The one page strategy – een strategie die werkt Januari 2008 Chris Block
Doel van het Lerend Netwerk Innovatie management
Waarvoor dient het LN innovatiemanagement ? “Technology Driven Mindset”
“Business Innovation Driven Mindset”
[email protected] confidential
3
Wat is Business Innovatie? Business innovatie is een proces, van constante vernieuwing. Deze vernieuwing openbaart zich niet alleen in het bedenken en implementeren van nieuwe producten of nieuwe diensten, maar gaat nog een stap verder. Vernieuwing van processen en business modellen, daar gaat het dan om. De focus ligt op de creatie van toegevoegde waarde naar de markt, niet alleen creatie van nieuwe technologie. Anders gezegd, we moeten ervoor zorgen dat we marktgericht innoveren, want als de markt onze nieuwe producten, diensten of business model adopteert, dan kunnen we spreken van een succesvolle business innovatie.
Innovatie is slechts 10% technologie
[email protected] confidential
4
Stimulatie van integrale innovatie Niet-technische en ondersteunende aspecten van innovatie spelen een grote rol om innovatie succesvol op de markt te brengen. Stimulatie Integrale Innovatie HRM (Human capital & Competenties & Cultuur) Project financiering – business modellen Proces innovatie Innovatie producten en diensten Technologiemarketing
Starters
Groeiers
Bloeiers
Diensten
Vorming
Producten Diensten Processen Technologie
Idee
Concept
Project
[email protected] confidential
Implementatie
5
Wat is nodig om succesvol te innoveren?
Visie & missie
+ Vaardigheden
+ Prikkel (motivatie)
+ Middelen
+ Plan van aanpak (strategie)
X
X
X
X
X
Veranderingen
O
X
X
X
X
Verwarring
X
O
X
X
X
Ongerust
X
X
O
X
X
Weerstand
X
X
X
O
X
Frustratie
X
X
X
X
O
Meer van het zelfde
[email protected] confidential
6
Business has only two basic functions: “Marketing & Innovation” Peter Drucker
[email protected] confidential
7
Relatie business strategie en innovatie strategie
Business Strategie
Marketing Strategie
Innovatie Strategie
[email protected] confidential
8
Business Strategie
Waar gaan we het vandaag over hebben? Business Strategie Het is het startpunt van ondernemersschap Een business strategie is nodig om de Duurzame Groei en Winstgevendheid (Sustainable Growth and Profitability) van de onderneming te verbeteren en om zo meerwaarde te creëren. (Met duurzaam bedoelen we niet alleen economische - ook sociale - en maatschappelijke facetten van het ondernemen) Profit – Planet - People
Vanuit de Business Strategie gaan we de “One Page Strategy” ontwikkelen
[email protected] confidential
10
Waarom groei en winstgevendheid noodzakelijk? Continue druk Verzadigde markt Prijs oorlog
Cashflow
Firma
Schokken die gecreëerd worden Concurrenten Nieuwe regelgevingen enz.
[email protected] confidential
11
Groei
Groei is: • • • •
Geen groei betekent:
Een noodzaak Niet eenvoudig Geen snelle ingreep Een gebalanceerde oefening
• • • •
Een groei strategie is:
Vermindering van de marktwaarde Verlies van menselijk kapitaal Vermindering van winst Het einde
Strategische groei:
• Definieer een set van mogelijkheden gebaseerd op bestaande activa en competenties, aangevuld met de nieuwe noden • Verandert het voorkomen van de firma
[email protected] confidential
Moet continu duurzaam en winstgevend zijn
12
Wat is belangrijk om te groeien? • Strategie bepalen 1. Het beleid afstemmen op de markt m.a.w.de product en diensten karakteristieken omzetten in verkoopsargumenten (USP) 2. Een systeem hebben om geld te verdienen (business models) 3. Financieringsmiddelen hebben 4. De nodige vaardigheden 5. Een klimaat scheppen (cultuur)
[email protected] confidential
13
Omgevings Analyse
1. Strategie Diagnose
Industrie Analyse
Business Strategie
2. Strategie analyse
3. Strategie opties
4. Strategie beslissing
5.
Implementatie strategie
6. Controle strategie
Firma Analyse Waar willen we heen? Hoe geraken we daar? Waar zijn we nu?
