JIHOČESKÁ LESNÍ ŠKOLA Igora Slatkovského KONFLIKT ROLÍ SKAUTSKÉHO VŮDCE. absolventská práce. Igora Slatkovského JČLŠ ROČNÍK XVIII

JIHOČESKÁ LESNÍ ŠKOLA Igora Slatkovského

absolventská práce

KONFLIKT ROLÍ SKAUTSKÉHO VŮDCE

JIHOČESKÁ LESNÍ ŠKOLA Igora Slatkovského Junák svaz skautů a skautek ČR Jihočeský kraj - KRAJ PĚTILISTÉ RŮŽE Krajinská 384/40a, České Budějovice 370 01 www.jcls.skauting.cz I [email protected]

JČLŠ ROČNÍK XVIII. 2014 BARVY FOSFOROVĚ ZELENÉ

Ivan Cuker - Klokan


JČLŠ 2014 Ivan Cuker - Klokan

O BSAH 1.

Anotace .................................................................................................................................... 3

2.

Úvod ......................................................................................................................................... 3

3.

Teoretický základ ..................................................................................................................... 3

4.

PRVNÍ ROVINA PROBLÉMU ...................................................................................................... 5 Konflikt rolí vedoucího ................................................................................................................. 5 Konflikty rolí ve středisku............................................................................................................. 7 Řešení problémů vyplývajících z konfliktu rolí ............................................................................. 8 Příklady konfliktů rolí ............................................................................................................... 9

5.

DRUHÁ ROVINA PROBLÉMU .................................................................................................. 12 Vůdcovský přístup: Autorita, demokrat, liberál ......................................................................... 12 Autorita vůdčí vs. autorita kamarádská ..................................................................................... 14 Problémové situace ................................................................................................................... 14 Příklady vnitřních konfliktů .................................................................................................... 14

6.

Závěr....................................................................................................................................... 17

7.

Poděkování............................................................................................................................. 17

8.

Literatura a jiné zdroje ........................................................................................................... 18

JIHOČESKÁ LESNÍ ŠKOLA I JUNÁK – SVAZ SKAUTŮ A SKAUTEK ČR I STRANA 2



1. A NOTACE Práce rozebírá dva problémy. Prvním je konflikt mezi statusy, které vedoucí v rámci organizace může mít. Příkladem je konflikt statusů „vedoucí oddílu“ a „vedoucí tábora“, vykonává-li tyto funkce ten samý člověk. Každému z těchto statusů obecně patří různé role a není jednoduché jednat tak, aby jeden status neovlivňoval druhý a aby byla všechna očekávání spojená s různými rolemi naplněna. Druhou rovinou práce je konflikt rolí vedoucí/ho v rámci jednoho jejího / jeho statusu. V teoretické rovině vymezujeme tři základní přístupy vedoucí/ho ve vztahu k jejím / jeho svěřencům, a to autoritativní, demokratický a liberální. S tím souvisí též dichotomie autoritativního a kamarádského jednání. V praxi je nutné využívat všechny tyto přístupy v míře determinované situací. Z dlouhodobého pohledu je tu též možnost tyto role částečně rozdělit mezi různé vedoucí jedné výchovné jednotky.

2. Ú VOD Vedoucí v rámci skautského hnutí obvykle během svého působení zastává různé funkce. Někdy jich má více najednou, jindy zase jednu střídá druhá. V obou případech může dojít k problému, kdy se takové funkce nějakým způsobem nedají simultánně vykonávat. Takovéto funkce budu dále označovat převážně jako statusy (bude níže vysvětleno). Někdy se očekává, že bude doslova na dvou místech najednou. Jindy se po něm nebo po ní zase chce, aby dělal/a něco, co náleželo statusu, který už dále nezastává. Nakonec každý vedoucí se musí sám rozhodnout, jak bude k ostatním a svým svěřencům zejména přistupovat. Zvolí-li totiž šatný přístup, může se připravovat o autoritu a respekt. Takovéto situace se pokusím v textu rozebrat a popsat. Považuji to za potřebné, protože si většinou neuvědomujeme, že mohou vůbec nastat, a tak se do nich dostaneme zcela nepřipravení, a přitom by se jim mnohdy dalo vyvarovat. Pro další výklad je ale nezbytné nejprve objasnit základní používané pojmy.

3. T EORETICKÝ ZÁKLAD Již bylo zmíněno několik pojmů, jejichž význam je nutné přesně vymezit. Jde zejména o pojmy „sociální status“ a „sociální role“. Jsou to pojmy společenskovědní, proto je jako takové objasním. Nejprve zmíním sociální systém. To je souhrn statusů a s nimi souvisejících rolí. Sociální „status představuje pozici v sociální struktuře a role vymezuje vztah této pozice k pozicím ostatním. Role vymezují práva, povinnosti a tzv. očekávané chování spojené s jednotlivými statusy.“ *Šanderová 2004: 13+ Uvedená definice zní ovšem příliš abstraktně či nesrozumitelně. V podstatě říká, že existuje nespočet mezilidských vztahů, které nejsou determinovány povahou konkrétních individuí, nýbrž spíše situacemi, ve kterých se lidé mohou ocitnout. Ilustruji to na příkladu. Dobře zde poslouží pokladna v supermarketu. Sociální strukturu zde netvoří vztah mezi prodavačem panem Bílým a nakupující paní Černou, ale vztah mezi prodavačem a zákazníky, tedy statusem „prodavač“ a statusem „zákazník“. Nezáleží na tom, kdo JIHOČESKÁ LESNÍ ŠKOLA I JUNÁK – SVAZ SKAUTŮ A SKAUTEK ČR I STRANA 3



který status zastává. Jednat budou vyjma sociálně deviantních případů vždy stejně. Prodavač namarkuje všechny položky nákupu, sdělí celkovou cenu, předá účet a nakupující zaplatí a nákup si odnese. To jsou práva, povinnosti a očekávané chování vyplývající z příslušných statusů – tedy jejich sociální role. Vztahy mezi jednotlivými statusy jsou reciproční, tzn. co je právem jednoho statusu, je povinností druhého. [tamtéž] Právem nakupujícího je zvolit položky nákupu, povinností prodávajícího je namarkovat je u pokladny, právem prodávajícího je požadovat za namarkované zboží peníze, povinností nakupujícího je zaplatit atd. Pokud by nějakému konkrétnímu prodavači, řekněme panu Bílému, u pokladny zazvonil telefon, on ho zvednul a začal řešit problémovou situaci svého kamaráda, přestane věnovat pozornost zákazníkům obchodu, takže nebude naplňovat své role. Taková situace je velmi zřetelným příkladem konfliktů rolí, neboť pan Bílý má ve stejnou chvíli plnit role vyplývající ze statusu „prodavač“ a zároveň ze statusu „kamarád“. V dané chvíli nemůže plnit obě najednou, a tak volí jen jednu – pomoci kamarádovi. Konfliktním situacím se budu podrobně věnovat dále. V souvislosti se sociálními rolemi se objevuje celá řada konfliktů. Konflikt rolí je situace, kdy se očekávání spojovaná s rolí jejího nositele rozcházejí s očekáváními, která se vážou k jiné roli tohoto člověka. Jde třeba o situaci, kdy jedinec zastává status zaměstnance a zároveň status rodiče. Očekává se, že bude v zaměstnání přinejmenším mezi osmou hodinou ranní a čtvrtou odpolední, čímž ovšem přichází o část odpoledne, kterou by jinak mohl strávit se svým dítětem (trávit čas se svým dítětem je tedy jeho / její další role). Ne všechny tyto situace však označujeme výrazem konflikt rolí. Pro pořádek vysvětlím různé typy těchto konfliktů, aby byly jasné rozdíly mezi nimi. Zaprvé jde o konflikt v roli. Je to problém, kdy různí jedinci definují tu samou roli odlišně, a to podle vlastního postavení vůči jejímu nositeli. Vzájemně jí tedy připisují různá očekávání, čímž se dostávají do konfliktních situací jak s jejím nositelem, tak i mezi sebou navzájem. Dále jde o konflikt mezi rolemi. To je případ, kdy nositel dvou různých rolí nedokáže sladit očekávání s nimi související. Pokud má nějaká osoba vůči nositeli role očekávání, která jsou navzájem neslučitelná a odmítá od nich ustoupit (to je takový schizofrenní postoj) jde o intrasdělovatel konflikt1. Já-role konflikt je případ konfliktu mezi očekáváním od nositele příslušné role a jeho / její schopností těmto očekáváním dostát. Distance od role je případ, kdy se nositel nějaké role chová tak, aby bylo očividné, že se se svou rolí neztotožňuje. [Keller 2011: 72] I skautský vedoucí zaujímá v rámci hnutí svůj status. Většinou je jich více, tedy váže se s nimi též více rolí, a to obvykle vede k různým formám konfliktu. V textu zejména u některých ilustrativních příkladů nedodržuji patřičné přechylování (on / ona), za což se omlouvám, ale na mnoha místech by to téměř znemožnilo plynulé čtení textu, a tak je dodržuji jen v obecných úvahách. Ostatně i v příkladu může být popisováno dění jen třeba v chlapeckém oddílu a následně si ho vztáhneme na celek.

