JIHOČESKÁ LESNÍ ŠKOLA STRATEGICKÉ VEDENÍ STŘEDISKA. Igora Slatkovského. absolventská práce

JIHOČESKÁ LESNÍ ŠKOLA Igora Slatkovského

absolventská práce

STRATEGICKÉ VEDENÍ STŘEDISKA

JIHOČESKÁ LESNÍ ŠKOLA Igora Sladkovského Junák svaz skautů a skautek ČR Jihočeský kraj - KRAJ PĚTILISTÉ RŮŽE Krajinská 384/40a, České Budějovice 370 01 www.jcls.skauting.cz I [email protected]

JČLŠ ROČNÍK XVIII. 2014 BARVY FOSFOROVĚ ZELENÉ

Kristýna Menclová

Strategické vedení střediska

JČLŠ 2014 Kristýna Menclová

O BSAH 1.

Úvod ......................................................................................................................................... 3

2.

Osobnost vůdce střediska a jeho zástupce .............................................................................. 3

3.

Strategické vedení střediska .................................................................................................... 4 Hodnocení kvality ........................................................................................................................ 4 Stanovení cílů a jejich dodržování................................................................................................ 7 Brainstorming........................................................................................................................... 7 SMART ...................................................................................................................................... 7 Týmová spolupráce ...................................................................................................................... 8 Týmové role ............................................................................................................................... 11 Motivace .................................................................................................................................... 12

4.

Závěr....................................................................................................................................... 14

JIHOČESKÁ LESNÍ ŠKOLA I JUNÁK – SVAZ SKAUTŮ A SKAUTEK ČR I STRANA 2



1. Ú VOD Proč se zabývat strategií ve středisku? Doteď jsme přeţili bez toho, tak proč najednou zavádět novoty? Všude se teď skloňuje strategie, priorita, kvalita – proč to tahat i k nám? Ano, dosud jednotka přeţila bez dlouhodobé strategie, ale je přeţití dostatečné? Není potřeba se vyvíjet? Učti sebe i mládeţ, kterou vedeme, novým věcem? Nabídnout jim skauting, který je naučí vše ze své více neţ stoleté historie, nabídne jim pobyt a pohyb v přírodě, ale zároveň je připraví na přeţití v současné hektické době? Přibliţně rok vedu středisko, které při poslední registraci mělo 84 členů, z toho 40 do 15 let. Tuto práci píšu především pro ujasnění svých myšlenek. Jsem přesvědčena, ţe pro optimální fungování jednotky, by kaţdý vedoucí měl vědět, čeho chceme společně dosáhnout, kam směřujeme a proč. Věřím, ţe dokáţu na vše nahlédnout z dostatečně obecné roviny, aby z mé práce mohl čerpat kaţdý, kdo by se o tomto tématu chtěl dozvědět více.

2. O SOBNOST VŮDCE STŘEDISKA A JE HO ZÁSTUPCE Pro strategické vedení střediska se nehodí kaţdý z nás. Chceme-li, aby naše středisko fungovalo dle nějakého plánu a bylo opravdu řízeno, je nutné vhodně si na sněmu zvolit svého vedoucího. V současné době volba vedoucích/předsedů probíhá jiţ od začátku ve dvojici. Vedoucí se svým zástupcem by tedy měl tvořit tým, který chce společně dosáhnout určitých cílů. Umím si představit situaci, kdy se o řídící pozice hlásí hned několik dvojic. Sněmu pak představí svůj „volební program“, důvody, pro které by právě oni měli být zvoleni a delegáti sněmu se poté budou moci dle svého nejlepšího vědomí a svědomí rozhodnout, která dvojice kandidátů odpovídá právě jejich ideální představě o budoucnosti střediska a ty podpořit svým hlasem. Ano, představit si to umím, bohuţel se s tímto asi reálně na ţádné úrovni nepotkáme. V uplynulém roce jsme se zúčastnila sněmů na všech úrovních, tedy od střediska aţ po valný sněm. V naprosté většině případů bylo o volbě jasno jiţ před samotným sněmem a hlasování bylo čistě formální záleţitostí. Bohuţel kandidoval pouze nutný počet lidí, v některých případech se kandidáti hledali aţ přímo na sněmu. V takové situaci je těţké hledat pouze vhodné kandidáty, je nutné brát toho, kdo je ochoten funkci přijmout. Myslím, ţe je právě proto velice důleţité, aby dvojice svou kandidaturu pečlivě zváţila. Tito dva by se měli vzájemně doplňovat a podporovat, mít společné cíle, které si předem stanový, a které budou dodrţovat, resp. budou dělat vše pro jejich naplnění. Samotná osobnost vůdce vychází právě z názvu této funkce. Vůdce – člověk, který stojí v čele určitého celku, který řídí a vede jej určitým směrem. Člověk, který by měl mít přirozenou autoritu u ostatních, který ví, co chce, ale zároveň dokáţe přijmout i rozdílné názory ostatních. Dokáţe s ostatními spolupracovat, motivovat je a posouvat. Umí s lidmi nejen mluvit, ale i jim naslouchat. Vůdcem se člověk nerodí, ale je třeba vhodného člověka k tomu vychovat a vzdělávat. Měl by rozumět trochu všemu. Obnovovat své znalosti, získávat nové dovednosti. Být vůdcem znamená být i vzorem pro ostatní a to není jednoduchý úkol. Vyţaduje