[email protected] confidential
14
Heeft men een strategie nodig? (1) • Het zet de neuzen in de zelfde richting • Biedt houvast bij dagelijkse activiteiten en stelt een consistente bedrijfsvoering zeker • Helpt kosten en tijd te besparen, in het kader van management controle vormen zij een onmiskenbaar instrument om de organisatie te sturen aan de hand van beleidsrelevante prestatie indicatoren • Zorgt voor de omzetting van algemene doelstellingen naar werkstructuren en definiëring van concrete taken
[email protected] confidential
15
Heeft men een strategie nodig? (2)
Als men een huis bouwt dan moeten de grondvesten degelijk zijn alvorens men verder bouwt. Dit geld ook voor de bedrijven!! De Bedrijven denken te veel korte termijn. De doelstellingen op 5 jaar zijn meestal niet goed gedefinieerd en de daaruit voorvloeiende strategie is veel te vaag. De business strategie moet ook gecommuniceerd worden
[email protected] confidential
16
Strategische opbouw
De hoofdvragen zijn:
Business Strategie
Wie zijn we? Waar staan we nu? Waar willen we naar toe?
Marketing Strategie
Innovatie Strategie
Hoe geraken we daar?
[email protected] confidential
17
De strategische relatie Business Strategie
Missie SWOT Strategie
Strategische Marketing Planning
Marketing mix
Omgevings Analyse Economisch Regelgeving Politiek Trends Sociaal Cultureel
Markt Segmenten
Product
Markt Doelstellingen
Prijs
Promotie Plaats
Marketing Intelligence Competenties
Concurrentie
Industrie
NP Planning
Ideeën Uitvoerbaarheid Beschrijving
Klanten
Voorwaarden & triggers voor LCM
Na lancering LCM
NP Introductie
Concepten
Ontwerpen
Ontwikkeling
Lancering
Groei Matuur Verval
Life Cycle Outcome
Exit
Product Portfolio Mgmt
Ideeën & marketing
Premarketing
Markt introductie
Product recycling strategie
[email protected] confidential
Postmarketing
18
Belangrijkste oorzaken van faling bij bedrijven • • • • • • • • • • •
Markt te klein Niet nieuw/ Niet verschillend Slechte design en positionering Inschattingsfout Antwoord van competitie Verandering in smaak van klant Weinig herhaalde verkoop/ trage diffusie Lage ROI Organisatorische problemen Onderkapitalisatie Skills management
• • • • • • • • •
Slechte match met de onderneming Geen echt voordeel voor klant Weinig ondersteuning vanuit verkoopskanalen Slechte timing Verandering in technologie Verandering in omgeving Slechte service Tekort aan coördinatie Lage kwaliteit
[email protected] confidential
19
Een paar definities Missie, Visie, Doelstellingen, Strategie
Missie • Een missie voldoet als hij antwoord geeft op de volgende vragen: • Wie zijn we? • Wat doen we voor wie? • Of wat meer genuanceerd • • • • •
Wat is ons bedrijf? Wie is de klant? Wat stelt de consument op prijs? Wat zijn onze activiteiten? Welke activiteiten zijn wenselijk?
[email protected] confidential
21
Visie
• Dit is de droom van de firma • Waar wil men met de firma in 3 - 5 jaar geraken
[email protected] confidential
22
Doelstellingen • Een visie moet vertaald worden in heldere doelstellingen. Weten wat je wil bereiken, is zeker de voorwaarde om tot actie over te gaan • Doelstellingen = lang termijn ( een ambitie zonder tijdslimiet) • Objectieven = kort termijn (gekwantificeerd en gedetailleerd in de tijd, concreet en meetbaar) • De doelstellingen kunnen als volgt onderverdeeld worden: • Economisch ( financieel, klanten tevredenheid, innovatie, competenties) • Sociaal (personeel) • Maatschappelijk (milieu, onderwijs, tewerkstelling)
[email protected] confidential
23
Strategie
• Hoe de missie vervullen in concrete en competitieve termen • Hoe de doelstellingen bereikt kunnen worden
[email protected] confidential
24
Zijn de volgende verklaringen rond strategie en doelstellingen correct?
•
De strategie van de firma is de beste te zijn in de industrie, de nummer één
•
De strategie van de firma bestaat er in alle indirecte activiteiten te outsourcen
•
Het belangrijkste doel van een firma is shareholders value te creëren
(Brainstorming gedurende 5 min in 4 groepen)
[email protected] confidential
25
Uitwerking Case
Voorbeeld van een missie van een Harley Davidson Wij maken dromen door de pure beleving van het motorrijden, wij bieden motorrijders en het brede publiek een uitgebreide keuze motorfietsen, merkproducten en diensten in specifieke marktsegmenten. Wat is ons bedrijf? Wie is de klant? Wat stelt de consument op prijs? Wat zijn onze activiteiten? Welke activiteiten zijn wenselijk?
In de missie van Harley Davidson wordt duidelijk geformuleerd waarvoor het bedrijf staat en welke behoefte ze willen bevredigen.
[email protected] confidential
27
Voorbeeld van de missie van Colruyt “Het leveren van kwalitatieve producten en diensten aan de laagste prijzen, in een sobere omgeving waar de klant efficiënt kan winkelen, en dat met een vriendelijke en competente bediening.”
