Module : Organisatiegedr ag
Financieel adviesrapport
Examenopdracht Financieel Management
JobsFashion BV
Docent de heer H.Woerdeman Reg.nr : 29-01-2014 Hogeschool NCOI Bedrijfskunde Module: Financieel Management
Document bevat vertrouwelijke informatie
Voorwoord Mijn naam is …………. Ik ben werkzaam bij Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen ( UWV ) op de divisie Sociaal Medische Zaken ( SMZ ) als medewerker Planning & Control. De aanleiding voor dit rapport is de examenopdracht horende bij de HBO-opleiding Bedrijfskunde, module : Financieel management. Ondanks dat ik graag de opdracht had toegepast op mijn eigen organisatie, UWV, heb ik toch moeten besluiten het fictieve bedrijf JobsFashion van NCOI te gebruiken. UWV is voor deze opdracht toch een te unieke organisatie waardoor veel examenaspecten niet zinvol konden worden geanalyseerd. In dit rapport worden een aantal analyses uitgevoerd op basis van kengetallen waarmee een beeld wordt geschetst van de financiële situatie van JobsFashion. De opdracht was om het analysegedeelte op maximaal anderhalve pagina weer te geven. Om een beter beeld van de huidige situatie en de verwachting voor de toekomst te schetsen van JobsFashion heb ik dit gedeelte uitgebreid naar ruim twee pagina’s.
1
Samenvatting JobsFashion is een onderneming die in 1990 is opgestart als een eenmanszaak en inmiddels is uitgegroeid tot een zelfstandig besloten vennootschap met 55 medewerkers ( in 2009 ). Het bedrijf houdt zich bezig met de handel en verkoop van bedrijfskleding. Het assortiment bestaat uit beroepskleding ( doorwerk- en winterkleding ) en corporate identity kleding voor organisaties in de retail ( bijvoorbeeld supermarkten, bouwmarkten, tuincentra en schoonmaakbedrijven ). De kleding is onder te verdelen in twee segmenten; bescherming en representativiteit. De productie vindt grotendeels in het buitenland plaats in verband met de lage loonkosten. Sinds 1990 kunnen klanten ook via internet bestellingen plaatsen. JobsFashion heeft zich voor de korte en langere termijn enkele doelen vastgesteld. De year over year groei van de omzet moet voor het jaar 2010 en 2011 12% bedragen. Over vier jaar dient de omzet met 50% gestegen te zijn ten opzichte van het jaar 2009. De groei zal voornamelijk zitten in het uitbreiden van het klantennetwerk ( uitbreiding van verkoopkantoren ) en het vergroten van de bestellingen via internet. Daarnaast zal in beide verkoopsegmenten een nieuwe lijn worden gepresenteerd. In dit rapport wordt de financiële situatie van onderneming JobsFashion geanalyseerd over de periode 2007 tot en met 2009. De analyse is verricht op de volgende aspecten : - Omzet - Kosten - Winstgevendheid - Kort- en lang vreemd vermogen - Vlottende activa - Liquiditeit-Solvabiliteit-Rentabiliteit Op basis van de kengetallen is het overall beeld dat JobsFashion op de goede weg is. Nagenoeg alle ratio’s vertonen een positieve tendens. Alleen de rentabiliteit op het eigen vermogen is achteruit gegaan. Dit komt omdat de winst is toegevoegd aan het eigen vermogen. Als de winst zou zijn gebruikt om te investeren dan zou er zelfs een stijging te zien zijn in de REV ( rentabiliteit van het eigen vermogen ). Gezien de plannen van JobsFashion voor de komende jaren ( openen van kantoor in Denemarken, vergroten van internetbestellingen en het toevoegen van een nieuwe lijn in zowel het segment bescherming als het segment representativiteit) is de verwachtingen dat het JobsFashion ook de komende jaren voor de wind zal gaan. De ratio’s zullen een positieve tendens blijven vertonen. Momenteel is er geen sprake van een gerichte ontwikkeling van het klantenbestand ondersteund door moderne verkooptechnieken en –middelen. Wil men niet achterblijven bij de concurrentie en de gestelde doelen voor de komende jaren halen, dan zal hierin geïnvesteerd moeten worden. Het advies is om een goed en modern verkoop- en klantinformatie systeem aan te schaffen zodat de doelstelling gehaald kan worden. Na onderzoek door de controller is het advies om systeem A aan te schaffen. De rentabiliteit van dit systeem is het hoogst. Sinds de komst in 2009 van de financial controller heeft JobsFashion al een flinke groei doorgemaakt op het gebied van financiële informatie maar gedegen managementinformatie is niet aanwezig. Om te bepalen of de strategische doelstellingen gehaald zijn of dat men op de goede weg is, zal men op korte termijn een aantal zaken inzichtelijk moeten krijgen. Enkele voorbeelden zijn: - Wat zijn de opbrengsten en kosten per account? - Hoe hoog is de brutomarge per omzetcategorie? - Hoeveel kosten kunnen bespaard worden als de voorraadhoogte wordt teruggebracht? - Hoeveel bedraagt de omzet per verkoopkantoor? - In hoeverre worden de beloftes omtrent levertijden waargemaakt? - Hoeveel bedraagt het transactieresultaat en het fabricageresultaat? - Wat is de mate van tevredenheid bij de diverse klanten? Het advies is om door middel van de balanced scorecard en het invoeren van de Plan-DoCheck-Act cyclus meer inzicht te krijgen in de organisatieontwikkeling.