neustálou připravenost. Vzorem nejsme jenom na schůzkách či táborech, ale vţdy kdy nás děti potkají, ať uţ je to v autobuse, na koncertě, při cestě z restaurace… Tématu „Osobnost vůdce“ se věnuje samostatná absolventská práce JčLŠ Ondřeje Steidla z roku 2011.

3. S TRATEGICKÉ VEDENÍ ST ŘEDISKA Co si představuji pod strategickým vedením střediska? Především to je pro mne stanovení cílů, kterých chce jednotka dosáhnout. Iniciátorem stanovování cílů by měl být právě vedoucí střediska společně se svým zástupcem. Samozřejmě, ţe středisko můţe ţít vlastním ţivotem bez ucelené koncepce. Vezmeme-li v úvahu, ţe většina vedoucích působících v jednotce si prošla celou hierarchií, zná velice dobře, jak vše funguje a ve svém vedení navazuje na znalosti, které převzal od svého vůdce. Jednotka tedy zdá se funguje dobře. Otázkou je, zda by se neměla nějak vyvíjet či posouvat. Tradice jsou důleţité, ale zároveň jsem přesvědčena, ţe pouţívání nových postupů a nástrojů můţe středisko udělat lepším. I kdyby mělo dojít ke zjištění, ţe způsob práce jeho vedoucích je naprosto v pořádku a není potřeba nic víc dělat, je dobré to vědět. Nicméně nikdo není dokonalý a kaţdý má své rezervy. Promyšlené vedení souvisí i s vhodnou organizací práce v jednotce. Nelze vše dělat v jednom člověku a nebylo by to ani dobře. Kaţdý by měl znát svou roli v rámci střediskové rady, vědět jaké jsou jeho úkoly, za co je zodpovědný. Strategie je „umění vést válku resp. válečné operace k dosažení základních cílů“. Dalším moţným výkladem tohoto slova je, ţe je to „způsob plánování, řízení jiné složitější činnosti k dosažení vytčeného cíle“. Vedení střediska není válečný stav, a proto je druhá moţnost vysvětlení slova pro nás podstatnější. K přípravě strategie je nutné znát cíle, kterých chceme dosáhnout. Abychom mohli stanovit cíle, potřebujeme znát současný stav a k tomu slouţí hodnocení kvality.

H ODNOCENÍ

KVALITY

Ústředí Junáka připravilo pro různé jednotky od druţin aţ po ústředí tzv. Hodnocení kvality. Smyslem projektu je, aby se „Oddíly a další jednotky podle dotazníku s otázkami sami hodnotili. Výsledkem je pro ně informace, jak na tom jsou a v čem by měli přidat, chtějí-li se zlepšit, což jim systém nabídne v podobě praktických grafů a konkrétních doporučení pro zlepšení.“ Celý systém je propojen s informačním systémem skautingu, který práci s ním ještě usnadňuje. Hodnotit můţeme i různé akce (tábory, kurzy…). Dále budu mluvit o hodnocení kvality střediska, nicméně i dotazníky týkající se oddílů, druţin či kurzů fungují na podobné bázi, jen otázkami se liší. Máme minimálně dvě moţnosti, jak se s hodnocením poprat. Celý dotazník obsahující 64 otázek + další vysvětlivky si můţeme vytisknout, vzít s sebou na střediskovou radu nebo lépe na akci, která bude k tomuto účelu přímo vytvořena a společně se snaţit odpovídat na jednotlivé otázky. Po přepsání do is.skaut.cz hodnocení dokončíme a můţeme se dívat na výsledky.