Wat hier opvalt is de consequente uitwerking van een beperkt aantal ijzersterke concepten.
[email protected] confidential
28
The One Page Strategy
One Page Strategy
&
-
$#
.
+
(Critical Success Factors)
$
!
/ (Critical Success Factors)
- + " "
( *
#
$
%&' $%(
!
-
+#
) ,$
+ $ !
(Critical Success Factors)
/
[email protected]
012333 12333 412333 512333 ,12333 612333 712333 12333 812333 01 2333
+
(Critical Success confidential Factors)
30
NIETS WORDT OPGEBOUWD ZONDER VISIE EN ENTHOUSIASME, MAAR NIETS BLIJFT DUREN ZONDER SYSTEMEN EN METHODES
“Quote”
[email protected] confidential
31
Missie: het kloppende hart
Waar zit het infarct?
[email protected] confidential
32
Het slechte nieuws… • • • •
2/3 van het senior management zegt de strategie voldoende te begrijpen (of er te kunnen achter staan); Minder dan 10% van de werknemers zegt de strategie te kennen. De overigen zijn er zich niet van bewust of begrijpt ze niet; 20% van de werknemers denkt dat hun bedrijf geen strategie heeft; In minder dan 1/3 van de ondernemingen wordt de strategie effectief ontplooid tot op het uitvoerende niveau:
• 50% kan de doelstellingen niet doeltreffend vertalen • 40% kan geen gepaste actieplannen bedenken • • •
60% van de bedrijven legt geen link tussen de strategie en het budget Slechts ¼ van de managers worden aangestuurd op basis van de strategie 15% van de strategische plannen bevatten geen doelstellingen!
[email protected] confidential
33
Het goede nieuws…
• « Alles kan beter »: • Meer tijd besteden aan strategie ipv …5% • SUCCES meetbaar maken • Goed (strategisch) management kan het bedrijfsresultaat met 10% beïnvloeden
[email protected] confidential
34
Uitvoering, uitvoering!!
“The ability to execute strategy is more important than the quality of the strategy itself” (Kaplan & Norton, 2001) “Many people regard execution as detail work that’s beneath the dignity of a business leader. That’s wrong. To the contrary, it’s a leader’s most important job” (Larry Bossidy, Honeywell, 2002)
‘Execution is not only the biggest issue facing business today; it is something nobody has explained satisfactorily’ (Ram Charan, 2002)
[email protected] confidential
35
Creëren van Continuïteit Producten Diensten
competentiebenutting
Middelen Competenties
competentie -opbouw (extern)
waardecreatie (voor de klant)
Visie Missie Doelen
competentie -opbouw (intern)
stakeholders waardedistributie (naar de stakeholder)
klantenwaarde
ondernemingswaarde
©A. Heene
[email protected] confidential
36
Wat maakt een strategie succesvol? 1. Als je het zelfde doet als de concurrenten heb je geen strategie. Je waardepropositie moet uniek zijn. Welke klanten gaat je bedienen? Welke behoeften? Tegen welke prijs? 2. Kijk naar de hele waardeketen. Die omvat alle activiteiten die je uitvoert. Het gaat om je infrastructuur, je human resources management, je technologie, je aankopen. En het gaat over je logistiek, je operationele activiteiten, je marketing, je verkoop en je dienst naverkoop. Is je waardeketen identiek aan die van de concurrenten dan heb je geen strategie. Je waardeketen moet specifiek zijn op maat van je waardepropositie 3. Je moet kiezen wat wil je doen en wat niet? 4. De verschillende delen van de waardeketen moeten elkaar versterken. Dat verhoogt de toegangsdrempel voor concurrenten. 5. Je basiskeuzes moeten doorheen de jaren heen een zekere continuïteit vertonen. Natuurlijk verandert de wereld. Maar je keuzeproces moet consistent blijven.
[email protected] confidential
37
One Page Strategy
Mission
X wants to be an effective, leading, global partner of innovative, high quality products and services for the medical and the wellness market and contribute substantially to the success of our customers, employee-specialists and stakeholders.
