James P. Womack – Daniel T. Jones
Lean szemlélet
James P. Womack – Daniel T. Jones
Lean szemlélet A veszteségmentes, jól működő vállalat alapja
A fordítás alapja: James P. Womack – Daniel T. Jones: Lean Thinking. Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Revised and Updated. Touchstone, an Imprint of Simon & Schuster, Inc., 2003 © James P. Womack, Daniel T. Jones, 1996, 2003 Fordította © Darnyik Judit, 2009 Lektorálta: Molnár Szabolcs Szerkesztette: Völgyi Beatrix
Borítóterv: Böde Richárd
A könyv megjelenését az E-Con Solutions Kft. támogatta.
HVG Könyvek Kiadóvezető: Budaházy Árpád Felelős szerkesztő: Török Hilda ISBN: 978-963-9686-83-0 Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel – elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon – a kiadó engedélye nélkül közölni. Kiadja a HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2009 Felelős kiadó: Szauer Péter www.hvgkonyvek.hu Nyomdai előkészítés: Inic Bt. Nyomás: Alföldi Nyomda Zrt. Felelős vezető: György Géza
Tartalom
Beköszöntő a magyar kiadáshoz....................................................................11 Előszó ...............................................................................................................13 A lean termeléstæl a lean szervezetigȲ13
I. rész. Lean alapelvek ..................................................................... 19 Bevezetés. A lean szemlélet és a muda .........................................................21 Az érték meghatározásaȲ22yAz értékfolyamat azonosításaȲ26y ÁramlásȲ28yHúzóelvȲ31yTökéletesítésȲ32yAzonnali elænyökȲ34y A stagnálás ellenszereȲ35yKezdjünk hozzá!Ȳ36
1. fejezet. Érték.................................................................................................37 Lakás vagy oĴhon?Ȳ37yKezdetnek kérdæjelezzük meg az „érték” hagyományos denícióit!Ȳ39yNézd a vevæ szemével a teljes terméket!Ȳ41yA lean vállalatoknak feltétlenül újra kell értelmezniük az értéketȲ43yAz értékmeghatározás utolsó eleme: a tervezeĴ költségȲ44
2. fejezet. Értékfolyamat ..................................................................................45 Kilátás a polcrólȲ45yEgy karton kóla értékfolyamataȲ46y KólagyártásȲ46yA muda alapvetæ okaȲ52yKólarendelésȲ52y A kóla születéseȲ55yAz értékfolyamat-elemzés kivitelezéseȲ56
3. fejezet. Áramlás ...........................................................................................59 A nagytételes-készletezæ világȲ59yAz áramlás technikáiȲ61yNagy tételtæl az áramlásig – két kerékenȲ62yAz áramlásszemlélet alkalmazása bármely tevékenységreȲ73yÁramlás a munkában, a munka mint áramlásȲ74yAz áramlás nem elégȲ75
4. fejezet. Húzóelv ............................................................................................77 A termelés régi „szép” napjaiȲ77yLean termelés a húzóelv érdekében Ȳ79yAz elosztás régi „szép” napjaiȲ82yLean elosztás a húzóelv érdekébenȲ84yElméleĴæl a gyakorlatigȲ87yA lean elosztás technológiájaȲ91yA kiegyenlíteĴ gyártásütemezés alapja a kiegyenlíteĴ értékesítésȲ92yAz autószerviz régi „szép” napjaiȲ93yHúzóelv a szervizbenȲ94yHúzórendszer a szerviztæl a nyersanyagokigȲ95y Ez még csak a kezdetȲ96yValódi a káosz?Ȳ98yTényleg szükség van üzleti ciklusra?Ȳ100yHúzórendszer a tökéletesítés érdekébenȲ100
5. fejezet. Tökéletesítés .................................................................................101 A fokozatos fejlædés útjánȲ101yA radikális módszerȲ102yGyökeres és fokozatos fejlesztésȲ105yA tökéletességræl alkotoĴ képȲ105yEnergia összpontosítása a muda felszámolásáraȲ106yKüzdjük le a tehetetlenséget!Ȳ108
II. rész. Szemlélettől a cselekvésig: a lean átalakulás ...................111 6. fejezet. Az egyszerű eset........................................................................... 113 A lean forradalomȲ122yA végeredményȲ132yA munka mint „áramlás”Ȳ133yAz utolsó lépésȲ135yAz egyszerÿ eseten túlȲ135