Druhá moţnost se mi zdá poněkud pohodlnější. Nejprve si kaţdý účastník hodnocení po přihlášení do skautisu vyplní tzv. Individuální hodnocení kvality. Administrátor jednotky

má poté moţnost do celkového hodnocení načíst individuální výsledky hodnocení všech zúčastněních členů. U kaţdého bodu hodnocení hned vidí, jak se ostatní ve svých odpovědích shodují či rozcházejí. Ta, na které se všichni shodli, je označena zeleně. Moţnost, kterou označila většina, má oranţový podklad. Pokud se ve svých názorech na poloţenou otázku úplně rozchází, jsou odpovědi označeny červeně. Za kaţdou z moţností je v závorce uveden i počet lidí, kteří danou odpověď zvolilo. Vzniknout tak body, na kterých se všichni shodnou, ale i ty, které jsou zcela nejednoznačné. Na společné akci všech vedoucích a činovníků střediska je důleţité projít si kaţdý bod, vyřešit otázku, co nám autor chtěl říci a nalézt společnou odpověď. Právě tato diskuze můţe být tím nejcennějším, co nám Hodnocení kvality přináší. Otevření debaty nad důleţitostí určitých věcí, ujasnění si společného postoje a zhodnocení současného stavu. Administrátor poté označí odpověď ve Střediskovém hodnocení kvality a následně tento formulář uzavře. V sloţce Moje výsledky můţete poté naleznout toto hodnocení včetně několika moţností jako je zobrazení odpovědí, zpracované výsledky hodnocení či celkové hodnocení v procentech.

Důleţité pro nás jsou především Výsledky hodnocení.




1) Oblasti Nabízí detailní hodnocení po jednotlivých oblastech. Přehledně tak vidíme, zda daná oblast hodně dobrá, dobrá, slabá či hodně slabá. Zároveň je zde i nabízen Seznam akcí posunů, tedy co je potřeba udělat, aby se jednotka v dané oblasti zlepšila 2) Číselné hodnocení Nám v jedné přehledné tabulce ukazuje hodnocení všech oblastí včetně jednotlivých bodů vize. Vidíme zde i nejsilnější a nejslabší stránky jednotky. 3) Graf V této sekci uvidíme klasický graf typu „frgál“, kde jsou data z předchozí tabulky. 4) Srovnání s ostatními Slouţí k porovnání s výsledky z okresu, kraje či celé organizace. 5) Meziroční srovnání Aby hodnocení kvality mělo smysl, je potřeba jej provádět pravidelně alespoň jednou za rok. Zde graf ukazuje náš posun od předchozího hodnocení. 6) Doporučené akce ke zlepšení Tabulka důleţitých doporučení, které by měla jednotka zlepšit. Uvidíme zde tři nejdůleţitější body a několik dalších. Vše si můţeme stáhnout a vytisknout v listě Jak dál. List Jak dál zobrazuje naše výsledky hodnocení – nejdůleţitější a další doporučení. Nabízí tabulku, do které si dopíšeme „Co zvládneme udělat a uděláme“ neboli naše nápady na zlepšení a tabulku „Co by bylo dobré udělat“ – náš plán na zlepšení. Nástroj, který nám Ústředí Junáka nabízí, můţe být zdá se opravdu uţitečný. Důleţité je však jej správně pouţívat. Měl by to být ţivý dokument, s kterým budou s chutí pracovat všichni členové a právě zde myslím můţe nastat problém. Je potřeba vše podat nenásilnou formou, nezahltit ostatní jen suchými daty a grafy. Jako ideální se mi zdá, kdyţ k diskuzi nad řešením jednotlivých bodů, bude přizván nějaký vhodný člověk z venku, který bude diskuzi řídit. Krom toho, ţe názor nějakého člověka nezainteresovaného do problémů střediska můţe být velice přínosný, tak to bude velká pomoc pro vedoucího, který by jinak diskuzi asi řídil, ale zároveň do ní bude chtít i přispívat svými postoji. Celá akce spojená s vyplňováním dotazníku a jeho vyhodnocováním by měla být alespoň dvoudenní, protkaná i jiným zábavným programem, který umoţní všem členům si od ostatních na chvíli odpočinout, moci řešit jiné věci nebo si promluvit mezi čtyřma očima. Můţe to být výlet do okolí, vhodná hra či klasický coffee break. Důleţité je i nemít příliš velká očekávání, ţe se vše vyřeší a naplánuje během dané akce. Začínáte-li s Hodnocením kvality, je uţ úspěch, ţe podobnou akci pořádáte a společně se někam vypravíte. Dá se předpokládat, ţe bude otevřena diskuze nad určitými problémy nebo alespoň odhalíte nedostatky. Uţ to je výhrou. Pokud se vám podaří během první takové akce projít společně celý dotazník a uzavřít střediskové Hodnocení kvality, je to myslím zcela postačující cíl. Následné hodnocení a plánování zlepšení můţete probrat na příští víkendovce. Postupné dávkování a opakování podobné akce můţe být jen přínosem pro všechny zúčastněné.



