Trefwoorden
Auteur Frans van Bussel
Proceskwaliteit Auditing Processen Interne audit
\'-.ln klassieke naar procesgerichte interne audit De klasdeke wijze van a.udRin& Is niet toereibnd en levert te weinig verbeterlngen op. De auteur d m in dit artilrel een plsidml vorrr een procesgerichte audit waarblj het hoomte streven is om wer de mren van afdelingen hsen te kijken. De interne audii is deel vah het formele kwalii'bmanagementsysteem. Deze eigen beoorddingvan de m l s a t i e op doebefbndheid. doelrnatigheid en geschikthekl van het proces moet de vinger aan de pds van de organisatie hwden. Doehffendheidbetreft de output van het pmes. Is het resultaat van het proces datgene wat is voorden? De focus op de (in- en exteme) ldant speelt h i d j een belangrijke ml. DR aspect is niet te beoordden als de prestatie-indicatoren niet rijn benoemd. Doelmatigheid heeft te maken met de economische kant van het proces: wordt het beoogde resubat b i M tegen accepEabele kosten? Dii aspect komt bij de rneeste audits, door
het on-
van finanWe kengetallen, niet of nauwelijks
aan de orde. Ook speelt de gsschiktheid van het proces ean rol. Een proces is geschikt als dit voldoet aan de eisen die aan de toepassing enmn worden gesteld. Dit aspect itcMdch met name op methoden en middelen. Een eenvoudigvoorbedd hierin is een computer. Een computer van vijf jaar oud is niet m i k t voor de hedendaagse hard- en saftware. De geschiktheid van een proces betreft dus een 'state of the art'-lnxwdding van de bedrijfsiiatie. Beoordelingvan dit aspect w&it inhoudfdijke pFoceskennis en deze is bij de audiir meestal niet aafnwzig.
I
De beoordelingwordt uitgwoerd door personen die geen directe verantwoordelijkheid hebben in het te beoordelen gebii. Beoordeling door een rnedewerker die ook nog inhoudelijke verantwoordelijkheden heeft, is nauwelijks rnogelijk. Beoordelingdoor een collega, ook al wordt tijdens de audit de nadruk gelegd op het concept 'samen kijken naar', heeft altijd een hoog 'politiehond'-gehalte. ledere vaststelling van een afwijking, opmerking of verbetemrstel wordt dan veelal negatief uitgelegd. De auditor staat voor een bijna onmogelijke opgave. De klassieke auditprocedures lenen zich, door het ontbreken van -tie-indicatoren, moeilijk voor de beoordeling op doelmatigheid en doeltreffendheid en hebben een beperMe toegewegde waarde. De overgang naar de nieuwe IS0 9001norm, waarin het procesdenken gestatte heeft gekregen, zal aan deze situatie niets wijzigen tenzij de audii op een andere wijze wordt ingevuld. Waar in de klassieke audit voomamelijk wordt gefocust op het volgen van de procedure met de bijbehorende formuliren, zal in de in dit artikel uiteen te zetten procesgerichte audit de aandacht gericht zijn op beheersing en bewaking, met eigen inbrengvan pmcesbetrokkenenten aanzien van procesrisico's en vefbetermaatregelen. Daamaast dient het kijken naar de organisatie vanuit een ander gezichtspunt plaats te vinden. De auditor moet facilitator worden. Het management moet dan als p-igenaar leidend zijn in het verbeterpnxes. Voor het bepalen van dit andere gezichtspunt is een nadere evaluatie van belangenvelden in een organisatie nodig.