1

Příkladem intra-sdělovatel konfliktu je situace, kdy student od učitele očekává, že ho co nejvíc naučí, ale zároveň že na něj nebude mít žádné nároky (úkoly, seminární práce, písemné testy apod.). Myslí si totiž, že rolí učitele je naučit vše během hodin, což je ovšem nereálně. Ve skautském prostředí jde třeba o rádce, který na jednu stranu nesouhlasí s přítomností vedoucího na schůzkách, ale v případě problémů si stěžuje, že mu vedoucí aktivně nepomáhá a není na místě, aby zasáhl (viz str. 8). JIHOČESKÁ LESNÍ ŠKOLA I JUNÁK – SVAZ SKAUTŮ A SKAUTEK ČR I STRANA 4



4. PRVNÍ ROVINA PROBLÉMU K ONFLIKT

ROLÍ VEDOUCÍ HO

Skautský vedoucí musí plnit tolik rolí, často vycházejících z různých statusů, že se v některé z výše popsaných situací na každý pád někdy ocitne. Bohužel, sám vím o případech, kdy se skaut či dokonce vedoucí od svého statusu distancoval (distance od role) v ne-skautském prostředí. Jde o případy, kdy si skaut nechce vzít do školy kroj ani žádnou jeho součást, aby ho v něm spolužáci neviděli a neposmívali se mu (nebo jí). Zažil jsem také, že někteří skauti nechtěli být vidění svými spolužáky, když byli na skautské schůzce a hrozilo, že by je potkali. Nebo dokonce že mě vlče nezdravilo před kamarádem pravděpodobně proto, aby neprojevilo přílišnou horlivost pro skauting. To vše jsou smutné případy, které se bohužel dějí a je faktem, že tito jedinci skončí se skautingem dříve, než by se z nich mohli stát vedoucí. Vesměs jde o případy sociální konformity, kdy člověk (obvykle dítě) podlehne nepřímému tlaku způsobenému skutečností, že se nachází v kolektivu, kde jsou skauti v menšině. Změnit to je běh na dlouhou trať, a tak nám nezbývá, než vlastním příkladem dávat najevo, že není třeba neustále se ohlížet na dojmy druhých a dávat své „skautství“ na odiv seč je možno a zdrávo. Neustálé vysvětlování a nabádání by totiž bylo neúčinné, kdyby nebylo podloženo vlastním příkladem. Výhodnou výpomocí v tomto ohledu může být také kromě vlastního příkladu i příklad jiných skautů, zejména velmi známých osobností. Určitě velmi zapůsobí, když se mladý skaut dozví, že prvním člověkem na měsíci byl skaut. Tato informace se dá rozvést zmíněním, že byl neobyčejně svědomitým skautem, což mu pomohlo vysloužit si nejvyšší skautské vyznamenání – byl to „Eagle scout“. Obdobně může posloužit třeba příklad Václava Havla (Chrobák), Jaroslava Foglara (Jestřáb), Šimona Pánka, Johna F. Kennedyho, J. K. Rowlingové, Billa Gatese, Michelle Obamové, Harrisona Forda, Stevea Fossetta, Edwarda M. Grillse (Bear)2 a mnoha mnoha dalších. Přetlumočíme-li mladým skautům životní úspěchy těchto lidí a vztáhneme je ke skautingu, nepochybně opadne jejich odtažitost a atraktivita skautingu v jejich očích vzroste. Protože to, co zmínění lidé dokázali, pro ně nebude, řečeno jejich jazykem, „trapný“. Musíme to ale vhodně podat. Tímto tedy můžeme zvýšit identifikaci mladého člověka se skautingem, která v něm vyvolá lidově řečeno hrdost (ovšem dávejme si pozor na extremní formy této hrdosti, kdy identifikace se skautskou komunitou je natolik vysoká, že svým negativním postojem k neskautům přináší v podstatě skautingu odporující chování). Dále se budu spíše zabývat případy, které se vyskytují přímo ve skautském prostředí. V této části textu půjde především o případ, který je výše popsán jako konflikt mezi rolemi. Je myslím zcela běžné, že vedoucí musí vykonávat více rolí souvisejících s různými statusy. Má-li dobrý timemanagement, vyhradí si pro každou svou úlohu potřebný čas a role zvládá úspěšně střídat. I tak se ale může dostat do situace, kdy se od něj v jednu chvíli očekává výkon dvou rolí příslušejících nestejným statusům a vedoucí se v tu chvíli musí rozhodnout pro jednu. Obecným příkladem může být situace, kdy za rodičem, který právě telefonicky urovnává náhlý problém v zaměstnání, přiběhne jeho potomek s rozbitým kolenem. Buď hovor ukončí a postará se o své dítě nebo mu řekne, ať počká či je případně pošle za někým jiným (otcem, matkou, …) a dále se 2

Doporučuji si před využitím těchto příkladů vyhledat dostatek informací o jmenovaných. Podrobnosti neuvádím, protože to není předmětem mé práce. JIHOČESKÁ LESNÍ ŠKOLA I JUNÁK – SVAZ SKAUTŮ A SKAUTEK ČR I STRANA 5



