruiken. Immers, de risicoanalyse is geen doel op zich, maar een hulpmiddel om richting te geven aan de prioriteiten binnen de gemeente Voorst als het gaat om het handhaven van gestelde regels. Landelijke en lokale ontwikkelingen kunnen effecten hebben op de risicoanalyse, en dus ook op de prioriteitstelling in de handhavingstaken. In het kader van het project integrale handhaving heeft in de gemeente Voorsteen inventarisatie van handhavingstaken plaatsgevonden. Er zijn 85 taken benoemd die, met behulp van de in Bijlage 2 uitvoerig beschreven risicoanalyse, in 5 categorieën zijn ingedeeld. Bij het maken van de risicoanalyse hebben de volgende criteria (mogelijke gevolgen) een rol gespeeld. De criteria zijn in willekeurige volgorde vermeld: Fysieke veiligheid Kwaliteit van leven (Leefbaarheid en/of welzijn) Financiële en economische aspecten Natuur en milieu Volksgezondheid Imago van de gemeente De prioriteiten zijn in categorieën (zie tabel 1) ingedeeld en als volgt vertaald: Voor handhavingstaken van categorie A en B geldt in principe dat actief gehandhaafd moet worden en dat niet volstaan kan worden met het alleen maar reageren op klachten e.d. Daarnaast geldt voor deze handhavingstaken - in vergelijking met de overige handhavingtaken - dat: eventueel nog ontbrekende beleidsstukken en handhavingprotocollen in versneld tempo worden opgesteld met voorrang eventuele capaciteitsproblemen worden opgelost Nadrukkelijk wordt gesteld dat voor (handhaving)taken van categorie E niet geldt dat er niet gehandhaafd wordt. Binnen deze taakvelden zal de handhaving echter structureel minder aandacht krijgen in vergelijking met handhavingstaken uit de categorieën A t/m/ D. Omdat een risicoanalyse een momentopname is, wordt nadrukkelijk gesteld dat de uitkomsten voorlopig de prioriteiten voor de lopende bestuursperiode zijn. Omdat de wereld (en dus ook de gemeente Voorst) constant in beweging is en verandert, kunnen de uitkomsten van de risicoanalyse in de toekomst wellicht heel anders uitzien.


8

Op basis van bestuurlijke en politieke overwegingen kunnen handhavingstaken in een andere categorie worden geplaatst dan op grond van de uitkomsten van de risico-analyse te verwachten was. De accenten die uit de risico-analyse naar voren komen worden vervolgens - naast nieuwe gemeentelijke en landelijke ontwikkelingen - een belangrijke input voor het, jaarlijks op te stellen integrale handhavingprogramma. In het handhavingprogramma wordt voor elk van de handhavingstaken het adequate handhavingniveau (het gewenste ambitieniveau) overgenomen en worden de concrete(re) keuzes en prioriteiten benoemd voor dat specifieke jaar. Bij het bepalen van het adequate handhavingniveau zal aangesloten worden bij de weegfactoren uit de risicoanalyse. De prioriteitbepaling (risico-analyse + bestuurlijk politieke afwegingen) voor de lopende bestuursperiode geeft de volgende resultaten. Categorie A B C D E

Risico Zeer groot Groot Gemiddeld Klein Zeer klein

Handhavingsniveau Actieve periodieke handhavingsinzet Handhavingsinzet eens per vast te stellen periode Handhavingsinzet eens per periode van meerdere jaren Handhavingsinzet projectmatig Handhavingsinzet enkel n.a.v. meldingen Tabel 1: Categorien en bijbehorend handhavingsniveau

In bijlage 2 bij deze nota is de risicomatrix opgenomen. Hierin is de volledige lijst met handhavingstaken opgenomen en per handhavingstaak het handhavingsniveau weergegeven. Opgemerkt wordt dat in de lijst de voornaamste handhavingstaken zijn opgenomen en dat dit overzicht niet limitatief is.