e audit c ' l--l+--=~
te v
'
. : A
-
Wat wil 'procesgericht' eigenlijk zeggen? Procesgericht houdt een integrale benadering van alle processen in de organisatie in. De kenmerkendeversehillen tussen de klassieke en de procesgerichte audit staan in tabel 1. De eerder beschreven aandachtsgebieden: doeltrefkndheid, doelmatigheid en geschiktheid blijven bij een procesgerichte audii volledig overeind. Het aspect 've-ren' komt sterk op de voorgmnd te staan ook al is er geen tekortkoming vasZgesteld op basis van een aanwezige procesbeschrijving. Het verbeteren van een proces kornt daarbij voomamelijk neer op eliminatie van verspilling. In ieder proces zijn verspillingen aanwezig. Elk (deel)proces dat niet bijdraagt aan de waardevermeerdering van het product of de dienst, kan als verspilling worden aangemerkt. Dit uitgangspuntvoor verspilling geeft de aanzet tot het kritisch beoordelen van ieder pnxes of pmesonderdeel. De concrete output van een procesgerichte audit moet W l e d i g zijn: 1.een opgave van ad hoc uit te voeren acties op afwijkingen van het afgesprdcen proces; 2. een opgave van verspillende elementen die om een structurele verbeteringvan het proces vragen. De proceseigenaar voert zelf de ad hoc-actis uit en initieert structurele ve-teringen. De afdeling kwaliteit kan optreden als facilitator om het verbeterpmes te begeleiden. Het moet we1 duidelijk zijn wie ptoceseigenaar is, iernand moet verantwoordelijk zijn voor de realisatie van de verbetering.
De belangenvelden van de organisatie
en aan de criterla doelma.-,.h,l,*L";A
ledere persoon in een organisatie heeft minimaal een persoonlijk en meestal ook een groepsbelang. Uiteindelijk is er ook het organisatiebelang (winst maken en continuTteit) waarrnee rekening dient te worden gehouden.
1Tabel 1.Verschillen klassieke en procesgerichte audit -
-
- --
-
--
-
-
--
-
-
-
-
-
Dekbsieka audit
D e Y a u d f t
-
-
-
Focus is &etichtop het volgen van de procedure met de bijbehwende formutieren. Elementen van bureaucratic djn zkhtb8ar aenwezig. Het k w a l i i sluit nlet (ofbeperkt) aan Mj het karakter van de organWef de wcesm zijn daarom beperkt herkenbaar. Audit lewnt daarme oak deels los te staan van de orga nisatie. Vedvoorkomende u t t i w hietvan is de -van een h l i t e i i in o v e m m f m i n g met de paragrafen van de IS0 9001-norm.
-
-
-
-
-
-
-
-
Races wwcit beoordeeid op de wrde voorde~endeldantdeposi€ledie hetproces inneernt en de risico's die in he€prooes dan we1 in de input e M outputaanwezigdjn. B e m k b m worden aan@qWmop hun presteren. het daadwerldijk beheem van het proces en het levsen van b i j d m n w r wtWerin& Rocesbesch~genspelen een oncwge&ikte rol.
-
I
De directie bepaalt vanuit visie het beleid en de doelstellingen en legt deze op een directief-democratischewijze (sterke sturing met beperkt overtea op aan de organisatie. Het management d i n t het aangereikte organisatiebeleid te vertalen naar beleid en doelstellingenvoor onderfiggende niveaus en via de voorbeeldfunctie uitingte geven aan de consequenties. In iedere organisatie draait het om het primaire proces. ledere (vermeende) verstoring leikit meestal tot het elimineren van de verstooders. De rnedewerkers van het primaire proces zijn daamm vaak sterk &efocust op het leveren van product of diem en hebben minder aandacht voor de omringende zaken. De medewerkers van de kwaliteits- of de KAM-afdelinghebben opdracht van de directie kritisch naar de organisatie en de voortgebmchte producten of diensten te kijken. Zij vonnen het kwaliteteitsgeween van de organisatie. Ook de medewerkers van deze afdeling hebben hun eigen belang in het totale belangemeld. Als we al deze belangen samenbrengen, ontstaat een complex wedweld. Je mu kunnen zeggen dater in iedere organisatie parallelle werelden aanwezigzijn. ledere belanghebbende heeft naast iets gerneenschappelijksmet de rest van de organistie ook een eigen wereld met daarbinnen een specifiek karakter van de activiteiten. Een bekend voorbeeld hiewan is de controveme tussen de productiechef en de kwaliieitsman. Wat zij gemeenschappelijkhebben, is het product De produdechef wil nweel mgelijk produceren en vooral niet te moeilijk doen aver eventuele @tinge) afwijkingen. De kwaliteitsman is steeds bezig d m afwijkingen onder de aandacht te brengen. Er zijn vier parallelle wrelden.
