JDF-JMF transformatie van klassieke naar genetwerkte drukkerij >

l version="1.0" encoding="UTF-8"?> xmlns="http://www.CIP4.org/JDFSchema_1_1" CommentURL="file:c:/mysql/data/myb70/brf/prb/ord/023/ 10.pdf" DescriptiveName="Brochure 'Cerm versie 52'" ID="ID_023810" Type="Product" Status="Ready" D="023810" Version="1.2" JobPartID="ID_023810" ProjectID="" RelatedJobID=""> omment Name="JobDescription">Oplage: 5.000 ex.; Versies: E 2.500 ex., F 2.500 ex.; Formaat: oten: 200 x 280 mm - open: 400 x 280 mm; Aan te leveren: U levert foutloze PDF bestanden (1 PDF per na.), De bestanden zijn door ons in impositie te plaatsen.; Proeven: 1 HP plotproef; Omschrijving: ag - 8 pagina's; Papier: Machinegestreken gesatineerd houtvrij Wit 200 gr; Bedrukking: Recto: Full ur, Verso: Full colour; Nabewerking: Rillen, Lamineren, vouwen; Omschrijving: Binnenwerk - 40 na's; Papier: Machinegestreken gesatineerd houtvrij Wit 90 gr; Bedrukking: Recto: zwart + 1 PMS r - 1 plaatwissel in 1 kleur, Verso: zwart + 1 PMS kleur - 1 plaatwissel in 1 kleur; Verpakking: akt in krimpfolie; Transport: 1 levering Nederland (616 kg) odeInfo LastEnd="2004-11-08T00:00:00+01:00"> <EmployeeRef rRef="EMPCSR"/> ustomerInfo CustomerID="100002" CustomerJobName="Bestelbon31654613" omerOrderID="Bestelbon31654613">

<JobTitle="

Het nieuwe Samenspel JDF-JMF transformatie van klassieke naar genetwerkte drukkerij

>

ue date=" 31 oktober 2007 >
AuditPool> <SeparationSpec Name="Cyan"/> <SeparationSpec Name="Magenta"/> <SeparationSpec Name="Yellow"/> <SeparationSpec Name="Black"/> <SeparationSpec Name="Black"/> <SeparationSpec Name="PANTONE 192 U"/> <SeparationSpec Name="Black"/> <SeparationSpec Name="PANTONE 192 U"/>

Inhoudsopgave NIEUWE TIJDEN, NIEUWE KANSEN MET JDF ...................................................................................... - 3 1.

VAN KLASSIEKE NAAR GENETWERKTE DRUKKERIJ ............................................................. - 6 COÖRDINATIE EN INFORMATIEOVERDRACHT .................................................................................................. - 7 DE JDF-OPDRACHTBESCHRIJVING ................................................................................................................ - 11 DE JDF/JMF-WORKFLOW ............................................................................................................................. - 15 -

2.

VERKOOP EN VORMGEVING ......................................................................................................... - 17 HET JDF GRAFISCH BEDIJFSMODEL ............................................................................................................... - 19 JDF KLANTTYPOLOGIEËN ............................................................................................................................. - 21 GRAFISCH PROJECTMANAGEMENT ................................................................................................................ - 24 -

3.

ORDERVOORBEREIDING EN INKOOP ......................................................................................... - 27 INKOOP VAN PAPIER ...................................................................................................................................... - 31 WERK DOOR DERDEN .................................................................................................................................... - 32 VAN ORDERMANAGER NAAR PROCESMANAGER ............................................................................................ - 34 -

4.

PLANNING EN PRODUCTIE ............................................................................................................. - 35 GEAUTOMATISEERDE PLANNINGSSYSTEMEN ................................................................................................ - 37 SCHAALVERGROTING .................................................................................................................................... - 40 INTERNATIONALE OUTSOURCING .................................................................................................................. - 41 -

5.

ADMINISTRATIE EN KWALITEITSBEHEERSING ..................................................................... - 43 FINANCIËLE PROCESBEHEERSING .................................................................................................................. - 44 PROCESANALYSE EN UITVALMANAGEMENT .................................................................................................. - 46 JDF KWALITEITSMANAGEMENT NIEUWE STIJL ............................................................................................. - 48 -

6.

MANAGEMENTINFORMATIESYSTEMEN ................................................................................... - 50 BESCHIKBARE MANAGEMENTINFORMATIESYSTEMEN IN NEDERLAND .......................................................... - 51 DE MARKT VOOR INFORMATIESYSTEMEN ...................................................................................................... - 55 -

7.

DE TRANSFORMATIE........................................................................................................................ - 57 PROCESANALYSE, DE EERSTE STAP ............................................................................................................... - 58 DE EIGEN MANAGEMENTVISIE OP JDF BEPALEN ........................................................................................... - 60 DE BUSINESS CASE, WANNEER IN JDF INVESTEREN? ..................................................................................... - 61 TECHNISCHE JDF/JMF-KOPPELINGEN REALISEREN ...................................................................................... - 66 ORGANISATIESTRUCTUUR AANPASSEN ......................................................................................................... - 67 -

8.

DE TOEKOMST.................................................................................................................................... - 68 DRUKFABRIEK OF MEDIABEDRIJF ? ............................................................................................................... - 68 ARBEIDSMARKT ............................................................................................................................................ - 69 WINNAARS EN VERLIEZERS ........................................................................................................................... - 70 -

© 30 oktober 2007, Drs. Richard van Hoorn, IJsselstein. Dit onderzoek is op eigen initiatief uitgevoerd en geheel onafhankelijk tot stand gekomen. Het rapport mag uitsluitend na schriftelijke toestemming van Richard van Hoorn, Onderzoek & Advies gereproduceerd of digitaal vastgelegd worden. Citeren met bronvermelding is toegestaan.

-2-

HET NIEUWE SAMENSPEL 2007

Nieuwe tijden, nieuwe kansen met JDF Iedere innovatie in de grafische industrie is een kans voor succesvolle ondernemers, die daarmee een voorsprong nemen. De toepassing van Job Definition Formats (JDF) is één van de spannendste actuele innovaties in de grafische industrie. JDF is een taal, eigenlijk een verzameling afspraken, voor grafische productieprocessen. Met JDF kan men grafische producten tot in de kleinste details beschrijven, dus niet alleen de informatie die nu op de orderzak staat. Men kan deze ordergegevens gebruiken om de productie automatisch op gang te brengen en te organiseren binnen de gekoppelde workflow, nu is dat nog theorie, binnenkort praktijk. Onder de naam JMF (Job messaging formats) is een verzameling afspraken gemaakt, waarmee grafische productieprocessen bestuurd worden. Daarmee wordt digitale planning voor het eerst haalbaar. Met JMF komt informatie over de status van orders real time, voor iedere betrokkene binnen en buiten de drukkerij beschikbaar. Wijzigingen kunnen tot op het laatste moment uitgevoerd worden. JDF/JMF zal effect hebben op de manier waarop we binnen de grafische industrie met elkaar samenwerken. Het is een nieuwe, universele taal die door alle moderne machines in alle landen begrepen wordt. Het komt in de plaats van de vaktaal die nu nog vooral gesproken wordt door mensen. Ontwerpers, drukwerkinkopers, verkopers, ordermanagers, planners, productieleiders en grafisch technici wisselen via orderzakken, e-mails, telefoontjes, digitale bestelmodules en plansystemen orderinformatie uit. Dit kost veel tijd en door spraakverwarring ontstaan te veel fouten. Deze informatieoverdracht binnen en buiten de drukkerij kan met JDF automatiseren. De indirecte kosten van het bestellen en organiseren van drukwerkproducties dalen daarmee drastisch. Drukkerijen, die dit als eerste voor elkaar krijgen, zullen het werk in de markt naar zich toe kunnen trekken, concurrenten in vertwijfeling achterlatend. JMF heeft ook gevolgen voor diegenen die professioneel met drukkerijen samenwerken. Als ontwerpers de ordergegevens aan InDesign documenten koppelen en meesturen is het mogelijk om te besparen op werkzaamheden zoals verkoop-, ordervoorbereiding en facturering. In een volgens de principes van JDF ingerichte drukkerij zal de planner real time informatie hebben over de productiestatus van de verschillende opdrachten. De informatie kan ook toegankelijk gemaakt worden voor opdrachtgevers. Dit kunnen ook tussenpersonen of opdrachtgevers op zeer grote afstand zijn: de klant aan de knoppen. Wie de juiste kennis in huis heeft, kan gemakkelijk werk in het buitenland onder brengen. Zo ontstaat een nieuw samenspel tussen drukkerijen, opdrachtgevers en

-3-


leveranciers. Een samenspel met een andere rol voor verkopers, orderbegeleiders, planners en drukwerkinkopers. Er ontstaan nieuwe beroepen zoals procesmanager en grafisch projectmanager. JDF wordt nu al op steeds grotere schaal toegepast, vooral in Duitsland en België. Nederland loopt nog wat achter. Steeds meer productie- en managementinformatiesystemen herkennen de standaard. De veranderingen die de implementatie teweeg brengt, lijken op de veranderingen die door Enterprise Resource Planningssystemen in andere bedrijfstakken zijn veroorzaakt. In feite is de grafische industrie een van de laatste bedrijfstakken, waar deze bedrijfsprocessen geautomatiseerd worden. Bij het automatiseren van andere bedrijfstakken zijn belangrijke lessen geleerd. De installatie van een Enterprise Resource Planningssysteem (ERP) brengt grote investeringen en risico's met zich mee. Als het lukt, zijn de bedrijven zeer concurrerend. Een mislukte automatiseringsslag kan een bedrijf echter de kop kosten. Een goede voorbereiding en de keuze van het best passende managementinformatiesysteem is van groot belang. Een succesvolle JDF-implementatie vergt meer dan een onderhandelingsrondje bij de diverse aanbieders van management informatiesystemen. Niet alleen de workflow en het managementinformatiesysteem, maar de gehele bedrijfsorganisatie moet worden aangepast. Nu al bestaan er in Nederland misverstanden over JDF. Sommigen zien de nieuwe standaard ten onrechte als een nieuwe technologie. Hoewel er veel techniek nodig is om JDF te ontwikkelen en te implementeren, is JDF op de eerste plaats een taal of standaard, waarmee opdrachtgevers, planners, MIS-systemen en machines met elkaar kunnen communiceren. Gestandaardiseerde communicatie, zonder tussenpersonen, taal- of fysieke barrières. Een tweede misverstand is het idee dat JDF out of the box geïnstalleerd kan worden. JDF is geen technologie, die je kunt kopen en installeren, zoals je dat doet bij een nieuwe drukpers of een nieuw managementinformatiesysteem. JDF succesvol toepassen in een drukkerij is onmogelijk zonder ingrijpende organisatorische aanpassingen. In veel gevallen zal de organisatieaanpassing verder gaan dan alleen de interne organisatie van de drukkerij en moet men ook de samenwerking met opdrachtgevers en/of leveranciers aanpassen. Dit onderzoek helpt managers in de grafische industrie bij het opnieuw ontwerpen van hun organisatie met behulp van JDF. Een dergelijk herontwerp van het bedrijf (business redesign) is altijd maatwerk. Elke drukkerij is anders, heeft een eigen strategie en werkt voor andere marktsegmenten.

-4-


Elk bedrijf heeft al bestaande productiemiddelen en -systemen en moet daarvan uitgaan. De noodzakelijke organisatorische aanpassingen worden per bedrijf bepaald. Dit onderzoeksrapport biedt hiervoor een theoretische leidraad. We introduceren hiervoor twee begrippen:  De klassieke drukkerij, dit is de drukkerij zoals die vandaag de dag is ingericht met twee verschillende informatiestromen, een administratieve stroom en een technische workflow  De genetwerkte drukkerij, waarbij de administratieve en technische informatiestroom zijn samengevoegd tot een geïntegreerd geheel. Dit is de drukkerij van de toekomst, na invoering van JDF/JMF. Dit rapport plaatst de JDF ontwikkeling in een organisatorische context. De onderzoeksvragen zijn:  Hoe is de genetwerkte drukkerij van de toekomst, na invoering van JDF georganiseerd?  Wat is het gevolg van de invoering van JDF voor organisatie en medewerkers van drukkerijen?  Hoe kunnen managers en medewerkers zich voorbereiden op de overgang naar JDF? U krijgt hier geen overzicht van de laatste stand van zaken in de techniek. Een opsomming zou altijd onvolledig zijn en gedateerd op het moment van verschijnen. In dit rapport volgen we de transformatie van een klassieke drukkerij naar een genetwerkte drukkerij met behulp van JDF. Na een inleiding in XML en JDF/JMF kijken we in vier hoofdstukken naar de organisatorische effecten bij verkoop, orderbegeleiding, planning en kwaliteitsbeheersing. Vervolgens kijken we naar beschikbare managementinformatiesystemen in Nederland, en het transformatieproces, waaronder de investeringsanalyse. Een onderdeel daarvan is de business case, hiervan is een rekenmodel als bijlage op de cd toegevoegd. De theoretische bespreking is geïllustreerd met een aantal fictieve dagen uit het leven van een opdrachtgever en drie medewerkers in de genetwerkte drukkerij van 2012. Het rapport sluit af met een toekomstvoorspelling. Een waarschuwing is hierbij op zijn plaats. In eerder onderzoek heb ik achteruit gekeken en met behulp van statistische methoden conclusies getrokken over de omstandigheden bij het doorstarten na faillissementen en de ontwikkeling van bedrijfsmodellen bij het digitaal drukken. Deze onderzoeksresultaten zijn betrouwbaar en wetenschappelijk controleerbaar. Dit onderzoek bevat toekomstvoorspellingen, die gebaseerd zijn op de kracht van logica, veel (internationale) publicaties, gesprekken met MIS-leveranciers en procesanalyses bij drukkerijen. De toekomst voorspellen blijft echter riskant. Nieuwe ontwikkelingen kunnen de effecten van invoeren van JDF een andere wending geven, versnellen of vertragen. Zaken kunnen mogelijkerwijs dus anders uitpakken dan hier beschreven is.

-5-


1. Van klassieke naar genetwerkte drukkerij Drukkerijen zijn een van de meest flexibele productieomgevingen die er bestaan. Ieder grafisch bedrijf is anders, iedere opdracht kan anders zijn en zelfs binnen één grafisch bedrijf zijn diverse informatie- en workflows te onderscheiden. Meestal zijn de workflows per klant of product verschillend ingericht. In de manier waarop drukkerijen vandaag georganiseerd zijn is echter wel een grote gemene deler te zien. De klassieke drukkerijorganisatie gebruikt twee informatiesystemen.  Managementinformatiesysteem (MIS) met informatie over de orderstroom, van verkoop via ordervoorbereiding tot facturering.  Workflowmanagementsysteem bedoeld voor sturing van de organisatie van de productie. In de klassieke drukkerij zijn de beide informatiesystemen gescheiden.

De Klassieke drukkerij

Productie

Administratie

Factuur MIS database Verkoop

Ordervoorbereiding

Administratie Order instructie

Planning

Tijd registratie

Aflever bon

Vormgever Pre press PDF Productie database Productie

Afleveren

Figuur 1: de twee informatiestromen binnen de klassieke drukkerij

Elk systeem is ingericht om een informatiestroom af te handelen. Figuur 1 toont de twee informatiestromen binnen de klassieke drukkerij. Er is een administratieve informatiestroom, die start op het moment dat een order wordt gecalculeerd en binnen gehaald. De afdeling ordervoorbereiding verwerkt de orderinformatie in het MIS. De output van dit systeem is een orderinstructie (orderzak), die gebruikt wordt om de productie en planning te instrueren. De administratieve informatiestroom -6-


eindigt met een factuur. De andere informatiestroom is de document- of productieworkflow. Deze informatiestroom loopt via het workflowmanagementsysteem. Deze informatiestroom start met het aangeleverde werkdocument, meestal een PDF-document of een open document van de grafisch ontwerper. Op basis van de orderinstructie wordt dit document op inslag gezet en worden er proeven gemaakt. Na akkoord worden er drukplaten gemaakt of wordt het document naar de digitale pers gestuurd. Het workflowmanagementsysteem dient ook om digitale instellingen voor drukpersen en afwerkingsapparatuur te maken. Om een productie mogelijk te maken, is in veel gevallen een papieren informatiestroom nodig, in de vorm van een orderzak, plankaartjes en werkbonnen. Vanuit de productie omgeving wordt informatie teruggekoppeld over de orderstatus voor de planning en voortgangscontrole. Om een correcte factuur op te stellen is informatie uit de productie nodig. In de klassieke drukkerij is er continue coördinatie en informatieoverdracht tussen de administratieve en productieworkflow.

Coördinatie en informatieoverdracht De coördinatie en informatieoverdracht tussen de administratieve informatiestroom en de productieworkflow vindt binnen de klassieke drukkerij plaats via vier kanalen:  Verkoop, het verzamelen van informatie bij de intake van nieuwe orders, afgestemd op aangeleverde documenten  Ordervoorbereiding, de vertaling van de order naar productie-informatie en de inkoop van grondstoffen en werk door derden.  Planning, afstemming van orderinformatie op beschikbare productiecapaciteit  Facturering en kwaliteitsbeheersing, vertaling van productiegegevens naar het financiële systeem van de drukkerij voor planning, control en procesverbetering.

Administratie

Planning

Order management

Verkoop

Administratieve informatiestroom

Productie workflow

Figuur 2: Informatieoverdracht binnen de klassieke drukkerij

-7-


Figuur 2 laat in een eenvoudig schema de vier belangrijkste punten van informatieoverdracht tussen de administratieve- en productieworkflow zien. Dit is het samenspel van coördinerende werkzaamheden in een moderne (klassieke) drukkerij van 2007. Binnen de klassieke drukkerij zijn deze coördinerende werkzaamheden tussen de administratieve informatiestroom en de productieworkflow nu nog onvermijdelijk. Deze werkzaamheden zijn echter niet waardetoevoegend. Opdrachtgevers willen voor deze werkzaamheden liever niets betalen, maar ze moeten wel als de werkzaamheden onvermijdelijk zijn.