věnuje naléhavému pracovnímu hovoru. Buď tedy naplní očekávání role „zaměstnanec“ (případně i „zaměstnavatel“) nebo role „rodič“ („zodpovědný rodič“). Sotva ale může zvládnout obojí najednou. Ve skautských poměrech to může být situace, kdy vedoucí vaří v táborové kuchyni a právě ve chvíli, kdy je nejvyšší čas zamíchat omáčku, k němu přiběhne řvoucí dítě s popáleninou. Opět může nechat vaření a dítě ošetřit, čímž ovšem zničí celý oběd pro všechny, nebo může dítě poslat třeba na zdravotku a řevem přivolat někoho, kdo se o ně postará, přičemž nikdo takový nemusí být zrovna v doslechu a chvíli to může trvat. Musí se tedy rozhodovat mezi rolemi náležejícími statusu „kuchař/ka“ (skautského tábora) a „ošetřovatel/ka“ (nebo jinak „zdravotník / zdravotnice“). Každopádně nejde v jednu chvíli dělat obojí, ačkoliv je to zrovna potřeba. To byly příklady situací, kdy se jedinec nachází v konfliktní pozici a musí se k jednomu ze svých statusů přiklonit. Něco podobného se však děje i z dlouhodobého pohledu. V České republice je spousta oddílů a středisek a jen málokdy najdeme dva případy, kdy fungují stejně. Zato problém s nedostatkem vedoucích je něčím, co spojuje mnoho z nich. V takových případech obvykle jeden vedoucí zastává více funkcí, tedy i více sociálních statusů. Představme si člověka, který je vedoucím a zároveň hospodářem střediska čítajícího přibližně sto členů. V naší představě půjde navíc o středisko, kde mnoho věci funguje spíše na střediskové úrovni než na úrovni oddílů. Vedoucí střediska tak ručí za hladký průběh táborů, mnoha výprav, stará se, aby v každém oddíle byl dostatek vedoucích, zajišťuje střediskovou klubovnu (což jsou všechno záležitosti, které by byly jinde řešeny pouze v rámci oddílů), pořádá a řídí střediskové rady, komunikuje s radnicí a případně médii atd. a zároveň neustále někomu proplácí účty, stará se o střediskové účetnictví apod. To vše je ohromný útok na jeho / její časové možnosti (připomínám, že středisko má cca sto členů). A samozřejmě jde o člověka se zaměstnáním, rodinou a zálibami. Jistě, zase můžeme jednoduše doporučit dobré nastavení osobního timemanagementu, ovšem i tak bude pravděpodobně vedoucí skutečně kvalitně zvládat jen role jednoho z těchto dvou statusů nebo díky snaze zvládat oba na maximum v důsledku bude mít problémy se všemi rolemi z obou statusů vyplývajících. V tomto příkladě jde o mezní případ konfliktu mezi rolemi a tzv. Já-role konfliktu. Jelikož však zmíněný vedoucí nezvládá role statusu jednoho především kvůli rolím statusu druhého a ne kvůli své nekompetentnosti, považuji to spíše za příklad konfliktu mezi rolemi. V krátkodobějším leč ne momentovém měřítku se může do konfliktní situace dostat člověk, který je táborovým vedoucím (na střediskovém táboře, nikoli oddílovém) a zároveň vedoucím jednoho oddílu, třeba skautů. Od vedoucího střediskového tábora se očekává např. to, že se v táboře bude téměř permanentně nacházet, aby byl na místě, když přijede třeba hygienická kontrola. Od vedoucího skautského oddílu se zase čeká, že se zúčastní dvoudenního výletu. Má-li obě role vykonat jedna osoba, jde bezesporu o neslučitelnou záležitost, o jasný konflikt rolí. Můžeme třeba relativizovat nutnost téměř permanentní přítomnosti vedoucího tábora v tábořišti, ovšem může také nastat situace, kdy během probíhajícího programu skautů, kde je nutná přítomnost vedoucího oddílu (ostatní vedoucí jsou u svých oddílů a rádce ještě není plnoletý) přijedou k táboru místní policisté a dožadují se vedoucího střediska, protože si někdo z okolí na táborníky stěžoval. Vedoucímu pak nezbývá, než přerušit program, třeba ještě zadat náhradní činnost pod vedením rádce a rychle běžet vše vysvětlit policistům a nějak věci urovnat. I kdyby šlo o program,




který může řídit „pouze“ rádce, mohla by být přinejmenším škoda, že se vedoucí nezúčastnil celého programu, protože v průběhu nemůže případně zasáhnout radou či ukázkou a po programu nemá dost podnětů, aby dal rádci zpětnou vazbu. Každopádně zde jeho dvě úlohy kolidují. Zde jsem se zabýval případy, které vycházejí víceméně z vnitřního problému vedoucího. Šlo o situace, kdy zastával více rolí a to mu nebo jí zkrátka nesvědčilo, ať už v nějakém okamžiku či dlouhodobě. Z toho důvodu jsem kapitolku nazval možná trochu zavádějícím způsobem: Konflikt rolí vedoucího. Mimo tyto případy ale dochází též k situacím, kdy konfliktní je spíše přístup druhých k rolím vykonávaným jejich nositelem .

K ONFLIKTY

ROLÍ VE STŘ EDISKU

Doposud jsem rozebíral případy, které nazýváme distance od role, konflikt mezi rolemi a Já-role konflikt (tyto pojmy jsou vysvětleny v teoretickém základu). V následující části se zaměřím na problémy, které bychom nazvali konflikt v roli a případně také intra-sdělovatel konflikt. Jde tedy především o to, jak nositele nějaké role přijímají druzí. Z té příčiny nese tato kapitolka opět mírně zavádějící název Konflikt rolí ve středisku. Do konfliktu rolí se nemusí dostat jen vedoucí, který zastává zároveň dvě funkce (vedoucí oddílu a tábora příkladem), ale též kterýkoliv člen oddílu, který právě funkci mění a musí se tedy vzdát výkonu funkce jedné a přijmout výkon funkce druhé (např. rádce oddílu  vedoucí oddílu). Členové oddílu či střediska se k němu / k ní budou ale ještě nějakou dobu chovat s ohledem na funkci minulou. Problém nastane, pokud ani dlouhodobě nepřijmou jeho / její nový status. Nebude pak schopen/a plnohodnotně vykonávat své funkce. Zkrátka jde o případy, kdy od člověka ostatní očekávají jiné role, než jaké mu aktuálně náleží. Hovoříme tedy o konfliktu v roli. Představme si oddílového rádce, který víceméně pravidelně dochází na schůzky družiny, pomáhá s tvorbou programu, dává družinovému rádci zpětnou vazbu, zastává roli v celoroční hře apod. Je ale již plnoletý, skládá vůdcovskou zkoušku a z mnoha důvodů je mu předáno pomyslné vůdcovské žezlo. Neměl by se tedy už zaměřovat jen na jednu družinu podle toho, jak si to dříve s ostatními rádci oddílu rozdělil, ani se nemusí nutně účastnit všech oddílových akcí. Na oddíl by již měl působit převážně prostřednictvím rádců a celé dění v něm spíše jen pozorovat a zasahovat pouze tam, kde je přímo jeho intervence nutná. Pro členy oddílu a zejména družiny, kterou měl dříve na starost, je ale nelehké takovýto jeho postoj přijmout. Jakmile se objeví na schůzce, čekají, že bude zase společně s družinovým rádcem u všeho a pokud se schůzky nezúčastní, hned zjišťují, co s ním je a kdy přijde. Zkrátka novému vedoucímu brání přijmout roli jakéhosi mentora v pozadí a to třeba i tak, že jeho novou úlohu nebudou vůbec akceptovat. Novopečenému vedoucímu to zpočátku ani nemusí připadat jako problém, ale dříve nebo později se dostane do situací, kdy usoudí, že by bylo příhodnější, aby se v nich nacházel spíše rádce. Takovým případům doporučuji předejít tak, že se při přechodu z oddílového rádce na oddílového vedoucího vykoná nějaký přechodový rituál, kterého se zúčastní ideálně všichni členové oddílu. To by jim mělo pomoci uvědomit si tu změnu a jasně ji časově ohraničit. O tom, jak má takový přechodový rituál vypadat by mohla být zpracována celá samostatná práce. Pro zájemce odkazuji na známou knihu Arnolda van Gennepa „Přechodové rituály“. [Gennep 2011] Může se ale stát, že i po dobře provedeném rituálu budou děti po novém vedoucím stále JIHOČESKÁ LESNÍ ŠKOLA I JUNÁK – SVAZ SKAUTŮ A SKAUTEK ČR I STRANA 7



