Jurnal Ekonomi & Kewirausahaan,, Vol. 1 No. 1 Januari ISSN:

Jurnal Ekonomi & Kewirausahaan, , Vol. 1 No. 1 Januari 2002. ISSN: 1412-3045

ISEI

HUMAN RESOURCES STRATEGY, TECHNOLOGY TRANSFER AND COMPANY’S PERFORMANCE ACHIEVEMENT Oleh: Rusdin 1) ABSTRACT The objective of this study is to evaluate the strength of Human Resource Strategy dimension and technology transfer strategy effects upon company‟s performance achievement. The study was carried out toward 49 large textile industries companies at Bandung Municipality, by using survey method in, in the period July 1st 1999 to December 31st 1999. Data consisted of primary and secondary data to tracing the rate of: (a) Human resource strategy dimension which consist of ; developing capabilities, managing performance and managing the human resource function upon technology transfer strategy, (b) Human resource strategy dimension which consist of; developing capabilities, managing performance and managing the human resource function upon company‟s performance achievement and (c) technology transfer strategy upon company‟s performance achievement partially. The primary data have been collected by questionnaire. Where as the secondary one have been obtained through by documentation study. The data have been analyzed by path analysis method. The results of this study revealed that human resources and technology transfer strategy dimension significantly effects upon company‟s performance achievement as 69,85%; each 56,46% and 13,39% with level of significance 95% ( = 0,05). It seems that human resources and technology transfer strategy dimension act as important determinant of company‟s performance achievement especially in balanced scorecard approach. Key Words:

human resources strategy, technology transfer strategy, company’s performance achievement, and balanced scorecard 1. Pendahuluan

Kapasitas daya saing Indonesia diperburuk dengan terjadinya krisis ekonomi pada tahun 1997. GDP mencapai titik terendah minus 13,7% pada tahun 1998, inflasi mencapai 58% (1998), 40% (1999) dan diprediksikan menurun hingga mencapai 10% (tahun 2000). Perubahan GDP Triwulan pada Maret 1997 dan Maret 1998 menunjukkan angka negatif pada hampir seluruh 1)

Dosen Tetap Jurusan Adaministrasi Bisnis Unpad

Ikatan Sarjana Ekonomi Indonesia

Page 67


ISEI

sektor. Sektor konstruksi ternyata paling parah dilanda badai krisis yaitu minus 30,08%, sedangkan industri manufaktur mengalami penurunan sampai dengan minus 3,4%. Di samping itu terjadi pula peningkatan indeks harga sebagai salah satu indikasi bahwa perusahaan belum mampu menyediakan bahan baku dengan harga yang relatif rendah, teknologi produksi yang mahal atau jalur distribusi yang kurang mendukung. Memburuknya kondisi tersebut akibat produksi dalam negeri masih tergantung pada bahan baku dan bahan penolong yang harus diimpor. Aktivitas impor tersebut tentu memerlukan biaya yang besar, sehingga ini membebani harga dasar produk. Akibatnya harga produk tidak mampu bersaing, dengan kata lain daya saing produk menjadi rendah. Merujuk pada kondisi di atas ada indikasi bahwa landasan perekonomian yang dibangun selama ini memang bukan merupakan landasan ekonomi yang kuat. Penyebab lemahnya fundamental perekonomian nasional, yaitu: (1) kualitas sumber daya manusia yang masih relatif rendah, (2) masih banyaknya produk-produk yang dihasilkan oleh sektor perekonomian nasional dengan daya saing rendah dan tidak efisien, (3) masih rendahnya tingkat penguasaan teknologi, dan (4) terbatasnya fasilitas infrastruktur dan masalah birokrasi (Firdausyi, 1996). Dengan kata lain masalah sumber daya manusia dan teknologi menjadi dua dimensi penting dalam upaya memperkokoh fundamental perekonomian. Melalui penelitian ini akan dikaji dimensi strategi sumber daya manusia dan strategi alih teknologi sebagai determinan dalam pencapaian kinerja perusahaan berdasarkan pendekatan Balanced Scorecard. Penelitian ini ditujukan pada sejumlah industri tekstil berskala besar yang menghasilkan komoditi ekspor non migas. Dari 714 mata dagangan, 19 jenis diantaranya termasuk dalam kelompok mata dagangan utama yang memberikan kontribusi cukup besar terhadap total ekspor non migas Jawa Barat. Dari ke-19 komoditi utama Jawa Barat dimaksud, ternyata komoditi Tekstil masih tetap merupakan ekspor unggulan Jawa Barat dengan kontribusi sebesar 66,59% terhadap total ekspor non migas (Kanwil Depperindag Prop. Jawa Barat, 1999). Masalah pokok dalam penelitian ini dapat diidentifikasi menjadi seberapa kuat dimensi strategi sumber daya manusia dan strategi alih teknologi secara simultan mempengaruhi pencapaian kinerja perusahaan ? 2. Landasan Teori Manajemen strategik adalah seperangkat keputusan dan tindakan yang rasional, menyeluruh berdasarkan telaah yang mendalam tentang lingkungan saat ini dan yang akan datang guna mendukung terhadap Ikatan Sarjana Ekonomi Indonesia