2
Inhoudsopgave Bladzijde Voorwoord
1
Samenvatting
2
Inleiding en leeswijzer
4
1.
Financiële kengetallen
5
2
Analyse van de financiële kengetallen
5
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6
Omzet Kosten Winstgevendheid Kort- en lang vreemd vermogen Vlottende activa Ratio’s
5 5 6 6 6 7
3.
Conclusies van de kengetallen
8
4.
Investeringsvoorstel
8
5.
Planning & Control
9
Literatuurlijst/bronvermelding
12
Websites
12
Bijlage I
13
Bijlage II
13
Bijlage III
14
Bijlage IV
14
Bijlage V
15
Bijlage VI
15
Bijlage VII
16
Bijlage VIII
16
Bijlage IX
16
Bijlage X
17
Bijlage XI
17
Bijlage XII
18
Bijlage XII
18
3
Inleiding Organisatiebeschrijving JobsFashion is een onderneming die in 1990 is opgestart als een eenmanszaak en inmiddels is uitgegroeid tot een zelfstandig besloten vennootschap met 55 medewerkers ( in 2009 ). Het bedrijf houdt zich bezig met de handel en verkoop van bedrijfskleding. Het assortiment bestaat uit beroepskleding ( doorwerk- en winterkleding ) en corporate identity kleding voor organisaties in de retail ( bijvoorbeeld supermarkten, bouwmarkten, tuincentra en schoonmaakbedrijven ). De kleding is onder te verdelen in twee segmenten; bescherming en representativiteit. De productie vindt grotendeels in het buitenland plaats in verband met de lage loonkosten. Sinds 1990 kunnen klanten ook via internet bestellingen plaatsen. Voor een organigram van JobsFashion wordt verwezen naar bijlage I. Missie JobsFashion is een toonaangevende leverancier van doorwerk- en corporate identity kleding voor de klanten. JobsFashion is betrouwbaar, praktisch en neemt zorgen rond het voldoen aan wettelijke normen en het kunnen samenstellen van een totaaloplossing qua lichaamsbescherming en samenhangende look and feel, uit handen van de opdrachtgevers. Visie Op het gebied van functionele eigenschappen wil men de modernste materialen combineren met de meest efficiënte productiemethoden. JobsFashion wil vernieuwende oplossingen bieden voor de ouder wordende werknemer die in zijn motoriek niet extra belast moet worden. Op het gebied van representativiteit weet JobsFashion qua stijl en samenstelling van de producten aansluiting te vinden bij de huisstijl en gewenste uitstraling van de opdrachtgevers. Strategie De doelstelling binnen het segment bescherming is om op korte termijn cost leadership te bereiken. Cost leadership is het zo laag mogelijk houden van de kosten. Er wordt hierbij vooral aandacht besteed aan efficiency, schaalvoordelen, lage overhead en geringe reclame ( G.J.Scheers, 2012, pag.296 ). Customer intimacy is de doelstelling voor het segment representativiteit. Hierbij wordt de nadruk gelegd op klantrelatie en maatwerk ( G.J.Scheers, 2012, pag.298 ). Organisatiedoelstelling De year over year groei van de omzet moet voor het jaar 2010 en 2011 12% bedragen. Over vier jaar dient de omzet met 50% gestegen te zijn ten opzichte van het jaar 2009. De groei zal voornamelijk zitten in het uitbreiden van het klantennetwerk ( uitbreiding van verkoopkantoren) en het vergroten van de bestellingen via internet. Daarnaast zal in beide verkoopsegmenten een nieuwe lijn worden gepresenteerd. Leeswijzer In de inleiding is de missie, visie, strategie en de doelstelling voor de komende jaren van JobsFashion weergegeven. Hoofdstuk 1 geeft weer welke financiële aspecten in dit adviesrapport zijn geanalyseerd, waarna in hoofdstuk 2 de daadwerkelijke analyse plaats vindt. Hoe staat JobsFashion ervoor en is er een tendens te zien? Met in hoofdstuk 3 een korte conclusie van de financiële situatie In hoofdstuk 4 wordt er een voorstel gedaan voor een investering waardoor het succes van de organisatie kan worden vergroot. Ter afsluiting gaat hoofdstuk 5 in op de inzet van gedegen managementinformatie.
4
1.