požadovat to, co bylo jeho rolí dříve. V takovém případě je samozřejmě namístě otázka, zda nebylo předání oddílu do rukou mladého vůdcovského nováčka unáhlené. Pokud ale shledáme, že nikoli, můžeme spoléhat na to, že časem si všichni zvyknou. Zvláštním případem takového konfliktu je i situace, kdy nový status zmíněného ex-rádce není přijímán dalšími vedoucími v rámci střediska. Projevuje se to třeba tak, že otázky financí, registrace členů, propagačních akcí střediska apod. i nadále konzultují s bývalým vedoucím oddílu. Zpočátku může jít pouze o omyl – po letech se změnil vedoucí a někdo si to hned neuvědomí, když sáhne po telefonu, aby s ním něco vyřešil. Stává se ale bohužel také, že nový vedoucí je takto soustavně obcházen, což je velmi nevhodná forma vyjádření nesouhlasu s tím, že právě on tuto funkci zastává. Je samozřejmě možné pozvat na přechodový rituál i další vedoucí střediska, ale ne vždy je technicky možné, aby se zúčastnili. Je zcela zásadní, aby odcházející vedoucí dal ve středisku jasně najevo, že původně jeho status přechází na nového vedoucího, kterého podporuje. Tím vyjádří, jak hrubě nevhodné by bylo vůdcovského novice obcházet. Podobné projevy nerespektování vůdcovy úlohy mohou nastat i v mnoha jiných případech, třeba když ho starší vedoucí stále poučují a kibicují, jako kdyby byl malé dítě. To už je ale spíše osobní problém takových lidí, kteří nechápou význam vzájemného respektu. Není totiž správné podobný postoj zaujímat ani vůči mladým skautům. Pro úplnost zmíním i příklad, kdy nový rádce družiny dává najevo, že mu přítomnost a vůbec pomoc oddílového rádce, případně oddílového vedoucího, není příjemná a rád by si to všechno dělal po svém. Zároveň si je ale vědom, že dělá mnoho chyb a pomoc oddílového rádce nebo i vedoucího potřebuje. Třeba i své neúspěchy svaluje na to, že mu někdo z nich nepomohl. Na jednu stranu tedy od nich vyžaduje naprostou svobodu a nezávislost v činnosti družiny, na druhou stranu v podstatě vyžaduje stálou přítomnost svého rádce a vedoucího, kteří mu v těžkých situacích mohou pomoci. Obojí je samozřejmě oprávněné, ale ne v tak rozsáhlé míře. Rádci družiny je zpravidla alespoň třináct let a měl by už mít přeci jen více povinností v řízení družiny než její vedoucí, což ale neznamená, že ho může od působení na družinu úplně odříznout. Rádce oddílu nebo vedoucí by měl s družinovým rádcem plánovat program na oddílových radách, dávat mu zpětnou vazbu a být nápomocen, je-li to potřeba, ale nelze se spoléhat na jeho neustálou přítomnost a zajišťování všeho možného. To už je přeci jen na rádci družiny. Tento schizofrenní postoj je typickým příkladem intra-sdělovatel konfliktu. Jde už ovšem spíše o problém jedince, který by měl umět řešit sám, protože to on má o rolích druhých vzájemně neslučitelné představy.

Ř EŠENÍ

PROBLÉMŮ VYPLÝ VAJÍCÍCH Z KONFLI KTU ROLÍ

Z uvedeného je patrné, že dostaneme-li se do situace, kdy zastáváme více funkcí a úlohy z nich vyplývající mezi sebou nějak kolidují, není snadné ten problém vyřešit tak, že všechny úlohy naplníme, a to na vysoké úrovni. Někdy dokonce není možné vůbec zastávat obě role najednou. Je tedy zřejmé, že tajemství úspěchu je ve snaze těmto situacím na krátkodobé i dlouhodobé úrovní předcházet. Přirozeně chápu, že v některých případech je těžké najít více tolik potřebných vedoucích a také že může dojít k náhlým událostem (zranění, úmrtí, náhlé psychické potíže, …). Jiné personální problémy už ale je možné předvídat (těhotenství, stěhování, studium v zahraničí,




…) a vedoucí by se měl snažit myslet nejméně dva roky do budoucnosti. Nemusel by pak zastávat více statusů sám. Nejlepší pomoc tedy najdeme v heslu: „Buď připraven!“ Co ale dělat, když už jsme se do takového problému dostali? Není možné navrhnout nějaké obecné schéma řešení těchto problémů, které by bylo funkční. Konfliktů rolí může být nespočet a jejich přesná podoba závisí na konkrétní situaci. Teprve na základě analýzy dané situace je možné navrhnout vhodné řešení. Zde mohu tedy pouze uvést možné kroky pro analýzu situace a časté problémy spojené s konflikty rolí vedoucích.

P ŘÍKLADY

KONFLIKTŮ RO LÍ

Pro ilustraci uvedu tři příklady konfliktů rolí, možné problémy, které u nich mohou nastat a návrhy jejich řešení. Př. 1: Příbuzný ve smečce Máme smečku vlčat, jejímž členem je mladší bratr jejího vedoucího. Ten byl před odjezdem na tábor instruován rodiči, jak se má o mladšího sourozence postarat, a to v takové míře, že kdyby měl všem pokynům dostát, musel by mu zařídit pětihvězdičkový hotel. Zároveň si je však vědom, že by neměl na svého bratra úplně „kašlat“, protože je teprve na prvním táboře a mírná shovívavost se týká všech nováčků, a také protože by to musel svým rodičům později vysvětlovat. Na druhou stranu je jisté, že jakmile by jeho mladšímu bratrovi bylo uděleno jakékoliv privilegium, hned by se to šeptandou rozneslo po celém táboře a způsobilo by to zahořčení, špatnou náladu a nežádané klevety. V důsledku by si to možná nejvíce odnesl právě mladší bratr, protože by tím třeba přišel o kamarády a možná by se dočkal i různých ústrků. Pro vedoucího smečky jde tedy o konflikt, kdy má statusy „vedoucí smečky“ a „starší sourozenec“, očekává se od něj plnění rolí souvisejících s každým z těchto statusů a v opačném případě ho čeká nějaká forma postihu či neúspěchu. Základním předpokladem zde je, že skutečně nemůže udělat nic, čím by svému mladšímu sourozenci nějak nadržoval. Je ale jasné, že spekulace o tom se můžou začít šířit i beztak. Jednoduchým řešením by se zdálo být, že má být na svého bratra tvrdší než na ostatní vlčat. Že mu má vždy dávat ty nejnepříjemnější úkoly, nemá mu pomáhat s hledáním ztracených věcí apod. Musíme si ale uvědomit, že jeho bratr je v Junáku nový, je mu teprve třeba sedm let, že tu ještě třeba nemá tolik kamarádů, občas prostě potřebuje něčí pomoc a trochu šetrnějšího zacházení a z domova je zvyklý, že si s bráchou užije spoustu legrace a že je na něj hodný. Kdyby se pak najednou jeho starší bráška proměnil v jeho očích na úkolující stvůru bez kousku citu, nejspíš by mu to zkazilo celý tábor a možná i znechutilo skauting jako takový. Je dobré si v nějaké míře odtažitý postoj držet a částečně to kompenzovat tím, že za vlastním sourozencem pošlu jiného vedoucího nebo vedoucí, když potřebuje pomoct. To samé lze udělat v případě, že je mladší bratr často úkolován těmi nejhoršími činnostmi a chtělo by to už zapojit někoho jiného. Nelze se však jen spoléhat na to, že všechny tyto problémy vyřešíme pověřením třetí osoby. Zaprvé proto, že projevila by třeba jen mírnou shovívavost k tomu vlčeti i jiná osoba, mohli by se druzí domýšlet, že je to na přání jeho staršího bratra a zase by začali klevetit. A zadruhé proto, že mladší sourozenec si zkrátka se starším bude chtít trochu popovídat či prostě být v jeho přítomnosti a mít jeho nedělenou pozornost. A bylo by přinejmenším necitlivé mladšího bratra




pokaždé jenom nějak odbýt či ho úplně ignorovat. Důležité je už před odjezdem na tábor si o tom s ním promluvit. Dát mu jasně na srozuměnou, že tam jsem vedoucí a jaké by mělo důsledky, kdybych se o něj staral víc než o ostatní. V průběhu tábora pak za Problém „přeskočení“ Vedoucí by měl asi nejlépe začít své působení bráchou občas přijít během osobního v družině či smečce s vyšší mírou autoritativního volna, trochu si popovídat, poptat se, přístupu (m. a. p.). Postupem času, jak si skauti či ale co se týče programu, musí být vlčata na zavedené pořádky zvykají, měl by jasné, že tam na něco takového není polevovat. Pak se může stát, že se mezi vzájemně prostor. rovnostářskými členy družiny (šestky) najde jeden, který se pokusí zesměšnit vedoucího a přebrat jeho vůdčí roli – „přeskočit“ ho. V tu chvíli má vedoucí dát jasné najevo svou autoritativní a intelektuální superioritu, výbojného jedince vrátit do rozumných mezí a pak opět postupně polevovat. [Jarus 2014]

