Jaarverslag William Schrikker Jeugdbescherming

Jaarverslag William Schrikker Jeugdbescherming 2010

1

Inhoudsopgave Woord vooraf

pagina 3

1. De organisatie 1.1. Structuur en doelstelling 1.2. De medezeggenschapsraden 1.3. Organisatieontwikkeling

pagina 4 pagina 6 pagina 7

2. Strategie 2.1. Analyse gevoerd beleid 2.2. Continuering van beleid en nieuw beleid

pagina 8 pagina 8

3. Productie 3.1. Prognose 2010 3.2. Prestatie - indicatoren (m.b.t. het primaire proces)

pagina 10 pagina 10

4. Werken aan kwaliteit 4.1. Veiligheid 4.2. Methodisch Handelen 4.3. Projecten en Pilots 4.4. Dossiervorming en inzagerecht 4.5. Bereikbaarheid en beschikbaarheid 4.6. Het kwaliteitsmanagementsysteem 4.7. Cliëntenfeedback 4.8. Inspectie

pagina 12 pagina 12 pagina 12 pagina 16 pagina 16 pagina 16 pagina 17 pagina 18

5. Samenwerken 5.1. Samenwerking binnen de WSG 5.2. Ketenpartners

pagina 19 pagina 21

6. Personeel 6.1. Personeelsbeleid 6.2. Samenstelling formatie 6.3. Medewerkersfeedback

pagina 22 pagina 22 pagina 23

7. Materiële zorg 7.1. Analyse gevoerd beleid ten aanzien van huisvesting en materiële randvoorwaarde 7.2. Continuering van beleid en nieuw beleid

pagina 24

8. Financieel management 8.1. Analyse gevoerd financieel beleid 8.2. Continuering van beleid en nieuw beleid

pagina 26 pagina 26

Bijlagen 1 Doelgroepomschrijving 2 Beschrijving van de maatregelen 3 Overzicht Projecten William Schrikker Jeugdbescherming 4 Resultaten Servicecentrum William Schrikker 5 Overzicht doelen en resultaten

pagina 27 pagina 29 pagina 31 pagina 32 pagina 37


pagina 24

2

Woord vooraf Met genoegen bied ik u het jaarverslag 2010 van de William Schrikker Jeugdbescherming aan. Per 1 oktober 2010 ben ik gestart als directeur Jeugdbescherming. Een groot deel van de prestaties die in 2010 zijn behaald, zijn onder leiding van Joop Simons (directeur Jeugdbescherming a.i.) samen met het managementteam Jeugdbescherming uitgevoerd. De William Schrikker Jeugdbescherming (verder Jeugdbescherming) heeft ongeveer 20% van alle Jeugdbeschermingsmaatregelen in Nederland in uitvoering. In de afgelopen jaren zijn we dan ook fors gegroeid. Onze interne processen waren onvoldoende meegegroeid. Dit heeft gemaakt dat wij in 2010 extra aandacht hebben besteed aan interne processen en procedures, met andere woorden: “het huis op orde brengen”. In grote lijnen is dat gelukt, de formatie is op orde, het integraal management is ingevoerd, processen en procedures zijn herschreven en beter toegankelijk voor medewerkers en er is een eerste start gemaakt met het digitaliseren van cliëntendossiers. En, last but not least, we hebben een positieve exploitatie. In 2011 gaan we deze positieve trend consolideren. Met het programma “Verbindend Werken” gaan we een grote slag slaan voor de medewerkers wat de digitalisering betreft. De ervaring met de projecten Eigen Kracht, Signs of Savety en Overlastgevende MultiProblem-Gezinnen gaan we bundelen en, samen met de Deltamethode, verder doorontwikkelen met als doel één systeemgerichte methode. Daarnaast wordt 2011 spannend wat de politieke ontwikkelingen betreft. Ik zie erg naar uit en voor nu wens ik u veel leesplezier toe. Astrid Rotering Directeur Jeugdbescherming


3

1

De organisatie

1.1 Structuur en doelstelling De Stichting William Schrikker Groep is opgericht in december 2003 en actief per 1 januari 2004. Deze zetel is gevestigd in Amsterdam. Daarvoor bestond de William Schrikker Groep uit 1 stichting, te weten de William Schrikker Stichting. De Stichting William Schrikker Groep, kent de volgende dochterstichtingen: o William Schrikker Stichting Jeugdbescherming en Jeugdreclassering o William Schrikker Stichting Pleegzorg o Stichting Expertisecentrum Jeugdzorg - Gehandicaptenzorg William Schrikker o William Schrikker Zorg & Wonen Intern wordt gewerkt met resultaat verantwoordelijke eenheden (RVE’s). Elke RVE heeft een Directeur of Manager die direct ressorteert onder de Raad van Bestuur. De William Schrikker Groep kent de volgende RVE’s: o Jeugdbescherming o Jeugdreclassering o Pleegzorg o Expertisecentrum o Servicecentrum o Zorg en Wonen bevindt zich in de projectfase De Jeugdbescherming en Jeugdreclassering werken sinds de invoering van de Wet op de jeugdzorg in 2005 onder mandaat van de Bureaus Jeugdzorg.