7. fejezet. Egy nehezebb eset .......................................................................137 „Majdnem belehaltunk a JIT-be”Ȳ138yA változásmenedzserȲ139y A tudásȲ140yA Wiremold lean átalakulásaȲ143yElsæ lépés: a munkaeræ-felesleg és a kerékkötæk eltávolításaȲ143yTanítsunk látni!Ȳ146yVizsgáljunk meg minden értékfolyamatot újra meg újra!Ȳ147yA termelési szervezet átalakítása az értékfolyamatnak megfelelæenȲ147yA lean pénzügyi rendszer és az „eredménytábla” bevezetéseȲ148yA készletszint visszaszorításaȲ150y„Lean” szerep kialakításaȲ151ySziklaszilárd állásgarancia a rugalmasságért cserébenȲ152yA termékfejlesztési rendszer átalakítása az értékfolyamatnak megfelelæenȲ153yA rendelésfelvételi folyamat helyreállításaȲ155yNyereségfüggæ bérezésȲ157yA beszállítók fejlesztéseȲ157yNövekedési stratégia tervezéseȲ158y Az eredménytáblázat 5 év elteltévelȲ161yMi a helyzet a problémásabb cégekkel?Ȳ164
8. fejezet. A döntő próba ...............................................................................165 Az amerikai rendszertæl a tömegtermelésigȲ167 y A sas felemelkedéseȲ168 y A tömegtermelés mozgatórugója: a II. világháborúȲ172 y A sugárhajtású sasȲ173 y A sas zuhanórepüléseȲ178 y Lean, de nem eléggéȲ179 y Az 1991-es alkotói válságȲ181 y Nem a méret a lényegȲ183 y A lean tudás nem elégȲ184 y A második változásmenedzserȲ185 y A kerékkötæk eltávolításaȲ189 y A két fæ tevékenység fejlesztéseȲ190 y A milliárddolláros csarnokȲ190 y A monstrumok monstrumaȲ192 y Motor folyamatos áramlásbanȲ196 y Minæségi válságȲ197 y A zikai termelésben elért eredményekȲ199 y Nincs többé visszaútȲ200 y A következæ ugrásȲ201 y Tanulságok és következæ lépésekȲ204 y Lean szemlélet az amerikai kontinensen kívülȲ205
9. fejezet. Lean szemlélet és a német technika ...........................................207 Szerény sikertæl a luxusautókigȲ207yA Porsche mint klasszikus német vállalatȲ209yA válságȲ213yA változásmenedzserȲ215y Az akciótervȲ217yA sensei érkezéseȲ220yA munkaeræ-probléma megoldásaȲ224yA munkatársak és a szakszervezet reakciójaȲ225y A beszállítói bázis támogatásaȲ226 y A teljes vezetés reformjaȲ229 y A termékterv reformjaȲ230yA termékfejlesztési rendszer reformjaȲ231yAz eredménytáblázatȲ231yA következæ kihívásȲ233y A német hagyomány következményeiȲ234yNémetország és Japán összehasonlításaȲ238
10. fejezet. A hatalmas Toyota és a kicsiny Showa .................................... 239 A Showa válságaȲ239yA kezdeti nehézségekȲ242yEllentmondásȲ245y A lean szemléletet támogató új szervezetȲ245yA kaizen kemény és lágy változataȲ247 y Az utolsó lépés: a rendelésfeldolgozás és a gyártásütemezés újragondolásaȲ247yA végeredmény: lean sikerȲ249yMi a helyzet a többi japán céggel?Ȳ250yLean szemlélet a ToyotánálȲ251y „
…a vesztesek nyugalma”Ȳ252yAz alkotói válságȲ253yLassú elærehaladás a ToyotánálȲ254yA párhuzamos forradalmakȲ255y A termelési forradalom kiteljesítéseȲ257 y A párhuzamos forradalmak kiteljesítéseȲ258 y A Toyota napjainkbanȲ259yA lean szemlélet terjedése a Toyotán kívülȲ263yKicsiny Showa, hatalmas Toyota: a mai japán kihívásȲ267yMindig ugyanazok a lépésekȲ268
11. fejezet. Akcióterv ..................................................................................... 269 Minden kezdet nehézȲ269yAz áramlást támogató szervezet létrehozásaȲ278yA lean szemléletre ösztönzæ üzleti rendszerek létrehozásaȲ284yAz átalakítás befejezéseȲ289yAz ötéves elkötelezeĴség elkerülhetetlen eredményeȲ293yA következæ lépésȲ294
III. rész. A lean szervezet ............................................................... 297 12. fejezet. Mederbe terelt áramlás 299 A lean szervezetȲ300yA gazdasági hidegháború végeȲ300y VáltókarrierȲ302 y A funkcionális területek jövæjeȲ304 y A cég szerepeȲ305 y Lean szervezet három különbözæ ipari kultúrábanȲ305yA hiányzó lépésekȲ309