Advies

Verkopen

Instellen drukpers

Opslag

Calculeren

Ontwerpen

drukken

Werkoverleg

Pre press

Opmaak en correctie op verzoek

Fouten herstellen

Interne controle

Management

Order voorbereiding

Intern transport

Tijdregistratie

Instellen afwerking

Transport naar binder

Afwerking

Afleveren

Figuur 3: waarde en niet waarde toevoegende activiteiten binnen de klassieke drukkerij

Figuur 3 laat een aantal veelvoorkomende handelingen binnen de drukkerij zien. Alleen de groen gekleurde activiteiten zijn waardetoevoegend. De rood gekleurde activiteiten voegen geen waarde toe, maar zijn onvermijdelijk tot nieuwe technologie het mogelijk maakt die handelingen te laten vervallen. Enkele jaren geleden zou in dit schema bijvoorbeeld ook filmvervaardiging staan. Computer-toplatetechnologie heeft het mogelijk gemaakt om de niet-waardetoevoegende handeling filmvervaardiging te laten vervallen.

-8-


Drukkerijen werken in een concurrerende omgeving. Er bestaat een continue druk om nietwaardetoevoegende activiteiten te elimineren. In de afgelopen jaren is dit bijvoorbeeld gebeurd door het eerder genoemde computer-to-plate en bijvoorbeeld:  Introductie van web-to-printoplossingen en FTP-servers, waardoor informatieoverdracht van klanten naar het bedrijf eenvoudiger is  Van offset naar digitaal drukken, vanwege kleinere oplagen of waardetoevoeging in de vorm van variabele afdrukken In alle gevallen is nieuwe technologie de aanleiding geweest om het proces te herzien. JDF is de volgende aanleiding. Een volledige JDF/JMF-automatisering maakt het mogelijk om de administratieve informatiestroom en de productieworkflow samen te voegen tot een nieuwe, genetwerkte drukkerij. Deze genetwerkte drukkerij is voorlopig nog niet voor iedereen bereikbaar. In de genetwerkte drukkerij van de toekomst is het productiedocument voorzien van ordergegevens. Er bestaat geen aparte informatiestroom naast de productieworkflow. De genetwerkte drukkerij kent geen afdeling ordervoorbereiding in de vorm zoals we die nu kennen. Orderinstructies worden digitaal gegenereerd op basis van de gegevens in het aangeleverde orderdocument. Het zal wel nodig zijn om deze aangeleverde documenten te controleren en te corrigeren. Zo ontstaat een nieuwe functie: uitvalmanagement. In de genetwerkte drukkerij van de toekomst is ook de planning geautomatiseerd. Planners worden procesmanagers, die in de digitale wachtrij prioriteiten bepalen, incidenten en capaciteitsproblemen oplossen. Tot slot is in een genetwerkte drukkerij de facturering geautomatiseerd en bestaat er geen informatiemismatch tussen productie en administratie. De genetwerkte drukkerij stemt vervolgens eigen processen af met leveranciers en opdrachtgevers. Zowel de aanlevering en verkoop, als de facturering en betalingsprocessen kunnen met JDF geïntegreerd worden met de processen binnen opdrachtgevers en leveranciers. Hiermee haalt men efficiencywinst bij zowel de drukkerij, de toeleverancier en de opdrachtgever.

-9-


Figuur 4: Drie waardetoevoegende hoofdactiviteiten binnen de genetwerkte drukkerij

Opdrachtgevers willen eigenlijk uitsluitend betalen voor drie waardetoevoegende hoofdactiviteiten:  Advies over de best passende productiemethode, over een enkele order of over een serie van orders, die bijvoorbeeld met grafische ICT-applicaties worden ingericht.  Vormgeving, beeldbewerking, opmaak en correctie op eigen verzoek en bedoeld om de communicatie naar doelgroepen te versterken  De directe kosten van het drukken, afwerken, opslaan en verzenden van de gewenste communicatiemiddelen

Productie

De genetwerkte drukkerij

Order intake

Uitval management

Planning

PDF-X MIS/Productie database Internet aanlevering

wachtrij

Productie

Afleveren

Factureren en betalen

Figuur 5: De genetwerkte drukkerij op basis van JDF

- 10 -


Het zal nog wel even duren voordat deze volledige genetwerkte drukkerij werkelijkheid is. De overgang of transitie zal geleidelijk verlopen. Systeem voor systeem bouwt men een geïntegreerde workflow. Per machine of informatiesysteem wordt bekeken of het systeem in de JDF-workflow opgenomen kan worden. Eerst automatiseert men gestandaardiseerde orders, zoals tijdschriften en de regelmatig terugkerende orders. Dit rapport volgt de transitie van de klassieke naar de JDF-organisatie volgens de vier overdrachtspunten: verkoop, ordermanagement, planning en administratie. Elk hoofdstuk start met een fictief beeld van een toekomstig nieuw beroep. De laatste twee hoofdstukken beschrijven de beschikbare informatiesystemen en geven een stappenplan voor de transitie van klassieke naar genetwerkte drukkerij.

De JDF-opdrachtbeschrijving Job Definition Formats zijn afspraken over het gebruik van de algemene XML (Extensible Markup Language) standaard in de grafische industrie. XML is een veelgebruikte methode om gegevens uit te wisselen tussen informatiesystemen en mensen. XML is een beschrijvende taal, die programmeurs gebruiken om gegevens tussen diverse managementinformatiesystemen uit te wisselen. XML wordt veel toegepast om informatie tussen bedrijven over te dragen, bijvoorbeeld bij bestellingen van papier of het uitwisselen van financiële informatie tussen banken. XML is de familie van HTML, de taal die gebruikt wordt om internetpagina's te beschrijven. Het verschil is dat XML alleen informatie vastlegt en niet de vormgeving. Elke XML-regel bestaat uit een veld met de eigenlijke informatie en velden die de eigenlijke informatie betekenis geven. Dit laatste noemt men de meta-informatie, die wordt weergegeven in zogenoemde tags. Daarbij gebruikt men brackets < > om de informatie betekenis te geven. Bijvoorbeeld: Het Nieuwe Samenspel hier wordt de naam van het rapport dat u nu leest aangegeven: “Het Nieuwe Samenspel” Om een systeem te kunnen laten begrijpen wat er met bedoeld wordt moet er een verwijzing zijn naar de plaats, waar de betekenis beschreven is. XML is een systeemonafhankelijke taal. XML maakt het mogelijk om systemen en programma's van verschillende leveranciers te laten samenwerken. De systemen moeten dan wel begrijpen wat er met de meta-informatie in de tags wordt bedoeld. Wereldwijd zijn daarom honderden commissies aan de slag om afspraken over informatie binnen de XML-structuur te maken. Dit zijn bijvoorbeeld dienstregelingen voor de spoorwegen, medische informatie en afspraken om financiële informatie vast te leggen en uit te wisselen tussen banken.

- 11 -


Zo ook voor de grafische industrie. Oorspronkelijk hebben MAN Roland, Heidelberg, Agfa en Adobe het initiatief genomen om de JDF-taal te beschrijven. In 1999 is de ontwikkeling overgedragen aan de CIP3-organisatie die vanaf 2001 is voortgezet in de CIP4-organisatie. Een internationaal samenwerkingsverband bedoeld om integratie van processen in de grafische industrie mogelijk te maken. Daarbij is verder gebouwd op het eerder ontwikkelde Print Production Format [PPF] en Adobe’s Portable Job Ticket Format [PJTF]. De belangrijkste doelstelling is standaardisatie van grafische informatie en de verbinding met managementinformatiesystemen. Daarbij is het uitgangspunt dat systemen van verschillende fabrikanten elkaar moeten begrijpen. Zo kan een drukkerij, die kiest voor een bepaald merk drukpersen en workflowmanagementsysteem, toch nog zelfstandig een best passend managementinformatiesysteem kiezen. Inmiddels hebben veel leveranciers van grafische systemen zich in de CIP4-organisatie verenigd. De ontwikkeling van JDF en JMF vindt plaats in verschillende werkgroepen. Op dit moment zijn over vrijwel alle mogelijk grafisch technische processen afspraken gemaakt binnen de internationale CIP4 organisatie. Deze afspraken zijn voor iedereen openbaar toegankelijk via de JDF Specification Documents op http://www.cip4.org/intro.php. Er zijn geen auteursrechten, iedereen mag onder de aangegeven voorwaarden de afspraken gebruiken. In principe kan elke computerliefhebber een grafisch productieproces in JDF-taal beschrijven met de hulp van het ruim negenhonderd pagina’s tellende document. ”JDF Specification”. Met de JDF-specificatie kan elke order (job) tot in de kleinste details beschreven worden. Daarbij gebruikt men een hiërarchische ofwel boomstructuur. Een eenvoudige beschrijving van een opdracht bestaat uit:  De naam van de opdracht  De gewenste oplage  Het aantal pagina's  Het schoongesneden formaat  Het aantal kleuren en de namen van de kleuren  De methoden van afwerking  Het gewenste afleveradres en contactinformatie Dit type informatie kan bijvoorbeeld in Adobe Creative Suite 2 door de vormgever of opdrachtgever aan het ontwerpdocument toegevoegd worden.

- 12 -


JDF Job ticket voor 16 pagina brochure met gelamineerd omslag

Product node

Brochure

Proces nodes

Proces groep nodes

Omslag

Binnenwerk

1e katern

2e katern

Omslag

RIP

CTP

Drukken

Lamineren

RIP

CTP

Drukken

Vouwen

Verzamel hechten

Figuur 6: De boomstructuur van de JDF-jobticket

In dit voorbeeld beschrijft de JDF-jobticket een brochure van 16 pagina's met een gelamineerde omslag. De opdrachtgever zal de order op het hoogste niveau beschrijven en aangeven wat de gewenste output is. Dit is de beschrijving van het eindproduct. De drukkerij zal deze gewenste output vertalen in hoofdprocessen en gedetailleerde processen, in JDF-taal nodes (knooppunten) genoemd. Zo kan de 16 pagina’s tellende brochure bestaan uit twee keer acht pagina’s binnenwerk. Per procesgroep worden de verschillende deelprocessen bepaald. Bijvoorbeeld het rippen, plaatvervaardiging en lamineren van het omslag. Het proces verzamelhechten heeft dan weer betrekking op de beschrijving van de brochure op het hoogste niveau. Elk proces heeft een input en een output. Zo kan men pas starten met drukken als er platen en papier beschikbaar zijn. Platen en papier zijn de noodzakelijke resources voor het proces drukken. Gerede drukvellen zijn weer een noodzakelijke resource voor het daaropvolgende proces “vouwen”. Een proces kan ook parallel uitgevoerd worden. Zo kan de productie van het eerste en tweede katern gelijktijdig op verschillende machines plaats vinden.

- 13 -


Proces 1 Ingangscontrole

Recource 1 Bestand akkoord

Proces 2 RIP

Recource 2 Raster image

Proces 3 Platen belichten

Recource 3 platen omslag

Recource 4 Platen binnenwerk

Proces 5 omslag drukken

Proces 6 binnenwerk drukken

Recource 5 gedrukt omslag

Recource 6 gedrukt binnenwerk

Proces 7 afwerken

Figuur 7: Processen (nodes) en resources van een JDF opdracht

Op dit moment zijn meerdere managementsystemen in staat om de informatie op het hoogste niveau te vertalen naar beschrijvingen van gedetailleerde onderdelen van het productieproces. Ook zijn een aantal workflowmanagementsystemen in staat om de vertaalslag te maken naar processen. De koppeling van de systemen is in veel gevallen nog een probleem, dat opgelost moet worden.

- 14 -


De JDF/JMF-workflow Job definitions zijn geen doel op zich, maar een middel om computer integrated manufacturing (CIM) mogelijk te maken. Systemen voor computer integrated manufacturing nemen met behulp van verschillende, met elkaar samenwerkende computers de controle en organisatie van de productie over. Hierbij is informatie over de status van de productie nodig, de JMF-berichten. Het is een vorm van automatisering, waarbij het niet gaat om de productie zelf, maar om de organisatie van de productie. De JDF/JMF-workflow in de toekomstige genetwerkte drukkerij kent vier spelers:  Machines, hiermee wordt bedoeld het fysieke onderdeel van de workflow, dat een proces uitvoert zoals een computerwerkstation, een drukpers of een vouwmachine.  Devices, het onderdeel van de JDF-workflow dat instructies begrijpt en uitvoert. Dit kan de besturingssoftware van een machine zijn of een RIP die JDF-jobs uitvoert.  Agenten, verantwoordelijk voor het creëren en bewerken van JDF-instructies. Dit kunnen orderbegeleiders zijn, maar ook geautomatiseerde web-to-printoplossingen.  Controllers zorgen voor de routing van de JDF-job naar de verschillende devices en kunnen de productieprocessen starten. Elke controller heeft ten minste één productieproces onder zijn beheer. Controllers kunnen via de devices de productie op de verschillende machines plannen. Een nieuwe JDF-workflow wordt gecreëerd door een agent, bijvoorbeeld de vormgever, en vervolgens aangepast door volgende agenten, zoals productieleiders. Zo kan men bijvoorbeeld aangeven dat de status van de job is veranderd, bijvoorbeeld als de platen zijn vervaardigd. Dit betekent dat de resource voor de volgende stap, het drukken, beschikbaar is. Op zich kan een JDFworkflow functioneren zonder managementinformatiesysteem. Dit is echter ongewenst. Een managementinformatiesysteem (MIS), dat verbonden is met de JDF-workflow krijgt via job messaging formats (JMF) steeds informatie over het verloop van het productieproces. Deze datafeedback gedurende de productie vindt bij voorkeur real time plaats. Zo wordt het mogelijk om:  Steeds actuele planningsinformatie te hebben, het verloop van de order te volgen  Te weten welke productiemiddelen voor nieuwe opdrachten ter beschikking komen  Voortdurend te weten wat de productiviteit op de productiemiddelen is  Speciale vragen van het management te beantwoorden door middel van het gebruik van queries

- 15 -


JDF

Agent

JDF

JDF

Management informatiesysteem

JDF

JMF

JMF

Device Workflow management

Device

RIP

Controller

JDF

JDF

JMF

JDF

Controller/agent

CTP

Drukpers

Device

Vouw machine

Figuur 8: De JDF-JMF workflow binnen de genetwerkte drukkerij

Met behulp van deze vier onderdelen kan men een volledige JDF-workflow inrichten. Agenten beschrijven opdrachten via de JDF-berichten. Deze berichten worden aangevuld door het managementinformatiesysteem, andere agenten en controllers. Door middel van JMF-berichten wisselen machines via devices real time informatie uit met het managementinformatiesysteem. Zo komt de genetwerkte drukkerij tot stand, ten minste in theorie. Want tot nu toe is alleen de techniek besproken. In dit plaatje en in de meeste beschikbare documenten over JDF wordt niet gesproken over de rol van de medewerkers, de organisatorische inrichting en het veranderingsproces van klassieke naar genetwerkte drukkerij. Toch is dit belangrijk, want mensen maken een bedrijf succesvol. Daarom gaan de vier volgende hoofdstukken over de veranderingen in de vier klassieke overdrachtspunten; verkoop, ordermanagement, planning en administratie. De twee laatste hoofdstukken besteden aandacht aan het implementatietraject, de beschikbare informatiesystemen en het stappenplan.

- 16 -


2. Verkoop en vormgeving Het is vrijdag 1 juni 2012, Remco, manager Print Communications bij Mobile Europe, heeft een lange dag achter de rug. De nieuwe killerapplicatie voor de pda moet morgen het Internet op. De afdelingen pricing en marketing hebben de hele dag gezocht naar de beste propositie. Vanavond vertalen de crossmedia-afdelingen de propositie in tekst, beeld en video, geheel volgens de huisstijl en campagnevoorschriften. Morgen moet de applicatie massaal gedownload worden, voordat de concurrentie een vergelijkbaar aanbod doet. Via print, internet, radiocommercials en videoschermen in heel Nederland wordt de killer aangeboden. Er zijn hoge verwachtingen van de respons tijdens het popconcert in de Amsterdam ArenA, morgen. De gedrukte kaart, persoonlijk in de handen gedrukt tijdens dit evenement, zal het meeste effect hebben, zo wisten de marketeers. Remco denkt na over de meest geschikte drukkerij voor de honderdduizend kaarten. Hij wil geen risico lopen en werkt dus alleen maar met drukkerijen waarmee service level agreements (SLA) zijn afgesloten. Inmiddels is het al 23.00 uur. Over 12 uur moeten de kaarten in de Amsterdam ArenA afgeleverd worden. Remco stuurt het document met job definitions via de SLA-manager naar zijn vaste leveranciers. Deze leveranciers hebben het Mobile Europe papier, kleurprofielen en de factuur- en afleverspecificaties afgesproken. De prijzen zijn uitonderhandeld en opgenomen in het MIS-systeem, zodat er altijd online calculaties op basis van de JDF gegevens mogelijk zijn. Omdat de kaarten in vijf kleuren met dispersielak gedrukt moeten worden, zijn niet alle drukkerijen in staat om het beste aanbod te leveren. De online calculaties van vanavond lieten zien dat drukken in Hongarije geen zin zou hebben, de transportkosten zouden te hoog zijn en bovendien was er geen ruimte op een van de vroege vrachtvluchten. Het risico zou trouwens te groot zijn. Remco’s favoriete Amsterdamse drukker zou vannacht vol zitten, zo gaf de JDF-planner aan. Jammer, hij had de order eerder aan moeten melden. Er is vannacht nog ruimte bij een drukkerij in Purmerend, tegen een aantrekkelijke prijs. Prima, bestand uploaden, even de preflight en de controle op de specs afwachten en naar huis. Na 20 minuten kwam het bericht van de drukkerij. Het bestand was geaccepteerd en de order was opgenomen in de workflow. De orderbevestiging klopte, Remco kan naar huis.