De Jeugdbescherming werkt in vijf regio’s. De regio’s zijn: Noordwest-Nederland: Noordoost-Nederland: Midden-Nederland: Zuidwest-Nederland: Zuid-Nederland:

Noord-Holland inclusief de grootstedelijke regio Amsterdam Groningen, Friesland, Drenthe, Overijssel, Flevoland Utrecht en Gelderland Zeeland, Zuid-Holland inclusief de grootstedelijke regio’s Rotterdam en Haaglanden Noord-Brabant en Limburg


4

Het Management Team (MT) bestaat uit de Directeur Jeugdbescherming, vijf regiomanagers, een programmamanager inhoud en een directiesecretaris. Het MT wordt ondersteund door het directiesecretariaat Jeugdbescherming. De regio’s bestaan uit middenkaderteams, bestaande uit een inhoudelijk manager/gedragswetenschapper en een teammanager, die de gezinsvoogden ondersteunt in hun werkzaamheden. Zie het hierna volgende organogram ter verduidelijking.

William Schrikker Jeugd-bescherming

Directeur Jeugdbescherming

Ondersteuning: Directiesecretaris Programmamanager inhoud

Regiomanager, Noordwest-NL

Regiomanager, Noordoost-NL

Directie Secretariaat

Regiomanager, Midden-NL

Regiomanager, Zuidwest-NL

Regiomanager, Zuid-NL

Regiosecretariaat Team- en Inh. manager

Team- en Inh. manager

Team- en Inh. manager

Kernteam (gezins)voogden Kernteam (gezins)voogden Kernteam (gezins)voogden

De werkzaamheden van de Jeugdbescherming bestaan uit het uitvoering geven aan de door de kinderrechter uitgesproken jeugdbeschermingsmaatregelen. Deze maatregelen zijn1: • • • • • •

Voorlopige ondertoezichtstelling Ondertoezichtstelling Voorlopige voogdij Tijdelijke voogdij Voogdij Dubbele Maatregelen; dit is een combinatie van een jeugdbeschermingsmaatregel met een jeugdreclasseringsmaatregel.

De doelstelling van de Jeugdbescherming komt voort uit de missie en visie van de William Schrikker Groep. Zij omschrijft haar missie als volgt: De William Schrikker Groep stelt de onbedreigde ontwikkeling van het kind centraal. Juist voor kinderen met een beperking en/of kinderen van ouders met een beperking is specialistische ondersteuning nodig wanneer opvoeden/of opgroeiproblemen ontstaan. Het is ons doel om – ook als dat moeilijk gaat – kinderen en ouders maximaal voor elkaar te behouden. De William Schrikker Groep steunt ouders en kinderen waar mogelijk en neemt zorg over waar nodig. Daarbij is steeds een individuele aanpak op maat nodig, toegesneden op het kind, de ouder, de beperking en de mogelijkheden en krachten van de cliënt en diens omgeving. 1

Voor een nadere uitleg, zie bijlage 2.