Page 68


ISEI

pencapaian tujuan perusahaan secara efektif dan efisien (Tourangeau, 1981; Smith, Arnold & Bizzel, 1991). Perusahaan yang dihadapkan pada upaya mencapai keunggulan bersaing pada dasarnya harus dapat melakukan pendekatan manajemen strategik yang dapat mengakomodasi seluruh sumber daya yang dimiliki, karena antara kemampuan sumber daya dan keunggulan bersaing memiliki hubungan yang signifikan (Hamel dan Prahalad, 1993). Dengan kata lain strategi yang ditetapkan perusahaan merupakan refleksi dari sumber-sumber daya yang dimilikinya, di antaranya adalah strategi sumber daya manusia dan strategi alih teknologi. Salah satu strategi yang perlu dirumuskan secara tegas oleh entitas bisnis yang menginginkan keunggulan bersaing dalam menyongsong milenium ke 3 adalah strategi sumber daya manusia. Strategi sumber daya manusia menjadi wacana penting, karena keunggulan bersaing perusahaan antara lain dapat diperoleh dari angkatan kerja bermutu tinggi yang memampukan organisasi untuk bersaing berdasarkan ketanggapan pasar, mutu jasa dan produk, produk yang dideferensiasi dan inovasi teknologis (Barra, 1991; Dessler, 1997). Dalam konteks penelitian ini dimensi strategi sumber daya manusia merupakan upaya untuk meninjau strategi sumber daya manusia dari berbagai aspek yang terkandung dalam strategi SDM itu sendiri. Dimensi strategi sumber daya manusia akan disoroti tentang: (1) pengembangan kemampuan, (2) pengelolaan prestasi dan (3) pengelolaan fungsi SDM. Dimensi strategi SDM yang pertama, berkenaan dengan pengembangan kemampuan ini menelaah pengembangan kemampuan karyawan dan kemampuan manajer. Pengembangan kemampuan karyawan ini menjadi faktor yang sangat penting dan menjadi pembeda antara perusahaan yang berhasil dan kurang berhasil (Rober, 1983; Walker, 1992). Dimensi strategi SDM yang kedua, merujuk pada upaya pengelolaan prestasi kerja karyawan (Rober, 1983; Walker, 1992). Pengelolaan prestasi dinilai penting karena implementasi strategi bisnis memerlukan karyawan yang senantiasa diberi bimbingan, dukungan, otoritas dan sumber-sumber yang dibutuhkan guna memenuhi rencana tindakan dan tujuan perusahaan. Dalam organisasi yang fleksibel dimana tujuan, lingkungan, struktur organisasional, penetapan staf dan aktivitas berubah secara konstan, peran manajer sangat penting dalam menolong karyawan untuk memahami apa yang diharapkan dari mereka (menetapkan tujuan prestasi), menolong mereka memenuhi harapan dengan sukses, evaluasi prestasi dan memberikan umpan balik, dan menyediakan penghargaan serta imbalan. Itu semua merupakan elemen integral dari seluruh kerangka kerja strategi SDM. Pengelolaan prestasi SDM ini setidaknya mencakup kajian tentang (1) Pola pencapaian prestasi, (2) Evaluasi prestasi kerja dan (3) Pola pembagian keberhasilan perusahaan (sharing of company success). Ikatan Sarjana Ekonomi Indonesia

Page 69


ISEI

Dimensi strategi SDM yang ketiga, meninjau bagaimana pengelolaan fungsi sumber daya manusia (Rober, 1983; Walker, 1992). Fungsi sumber daya manusia sebaiknya memainkan peranan penting dalam membantu perusahaan untuk mengimplementasikan strategi. Manajemen senior mengharapkan fungsi sumber daya manusia untuk memberikan kepemimpinan dan memberikan dukungan dalam kaitannya untuk menghubungkan antara isu bisnis dan personil. Pengelolaan fungsi SDM meliputi : (1) Peranan layanan (Service Roles), (2) Organisasi, dan (3) Penetapan staf dan pengembangannya. Staf sumber daya manusia pada gilirannya menolong manajemen untuk mempertimbangkan isu-isu kunci dan menajamkan strategi untuk mencapai keefektifan manajemen. Dalam organisasi yang efektif, staf ini juga dilibatkan dalam perencanaan produksi, kualitas, budaya dan restrukturisasi, downsizing dan pemantapan keterampilan, merger atau akuisisi dan inisiatif manajemen lainnya. Dalam rangka mengantisipasi upaya pencapaian daya saing, masalah alih teknologi menjadi wacana penting. Dalam kaitan ini strategi alih teknologi sebagai salah satu perwujudan kebijakan teknologi perusahaan yang sejalan dengan strategi bisnis. Kebijakan teknologi mewujudkan pilihan perusahaan dalam memperoleh, mengembangkan dan menyebarkan teknologi untuk mencapai tujuan strategi bisnis yang telah ditetapkan (Nadler, 1989; Wong, 1993). Dengan kata lain kebijakan teknologi tersebut antara lain diwujudkan dalam pilihan strategi alih teknologi yang sejalan dengan strategi bisnis yang dikembangkan, sehingga kedua aspek tersebut dapat disetarakan dan saling memperkuat (Porter, 1983; Wong, 1993). Strategi alih teknologi merupakan serangkaian tindakan logis meliputi penggunaan teknologi yang telah ada, integrasi teknologi, pengembangan teknologi baru dan pelaksanaan penelitian dasar yang ditujukan untuk mendapatkan keunggulan bersaing yang dapat dipertahankan, memperkuat posisi terhadap konsumen atau mengalokasikan sumber daya (Porter, 1985; Jaafar Muhammad, 1993; Wong, 1993). Sehubungan dengan pencapaian kinerja perusahaan, maka pendekatan penilaian kinerja yang komprehensif adalah penilaian berimbang (balanced scorecard). The balanced scorecard emphasizes that financial and nonfinancial measures must be part of the information system for employees at all levels of the organization (Kaplan & Norton, 1996). Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke dalam tujuan-tujuan dan pengukuran yang dikemas dalam empat perspektif yang berbeda seperti yang dikemukakan oleh Kaplan & Norton (1996) bahwa The Balanced Scorecard translates mission and strategy into objectives and measures, organized into four different perspectives: financial, customer, internal business process and learning and growth. Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa indikator (key measure) yang diukur dalam balanced scorecard terdiri dari empat perspektif indikator, seperti terlihat pada Tabel 1., sebagai berikut: Ikatan Sarjana Ekonomi Indonesia

Page 70


ISEI

Tabel 1. Penilaian Strategi Bisnis (Measuring Business Strategy) Perspective Financial Customer Internal Business Process Learning & Growth

Generic Measures Return on Investment and Economic Value Added Satisfaction, retention, market & account share Quality, response time, cost and new product introductions Employee satisfaction and information system availability

Sumber: Kaplan & Norton (1996:44)