- 17 -


Grafische vormgeving en verkoop zijn doorgaans de eerste stappen in het productieproces van drukkerijen. De administratieve informatiestroom start bij de verkoop terwijl de productieworkflow bij de vormgever start. Op dit punt begint dus ook al de eerste informatieoverdracht tussen de twee informatiestromen, de eerste bron van inefficiëntie binnen de klassieke drukkerij. Transactieverkoop, de energie die nodig is voor het verkopen van losse orders, is vaak onvermijdelijk maar in feite inefficiënt. Met JDF ontstaan nieuwe mogelijkheden voor consultancy en een projectmatige manier van verkopen. Met hogere marges als gevolg. Men moet de mogelijkheden echter niet overschatten. Nieuwe verkoopmethoden zijn niet in elke situatie toepasbaar. Drukkerijen werken namelijk voor een dwarsdoorsnede van de samenleving. Opdrachtgevers zijn onderling uiterst verschillend. De behoefte verschilt dus per klant. Per situatie zal een andere oplossing met de hulp van JDF gekozen worden. De mogelijkheden worden in dit hoofdstuk geanalyseerd en in verband gebracht met verschillende opdrachtgever- vormgever- drukkerijrelaties. Een ander vraagstuk is de mogelijkheid van de drukkerij om zelf vormgeving als onderdeel van het dienstenpakket aan te bieden. Het afgelopen decennium hebben veel grafische ondernemers de strategische keuze gemaakt tussen mediabedrijf en lean productiebedrijf. Terwijl het mediabedrijf zich kenmerkt door een hoge mate van dienstverlening, advies en vormgeving is het lean productiebedrijf juist gespecialiseerd in een zeer efficiënte productieorganisatie. In het mediabedrijf vindt men eerder een eigen afdeling vormgeving dan in het lean productiebedrijf. Een drukkerij als mediabedrijf inrichten is niet eenvoudig, het vraagt veel kwaliteit van het commerciële personeel en het management.

Administratie

Planning

Order management

Verkoop


Productie workflow

Figuur 9: Transactieverkoop de eerste bron van inefficiëntie binnen de klassieke drukkerij

- 18 -


Het JDF grafisch bedijfsmodel Iedereen heeft drukwerk nodig van geboortekaartje en visitekaartje tot jaarverslag en postordercatalogus. Drukwerk is een vast onderdeel van de samenleving en de consumptie van gedrukt papier is niet verminderd na de introductie van digitale media. Drukkerijen werken voor een dwarsdoorsnede van de samenleving en het klantenbestand van de gezamenlijke drukkerijen is net zo divers als de gehele maatschappij. Wie wenst dat de JDF-workflow van de genetwerkte drukkerij start bij de klant moet zich realiseren dat er voor diverse klanten verschillende oplossingen mogelijk zijn. De juiste oplossing wordt geadviseerd door de drukkerij, in toenemende mate met behulp van projectmanagement. De workflow van de genetwerkte drukkerij start bij de opdrachtgever en de vormgever. Op dit moment zijn verkoop en grafische vormgeving vaak nog gescheiden activiteiten. Meestal werkt de drukkerij in een drie-eenheid samen met de opdrachtgever (via de verkoopafdeling) en de vormgever (via de prepress afdeling). Het ordermanagement brengt beide werelden samen en draagt de order naar de productie.

Figuur 10: Orderontvangst bij een klassieke drukkerij

De grafische waardeketen is na invoering van JDF in drie hoofdstappen te verdelen.  Creatieve ontwerpfase, de componenten beeld, tekst en vormgeving worden samengebracht  Opstellen JDF-productiedata, het vertalen van de creatieve wensen naar productiedata  Fysieke productie van het drukwerk of printwerk binnen de genetwerkte drukkerij.

- 19 -


Media totaalbedrijf Creatieve ontwerpfase

Samenstellen JDF productiedata

Grafische Productie

Media adviesbedrijf (printmanager) Creatieve ontwerpfase


Grafische Productie

Lean Productie Creatieve ontwerpfase


Grafische Productie

Figuur 11: De grafische bedrijfsmodellen

Er zijn drie toekomstige grafische bedrijfsmodellen denkbaar. Het media-totaalbedrijf biedt alle stappen aan, vanaf ontwerp tot productie terwijl het media-adviesbedrijf het samenstellen van JDFproductiedata aanbiedt. Dit zogenoemde printmanagement is advieswerk, bij elke opdracht wordt onderzocht hoe dit het beste grafisch-technisch beschreven kan worden. Dit is een activiteit die niet alle vormgevers zelf beheersen. Het lean productiebedrijf verwerkt compleet samengestelde bestanden, inclusief JDF. Deze bedrijven kunnen zich alleen onderscheiden door een efficiënte organisatie met voorspelbare dienstverlening. Voor elk type bedrijf zijn er passende opdrachtgevers. De match tussen type klant en type drukkerij vindt men door gebruik te maken van de toekomstige JDF klanttypologieën.

- 20 -


JDF Klanttypologieën Om het grafisch productieproces te kunnen starten zijn er twee zaken nodig: een orderomschrijving en grafische vormgeving. Toekomstige JDF-klant-drukkerijrelaties en de daarbij passende toekomstige drukkerijen (zie hoofdstuk 8) laten zich indelen naar twee dimensies:  De aanwezigheid van grafisch-technisch inzicht bij de opdrachtgever, noodzakelijk om het gewenste product in JDF-termen te kunnen beschrijven. We noemen dit printmanagementkennis. Deze kennis is voor veel grafici vanzelfsprekend, maar voor opdrachtgevers van grote waarde.  De beschikking over eigen mogelijkheden voor grafische vormgeving en paginaopmaak. Hierbij is het van belang dat de vormgever de wensen van de opdrachtgever begrijpt en kan vertalen naar een waardetoevoegende vormgeving. Zo ontstaan de vier typen klanten. De communicatiemanager en de grafische intermediair zijn beiden afhankelijk van externe vormgeving, waarbij de grafische intermediair wel over kennis van printmanagement beschikt. Verder zien we de vormgever en de klant aan de knoppen, waarbij de vormgever niet over printmanagementkennis beschikt en de klant zowel de vormgeving als de printmanagementkennis in huis heeft.

print managementkennis

communicatie

grafisch

manager

intermediair

vormgever

+

klant aan de knoppen

+

eigen vormgeving

-/-

Figuur 12:De vier typen JDF opdrachtgevers

- 21 -


De communicatiemanager heeft geen eigen afdeling vormgeving en heeft geen kennis van grafische productiemogelijkheden, zodat het voor de communicatiemanager moeilijk is om een order te beschrijven. Dit type klant is vooral geïnteresseerd in de doelstellingen, die met het drukwerk gerealiseerd moeten worden. Bijvoorbeeld betere voorlichting, effectievere reclame of een meer onderscheidende verpakking. De communicatiemanager heeft zowel vormgeving als advies over de JDF-orderbeschrijving nodig. De wensen van de communicatiemanager kan men zien als ongestructureerde data. Er is dus een fase nodig, voordat de workflow binnen de genetwerkte drukkerij gestart wordt. Deze fase kan ingevuld worden door een drukkerij, die als mediatotaalbedrijf is ingericht, maar kan ook uitgevoerd worden door een reclamebureau. De communicatiemanager voelt zich niet thuis bij een lean ingerichte drukkerij.

Figuur 13: De waardeketen van de genetwerkte drukkerij

Om de gewenste dienstverlening mogelijk te maken moet de drukkerij ingericht worden als mediatotaalbedrijf met een afdeling, die grafische vormgeving en advies levert. Hier legt men de communicatiemanager in de watten. De communicatiemanager kan ongestructureerde informatie leveren, die binnen het mediatotaalbedrijf wordt uitgewerkt tot een JDF-opdracht. Binnen het mediabedrijf is de opdrachtgever niet betrokken bij de JDF-workflow. Deze start pas binnen het mediabedrijf, dat verder is ingericht als genetwerkte drukkerij. Diegene, die de overgang van de creatieve fase naar de JDF-fase beheerst, heeft de macht over de keten. Dit is de eerste professional in de keten. Drukkerijen, die rechtstreeks werken voor de communicatiemanager, zullen meer marge kunnen maken dan de drukkerijen, die werken via een tussenpersoon die het ontwerp en JDF-beschrijving maakt. Als het gaat om klantenbinding dan is het winstgevend om dicht bij de eindgebruiker te zijn. Mediatotaalbedrijven zullen in de toekomst steeds vaker rechtstreeks concurreren met reclamebureaus. De grafisch intermediair beschikt wel over de grafisch-technische kennis die nodig is om opdrachten te formuleren. De vormgeving zal echter uitbesteed worden. Het is met beperkte investeringen eenvoudig om een grafisch intermediair bureau - 22 -


op te starten. Het succes wordt bepaald door de aanwezige kennis en de commerciële vaardigheden, die nodig zijn om communicatiemanagers goed te bedienen. Grafisch intermediairs en printmanagementbureaus zullen in de komende tijd groeien, omdat zij de beschikking krijgen over geavanceerde printmanagementtools. Ze kunnen voor de vormgeving terecht bij het mediatotaalbedrijf, maar meer waarschijnlijk is dat ze de vormgeving bij zelfstandige vormgevers inkopen. Grafisch intermediairs kunnen vervolgens complete opdrachten bij drukkerijen onderbrengen, zoals beschreven in de inleiding van dit hoofdstuk. Ze worden klant aan de knoppen. Als opdrachten volledig zijn vormgegeven en alle orderinformatie digitaal als JDF-document beschikbaar is, wordt de inkoop van het drukwerk een commodity. Dit drukwerk zal men inkopen bij de lean georganiseerde drukkerijen, die met moderne productiemiddelen in staat zijn om hoogkwalitatief drukwerk te leveren tegen lage kosten. Dit zullen steeds grotere drukkerijen zijn, waar het productieproces verder geautomatiseerd wordt. Deze drukkerijen concurreren met elkaar en met buitenlandse aanbieders. De zelfstandige vormgever zonder kennis van grafische productiemogelijkheden zal zich thuis voelen bij het printmanagementbedrijf. Dit zijn lean ingerichte drukkerijen, die beschikken over een service afdeling die vormgevers adviseert bij het specificeren van opdrachten. Bijvoorbeeld de papierkeuze, het gebruik van kleuren, vernis- en afwerkingsmogelijkheden. Het media-adviesbedrijf kan zich onderscheiden door de kwaliteit van de mensen die advies geven. Deze medewerkers moeten goede relaties met vormgevers kunnen opbouwen en daar affiniteit mee hebben. Tegelijkertijd zal men gaan werken in een driehoeksrelatie met eindopdrachtgevers, zoals al aangegeven in Figuur 9. Op dit moment kent Nederland een aantal drukkerijen, die gespecialiseerd zijn in hoogkwalitatieve dienstverlening aan grafisch vormgevers. De uitdaging voor deze bedrijven zal zijn om opdrachtgevers te laten betalen voor het advieswerk. JDF zal het steeds makkelijker maken om transparante prijsvergelijkingen te maken. Als men bij deze vergelijking de kosten van het advies niet meeneemt, is er geen economisch draagvlak om de adviesfunctie binnen de drukkerij te continueren. Eenvoudig gesteld: de printmanagementdrukkerijen moeten hun opdrachtgevers voor het advies laten betalen om de serviceafdeling in de toekomst in stand te kunnen houden.

- 23 -


Grafisch projectmanagement Met JDF ontstaan geheel nieuwe mogelijkheden om een orderstroom te automatiseren. Al sinds de jaren negentig dalen de oplagen van grafische producties door kortere insteltijden op offsetpersen, automatisering van het workflowmanagement en de snelle groei van het printen. Goed georganiseerde printers hebben lagere startkosten dan offsetdrukkers. Verder groeit het aantal toepassingen van paginaproductieautomatisering. Hierbij is het niet langer nodig om elke pagina als DTP-bestand op te maken, maar worden pagina's gegenereerd met behulp van templates en beeldbanken. Ook het aantal toepassingen van Web-to-printoplossingen groeit met de dag. Deze technologieën past men vooral toe, als er een gestandaardiseerde orderstroom mogelijk is. Dit is het geval bij tijdschriften, gestandaardiseerde verpakkingen, reeksen van brochures en huisstijltoepassingen zoals visitekaartjes en documentatiematerialen. De toepassing van moderne grafische technologie heeft voor deze producties grote economische voordelen:  Niet elke order wordt nog langer apart ingekocht of verkocht, waardoor het aantal benodigde inkopers en verkopers daalt  Met JDF is het mogelijk om geautomatiseerd orderinstructies aan te maken, waardoor er binnen dit proces geen ordervoorbereiders nodig zijn  Een automatische opmaak van pagina's, waardoor er minder DTP-medewerkers nodig zijn. Deze medewerkers worden omgeschoold om bijvoorbeeld templates te bouwen  Als de facturering, betaling en incasso geautomatiseerd worden zijn er ook minder administratieve medewerkers nodig. Om dit mogelijk te maken is een andere manier van verkopen en grafisch projectmanagement nodig. Men verkoopt geen afzonderlijke orders, maar reeksen van orders, die via JDF-informatie-uitwisseling tot stand komen. Zowel de orderinstructies als de vormgeving moeten dan gebaseerd zijn op een standaard. Voor wat betreft de vormgeving is de standaard meestal vastgelegd in templates. De nieuwe manier van verkopen heeft gevolgen voor de eisen, die aan verkopers gesteld worden:  Verkopers denken niet langer meer in afzonderlijke opdrachten, maar in reeksen van opdrachten  Zijn in staat om nieuwe technologie te begrijpen en toe te passen Verkopers zonder grafische kennis krijgen het minder makkelijk  Moeten de voordelen economisch kunnen analyseren en presenteren aan opdrachtgevers Toekomstige grafische verkopers zullen steeds minder afzonderlijke transacties verkopen en steeds meer moeten leren om de technieken van projectmatige conceptverkoop toe te passen. Het grafisch projectmanagement start met een analyse van het actuele werkproces tussen opdrachtgever en drukkerij. Daarbij staat de volgende vraag centraal: is het mogelijk om met de beschikbare grafische technologie het proces te verbeteren? Dit moet blijken uit de business case, waarbij de investeringen - 24 -


in de nieuwe technologie worden vergeleken met de toekomstige opbrengsten. Als uit de analyse blijkt dat verbeteringen mogelijk en gewenst zijn, zal de projectleider de opdracht krijgen om de verbeteringen uit te voeren en ontstaat het verbeterde JDF-werkproces. Bij bedrijven die grafisch projectmanagement nu al toepassen blijkt dat er minder verkopers en orderbegeleiders nodig zijn. In plaats daarvan zijn er grafisch projectleiders nodig, in enkele gevallen kunnen deze binnen het bedrijf opgeleid worden. In andere gevallen moeten de verkopers en orderbegeleiders helaas andere werk zoeken. Of het mogelijk is om verkopers en orderbegeleiders om te scholen tot grafisch projectleider hangt af van:  Het opleidings-, werken denkniveau van de medewerker, deze moet in staat zijn analyses te maken  De affiniteit met grafische technologie, zo zal de verkoper die zich niet voor technologie interesseert niet omgeschoold kunnen worden  De eigen motivatie om een nieuwe werkwijze te leren en gedisciplineerd te werken

Actueel werkproces

Analyse

Project

Verbeterd JDF werkproces

Figuur 14: De basis van het grafisch projectmanagement proces schema

Een praktijkvoorbeeld in een ziekenhuis laat zien hoe grafisch projectmanagement werkt. Hier wordt XML- en later JDF-technologie gebruikt om informatie uit te wisselen. Bij een bezoek of verblijf in het ziekenhuis wordt doorgaans veel informatie gegeven. Artsen, verpleegkundigen en andere zorgverleners spreken met patiënten over klachten, ziektebeeld, onderzoeken en behandelingen. Omdat patiënten vaak gespannen zijn is het van belang dat ze de informatie thuis rustig kunnen nalezen. In vrijwel alle ziekenhuizen zijn daarom een groot aantal patiëntenbrochures samengesteld, die ook via het internet beschikbaar zijn. - 25 -


Figuur 15: Praktijkvoorbeeld grafisch projectmanagement bij een ziekenhuis

In de praktijk blijkt communicatie op papier het beste middel om informatie over te dragen. De internetpagina's worden gevuld vanuit het contentmanagementsysteem van het ziekenhuis. In het verleden werd elke drukorder opnieuw besteld, in proef gestuurd, gecorrigeerd etc. De drukkerij kan XML-opdrachtgegevens uit het contentmanagementsysteem van het ziekenhuis omzetten in JDForders. Daarbij wordt de inhoud gehaald uit het contentmanagementsysteem van het ziekenhuis en gebruikt men templates om de vormgeving toe te passen. Bij deze orderstroom zijn geen inkopers, verkopers of orderbegeleiders nodig. De transactiekosten zijn drastisch verminderd, omdat niet meer over elke order onderhandeld hoeft te worden. Nog veel belangrijker is dat tegelijkertijd de kans op fouten een stuk kleiner is, omdat verschillende versies niet meer door elkaar gebruikt worden. Het drukwerk blijft net zoals de internetpagina's actueel omdat het met een JDF-bedrijfsinrichting financieel haalbaar is om veel kleine oplagen te laten drukken.