5

De visie van de William Schrikker Groep: Mensen met een beperking zijn volwaardige burgers. Hun beperking maakt dat zij ondersteuning nodig hebben, soms levenslang en levensbreed. De William Schrikker Groep biedt deze ondersteuning wanneer het gaat om opgroeien en opvoeden. Kinderen hebben een veilige en goede opvoedomgeving nodig om zich maximaal te kunnen ontwikkelen. Wanneer die ontwikkeling ernstig bedreigd wordt, grijpt de samenleving in. In situaties waarin dit ingrijpen kinderen en/of ouders met een beperking betreft, is specialistische hulp en ondersteuning nodig. De doelstelling van de Jeugdbescherming: De Jeugdbescherming heeft kennis van, en ervaring met opvoedsituaties waarin een beperking een rol speelt. Zij heeft ervaren en specialistische (gezins)voogden in huis. Essentieel hierbij is dat ouders maximaal hun ouderschap kunnen invullen. De meest geëigende omgeving daarvoor is het eigen gezin; een (netwerk)pleeggezin wordt ingezet als die primaire opvoedomgeving niet voldoende kan worden hersteld. De William Schrikker Groep heeft Jeugdbescherming en Pleegzorg onder een dak. Door de korte lijnen in het mogelijk om snel alle mogelijkheden voor een jeugdige te bekijken. Ook indien kinderen uit onze doelgroep van het rechte pad raken, kan via de RVE Jeugdreclassering hulp, specialistische ondersteuning en toezicht geboden worden. Omdat de Jeugdbescherming jeugdbeschermingsmaatregelen uitvoert in een justitieel kader, verleent zij gedwongen hulpverlening. Deze hulpverlening ontleent haar bestaansrecht aan de Wet op de Jeugdzorg. Doelstelling van deze hulpverlening is: Het tijdelijk verzorgen en begeleiden van jeugdigen en hun ouders, zodat zij in een veilige omgeving kunnen opgroeien en ontwikkelen tot zelfstandigheid. Hoe dit vorm wordt gegeven, komt terug in hoofdstuk 4.2 Methodisch Handelen.

1.2

De medezeggenschapsraden

De William Schrikker Groep kent formeel drie medezeggenschapsraden, te weten de Cliëntenraad, de Pleegouderraad en de Ondernemingsraad. De Jeugdbescherming heeft direct contact met de Cliëntenraad en de Ondernemingsraad. De Pleegouderraad heeft contact via de William Schrikker Pleegzorg. Cliëntenraad De Cliëntenraad heeft sinds 2001 een actieve rol conform artikel 58 Wet op de Jeugdzorg. Aan de raad nemen (groot)ouders en jeugdigen ouder dan 12 jaar deel. De Cliëntenraad heeft tot doel om binnen het kader van de doelstelling(en) van de William Schrikker Groep de gemeenschappelijke belangen van cliënten te behartigen. De Cliëntenambassadeur voert namens de Bestuurder het overleg met de Cliëntenraad. Afgelopen jaar heeft de cliëntenraad o.a. een actieve rol gespeeld in de ontwikkeling en de tenuitvoerlegging van het Cliënttevredenheidsonderzoek. In 2011 worden zij tevens betrokken bij de uitvoering van de adviezen die voort zijn gekomen ui het Cliënttevredenheidsonderzoek. Een vertegenwoordiging van de cliëntenraad heeft een advies uitgebracht bij de werving van de nieuwe directeuren Jeugdbescherming en Pleegzorg. Ondernemingsraad De medezeggenschap van het personeel van de Jeugdbescherming krijgt vorm via de Onderdelencommissie van de Ondernemingsraad (OR), die conform de WOR bij de beleidsvoering van de William Schrikker Groep is betrokken. In 2010 is o.a. het formatiemanagement en het ‘Verbindend Werken’ een terugkerend onderwerp op de agenda geweest. De onderdeelcommissie heeft ook een rol gespeeld bij de sollicitatieprocedure van de nieuwe directeur Jeugdbescherming. Ze worden nauw betrokken bij het totstandkoming van nieuw beleid en zijn tevens aanwezig bij de middenkaderdagen.