Dalším problémem je, když mladší sourozenec trochu zneužívá svého postavení vůči vedoucímu smečky. Tím, že ho důvěrně zná včetně mnoha jeho omylů a soukromých záležitostí, má pocit, že si z něj může dělat legraci a nebrat ho vážně. Může se snažit staršího sourozence před ostatními vlčaty zesměšňovat a obecně shazovat jeho autoritu třeba za účelem stáhnout onu dominanci na sebe – snaží se svého bratra a vedoucího smečky v jedné osobě „přeskočit“ (viz Problém „přeskočení“). To je situace, kterou je třeba řešit komplexně, tedy i v domácím prostředí. Mladšímu sourozenci musí být dáno jasně najevo, že bude-li se takto chovat v rámci smečky, nemůže očekávat, že si se svým bratrem udrží otevřený přátelský vztah i mimo ní. V extrémních případech, kdy je zkrátka dlouhodobě evidentní, že oba sourozenci nemůžou být v jedné smečce, aniž by narušovali její hladký vývoj, musí zkrátka jeden z nich odejít. Buď může mladší sourozenec začít navštěvovat schůzky jiné šestky v jiné smečce anebo starší sourozenec změní místo či pole působení. Například se může rozhodnout, že se začlení do vedení skautského oddílu. Př. 2: Přechod od vedoucího smečky vlčat k vedoucímu oddílu skautů V rámci střediska je občas třeba „přeskupit síly“, a tak se stává, že vedoucí jedné kategorie se stane vedoucím kategorie jiné. Příkladem je situace, kdy vedoucí, který léta vedl smečku vlčat, v jejím vedení končí. Odvedl spoustu práce, vyřešil přinejmenším ty nepalčivější problémy a vychoval si schopné nástupce, kteří po něm smečku mohou bez větších problému převzít. Jeho středisko ale trápí dlouhodobě nefunkční skautský oddíl, který nemá pořádné vedení ani mnoho členů, neprobíhá tam v podstatě žádný skutečně skautský program a nováčci, kteří do oddílu přicházejí, od vlčat z něj postupně zklamaně odcházejí. Proto se rozhodne, že se stane vedoucím skautského oddílu a vytvoří v něm stabilní základy, které ještě dlouho přežijí jeho působení v oddíle. Společně s ním ale do oddílu přijdou i starší kluci ze smečky. Jednou věcí je, že původně JIHOČESKÁ LESNÍ ŠKOLA I JUNÁK – SVAZ SKAUTŮ A SKAUTEK ČR I STRANA 10



očekávali nového vedoucího a místo toho jím bude i nadále ten samý člověk, kterého již dávno znají z vlčat. Druhou věcí je, že od něj mohou stále očekávat to samé, jako když byl jejich vedoucím ve smečce. Ve vedení skautů a vlčat jsou přitom nemalé rozdíly. Především je to vyšší autonomie a zodpovědnost skautů samých a postupně snižující se míra zásahů vedoucího. Při přechodu od jedné kategorie k druhé je opět důležité uskutečnit nějaký přechodový rituál, jak již bylo zmíněno výše. To pomůže dětem oddělit první působení vedoucího od druhého. Samo o sobě to však nestačí. Změna má být patrná zejména z programu družinových akcí. Program má být po všech stránkách náročnější, i když stále hravě zábavný. Změnu musí skauti opravdu pocítit, díky čemuž začnou také jinak chápat úlohu svého vedoucího, bývalého Akély. Mimoto jde i o budování vnitřní struktury družiny. Jednou z prvních věcí, které by měl vedoucí v takové situaci udělat, je rozdělit členům nové družiny funkce. Nemusí jít přitom jen o autoritativní přidělování, např. rádce může být volený členy družiny. Pointou je, že se musí skauti co nejdříve dostat do pozice, se kterou se váže určitá míra odpovědnosti. Zpočátku s tím přitom ani nemusí mít tolik starostí. Nějakou dobu je bude vedoucí zaučovat, než sami pochopí, co a jak dělat. I tak si ale uvědomí, že už to bude na nich. Kdyby se s rozdělením funkcí otálelo, skauti by neměli pořádný řád a lehce by si zvykli, že za ně všechno dělá vedoucí. V situaci, kdy navíc jde o jejich bývalého Akélu, mají pro to ještě více předpokladů. Nedoporučuji proto nějak čekat, až třeba skauti sami význam funkcí pochopí a pak je teprve rozdělit. Nejspíš bychom se totiž nedočkali a pak už by zase nechápali, proč mají najednou sami všechno dělat. Je dobré potřebné funkce obsadit co nejdříve a postupně jim přidávat příslušná práva a příslušné povinnosti. Rozdělení do funkcí v oddíle je popsáno třeba v knížce „Listy Jurovi“. [Fanderlik 1991: 97-103] Samozřejmé je, že by měl vedoucí obecně při přechodu alespoň trochu změnit svůj přístup. Je možné, že coby Akéla působil spíše autoritativně, a tak bude jedině vhodné, když se v rámci v podstatě nově vzniknuvší družiny bude chovat prostě jako zkušenější kamarád. I to má mnohá omezení, ale o nich až příští kapitole. Př. 3: Vedoucí smečky „chodí“ s vedoucí smečky Zde jde o záležitost velmi osobního rázu. Nějakým vývojem událostí se stalo, že dva z vedoucích působících ve vedení smečky vlčat jsou partneři. Řekněme třeba, že Akéla „chodí“ s Rakšou (ponechme zde raději stranou příběhy z Knihy džunglí, které jsou předlohou stylového rámce vlčat). Z pohledu Akély jde o situace, ve které se snaží skloubit role připadající ke statusům „vedoucí smečky“ a „přítel / partner“. Po prostém uvážení docházíme k závěru, že v průběhu skautských akcí by se neměl zaobírat rolemi vyplívajícími z druhého zmíněného statusu a starat se jen o své vůdcovské povinnosti ve smečce. Z praxe ale víme, že to není tak jednoduché. Obvykle totiž partner/ka těžce snáší, že se k němu / k ní chová stejně jako k ostatním vedoucím. Takové chování je sice za daných okolností racionální, ale zde je řeč o tématu, které je z podstaty věci iracionální. Obvykle tak následují výčitky, že jí / jemu nevěnuje žádnou pozornost a chová se, jako by byl/a z vosku. Je jasné, že na skautských akcích člověk nemůže být pro milovanou osobu plnohodnotným partnerem / partnerkou. Nicméně drobné projevy náklonnosti nejsou myslím na obtíž. Musí se ale dávat pozor, aby to nepřerostlo přes hlavu. Když si vedoucí dají občas pusu, nijak je to nerozptyluje a mohou se přitom plně věnovat dětem. V případě, kdy se ale dva objímají někde za