- 26 -


3. Ordervoorbereiding en inkoop Het is vrijdagavond 1 juni 2012, grafisch projectleidster Esther Oostervoort is weer in Nederland. Gisteren naar Milaan gevlogen en nu alweer terug op Schiphol. Esther was samen met twaalf andere vertegenwoordigers van Europese drukkerijen uitgenodigd bij het gerenommeerde modehuis I-design. Samen met het Italiaanse reclamebureau van I-design hebben ze de testresultaten van de eerste print producties doorgesproken. Als alles goed loopt, zal het modehuis in de toekomst twaalf drukkerijen in twaalf verschillende landen tegelijkertijd aan het werk kunnen zetten. In de fashionindustrie reageert men steeds sneller op de laatste modetrends. I-design verkoopt niet via winkels, maar uitsluitend via het Internet aan liefhebbers van Italiaans design en kwaliteit. De Internetverkopen worden sterk gestimuleerd door mooie gedrukte brochures en folders. Het aanbod op Internet is namelijk zo groot dat drukwerk in de praktijk de onderscheidende factor blijkt te zijn. Voor I-design zou het onacceptabel zijn als er verschillen in kwaliteit van het drukwerk tussen de diverse landen zou ontstaan. I-design zou ook niet willen werken met allerlei verschillende procedures van drukkerijen in verschillende landen. Esther en haar buitenlandse collega's moeten daarom werken volgens dezelfde, onderling afgestemde procedures, gebaseerd op een JDF-workflow. Elke opdracht zal aangepast worden aan de plaatselijke omstandigheden en natuurlijk de eigen landstaal. I-design zal dit in de JDF-specificatie aan geven. Verder zal een op JMF gebaseerd track-and-tracesystem ervoor zorgen dat de planning makkelijk te volgen is, zonder heel Europa af te moeten bellen. Om dit alles mogelijk te maken moet de workflow, speciaal voor I-design, ingericht worden met koppelingen naar de beeldbank, templates, etc. Het maken van calculaties, orderinstructies en de facturering moet automatisch gaan verlopen op basis van de JDF-specificaties. Er moet ook een koppeling naar de geautomatiseerde planning gemaakt worden. Een ingewikkeld grafisch project, maar eenmaal goed ingericht, zal de productie van drukwerk voortaan volledig automatisch verlopen. Het modehuis kan dan snel inspelen op nieuwe trends en enorm besparen op de logistieke distributie binnen Europa. Iets dat hard nodig is. Door alle milieumaatregelen is het Europese transport niet meer zo goedkoop als vroeger. Esther is blij dat ze als grafisch projectleider dit project in werking kon zetten. Haar werk is nu wel anders dan vroeger, toen ze nog als orderbegeleider werkte en voor elke order een orderzak moest maken, iets wat nu automatisch gebeurt. De grafische kennis uit die periode heeft ze nu nog wel dagelijks hard nodig om de projecten in te richten met de hulp van JDF-templates, hotfolders etc. Het gaat nu eigenlijk niet meer om orders maar om een aangepaste ketenmanagementoplossing, zoals die voor I-design. Ze weet dat haar kwaliteiten als grafisch projectleider ervoor zorgen dat de persen in haar Overijsselse dorp ook in de toekomst zullen blijven draaien. Maar nu eerst van het weekend genieten!

- 27 -


Wie op dit moment als buitenstaander een drukkerij bezoekt, verbaast zich over de interne papierwinkel. Op allerlei briefjes en bonnetjes wordt informatie overgedragen. Dit zijn orderinstructies, inkoopbonnen, ontvangstformulieren, inslagschema's en werkbriefjes. In veel gevallen worden de gegevens van een bronsysteem overgebracht naar het andere systeem of van de eerste medewerker overgedragen aan de volgende medewerker. Bij het inkopen van papier en werk door derden, zoals afwerking, is sprake van een vergelijkbare informatieoverdracht. De handelingen, die nodig zijn voor deze nu nog onvermijdelijke informatieoverdrachten, voegen geen waarde toe. Er is veel tijd voor nodig, zeker als er tijdens de informatieoverdracht fouten worden gemaakt en hersteld moeten worden. Deze kosten worden zelden geregistreerd. Zoals Figuur 15 laat zien komen diverse informatiestromen samen bij de orderbegeleiding:  Aanvragen van offertes, orderbegeleiders gebruiken managementinformatiesystemen om calculaties te maken en offertes uit te brengen.  Uitwerken van orderinstructies, ontvangstbonnen voor papier en werk door derden  Inkoop van papier en uitbesteden activiteiten bij bijvoorbeeld afwerker  Inplannen van opdrachten, informatieoverdracht aan de productieorganisatie  Verzenden en retour ontvangen van drukproeven en de verwerking van correcties op proeven  Vragen beantwoorden over de productiestatus van opdrachten  Voorbereiding van logistiek en begeleiding van aflever procedures  Opstellen en verwerken van de nacalculatie tot een factuur

Administratie

Planning

Order management

Verkoop


Productie workflow

Figuur 16: Informatieoverdracht via ordermanagement

- 28 -


Hier is met behulp van JDF technologie veel economisch voordeel mogelijk. In bedrijfseconomisch opzicht zijn alle werkzaamheden, die verband houden met interne informatieoverdracht, onvermijdelijke verspillingen, zolang er geen alternatieve mogelijkheden bestaan. Met JDF komen alternatieve mogelijkheden om dit proces te organiseren in beeld. Dit is belangrijk. Uit de vele kostprijsanalyses, die door Richard van Hoorn, Onderzoek & Advies gemaakt worden, blijkt dat tot 40 procent van alle arbeidskosten indirecte kosten zijn. Vooral bij kleinere drukkerijen vormen de indirecte arbeidskosten een groot deel van de totale kosten. Deze kosten worden voor een groot deel veroorzaakt door interne informatieoverdracht. Dit zijn niet alleen de kosten van ordermanagement maar ook van verkoop en prepressmedewerkers. Het is belangrijk om deze medewerkers op een zoveel mogelijk waardetoevoegende manier in te zetten. Om de voordelen met JDF te kunnen realiseren is een analyse van het drukkerijproces noodzakelijk. Op het bedrijfskantoor worden dan drie typen van handelingen onderzocht:  Interne informatieoverdracht binnen het bedrijf, naar planning en productie en terugkoppeling naar opdrachtgevers, eventueel via de verkoop  Inkoop en de ontvangst van het papier, en de afrekening van inkoopfacturen  Informatieoverdracht naar leveranciers van werk door derden, en dan vooral afwerkingsbedrijven Deze procesanalyse laat zien welke vormen van informatieoverdracht er kunnen bestaan. Het is de kunst om elke vorm van informatieoverdracht te automatiseren met behulp van de JDF/JMF-taal. Daarvoor is het nodig om eerst alle vormen van interne informatieoverdracht tussen alle systemen in het bedrijf te onderzoeken en te automatiseren. Daarna kunnen effectieve koppelingen naar klanten gemaakt worden. Vervolgens kan men de inkoop van papier en werk door derden automatiseren. Samenwerking met papierhandel en grafische afwerkingsbedrijven is noodzakelijk. Dit laatste is minder eenvoudig, omdat de meeste afwerkingsbedrijven nu nog niet zover zijn. Uiteindelijk verandert ook het beroep van ordermanager. In de genetwerkte drukkerij zullen managers meer aan uitzonderingssituaties werken dan aan het voorbereiden van de orders op zich.

- 29 -


Orderbeheer als spil in het proces Klant

Bedrijfskantoor

Productie

Offerte aanvraag

Verkoop

Offerte

Akkoord?

PDF file

Order

Order begeleiding

Proef Opmaak / Pre press

Akkoord?

Inkoop papier

Plaatvervaardiging

Afleverbon

Planning drukken Factuur

Inkoop externe afwerking

Figuur 17: Ordermanagement als spil in het grafische productieproces

- 30 -


Inkoop van papier Binnen de meeste drukkerijen is het inkopen van papier een van de taken van de orderbegeleiding. Zowel drukkerijen als papiergroothandelaren hebben er belang bij dat bestellingen zoveel mogelijk automatisch verlopen. Dit scheelt uren op de ordervoorbereiding bij de drukkerijen en uren op de verkoopbinnendienst afdelingen van de papierhandel. Inmiddels hebben de papiergroothandelaren ervoor gezorgd dat de automatische bestelmodules in de meeste managementinformatiesystemen zijn opgenomen. De ontwikkeling van deze modules is vaak gesponsord door de papierindustrie. In de nabije toekomst kan de papierinkoop onderdeel zijn van de geïntegreerde JDF-workflow. Op basis van de JDF-specificaties wordt het papier dan automatisch ingekocht. Om dit mogelijk te maken moeten de papiercatalogi zo ingericht zijn dat de specificaties binnen het XML-protocol herkenbaar zijn. Dit is nu nog niet het geval en zal dus nog door de papierhandel gerealiseerd moeten worden. Uit gesprekken met leveranciers van managementinformatiesystemen blijkt dat men de automatische bestelsystemen, die nu beschikbaar zijn, in veel gevallen niet gebruikt. Volgens een van de leveranciers gebruikt minder dan tien procent van de orderbegeleiders de automatische bestelmogelijkheden. Ook bij interviews tijdens het uitvoeren van de eigen procesanalyses bleek dat veel orderbegeleiders automatische bestelsystemen negeren. Waarom gebruikt men deze tijdbesparende systemen niet? Een veel genoemde reden is dat men geen vertrouwen heeft in het systeem. Deze conclusie wordt getrokken zonder dat er testen zijn uitgevoerd, het is dus een niet onderbouwde aanname. De weerstand is gebaseerd op angst. Het is voor elke drukkerij bijzonder vervelend als op het moment dat men gaat drukken het papier niet beschikbaar is. Een van de eerste zorgen van een orderbegeleider is de leveringszekerheid. De veronderstelling is dat een telefonisch geplaatste order met grotere zekerheid tot een levering zal leiden. Dit type van weerstand is ook zichtbaar geweest binnen bedrijven uit andere bedrijfstakken, die Enterprise resource planning systemen installeren. Ook hier werden de investeringen soms niet benut, omdat mensen op de oude manier blijven werken. Er is veel aandacht van management, coaching en begeleiding nodig om dit probleem op te lossen. Het is een vingerwijzing voor de problemen, die te verwachten zijn bij de installatie van een JDFworkflow.

- 31 -


Werk door derden Wie praat met een zelfstandige afwerker weet dat deze ondernemers steen en been klagen over de slechte aanlevering van werk vanaf drukkerijen. Veel orders worden niet of nauwelijks van tevoren ingepland of met verkeerde specificaties aangekondigd. Inslagschema’s zijn vaak niet goed afgestemd op de mogelijkheden van het afwerkingsbedrijf. Vanwege commerciële verhoudingen, die ervoor zorgen dat afwerkers meestal afhankelijk zijn van drukkers, worden veel fouten van orderbegeleiders met de mantel der liefde bedekt. Anders gesteld: veel inefficiëntie door bijvoorbeeld herstelkosten in verband met fouten blijven verborgen. Een goed inslagschema houdt niet alleen rekening met de mogelijkheden op de drukpersen, maar ook met de vouwmachines, verzamelhechters of andere afwerkingsapparatuur. De afwerking is de laatste stap, die aan het CIP4-protocol is toegevoegd. Een complete workflow tot en met de afwerking is nu nog toekomstmuziek. Veel technische workflows gaan niet verder dan de drukpers, zodat afwerkers soms onmogelijke drukvellen binnenkrijgen. In veel gevallen is de oorzaak een gebrek aan kennis of opleiding van de orderbegeleider. Soms is het ook pure onverschilligheid of arrogantie. De drukkerij heeft namelijk een sterke commerciële machtspositie ten opzichte van afwerkers. Met JDF-integratie naar het afwerkingsbedrijf zal het mogelijk zijn om de machine-eisen van afwerkingsapparatuur al mee te nemen bij het maken van het inslagschema. Hiermee voorkomt men veel fouten en is het mogelijk om afwerkingsapparatuur sneller in te stellen, waardoor afwerkklussen beter te plannen zijn. Een en ander vereist wel een JDFintegratie met het afwerkingsbedrijf. Hier is nog een lange weg te gaan. In feite zijn er twee mogelijkheden:  Zelf afwerking uitvoeren binnen de muren van de drukkerij  Afwerking uitbesteden bij een JDF-partner van het afwerkingsbedrijf In de laatste jaren is er een trend waar te nemen, waarbij afwerking steeds vaker een activiteit is, die binnen de drukkerij wordt uitgevoerd. Dit zal vaker voorkomen naarmate oplagen dalen, de transactiekosten toenemen en de voordelen van een internet-JDF-workflow niet gedeeld kunnen worden met externe afwerkers. Met JDF zal het makkelijker worden om afwerking in eigen bedrijf uit te voeren en te organiseren. De redenen om afwerking wel of niet zelf te doen blijven hetzelfde als ze nu al zijn. Een afweging van de investeringsmogelijkheden, schaalgrootte, het orderpakket, de haalbare bezettingsgraad op de machines en de logistieke kosten van uitbesteden ten opzichte van investeringsmogelijkheden. Het goed opzetten van een JDF-workflow met een afwerkingsbedrijf heeft zowel voor de drukkerij als voor de afwerker voordelen. Men kan beter plannen, waardoor een beter voorspelbare dienstverlening naar de eindafnemers ontstaat. Insteltijden worden korter, een economisch voordeel dat tussen beide bedrijven gedeeld kan worden. Het belangrijkste is dat het aantal fouten kan - 32 -


verminderen. Dit is van groot belang om bestaande klanten vast te kunnen houden en vanzelfsprekend ook een methode om kosten te verminderen. Afwerkingsbedrijven, die volgens het JDF-protocol willen samenwerken met drukkerijen en zo de efficiëntie, planning en voorspelbaarheid van de productie willen beheersen, kunnen een preferredcustomerprogramma opzetten. Zo kunnen de economische voordelen gedeeld worden en kan het afwerkingsbedrijf klanten (drukkerijen) beter aan zich binden.

JDF samenwerking drukkerij – afwerkingsbedrijf

Klassieke organisatie

Drukkerij

Genetwerkte organisatie

Telefoongesprekken over opdrachtspecificaties, planningen, offertes en wijzigingen in de opdracht

Drukkerij

Afwerkings bedrijf

JDF data overdracht

Afwerkings bedrijf

Figuur 18: Inkoop werk door derden in de genetwerkte organisatie

- 33 -


Van ordermanager naar procesmanager Wat betekent de invoering van JDF voor het beroep van ordermanager in de toekomst? Ordermanagers zullen niet verdwijnen, maar hun werkzaamheden veranderen en het aantal ordermanagers in de industrie vermindert. Als alle opdrachten door opdrachtgevers of de interne adviesafdeling van het media totaalbedrijf met correcte JDF-specificaties worden aangeboden, is de ordermanager in de genetwerkte drukkerij verder overbodig. Het systeem voert een ingangscontrole uit, waarbij naast de nu al gebruikelijke PDF-ingangscontrole ook wordt gecontroleerd of de JDFspecificatie met de informatie in het aangeleverde PDF-document overeenkomt. Als bijvoorbeeld een PDF-document van acht pagina's wordt aangeboden en in de JDF staat 12 pagina's dan is er iets mis. In deze gevallen moeten ordermanagers het probleem oplossen. Dit betekent dat het vak van ordermanager verandert. De eenvoudige administratieve handelingen verdwijnen. De ordermanagers worden nog meer probleemoplosser dan ze nu al zijn. Problemen oplossen is een waardetoevoegende activiteit, waarvoor opdrachtgevers, ook in de toekomst, zullen blijven betalen. Het gevolg is echter wel dat het werk van de gemiddelde ordermanager zwaarder wordt, de opleidingseisen zullen hoger zijn. Ordermanagers zullen minder dan nu kunnen terugvallen op routinematige dagelijkse administratieve werkzaamheden.

Figuur 19: De ordermanager in de genetwerkte drukkerij

- 34 -


4. Planning en productie Op dezelfde vrijdag 1 juni 2012, loopt planner Peter de Waard zijn rondje door de drukkerij. Het was vandaag weer eens een gekkenhuis in de planning. Vroeger zou dit betekenen dat hij veel door het bedrijf zou rennen. Er was vandaag plotseling ontzettend veel werk binnengekomen, waarschijnlijk vanwege de onverwachte wetswijzigingen in de Tweede Kamer waardoor veel overheidsinstellingen de voorlichting op stel en sprong aanpassen. Peter had in de loop van de ochtend gezien dat het werkaanbod te groot was voor de beschikbare productiecapaciteit. De JDF-gestuurde planning gaf aan dat er geen mogelijkheden waren om de producties de komende maandag en dinsdag allemaal zelf uit te voeren. Gelukkig maakt de drukkerij van Peter de Waard onderdeel uit van een samenwerkingsverband van zelfstandige drukkerijen. Binnen dit netwerk zijn afspraken gemaakt voor het onderling uitbesteden van opdrachten en gelukkig kon een van de bevriende drukkerijen nog wat werk overnemen. Omdat de planningen digitaal aan elkaar gekoppeld waren, was ook gemakkelijk te zien waar er nog ruimte was bij de collega's. Het inbrengen van orders was net zo gemakkelijk als het inplannen van een vergadering via Outlook. Peter had een aantal orders digitaal aangeboden en automatische calculaties laten maken. Binnen enkele uren werden de orders geaccepteerd door de collega-drukkerijen, zonder dat daar ook maar één telefoontje aan te pas was gekomen. Weer een probleem opgelost. Peter is bijna 60 en heeft al een lange carrière in de grafische industrie achter zich. Vijf jaar geleden was hij ook als planner werkzaam en had op het punt gestaan om uit de bedrijfstak te stappen. Hij werd er gek van, orders die steeds verschoven moesten worden in de planning, klanten die geen enkele afspraak na kwamen en continu door het bedrijf rennen om te achterhalen hoe het met elke order ging. Er was ook steeds minder overzicht doordat alle orders digitaal werden aangeleverd, de kortere levertijden en chaotische manier van werken op de orderbegeleiding. Na een krachtige gezondheidswaarschuwing had Peter besloten om het anders te doen. Een jonge assistent had de dagelijkse planning overgenomen en Peter was zich gaan concentreren op het inrichten van een JMFgestuurde planning. Dit systeem was vervolgens ook bij de collega's binnen het netwerk in gebruik genomen. De inrichting van het digitaal gestuurde planningen orderopvolgingsysteem was niet eenvoudig, maar wel de moeite waard geweest, zoals vandaag maar weer eens was gebleken. Maar nu eerst een rondje door de drukkerij, voordat het weekend zou beginnen. Peter wil natuurlijk wel het contact met de collega’s op de werkvloer behouden.

- 35 -


Administratie

Planning

Order management

Verkoop


Productie workflow

Figuur 20: Planning, het derde punt van informatieoverdracht

Bedrijfsleider, productieleider of planner zijn is in de klassieke drukkerij van vandaag geen sinecure. Dalende oplagen, kortere levertijden en aanlevering via internet geven veel planners het gevoel dat ze achter de feiten aanlopen. Orders komen via e-mail of op een FTP-server binnen en zijn al op productieafdelingen voordat ze zijn gepland. Meestal worden prepress werkzaamheden niet gepland, maar per dag opgepakt. Terugkoppeling uit de productie gebeurt door middel van fysieke waarnemingen. De meeste planners moeten een goede conditie hebben, ze lopen de hele dag door de drukkerij. In de klassieke drukkerij is plannen eenrichtingsverkeer. Van de beschikbare en ongeplande orders wordt steeds gecontroleerd of drukplaten en papier beschikbaar zijn. Planners willen hun productiecapaciteit zo goed mogelijk benutten en moeten vaak “jagen” om aansluiting te krijgen. Meestal betekent dit proeven akkoord zien te krijgen of beloofde bestanden aangeleverd zien te krijgen.