S TANOVENÍ


CÍLŮ A JEJI CH DODRŽOVÁNÍ

Metod, jak stanovit cíle je mnoho a je jen na nás, kterou si vybrat. Důleţité zde je, aby se na těchto základech shodli všichni činovníci dané jednotky, jedině tak se je budou snaţit plnit všichni. Vytvoří-li si svou vizi pouze vůdce a půjde za ní sám, je pravděpodobné, ţe se mu cíle nepodaří dosáhnout. A pokud ano, bude to jeho vítězství, které společně s ním i odejde. Myslím, ţe je proto účinnější vytvářet společnou vizi, za kterou bude kaţdý stát a bude ji naplňovat. Všichni členové střediska pak budou vědět, proč je potřeba určité věci dělat, jaký mají smysl, a budou je tedy dělat s větší chutí. Cíle můţeme dělit dle různých kritérií. Jedním z nich je jich časová dispozice.  Krátkodobý cíl by měl ukazovat malé zlepšování, které ovšem musí být realistické.  Střednědobý cíl by měl být nastaven na období šesti měsíců maximálně jednoho roku. Opět by to měl být reálný cíl, kterého lze dosáhnout.  Dlouhodobý cíl by měl být nastaven zhruba na 2-3 roky

B RAINSTORMING Tuto techniku můţeme překládat jako bouření mozků. Jedná se o skupinovou metodu získávání co nejvíce nápadů na dané téma. Hlavní myšlenkou je to, ţe lidé ve skupině na základě podmětů od ostatních dostanou nápady, které by jednotlivě nevymysleli. Myslím, ţe by se tato technika dala pouţít při stanovování obecných cílů či problémů, které jednotka má. Úkolem je vyprodukovat co nejvíce hesel, týkající se daného tématu. Musím však dodrţovat 3 základní pravidla.  Ţádné hodnocení Členové se nesmí bát plácnout i úplný nesmysl, protoţe i díky tomu můţe jiný člověk dostat převratný nápad.  Zapisujeme kaţdý nápad Nestačí, ţe někdo hloupost řekne, musíme ji i zapsat, protoţe díky tomu se na ni nezapomene a můţe inspirovat.  Uvolněná atmosféra Snaţíme se mít o mnoho podmětů, ale pokud si řekneme, ţe jich musíme mít minimálně 20, tak to naši kreativitu nepodpoří. Hledejme a zapisujme, dokud se nové nápady objevují. Po ukončení samotného brainstormingu je potřeba jej vyhodnotit. Toto můţe probíhat formou obyčejné či řízené diskuze, nápady můţeme různě kategorizovat a klasifikovat. Jednotlivá hesla tak můţeme barevně odlišovat či pomocí značek vytvářet schémata, dopisovat poznámky apod.

SMART Tento anglický výraz překládáme jako „chytrý“. V oboru managementu však je zkratkou pro metodu stanovování cílů, kterou tvoří slova Specific (konkrétní), Measurable (měřitelný), Agreed (odsouhlasený), Realistic (realistický) a Timely (definovaný v čase). JIHOČESKÁ LESNÍ ŠKOLA I JUNÁK – SVAZ SKAUTŮ A SKAUTEK ČR I STRANA 7



Existuje dokonce i o něco méně známá prodlouţená verze této metodiky SMARTER (chytřejší), která přidává ještě Evaluated (vyhodnocený) případně Exciting (zajímavé aţ doslova vzrušující) a Reviewed (zhodnocený) popřípadě Rewarded (odměněný). Jednotlivá slova nám dávají podmínky, které by kaţdý náš cíl měl splňovat, a pouţíváme ji především při konkretizaci obecných cílů.  Konkrétní Být lepší zní jako pěkný cíl. Avšak se z něj jiţ nedozvíme, v jaké oblasti chceme být lepšími, vůči komu, dle jakého ukazatele.  Měřitelný Máme-li cíl přesně specifikován, musíme jej být schopni jej měřit. Určit jaké hodnoty chceme dosáhnout, jak ji budeme měřit, určit její jednoznačnost a zároveň zjistit, zda metoda měření lze aplikovat opakovaně.  Odsouhlasený Aby mohl být cíl naplňován, měli bychom s ním být ztotoţněni. Dám-li si osobní cíl (příští rok uběhnu maraton), automaticky s ním souhlasím a snaţím se jej určitými kroky naplňovat. Pokud však je dán cíl, který se týká střediska (během následujícího roku zvýšíme počet akcí, které dětem nabízíme), netýká se cíl pouze mé osoby, ale musí na něm zapracovat vůdce kaţdého oddílu. Nebude-li s ním souhlasit, tak ţádné další akce plánovat nebude a cíl nebude splněn.  Realistický Je dobré mít vysoké cíle, ale zároveň pro nás musí být opravdu splnitelné. Málo ambiciózní cíl nás nikam neposune, ten nereálný nás demotivuje. Hledejme proto cíle, které pro nás budou motivací a výzvou.  Definovaný v čase Velice důleţitý údaj. Bez definice času můţe daný cíl zapadnout. Horizont, v kterém chceme daného stupně dosáhnout, by měl být dostatečný velký, ale zas ne příliš. Je lepší zjistit, ţe jsme do konce roku cíl nenaplnili a pátrat dále po příčinách neúspěchu, neţ si dát více času, během kterého se mohou podmínky natolik změnit, ţe náš cíl jiţ nebude mít opodstatnění.  Vyhodnocený Tento krok dává našim cílům smysluplnost. Je díky tomu se dozvíme, zda jsme cíl splnili a za jakou cenu jsme jej dosáhli.  Odměněný Chceme-li motivovat lidi v týmu k další práci, tak by po dosaţení cíle měla následovala adekvátní odměna.