Strategy
X wants to realise substantial growth for all its core products over the next 3 years to belong to the top 5 global suppliers in all of its markets This will berealised by focus on innovation and sales of high quality, added value products and concepts with an annual salesgrowth of at least 12,5%p/a and an average EBIT above 10%
Objectives Products Strategy per product group Actual situation Focus on physical therapy Decreasing sales A Expand dealer network Price pressure Split dealer network gymna & Quality issues Uniphy Innovative products Optimise Contribution Margin of competition Target annual growth 5% 35% turnover
Issues
Actions
Resources
Actions to be Time and taken responsibility
Budget K
Financial data
% Turn % Turn % Turn % Turn over Sales over Sales over Sales over Sales K 2005 2005 K 2006 2006 K 2007 2007 K 2008 2008
Mixed dealer network B
high quality products expensive (advanced/luxe) Expand into related markets long delivery terms OEM logistic limitations 7500 pcs in 2008 Limited network
C
Expand wellness & fitness Maintain technology leadership Focus on professional market Improve evidence of therapy
D
E
Volume strategy Expand distribution network
Many local suppliers Technology leader powerplate strongmarket leader Technology still un nown Still mainly medical distribution network enormous growth 1500 pcs in 2008 potential improve awareness strong growth Improve evidence of therapy unknown therapy 400 pcs in 2008 high investments focus on marketing in PT external technology market few suppliers Expand dealer support growing activity Effectiveness via backoffice high overhead service for Belgium Productivity of group and export
Total Growth %
[email protected] confidential
38
[email protected] confidential
39
One Page Strategy Uitwerking One page strategy
Management agenda
1
3
Business balanced score card
Appraisal / bonus targets
2
4
[email protected] confidential
40
Voorbeeld van management agenda - Groei Strategie Q1 Q2 Q3 Q4
RED GREEN YELLOW
Drive operational excellence
…….
Extend technology leadership
…….
Address market growth opportunities
……
Manage mergers and acquisitions
……
Not on target, no recovery plan On/or above target Not on target, recovery plan in place Not applicable
[email protected] confidential
41
Indicator
Last year results
Value creation Financials Turnover Added value (net sales price - bom) Cashflow EBITDA Accounts payable Stock Rotation B.O.M. cost down Improvement Cost of non-quality Revenue growth & mix % sales units per segment per country % revenue per segment per country % recurring revenue per segment per country Customer Market Market share development/ market/ region Customer satisfaction: Number of complaints received Leadtime to solve problems (1st and 2th line) Account management: % sales through own sales force % service contracts/sale % new customers / existing customers (units shipped) Internal business proficiency % on time key milestones achievements of R&D projects % on cost key milestones achivements of R&D projects Number of engineering change requests / month Maturity level achieved per key function (Innovation/business developement, logistics, production, purchasing, sales, finance, marketing) On time delivery of weekly sales activity report On time and complete delivery of the monthly financial report Sales ratios: leads creation/ succes rate, number of engines sold Employee and organization capabilities for innovation & learning Employee capabilities, empowerment and alignement Yearly employee motivation survey result % employee turnover rate Average number of training days per employee Leadtime to hire key positions Knowledge, communication, and information systems: Up to date and complete inetrnet/intranet (pages and teamrooms) SAP implementation as per plan CRM: up to date and complete leads and sales pipeline per country
RED GREEN YELLOW
Q1 - 2006 Target Actual
BBSC 2006
Q2 - 2006 Target Actual
Q3 - 2006 Target Actual
Target
Not on target, no recovery plan On/or above target Not on target, recovery plan in place Not applicable
[email protected] confidential
42
Checklijst voor de “One Page Strategy” 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Zegt de 1P wat de organisatie nastreeft en waarom ze bestaat? Maakt de 1P duidelijk waarom we concurreren en wie onze klanten zijn? Bevat de 1P waarden? Is het duidelijk waarin we goed moeten zijn om te kunnen overleven in de concurrentiestrijd? Vormen de onderdelen een zinvol geheel? Is er samenhang? Is de 1P voldoende kort en bondig om ze gemakkelijk te kunnen begrijpen en onthouden? Is de 1P duidelijk? Wars van jargon? Komt de 1P geloofwaardig over? Is de 1P uitdagend en prikkelend? Kunnen we uit de 1P afleiden wat we moeten doen en laten?
[email protected] confidential
43
Te vermijden Onduidelijke formuleringen; vele abstracte noties, Niet specifiek genoeg voor de organisatie Geen realistische uitgangspunten, pompeuze woorden, Eenzijdige , slecht gebalanceerde tekst, slechts een aspect bv klanten tevredenheid benadrukt • Saai, weinig inspirerend, vooral descriptief • Niet genoeg inhoud • Uzelf niet overtuigend • • • •
[email protected] confidential
44
Bewaak zorgvuldig de volgende elementen • • • • • • • • • • •
Wees eerlijk en geloofwaardig Wees ambitieus en realistisch Houd het eenvoudig Wees kort Formuleer duidelijk en verstaanbaar Elk belangrijk woord moet een verhaal hebben Overtuig Uzelf dat het realistisch is Wees enthousiast Maak reclame voor de “one page” Probeer vooruit te gaan Werk naar het volgende bereikbaar niveau
[email protected] confidential
45