Figuur 21: Het éénrichting plansysteem van de klassieke drukkerij

- 36 -


Geautomatiseerde planningssystemen Plannen gebeurt nu nog met de hand, wat hoogstens is geautomatiseerd is de aanlevering en analyse van orderdata zoals we straks in het praktijkvoorbeeld zullen zien. Dit kan nu al en zal straks met JDF nog meer geautomatiseerd worden. Dit is echter onvoldoende om een volledig geautomatiseerde planning mogelijk te maken. Waarom? Goed plannen is tweerichtingsverkeer. Het is niet alleen nodig om orders te plannen, maar het is ook nodig om de beschikbare productiecapaciteit te matchen met de orders. In het grafisch productieproces is iedere order anders. De voorspelbaarheid van de productie is in de grafische industrie minder groot dan in andere industriële omgevingen. Verder hebben planners te maken met een groot aantal variabelen, die van invloed zijn op de planning. JMF zal de bedrijfsleiders, planners en productieleiders helpen door real time inzicht te geven in de beschikbare productiecapaciteit en de status van de opdrachten. Het gevolg is dat de span of control van bedrijfsleiders toeneemt, waardoor grotere drukkerijen beter bestuurbaar zijn.

Figuur 22: De rol van JDF-JMF bij het geautomatiseerd plannen

- 37 -


Order

Analyse en invoeren ordergegevens

invoeren ordergegevens

Orderinstructie MIS database (MS Acces)

Planning (MS Excel)

Plankaartjes met orderinstructie

Figuur 23: Planning in de klassieke drukkerij

Order

Analyse en invoeren ordergegevens

MIS database (MS Acces)

Planning systeem

Plankaartjes met orderinstructie

Figuur 24: Koppeling van de informatie via een JDF interface

Een praktijkvoorbeeld laat zien hoe procesautomatisering de werkzaamheden van planners ondersteund. In het onderzochte bedrijf werkt men met een managementinformatiesysteem zonder planningsmogelijkheden. Figuur 21 laat zien dat de ordergegevens in het MIS worden ingevoerd met een orderinstructie als output. De gegevens op deze orderinstructie worden overgetikt in het plansysteem met plankaartjes als output. Het MIS-systeem blijkt een schil om een MS Access database te zijn. Met behulp van JDF/XML-output kan er met behulp van SQL-taal relatief eenvoudig en snel een koppeling gemaakt worden van het MIS naar een database voor de planning. De planning maakt men vervolgens zichtbaar met een algemeen verkrijgbaar Gantt-planningssysteem, zichtbaar op diverse beeldschermen in het bedrijf. Figuur 23 laat zien welke processtappen dan geëlimineerd zijn. Bij aanpassing van het proces zijn de volgende werkzaamheden niet meer nodig:  Het printen van de kopie orderinstructies  Het bezorgen van de (witte kopie) orderinstructies naar de planner via het postbakje  Het overnemen van de gegevens door de planner in het Excel plansysteem

- 38 -


Stel dat deze drie handelingen samen zes minuten per order kosten en op vierduizend orders per jaar van toepassing zijn. Daarbij de gewijzigde orders nog buiten beschouwing gelaten. De aanpassing levert dan 4000 * 6 minuten = 400 uur per jaar op. Bij een fictieve huurprijs van een orderbegeleider of planner van € 75 per uur is dit € 30.000 per jaar. Het bouwen van de koppeling kost een fractie van dit bedrag. Het is een kwestie van plukken van laaghangend fruit. Op dit moment bestaat het werk van planners zonder automatisering uit drie hoofdtaken die te maken hebben met tweerichtingsverkeer.  Het lezen, analyseren van orderinstructies uit het bedrijfskantoor, meestal zijn dit de orderzakken. Deze informatie wordt vertaald naar het aantal benodigde druks, het kleuren materiaalgebruik, de noodzakelijke productie-uren en de gevraagde tijdsplanning  Het verzamelen van statusinformatie uit de productieafdelingen, meestal door regelmatig een ronde door het bedrijf te maken. Soms wordt dat ondersteund door informatie uit het tijdsregistratiesysteem  Daarna volgt het eigenlijke plannen, het maken van een match tussen het aanbod van orders en de toekomstig beschikbare productiecapaciteit. Het is daarbij voor de planners een uitdaging de match een handje te helpen door achter orders aan te jagen of aanvullende productiecapaciteit vrij te maken, bijvoorbeeld door overwerk te organiseren. De laatste taak is waardetoevoegend, de eerste twee zijn dit niet. JDF en JMF in combinatie met een geavanceerd MIS en planningssysteem maken het mogelijk de eerste twee taken te automatiseren. Verder zal het in de toekomst mogelijk zijn om door de planningssystemen een conceptwachtrij te laten opstellen.

- 39 -


Schaalvergroting Vanwege de complexiteit van de handmatig te verwerken informatie bij het plannen hebben de betrokken leidinggevenden een beperkte span of control. Dit is vermoedelijk een van de redenen waarom er zoveel kleinere drukkerijen bestaan. Het is moeilijk om grote productielocaties en samenwerking binnen groepen van drukkerijen te organiseren. Grotere Nederlandse drukkerijen en groepen van informeel of formeel samenwerkende drukkerijen blijken steeds weer onbestuurbaar vanwege toenemende coördinatiekosten, ofwel afnemende coördinatieopbrengsten. De ideale bedrijfsomvang wordt theoretisch gevonden op het punt waar de voordelen van schaalgrootte gelijk zijn aan de opbrengsten van coördinatie.

Figuur 25: Toenemende coördinatieopbrengsten met JDF

Met JDF zal dit probleem verminderen. In andere branches is gebleken dat Enterprise resourceplanning systemen het mogelijk maken om bedrijven met een grotere omvang te organiseren. Vergelijk de situatie met een oud vliegveld waarbij verkeersleiders vanuit een verkeerstoren kijken. Met behulp van geavanceerde planningsystemen kunnen deze verkeersleiders nu veel meer vliegtuigen afhandelen zonder deze zelfs daadwerkelijk waar te nemen. De verkeerstoren is minder vaak nodig. Zonder deze systemen zouden grote luchthavens niet kunnen bestaan. Naar verwachting zal JDF ook tot grotere drukkerijen leiden, omdat de aansturingsproblemen verminderen. Potentiële schaalvoordelen kunnen dan beter benut worden. Productieleider Zonder JDF

Bemanning pers 1

Bemanning pers 2

Productieleider met JDF

Bemanning pers 3

Bemanning pers 1

Bemanning pers 2

Bemanning pers 3

Bemanning pers 4

Bemanning pers 5

Figuur 26: Met JDF neemt de span of control van productieleiders toe

- 40 -


Internationale outsourcing JDF zal de Internationale outsourcing versnellen, omdat plaats en functie steeds beter gescheiden zijn. Drukwerkbemiddelingsbureaus spelen hierop in, maar drukkerijen kunnen dit proces ook zelf uitvoeren. Bijgaand voorbeeld laat zien hoe een verpakkingsdrukkerij haar concurrentiepositie op de Nederlandse markt kan verbeteren met behulp van JDF. Het verpakkingsbedrijf staat dicht bij de klant (customer intimacy strategie) en levert grafisch productieadvies met een projectmatige inrichting van workflowoplossingen met behulp van grafische technologie. Ook in de verpakkingswereld dalen de oplagen en worden er kleinere producties gemaakt. Klanten van verpakkingsdrukkerijen vragen om steeds meer flexibiliteit en in de toekomst zal men steeds vaker verpakkingen met behulp van RFID en variabel printen maken. Hiervoor moeten op de eerste plaats applicaties gebouwd worden. Het programmeren van deze projectmatige oplossingen kan in het buitenland ondergebracht worden terwijl men het beheer van oplossingen in Nederland doet. Vervolgens worden de afzonderlijke producties gestart. Deze oplossingen en het advies van het Nederlandse bedrijf genereren JDFspecificaties. DTP-bewerkingen kunnen in het buitenland uitgevoerd worden. Controle van de proef en het doorspreken van wensen is weer een Nederlandse waardetoevoegende activiteit, net zoals het plannen en organiseren van de productie. Terugkoppeling uit de productie kan via een internationale JMF-berichtenstroom.

buitenland

Nederland

internationale outsourcing van verpakkingsdrukwerk

Premedia advies en project inrichting

Beheer templates en beeldbank

Aanmaak van JDF specificaties

Proefcontrole

Productie inplannen

Drukken programmeren

DTP bewerking

Logistiek en uitlevering

Stansen, plakken, vouwen

Figuur 27: Een internationale workflowoplossing voor verpakkingsdrukwerk

JDF maakt het mogelijk om het drukken en afwerken in het buitenland te organiseren. Een vorm van remote printing. Een voorwaarde is wel dat er voldoende tijd is en dat de economische voordelen opwegen tegen de extra logistieke kosten. Dit kan per order door de Nederlandse drukkerij beoordeeld worden. Een aantal producties doet men dan in Nederland en een aantal in het buitenland. De logistieke uitlevering wordt vervolgens weer in Nederland gedaan. Op deze manier houdt de verpakkingsdrukker op alle essentiële momenten contact met de opdrachtgever en kan zo de marge behouden blijven. Tegelijkertijd benut men de voordelen van internationale outsourcing en - 41 -


laten drukkerijen zich de kaas niet van het brood eten door de drukwerkbemiddelingsbureaus. Hier zal een nieuwe vorm van concurrentie ontstaan. Alle activiteiten in Nederland kunnen ook door een bureau gedaan worden, dat zelf geen drukwerkproductie doet. Er is iets voor te zeggen dat de coördinatie vanuit de drukkerijen gebeurt, omdat daar de grafisch-technische kennis op peil wordt gehouden, beter dan binnen bemiddelingsbureaus mogelijk is. Een voorwaarde is echter wel dat de drukkerijen een hoge graad van dienstverlening kunnen bieden, vergelijkbaar met de dienstverlening die printmanagementbureaus aanbieden. Op dit moment is dit niet bij alle drukkerijen mogelijk, zeker de lean georganiseerde grafische bedrijven zijn niet in staat om professioneel projectmanagement aan te bieden. De commerciële vaardigheden in dergelijke bedrijven stijgen in veel gevallen niet uit boven het niveau van al dan niet agressieve transactieverkoop. Deze bedrijven blijven te maken hebben met een kostengeoriënteerde concurrentieslag. Met lagere marges als gevolg.

- 42 -


5. Administratie en kwaliteitsbeheersing Op dezelfde vrijdag 1 juni 2012, onderzoekt Saskia, de 142 opdrachten die gisteren zijn binnen gekomen. Hiervan zijn er maar 21 foutloos de productie in gestuurd. Dit is onvoldoende. Saskia werkt als data-analiste bij een drukkerij op de nieuw opgerichte afdeling process operations. Dergelijke afdelingen bestonden vroeger niet binnen drukkerijen. Kwaliteitsmanagement was meestal niet meer dan het beschrijven van procedures in het kwaliteitshandboek, dat vervolgens zelden gelezen werd. Vervolgens kwam er een meneer, die na wat kritiekpunten een certificaat uitreikte dat bij de receptie werd opgehangen. Het is nuttig om eens de processen goed te beschrijven, maar het certificeren heeft weinig met doorlopende kwaliteitsbeheersing te maken. Met JDF is het nu mogelijk om statistische analyses uit te voeren met behulp van de enorme hoeveelheid data, die in de verschillende systemen bewaard worden. Deze data waren vroeger niet beschikbaar. Saskia had daar ervaring mee opgedaan in een andere bedrijfstak en had daar samen met een externe consultant een systeem voor datamining ontwikkeld. Stap voor stap waren structurele fouten en inefficiënties in de bedrijfsvoering opgespoord en opgelost. Door steeds dieper te zoeken naar bijzonderheden en vervolgens oorzaak en gevolg te vinden. Als je de oorzaak weet, kun je het probleem oplossen. Zo zou het ook vandaag gaan. Een uitvalpercentage van vijftien procent is beslist te hoog. Saskia analyseert de datastroom. De laatste veertien dagen was de uitval zelfs gemiddeld achttien procent. Het blijkt dat twee maanden geleden de uitval nog rond de zes procent was. Drie keer meer uitval, hoe kan dat? De mix van opdrachtgevers is hetzelfde gebleven, bij eerdere uitschieters kon men de oorzaak aan een specifieke klant relateren. Een dergelijke correlatie was nu niet te vinden. Analyse van de data leert dat de groei van de uitval geleidelijk was gegaan. Een plotselinge stijging lag meestal aan de installatie van nieuwe software, dit vermoeden kon ook uitgesloten worden. Saskia zag dat de fouten te relateren waren aan opdrachten waarvan de JDF op het bedrijfskantoor was samengesteld. Ze zag ook dat de groei van de uitval samenhing met het onvoldoende ingewerkt zijn van Sander, de nieuwe ordermanager. Zou een verkeerde werkwijze bij het aanmaken van orders het probleem veroorzaken? Saskia wist wat haar te doen stond, vandaag maar eens wat extra aandacht aan Sander besteden.

- 43 -


Administratie

Planning

Order management

Verkoop


Productie workflow

Figuur 28: : Informatieoverdracht ten behoeve van financiële beheersing, de laatste bron van inefficiëntie bij de klassieke drukkerij

Financiële procesbeheersing Het laatste moment van informatieoverdracht tussen de administratieve informatiestroom en de productieworkflow is de informatie voor de financiële en tijdregistratie. Een belangrijk kenmerk van het grafisch productieproces is dat elke order anders is en dus ook meestal apart gefactureerd moet worden. Het hiermee samenhangende werk wordt gedaan door ordermanagers, controleurs en in sommige gevallen ook verkopers en directieleden. Ook deze werkzaamheden zijn transactiekosten. Grafische en andere mediaproducties vereisen een grote flexibiliteit van de drukkerij. Tijdens de uitvoering van de opdracht veranderen de gegevens regelmatig. Diverse gebeurtenissen tijdens de productie vormen hiervoor de aanleiding:  Het aangeleverde bestand blijkt niet overeen te komen met de gegevens in de offerte  Wijzigingen in de orderspecificatie tijdens het uitvoeren van de opdracht  Productietijden die afwijken van de norm in de begroting  Overwerk als gevolg van planningseisen  Uitbesteden van werk wegens niet beschikbaar zijn van capaciteit Het gevolg is dat de factuur afwijkt van de oorspronkelijke ordercalculatie of offerte. Hiervoor is informatie nodig uit de productieafdelingen. De registratie en overdracht van deze gegevens gebeurt in de klassieke drukkerij door middel van aantekeningen op de orderzak, e-mails, notities, aantekeningen, briefjes enzovoort. Hier wordt veel tijd mee verloren. In veel gevallen blijkt de overgedragen informatie niet te kloppen, waardoor verkeerde of onvolledige facturen verstuurd worden. Veeleisende klanten, die tijdens het productieproces veranderingen doorvoeren waarvan de meerkosten niet worden berekend, vormen een schadepost voor de klassieke drukkerij. Met behulp van JDF kan de genetwerkte drukkerij dit proces beter onder controle krijgen. De JMF- 44 -


berichtenstroom zal de functie van notitiebriefjes en dergelijke overnemen. Omdat de orderinstructie digitaal is, kan men deze tijdens het productieproces steeds aanpassen aan de veranderende wensen van opdrachtgevers. Er wordt vervolgens gefactureerd op basis van de werkelijke productiegegevens in plaats van de verouderde orderzak of offerte. Verder wordt de tijdsregistratie nauwkeuriger, omdat managementinformatiesystemen de gegevens rechtstreeks van de machines ontvangen. JDF kan bij een goede implementatie de volgende effecten realiseren:  Een completere en nauwkeurige facturering van meerwerk  Minder fouten bij het factureren als gevolg van het verkeerd interpreteren van productiegegevens  Een betere toewijzing van kosten aan orders, ook wel activity based costing genoemd waarmee een beter gefundeerd commercieel prijsbeleid mogelijk is Met JDF wordt het ook eenvoudiger om elektronisch te factureren. Wie automatisch kan calculeren, kan ook automatisch factureren. Automatisch factureren zal het makkelijkste kunnen bij regelmatig terugkerende, vast omschreven producten of producten, die met behulp van templates zijn gemaakt. Het managementinformatiesysteem van de genetwerkte drukkerij zal de factuur automatisch opstellen en versturen. De drukkerijen kunnen ervoor kiezen om het systeem een conceptfactuur te laten aanmaken, die nog voor verzending gecontroleerd wordt. Het systeem zou zo ingesteld kunnen worden dat dit gebeurt bij grotere opdrachten, of bij specifieke opdrachtgevers. Automatisch factureren zal tot gevolg hebben dat de transactiekosten verminderen en de liquiditeitspositie van de drukkerij verbetert doordat er sneller wordt gefactureerd.

Figuur 29: Financiële beheersing in de genetwerkte drukkerij, door middel van procesbeheersing en kwaliteitsmanagement

- 45 -


Procesanalyse en uitvalmanagement In de klassieke drukkerij is informatie-uitwisseling tussen de productieafdelingen en financiële beheersfunctie meestal nog eenrichtingsverkeer. De productieafdeling levert informatie aan die op de financiële afdeling verwerkt wordt tot een factuur en boekhoudgegevens. Per opdracht is het mogelijk om een nacalculatie te maken en deze met de voorcalculatie te vergelijken. In veel drukkerijen gebeurt dit ook. De analyses zijn echter meestal incidenteel van karakter, er wordt onderzoek gedaan bij een grote afwijking tussen de voor- en nacalculatie. De incidenten zijn vervolgens aanleiding intern te discussiëren over procesverbetering. De data worden echter zelden of nooit gebruikt om de operationele processen in de drukkerij structureel te verbeteren. In een genetwerkte drukkerij is de laatste stap van informatie-uitwisseling niet langer eenrichtingsverkeer, maar gebruikt men de informatie ook om het proces te optimaliseren. Dit is nieuw voor de grafische industrie en wordt mogelijk doordat met JDF en JMF grote databases met productie-informatie ontstaan. De ordergegevens, de betrokken opdrachtgevers, het verloop van de productie, fouten en herstelwerkzaamheden zijn met de hulp van JMF-berichten te herleiden en met elkaar in verband te brengen. Zo kan het verloop van de opdracht gereconstrueerd worden, vergelijkbaar met de zwarte doos in vliegtuigen, waarvan de data gebruikt kunnen worden om de oorzaak van een ongeluk te vinden. Moderne managementinformatiesystemen zijn ingericht als relationele databases. Als deze databases met elkaar verbonden zijn, ontstaat er een datawarehouse. Hiermee kan een Business Intelligence programma gestart worden. Met de hulp van Performance Management Software worden relaties gelegd tussen informatie uit verschillende informatiebronnen binnen de drukkerij. Verder is het mogelijk om (bijvoorbeeld met SQL) queries uit te voeren. Queries zijn in feite zoekvragen. Met behulp van dit type onderzoek kan men oorzaak en gevolg beter met elkaar in verband brengen. Hierbij wordt onderzocht waardoor opdrachten niet automatisch door het bedrijf zijn afgehandeld. Dit is het uitvalmanagement. Verder wordt onderzocht of productietijden korter kunnen zijn. Bijvoorbeeld:  Is er een verband tussen het type klant en het aantal keren dat er een plaat overgemaakt moet worden?  Zijn de insteltijden in de drukkerij korter als een andere papiersoort gebruikt wordt?  Moet een bepaald type drukplaat vaker overgemaakt worden?  Maakt een bepaalde ordervoorbereider meer fouten dan zijn collega?