T ÝMOVÁ

SPOLUPRÁCE

Týmová spolupráce je, jak jiţ sám název napovídá, spolupráce lidí různých vlastností, schopností a znalostí na nějakém projektu. Jednotlivé týmy řeší většinou sloţitější úkoly, které vyţadují kreativitu a různé pohledy na problém. Úkoly, které jsou spíše rutinní a nevyţadují příliš inovace, je lepší ponechávat jednotlivcům, budou tak vyřešeny rychleji. Vedoucí se proto vţdy musí umět rozhodnout, kdy bude výhodnější pracovat týmově a kdy samostatně. Pracuje-li tým správně, přináší to lepší výsledky (kvalitnější, rychlejší), neţ kdyby vše řešil pouze jednotlivec. Pokud je tým sloţen z lidí různých vlastností, JIHOČESKÁ LESNÍ ŠKOLA I JUNÁK – SVAZ SKAUTŮ A SKAUTEK ČR I STRANA 8



znalostí a zkušeností, kteří se navzájem inspirují a mají různé přístupy k práci, můţe pracovat opravdu efektivně. Funguje zde také odpovědnost vůči ostatním, která pohání k dodrţování termínů a lepším výkonům. V rámci kaţdého týmu můţeme definovat různé role, které jeho členové zastávají. Při výběru lidí je dobré přihlíţet i k jejich osobnostním předpokladům. V rámci skautského střediska si však většinou nevybíráme, ale spíše se snaţíme udělat dobře šlapající tým z vedoucích oddílů či dalších činovníků, kteří jsou ochotni se na práci podílet. O to má svou roli vedoucí střediska těţší. Temperament kaţdého z nás je jednou z klíčových věcí, které ovlivňují funkčnost týmu. Je to souhrn charakteristických nebo vrozených rysů osobnosti, které se trvale projevují způsobem reagování, jednání a proţívání. V základu dělíme osobnosti na introvertní a extrovertní typ.  Introvert Člověk, který čerpá energii především ze svého vnitřního světa pocitů, myšlenek a proţitků. Je velmi vnímavý ke svému okolí, rozváţný ve svém jednání. Má rád klid a soukromí. Je méně hovorný, upřednostňují nepřímou komunikaci (sms, email). Neţ něco udělá, nejprve to předem promyslí a obhlédne situaci.  Extrovert Jedná se o lidi, kteří jsou spontánní a mají rádi společnost. Rádi mluví (i jen tak)a nedělá jim problém začít hovor, jednají rozhodně a rychle, jsou velmi otevření. Ke spokojenosti potřebují být v centru dění, nejlépe i pozornosti všech. Poměr introvertů a extrovertů v populaci je přibliţně 1:3. Málokterý člověk je čistě jedním typem, zároveň s rostoucím intelektem je člověk schopen míru své introverze či extroverze ovlivnit a po určitou dobu se překonat. Klasické typy temperamentů vytvořil Hippokrates. Ten se domníval, ţe poměr čtyř tělesných tekutin určuje reakce na okolí. Z něj později vycházeli další badatelé. 

Sangvinik Je společenským typem člověka. Je citový a svůj ţivot si neumí představit jinak neţ bez vzrušení. Dokáţe vše přeměnit v legraci. Své ţivotní záţitky také dokáţe barvitě a hlasitě vyprávět. Uţ v dětském věku byl zvědavým dítětem, které si nejraději hrálo ve skupině ostatních dětí. Pro sangvinika je přirozený fyzický kontakt s lidmi, doteky, hlazení, coţ můţe být někdy méně temperamentním lidem nepříjemné. Sangvinik má naivní povahu a i v dospělosti si zachovává dětskou prostotu. Tito lidé se často uplatňují ve vedoucích pozicích, dokáţí beze studu produkovat mnoţství kreativních nápadů a přitáhnout ostatní vlastní energií a nadšením. Mezi charakteristické záporné vlastnosti sangvinika patří, ţe se pouští do mnoha věcí, které pak nemůţe dotáhnout do konce. Příliš mluví, je rozvláčný a často a rád přehání. Se svou překypující energií se někdy nedokáţe soustředit a bývá k ostatním málo vnímavý. Je prohnaně soutěţivý, vţdy musí vyhrát. Těţce mu docházejí souvislosti a neumí pochopit jiný pohled na věci.