stromem a říkají si, že to má třeba šestník pod kontrolou, případně se tím dokonce vůbec nezabývají, jde už o docela závažný problém. Opět musím doporučit, aby si o svých povinnostech vůči vlčatům a o potřebě důsledné činnosti a trvalé pozornosti, v klidu promluvili. Pro oba pak bude snazší to přijmout. Jakkoliv se to tak totiž zdá, není to samozřejmé. Pokud by k podobnému rozhovoru nedošlo, bude jednomu z páru vrtat hlavou, proč je k ní ten druhý tak nepozorný (nebo k němu ta druhá). Když si o tom ale promluví, a to třeba i opakovaně, automaticky si to spojí právě s tímto důvodem. Vztah vedoucích může být dokonce v některých ohledech výhodný i pro jejich svěřence, v našem příkladu vlčata. Vysvětlí-li jim, jak se věci mají, budou se možná vlčata křenit, ale časem pochopí, že na tom není nic zvláštního. Že když se mají dva lidé rádi, tak není důvod to tajit a červenat se při každé zmínce. To, že takovýto pár spolu dobře souzní při kreativní a přínosné práci, jakou je bezpochyby vedení smečky vlčat, je velmi dobrým příkladem. Vlčata uvidí, jak hezky se k sobě dva chovají a co všechno spolu dokážou. Nabízí se zde i přirovnání k rodině. Proto je vhodné dávat si pozor, jak si mezi sebou vedoucí dělí činnosti, tak aby v dětech nevytvářeli stereotypní představy o rodinném fungovaní a dělbě prací na základě pohlaví. To ať si každý rozhodne, až bude vytvářet svou rodinu. Nicméně vlčatům se tak může dostat příkladu vlídného soužití, které možná neznají z vlastních domovů (třeba kvůli rozvodu rodičů). Někdo může považovat vůbec za problém, že děti o vztahu vedoucích vědí. Že by o tom mohly klevetit a z vedoucích si utahovat a konec konců i jejich rodiče by mohli pojmout obavu, že se vedoucí nebudou pořádně starat o své povinnosti ve smečce. To jsou problémy, kterým dost možná budou tito dva vůdcové čelit, ovšem není to nic neřešitelného. Daleko větší problémy by mohlo způsobit, kdyby vzájemný vztah tajili. Sami by s tím měli vzájemné potíže a až by se to provalilo, byly by pochybnosti o jejich kompetenci daleko rozsáhlejší. To, jak druzí přijímají jejich vztah, by ale samo o sobě nemělo být důvodem, aby nemohli spolu působit v jedné smečce vlčat. K odchodu jednoho z páru by mělo dojít až v případě, kdy to představuje opravdu velký problém, tedy že i po mnoha rozhovorech a třeba i stížnostech stále nedokážou partneři držet konflikty vyplývající ze vzájemného vztahu v prostředí vlčí smečky pod kontrolou.

5. DRUHÁ ROVINA PROBLÉMU Doposud jsem se zabýval situacemi, kdy vedoucí zaujímá nebo zaujímal několik statusů, u kterých bylo nějakým způsobem problematické uspokojit všechna očekávání z nich plynoucí. Dále se zaměřím na vnitřní konflikty vedoucího – totiž problémy procesu, kdy se sám nemůže rozhodnou, jakou roli má zvolit v přístupu ke svým svěřencům.

V ŮDCOVSKÝ

PŘÍSTUP :

A UTORITA ,

DEMOKRAT , LIBERÁL

Každý vedoucí přistupuje ke svým svěřencům trochu jinak. Pro zjednodušení rozdělme možné přístupy do tří kategorií: autoritativní, demokratický a liberální. Autoritativní přístup je v podstatě jednání prostřednictvím rozkazů a pokynů, kdy vedoucí vykonává téměř veškerou přípravnou práci sám a od ostatních se čeká, že nebudou příliš přemýšlet a debatovat, ale že budou jen plnit to, co jim bylo nakázáno. Demokratický přístup nepředpokládá, že naprosto o všem budou rozhodovat jen členové skupiny. Vedoucí určí nějaký základní rámec toho, co se JIHOČESKÁ LESNÍ ŠKOLA I JUNÁK – SVAZ SKAUTŮ A SKAUTEK ČR I STRANA 12



bude dít: řekne, že každý musí mít nějakou funkci a Trojúhelník vůdcova přístupu co k jejímu výkonu patří, určí některé rámcové Každý z extrémů nacházejících se aspekty skautských akcí apod. Dále může určit též v rozích trojúhelníka je někdy třeba obecné cíle, ke kterým se má směřovat. Konkrétní využít. Z dlouhodobého hlediska má průběh už je ale na jeho / jejích svěřencích. ale nejspíš většina vůdců tendenci Liberální přístup volí vůdce, který se v dané situaci k jednomu či dvěma extrémům stává spíše pozorovatelem a nějakým mentorem inklinovat. Čtenář se může zamyslet, stojícím v pozadí. Celkový rámec, cíle, ale i kam řadí sám sebe. [Scrivi 2011] konkrétní postup dají dohromady jeho svěřenci Autoritativní sami. On / ona jen v případě potřeby poradí či pomůže. Ke každému z těchto přístupů se vážou jiné role. Skoro to vypadá, že jde o tři různé statusy: „autoritativní vedoucí“, „demokratický vedoucí“ a „liberální vedoucí“. Ale není to tak úplně pravda. Každý vedoucí musí v praxi občas zvolit každý z těchto tří přístupů. Po většinu času, řekněme v dlouhodobé perspektivě, však mívá nejblíže k Liberální jednomu z nich (případně ke dvěma, viz obr. Demokratický „trojúhelník vůdcova přístupu“), takže pokud musí s ohledem na nějakou situaci zvolit přístup odpovídající jiné kategorii, dostává se v očích svých svěřenců do konfliktu, což může v budoucnu způsobit problémy související s důvěrou ve vedoucího a uznáváním jeho/ její autority. Pokud by totiž vůdce až příliš často měnil tyto přístupy, působil by labilním dojmem, což může snižovat jeho / její autoritu. Ideální je vůdcovské přístupy kombinovat a v dané situaci vhodně využít jednoho z nich (o pravidlech v oddíle necháme hlasovat, ale na skálu bez jištění prostě nikdo nepoleze). Ovšem ne vždy je situace „ušitá“ jen pro jeden ze tří přístupů. Ve chvílích volna apod. je zkrátka vedoucí přátelským a mírným Balůem nebo razantním a přísným Baghýrou nebo tichým a klidným Káem atd. Konflikt má také povahu vnitřní, tzn. vedoucí sám neví, jaký přístup v té které situaci zvolit. Volba míry u těchto třech přístupů závisí také na tom, o kterou výchovnou kategorii se jedná. U benjamínků a mladších vlčat a světlušek je převážně potřeba, aby vedoucí vystupoval v roli jasné autority – toho, kdo určuje činnost a vše zajišťuje. Jak ale děti stárnou a dospívají, postupně by to vše mělo přecházet na ně. Nejprve třeba na šestníky a později v oddílu skautů nebo skautek už má mít každý svou funkci se všemi právy a povinnostmi z ní vyplývajícími. Již bylo zmíněno, že dítě postupně přebírá zodpovědnost za sebe a za družinu či oddíl, zatímco vedoucí zasahuje stále méně a méně. To též předpokládá změnu vůdcovského přístupu: od téměř ryze autoritativního u vlčat a světlušek přes demokratický u skautů a skautek až po liberální u roverů a roverek (rangers). U každé kategorie ale může chvilkově dojít ke změně. Příkladem je nouzová situace, třeba stavba tábora v prudkém dešti, kdy se z jinak velmi demokratického vedoucího stává bez diskuzí jasnou autoritou udělující pokyny. Tyto změny v souvislosti s výchovnými kategoriemi nemohu nijak uvést do grafu, protože nelze říci, v jaké míře který přístup posílit a který oslabit – nemohu uvést „o kolik“. Stačí ale konstatovat, že se toto nastavení mění.




Kontinuum autority DEMOKRAT a DIKTÁTOR jsou extrémy, kterých asi nikdo zcela nedosahuje. Každý má ale nejspíš k jednomu trochu blíže. Je dobré uvědomit si, ke kterému, aby podle toho zaujal vhodnou pozici v rámci oddílu, střediska, … [Scrivi 2011]

A UTORITA

VŮDČÍ

VS .