Financiële kengetallen
In dit rapport wordt de financiële situatie van onderneming JobsFashion geanalyseerd over de periode 2007 tot en met 2009. De analyse is verricht op de volgende aspecten : - Omzet - Kosten - Winstgevendheid - Kort- en lang vreemd vermogen - Vlottende activa - Liquiditeit - Solvabiliteit - Rentabiliteit Doordat er geen balans aanwezig was over het jaar 2007 hebben een aantal analyses maar betrekking op twee jaar ( 2008 en 2009 ). De afgelopen jaren hebben er diverse veranderingen plaats gevonden voor wat betreft het productieproces van de kleding. Denk aan uitbesteding van de productie aan Punjab Textile Manufacturers Ltd. in India. Dit heeft grote invloed gehad op de kosten van JobsFashion. Het is daarom belangrijk om de winstgevendheid in beeld te brengen door middel van de brutowinstmarge. Hierdoor krijg je een beeld van wat er eigenlijk verdiend wordt met elke euro omzet. De solvabiliteit geeft de indruk van de mate waarin de onderneming in staat is om ook in mindere gunstige economische omstandigheden, aan de verplichtingen jegens de verschaffers van vreemd vermogen te voldoen. ( H.A.Schilstra, 2010, pag. 45 ) Omdat JobsFashion voor een groot gedeelte is gefinancierd met een externe lening ( ING bank ) is inzicht in de solvabiliteit van groot belang. Rentabiliteitskengetallen geven aan in welke mate de onderneming in staat is het beschikbaar gestelde vermogen winstgevend in de onderneming aan te wenden ( H.A.Schilstra, 2010, pag. 49 ). Als basis voor de analyse is gebruik gemaakt van de balans, de resultatenrekening, het ratio-overzicht en de vijf jaren-vergelijking. ( bijlage II t/m V ) 2.
Analyse van de kengetallen
2.1
Omzet
De omzet is in de jaren 2007 en 2008 enorm gestegen ( zie bijlage VI ). Dit is te verklaren doordat er in 2006 een kantoor in Antwerpen is geopend waardoor het verkoopgebied is uitgebreid. In 2009 blijft de omzet stijgen maar deze is minder groot dan de twee jaren ervoor. Dit wordt met name veroorzaakt door het assortiment doorwerk- en winterkleding. Hier blijft de stijging ver achter bij het assortiment corporate identity. Binnen dit assortiment is sprake van marktverzadiging en doordat de maakindustrie is verplaatst naar lagelonenlanden. De verwachting is dat de totale omzet de komende jaren zal blijven stijgen doordat er een nieuw verkoopkantoor in Denemarken zal worden geopend en er zal uitbreiding komen van het segment bescherming met een nieuwe low-price-line. De doelstelling is ook een groei van de omzet van 12% per jaar. 2.2
Kosten
De kosten zijn onderverdeeld in grondstofkosten, personeelskosten, afschrijvingen en overige kosten. De grondstofkosten zijn variabele kosten en veranderen mee met de bedrijfsdrukte. Zoals te zien is in bijlage VII stijgen de grondstofkosten niet geheel lineair mee met de omzet. Ze stijgen minder hard dan de omzet. Het zijn degressief variabele kosten ( W.Koetzier, 2012 pag. 43 ).
5
De personeelskosten laten vanaf 2007 een daling zien. Dit komt doordat de productie voor een groot deel overgeplaatst is naar India. Hier liggen de loonkosten beduidend lager dan in Nederland. Daarnaast is het aantal medewerkers gedaald van 73 in 2007 naar 55 in 2009. Het gedeelte van de loonkosten is vast. Er is immers een contract voor meerdere jaren afgesloten met het bedrijf in India. Hier zijn constant 40 productiemedewerkers in dienst. Het stylingteam wordt ingehuurd op freelance basis. Hierdoor is dit gedeelte van de loonkosten variabel. Zij worden pas ingezet en betaald als dit nodig is. De meeste productie zal in India blijven plaatsvinden naast enkele spoed- en maatwerkopdrachten in Nederland. Hierdoor zal ook de komende jaren de totale loonkosten niet noemenswaardig stijgen ondanks een verwachte hogere omzet. De afschrijvingen hebben een constant karakter en zijn onafhankelijk van de bedrijfsdrukte ( binnen de grenzen van de maximale productiecapaciteit ) Ze laten dan ook een vrij stabiel beeld zien in de laatste jaren. Ook de komende jaren zal dit beeld niet veranderen. Overige kosten bestaan onder andere uit transportkosten en importkosten. Hierdoor is deze post vanaf 2007 flink gestegen. De overheid van India is voornemens de importkosten in 2013 te halveren en op langere termijn zelfs op te heffen. Hierdoor zullen de overige kosten minder worden. Als het nieuwe verkoopkantoor in Denemarken is gerealiseerd zal de post overige kosten zeer waarschijnlijk toenemen.