13. fejezet. A tökéletesség álma ................................................................... 311 Távolsági közlekedésȲ311yEgészségügyȲ314yÉlelmiszergyártás és -forgalmazásȲ316yÉpítæiparȲ317yRövid távú személyi mobilitásȲ318yAz álmok hatalmaȲ321yA jelenleg elkönyvelhetæ nyereségȲ321
IV. rész. Utószó ..............................................................................323 14. fejezet. A lean szemlélet töretlen fejlődése 325 A Toyota töretlen fejlædéseȲ326yLean folyamatok és kiváló termékek a PorschénélȲ329yLean szemlélet a termelæeszközök gyártásában: LantechȲ331yPraĴ & Whitney: lean szemlélet rosszkor, rossz ágazatbanȲ332yAz elszigetelt fejlædéseken túlȲ336
15. fejezet. A forradalom intézményesítése 341 TovábbfejleszteĴ akciótervȲ341yKezünkben a lehetæségȲ366
Utóirat ............................................................................................................ 369 Függelék .........................................................................................................373 Fogalomtár .....................................................................................................379 Jegyzetek....................................................................................................... 389 Irodalomjegyzék.............................................................................................407 Ábrák jegyzéke............................................................................................... 411 Táblázatok jegyzéke ......................................................................................415 Név- és tárgymutató....................................................................................... 417
A nélkülözhetetlen és pótolhatatlan Anne-nek, aki a tökéletesség mintaképe számomra – J. P. W. és Patnek, türelmes és bölcs tanácsadómnak – D. T. J.
Beköszöntő
a magyar kiadáshoz
Tizedik éve kísérjük gyelemmel a hazai – fæként termelæ – vállalatokat, vizsgálva és fejlesztve folyamataikat, szervezeti kultúrájukat és stratégiai elképzeléseiket. Sokszor találkozunk azokkal a kihívásokkal, amelyek a vállalatok vezetæinek krónikus fejfájást okoznak a folyamatok hatékony kialakításakor, megszervezésekor. Ezek közé tartoznak az állandóan változó vevæi igények és piaci feltételek, a gyakori termékfejlesztési igények, belsæ minæségi problémák, beszállítói pontatlanságok vagy éppen vezetæi hiányosságok. Partnereink sokszor kérték tælünk, ajánljunk nekik segítségül magyar nyelvÿ szakirodalmat a lean alapelveiræl, módszereiræl. Úgy véljük, James P. Womack és Daniel T. Jones Lean szemlélet (Lean Thinking) címÿ, a „lean bibliájaként” emlegeteĴ könyve tökéletes bevezetés a lean világába. A szerzæpáros alapmÿve arról a szemléletræl szól, amely megmutatja, hogyan tehetünk szert a folyamatos fejlesztés képességére, hogyan alakíthatjuk folyamatainkat a valós vevæi igényekhez, és hogyan teremthetünk minæségorientált, rugalmas szervezetet, amely a teljes ellátási lánc mentén a valódi értékteremtésre koncentrál. Ráadásul mindezt egyre kevesebb ráfordítással. Ha sikeresen elsajátítjuk e szemléletet, megtanulhatunk „egyre kevesebbæl egyre többet” elérni. A könyv fordítása és lektorálása során felmerült a lean kifejezés megfelelæ magyarra fordítása. Mivel az angol szó jelentése karcsú, sovány, vézna, így magától értetædæ leĴ volna a karcsúsítás szó. Ennek azonban magyarul kifejezeĴen negatív mellékzöngéje van: gyakran a létszámleépítés szinonimájaként használják, ami pedig gyökeresen ellentmond a lean elveinek, ezért maradtunk az angol nyelvÿ kifejezésnél. Fontos, hogy a lean soha nem lehet a létszámleépítés eszköze! Különösen a jelenlegi válság kapcsán kell tisztáznunk ezt a kérdést, hiszen egyre több vállalat kerül nehéz helyzetbe az elmaradó megrendelések miaĴ, és sajnos néhányuk számára a túlélés egyetlen módja a létszám drasztikus csökkentése. Így azonban „egyre kevesebbæl egyre kevesebbet” lesznek képesek elæállítani. Ezt semmiképpen sem nevezhetjük lean fejlesztésnek!