5


9

6

Organisatie Goede uitvoering van het op te stellen handhavingsprogramma is mede afhankelijk van de organisatie. De raad heeft zich op 6 september duidelijk uitgesproken formatie en middelen in relatie tot handhaven. Indien het aangegeven ambitieniveau leid tot formatie-uitbreiding op handhaving dan dient dit binnen de bestaande formatie opgelost te worden.

6.1 Capaciteit Personeel De invoering van het integrale handhavingsbeleid en het programmatisch handhaven zal formatieneutraal binnen de gemeentelijke organisatie moeten geschieden. In het organisatieplan 2005 is ten aanzien van de integrale handhaving opgenomen dat bij het vormgeven daarvan gedacht wordt aan een (semi-permanente) projectmatige aanpak. Het startdocument voor dit project zal nader ingaan op procedures, personele invulling en overige relevante zaken. De gewijzigde aanpak leidt op voorhand niet tot formatie-uitbreiding, maar het zal wel gevolgen hebben voor de bedrijfsvoering van diverse afdelingen. Juridische inzet Als gevolg van het meer nadrukkelijk handhaven dient rekening te worden gehouden met een tijdelijke toename van het aantal gerechtelijke procedures. Dit zal ook consequenties hebben voor de juridische inzet binnen de organisatie. Na het bereiken van een status quo is dat wellicht minder aan de orde dan in het begin.

6.2 Coördinator handhaving Het aanwijzen, door het college, van een coördinator handhaving is een belangrijke voorwaarde voor het implementeren van integrale programmatische handhaving. De handhavingscoördinator krijgt een ‘aanjaagfunctie’ en moet er voor zorgen dat het integrale handhavingsbeleid en het handhavingsprogramma worden geïmplementeerd in de organisatie. Om ervoor te zorgen dat er zowel ambtelijk als bestuurlijk voldoende draagvlak komt en blijft voor handhaving zal er binnen het Management Team één van de leden worden aangewezen als opdrachtgever handhaving met een gemeentebrede verantwoordelijkheid. De handhavingscoördinator zal rechtstreeks onder dit MT-lid functioneren. De handhavingscoördinator zal de voorzittersrol vervullen binnen het Lokaal Handhavingsoverleg. De “aanjaagfunctie” heeft als doel om het handhavingsbeleid op alle niveaus door te laten dringen, daarom zal hij als teamleider moeten kunnen fungeren voor een multidisciplinair handhavingsteam. De handhavingscoördinator is een verbindend element tussen bestuur, LHO(lokaal handhavingsoverleg), uitvoerende organisaties en externe partners en draagt zorg voor monitoring van de voortgang. Vanuit de taakstelling van de coördinator moet voorshands zeker gedacht worden aan een invulling op basis van een functie voor 0,5 fte. Hiervoor is nu 0, 15 fte reeds beschikbaar. De overige 0,35 fte moet binnen de organisatie gevonden worden.

6.3 Aanpak Projectmatig Na het vaststellen van deze kadernota zal het college integrale handhaving verder in de organisatie implementeren door middel van een (semi-permanente) projectmatige aanpak. In een startdocument hiervoor wordt nader ingegaan op procedures, personele invulling en overige relevante zaken. Deze gewijzigde aanpak leidt op voorhand niet tot formatie-uitbreiding, maar heeft wel gevolgen voor de bedrijfsvoering op diverse afdelingen. Standaardisering en werkprocessen Binnen organisaties is het nodig werkprocessen vast te leggen en te beschrijven. Daardoor wordt de kwetsbaarheid verkleind en wordt de kwaliteit verankerd. Hiervoor zullen zogenaamde handhavingprotocollen worden opgesteld. Naast het opstellen van deze protocollen dient ook inhoud te worden gegeven aan andere vormen van standaardisering (waaronder modellen, checklists) en werkprocessen. Dit zal in het jaar 2005 opgepakt worden vanuit de verschillende taakvelden.

bijl1-br-2005-211 Kadernota Handhaving – Gemeente Voorst

10

Kadernota Integrale Handhaving Gemeente Voorst

Recommend Documents