2.3
Winstgevendheid
De winstgevendheid is uit te drukken in de brutowinstmarge. Dit is het bedrijfsresultaat voor aftrek van interest en belastingen (EBIT) in een percentage van de omzet ( H.A.Schilstra, 2010, pag. 49 ). In bijlage VIII in de brutowinstmarge te zien over de jaren 2007, 2008 en 2009. De tabel laat zien dat de brutowinstmarge vanaf 2008 sterk is verbeterd. ( 7,2% in 2007, 21,1% in 2008 en 22,8% in 2009 ) De grootste oorzaak zit in de enorme daling van de personeelskosten terwijl de omzet is blijven stijgen. Als de omzet , wat wel de verwachting is, zal blijven stijgen dan zal ook de brutowinstmarge gaan stijgen. De constante kosten ( groot deel van de personeelskosten en de afschrijvingen ) veranderen immers niet door toename in de bedrijfsdrukte. De totale kosten zullen hierdoor verhoudingsgewijs lager liggen. Daarmee stijgt de brutowinstmarge. 2.4
Kort- en lang vreemd vermogen
Vreemd vermogen is beschikbaar gesteld door schuldeisers en bestaat uit kort vreemd vermogen en lang vreemd vermogen. Het lang vreemd vermogen betreft de rentedragende lening ( met name de ING ). Het kort vreemd vermogen bestaat uit de post crediteuren en de post overige schulden. Op de lening is in 2009 bijna 24% afgelost. Ook de post crediteuren is met ongeveer de helft gedaald. ( zie de balans in bijlage III ) Te samen is het vreemd vermogen in 2009 met 28% gedaald. Doordat er minder rente hoeft te worden afgedragen heeft dit een positief effect op de winst voor belasting ( EBT ). Wel is hierdoor de post liquide middelen ook afgenomen. De omloopsnelheid van de crediteuren is in 2009 meer dan verdubbeld ten opzichte van 2008. Dit betekent dat de rekeningen bij crediteuren korter openstaan en dat er sneller betaald wordt. Mogelijk dat er ook minder op rekening wordt gekocht maar direct wordt betaald. Een hogere omloopsnelheid van de crediteuren is ongunstiger voor de liquiditeit. 2.5
Vlottende activa
De vlottende activa bestaat uit de posten liquide middelen, vooruitbetalingen, debiteuren en voorraden. De omloopsnelheid van de debiteuren is in 2009 om hoog gegaan. Het geld wordt eerder betaald door de debiteuren of er wordt minder op rekening verkocht. Een hogere snelheid betekent dat er eerder geld binnenkomt en dit is gunstiger voor de liquiditeit.
6
Een langere betalingstermijn komt niet voor in de wensenlijst van de afnemers van beroepskleding. Het zou kunnen dat dit wel een wens is van de afnemers van corporate identity kleding, maar dit is niet bekend. Het aanhouden van een korte betalingstermijn zal dus waarschijnlijk geen klanten gaan kosten. Ook voor de komende jaren is het dus van belang om te sturen op een snelle omloopsnelheid van de debiteuren. De omloopsnelheid van de voorraden is ook gestegen.( van 6,4 in 2008 naar 7,05 in 2009 ) Dit komt door het verder doorvoeren van de just-in-time filosofie. Dit houdt in dat de voorraden zo laag mogelijk worden gehouden om kosten te besparen. ( W.Koetzier, 2012 pag.310). Hierbij wordt gebruik gemaakt van eenvoudige software voor de voorraadadministratie. Het is het onderzoeken waard wat de aanschaf van betere software zal doen met de omloopsnelheid van de voorraden. Mogelijk valt hier nog veel winst te behalen. 2.6
Ratio’s
Liquiditeit Het netto werkkapitaal is een kengetal voor de liquiditeit. Het is het verschil tussen vlottende activa en vlottende passiva. Het netto werkkapitaal geeft een indicatie van de hoeveelheid middelen die het bedrijf op korte termijn beschikbaar heeft om, ook als alle kortlopende schulden worden afgelost, de nodige uitgaven te doen om het bedrijf draaiende te houden. Als vuistregel geldt dat een bedrijf op dit punt gezond is als het netto-werkkapitaal positief is. (www.or-online.nl, 2011 ). In de afgelopen twee jaar was dit kapitaal positief, in 2009 is het zelfs nog toegenomen ( zie bijlage IX ). Andere ratio’s om de liquiditeit te bepalen zijn de current ratio en de quick ratio. De current ratio is het quotiënt van de vlottende activa en de kortlopende schulden. In theorie zou deze groter moeten zijn dan 1 wil een organisatie in staat zijn om aan kortlopende verplichtingen te voldoen.. De quick ratio gaat er op voorhand vanuit dat de voorraden niet of nauwelijks in geld kunnen worden omgezet en worden er daarom buiten gelaten. De quick ratio is dus ( vlottende activa – voorraden )/ kortlopende schulden ( J.Bakker & T.van Houten, 2011, pag. 205 ). Ook deze zou groter moeten zijn dan 1. Voor beide ratio’s geldt dat deze ver boven de norm liggen in 2008 en 2009 volgens het ratio-overzicht. De stijging in 2009 is zelfs riant te noemen. Dit komt grotendeels door de verlaging van de post crediteuren. Als JobsFashion de crediteurentermijn weer probeert op te schroeven en hierdoor pas later haar rekeningen hoeft te betalen zal de current- en quick ratio weer dalen. Het is echter niet de verwachting dat ze beneden de norm komen te liggen. Solvabiliteit De solvabiliteit is op twee manieren in te schatten. De eerste gaat er vanuit dat een organisatie met relatief weinig vreemd vermogen beter in staat is zijn schulden af te lossen. Het is dus beter om weinig vreemd vermogen te hebben en zo veel mogelijk eigen vermogen. De bijbehorende ratio’s om dit weer te geven zijn de debt ratio ( vreemd vermogen/totaal vermogen ) de solvabiliteitsratio ( eigen vermogen/totaal vermogen ) Voor de debt ratio geldt hoe lager hoe beter en voor de solvabiliteitsratio geldt hoe hoger hoe beter ( J.Bakker & T.van Houten, 2011, pag. 202 ). Zoals in bijlage X te zien is, is er voor beide ratio’s een positieve tendens te zien. De verwachting is dat deze positieve tendens zich zal voortzetten. Er wordt namelijk ook de komende jaren een goed netto resultaat verwacht. Als dit wordt toegevoegd aan het eigen vermogen zullen beide ratio’s positief worden beïnvloed. Ook al zal de post crediteuren toenemen bij het claimen van een langere betalingstermijn. De tweede manier is om te kijken of een organisatie de kosten van het vreemd vermogen wel kan opbrengen. Het kengetal dat hierbij hoort is de interest coverage ratio ( ICR=bedrijfsresultaat/interestkosten ). Hoe hoger het ICR hoe beter maar in ieder geval minstens 1. De resultaten zijn te zien in bijlage X. Het ICR is voor JobsFashion in 2009 bijna verdubbeld en laat een heel goed beeld zien. De komende jaren zal het beeld stabiel blijven.