Merujuk pada beberapa konsep di atas dapat ditelaah bahwa strategi sumber daya manusia merefleksikan upaya untuk meningkatan kualitas SDM melalui pengembangan kemampuan karyawan dan manajer, pengelolaan prestasi dan pengelolaan fungsi yang optimal. Ketiga hal tersebut dinilai sangat dibutuhkan dalam rangka merumuskan dan menerapkan strategi alih teknologi yang relavan, yaitu strategi alih teknologi akan efektif jika SDM yang tersedia memenuhi kualifikasi yang layak dan berada dalam situasi yang kondusif untuk mengembangkan dirinya. Keunggulan strategi SDM dinilai sebagai sarana penting dalam upaya pencapaian kinerja perusahaan, karena sumber daya manusia sebagai sumber daya strategis yang sangat menentukan dinamika dan kelangsungan perusahaan. Bahkan dalam rangka menerapkan strategi alih teknologi pun unsur strategi sumber daya manusia harus sejalan dan searah dengan strategi alih teknologi yang ditetapkan. Lebih jauh strategi SDM juga merupakan upaya untuk menciptakan iklim kondusif perusahaan terhadap upaya pencapaian tujuan, termasuk tercapainya keungggulan kinerja. Dalam konteks strategi alih teknologi terkandung makna tentang pentingnya kesiapan sumber daya manusia dan tujuan untuk mencapai efisiensi dalam setiap tahap operasionalisasi perusahaan. Dengan kata lain keefektifan strategi alih teknologi harus didukung oleh keberadaan sumber daya manusia yang pada gilirannya diukur antara lain oleh tingkat efisiensi yang dicapai. Pencapaian efisiensi yang optimal merupakan bagian dari keberhasilan pencapaian kinerja yang optimal. Salah satu ukuran kinerja yang merujuk pada pengukuran kinerja berimbang adalah penilaian kinerja berdasarkan pendekatan balanced scorecard. Balanced scorecard sendiri mengakomodasikan penilaian dari berbagai aspek yang ada pada suatu entitas bisnis. Selain aspek finansial, aspek teknologi dan sumber daya manusia juga merupakan tinjauan penting dalam mengukur keberhasilan perusahaan, khususnya berdasarkan keseimbangan yang dicapai. Dengan demikian secara Ikatan Sarjana Ekonomi Indonesia

Page 71


ISEI

teoretis ketiga konsep di atas merupakan kerangka berpikir yang dijadikan landasan berpikir ilmiah dalam penelitian ini. Di sisi lain pengukuran kinerja melalui pendekatan balanced scorecard juga menjadi kajian yang penting dalam strategi sumber daya manusia dan strategi alih teknologi. Kerangka fikir tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:

Keunggulan Bersaing

Manajemen Strategik

Pencapaian Kinerja

PERUSAHAAN

Visi dan

Tujuan

Strategi Bisnis

Strategi Alih Teknologi

Balanced Scorecard

Strategi SDM

Strategi-Strategi Lainnya

Penilaian Tingkat Keberhasilan

Mensyaratkan perhatian perusahaan pada perspektif: a. keuangan b. pelanggan c. proses bisnis internal d. pembelajaran dan pertumbuhan

Performance driver

Gambar 1. Krangka Pikir Penelitian Ikatan Sarjana Ekonomi Indonesia

Page 72


ISEI

Berdasarkan kerangka pemikiran di atas, dapat ditarik inferensi sebagai “jawaban sementara” terhadap masalah penelitian yang telah diidentifikasikan. Hasil inferensi ini dirumuskan dalam proposisi-proposisi hipotesis yang akan diuji secara empirik, sebagai berikut: Hipotesis Pokok

:

Hipotesis Penunjang I

:

Subhipotesis 1.1

:

Subhipotesis 1.2

:

Subhipotesis 1.3

:

Hipotesis Penunjang II

:

Subhipotesis 2.1

:

Subhipotesis 2.2

:

Subhipotesis 2.3

:

Hipotesis Penunjang III

:

Dimensi strategi sumber daya manusia dan alih teknologi secara simultan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pencapaian kinerja perusahaan. Dimensi strategi sumber daya manusia memiliki pengaruh yang signifikan terhadap strategi alih teknologi. Dimensi strategi sumber daya manusia atas pengembangan kemampuan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap strategi alih teknologi. Dimensi strategi sumber daya manusia atas pengelolaan prestasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap strategi alih teknologi. Dimensi strategi sumber daya manusia atas pengelolaan fungsi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap strategi alih teknologi. Dimensi strategi sumber daya manusia memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pencapaian kinerja perusahaan. Dimensi strategi sumber daya manusia atas pengembangan kemampuan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pencapaian kinerja perusahaan. Dimensi strategi sumber daya manusia atas pengelolaan prestasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pencapaian kinerja perusahaan. Dimensi strategi sumber daya manusia atas pengelolaan fungsi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pencapaian kinerja perusahaan. Strategi alih teknologi secara parsial memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pencapaian kinerja perusahaan.


Page 73


ISEI

3. Metode Penelitian Objek penelitian ini meliputi; (1) dimensi strategi sumber daya manusia (Human Resource Strategy), (2) strategi alih teknologi (Technology Transfer Strategy), dan (3) pencapaian kinerja (Performance Achievment) perusahaan berdasakan pendekatan penilaian berimbang (Balanced Scorecard) pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung. Disamping tersedianya bahan yang dapat memberikan data cukup lengkap, pemilihan Industri Tekstil Beskala Besar didasarkan atas pertimbangan objektif sesuai dengan tujuan penelitian dan terbatasnya tenaga, waktu dan biaya penelitian serta pasilitas pendukung lainnya. Mengacu pada tujuan penelitian yang telah dirumuskan, penelitian ini menggunakan Metode Survei Penjelasan (Explanatory Survey Method). Walaupun uraiannya juga mengandung deskripsi, tetapi sebagai penelitian relasional fokusnya terletak pada penjelasan hubungan antar variabel, sebagai konsekuensinya penelitian ini memerlukan operasionalisasi variabel yang lebih mendasar kepada indikator-indikatornya. Sesuai dengan hipotesis yang diajukan, dalam penelitian akan digunakan telaah statistika yang cocok untuk sebab akibat, yaitu dengan menggunakan model struktural. Model ini akan mengungkapkan besarnya penagruh variabel penyebab terhadap variabel akibat. Sasaran populasi adalah seluruh perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung, yang didasarkan pada Klasifikasi Lapangan Usaha Industri (KLUI) dengan SK Menperindag Nomor:30/MPP/SK/2/1996 (Depperindag,1999). Jumlah perusahaan Industri Tekstil Berskala Besar di Kabupaten Bandung terdapat 97 perusahaan. Metode penarikan sampel yang dipakai Simple Random Sampling Method dengan Maximin Method, pada Level of Signifikan 95% ( = 0,05), Bound of Error (BE) yang diinginkan 10%, dengan alasan bahwa kondisi populasinya bersifat Homogen. hasil perhitungan memperlihatkan ukuran sampel minimal 49 perusahaan. Data yang dikumpulkan terdiri dari data primer dan sekunder, data yang diperlukan untuk menguji hipotesis seluruhnya berupa data primer (dari Manajemen perusahaan). Prosedur pengumpulan data dilakukan dengan teknik komunikasi tidak langsung (instrumen penelitian berupa kuesioner dan studi dokumenstasi). Uji kuesioner dilakukan dengan analisis korelasi Spearman yang dimaksudkan untuk mengetahui apakah kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini betul-betul: (a) dapat mengukur apa yang diinginkan, (b) dapat mengungkap data dari variabel yang diteliti secara tepat, dan (c) sejauhmana data yang terkumpul tidak menyimpang dari gambaran tentang variabel yang dimaksud. Ikatan Sarjana Ekonomi Indonesia