- 46 -


Met behulp van deze analyses kunnen structurele proces verbeteringen uitgevoerd worden. De bedrijfsleider, in zijn rol als procesanalist, zal in de genetwerkte drukkerij de processen zoveel mogelijk automatiseren en zich concentreren op de uitzonderingssituaties.

Figuur 30: De procesanalist binnen de genetwerkte drukkerij concentreert zich op de uitval tijdens de productie en niet meer op de geautomatiseerde productie zelf

- 47 -


JDF Kwaliteitsmanagement nieuwe stijl Uitvalmanagement, dat gebruik maakt van de grote hoeveelheid beschikbare JMF-data is de basis voor een nieuwe vorm van kwaliteitsmanagement. Binnen de klassieke drukkerij bestaat het kwaliteitsmanagement vooral uit het vastleggen van processen in procedurebeschrijvingen. In veel gevallen doet men dit met als doel om een ISO- of ander certificaat te halen. Deze certificaten zijn soms vereist, bijvoorbeeld bij het inschrijven op een aanbesteding. Nadat de procedures zijn beschreven voert men een audit uit en krijgt men het certificaat. Vastleggen en beschrijven van processen is een nuttige activiteit, die managers van de klassieke drukkerij dwingt om over processen na te denken. Dit is goed, maar niet voldoende. Het probleem van dit niveau van kwaliteitsmanagement is dat het proceduregericht is in plaats van winstgericht. Het doel van kwaliteitsmanagement moet niet het ISO-certificaat, maar het verbeteren van de financiële prestaties van het bedrijf zijn.

Figuur 31: De piramide van kwaliteitsprocessen

JDF maakt het mogelijk om een voor de grafische industrie nieuwe benadering te kiezen voor het kwaliteitsmanagement. Deze benadering heeft zijn succes in andere branches al bewezen. Het beschrijven van processen in procedurebeschrijvingen blijft noodzakelijk. Niet alleen om het kwaliteitscertificaat te kunnen behalen, maar vooral om het proces te kunnen analyseren. Hiervoor zijn de JDF- en JMF-data nodig. Andere branches hebben inmiddels methodes voor kwaliteitsmanagement ontwikkeld, waarbij gebruik gemaakt wordt van grote hoeveelheden elektronisch vastgelegde data. Een van de methoden die geschikt is om binnen de grafische industrie toe te passen is Lean Six Sigma. Dit gebeurt in de volgende stappen: - 48 -




Het definiëren van de processen en de variabelen die het succes bepalen



Het meten van de variabelen op de werkvloer en het gebruik van JDF-data



Het statistisch analyseren van de uitkomsten en de onderlinge verbanden in oorzaak-engevolg relaties



Vaststellen van verbetermogelijkheden onderbouwd met de uitkomsten van de metingen



Implementeren van de verbetermogelijkheden en controleren van de uitkomsten

Dit Lean Six Sigma proces kan men continu herhalen. Na elke verbetering kan men opnieuw starten met het definiëren van de processen, de bijbehorende metingen en procesverbeteringen.

Analyse

teren

Me t ing

e Verb

D in ef iti e

C

tro on

le

Figuur 32: Continue procesverbetering met Lean Six Sigma

- 49 -


6. Managementinformatiesystemen Managementinformatiesystemen (MIS) zijn niet meer weg te denken bij de bedrijfsvoering van moderne drukkerijen. Vrijwel alle systemen zijn gegroeid vanuit een calculatiesysteem gemaakt tijdens de instructie van computers op het bedrijfskantoor in de jaren 80. Het calculeren werd makkelijker gemaakt door het rekenen aan de computer over te laten. Geleidelijk zijn er modules aan toegevoegd en koppelingen naar andere systemen gemaakt, vooral naar boekhoudprogramma’s. Veel bedrijven die MIS-systemen aan de grafische industrie leveren zijn kleinschalig begonnen, soms als nevenactiviteit binnen een drukkerij. Een aantal MIS-leveranciers is zelfstandig en Nederlands gebleven, anderen zijn uitgegroeid tot een internationaal bedrijf. De grotere, internationaal opererende leveranciers leveren hun systemen meestal aan de grotere drukkerijen, uitgeverijen en reclamebureaus. Kleinere leveranciers kunnen de kleinere drukkerijen beter bedienen en een toegankelijke ondersteuning leveren. De markt is verzadigd. Het aantal drukkerijen daalt en er is hoogstens sprake van een vervangingsmarkt. Toch hebben de MIS-leveranciers vooralsnog de slag verloren van web-to-print. Hier doen nieuwe specialisten wat de markt van vandaag vraagt: oplossingen bieden voor ketenintegratie en digitaal drukken. Daarbij ontbreekt echter in veel gevallen een goede administratieve procesbeheersing. De MIS-leveranciers hebben deze boot gemist door te veel op het administratieve eiland te blijven. Klassieke drukkerijen gebruiken nu nog twee systemen, een managementinformatie- en workflowmanagementsysteem. De genetwerkte drukkerij heeft beide systemen geïntegreerd tot één compleet systeem, dit is dan in feite een Enterprise Resource Systeem, ook wel ERP system genoemd. Dit nieuwe ERP system is het hart van de genetwerkte drukkerij, alle relevante informatie wordt via dit systeem bijgehouden. Er zijn twee routes mogelijk naar dit ERP system. 

Het managementinformatiesysteem wordt uitgebreid met JDF/JMF-planning-enprocesbesturingssoftware en vervolgens gekoppeld aan het workflowmanagementsysteem. Het MIS functioneert dan als centrale database van het ERP-system.



Het workflow managementsysteem wordt uitgebreid tot MIS-systeem en wordt zo het complete ERP-system dat het bestaande MIS-systeem vervangt. Welke oplossing men kiest zal afhangen van het aanbod van de leveranciers.

Op dit moment lijkt het er op dat men voor de eerste richting gaat kiezen. Niet omdat dit een betere richting is, maar omdat worklowmanagementsystemen beschikbaar zijn als betaalbaar en flexibel in te richten managementinformatiesysteem.

- 50 -


Beschikbare managementinformatiesystemen in Nederland Als onderdeel van dit onderzoek zijn een aantal in Nederland bekende leveranciers van MIS-systemen geïnterviewd. Deze leveranciers zijn zich allemaal in meer of mindere mate aan het voorbereiden op de introductie van JDF in de grafische industrie. Om een managementinformatiesysteem aan te passen aan de eisen die een volledige JDF-implementatie stelt moeten MIS-leveranciers grote investeringen doen. Dit zijn onzekere investeringen. Het is niet zeker of men deze kan terugverdienen. Diverse leveranciers hebben verschillende opvattingen over het belang van JDF en de snelheid waarmee het geïmplementeerd gaat worden. Sommige leveranciers lopen voorop, hebben al een werkbare demonstratieversie en zijn actief betrokken binnen de CIP4 organisatie. Andere leveranciers kijken de kat uit de boom met het risico dat ze bij de ontwikkeling moeten afhaken. Hier volgt een beknopt overzicht van de belangrijkste leveranciers die op de Nederlandse markt opereren. Insad in Westervoort heeft als belangrijkste product Drumis. Het bedrijf is met dit pakket als DOSapplicatie gestart in de jaren 80. In 1998 is de applicatie geheel opnieuw gebouwd als Windowsversie. Op dit moment wordt het managementinformatiesysteem in vierhonderd bedrijven gebruikt, op circa 1200 tot 1300 werkplekken. Drumis is in eigen beheer ontwikkeld en is vooral populair bij de vele kleinere drukkerijen die Nederland rijk is. Het systeem is verder in gebruik bij interne copyshops van universiteiten hogescholen en grotere overheidsorganisaties. Dit vanwege het gebruik van catalogi binnen het informatiesysteem, waarin gemakkelijk kleine opdrachten afgehandeld kunnen worden. Drumis is eenvoudig te installeren en afgestemd op gebruik binnen een Microsoftomgeving en besturingssysteem. Het systeem is dan ook volledig Microsoft gecertificeerd. Onlangs is de certificatie aangepast voor het besturingssysteem Vista. Volgens eigen opgave is Drumis geschikt om in een JDF-workflow in te passen, het gehele systeem is in XML beschreven. Het systeem draait op een SQL-serverdatabase. Op dit moment is het nog niet mogelijk om JMF-berichten te verwerken in een plannings- of een ander informatieverwerkend systeem. Er wordt gewerkt aan koppelingen met workflowmanagementsystemen. Naar verwachting zal de koppeling met het screen systeem (Wifac) als eerste operationeel zijn. Bij Insad werken in totaal acht medewerkers. Drie medewerkers houden zich bezig met de ontwikkeling en het testen van Drumis. Deze medewerkers besteden nu twintig procent van hun tijd aan JDF-ontwikkeling. Naar verwachting zal de tijdsbesteding aan JDF groeien naarmate de vraag toeneemt.

- 51 -


Optimus is in 1982 opgericht in Groot-Brittannië en heeft een kantoor in Amersfoort. Het bedrijf is opgericht op verzoek van een klant (drukkerij) en al snel gegroeid. Vanaf de start is het systeem op het organiseren van de productie gericht. Dit betekent dat productiesturing en capaciteitsbenutting al snel onderdeel van het systeem zijn geworden. Vanuit Groot-Brittannië is de eerste groei gezocht in de Britse koloniën en vervolgens in andere landen, waaronder Nederland. In Nederland zijn nu ongeveer 1500 werkplekken die Optimus gebruiken, wereldwijd zijn dit er circa tienduizend. Het systeem is volledig ontwikkeld en dus afgestemd op de wensen van de grafische industrie. Optimus is volledig lid van de Cip4 organisatie en draagt zeer actief bij aan het ontwikkelen van de JDFstandaards. Optimus heeft zeventig werknemers in dienst waarvan er tien aan systeemontwikkeling werken. De Serviceorganisatie in Nederland heeft zes mensen in dienst. Op dit moment is Optimus geschikt om JDF te implementeren, er zijn al enkele drukkerijen in het buitenland, die een volledige JDF-workflow hebben. Er zijn demo’s beschikbaar van koppelingen naar Heidelberg en MAN Roland te Offenbach waar de machines gekoppeld zijn aan een Agfa workflow. Optimus is gebaseerd op een MySQL-database. Het systeem is te gebruiken voor het verwerken van JMF-statusinformatie. Het oorspronkelijk Deense pakket Navision wordt in Nederland aangeboden door Rainbow Solutions uit Heeswijk Dinther. Navision is van oorsprong een financieel pakket. In tegenstelling tot de andere pakketten is dit een algemene ERP-oplossing, die is aangepast aan de wensen van de grafische industrie. Navision is sinds 2002 in handen van Microsoft. Het pakket is daarom zeer goed afgestemd op de andere producten van Microsoft, zoals het besturingssysteem Vista en het Office pakket voor kantooromgevingen. Verder is het pakket flexibel, de gebruikers kunnen velden toevoegen en de indeling van de schermen zelf aanpassen. Wereldwijd heeft het pakket ongeveer een miljoen gebruikers in veertig landen. Het pakket is degelijk en geschikt om de complete bedrijfsvoering te automatiseren. Deze aanpassingen voor de grafische industrie zijn oorspronkelijk in Denemarken ontwikkeld. Op dit moment vindt een belangrijk deel van de ontwikkeling in Nederland plaats. In Heeswijk Dinther werken zes ontwikkelaars aan de aanpassing van Navision voor de grafische industrie. Navision is vooral geschikt voor grotere drukkerijen. Het pakket is te groot en dus te duur voor kleine bedrijven. Rainbow Solutions werkt op dit moment aan de ASP-versie, als instapmodel voor kleinere drukkerijen. Het pakket is volledig klaar voor JDF. In het najaar van 2007 wordt de eerste operationele toepassing in Nederland verwacht. Het voordeel van deze oplossing is dat er veel aanvullende opties binnen Navision mogelijk zijn zoals S-Plan, een geavanceerde planningsmodule en mogelijkheden voor geavanceerd voorraadbeheer van logistieke

- 52 -


dienstverlening. Verder zijn er uitgebreide voorzieningen om communicatie over en weer via Internet met opdrachtgevers van drukkerijen te ondersteunen. Rainbow Solutions is geen lid van de CIP4 organisatie. De koppelingen naar de productie workflows zijn nu nog niet gecertificeerd. De oplossing draait op een degelijke SQL-database zodat geavanceerde JMF-koppelingen wel mogelijk zijn. Cerm is gevestigd in het Belgische Brugge. Het bedrijf heeft 26 werknemers waarvan er tien werkzaam zijn in de ontwikkeling van het Cerm-managementinformatiesysteem. Het bedrijf is midden jaren tachtig opgericht, nadat het een prijs van de Belgische grafische branchevereniging de Febelgra gewonnen had. Febelgra zocht toen een eerste aanbieder voor een managementinformatiesysteem, die kon werken op de toen opkomende personal computers. Tot op dat moment waren er alleen systemen voor mainframes beschikbaar. Op dit moment is Cerm in gebruik bij circa honderd drukkerijen, waarvan vijftig procent in België en de rest in Frankrijk en Nederland. In Nederland werken circa dertig doorgaans wat grotere drukkerijen met Cerm. Naar schatting zijn dit ruim zeshonderd werkplekken en enkele honderden productieterminals. Cerm is een geavanceerd systeem dat vanaf de start verder is gegaan dan alleen een boekhoudsysteem. Het systeem is vooral bedoeld om ook de productie aan te sturen. Het pakket is uitsluitend voor de grafische markt ontworpen, zodat het goed aansluit op alle bijzonderheden van het grafische productiebedrijf. De Enterprise resource gedachte is al onderdeel van de manier van werken van Cerm. Dit stelt hoge eisen aan de discipline van medewerkers die met Cerm willen werken. JDF is een logisch verlengstuk van Cerm. Als Cerm succesvol is geïmplementeerd, is het vervolgens relatief makkelijker om met JDF de slag naar de genetwerkte drukkerij te maken. Tot nu toe is in veel situaties de medewerker het eindpunt van de informatiestroom, met JDF wordt de informatiestroom gekoppeld aan grafische productiemachines. Cerm heeft in België al enkele geavanceerde Deeloplossingen operationeel en loopt daarmee voor op de situatie in Nederland. Cerm kent een geavanceerd planningssysteem waarbij niet alleen terugkoppeling vanuit JMF-berichten mogelijk is, maar waarbij men ook een volgorde in de productie aan kan geven. Prodist uit Leeuwarden is in 1992 gestart met de ontwikkeling van het calculatiesysteem Precal. Dit was een van de eerste systemen die direct onder Windows werkte. Het systeem is op de markt gebracht vanaf 1994. Sinds die tijd is het bedrijf door de drie broers Van der Meulen uitgebreid. Het pakket wordt alleen in Nederland aangeboden, er is ook een variant voor de metaalindustrie ontwikkeld. Protest geeft aan 550 bedrijven te bedienen waarvan zestig procent kleinere drukkerijen zijn. Bij het bedrijf werken 25 personen waarvan zes in de ontwikkeling van software en JDFoplossingen. Via een bedrijf in India is een speciale JDF/JMF-database-engine gebouwd op basis van SQL-server. - 53 -


Precal is vooral een calculatiesysteem, uit te breiden met een CRM en e-commercemodule. De aansturing van de productie kan nu nog alleen via barcodes gebeuren. De versie Precal Ultimate is volgens Prodist klaar voor implementatie binnen een JDF-workflow, er wordt echter nog gewacht op vragen uit de markt. Op dit moment wordt een koppeling met de Screen-workflow onderzocht. Prodist is NGP-partner binnen de CIP4-organisatie en actief betrokken bij de ontwikkeling van de standaard. De softwareaanpassingen gebeuren geleidelijk, naar aanleiding van vragen uit de markt. TNR Software uit Limmen is leverancier van het pakket Multipress. Dit pakket is exclusief voor de grafische markt ontwikkeld. Het bedrijf is opgericht in 1996 met de visie dat de toen bestaande softwarepakketten niet goed genoeg waren. Het bedrijf heeft zes medewerkers in dienst, waarvan tweeënhalf zich bezighouden met de softwareontwikkeling waaronder JDF. TNR Software is full member van de CIP4-organisatie en is actief bezig met het ontwikkelen van koppelingen naar de Prinect workflow van Heidelberg en het True flow workflowmanagementsysteem van Screen. Dit gebeurt door Prinect uit te voeren bij drukkerijen, die voorop lopen in de markt. Als volgende stap wil TNR Software koppelingen naar geautomatiseerde planningssystemen ontwikkelen. Graficalc uit Udenhout levert het Calcugraaf Informatie Systeem. Dit bedrijf heeft ervoor gekozen de software vooralsnog niet aan te passen voor JDF. Systeemhuis Compi te Lelystad levert het managementinformatiesysteem Xgram. Dit bedrijf was niet bereid om in verband met dit onderzoek vragen over JDF te beantwoorden. DiMS!® organizing print BV is van origine een Nederlands bedrijf dat nu wereldwijd opereert vanuit Lichtenvoorde. Het bedrijf is opgericht in 1986. Het pakket DiMS! is exclusief voor de grafische markt ontworpen. DiMS onderkent het belang van JDF en is actief binnen de CIP4 organisatie. Het management van dit bedrijf was in verband met dit onderzoek tijdens de onderzoeksperiode niet voor vragen bereikbaar. Voor wie zich oriënteert op de beschikbare managementsystemen die klaar zijn voor JDF is tot slot ook de Duitse aanbieder Hiflex bijzonder interessant. Dit bedrijf opereert vanuit Aken en is een van de koplopers op het gebied van JDF. Hiflex is opgericht in 1987 en heeft zich oorspronkelijk alleen op de Duitse en Oostenrijkse markt gericht. De Benelux wordt bediend sinds 2004. In de Benelux zijn ongeveer tien drukkerijen die met Hiflex werken. Dit zijn doorgaans bedrijven met een omvang van meer dan veertig werknemers. Hiflex is partner member van de CIP4 organisatie. Dit is het hoogste niveau en het bedrijf is actief betrokken bij de ontwikkeling van de standaard en geeft hier ook richting aan. Bij Hiflex werken zeventig medewerkers, waarvan er dertig actief zijn in de ontwikkeling van de software, deels in aparte vestigingen in Roemenië en Polen. Het - 54 -


managementinformatiesysteem van Hiflex is als proefinstallatie ter beschikking gesteld aan 22 leveranciers van prepress- en worklowmanagementsystemen. Het bijzondere van Hiflex is dat de inpositioning van de pagina's op te drukken vouwvel binnen het managementinformatiesysteem plaatsvindt. Er is inmiddels een ruim aanbod van operationele koppelingen met productiesystemen beschikbaar en er zijn ook al drukkerijen in België en Duitsland die met een complete JDF-oplossing van Hiflex werken. Europees gezien zijn er al 65 drukkerijen met een JDF oplossing van Hiflex actief. Vanuit dit perspectief gezien loopt Nederland achter op de buurlanden. De software van Hiflex is specifiek voor de grafische industrie ontwikkeld en bevat geavanceerde planningsmodules en mogelijkheden om de productie vanuit het managementinformatiesysteem aan te sturen.