Melancholik Trpí velkou vnitřní nejistotou. Melancholik je váhavý, protoţe se bojí, ţe jeho plány nejsou úplně perfektní. Klade na sebe nerealistické nároky. Většinou musí mít všechno dokonalé a podle svých představ. Na mnohé můţe působit dojmem podivína, protoţe melancholik má často názor velmi odlišný od ostatních, coţ můţe být způsobeno tím, ţe vše důkladně promyslí a vytvoří si tak mnohem objektivnější názor. Nesnáší velké skupiny lidí, hluk. Není výjimkou, ţe pro svou přemýšlivost a uváţenost k němu ostatní chodí pro rady. Svoje problémy skrývá. Často trpí nízkou dávkou sebevědomí, která hraničí aţ s pocitem méněcennosti. Díky své vnímavosti bývají melancholici dobrými přáteli, kterým se můţete svěřit a u kterých najdete pochopení. Navzdory svému nízkému sebehodnocení, snaţí se vypadat sebevědomě a důstojně. Oceňují krásu, inteligenci a vědomosti. Kladou důraz na duševní činnost. Jsou váţní, stanovují si dlouhodobé cíle a zabývají se hlavně věcmi, které mají trvalý význam. Postřehnou detaily, které ostatní ani nestačí zaregistrovat. Pokud mají přátele, tak se o ně zajímají, starají a jsou pro ně ochotni udělat téměř všechno. Cholerik Cholerik má svá hesla a zásady, jimiţ se ve svém ţivotě řídí a jeţ se snaţí dodrţovat. Pokud se mu to nedaří, je nevrlý a nepříjemný. Nesnese, kdyţ nemá vţdy pravdu, a ani náhodou si nehodlá připustit, ţe by se mohl mýlit. Často nesnese pocit poráţky, či nedokonalosti. Má rád, kdyţ stojí v čele a vede lidi k lepšímu chování. K ostatním lidem udrţuje postoj a nemá rád lidi, kteří nevyuţívají naplno své schopnosti. Je netrpělivý a netolerantní ke slabostem, a kvůli tomu špatně vychází zejména s nerozhodnými a pomalejšími lidmi. Stejně jako sangvinik je vstřícným, otevřeným člověkem. Cholerik je dynamická osobnost, která dosahuje svých cílů. Je úspěšný ve vedoucích pozicích, nebývá apatický či lhostejný. Má rozhodnost a silnou vůli, problémy řeší rychle Je skvělý a cílevědomý organizátor. Rád překonává překáţky, miluje krizové situace, ve kterých často exceluje. Flegmatik S flegmatikem se vychází snad nejlépe ze všech povahových typů. Je jen málo situací, které by ho dovedly rozčílit. Má rád přátele, ale nevadí mu ani samota. Umí se snadno přizpůsobit kaţdé situaci. Je cílevědomý. Ke všemu přistupuje klidně, věci řeší postupně. Obdivuhodnou vlastností je zachovat si klid, chladnokrevnost a soustředěnost za kaţdé situace. Je spolehlivý a vytrvalý, má dobré úřednické schopnosti, dokonale zvládá administrativní práci. Snaţí se kolem sebe udrţovat klid, působí jako zprostředkovatel a řešitel problémů. Nikoho neuráţí, umí poslouchat, nemá potřebu mluvit. Na druhou stranu flegmatik bývá laxní a těţce se dokáţe nadchnout pro jakoukoli věc. Brání se jakýmkoliv změnám a nerad zkouší nebo vymýšlí nové věci. Vypadá jako lenoch, odkládá věčně práci nebo se jí úplně vyhýbá. Nerad nese odpovědnost za svůj ţivot. Nedává najevo své city. Má strach z činění rozhodnutí.




Jeden člověk se samozřejmě nenajde pouze v jedné charakteristice, ale je kombinací více druhů temperamentů. Zná-li vedoucí týmu temperament ostatních členů, můţe toho vyuţívat v jednání s nimi, při rozdělování úkolů apod. Ví, na co se předem připravit, a uvědomuje-li si i svůj vlastní charakter, můţe se vyvarovat projevům těch vlastností, které by spolupráci utlumovaly. Pokud cholerik ví, ţe ho vtipné sangvinikovy hlášky vytáčí, obrní se trpělivostí a vyvaruje se tak hádce. Jednoduché řešení, které však můţe být těţko aplikováno. Avšak poznáme-li sami sebe, můţeme pracovat na svém zlepšení a poté posouvat i ostatní.