12
Beköszöntő
A vállalatok többségénél azonban nem ennyire kritikus a helyzet. Számukra még adoĴ a választás lehetæsége: költségtényezæként tekintenek a humáneræforrásra, amelynek csökkentésével látványos megtakarítást érhetnek el rövid távon, vagy tækeként gondolnak rá, amelynek megærzése hosszú távon létfontosságú az értékteremtéshez. A lean vezetæk – ha választhatnak – kivétel nélkül ez utóbbi melleĴ döntenek. Vállalkozásuk alapjaként és jövæbeli sikerük kulcsaként tekintenek a dolgozókra, még akkor is, ha megtartásuk a válság idæszakában túlzoĴ költséget jelent. Örömmel tapasztaljuk, hogy egyre több hazai vállalat ismeri fel, majd cseréli le a tömegtermelés paradigmáit, és indul el a lean bevezetés útján. Sajnos azt is látjuk, hogy nem minden cég eræfeszítéseit koronázza siker: sokszor hiányos tudásra építve, a menedzsment valódi elkötelezeĴségének hiányában, sok esetben a lean módszereinek nem megfelelæ értelmezésével, a megfelelæ belsæ kommunikáció és az emberek bevonása nélkül próbálják a módszertant átültetni a gyakorlatba. Meggyæzædésünk szerint ez a könyv olyan megbízható útmutató a lean szemlélet alkalmazását és bevezetését célul kitÿzæ hazai vállalatok számára, mint – ahogyan a szerzæk fogalmaznak – a „sarkcsillag a tengerészek számára”. Kedves olvasó, szereteĴel üdvözöljük a lean gondolkodók világában! Molnár Szabolcs vezetæ lean tanácsadó
Keresztesi Zsolt vezetæ tanácsadó
E-Con Solutions Kft. www.e-con.hu
Előszó
A lean termeléstől a lean szervezetig 1990 æszén világ körüli útra indultunk elæzæ könyvünk, a The Machine That Changed the World (A gépezet, amely megváltoztaĴa a világot)1 népszerÿsítésére. Az volt a célunk, hogy felrázzuk fásultságukból a tömegtermelés túlhaladoĴ világában megrekedt vállalatokat, vezetæket, alkalmazoĴakat és befektetæket. A könyv számos teljesítmény-összehasonlító (benchmarking) adat segítségével mutaĴa be, hogy jobban is meg lehet szervezni és irányítani a vevækapcsolatokat, az ellátási láncot, a termékfejlesztést és a termelést. Ezt a megközelítést a Toyota alkalmazta elsæként a II. világháborút követæen. Az új módszernek a lean termelés nevet adtuk, mert egyre kevesebbæl egyre többet ér el. Amikor beutaztuk Észak-Amerikát, majd Japánt (ahol még mindig nagyarányú a tömeggyártás) és Koreát, majd folytaĴuk utunkat Európa felé, komolyan aggódtunk amiaĴ, hogy senki sem gyel ránk. Talán a tömegtermelés megingathatatlanul bebetonozta magát? Ennek ellenére a The Machine That Changed the World heves visszhangot váltoĴ ki. Eddig (a kínai kalózfordítást nem számítva) 11 nyelven összesen több mint 400 000 példányban kelt el. Könyvbemutató körutunk közönsége és a késæbbi író-olvasó találkozók résztvevæi körében valójában meghallgatásra találtak felismeréseink, tanácsaink, és – mint sokan beszámoltak róla – türelmetlenül várták, hogy kipróbálják a lean termelést a gyakorlatban. Mindössze az a – látszólag egyszerÿnek tÿnæ – kérdés tartoĴa vissza æket, hogy miként is fogjanak hozzá. Nem az volt a problémájuk, hogyan kell kivitelezni a technikákat – hogyan alakítsanak ki projektcsapatokat, hogyan alkalmazzák a minæségi célok lebontását (quality function deployment, QFD) a termékfejlesztésben, vagy hogyan használjanak poka-yoke megoldásokat (tévedésmentességet biztosító megoldás vagy eljárás) a termelési folyamatokban –, hiszen kiváló könyvek garmadája áll rendelkezésre a fenti témákban. Inkább azzal kapcsolatban voltak kételyeik, milyen alapelvek szolgáljanak útmutatóul tevékenységeikhez, és hogy – vezetækként, alkalmazoĴakként, befektetækként, beszál-