Page 74


ISEI

Kriteria yang digunakan pada Discriminating Power test (Muller, 1986) adalah sebagai berikut: (a) Jika rs (b) Jika rs (c) Jika rs (d) Jika rs (e) Jika rs

> > = < <

0 0 0 0 0

dan signifikan artinya item dapat digunakan dan tidak signifikan artinya item tidak dapat digunakan artinya item tidak dapat digunakan dan signifikan, item harus diperiksa mungkin ada kekeliruan dan tidak signifikan artinya item dapat digunakan

Operasionalisasi variabel dapat dilihat pada Tabel 2. sebagai berikut: Tabel 2. Operasionalisasi Variabel Penelitian VARIABEL PENELITIAN STRATEGI SUMBER DAYA MANUSIA (X)

SUB VARIABEL Aspek Pengembangan Kemampuan (X1)

Aspek Pengelolaan Prestasi (X2)

Aspek Pengelolaan Fungsi (X3)

STRATEGI ALIH TEKNOLOGI (Y)

KINERJA PERUSAHAAN (Z)

INDIKATOR 1. Pengembangan Kemampuan Karyawan, meliputi: pengembangan karir, perencanaan pengembangan individu, pendidikan dan pelatihan, dan pembelajaran organisasi 2. Pengembangan Manajer yang Efektif, meliputi: perencanaan keberhasilan dan pengembangan, proses perencanaan penggantian, mendefinisikan kebutuhan manajerial, pelaksanaan perencanaan pengembangan, tanggung jawab untuk pengembangan manajer 1. Pencapaian Prestasi, meliputi: perilaku dan prestasi, desain pekerjaan, dan Pemberdayaan. 2. Evaluasi Prestasi, meliputi: alasan evaluasi dan prestasi yang efektif. 3. Pembagian Keberhasilan, meliputi: imbalan dan dasar penghitungan gaji 1. Peranan layanan 2. Organisasi 3. Penetapan staf dan pengembangan 1. Upaya dalam Alih Teknologi, meliputi: menilai dan memilih teknologi, memperoleh dan menjalankan proses produksi, mengelola perubahan dalam proses produksi, pengaturan prosedural produksi, dan penciptaan teknologi baru. 2. Tingkat Kemampuan Teknologi, meliputi: kemampuan akuisitif, kemampuan operasional, kemampuan adaptif, kemampuan inovasi, kemampuan negoisasi, dan efisiensi Biaya 3. Saluran Alih Teknologi, meliputi: dengan kontrak (Swasta dan/ Pemerintah) dan tanpa kontrak 1. Perspektif Keuangan, meliputi: posisi pendapatan operasioanal, posisi laba kotor, posisi tingkat pengembalian modal (ROE), posisi tingkat pengembalian investasi (ROI), kondisi nilai tambah ekonomis. 2. Perspektif Pelanggan, meliputi: 3. Kelompok Inti: pangsa pasar, perolehan pelanggan baru, kemampuan mempertahankan pelanggan, dan


Page 75

ISEI

Jurnal Ekonomi & Kewirausahaan, , Vol. 1 No. 1 Januari 2002. ISSN: 1412-3045 fenomena kepuasan pelanggan. 4. Kelompok penunjang: atribut-atribut produk, hubungan dengan pelanggan, dan citra dan reputasi perusahaan. 5. Perspektif Proses Bisnis Internal, meliputi: inovasi, proses operasi, dan proses pelayanan purna jual. 6. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, meliputi: kemampuan pekerja, kemampuan sistem informasi, dan Motivasi - Pemberdayaan – Pensejajaran

Untuk menguji hipotesis yang telah dirumuskan, penelitian ini menggunakan Path Analysis, dengan tujuan mengetahui besarnya pengaruh masing-masing variabel bebas baik langsung maupun tidak langsung terhadap variabel terikat. Besarnya pengaruh (relatif) dari variabel bebas ke variabel akibat dinyatakan oleh besarnya bilangan path coefficient, sedangkan besarnya pengaruh nyata dinyatakan oleh besarnya bilangan Determinant Coefficient. Skala pengukuran data semuanya ordinal, untuk keperluan analisis jalur diperlukan data yang serendah-renhnya berukuran interval, untuk itu diperlukan transformasi data dari skala ordinal ke skala interval, melalui Succesive Intervals Method (Hay‟s, 1969).

Struktur Lengkap: X

2

pZX

pZ

pYX

Z pZY

Y pY

1

1

Gambar 2. Diagram jalur untuk pengujian hipotesis, baik secara simultan maupun secara parsial dari variabel X dan Y terhadap Z Struktur Pokok, digunakan untuk pengujian hipotesis pokok, penunjang 1 dan 3


Page 76

2

ISEI


X

pZ pZX

rYX

Z pZY

Y Gambar 3. Diagram jalur untuk pengujian hipotesis pokok, dari variabel X dan Y secara simultan terhadap Z

Struktur Penunjang I, digunakan untuk pengujian Subhipotesis 1.1,1.2, dan 1.3.

X1 rX2X1

rX3X1

pYX1 pYX2

X2 rX3X2

1

pY Y

pYX3

X3 Gambar 4.

Diagram jalur untuk pengujian subhipotesis 1.1; 1.2; 1.3 dari variabel X1, X2, dan X3 terhadap Y

Struktur Penunjang II, digunakan untuk pengujian Subhipotesis 2.1,2.2, dan 2.3


Page 77

ISEI


X1

1

pZX1 Z

rX2X1 pZX2

X2

rX3X1

Z

rX X 3

2

pZX3

X3 Gambar 5.

Diagram jalur untuk pengujian subhipotesis 2.1; 2.2; dan 2.3, dari variabel X1, X2, dan X3 terhadap Z

Keterangan Gambar 1, 2, 3, 4, dan 5 = Menggambarkan pengaruh dari variabel bebas (eksogenous) terhadap variabel terikat (endogenous). = Menggambarkan hubungan (korelasi) antar variabel. PYxi ; i = 1, 2, 3 = Parameter yang menunjukkan besarnya pengaruh Xi terhadap Y. Pzxi ; i = 1, 2, 3 = Parameter yang menunjukkan besarnya pengaruh Xi terhadap Z. PYX = Parameter yang menunjukkan besarnya pengaruh X terhadap Y. PZX = Parameter yang menunjukkan besarnya pengaruh X terhadap Z. Selanjutnya melakukan pengujian hipotesis dengan langkah sebagai berikut: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Merumuskan hipotesis statistik (H0) dan hipotesis kerja (Hi) Menghitung korelasi, dengan formulasi Product Moment dari Pearson, Menyusun secara matriks hasil perhitungan koefisien korelasi, Menghitung invers dari matriks hasil perhitungan koefisien korelasi, Menghitung koefisien jalur, Menghitung koefisien determinan, Menghitung koefisien jalur variabel yang tidak diteliti, Menghitung nilai F (untuk Simultan) atau niali t (untuk parsial) Membuat persamaan regresinya. Membuat kesimpulan.