AUTORITA

KAMARÁDSKÁ

Kromě přístupu k vedení se různí také zdroj autority vedoucího. Vedoucí může k vedení přistupovat pomocí rozkazů zakládajících se na jasném a správném úsudku a nebo na své svěřence působit spíše prostřednictvím milého nestrojeného přátelského rozhovoru, pomocí DEMOKRAT DIKTÁTOR žertů a přátelských rad. Na základě prvního přístupu vzniklou autoritu nazvu autoritou vůdčí a druhá bude autorita kamarádská. Oba zdroje Autorita Autorita autority mají své klady i zápory. Ryze vůdčí kamarádská vůdčí autoritu popsal dobře Velen Fanderlik na příkladu „kaprála“. [Fanderlik 1991: 27 - 28] Typické je, že vůdčí autorita děti srovnává do latě třeba i křikem a mnohdy nemá daleko k pohlavku. Jde v podstatě o takového diktátora. Oddíl může pod jeho vedením dobře fungovat a jde-li do toho takový vedoucí s plným nasazením, dokáže se svými svěřenci v krátké době divy. Celý úspěch bude ale příliš stát na jeho / její osobě. Naproti tomu nositel kamarádské autority má tendenci přenášet veškeré rozhodování na své svěřence. Rozhodují se nejen, jak to udělají, ale též co udělají. Zde se ale zaměřuji na vůdcův přístup. Vnitřně odmítá vůči svým svěřencům použít jakýkoliv imperativ. Rád jim poradí, rád se s nimi pobaví, dostanou-li ale jeden z těch zdánlivě nekonečných záchvatů smíchu, nebude si vědět rady, protože jeho laskavost onu šibeniční náladu jen umocní. V praxi se asi každý z nás, vedoucích, nachází někde mezi popsanými extrémy, ovšem opět bývá jednomu z nich blíž. Kdyby totiž nahodile přecházel mezi jednou formou autority k té druhé, brzy by o ní v očích těch, které má vést, nadobro přišel. Vedoucí, který nemá jasno, jak na své svěřence působit, nebo své chování jednoduše podle nálady mění, se tedy dostává do vnitřního konfliktu, který může mít navenek za následek oslabení jeho / její autority. Vede-li oddíl více vedoucích, mohou k vedení přistupovat záměrně opačně, aby tak jejich svěřenci měli od každého něco. Nesmí však dojít k tomu, že jeden vedoucí bude své autority zneužívat k oslabení autority vedoucího druhého (zejména „kamarádská autorita“ snadno oslabí autoritu „vůdčí“, může to ale být i naopak).

P ROBLÉMOVÉ

SITUACE

Jak jsem právě naznačil, problém může nastat, když třeba kamarádská autorita začne nějakým způsobem poškozovat vůdčí. Nositeli kamarádské autority může být totiž velmi příjemné, že má dobrý osobní vztah se svými svěřenci a autoritativní druhý vedoucí se tak najednou stane společným nepřítelem. K takovým situacím by nemělo docházet, ale dochází k nim. Jak se takovým problémům vyhnout? Opět nemohu nabídnout žádné obecně účinné řešení. Proto se jen pokusím ilustrovat několik možností.

P ŘÍKLADY

VNITŘNÍCH KO NFLIKTŮ

Nyní uvedu tři příklady situací, ve kterých došlo k zvolení nevhodného přístupu k vedení nebo došlo k jednání vedoucímu k oslabení autority vedoucího. Př. 1: „Bratránek“ ve vedení skautského oddílu JIHOČESKÁ LESNÍ ŠKOLA I JUNÁK – SVAZ SKAUTŮ A SKAUTEK ČR I STRANA 14



Jde o příklad dívky, která se nějakým vývojem událostí dostala do vedení skautského oddílu tvořeného jedinou družinou a je na to sama. Zdálo by se, že už jejím prvotním motivem k „vedení“ skautů bylo, že se mezi nimi cítila dobře. Když se k vedení dostala, snažila se realizovat své představy o vedení, ovšem v co nejvíce demokratické míře, možná až liberální. Skauti brzy o zprostředkovávaný program ztratili zájem, vlastní si tvořili zřídkakdy, a když už, tak měl se skautskými myšlenkami jen pramálo společného. Ke své „vedoucí“ však chovali velmi kladný vztah, v některých aspektech možná až nevhodně. Jí se to líbilo a postupně se stalo její hlavní prioritou být mezi mladšími hochy obdivovaná. To není těžké pro osobu, která již většinu toho, co o pět, šest let mladší kluci teprve zažívají. Sama chodí na vysokou školu, příležitostně vydělává peníze a vůbec ve většině ohledů je daleko zkušenější, než její svěřenci. Družina tak nakonec dospěje ke svému zániku, protože ti, kteří měli skutečný zájem o skautský program, ji opustili, ti starší postupně skautským létům odrostou a jiní vedoucí, kteří se znepokojením sledují, co se v družině děje, nebudou nijak ochotní onu „vedoucí“ podporovat. Např. nebudou ochotni posílat tam starší vlčata, která už by měla přejít ke skautům. Problém v tomto příkladě nastal hned v samém počátku. Podle rad mnoha různých klasiků by postup v obdobných situacích měl být takový, že nový vůdce je nejprve převážně autoritou a až po nastavení jasných pravidel postupně povoluje a společenství se demokratizuje. Je potřeba, aby nový vedoucí dostal nějakou instruktáž, která se zaměří i na tuto problematiku. Bohužel se ale stává, že se do vedení nějakým způsobem dostane někdo, kdo si nenechá poradit. No a ve chvíli, kdy vám takováto „vedoucí“ řekne, že zatím nechce realizovat skautský program, protože to kluky nebaví a mohlo by je to odradit, je třeba bít na poplach. To je přesný případ absurdního používání přátelské autority. Jedinou nadějí zde je, že nějaké základy skautské metodiky zůstaly v oddíle po jeho předchozím vedoucím. Velen Fanderlik příklad takto benevolentního člověka označil za „bratránka“, tedy někoho, koho třeba mají děti rady, ale kdo není schopen reálně realizovat nějaký pořádný skautský program. *Fanderlik 1991: 31+ Pak se obávám, že jediným řešením je sehnat do vedení oddílu někoho jiného a přijmout všechny možné projevy uražené hrdosti ze strany stávající „vedoucí“, které to může mít. Př. 2: Rádce vs. člen družiny Představme si nyní oddílového rádce, který svou funkci vykonává vcelku uspokojivě a oddíl klape tak, jak má. Sám však při každé příležitosti vyhledává přítomnost skautů z oddílu. Rád se s nimi baví, blbne a je jim zkrátka především kamarádem. To mu ještě nebrání dobře vykonávat vše, co k jeho funkci náleží. Jenomže tento dospívající oddílový rádce je zároveň roverem a je tak také součástí plánovacího procesu střediskových akcí a vůbec záležitostí střediska. Problém přijde ve chvíli, kdy otevřeně dává skautům najevo, že je na jejich straně a na druhé straně že jsou ostatní vedoucí a roveři střediska. Jde v podstatě o případ distance od role, kdy onen oddílový rádce je členem vedení střediska, ale v kolektivu členů svého oddílu se snaží dávat najevo, že se mu to nějakým způsobem protiví. Ostatní vedoucí třeba pomlouvá a dává jim za vinu všechna kroky, které jsou mezi dětmi nepopulární. V krajních případech třeba dojde i k tomu, že jim prozradí něco, co mělo zůstat utajeno. Třeba vyzradí, na jaké motivy bude táborová etapová hra, kdy se bude konat noční pochod, kdy dojde k nějakému přepadu apod.