7
Rentabiliteit Naast de brutowinstmarge, die beschreven is in paragraaf 2.3, zijn er nog enkele kengetallen die een beeld geven van de rentabiliteit. ( zie bijlage XI voor de berekeningen ) Eén van de belangrijkste is de rentabiliteit van het eigen vermogen (REV). Het geeft een indicatie van de vergoeding die de verschaffers van eigen vermogen krijgen voor het beschikbaar stellen van eigen vermogen ( J.Bakker & T.van Houten, 2011, pag. 196 ). De REV is de winst na belasting gedeeld door het gemiddeld eigen vermogen. In 2009 is de REV met 30% gedaald van 83,8% in 2008 naar 53,5% in 2009. Zowel het eigen vermogen als de winst na belasting ( netto resultaat ) is gestegen maar niet in dezelfde verhouding. Het geïnvesteerde kapitaal heeft minder rendement opgeleverd in 2009. De kostenvoet van het vreemd vermogen ( KVV ) geeft aan hoeveel er voor geleend geld moet betaald worden aan de geldverschaffers. De KVV is dus de interestkosten/vreemd vermogen. In 2008 bedroeg de KVV nog 6,4%. In 2009 is deze gedaald naar 5,4%. Er hoeft dus minder rente betaald te worden voor het geleende geld. Dit is een positieve tendens. Doordat het totale vermogen nagenoeg gelijk is gebleven maar het bedrijfsresultaat wel flink is gestegen is de rentabiliteit van het totale vermogen gestegen van 28,4% naar 32,7%. Ook hier is een positieve tendens te zien.
3.
Conclusies van de kengetallen
Op basis van de kengetallen is het overall beeld dat JobsFashion op de goede weg is. Nagenoeg alle ratio’s vertonen een positieve tendens. Alleen de rentabiliteit op het eigen vermogen is achteruit gegaan. Dit komt omdat de winst is toegevoegd aan het eigen vermogen. Als de winst zou zijn gebruikt om te investeren dan zou er zelfs een stijging te zien zijn in de REV. Gezien de plannen van JobsFashion voor de komende jaren ( openen van kantoor in Denemarken, vergroten van internetbestellingen en het toevoegen van een nieuwe lijn in zowel het segment bescherming als het segment representativiteit) is de verwachtingen dat het JobsFashion ook de komende jaren voor de wind zal gaan. De ratio’s zullen een positieve tendens blijven vertonen.
4.
Investeringsvoorstel
De klanten eisen steeds vaker totaaloplossingen van JobsFashion. Dat betekent dat de verkoopadviseurs de regie moeten houden op de af te leveren aantallen, de individuele maten en samenstellingen van de kleding, de afleverdatum, de communicatie met de betrokken medewerkers van de klant, tijdige shows voor de medewerkers van de klant en het bewaken van het volledig voldoen aan de wettelijke eisen die specifiek op de branche van de klant van toepassing zijn. Of te wel customer intimacy. Customer intimacy is ook de doelstelling van JobsFashion voor het segment representativiteit. In de huidige situatie neemt de algemeen directeur veel directe acquisitie voor zijn rekening maar de gehanteerde verkoopmethoden zijn niet meer geheel van deze tijd. Dit komt vooral omdat er van een gerichte ontwikkeling van het klantenbestand ondersteund door moderne verkooptechnieken en –middelen geen sprake is. Wil JobsFashion niet achterblijven bij de concurrentie en de gestelde doelen voor de komende jaren halen dan zal hierin geïnvesteerd moeten worden. Het advies is om een goed en modern verkoop- en klantinformatie systeem aan te schaffen zodat de doelstelling gehaald kan worden. Een investering is een vermogensvastlegging voor lange termijn in duurzame productiemiddelen. Investeringen gaan gepaard met een mate van onzekerheid. Hoe groter de onzekerheid hoe groter het risico. Het totaal van de met elkaar samenhangende investeringen in vaste en vlottende activa wordt aangeduid als een investeringsproject. Om een keuze te maken in alternatieve investeringsprojecten zijn er een aantal investeringsselectiemethoden ( W.Koetzier, 2013, pag. 271-274 ).