Hipotesis Pokok: H0 : HA :

F F

F tabel ( = 0,05) (df = k / (n-k-1)) (p> ) > F tabel ( = 0,05) (df = k / (n-k-1)) (p< )


Page 78


ISEI

Hipotesis Penunjang I, II, dan III serta Subhipotesis penunjang 1.1 ; 1.2 ; 1.3; 2.1; 2.2 ; 2.3 H0 : t t tabel ( = 0,05) (df = n-k-1) (p> ) HA : t > t tabel ( = 0,05) (df = n-k-1) (p< ) A = I; 1.1; 1.2 ; 1.3 ; II ; 2.1; 2.2 ; 2.3 ; atau III Untuk kemudahan pengolahan data digunakan jasa komputer program Lotus 1-2-3 Release ’97 for Windows „95/‟97/‟98 dan program Excel Release 97 for Windows „95/‟97/‟98 serta Statistic Program Social Science (SPSS) Release “9.01 for Windows „95/‟97/‟98. 4. Hasil Dan Pembahasan Rekapitulasi hasil yang dicapai masing-masing Variabel/Sub Variabel melalui pendekatan Weighted Mean Score dapat dilihat pada tabel 1 sebagai berikut: Tabel 1. Rekapitulasi Weighted Mean Score Variabel/ Skor Sub Variabel Penelitian Actual 1. Dimensi Strategi SDM (X) 5.372 1.1 Pengembangan Kemampuan (X1) 3.710 1.2 Pengelolaan Prestasi (X2) 1.220 1.3 Pengelolaan Fungsi SDM (X3) 442 2. Strategi Alih Teknologi (Y) 2.119 3. Pencapaian Kinerja Perusahaan (Z) 9.889

Skor Ideal 6.683 4.410 1.538 735 3.185 11.760

Persent (%) 80,38 84,13 79,32 60,14 66,53 84,09

Berdasarkan skor dan persentase yang dicapai, selanjutnya dianalisis dengan analisis median dan pembagian kuartil dengan metode Weighted Mean Score yang ditetapkan sebagai berikut: Kuartil 1 Minimum Sangat Rendah Rendah 20% 40%

Median


60%

Kuartil 3 Maksimum Tinggi Sangat Tinggi 80% 100%

Page 79


ISEI

Skor maksimum tiap item kuesioner adalah maksimal 5, skor minimum adalah 1 atau 20 % dari skor maksimum (100%). Jarak antar kuartil yang berdekatan adalah seperempat dari selisih nilai maksimum dengan nilai minimum atau sama dengan 20 % dari nilai maksimum (100%). Dengan demikian maka nilai minimum adalah 20 % dari nilai maksimum (100%), kuartil 1 adalah 40% dari nilai maksimum (100%), kuartil 2 (median) adalah 60% dari nilai maksimum (100%) dan kuartil 3 adalah 80 % dari nilai maksimum (100%). Deskripsi Dimensi Strategi SDM Skor yang dicapai untuk dimensi strategi sumber daya manusia pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung, secara keseluruhan adalah 5372 atau 80,38 % dari skor maksimum 6683. Skor ini berada antara kuartil 3 dengan nilai maksimum. Hal ini memberikan gambaran bahwa munculnya fenomena dimensi strategi sumber daya manusia, termasuk kategori sangat tinggi. Artinya dimensi strategi sumber daya manusia di lingkungan perusahaan industri tekstil telah diimplemetasikan secara baik, dimensi tersebut meliputi strategi pengembangan kemampuan (karyawan dan manajer), strategi dalam pengelolaan prestasi, dan strategi dalam pengelolaan fungsi sumber daya manusia. Berikut ini uraian untuk masing-masing dimensi strategi sumber daya manusia. Skor yang dicapai untuk aspek pengembangan kemampuan karyawan dan manajer pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung adalah 3710 atau 84,13 % dari skor maksimum 4410, berada di antara kuartil 3 dan nilai maksimum. Hal ini memberikan gambaran bahwa munculnya fenomena dimensi strategi sumber daya manusia dalam aspek pengembangan kemampuan karyawan dan manajer termasuk kategori sangat tinggi, artinya aktivitas pengembangan kemampuan di kalangan karyawan pada lingkungan industri tekstil berskala besar telah diterapkan secara baik. Penerapan tersebut relatif mencakup strategi pengembangan kemampuan karyawan secara menyeluruh, meliputi: (a) Kemampuan Karyawan, dan (b) Pengembangan Kemampuan Manajer. Skor yang dicapai untuk aspek pengelolaan prestasi pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung adalah 1220 atau 79,32 % dari skor maksimum 6683, berada antara kuartil 2 (median) dan kuartil 3. Hal ini memberikan gambaran bahwa dimensi strategi sumber daya manusia dalam aspek pengelolaan prestasi termasuk kategori tinggi. Secara konseptual kategori tersebut merefleksikan bahwa pengelolaan prestasi telah dapat dilakukan secara memadai, meliputi: (a) Aspek Pencapaian Prestasi, (b) Aspek Evaluasi Prestasi, dan (c) Aspek Pembagian Keberhasilan. Ikatan Sarjana Ekonomi Indonesia