T ÝMOVÉ

ROLE

Role je relativně stálý způsob chování a osobního přínosu pro tým. Týmové role jsou jen málo závislé na měnících se podmínkách a situaci, souvisejí s postoji k ţivotu, způsobu řešení konfliktů apod. Mohou se měnit při fungováních v různých týmech – v závislosti na ostatních členech týmu. Nutné je oddělovat svou týmovou roli od funkce, coţ můţe být například hospodář, zdravotník, grafik apod. Existuje několik různých teorií, dle kterých můţeme role rozdělit. Morenovská sociometrie Na základě sociometrického průzkumu, tedy podle získaných informací od jiných lidí, pozorováním skupiny, dotazníkem, rozhovorem, můţeme určit tzv. sociometrický status neboli pozici jedince ve skupině, která odráţí úroveň jeho popularity. Následně můţeme definovat např. následující pozice: 

hvězda (star): má maximální hodnotu tzv. smíšeného sociometrického statusu, tj. suma všech obdrţených voleb, pozitivních i negativních, převaţují však volby pozitivní, je ve skupině nejoblíbenější;



outsider: je osoba, která hodně volí, ale je málo volena a odmítána (má velký počet negativních voleb)



zavrţený (antihvězda, antistar, černá

ovce):

tato

osoba

získala

maximum

negativních voleb; 

izolát: je osoba, která ani nevolí, ani není volena, ţije izolovaně na okraji skupiny;



šedá eminence: je to osoba v pozadí, která je pozitivně volena oficiálním vedoucím skupiny a sama formálního vedoucího vybírá, ale jinak je izolovaná.

Schindlerova teorie Schindler popsal čtyři pravidelně se vyskytující role: alfa (vůdce), beta (expert), gama (pasivní člen), omega (okrajový člen), k nimţ přiřadil ještě roli epsilon (protivník) Písmena řecké abecedy vystihují i hierarchii ve skupině  Alfa - člen s přirozenými ambicemi stát se vůdcem ve skupině  Beta – člen, kterému vyhovuje nebo je ochoten se spokojit s rolí experta, který spolupracuje s alfou a koriguje či rozvíjí jeho ideje. Je poradcem alfy, ale nechce být primárně ve vedení  Gama – člen, který nepřipomínkuje návrhy alfy a přiklání se k davu. Udělalá, co se po něm ţádá a čeká, kdo z ostatních bude mít nejsilnější vliv JIHOČESKÁ LESNÍ ŠKOLA I JUNÁK – SVAZ SKAUTŮ A SKAUTEK ČR I STRANA 11


 


Epsilon – oponent alfy, kritik Omega - jedinec, který je nejméně oblíbený, má nejméně přátel, slouţí jako obětní beránek při neúspěších skupiny. Destruktor, který chce škodit, ale není silný.

Belbinova teorie Pro rozlišení rolí v týmu můţeme pouţít „Belbinův test týmových rolí“, který definuje devět rolí, které jsou v týmu potřeba. Skupina nemusí mít devět členů, ideální je, kdyţ je to 5 – 7 lidí, kteří si mezi sebe rozdělí, podle svých povah a schopností, následující role.  Inovátor - Je tvůrčí, nápaditý a neortodoxní. Dokáţe řešit náročné problémy. Ignoruje podruţnosti. Je velmi zaujatý vlastními myšlenkami na úkor efektivní komunikace.  Vyhledávač zdrojů - Nadšený a komunikativní extrovert. Objevuje příleţitosti. Rozvíjí kontakty. Je nadmíru optimistický. Můţe ztratit zájem po opadnutí počátečního nadšení.  Koordinátor - Vyzrálý a sebejistý. Vyjasňuje cíle. Dává lidi dohromady, aby podpořil týmovou diskuzi. Můţe se zdát, ţe manipuluje. Usnadňuje si osobní práci.  Usměrňovač - Vyzývá k výkonu, je dynamický, prospívá mu tlak. Má průbojnost a odvahu překonávat překáţky. Má sklony provokovat. Můţe uráţet ostatní.  Monitor vyhodnocovač - Je váţně zaloţený, je stratég a má vysoké nároky. Vidí všechny moţnosti. Má přesný úsudek. Můţe mu chybět hnací síla a schopnost inspirovat ostatní.  Týmový pracovník - Spolupracuje, je mírný, vnímavý a diplomatický. Naslouchá, buduje a odvrací třenice. Je nerozhodný v klíčových situacích.  Realizátor - Disciplinovaný, spolehlivý, konzervativní v návycích. Má schopnost činit praktické kroky a akce. Je poněkud nepruţný. Můţe pomalu reagovat na nové moţnosti.  Kompletovač finišer - Je pečlivý, svědomitý, dělá si starosti. Hledá chyby a přehlédnutí. Plní termíny. Má sklony přehnaně se strachovat. Neochotně nechává ostatní podílet se na své práci.  Specialista - Cílevědomý, iniciativní a oddaný své profesi. Poskytuje vědomosti a dovednosti, které jsou vzácné. Přispívá pouze v úzké oblasti. Zaobírá se osobními speciálními zájmy.