8
In tabel 1 is het onderscheid in de diverse methoden weer gegeven. Tabel 1: Investeringsselectiemethoden Uitgangspunt Winstgebaseerd
Selectiemethode Gemiddeld boekhoudkundige rentabiliteit
Kasstroomgebaseerd * beperkt rekening houdend met tijdvoorkeur * volledig rekening houdend met tijdvoorkeur
Terugverdienperiode Netto contante waarde Interne rentabiliteit
Het verschil tussen de methoden zit in de aspecten tijdvoorkeur, rente en de eenvoud van de methode. Iedere methode heeft zo zijn voor- en nadelen. De financial controller heeft marktonderzoek gedaan en heeft offertes opgevraagd van twee redelijk gelijkwaardige klantsystemen. Door de snelle digitale vooruitgang hebben beide systemen maar een levensduur van vier jaar. Systeem A heeft een investeringsuitgave van € 58000,- en systeem B € 64000,-. In deze investeringsuitgaven zitten de kosten van de aanschaf van het systeem, de opleidingskosten van de medewerkers, de begeleiding op de werkvloer en het verlies in arbeidsuren van de medewerkers om het systeem onder de knie te krijgen. De netto ontvangsten zijn voor beide systemen verschillend over de jaren heen. Om te bepalen welk systeem zal worden aangeschaft wordt gekozen voor de nettocontantewaardemethode. Hierbij worden alle netto ontvangsten in de toekomst herleid tot huidige bedragen door ze “contant” te maken ( W.Koetzier, 2013, pag.278 ). Door middel van deze methode kan direct worden gezien welk systeem het meest rendabel is. Er is rekening gehouden met een verdisconteringsvoet van 9%. In bijlage XII is de nettocontantewaardemethode toegepast op beide systemen. Hoewel de totale ontvangsten van systeem B hoger zijn is de netto contante waarde van systeem A hoger. Er wordt geadviseerd om systeem A aan te schaffen en te implementeren.
5.
Planning & Control
Planning en control omvat het beheersingsproces van een onderneming en is onder te verdelen in : 1) planningfase ( is toekomstgericht; feedforward ) 2) controlfase ( achteraf ; feedback ) ( W.Koetzier, 2013, pag. 371 ) Figuur 1: Schematische weergave van Planning en Control
9
Binnen JobsFashion is het gebruikelijk om jaarlijks tot targetsetting en begroting te komen. Dit gebeurt bottom-up. Dat wil zeggen dat de medewerkers, in dit geval de afdeling verkoop, betrokken worden bij de vaststelling van de plannen en de daaruit voorvloeiende budgetten ( W.Koetzier, 2013, pag. 378 ). Na goedkeuring door de directie van de verkooptargets worden hierbij de te verwachten productieaantallen en personele bezetting vastgesteld. Vervolgens komt met tot een kostenbegroting en een investeringsbegroting. Deze manier tot het komen van een begroting is volgens het principe zero base budgeting. Bij zero base budgeting wordt er elk jaar teruggegaan naar nul en niet gekeken naar wat er vorig jaar aan kosten is gemaakt. Er wordt voor elke afdeling bekeken wat er op grond van de huidige omstandigheden besteed zou mogen worden, gerelateerd aan de nieuwe verkooptargets ( W.Koetzier, 2013, pag. 378 ). In mei wordt er gekeken naar de omzetontwikkeling en bij een eventueel opbrengstverschil worden de budgetten bijgesteld. Er wordt echter geen verschillenanalyse uitgevoerd aan de kostenkant. Het advies is om periodiek naast het opbrengstverschil ook het fabricageresultaat te beoordelen. Het gaat dan om het verschil in de werkelijke kosten en de standaardkosten. Zeker omdat uit ervaring blijkt dat de productie in India redelijk veel restmateriaal (afval) oplevert ten opzichte van de stukproductieaanpak in Nederland. Mogelijk dat naar aanleiding van deze verschillenanalyse het proces dusdanig kan worden aangepast dat dit zorgt voor een kostenverlaging. Sinds de komst in 2009 van de financial controller heeft JobsFashion al een flinke groei doorgemaakt op het gebied van financiële informatie. De controller heeft enkele financiële ratio’s opgeleverd waaruit blijkt hoe de onderneming er voor staat. Wil men de externe geldverstrekkers, zoals de ING bank, ook op langere termijn behouden dan is dit van wezenlijk belang. Er zijn een aantal strategische organisatiedoelen gesteld maar gedegen managementinformatie om te bepalen hoe deze doelen gehaald moeten worden en om te kijken in hoeverre ze al gehaald