14
Előszó
lítókként és vevækként – a földhözragadt tömegtermelæ vállalatból hogyan varázsoljanak lean szervezetet. Néhány elmélkedésre hajlamos hallgatónk és olvasónk még ennél is nehezebb kérdéseken tÿnædöĴ: Mi lesz azután? Mi a következæ lépés, miután mi is olyanná váltunk, mint a Toyota? Igazság szerint nem tudtunk válaszolni a kérdésekre. Tizenöt évig lelkesen jártuk a világot és hasonlítgaĴuk egymással a vállalatok teljesítményét, de az elæbb említeĴ könyvünk nem alapelvekre, hanem inkább folyamatokra – termékfejlesztésre, értékesítésre, termelésre – koncentrált, és mi magunk soha nem próbáltunk lean szervezeĴé alakítani egyetlenegy tömegtermelæ vállalatot sem. Ráadásul annyira lefoglalt minket, hogy végiggondoljuk a tömegtermeléstæl a lean termeléshez vezetæ kezdeti nagy lépést, hogy nemigen értünk rá azon töprengeni, milyen lépések várnak ezután a Toyotához hasonló cégekre. Jelen könyv ötlete közvetlenül a fenti kérdések hatására merült fel bennünk. Elæször is rájöĴünk, hogy tömören össze kell foglalnunk a lean szemlélet elveit, hogy a tömegtermelés mindennapos káoszából kilépni kívánó vezetæknek éppoly megbízható útmutatót kínáljunk, mint amilyen a sarkcsillag a tengerészek számára. A legtöbb olvasó nehezen tudta volna önállóan megfogalmazni az elveket, mivel a lean technikák japán kifejlesztæi alulról építkeztek. Többnyire a tervezæirodák, beszerzési osztályok, értékesítési csoportok és gyárak bizonyos tevékenységeire alkalmazoĴ bizonyos módszerekræl beszéltek, és ebben gondolkodtak: adoĴ célra létrehozoĴ termékfejlesztési csapatok, célzoĴ árazás, kiegyenlíteĴ gyártásütemezés, gyártócellák. Bár teljes köteteket írtak az egyes technikákról, sæt néhány magasröptÿ lozóai elmélkedés is megjelent (például Taiichi Ohno emlékiratai),2 jórészt kimondatlanul maradt az a gondolatmenet, amelynek segítségével egységes rendszerré leheteĴ volna ötvözni az egyes módszereket. EmiaĴ számos olyan vezetævel találkoztunk, aki elveszeĴ a technikákban, mert az egész lean rendszer megértése nélkül próbálta megvalósítani annak egyes részeit. Miután a közönségbæl sokakkal találkoztunk, és alaposan megfontoltuk a kérdést, arra jutoĴunk, hogy a lean szemlélet 5 alapelvben foglalható öszsze: a termékek értékének (value) pontos meghatározása, az egyes termékek értékfolyamatának (value stream) azonosítása, az érték megszakítás nélküli áramlásának (ow) biztosítása, annak lehetævé tétele, hogy a vevæk húzóelv (pull) alapján tegyenek szert értékre a gyártótól, valamint a folyamatos tökéletesítésre (perfection) való törekvés. Ha a vezetæk pontosan megértik, majd ötvözik egymással ezeket az elveket, akkor valóban hasznát vehetik a lean technikáknak, és folyamatos fejlædést érhetnek el. Ezek az elvek és alkalmazásuk szolgálnak a könyv I. részének témájául.