Prediken Vanuit de directieopdracht initken medewerkers van de afdeling kwaliteii activiteiten. Di monnikenwerk heeft sterk het karakter van prediken aangezien de weerstand tegen verandering (lees verbetering) gmt is. Sturen en opkggen De directie spreekt zich uit over beleid en doelstellingen en legt deze dwingend via het management aan de organisatie OP.
UMngm Het belangvan de organisatie wordt bepaald door beleid en doelstellingen. De directie en het management geven hier uiting aan en sturen de productie (uitvoering) aan. Doen Het totstandbrengenvan een product of d i e m heeft de primaire aandacht Het gaat om het doen. Alle activiteiten die niet direct geld opleveren, komen later (of niet) aan bod. 'Er moet ook nog geld berdiend worden' is in deze orngeving een veelgehoorde kreet.
Pmcesgericht auditen in verschillende &den audii binnen de Voor het uitvoeren van een werelden in de organisatie bestaat er een aantal mogelijkheden (met voor- en nadelen): 1.O w de muur auditen. Hirbij betwort de audiir tot een andere wereld dan die waarin de audit plaatsvindt. In deze auditvonn is de auditor op zoek naar bewijslast en is de auditee bezig zoveel mogelijk rwkgordijnenop te trekken. De resultaten zijn op het niveau van de Wassieke audii (twijfelachtiglaag). 2. De audit in het m e gat. U i k e n in het marte gat, tussen twee werelden in, vormen geen bedreigingvoor het functioneren in de eigen wereld. Als mml de auditor als de a u d i i zich in het marte gat tmgtrekt, kan vrijelijk over de processen worden gespmken. Eenrnaal terug in hun eigen wereld haken zij af met afwijzingen als: 'Maar m heb ik dat niet bedoeld'. Auditen in het marte gat kan als verspilling worden aangemerkt, orndat het uiteindelijk niets opleveft 3. Audiren Mnnen wetdd. In deze situatie behoren de audiir en de audW tot dezelfde wereM (afdelina. Een hiiirarchische verhouding mag daarbij niet aanwezig zijn. Een audii met een hierarchischeverhouding valt in het gebied van het functionerings- of beoordelingsgesprek. Fwwsgericht auditen binnen een enkele wereld heeft een beperMe begewe@ waarde. Het oogkleppenprobteem en de ontbrekende internlath naar de rest van de organisatie zijn hierin bepalend. 4. Audiren o w de w W e n heen. De meest integmle uitvoering van een procesgerichte audii is 'over de werelden
heen'. Vanuit het hoger gdegm niveau kan de otganisatie be&%\Norden bekeken en het te auditen pro- in het~geheelwordengep~Dieistmgalwat van melde a m ak de auditee. Het auditen over de werelden heen is te wkiemn boven de andwe gememde vwmen en resultaert in p&entiiSle ebbrpunten mnder subopDirnalisatie.
De ideate positie bij procesgerldvt audiin is die over de processenvan de vier werelden heen (4). Het is w r a l een taak van de auditor om de auditee over de werelden heen te laten kijken. LuM dit nkt dad kan de deibinnen de wereld van de auditee wwden g&n&m (3).In het ukeste geval kan worden tmggewllen op mogslijkheid 1.Procesgeri~ht a u d i i zal in de praktijk bestaan uit een combinatie van 4, 3 en 1 . Het zal duklelijk a n dat een eendaagse opleiding ruimSG~QOB oMMoende is om een pmageflchteaudit uit te
kunnen voeren. De auditor moet naast de a u d i i n d i g heid ook beschikken over vddoende bedrijfskundii bagage. De meeste medewerkers beschikken niet ov8r deze combinatie van competenties. En dus ts er een dilemma. Er zijn twee mogelijkheden die bijdmgm aan het oplossen van dlt dilemma: 1 .De interne audii met em beperkte toegewegde waarde wordt -rd ( a u d ~ i1en j 3). ~ 2. Er wwden geen inteme audits meer uitgevoerd; de aandacht gaat naar het seEectief optlmaliseren van processen, writueel met ondersteuningvan extern deskundiga. Een mbinatie van beide mogelijkheden b n ook.
Verbeteren en de procesgerichte audit Ivan verbempunten Zoals -Id is het verbtern een betangrijk doel van de -p audit. Bij de uitweringvan een interne audit is het dus belangrijk de verbeterpunten in de processen te
identificeren. Verbeteringen in een proces kunnen worden bereikt door. - Het verwijderen van een (sub)proces. Dit principe heeft vooml betrekking op acthhteiten die geen waarde toevoegen aan het product voor de klant Voorbeeid: als in een verkoopproces geldt dat een offerte altijd getekend moet worden door de directeur, kost deze regel extra doorlooptijd. Door de regel te wijzigen in: als de offettewaarde groter is dan 100.000 eum moet de directeur tekenen, kan een reductie in doorlooptijd van het ofhteproces worden -€!en. Het veranderen van een bevoegdheid. Een dergelijke verandering kan processen versnellen. - Het parallel uilvoeren van (sub)processen. Processen tegelijk in ,,laat. van elkaar mR tijwnst. Hetm@n vande uitvloeringvan een processVeelal kan met een volgend proces worden begonnen voordat het voorgaande deel volledig is afgewerkt. - Het vemnderen van voorwaardelijke relaties tussen pmcessen. Voorbeeld: veelal wordt batchgewijs gewerkt. Eerst wordt de batch afgernaakt, daama kan de volgende processtap op de batch worden uitgewerd. Door dit patroon te doorbreken en de startworwaardete wijzigen in: als 10% van de batch klaar is kan met de wlgende stap worden begannen, ontstaat tiwnst. - Het Wwegen van een beheersingsaqmx. Elementen van regel- enlof stuurkringzijn potenti6le aangrijpingspunten voor een betere beheersingvan het proces.
-
-
0psporen van erspIIIingen Bij de ukvoeringvan een audit kunnen processtappenop ieder onderdeel worden beoordeeld op aanvezigheidvan verspillende elementen zoals: wachten, zoeken, alkeurlreparatie, voorraadvotming, transport materialen en middelen, onnodii bewegingen, perfectionisme, ovenloed, overproductie, tijdfasering in een proces en ongeschikte venmardi$+-.
- duidelijkheid verpakkingsmethoden (kaartsysteem);
-
verbeterde interne logtstiek,
- overeenkomst calculatie - werkelijke kosten;
-
vehterde v o o r ~ p e l b a a ~planning; d wrkoning doorlooptijd.
CO~C~US~~ De procesgerichte interne audit is een waardevol hulpmiddel en kan een belangrijke bijdrage leveren aan het verbeteren van een organisatie. Er is echter iets rneer voof nodig dan een andere naamgeving Ut.ratuur
De bronnen voor dit artikel zijn diverr. De belangrijkstehiewan djn de theone over kwantummechanica en parallelle uniwrsums. Business Process Reengineering, Gemba Kaizen en Just in Time-management.
auteur Ir. EC. van Bussel is dienstverlmd ingenieur in organisatiemanagernent. Hrj is werkaam bij Kmprnan BV te NiJmegen.
I
I
Klassieke ten opzlchte van procesgerichte audit Bij een productiebedrijf wordt een verpakkingsproces geaudt. Het betreft 'display articles' die schoon en onbeschadigd
bij de Want m&n komen. De afmetingen van producten vaeren st& (grootteb x h x I = 60 x 30 x (80 tot 400) crn). Voor het verpakken is een procedure aanwezig. Er werken twee personen. Zij hebben een volledige dagtaak aan het verpakken van de aangevoerde producten. Het resultaat van de audits is af te lezen in tabel 2. Op basis van de procesgerichte audit is het verpakkin&sproces in teamverband verbeterd. Signiffcante resultaten zijn: - van zestien uur tijdsbesteding W g naar minder dan acht uur per dag; inzetbaarheid medewerkers in andere processen; - verlaging kostm verpakkingmmkrhlenmet ongeveer 20%;
Brmcpowrmpt32,7411 HS ~ , ( ( i : 0 1 7 0 - 6 1 1 8 9 9 . h ~ : 0 ~ l ~ - 6 4 ~ 6 U Z - d e - n l
-O E O D _ m =
-- -- -m -M
VOOR KINDCRLN M I T MlNDaR KANSIIN