Page 80


ISEI

Skor yang dicapai untuk aspek pengelolaan fungsi pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung adalah 442 atau 60,14 % dari skor maksimum 735, berada antara kuartil 2 (median) dan kuartil 3. Hal ini memberikan gambaran bahwa dimensi starategi sumber daya manusia dalam aspek pengelolaan fungsi sumber daya manusia termasuk kategori tinggi. Kategori tersebut mengindikasikan bahwa departemen sumber daya manusia pada perusahaan industri tekstil skala besar di Kabupaten Bandung secara umum telah berjalan dengan baik. Strategi Alih Teknologi Skor yang dicapai untuk strategi alih teknologi pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung, secara keseluruhan adalah 2119 atau 66,53 % dari skor maksimum 3185. Skor ini berada antara kuartil 2 (median) dengan kuartil 3. Hal ini memberikan gambaran bahwa penerapan strategi alih teknologi pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung secara keseluruhan, termasuk kategori tinggi. Artinya secara konseptual strategi alih teknologi pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung telah diterapkan dengan baik, berdasarkan indikator-indikator strategi alih teknologi yang ada. Kinerja Perusahaan Skor yang dicapai untuk pencapaian kinerja berdasarkan pendekatan balanced scorecard pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung, secara keseluruhan adalah 9889 atau 84,09 % dari skor maksimum 11760. Skor ini berada antara kuartil 3 dan nilai maksimum. Hal ini memberikan gambaran bahwa pencapaian kinerja berdasarkan pendekatan balanced scorecard pada perusahaan industri tekstil berskala besar di Kabupaten Bandung secara keseluruhan, termasuk kategori sangat tinggi. Hasil Pengujian Hipotesis Berdasarkan perhitungan diperoleh matriks korelasi seluruh variabel seperti berikut: X1 X2 X3 X Y Z

X1 1,000000 0,852073 0,648493 0,99945 0,764309 0,782015

X2 0,852073 1,000000 0,818439 0,99970 0,808800 0,808435

X3 0,648493 0,818439 1,000000 0,851 0,803 0,689915

X 0,99945 0,99970 0,999871 1,000000 0,851 0,830607

Y 0,764309 0,808800 0,803445 0,851265 1,000000 0,755856

Z 0,782015 0,808435 0,689915 0,830607 0,755856 1,000000

Model diagram struktur lengkap sebagai berikut:


Page 81

ISEI


R2 = 0,6985 Residu = 0,3015

Struktur Lengkap:

X

p ZX

2

pY 2 = 0,54909

= 0,679801

Z

pYX = 0,851265

p ZY =0,177156

Y pY 1 = 0,62177 R2 = 0,6134 Residu = 0,3866

1

Gambar 6. Diagram jalur untuk pengujian, baik secara simultan maupun secara parsial dari variabel X dan Y terhadap Z R2 = 0,6985 Residu = 0,3015

Struktur Pokok:

X

pZ

pZX = 0,679801

rYX = 0,851265

Z pZY =0,177156

Y Gambar 7.

Diagram jalur untuk pengujian hipotesis pokok dari variabel X dan Y terhadap Z, penunjang I dan II Uji statistik memberikan hasil sebagai berikut: Nilai Koefisien Jalur Z dengan X = 0,6798 Z dengan Y = 0,117156 = 0,500676 Y dengan Koefisien determinasi = 0,660394 *) Signifikan pada level = 0,05


F hitung 44,7255

F tabel *) 2,81

Prob (p = Value) 0,0086789

Page 82

= 0,5490


ISEI

Berdasarkan kriteria yang ditetapkan yaitu terima H 0 jika Fhitung lebih kecil atau sama dengan Ftabel dan terima HI jika Fhitung lebih besar dari Ftabel, maka didapat kesimpulan sementara bahwa hipotesis yang menyatakan dimensi strategi sumber daya manusia (X) dan strategi alih teknologi (Y) memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pencapaian kinerja perusahaan (Z) dapat diterima, dengan indikasi bahwa besarnya pengaruh X1 dan X2 ini secara serempak mencapai 69,85 persen. Dari perolehan nilai koefisien jalur diketahui bahwa dimensi strategi sumber daya manusia (X) memiliki pengaruh relatif besar dibandingkan dengan strategi alih teknologi (Y) terhadap pencapaian kinerja perusahaan (Z). (1) Pengujian Hipotesis Penunjang I Hipotesis penunjang satu dirumuskan sebagai berikut: Dimensi strategi sumber daya manusia memiliki pengaruh yang signifikan terhadap strategi alih teknologi. Untuk menguji hipotesis di atas dilakukan uji statistik terhadap koefisien jalur yang ada dalam struktural penunjang I sebagai berikut: Uji statistik memberikan hasil sebagai berikut: Nilai Koefisien Jalur t hitung t tabel Prob ( = Value) Y dengan X1 = 0,360276 2,36264 1,675 *) 0,0275362 Ydengan X2 = 0,107417 0,56529 0,528 **) 0,0086789 Ydengan X3 = 0,481892 3,24866 1,675 *) 0,0387173 = 0,500676 Y dengan F tabel = 1,675 Koefisien determinasi = 0,749324 F hitung = 1,9697 *) signifikan pada level = 0,05 **) signifikan pada level = 0,3

Struktur Penunjang I

R2 = 0,749324

X1 pYX1 = 0,360276 rX2X1 = 0,852073 rX3X1 = 0,648493

pYx2 = 0,107417

X2

1 pY = 0,500676

Y

rX3X2 = 0,818439 pYX3 = 0,481892

X3 Gambar 8. Diagram jalur untuk pengujian subhipotesis 1.1; 1.2; 1.3 dari variabel X1, X2, dan X3 terhadap Y


Page 83


ISEI

Berdasarkan hasil pengujian dapat disimpulkan bahwa aspek pengembangan kemampuan (X1), aspek pengelolaan prestasi (X2), dan aspek pengelolaan fungsi (X3) mempengaruhi strategi alih teknologi (Y) secara serempak sebesar 74,93 persen. Dari perolehan nilai koefisien jalur diketahui bahwa aspek yang memiliki pengaruh relatif terbesar terhadap strategi alih teknologi (Y) adalah pengelolaan fungsi (X3), sedangkan pengaruh terkecil adalah pengelolaan prestasi (X2). (2) Pengujian Hipotesis Penunjang II Hipotesis penunjang dua dirumuskan sebagai berikut: Dimensi strategi sumber daya manusia memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pencapaian kinerja perusahaan. Untuk menguji hipotesis di atas dilakukan uji statistik terhadap koefisien jalur yang ada dalam struktural penunjang II sebagai berikut: R2 = 0,691519

1

X1 pZ = 0,55541 rX2X1 = 0,852073

pZX1 =

rX3X1 = 0,648493

0,3649805

Z

pZx2 = 0,3831686

X2 rX3X2 = 0,818439

pZX3 = 0,1396282

X3 Gambar 4.1 Diagram jalur untuk pengujian subhipotesis 2.1; 2.2; 2.3 dari variabel X1, X2, dan X3 terhadap Z Uji statistik memberikan hasil sebagai berikut: Nilai Koefisien Jalur t hitung Z dengan X1 = 0,3649805 2,179730 Z dengan X2 = 0,3831686 1,761495 Z dengan X3 = 0,1396282 0,957014 = 0,555410 Z dengan Koefisien determinasi = 0,691519 *) Signifikan pada level = 0,05 ; **) Signifikan pada level = 0,20

t tabel 1,675 *) 1,675 *) 0,8445 **)