zijn, is niet aanwezig. Het is belangrijk om op korte termijn een aantal zaken inzichtelijk te krijgen. Enkele voorbeelden zijn: - Wat zijn de opbrengsten en kosten per account? - Hoe hoog is de brutomarge per omzetcategorie? - Hoeveel kosten kunnen bespaard worden als de voorraadhoogte wordt teruggebracht? - Hoeveel bedraagt de omzet per verkoopkantoor? - In hoeverre worden de beloftes omtrent levertijden waargemaakt.? - Hoeveel bedraagt het transactieresultaat en het fabricageresultaat? - Wat is de mate van tevredenheid bij de diverse klanten? Om te bepalen of de strategische doelstellingen gehaald zijn of dat men op de goede weg is, is een balanced scorecard een handig hulpmiddel. De balanced scorecard is gebaseerd op vier invalshoeken in een onderneming: financieel klanten interne processen innovatie en leervermogen Hierbij is de bedoeling dat de strategische doelen vertaald worden in kritische succesfactoren die betrekking hebben op bovenstaande vier invalshoeken. Bij elke kritische succesfactor worden één of meer maatstaven gezocht, die naderhand kunnen meten in hoeverre de kritische succesfactor is gerealiseerd. Dit zijn de key performance indicators ( KPI ) ( W.Koetzier, 2013, pag. 372-373 ). Alle doelen met de daarbij behorende kritische succesfactoren en de behaalde resultaten worden in een balanced scorecard gepresenteerd. In bijlage XIII is een voorstel voor een balanced scorecard weergegeven zoals die binnen JobsFashion zou kunnen worden ingevoerd. Een balanced scorecard is niet alleen leuk om naar te kijken of de resultaten gehaald (gaan) worden maar dient ook vervolgd te worden met acties als de resultaten tegen blijken te vallen. Dit is de laatste stap (act) van de Demingcircel. De Demingcircel staat voor de plan-do-check-act cyclus( PDCA ) ( J.Bakker & T.van Houten, 2011, pag.19 ). De doelen heeft JobsFashion vastgesteld ( plan ), de processen worden uitgevoerd ( do ) en de resultaten worden dan gemeten met de balanced scorecard ( check ). Maar het act gedeelte wordt niet volledig opgepakt. Er worden geen concrete acties uitgezet om de resultaten te verbeteren.
10
Het advies aan JobsFashion is om de PDCA cyclus organisatiebreed in te voeren. Op deze manier wordt gewerkt aan continue verbetering in de organisatie. Figuur 2: Demingcircel
11
Literatuurlijst/bronvermelding Bakker & van Houten (2011), “ current ratio en quick ratio” uit: Bakker, J. & van Houten T. “ Bedrijfseconomie voor de manager”, Hilversum : Concept uitgeefgroep, ISBN: 978-90816810-1-8, pag. 205. Bakker & van Houten (2011), “ debt ratio/solvabiliteitsratio/interest coverage ratio” uit: Bakker, J. & van Houten T. “ Bedrijfseconomie voor de manager”, pag. 202. Bakker & van Houten (2011), “ Demingcirkel” uit: Bakker, J. & van Houten T. “ Bedrijfseconomie voor de manager”, pag. 18. Koetzier ( 2013 ), “constante en variabele kosten” uit: Koetzier, W. (2013) “ Management accounting. Berekenen, beslissen, beheersen”, Groningen/Houten : Noordhoff Uitgevers bv, ISBN: 978-90-01-82039-8, pag.43. Koetzier ( 2013 ), “just-in-time-filosofie” uit: Koetzier, W. (2013) “ Management accounting. Berekenen, beslissen, beheersen”, pag.310. Koetzier ( 2013 ), “Investering” uit: Koetzier, W. (2013) “ Management accounting. Berekenen, beslissen, beheersen”, pag.271-274. Koetzier ( 2013 ), “Nettocontantewaardemethode” uit: Koetzier, W. (2013) “ Management accounting. Berekenen, beslissen, beheersen”, pag.278. Koetzier ( 2013 ), “Planning & Control” uit: Koetzier, W. (2013) “ Management accounting. Berekenen, beslissen, beheersen”, pag.371. Koetzier ( 2013 ), “bottom-up benadering” uit: Koetzier, W. (2013) “ Management accounting. Berekenen, beslissen, beheersen”, pag.378. Koetzier ( 2013 ), “zero base budgeting” uit: Koetzier, W. (2013) “ Management accounting. Berekenen, beslissen, beheersen”, pag.378. Koetzier ( 2013 ), “balanced score card/KPI’en” uit: Koetzier, W. (2013) “ Management accounting. Berekenen, beslissen, beheersen”, pag.372-373. Scheers, G.J. “cost leadership“ uit: Dhr. G.J.Scheers (2012) “Modern Marketingmanagement” , Hilversum: Concept uitgeefgroep ISBN: 978-90-816810-7-0, pag.296. Scheers, G.J. “customer intimacy“ Marketingmanagement” , pag.298.
uit:
Dhr.