De markt voor informatiesystemen Op dit moment zijn er in Europa circa 250 aanbieders van grafische managementinformatiesystemen actief. Deze bedrijven zijn net als die in Nederland opgericht als nationale aanbieders. De bedrijven zijn in de jaren 80 ontstaan tijdens de opkomst van de personal computer. In veel gevallen is er gestart met een calculatiemodule, de mogelijkheid om een orderzak uit te printen en een boekhoudprogramma met tijdsregistratie. Dit is onvoldoende om het MIS in te zetten als productbesturingssysteem ofwel Enterprise resource planningssysteem. Aanpassing van een managementinformatiesysteem naar een ERP zal voor een aantal aanbieders zeer moeilijk zijn. Vooral die aanbieders waarbij het MIS vooral als boekhoudprogramma functioneert en waarbij de onderliggende database-engine niet in staat is om grote hoeveelheden Real time JMF-data te verwerken. Om met JDF/JMF succesvol te zijn is een elektronische planning een voorwaarde. De noodzakelijke planning op basis van tweerichtingsverkeer is zonder goed werkende onderliggende database niet te realiseren. Aanbieders van managementinformatiesystemen houden hun bedrijf draaiend met de vaste inkomsten uit het verstrekken van licenties voor software. De verbetering van de software gebeurt

- 55 -


geleidelijk en meestal op verzoek van klanten die specifieke wensen hebben. Vervolgens worden de verbeteringen via een nieuwe versie verspreid naar alle gebruikers. Binnen een dergelijk bedrijfsmodel zullen de kleinere MIS-aanbieders niet of nauwelijks in staat zijn om op eigen kracht de softwareontwikkeling te doen die nodig is. Het aantal aanbieders zal verminderen. Een aantal zal de activiteiten stopzetten en tot dat moment een melkkoestrategie volgen. Er wordt dan weinig aan ontwikkeling gedaan en het bedrijf draait op de vaste licentie-inkomsten en zal proberen om tegen lage prijzen de verouderde software in de markt te zetten. Een betere strategie is samenwerking met buitenlandse aanbieders, waardoor een ruimere basis ontstaat om software te ontwikkelen. In de praktijk blijkt dat samenwerking moeilijk is en alleen maar lukt na een volledige overname van een buitenlandse aanbieder. Deze overnames zijn lastig omdat de waarde van een MIS-aanbieder gerelateerd is aan de vaste licentie-inkomsten. Een overname van een buitenlands MIS is daarom duur en relatief risicovol. Voor drukkerijen betekent dit dat ze kritisch moeten kijken naar de continuïteit van hun aanbieder van het MIS-systeem. Een keuze voor de verkeerde aanbieder kan de drukkerij op achterstand plaatsen. Een correct request for information kan helpen. Tijdens de aanschaf van een nieuw managementinformatiesysteem kijkt men vaak naar zaken als gebruiksgemak en het uiterlijk van het systeem, bijvoorbeeld de vormgeving van de beeldschermen. Natuurlijk zijn dit belangrijke zaken, maar bij een oriëntatie voor JDF spelen ook andere zaken een rol.  Wat is de onderliggende database-engine? Is deze in staat om een grote hoeveelheid JMFberichten real time te verwerken?  Zijn er operationele koppelingen met de productiemiddelen en workflowmanagementsystemen die in de drukkerij gebruikt worden, die men kan demonstreren?  Welke begeleiding en/of opleidingen kan het bedrijf bij het veranderingsproces binnen de drukkerij bieden?  Welke garanties kan men geven dat het systeem in de lucht blijft en er geen productie-uitval optreedt?

- 56 -


7. De transformatie Veranderen van klassieke drukkerij naar een volledig genetwerkte drukkerij is niet eenvoudig en kan men daarom het beste op projectmatige wijze uitvoeren. Gestart wordt met het benoemen van een projectleider en het formeren van een projectteam binnen het bedrijf. Het voordeel van deze aanpak is dat er al vanaf het begin draagvlak wordt gevormd voor de toekomstige veranderingen. Het vormen van een projectteam zorgt er tevens voor dat de dagelijkse werkzaamheden ongestoord door kunnen gaan. Vervolgens moet men de doelstellingen bepalen. Om de voordelen van JDF volledig te benutten zal men de bedrijfsvoering opnieuw moeten opzetten, alsof men een nieuw bedrijf start. Het gaat daarbij niet alleen om de technische bedrijfsinrichting, maar ook om de bedrijfsorganisatie. Hoe werken medewerkers in de toekomst met elkaar samen? Om dit proces succesvol te laten verlopen, moet men een aantal stappen in de juiste volgorde zetten. Tijdens elke stap wordt een vraag beantwoord:  Hoe werken we nu en hoe zouden we kunnen werken met JDF?  Hoe willen we ons bedrijf in de toekomst inrichten?  Zijn de toekomstige opbrengsten groter dan de investeringen?  Hoe realiseren we de technische JDF-koppelingen?  Hoe beheersen we het veranderingsproces voor onze medewerkers? Om de eerste vraag te beantwoorden wordt gestart met een procesanalyse van de werkzaamheden in de drukkerij van vandaag. Dit is nodig om er de toekomstige mogelijkheden met JDF naast te kunnen zetten. De procesanalyse geeft de informatie die nodig is om een goede visie te bepalen. Vervolgens is de juiste timing belangrijk. Voorop lopen met JDF brengt hoge kosten en risico's met zich mee. Deze moeten gecompenseerd worden door de opbrengsten. Deze afweging zal niet voor iedere drukkerij hetzelfde zijn. In enkele gevallen zal het verstandig zijn de visie nog even te parkeren en betere marktomstandigheden af te wachten. Deze afweging wordt gemaakt in een JDF business case. Als de business case positief is, wordt het transformatieproces naar de genetwerkte drukkerij uitgevoerd. Om dit te laten slagen moet tegelijkertijd de technische inrichting en de inrichting van de organisatie aangepast worden. Het stappenplan wordt in Figuur 31 op de volgende pagina weergegeven en verder in dit hoofdstuk uitgewerkt.

- 57 -


Proces analyse

Visie op JDF voor de eigen drukkerij bepalen

Markt omstandigheden afwachten

De JDF business case

Positief of negatief?

Organisatie aanpassingen realiseren

JDF koppelingen realiseren

De genetwerkte drukkerij

Figuur 33: De transformatie naar de genetwerkte drukkerij

Procesanalyse, de eerste stap De eerste stap is het analyseren van het huidige bedrijfsproces. Binnen drukkerijen bestaan intern soms verschillende opvattingen over hoe het bedrijfsproces nu eigenlijk uitgevoerd wordt. Deze misverstanden moeten eerst opgelost worden, voordat men verder kan. Bij een succesvolle automatisering gaan we niet uit van de processen, zoals in het ISO-handboek staan beschreven, maar van de processen, zoals ze werkelijk op de werkvloer worden uitgevoerd. De enige manier om een goede procesanalyse te maken is door nauwkeurig te kijken welke handelingen er in het bedrijf plaatsvinden. Deze handelingen en de bijbehorende informatiestromen worden in een gedetailleerd processchema weergegeven. Een onderdeel van de procesanalyse is het in kaart brengen van de huidige systemen en devices. Welke systemen kunnen op een toekomstige JDF-workflow aangesloten worden? Om deze vraag te beantwoorden wordt het complete technische netwerk in kaart gebracht en van alle betrokken leveranciers van productiesystemen bepaald wat de mogelijkheden en onmogelijkheden van hun systemen zijn. Dit gebeurt door fact sheets aan te vragen met behulp van een RFI, het request for information. Vervolgens is een studie van de mogelijkheden met JDF en - 58 -


JMF nodig om de alternatieve mogelijkheden van productie voor de drukkerij vast te stellen. Er zijn meerdere opties mogelijk: 

Productieprocessen worden efficiënter en daarmee goedkoper



Productietijden worden korter, waardoor klanten beter bediend kunnen worden



Alternatieve processen maken het mogelijk om nieuwe markten te bedienen, bijvoorbeeld door web-to-printoplossingen



JDF kan schaalvergroting ondersteunen waardoor het bedrijf beheerst kan groeien



Nieuwe processen worden ingericht ten behoeve van internationale outsourcing. Een deel van het werk wordt dan uitbesteed in het buitenland.

Er zijn verschillende technieken die men kan gebruiken om een goede procesanalyse te maken. Het is belangrijk dat diegene die de procesanalyse uitvoert niet te veel leunt op één methodiek. Het is beter gewoon goed te kijken en het gezond verstand te gebruiken. Verder is het van cruciaal belang dat de procesanalist de grafische bedrijfstak en de technische mogelijkheden van JDF goed kent. Dit om te voorkomen dat de analyse te oppervlakkig wordt, waardoor oplossingen worden aangereikt, die de mogelijkheden van nieuwe technologie onvoldoende benutten. Het nieuwe proces moet beter zijn dan het bestaande proces. Dit moet men uiteindelijk in de business case ook aantonen. Een goede procesanalyse geeft dus uiteindelijk een overzicht van:  Niet waardetoevoegende handelingen, die nu nog onvermijdelijk zijn maar straks geëlimineerd kunnen worden  Inzicht in het toekomstige effect van kwaliteitsverbetering als er minder fouten gemaakt worden 

Groeimogelijkheden in extra omzet of marge als gevolg van een betere dienstverlening aan klanten

 Synergievoordelen door schaalgrootte, al dan niet door het realiseren van overnames Ook moet een analyse gemaakt worden van het orderpakket. Men kan JDF makkelijker implementeren, als er een gestructureerd orderpakket is. Bijvoorbeeld een tijdschrift of een regelmatig terugkerende reeks van brochures. Bij voorkeur automatiseert men een dergelijke orderstroom van het begin tot eind, van klant tot afwerking met JDF. Als dit goed werkt, kan men andere en meer ingewikkelde orderstromen oppakken. Een onderdeel van de procesanalyse is een schatting van het aantal orders of orderstromen, dat met JDF geautomatiseerd zal worden.

- 59 -


De eigen managementvisie op JDF bepalen Met een goed uitgevoerde procesanalyse zijn de opties voor toepassing van JDF binnen de eigen drukkerij bekend. Vervolgens is het tijd om na te denken over de toekomst en de doelstellingen te bepalen. Wat zijn de ambities en wat past bij het bedrijf en de ondernemer? Wil men het hele bedrijf opnieuw organiseren of eerst een gedeelte oppakken? Bijvoorbeeld een specifieke orderstroom vanaf een bepaalde opdrachtgever. Is de focus gericht op alleen de prepress of op het gehele productieproces? De belangrijkste vraag is: wat voor type drukkerij wil men in de toekomst zijn? Een efficiënte drukfabriek of het mediahuis, dat vormgeving en grafisch projectmanagement aanbiedt? Er bestaan verschillende mogelijkheden om dit strategisch proces te ondersteunen. Bijvoorbeeld een sterkte-zwakteanalyse waarbij het mogelijk is een relatie te leggen tussen de beschikbare opties met JDF en de mogelijkheden van het bedrijf. Het is ook mogelijk om creatieve brainstormsessies te organiseren om samen een visie te bepalen. In veel gevallen zal het nuttig zijn om buitenstaanders, zoals opdrachtgevers en leveranciers, te raadplegen. Zij kunnen met een frisse blik naar het bedrijf kijken. Als men een beeld heeft over de toekomst, moet onderzocht worden wat de praktische mogelijkheden zijn. Er zijn altijd belemmeringen. Hoeveel wil en kan men investeren? Is de ondernemer bereid om risico’s te nemen met als doel voorop te gaan, of wil hij liever even wachten op succesvolle implementaties van concurrenten en daardoor mogelijk een concurrentievoordeel missen? En hoe zit het met de mensen in het bedrijf? Zijn de medewerkers in staat om de veranderingen te volgen of is er veel weerstand te verwachten? Bij het inrichten van de organisatie moet men niet alleen kijken naar de organisatie van de productie in de drukkerij, maar ook naar de organisatie van de werkzaamheden op de verkoop, ordervoorbereiding en prepress. Een herontwerp van de organisatie, met behulp van JDF gaat niet alleen over techniek maar zeker ook over hoe mensen er de mogelijkheden van benutten. Als de gesprekken met het management over het bepalen van een visie goed verlopen, is er aan het einde van dit proces een beeld van de toekomst van het eigen bedrijf. Dit beeld is in feite een boodschappenlijstje. De JDF-projectleider gaat berekenen wat financieel en operationeel haalbaar is.

- 60 -


De business case, wanneer in JDF investeren? Met behulp van de procesanalyse is in kaart gebracht wat er mogelijk is en door een visie te bepalen is met behulp van de procesanalyse vastgesteld wat men zou willen. Daarmee is nog niet vastgesteld of het financieel haalbaar of verstandig is. Momenteel is het implementeren van JDF nog duur. Veel MIS-systemen moeten nog aangepast worden aan de toekomstige mogelijkheden. Leveranciers zullen de eerste betalende klanten gebruiken om de systemen verder te ontwikkelen. Verder zijn vooral de koppelingen naar de workflowmanagementsystemen nog kostbaar. JDF implementeren als bedrijfsstrategie is niet alleen een kwestie van techniek. Er moet ook nog rekening gehouden worden met investeringen in consultancy, nodig om zowel de technische als organisatorische veranderingen door te kunnen voeren. Meestal zal externe begeleiding bij het veranderingsproces nodig zijn en moeten reorganisatiekosten gemaakt worden om personeel te laten afvloeien. Toch kunnen de opbrengsten van een JDF-project groot zijn. Uit kostprijsanalyses is bekend dat in drukkerijen tot circa 40 procent van de personeelskosten bestaat uit indirecte kosten. Dit zijn niet alleen verkopers en orderbegeleiders maar ook prepressmedewerkers, die werk verrichten dat geautomatiseerd kan worden.