Prob ( = Value) 0,0275362 0,0086789 0,0387173

Berdasarkan hasil pengujian dapat disimpulkan bahwa aspek pengembangan kemampuan (X1), aspek pengelolaan prestasi (X2), dan aspek pengelolaan fungsi (X3) mempengaruhi strategi alih teknologi (Y) secara serempak sebesar 74,93 persen. Dari perolehan nilai koefisien jalur diketahui bahwa aspek yang memiliki pengaruh relatif terbesar terhadap strategi alih Ikatan Sarjana Ekonomi Indonesia

Page 84


ISEI

teknologi (Y) adalah pengelolaan prestasi (X2), sedangkan pengaruh terkecil adalah pengelolaan fungsi (X3). (3) Pengujian Hipotesis Penunjang III Hipotesis penunjang III dirumuskan sebagai berikut: strategi alih teknologi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap pencapaian kinerja perusahaan. Untuk menguji hipotesis di atas dilakukan uji statistik terhadap koefisien jalur yang ada dalam struktural. Uji statistik memberikan hasil sebagai berikut: Nilai Koefisien Jalur Z dengan Y = 0,177156 = 0,953064 Z dengan Koefisien determinasi = 0, 1339027 *) Signifikan pada level = 0,25

t hitung 0,708858

T Tabel 0,680 *)

Prob ( = Value) 0,0387173

Berdasarkan hasil pengujian dapat disimpulkan bahwa dimensi strategi sumber daya manusia (X) dan strategi alih teknologi (Y) mempengaruhi pencapaian kinerja perusahaan (Z) secara serempak sebesar 66,04 persen. Nilai koefisien jalur menunjukkan dimensi strategi sumber daya manusia (X) memiliki pengaruh relatif besar dibandingkan dengan strategi alih teknologi (Y) terhadap pencapaian kinerja perusahaan (Z). Hasil secara keseluruhan dapat diringkaskan sebagai berikut: 1.

Struktur Pokok, struktur dibentuk oleh model sebagai berikut: Z

= 0,679801 X + 0,177156 Y +

Pengaruh X dan Y secara simultan terhadap Z = 0,6985 atau 69,85%, meliputi: Secara parsial pengaruh variabel X terhadap Z = 0,5646 atau 56,46 % Secara parsial pengaruh variabel Y terhadap Z = 0,1339 atau 13,39 % 2. Struktur Penunjang I, struktur ini dibentuk oleh model sebagai berikut: Z

= 0,36498 X1 + 0,383169 X2 + 0,13963 X3 +

Pengaruh X1, X2 dan X3 secara simultan terhadap Z 0,6915 atau 69,15 %, secara parsial meliputi: (a) Pengaruh X1 terhadap Z = 0,285420 atau 28,54 % (b) Pengeruh X2 terhadap Z = 0,309767 atau 30,98 % (c) Pengaruh X3 terhadap Z = 0,096332 atau 9,63 % 69,15 % Pengaruh X1, X2, dan X3 secara simultan terhadap Z 3. Struktur Penunjang II, struktur ini dibentuk oleh model sebagai berikut:


Page 85

Jurnal Ekonomi & Kewirausahaan, , Vol. 1 No. 1 Januari 2002. ISSN: 1412-3045 Y

ISEI

= 0,360276 X1 + 0,107417 X2 + 0,481892 X3 +

Pengaruh X1, X2 dan X3 secara simultan terhadap Y= 0,749324 atau 74,93 %, secara parsial meliputi: (a) Pengaruh X1 terhadap Y sebesar 0,275362 atau 27,54 % (b) Pengeruh X2 terhadap Y sebesar 0,086789 atau 8,68 % (c) Pengaruh X3 terhadap Y sebesar 0,387173 atau 38,71 % Pengaruh X1, X2 dan X3 secara simultan terhadap Y 74,93 %, 4. Struktur Penunjang III, struktur ini dibentuk oleh model sebagai berikut: Z

= 0,177156 Y +

Pengaruh Y secara parsial terhadap Z adalah sebesar 0,13390 atau 13,39 %. Pengujian statistik menunjukkan pengaruh dimensi strategi SDM terhadap kinerja perusahaan adalah sebesar 54,67%. Tingkat pengaruh tersebut merupakan indikasi bahwa dimensi strategi SDM yang dipilih dan diterapkan memiliki pengaruh terhadap pencapaian kinerja perusahaan. Strategi SDM dalam implementasinya pada dasarnya tidak terlepas dari visi manajer yang fleksibel dan beroerientasi ke masa depan. Dengan demikian pembinaan dan pengembangan manajemen secara terstruktur menjadi bagian penting dalam rangka mengefektifkan strtaegi SDM secara komprehensif. 5. Kesimpulan Selain optimalisasi kemampuan karyawan, kemampuan manajer merupakan aktivitas penting yang turut menjadi kunci keberhasilan pencapaian kinerja perusahaan. Hal tersebut sejalan dengan sasaran paling utama dari program pengembangan manajemen, yaitu untuk menaikkan kinerja masa depan dari organisasi itu sendiri. Pengembangan manajemen itu penting karena beberapa alasan. Pengembangan manajemen memudahkan kesinambungan organisasi dengan mempersiapkan karyawan dan manajer agar dapat menempati posisi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi di kemudian hari, sebagai bentuk kesinambungan yang positif dan realistis. Upaya tersebut dapat dilakukan melalui sosialisasi tentang nilai-nilai dan sikap yang benar untuk bekerja dalam perusahaan, sehingga dapat mendorong tanggapan organisasi dengan mengembangkan keterampilanketerampilan yang dibutuhkan para manajer untuk lebih cepat menanggapi perubahan. Program pengembangan ini menjadi sangat strategis karena pada akhirnya setiap manajer di dalam organisasi sebaiknya bertanggung jawab untuk pengembangan bakat di dalam organisasinya, dimana pengembangan bakat tersebut menggerakkan seluruh potensi yang dimiliki organisasi sehingga mampu memberikan kontribusi secara optimal untuk mencapai Ikatan Sarjana Ekonomi Indonesia