G.J.Scheers
(2012)
“Modern
Schilstra (2010), “Solvabiliteit en debt-ratio” uit: Schilstra, H.A. (2010) “De financiele functie Integrale Bedrijfsanalyse”, Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv ISBN: 978-90-0178434-8, pag.45. Schilstra (2010), “Brutowinstmarge” uit: Schilstra, H.A. (2010) “De financiele functie Integrale Bedrijfsanalyse”, pag.49. Schilstra (2010), “rentabiliteitskengetallen” uit: Schilstra, H.A. (2010) “De financiele functie Integrale Bedrijfsanalyse”, pag.49.
Websites www.NCOI.nl : download fictief bedrijf : JobsFashion www.or-online.nl : geraadpleegd op 16 januari 2014
12
Bijlage I : Organigram van JobsFashion
Bijlage II : Resultatenrekening 2008 en 2009
13
Bijlage III : Balans 2008 en 2009
Bijlage IV : Ratio-overzicht
14
Bijlage V : Vijf jaren-vergelijking
Bijlage VI : Omzetstijging Omzetstijging Omzet ( x €1000 )
Omzetstijging t.o.v. voorgaand jaar
2005
17089
2006
18078
5,79%
2007
21088
16,65%
2008
24564
16,48%
2009
25884
5,37%
15
Bijlage VII : Verhouding kostprijs en omzet Verhouding kostprijs en de omzet (bedragen x € 1000 ) Omzet Kostprijs omzet
Kostprijs in % v.d. omzet
2007
21088
12876
61,1%
2008
24564
13859
56,4%
2009
25884
14253
55,1%
Bijlage VIII: Brutowinstmarge Brutowinstmarge ( x €1000 ) Omzet
Winst voor interest en belastingen( EBIT )
Brutowinstmarge
2007
21088
1515
(1515/21088) x 100% = 7,2%
2008
24564
5174
(5174/24564) x 100% = 21,1%
2009
25884
5911
(5911/25884) x 100% = 22,8%
Bijlage IX : Nettowerkkapitaal Nettowerkkapitaal ( bedragen x €1000 ) Vlottende act.
Kort vreemd vermogen
Nettowerkkapitaal
2008
11729
4066
7663
2009
10424
2495
7929
16
Bijlage X : Solvabiliteitsberekeningen Debtratio/solvabiliteitsratio ( bedragen x €1000 ) Eigen vermogen
Vreemd vermogen
Totaal vermogen
Debt ratio ( VV/TV )
Solvabiliteitsratio ( EV/TV )
2008
3985
14205
18190
0,78
0,22
2009
7868
10221
18089
0,57
0,43
Interest coverage ratio ( bedragen x €1000 ) Bedrijfsresultaat ( EBIT )
Interestkosten
Interest coverage ratio EBIT/Interestkstn
2008
5174
916
5,65
2009
5911
554
10,67
Bijlage XI : Rentabiliteitsberekening Rentabiliteit van het eigen vermogen ( bedragen x €1000 ) Winst na belasting Eigen vermogen (EAT) 2008
3339
2009 4212 Kostenvoet vreemd vermogen ( bedragen x €1000 ) Interestkosten 2008
916
REV
3985
83,8%
7868
53,5%
Vreemd vermogen
Kostenvoet
14205
6,4%
2009 554 10221 Rentabliteit van het totale vermogen ( bedragen x €1000 ) Bedrijfsresultaat Totale vermogen (EBIT)
5,4%
2008
28,4%
5174
18190
RTV
2009 5911 18089 32,7% ps bij de berekening is uitgegaan van het eindsaldo op de balans Dit had eigenlijk een gemiddelde van het boekjaar moeten zijn. In het gegeven ratio-overzicht van JobsFashion is echter op dezelfde wijze gewerkt.
17
Bijlage XII: Nettocontantewaardeberekening Berekening van de nettocontantewaarde van de twee investeringen Investering A Investering B Investeringsbedrag 58000 64000 Netto ontvangsten jaar 1
30000
20000
Netto ontvangsten jaar 2
30000
30000
Netto ontvangsten jaar 3
30000
40000
Netto ontvangsten jaar 4
30000
40000
Gedisconteerde netto-ontvangsten zijn : Investering A:
Investering B:
30000 1,091
+
30000 1,092
+
30000 1,093
+
30000 1,094
=
€ 97.191,60
20000 1,091
+
34000 1,092
+
42000 1,093
+
42000 1,094
=
€ 102.823,37
Sept
Okt
Rendement A :
€ 97.191,60
-
€ 58.000
⁼
€ 39.191,60
Rendement B:
€ 102.823,37
-
€ 64.000
⁼
€ 38.823,37
Bijlage XIII: Balanced Scorecard 2010 Kritische succesfactoren
Streefwaarde ( KPI )
Jan
Feb
Financieel Omzet EBIT Omzet verkoopkantoor Belgie Omzet verkoopkantoor Denemarken Klanten Klanttevredenheid Aantal nieuwe klanten t.o.v. 2009 Aantal bestellingen via I-Clothing Interne Processen Gemiddelde levertijd Innovatie en leervermogen Aantal opgeleide medewerkers voor nieuw verkoop-en klantinformatiesysteem
18
Mrt
April
Mei
Juni
Juli
Aug
Nov
Dec
Cumulatief
19