Takto to vypadá, jakoby celý problém byl v charakteru popsaného rádce. Jistě, pochybil, ale v jiných ohledech to může být docela dobrý rádce. Svoji kamarádskou autoritu zneužil na jednu stranu proto, že je mu v kolektivu mladších skautů dobře, ale na druhou stranu možná také proto, že byl na ostatní rovery nebo i vedoucí nazloben. Mohlo totiž dojít k tomu, že po svém příchodu do roverského kmene nebyl zrovna dobře přijat. Ostatní k němu mohli být, byť třeba nevědomky, přehlíživí a nedávali mu prostor pro patřičnou seberealizaci. Chybělo jistě také tolik potřebné uznání. Proto se raději „zabarikádoval“ ve svém skautském oddíle a ostatním roverům se mstil tak, že kazil výsledky jejich práce. Dávejme si proto pozor, abychom někoho takového zbytečně nevyloučili. Je lepší včas skousnout vzájemné nesympatie a chovat se vstřícně než být svědkem toho, jak se ze skautského oddílu stává zahořklá pomlouvačná masa kvůli jednomu nespokojenému rádci. Nastalá situace je nejspíš i důsledkem selhání vedoucích skautského oddílu a roverského kmene, kteří si nevšimli, že je v rámci kmene skautský rádce odstrkován a jeho ukřivděnost se projevuje nestandardním vztahem se svěřenou družinou. Na místě je velmi osobní, moudrý a zároveň vlídný přístup vedoucí či vedoucího, který (která) se bude rádci dostatečně věnovat, upozorňovat ho na rizika spojená s přílišnou identifikací rádce s družinou (i když v našem příkladě si jich je rádce vědom) a zároveň v osobní rovině zkoumá spokojenost s rádcovou situací, zjišťuje jeho trápení a snaží se nabídnout řešení. Kdyby tak vedoucí oddílu, případně vedoucí kmene včas učinil/a, mohlo by se zamezit následovnému rádcovu pochybení. Samozřejmostí je, že rádcem by se měl stát jedinec patřičné mentální úrovně, ovšem i vyrovnaný šestnáctiletý hoch se může prostě lidsky urazit. Př. 3: Přítel vs. „nadřízený“ Mějme roj světlušek, ve kterém působí dvě vedoucí. První z nich je brána jako hlavní vedoucí a druhá je její zástupkyně. Obě jsou ale v roji plně aktivní. Nyní buďme v pozici vedoucí roje, která si všimne, že její zástupkyně se ke světluškám chová právě tak, jako už zmíněný „bratránek“. Rada si s nimi hraje, dělá blbosti, škádlí se, ale v šestce, kterou má na starost, neprobíhá v podstatě žádný pořádný program. Světlušky si stále jen hrají, skotačí, ale neplní body cestičky, nezískávají světýlka a vůbec nijak netvoří. Vedoucí pochopí, že je potřeba něco změnit a se svou zástupkyní si promluví. Nabídne jí pomoc s programem, ale ona si to vezme velmi osobně a nic se nezmění. Pak přijde v průběhu času ještě několik pokusů o změnu ze strany vedoucí roje, ale její zástupkyně si z toho nic nedělá. Kdykoliv na problémy její šestky přijde řeč, snaží se mluvit o něčem jiném. Obě jsou přitom dobré kamarádky a vedoucí se bojí, že o svou kamarádku přijde. Postupně si ale začíná uvědomovat, že její zástupkyně není dobrá vedoucí a nehodlá na tom nic měnit, a tak je potřeba ji vyměnit. Dostane se tedy do osobního dilematu, zda ohrozit své přátelství a pokusit se vedení šestky zlepšit nebo v tomto ohledu na svou vůdčí úlohu rezignovat a dále upřednostnit kamarádský přístup ke své zástupkyni. Na tomto příkladu je patrné, že vedoucí někdy musí být svým způsobem autoritou i pro své kolegy. Zde ale ona vedoucí selhala coby přátelská autorita, protože i přes přátelskou snahu o změnu ve smečce se jí nepodařilo svojí zástupkyni nějak přimět k tomu, aby dělala to, co správně má. Kdyby v minulosti přeci jen občas dala razantně najevo, že nedopustí, aby se v jejím roji světlušky nevedly tak, jak mají, možná by se do této situace ani nedostala. Druhá vedoucí by si




totiž nedovolila hodit skautskou metodiku za hlavu. Nicméně nyní už je v situaci, kdy potřebuje zjednat nápravu. Domnívám se, že dobrým způsobem může být přivedení nové vedoucí či rádkyně do oné šestky. Musí jít o osobu, která právě po metodické stránce neselhává a zároveň se nenechá nakazit liknavostí druhé vedoucí. Její instalování do šestky musí ale proběhnout šetrně a možná až pokradmu, aby to nevypadalo, že cílem je stávající vedoucí odstranit. Podaří-li se to, začne nová vedoucí / rádkyně v šestce nekompromisně provozovat správný skautský program a druhá vedoucí se pak možná připojí. Pokud ne, tak třeba časem pochopí, že už v roji není k ničemu platná a sama odejde. Je ovšem velká šance, že to proběhne bez rozepře mezi ní a vedoucí roje a že obě i nadále zůstanou kamarádky, což by se asi nestalo, kdyby ji vedoucí bez debat z roje odstranila.

6. Z ÁVĚR Každému ze skautských vedoucích se může někdy stát, že se dostane do situace, kdy zastává dva statusy, s každým statusem se vážou nějaká očekávání – nějaké role, a vedoucí není schopen naplnit tato očekávání zároveň v plné míře. Takovou situaci označujeme jako konflikt rolí. V první rovině problému jde o situace související s konflikty rolí danými převážně okolními podmínkami. Nejprve jsou to případy, kdy má vedoucí problém zvládat všechny role vyplývající z různých statusů, které zaujímá a následně případy toho, jak výkon rolí vedoucího vnímají ostatní. Pro lepší představu jsou v textu uvedeny příklady řešení problémových situací, ovšem s vědomím, že každý problém takovéhoto druhu je jiný a natolik specifický, že nelze navrhnout obecný postup k jejich řešení. Druhá rovina problému zkoumá spíše otázku vnitřního rozhodnutí vůdce, jak k vedení přistoupit. Může být buď vůdčí autoritou, nebo autoritou kamarádskou, ovšem volit čistě jeden přístup konfrontace se svými svěřenci není vhodné. Ideální je oba přístupy vyvažovat a osobně se nacházet někde na pomyslné ose mezi nimi. Právě tak by se měl vedoucí zamyslet nad tím, jaký přístup volí při rozhodování (o programu apod.): zda autoritativní, demokratický nebo liberální. Volit jeden jediný přístup opět není obvykle vhodné, ale každý se asi k nějakému v dlouhodobém měřítku přiklání. Přístupy si většinou odporují a vedoucí je proto musí neustále vyvažovat. Pokud to s některým přežene, může dojít k neblahým následkům, jak ilustruje několik příkladů v textu. Mnoha situacím, kdy se vedoucí dostane do konfliktu rolí, se dá předcházet. Je ovšem potřeba nejprve si vůbec uvědomovat, že mohou nastat.

7. P ODĚKOVÁNÍ Děkuji všem účastníkům Jihočeské Lesní školy 2014, jak frekventantům, tak pořadatelům. Byli mi velkou inspirací a mnoho jejich více či méně konkrétních návrhů je zapracováno v tomto textu. Děkuji též těm, kteří XVIII. ročník JčLŠ navštívili či byli prostě v jeho průběhu nějak nápomocní. I díky nim jsem mohl tuto práci vytvořit.




8. L ITERATURA A JINÉ ZDROJE Šanderová, J. 2004. Sociální stratifikace: problém, vybrané teorie, výzkum. Praha: Karolinum. Keller, J. 2011. Úvod do sociologie. Praha: Slon. Gennep, A. van. 1997. Přechodové rituály: Systematické studium rituálů. Praha: Nakladatelství Lidové noviny. Fanderlik, V. 1991. Listy Jurovi: Metodika výchovy v junáckém oddíle. Brno: Blok. Čech, Vojta – Scrivi. 3. víkend Vůdcovského kurzu Pavučina. Plzeň: přednáška 15. 1. 2011. Krejča, Jaromír – Jarus. Letní běh XVIII. ročníku Jihočeské Lesní školy Igora Slatkovského. Borová Lada (Mergart): přednáška 13. 8. 2014.


JIHOČESKÁ LESNÍ ŠKOLA Igora Slatkovského KONFLIKT ROLÍ SKAUTSKÉHO VŮDCE. absolventská práce. Igora Slatkovského JČLŠ ROČNÍK XVIII

Recommend Documents