Előszó
15
Az átalakítási folyamaĴal kapcsolatban ismertünk ugyan egy dicsæ példát – a Toyota eredeti lépését közvetlenül a II. világháborút követæen –, de csak nagy vonalakban. Ráadásul a The Machine That Changed the World legszembetÿnæbb összehasonlítási példái a zöldmezæs létesítmények (greeneld) voltak, amelyeket japán autócégek az 1980-as években a nulláról hoztak létre Nyugaton. Ezek a fontos vívmányok eloszlaĴák azt a tévhitet, mely szerint a lean termelés valamilyen okból csak japán kulturális környezetben mÿködhet. Az újonnan felépíteĴ, új alkalmazoĴakat foglalkoztató és új eszközöket alkalmazó zöldmezæs létesítmények azonban nem sokban hasonlítoĴak azokhoz a régóta fennálló barnamezæs létesítményekhez (browneld), amelyeket a vezetæk többsége megpróbált helyrerázni. Olvasóink saját körülményeiknek megfelelæ és bármely ágazatra érvényes, részletes tervre vágytak. Ezért elhatároztuk, hogy a vezetæ ipari nagyhatalmak különféle ágazataiban megkeressük azokat a cégeket, amelyek tömegtermelæ barnamezæs létesítménybæl lean szervezeĴé fejlædtek vagy fejlædnek. Úgy tÿnt, az æ meggyelésük révén tudjuk legjobb eséllyel megismerni a lean átalakulás általános módszereit. Nem egyfajta átlagos gyakorlatot feltáró felmérést akartunk készíteni, hanem inkább a vállalkozó szellemÿ szervezetekre kívántunk összpontosítani: azokra, amelyek a hagyományokon felülemelkedve meg tudták tenni a lean átalakuláshoz vezetæ jelentæs lépést. De hol keressük ezeket? Jól ismertük az autóipart, de a gazdaság egyéb ágazataiban – többek közöĴ a szolgáltató szektorban – is szereĴünk volna példákra lelni. Ráadásul a mamutcégek eseteinek kiegészítéseként kerestük a kisvállalkozások példáját is, a kis darabszámban termelæ cégek tapasztalatait a nagy volumenÿ autógyártókkal szemben, továbbá a csúcstechnológiát bevetæ vállalatokat, összehasonlításként a régi technológiát alkalmazó üzemekkel. Végül hosszas, kemény kutakodás és némi szerencse révén rátaláltunk Észak-Amerika, Európa és Japán lean elveket valló vezetæinek csoportjaira, sæt elsæ kézbæl is szerezheĴünk információkat úgy, hogy személyesen fekteĴünk be egy kis termelævállalatba. Négy éven át összesen több mint ötven, a legkülönfélébb ágazatokat képviselæ céggel kerültünk kapcsolatba, és alaposan megismertük azokat az emberi eræfeszítéseket, amelyek ahhoz szükségesek, hogy lean szervezeĴé alakítsuk át a tömegtermelæket. Tapasztalatainkat és az ezek alapján készíteĴ gyakorlati akciótervet a könyv II. részében ismertetjük. Nagy örömünkre szolgált, hogy miközben lassanként rátaláltunk a kereseĴ példákra, a könyv a hasonló gondolkozású emberek szoros együĴmÿködését indítoĴa el. Szenvedélyesen hisznek bizonyos elvekben, komoly elære-
16
Előszó
haladást értek el az alkalmazásukkal, és azt szeretnék, ha a lean szemlélet általánosan elfogadoĴá válna. A kötet végén felsoroljuk a velünk együĴmÿködæ cégek, vezetæk nevét, és leírjuk, hogyan lehet a nyomdokaikba lépni. Ezúton is köszönjük azokat az órákat, napokat, sæt heteket, amit ránk szántak. Mivel a vállalatok egészébe bepillantást kelleĴ nyernünk, és át kelleĴ tekintenünk az egyes termékek teljes értékfolyamatát a nyersanyagtól a késztermékig, a rendeléstæl a szállításig és a tervezéstæl a bevezetésig, valamint sok, joggal szellemi tulajdonnak tekinthetæ módszert, eszközt is meg kelleĴ vizsgálnunk, szokatlan együĴmÿködési formát javasoltunk. Viszonzásul, amiért a vállalatok szabad bepillantást nyújtoĴak nekünk mindenhová – például beszélgetheĴünk beszállítóikkal, vevæikkel és a szakszervezetekkel –, felajánloĴuk, hogy átadjuk a kéziratot kritika és javítás céljából. Elære közöltük, hogy a vizsgált mintacégek kitörölhetnek bármit, amit nem szeretnének nyilvánosságra hozni, ám ha a szellemi tulajdon (vagy az önbecsülés) védelme érdekében kihúzzák azokat a részleteket, amelyek hitelessé teszik a történetet, a kérdéses céget egyszerÿen kihagyjuk a könyvbæl. Végül senkit nem veszíteĴünk el ilyen okból. Egyszerre külsæs és bennfentes munkamódszerünk, amelyet talán Peter Drucker alkalmazoĴ elæször ötven évvel ezelæĴ a General Motorsról szóló korszakalkotó tanulmánya, a The Concept of the Corporation (A vállalat koncepciója)3 megírása során, különleges átláthatósági igényeket támaszt a szerzækkel szemben. Napjaink olvasói ugyanis alapvetæ és jogos kétkedéssel fogadják az „üzleti” könyveket: egyrészt mert azonnali gyógyírt ígérnek minden bajra, másrészt mert szerzæik – különösen a tanácsadók, de néha a kutatók is – anyagilag érdekeltek a tárgyalt cégekben. Épp ezért szeretnénk leszögezni, hogy nem állunk semmiféle pénzügyi vagy tanácsadói kapcsolatban a kötetben szereplæ személyekkel és vállalkozásokkal.4 Ezenkívül azt is jelezzük, hogy az iĴ bemutatoĴ teljesítményadatokat ellenæriztük: sok esetben saját szemünkkel gyæzædtünk meg helytállóságukról, amikor bejártuk a termelæüzemeket és hosszabb idæt töltöĴünk el a tervezési, a marketing-, az értékesítési, a vevæszolgálati és a beszerzési részlegen, illetve a termékfejlesztési csapatokkal. Annak érdekében, hogy a lean elvek keresése során teljesen megærizzük függetlenségünket, négyéves munkánkat a Simon & Schustertæl kapoĴ elælegbæl és személyes tartalékainkból fedeztük. Ahogy nekiláĴunk papírra vetni tapasztalatainkat arról, hogyan vehetik át a hagyományos, tömegtermelæ szervezetek a lean elveket, lassanként rájöttünk, hogy lehetséges, sæt szükséges is messzebbre menni, mint eddig bármelyik cég. Ahhoz, hogy megtegyük a soron következæ „lépést”, teljesen új
Előszó
17
gondolkodásmódot kell magunkévá tenni arról a szerepræl, amelyet a cégek és az emberek játszanak a tervezéstæl a bevezetésig, a megrendeléstæl a szállításig és a nyersanyagtól a vevæ által átvehetæ késztermékig tartó értékfolyamatban. Egy új felfogás – a lean szervezet – képes az egész értékfolyamatot a tökéletesség irányába terelni. Ezt az elgondolást röviden ismertetjük az I. részben, majd a III. részben vesszük alaposabban szemügyre. Sæt a III. részben elábrándozunk a következæ „lépésræl” is, amelyet még senki nem lépeĴ meg eddig. Talán épp valamelyik olvasónk lesz az elsæ. Miután négy éven át tanulmányoztuk a lean átalakulásban sikeres vállalatokat, megtudtuk, mi a siker titka. Példáink megmutatják, hogyan alkalmazható a lean szemlélet, technikák és szervezet gyakorlatilag bármilyen (akár termelæ-, akár szolgáltató-) tevékenységre. Ráadásul már az is dereng elæĴünk, hogy mi lesz a jelenlegi legjobb gyakorlaton is túlmutató lépés. A következæ oldalakon részletesen elmagyarázzuk, mit érdemes tenni és miért. A feladat így már egyszerÿ lesz – csak csinálni kell! (Just do it!)