Figuur 34: De structuur van de JDF business case Klassieke drukkerij naar een efficiëntere genetwerkte drukkerij

- 61 -


Business case JDF installatie Algemeen Aantal orders per jaar

3.000

% geschikt voor JDF verwerking

40% € 2.000.000

Omzet Rendementseis

8%

Terugverdientijd in jaren

2

Investeringen

Aantal

Eenheid

Per eenheid

Eenmalig

Onderzoek en consultancy kosten

1

per implementatie

€

15.000

€

15.000

Upgrade MIS systeem

1

per implementatie

€

25.000

€

25.000

Onderhoudskosten tijdens terugverdienperiode

24

kosten per maand

€

500

€

12.000

post-press

1

per implementatie

€

25.000

€

25.000

Opleidingen voor personeel

5

opleiding

€

1.000

€

5.000

Opleidingen voor opdrachtgevers/ontwerpers

10

€

500

€

5.000

Reorganisatiekosten

1

€

20.000

€

20.000

geïnvesteerd vermogen

€

107.000

8%

€

4.280

Totale kosten

€

111.280

Prijs per

Voor JDF

Na JDF

eenheid

installatie

installatie

per jaar

integratie met systemen in pre-press, press en

Rentekosten

1

Operationele besparingen

Aantal

Eenheid

Bespaarde tijd per order Orderbegeleiding

1.200

per orderbegeleider

€

85

€

20,00

€

10,00

€

17.000

€

85

€

15,00

€

10,00

€

21.250

€

25,00

€

15,00

€

12.000

Bespaarde tijd per order Planning

3.000

per planner

Geautomatiseerd factureren

1.200

Kosten per factuur Bespaarde tijd per

Instellen drukpers

3.000

drukstart

€

200

€

15,00

€

10,00

€

50.000

€

110

€

10,00

€

5,00

€

27.500

€

25,00

€

7.500

2,00%

€

20.000

totaal

€

155.250

Uitkomst business case

€

48.250

Bespaarde tijd per order Instellen snijmachine

3.000

per orderbegeleider

Aanvullende omzet ivm kortere doorlooptijden

300

orders / marge

Reductie van faalkosten

1

omzet per jaar

0 € 2.000.000 3,00%

Investeringadvies

Figuur 35: De JDF Business case - 62 -


Positief

De kosten van het productieproces met JDF in de genetwerkte drukkerij moeten vergeleken worden met de kosten van het productieproces binnen de klassieke drukkerij. Vanzelfsprekend moeten de kosten van de genetwerkte drukkerij lager zijn dan de kosten in de klassieke drukkerij, dit zijn de opbrengsten van het JDF-project. Deze opbrengsten moeten groter zijn dan de noodzakelijke investeringen. De business case wordt opgesteld door alle relevante informatie te verzamelen in een Excelsheet. Het fictieve voorbeeld op de volgende pagina is op de cd met dit rapport meegeleverd en kan aangepast worden naar de eigen bedrijfssituatie. De business case wordt opgesteld met behulp van de uitkomsten van de proces analyse. In ieder bedrijf zal de business case er dus anders uitzien. In dit fictieve voorbeeld is uitgegaan van een bedrijf met drieduizend orders per jaar die samen zorgen voor een omzet van € 2 miljoen. Uit de procesanalyse blijkt dat men veertig procent van de opdrachten met JDF kan automatiseren. De ondernemer hanteert een rendementseis van acht procent voor de vergoeding van zijn geleverde risicodragend vermogen. Daarbij gaat men uit van een terugverdientijd van twee jaar. Dit is een voorzichtige benadering omdat JDF waarschijnlijk langer binnen het bedrijf gebruikt zal worden. De investeringen bestaan uit onderzoeks- en advieskosten, een upgrade van het managementinformatiesysteem en het bouwen van diverse koppelingen naar productiesystemen. Verder zijn opleidingen nodig voor medewerkers en opdrachtgevers en moet men rekening houden met reorganisatiekosten. De opbrengsten zijn afgeleid van het aantal te automatiseren opdrachten waarvoor minder tijd voor prepress, orderbegeleiding en planning nodig is. Verder wordt gerekend met kortere insteltijden voor drukpers en snijmachine. Tot slot is een schatting gemaakt van het aantal extra orders dat geboekt kan worden, omdat doorlooptijden verkort worden. De opbrengst is het aantal aanvullende orders vermenigvuldigd met de marge per order. In dit voorbeeld is geen rekening gehouden met de verminderde verkoopkosten en er is ook geen rekening gehouden met het effect dat ontstaat als een groter percentage van de opdrachten geschikt gemaakt wordt voor JDFverwerking. In dit geval is de business case positief en is het verstandig om de investering te doen. In andere gevallen kan men wellicht beter afwachten.

- 63 -


Vernieuwer

Snelle overnemer

Vroege meerderh.

Late meerderh.

Laatkomer

"De kloof"

Acceptatieproces JDF technologie

1-1-2008

1-1-2018

Figuur 36: De JDF- acceptatiecurve

Naar verwachting zal JDF gedurende de komende tien jaar geaccepteerd en geïmplementeerd worden in de grafische industrie. De eerste bedrijven die JDF gaan toepassen zijn de vernieuwers. Deze bedrijven betalen de hoofdprijs omdat de software en de koppelingen nog duur zijn. Vermoedelijk hanteren de leveranciers een afroomstrategie. De vernieuwers nemen grote risico's en betalen waarschijnlijk teveel voor hun investeringen. De meeste ondernemers zullen eerst de spreekwoordelijke kat uit de boom kijken. Er zal een kloof ontstaan tussen deze vernieuwers en de overige drukkerijen waardoor vernieuwers zullen kunnen profiteren van een concurrentievoordeel. Als JDF zich in de praktijk bewezen heeft en er meer werkbare koppelingen tussen systemen bestaan, zal de kloof overbrugd worden en zal het merendeel van de drukkerijen JDF implementeren. De snelle ondernemers en de vroegere meerderheid zullen optimaal van de JDF-investeringen profiteren. De bedrijven in de late meerderheid en de laatkomers die te lang wachten lopen weer andere risico's. Ze kunnen uit de markt gedrukt worden, zoals nu ook gebeurd met bedrijven die te lang hebben gewacht met investeren in computer-to-plate en digitaal drukken. Een goede timing is dus belangrijk. De grafische ondernemer, die overweegt in JDF te investeren, moet rekening houden met het feit dat het concurrentievoordeel tijdelijk is. Als iedereen in JDF heeft geïnvesteerd is er geen concurrentievoordeel meer. Dit pleit ervoor om snel te investeren in JDF en het concurrentievoordeel te benutten. Tegelijkertijd kan het verstandig zijn om de investering nog even uit te stellen omdat de kosten vermoedelijk gaan dalen en de technologie steeds eenvoudiger te - 64 -


implementeren zal zijn. Dit zijn redenen om de invoering nog even uit te stellen. De economische afweging maakte men door het concurrentievoordeel te vergelijken met de implementatiekosten. Wie als laatkomer investeert heeft geen concurrentievoordeel meer en kan op dit moment al uit de markt gedrukt zijn. De vernieuwer en de snelle ondernemer betalen hogere investeringskosten, maar genieten ook meteen en langer van het hoger concurrentievoordeel.

JDF Investeringskosten

Concurrentievoordeel

€ 350.000,00 € 300.000,00 € 250.000,00 € 200.000,00 € 150.000,00 € 100.000,00 € 50.000,00

ju l-0 no 7 v0 m 7 rt08 ju l-0 no 8 v0 m 8 rt09 ju l-0 no 9 v0 m 9 rt10 ju l-1 no 0 v1 m 0 rt11 ju l-1 no 1 v1 m 1 rt12 ju l-1 2

€-

Figuur 37: Optimale timing van JDF investering

Het optimale moment van investeren is te vinden op het punt waar de JDF-investeringskosten gelijk zijn aan het concurrentievoordeel. De laatkomers zullen alleen maar investeringskosten hebben, maar geen concurrentievoordeel omdat de concurrentie de slag dan al gemaakt heeft. Het probleem van deze analyse is echter wel dat het heel moeilijk is om het concurrentievoordeel exact te meten en te voorspellen. Dit blijft dus een kwestie van managementintuïtie.

- 65 -


Technische JDF/JMF-koppelingen realiseren Het opbouwen van technische JDF-workflow gaat in stappen. Als eerste wordt het MIS-systeem aangepast. Voor communicatie tussen de verschillende systemen gebruikte men de ICS-protocollen. Dit zijn afgeleide beschrijvingen (sub documenten interface genoemd) van de JDF-specificatie, waarin specifiek is aangegeven hoe de grafische productie- en managementsystemen met elkaar communiceren. Dit zijn beschrijvingen, waarin staat hoe systemen met elkaar moeten samenwerken. In de toekomst zullen systemen gecertificeerd worden door Printing Industries of America en Graphic Arts Technical Foundation (PIA/GATF). Dit zal het realiseren van koppelingen een stuk eenvoudiger maken. Op dit moment zijn nog geen Nederlandse managementinformatiesystemen gecertificeerd en zijn alle koppelingen maatwerk. Het is voor drukkerijen van belang dat systemen gecertificeerd worden, omdat daarmee de implementatie eenvoudiger wordt. Op dit moment zijn alle leveranciers van de conventionele druksystemen klaar of bijna klaar voor certificatie. Vreemd genoeg is dit niet het geval bij de leveranciers van digitale druksystemen, terwijl de economische voordelen juist bij het digitaal drukken het grootste zijn. Vanwege de kleinere oplagen wegen bij het digitaal drukken de transactiekosten in verhouding zwaarder dan bij de grotere in offset gedrukte oplagen. De eerste stap is het in kaart brengen van de huidige systemen en devices. Zorg dat het complete netwerk in kaart is en dat alle betrokken systemen onderzocht zijn op hun mogelijkheden om binnen de JDF-workflow te communiceren. Vervolgens is het nuttig om met alle leveranciers van productiesystemen aan tafel te zitten met als doel de implementatie van JDF-workflow succesvol te laten verlopen. De betrokken leveranciers moeten vriendelijk doch dringend verzocht worden met elkaar samen te werken. Alle leveranciers worden uitgenodigd om aan te geven welke belemmeringen er kunnen zijn bij het inrichten van de workflow voor de genetwerkte drukkerij. Per leverancier en per koppeling is het vervolgens noodzakelijk om een test uit te voeren. Sommige leveranciers van managementinformatiesystemen hebben al een proefopstelling met een workflowmanagement systeem operationeel. In andere gevallen zullen samenwerkende leveranciers een koppeling moeten maken en laten zien.

- 66 -


Organisatiestructuur aanpassen Als het technisch mogelijk is om JDF te implementeren en de business case positief is, dan kan de bedrijfscultuur een succesvolle transformatie toch nog verhinderen. Bij een van de onderzochte drukkerijen bleek dat het nu al mogelijk was om bestellingen van papier automatisch via internet uit te voeren. Toch werden de bestellingen uitgedraaid op een printer en de papierbestellingen vervolgens telefonisch uitgevoerd. De betrokken ordervoorbereider gaf hiervoor als verklaring dat hij geen vertrouwen had in het systeem. Het systeem bleek echter nooit getest te zijn en het werkelijke probleem was weerstand tegen verandering. Om te kunnen transformeren van klassieke naar genetwerkte drukkerij zal in veel gevallen een verandering van de bedrijfscultuur noodzakelijk zijn. Een bedrijfscultuur is over het algemeen een vertaling van een set van waarden en normen van de leiding van het bedrijf naar ongeschreven regels, die door iedereen geaccepteerd zijn. Bij veel drukkerijen worden hard werken, veel uren maken en inzet tonen gewaardeerd. Een ordervoorbereider die automatisering gebruikt om niet waardetoevoegende handelingen te elimineren zal aanvankelijk tijd over hebben. Een directie die de omslag naar genetwerkte drukkerij wil maken zal juist dit moeten waarderen in plaats van het maken van veel uren. De omslag van klassieke naar genetwerkte drukkerij begint dus bij de leiding van het bedrijf. Tijdens een ander bedrijfsbezoek bleek de directeur vele avonden te besteden aan het maken van offertes en order calculaties. Slechts één op de vijf offertes werd order en vaak nog tegen een lage prijs. In dit kleine bedrijf wordt kostbare managementtijd verkeerd besteed. In plaats van offertes maken van orders, die niet doorgaan, kan deze directie beter tijd besteden aan procesanalyse en vervolgens het verbeteren van de bedrijfsvoering. Ook hiervoor geldt weer dat een omslag in het denken voorafgaat aan een succesvolle JDF-implementatie. De behoefte aan opleidingen en organisatieaanpassingen zal per bedrijf verschillend zijn. In een aantal gevallen zal het bestaande personeel mee kunnen in de nieuwe situatie maar het is ook mogelijk dat personeel moet afvloeien, omdat de eisen hoger worden. De orderbegeleider die met JDF werkt zal niet terug kunnen vallen op dagelijkse routines, het werk zal zwaarder worden. Niet iedereen zal in deze verandering mee kunnen.

- 67 -


8. De Toekomst Tot slot een aantal voorspellingen, uiteraard met het risico dat de toekomst er in werkelijkheid iets anders uit zal zien. Naar verwachting zal de omslag naar de genetwerkte drukkerij in de komende tien jaar geleidelijk plaatsvinden. Dit zal stap voor stap gebeuren, bestaande systemen worden geleidelijk vervangen en aangesloten op een JDF-workflow. Hoe snel de implementatie zal verlopen, hangt af van de bereidwilligheid van de leveranciers om tegen aanvaardbare kosten systemen te leveren, die samen kunnen werken met andere systemen. Verder bepalen de ondernemers zelf wie er als winnaar of verliezer uit deze innovatieslag komt.

Drukfabriek of mediabedrijf ? We zullen binnen de grafische industrie een verdere schaalvergroting van de branche zien. Dit komt, zoals eerder aangegeven, doordat problemen met de span of control minder worden en het proces met JDF beter beheersbaar wordt. Naar verwachting zullen er in Nederland tien tot twintig grote drukfabrieken ontstaan met circa vierhonderd werknemers in dienst. Deze bedrijven werken voor opdrachtgevers, die zowel de vormgeving als het beschrijven van opdrachten in JDF volledig zelf doen. Dit zijn de grotere reclamebureaus, drukwerkmakelaars en uitgevers. De concurrentie tussen deze lean georganiseerde productiebedrijven zal nog intenser worden dan nu het geval is en deze concurrentie zal ook toenemend internationaal zijn. De winnaars zijn diegenen die de beste operationele excellentie kunnen realiseren. Een aantal van deze drukfabrieken zullen binnen groepen georganiseerd zijn.

Eigen vormgeving

Geen eigen vormgeving

ICT grafisch

Geen ICT grafisch

projectmanagement aanwezig

projectmanagement

Mediabedrijf

Drukkerij Boetiek

Print manager

Drukfabriek

Figuur 38: Verschillende type drukkerijen in de toekomst

- 68 -


Andere drukkerijen zullen zich ontwikkelen tot mediabedrijf en aanvullende diensten aanbieden om te kunnen overleven. In de meest volledige vorm zal het mediabedrijf naast grafische productiefaciliteiten ook vormgeving, logistieke dienstverlening en grafisch- en ICTprojectmanagement aanbieden. Behalve operationele excellentie moeten deze bedrijven ook dicht bij de klant staan. (customer intimacy) Er zijn ook tussen vormen denkbaar. Zo kan een drukkerij zonder eigen ICT-projectmanagement competenties zich ontwikkelen tot drukkerijboetiek. Dit is een bedrijf dat zowel drukken als vormgeving aanbiedt en zo klanten aan zich kan binden. Een andere richting is de drukkerij als printmanager. Dit bedrijf kan (web-to-)printapplicaties ontwikkelen en op deze manier klanten aan zich binden, vaak in combinatie met logistieke dienstverlening.

Arbeidsmarkt Er zal meer concurrentie op de arbeidsmarkt ontstaan. Genetwerkte drukkerijen hebben behoefte aan goed opgeleide vakmensen en hooggeschoolde managers en projectleiders. Op dit moment zijn ICTfuncties en functies als projectleider binnen de grafische industrie zeer moeilijk te vervullen. Het hoger grafisch onderwijs in Nederland is zwakker dan in andere landen waar gerenommeerde grafische opleidingen bestaan. Vooralsnog kunnen medewerkers alleen in eigen bedrijf opgeleid worden en moeten ze vastgehouden worden met goede arbeidsvoorwaarden. De kostengeoriënteerde grafische CAO zal voor dit type werknemers weinig tot geen betekenis hebben. De genetwerkte drukkerij-mediabedrijven concurreren straks om de beste werknemers met reclamebureaus en grafische printmanagementbureaus. Het succes van deze drukkerijen hangt af van de persoonlijke kwaliteiten van vormgevers, projectleiders en programmeurs, die ze in dienst hebben. Met JDF zal men dezelfde hoeveelheid of meer drukwerk produceren met minder mensen. Dit vanwege verdere procesautomatisering, en een groeiend gebruik van printapplicaties. Als gevolg hiervan zal de werkgelegenheid in de grafische industrie, vooral voor laaggeschoolde, indirecte medewerkers verder afnemen. Na een volledige implementatie van JDF zullen een groot aantal administratieve processen geautomatiseerd zijn. Medewerkers in grafische bedrijven zullen steeds meer werken aan procesverbetering in plaats van uitvoering van het productieproces. Dit laatste wordt geautomatiseerd. Andere medewerkers zullen het geautomatiseerde proces monitoren. Een groot aantal administratieve tussenpersonen zoals verkopers, begeleiders en prepressmedewerkers zal afvloeien. Dit zal gebeuren door reorganisaties, faillissementen, doorstarts en bedrijfssluitingen.

- 69 -


Winnaars en verliezers Het totaal aantal bedrijven in de grafische industrie zal verder afnemen. Ongeveer vijfhonderd ondernemers zullen de komende jaren min of meer gedwongen afscheid nemen van hun bedrijf. Dit zijn veelal babyboomers, die nu nog actief zijn als ondernemer. Het is ook de groep, die de meeste problemen heeft met het begrijpen van de nieuwe automatiseringsmogelijkheden. Het afscheid nemen van het bedrijf zal vaak moeilijk verlopen. Er zullen nog meer dan nu opvolgingsproblemen ontstaan. De waarde van de betrokken bedrijven zal afnemen naarmate het langer duurt om het bedrijf te verkopen. Zeker als de JDF-slag verloren is en het bedrijf als een verouderde klassieke drukkerij functioneert. Dit omdat de waarde van deze bedrijven over het algemeen gerelateerd is aan de waardering van de goodwill van vaste klanten. De nieuwe generatie klanten zal echter minder trouw zijn aan de drukkerij en makkelijk over stappen naar een mediabedrijf dat een beter aanbod kan doen. Het merendeel van de bedrijven, waar de opvolging goed geregeld wordt, zal zich ontwikkelen tot mediabedrijf, drukkerijboetiek of printmanager. Deze nieuwe generatie ondernemers zal minder productie en meer dienstverlenend georiënteerd zijn. Dit betekent dat er minder focus is op kostenreductie bij de uitvoering van het proces. De kostenreductie bereikt men door het proces goed in te richten. De nieuwe grafische ondernemer richt zich op het verhogen van marge en opbrengsten. Dit kan niet anders. Een te eenzijdige oriëntatie op kostenreductie brengt iedere drukkerij, die niet mee kan doen met de schaalvergroting, in problemen. Een grote omslag in het denken zal ontstaan, als deze ondernemers ook geld gaan vragen voor hun dienstverlening. Veel traditionele ondernemers in de grafische industrie hebben hier nu nog moeite mee. Niet alles gaat veranderen, sommige dingen blijven zoals ze nu al zijn. Er zijn in de grafische industrie twee manieren om geld te verdienen: meer marge maken door klanten aan het bedrijf te binden en efficiënter produceren. Zo simpel is het en zo simpel blijft het. Het inrichten van een genetwerkte drukkerij met behulp van JDF is een nieuwe mogelijkheid om zowel klanten technisch aan een bedrijf te binden, als de productie efficiënter te organiseren. Het veranderingsproces is niet eenvoudig. Kant en klare oplossingen bestaan niet. De bedrijven die het echter lukt om in de eigen organisatie op het juiste moment JDF goed te implementeren zullen tegen lagere kosten voor beter betalende vaste klanten produceren en dus de winst pakken.

- 70 -


JDF-JMF transformatie van klassieke naar genetwerkte drukkerij >

Recommend Documents