Page 86


ISEI

kinerja perusahaan. Manajer selaku pemimpin diharapkan menjadi motor penggerak yang aktif menyebarkan visi perusahaan dan mendorong segala potensi untuk diwujudkan secara nyata dan mendukung tercapainya tujuan perusahaan melalui kinerja yang unggul. Setiap perubahan teknologi yang dapat dipelopori perusahaan mana saja kadang diyakini sebagai suatu yang baik. Bersaing dalam industri “teknologi tinggi” seringkali dianggap sebagai hal yang sudah pasti akan membuahkan kemampulabaan, dan industri “teknologi rendah” seringkali dipandang dengan cemoohan. Kesuksesan yang dewasa ini diraih dalam persaingan luar negeri, yaitu persaingan yang banyak didasarkan pada inovasi teknologi, telah mendorong banyak perusahaan untuk berinvestasi lebih banyak lagi dalam teknologi. Selain itu, dalam beberapa kasus, keputusan berinvestasi lebih banyak lagi dalam teknologi ini diambil tanpa pemikiran kritis. Pada kenyataannya tidak semua perubahan teknologi memberikan manfaat strategis. Perubahan teknologi bahkan bisa memperburuk posisi bersaing perusahaan dan daya tarik industri bersangkutan. Teknologi tinggi tidak menjamin teraihnya laba. Justru, banyak industri teknologi tinggi memiliki kemampulabaan yang lebih rendah daripada sejumlah industri “teknologi-rendah” karena mereka (industri teknologi tinggi) memiliki struktur yang kurang menguntungkan. Strategi alih teknologi merupakan cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan dalam rangka menguasai teknologi secara tepat dan proporsional. Proses ini penting guna menjembatani proses yang terjadi dengan kemampuan teknologi yang dapat dikuasai. Penguasaan teknologi dapat optimal apabila upaya untuk mencapai kemampuan teknologi dapat dilakukan secara efektif dan efisien hingga dapat mendukung pencapaian kinerja perusahaan. 6. Referensi Badan Pusat Statistik, (1998). Indikator Ekonomi. Buletin Statistik Bulanan Juli 1998. Jakarta: BPS. Bell, Martin, Bruce Ross-Larson, and Larry Westphal (1984). Assessing the Performance of Infant Industries. Journal of Development Economics 16 (September-Oktober). Burgelham, R.A. (1996). A Process Model of Strategic Business Exit: Implication for an Evolutionary Perspective on Strategy. Strategic Management Journal. pp. 193-214. Ching, Chun Li, (1979). Path Analysis: a Primer. Third Printing. Pacific Grove, California: The Boxwood Press. Collier, D. (September 1985). „Linking business and technology strategy‟, Planning Review, pp.28-44. Ikatan Sarjana Ekonomi Indonesia

Page 87


ISEI

Cooper, R. (1987). Difining The New Product Strategy. IEEE, Transaction on Engineering Management, EM-34. pp. 184-193. Dessler., Gary. (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia. (Alih Bahasa: Benyamin Molan). Jakarta: Prenhalindo. Firdausyi, Carunia Mulya, (1996). Perdagangan Bebas Dalam APEC 2020: Masalah dan Hambatan Bagi Indonesia. Kelola: Gajah Mada University Business Review No.11/VI/1996. pp.93-109 Fisher, Lawrence M., (1998). The Innovation Incubator Technologi Transfer at Stanford University. Strategy and Business. Fourth Quarter 1998. Boston: Booz Allen and Hamilton. pp. 76-85. Foster, R. (1986). “Working the S-curve-Assessing technological threats‟, Research Management, 29 (4), pp. 17-20 Hadi Soesanto dan Haryo Aswicahyono, (1995). Teknologi dan Strategi Meraih Keunggulan Kompetitif dalam Sumber Daya, Teknologi dan Pembangunan. Jakarta: Gramedia. pp 292-320 Hamel, G., and Prahalad, C.K., (1990). The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review May-Juni 1993. pp. 79-91. Hill, Charles W.L., & Gareth R. Jones, (1992). Strategic Management: An Integrated Approach. Second Edtion. Boston Toronto: Houghton Company. Jaafar Muhamad, (1993). Malaysia‟s Industrialization: The Issue of Technology Tranfer. Jurnal Pengurusan Volume 12 Juli 1993. pp. 39-51 Johnson, Collin. (1998). Survey of Recent Development. Bulletin of Indonesian Economic Studies. Vol 34 No. 2 August 1998. pp 3 –60. Kaplan, Robert S. & David P. Norton, (1996). Translating Strategy Into Action The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School. Kaplan, Robert S. & Davis P. Norton. (1996). Using the Balanced Scorcard as a Strategic Management System. Harvard Business. Januari-Februari 1996. Pp 75-85. Muller, Daniel J., (1986). Measuring Social Attitudes. New York: Teacher College Press. Nadler, P. (1989). “Technology strategy: Guide to the literature‟. In R.S. Rosenbloom and R. A. Burgelman (eds), Research on Technological Innovation, Management and Policy. JAI Press, Greenwich, CT, pp.1-25. Nanni, Alfred J., Dixon, and Volman, (1992). Integrated Performance Measurement: Management Accounting to Support the New Manufacturing Realities. Journal of Management Accounting Research. pp. 1-17. Porter, Michael.E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press. _____., (1983). “The Technological Dimension of Competitive Strategy‟. In R.S. Rosenbloom (ed), Research on Technological Innovation, Management and Policy, 1. JAI Press, Greenwich, CT, pp. 1-33. Ikatan Sarjana Ekonomi Indonesia

Page 88


ISEI

Roberts, R.G. dan Wolf M.Grant., (1983). Human Resources Strategy. Mc Graw Hill Company. Thee Kian Wee , (1990). Indonesia: Technology Transfer in the Manufacturing Industry, dalam Soesanto, Hadi, dan Mari Pangestu (eds). Technological Challenge in the Asia-Pasific Economy. Sydney: Allan & Unwin. Walker, James W. (1992). Human Resource Strategy. USA: Mc. Graw-Hill Inc. Ward, Keith, (1996). Strategic Management Accounting. British-Oxford: Butterworth-Heinemann. Wong (1993). Constrains to Technology Development in a Rapidly Growing dalam Sumber Daya, Teknologi dan Pembangunan (1995). Editor: Mohammad Arsjad Anwar, Faisal H. Basri, dan Mohamad Ikhsan. Jakarta: FE UI dan Gramedia Pustaka Utama. pp. 204-211. Zahra, Shaker A. and Jeffry G. Covin., (1993). Business Strategy, Technology Policy and Performaance. Strategic Management Journal. Vol. 14. 1993. pp. 451-478.


Page 89

Jurnal Ekonomi & Kewirausahaan,, Vol. 1 No. 1 Januari ISSN:

Recommend Documents