M OTIVACE Z psychologického hlediska je pojem motivace chápán jako duševní proces související se zvýšením, popřípadě s poklesem aktivity. Hybnými silami motivačního chování lidí jsou zejména jejich potřeby, které znázorňuje Maslowova pyramida potřeb.




Motivace nemusí být pouze materiální. Kaţdý z nás ocení jiné věci. Skauting je dobrovolné hnutí a tak většina z nás neočekává, ţe bude nějak zvláštně za svou práci ohodnocen, ale nastane-li to, zajisté takové ocenění velice potěší. Je to něco, co usměrňuje naše chování a jednání pro dosaţení určitého cíle. Rozlišujeme dva druhy motivace: 

vnitřní - výsledek potřeb a zájmů člověka (potřeba poznávací, seberealizace, kulturní potřeby)



vnější - je určena působením vnějších podnětů (hrozba trestu, moţnost odměny)

Vnitřní motivaci členů našeho týmu asi nemůţeme ovlivnit, avšak je dobré i na toto najít čas a umoţnit vhodným programem jednotlivcům utvářet si názor na svou vnitřní motivaci, zjišťování, co je ţene kupředu. Mnozí z nás nepátrají po svých motivátorech, nikdy se nad tím nezamysleli a moţná i proto u nich můţe docházet k postupnému vyprchání síly, kterou do práce pro oddíl či středisko dávají. Přečtením vhodného textu a následné ponechání času, který mohou členové strávit jen sami se sebou, kdy budou mít prostor najít důvod, proč jsou aktivními činovníky, můţe být do budoucna velice přínosné. To, co středisko můţe nabídnout, je vnější motivace. Můţe se jednat o hmotné zajištění (proplácení telefonů, cestovného na výpravy, zapůjčování střediskového materiálu a vybavení…) nebo morální ocenění (uznání dovedností, pevná přátelství, záţitky, vyznamenání…). Právě tyto drobnosti, které svým činovníkům nabízíme, jim budou častou připomínkou našeho díky za jejich práci. Kaţdý z nás je však jiný a i proto je dobré nabízet širokou škálu vnější motivace. Někdo více ocení proplacení cestovních




nákladů, jiný spíše pochvalu před nastoupenou jednotkou a další v soukromí předaný děkovný list. Vůdce proto musí dobře znát členy svého týmu, aby mu poskytl vhodný motivátor. Další náhled na toto téma si můţete přečíst v absolventské práci JčLŠ z roku 2011 „Motivace činovníků“.

4. Z ÁVĚR Být vedoucím týmu lidí není jednoduché. Vyţaduje to dobrou organizaci, plánování, velkou dávku empatie a trpělivosti. Individuální přístup i dostatečný nadhled. Jste-li zvolen do funkce vedoucího střediska, máte to ještě o to těţší, ţe se ocitnete v čele různorodého týmu dobrovolníků. Nemůţete si sestavit tým dle svých ideálních představ, ale z lidí, které máte k dispozici. Je o to větší výzva se chopit vedení a zároveň přicházet s novými věcmi. Všechno výše uvedené by si měl kandidát na vedoucího střediska předem uvědomit. Já osobně jsem to tak ale neměla. Neuměla jsem si představit, co tato funkce s sebou přináší nebo jsem o tom moţná ani do hloubky nepřemýšlela. Nevěděla jsem, jakým způsobem chci naše středisko vést. I teď po téměř roce si pamatuji ten pocit, který jsem měla při cestě domů ze střediskového sněmu. Dosaţení určité mety, o které jsem vědomě nevěděla, ţe ji chci dosáhnout. Tíha odpovědnosti a očekávání. A trochu pocit osamocení. Následně jsem o všem začala více přemýšlet, dívat se jinýma očima na funkčnost různých věcí a to mě dovedlo k Jihočeské lesní škola s tématem „Trvalá udrţitelnost a rozvoj oddílů a středisek“. Nedokáţu posoudit, jaký vliv na vývoji posledního roku měla LŠ, jaký můj osobní pocit, začít dělat věci jinak. Pravděpodobně to bude průřez obojího, kdy jsem se dozvěděla nějaké nové poznatky, které jsem následně posouvala dál. Nyní však mám uţ poměrně jasnou vizi toho, kam bych chtěla středisko posunout a zároveň také vím, ţe to nebude lehké. Avšak mě nutí má funkce k dalšímu sebevzdělávání a to je myslím dobře. Při psaní této práce jsem si ujasnila mnoho věcí, které jsem věděla či si myslela, ale seskládání myšlenek do smysluplných vět tyto poznatky utvrdily. Moţná v ní najde inspiraci k zamyšlení i někdo další.


JIHOČESKÁ LESNÍ ŠKOLA STRATEGICKÉ VEDENÍ STŘEDISKA. Igora Slatkovského. absolventská práce

Recommend Documents