6

1.3

De organisatieontwikkeling

Afgelopen jaar heeft het beleid van de William Schrikker Groep zich gericht op het doorontwikkelen van vijf samenhangende programma’s, voortkomend uit het tien puntenplan Strategische Koers 20082012. De vijf programma’s zijn: 1 Strategisch Samenwerken (afgerond) 2 Besturingssysteem (afgerond in 2010, implementatie 2011) 3 Verbindend Werken (afronding gepland 2012) 4 Professionalisering (sluit aan bij de landelijke ontwikkelingen) 5 Attitude (is ondergebracht bij het programma Verbindend Werken) Het jaarthema van 2010 was Koersvast, een jaar om het ‘Huis op orde’ te krijgen, zowel intern als extern. De bovenstaande vijf Programma’s zijn geïmplementeerd en zijn deels afgerond. Het besturingssysteem heeft middels het Management Development traject (MD-traject) voor het MT een start gemaakt met de implementatie. De aftrap was in november 2010 en kent als uitgangspunt inspirerend/coachend leiderschap. Het doel van het MD-traject is de invoering van integraal management. Het MD-traject voor het middenkader is uitgewerkt in 2010 en zal in 2011 haar aftrap kennen. In 2010 is tevens het autorisatie en bevoegdheidschema aangepast, welke is toegesneden op het Besturingssysteem. Hierdoor zijn taken en bevoegdheden van verschillende functiegroepen nogmaals beoordeeld en zo nodig aangepast. Naast de vijf Programma’s die nog steeds richtinggevend zijn, is er een zesde Programma ontworpen: te weten Care a la Carte. De bestaande vijf Programma’s zijn in belangrijke mate gericht op de interne organisatie en het op orde brengen daarvan in vervolg op de grote groei van de William Schrikker Groep van de afgelopen jaren. Het in 2010 ontwikkelde zesde Programma, te weten Care à la Carte, richt zich op de strategische innovatie. Het doel van dit Programma is het maximaal benutten van de ondersteuningsmogelijkheden die de William Schrikker Groep biedt aan haar doelgroep dwars door de verschillende entiteiten heen, met een nadruk op regionale/provinciale samenwerking zodat de jeugdige de juiste zorg krijgt. Om de Programma’s verder uit te werken zijn projecten en pilots gestart. Een voorbeeld hiervan is het project Meer Tijd Meer Kwaliteit. In dit project is het doel om meer tijd aan de jeugdige te besteden en betere kwaliteit te leveren zonder dat dit kostenverhogend werkt. Een middel om het doel te bereiken is onder andere de bureaucratie, en daarmee de werklast, binnen de jeugdzorg te verlagen. Een ander project is Eigen Kracht. Doel is om middels een Eigen Kracht Conferentie te onderzoeken of de jeugdige binnen het eigen systeem geholpen kan worden. Het beoogde resultaat van beide projecten is dat het aantal uithuisplaatsingen daalt. In hoofdstuk 4.3 worden de projecten nader toegelicht. In 2010 stond binnen de Jeugdbescherming het werkplan Jeugdbescherming Koersvast centraal. Dit werkplan is naar aanleiding van het eerder geschreven jaarplan 2010 in samenwerking met het Management Team Jeugdbescherming door de directeur Jeugdbescherming a.i. geschreven. Het hoofdthema van het werkplan was het consolideren van Jeugdbescherming. De Jeugdbescherming is de laatste jaren zo gegroeid dat het noodzakelijk was om de nadruk te leggen op de verdere borging van de kwaliteit binnen de organisatie. De term die hieraan gekoppeld is, werd leidend voor het beleid: het Huis op Orde brengen. De doelstellingen van het werkplan Jeugdbescherming Koersvast zijn in 2010 middels een voortgangsrapportage gerapporteerd aan de bestuurder. Deze doelstellingen zullen aan het einde van elk hoofdstuk terugkomen in tabelvorm. Doelstellingen die niet gehaald zijn of waarvan de implementatie en/of borging nog moet plaatsvinden, krijgen een rol in het jaarplan 2011.


7

2

Strategie

2.1

Analyse gevoerd beleid

Het beleid van de Jeugdbescherming wordt voor het grootste deel bepaald door de visie van de William Schrikker Groep, zoals genoemd in hoofdstuk 1 en de daaruit voortvloeiende doelstelling. Doel is het continu verbeteren van de aard en kwaliteit van hulpverlening. Daarnaast zijn de randvoorwaarden die dat mogelijk moeten maken een constant punt van aandacht. Deze onderwerpen hebben in 2010 de nodige aandacht gehad. Al deze aspecten zijn ondergebracht in de zes Programma’s die zijn genoemd in hoofdstuk 1. Deze zes Programma’s zijn intern leidend voor het gevoerde beleid. Extern zijn leidend voor het beleid, de besluiten die de overheid neemt of genomen heeft op het terrein van de Jeugdzorg, de Gehandicaptenzorg en specifiek de Jeugdbescherming.

2.2

Continuering van beleid en nieuw beleid

Wat betreft de strategie is in 2010 succesvol aandacht besteed aan de bijzondere positie van de William Schrikker Groep binnen het stelsel; dit in het kader van de evaluatie van de Wet op de Jeugdzorg. Nu dit in grote mate is erkend, maar de precieze inbedding van het William Schrikker Groep-aanbod in het gehele stelsel van de jeugdzorg nog ter discussie staat, is het tijd om de strategie opnieuw te bezien. Zoals in het vorige hoofdstuk is besproken zal het programma Care a la Carte hierin een rol vervullen. Het doel van dit programma is immers: het maximaal benutten van de ondersteuningsmogelijkheden die de William Schrikker Groep biedt aan haar doelgroep dwars door de verschillende entiteiten heen, met een nadruk op regionale/provinciale samenwerking zodat de jeugdige de juiste zorg krijgt. Afgelopen jaar is ook geïnvesteerd in relatie tussen landelijke ontwikkelingen en de ontwikkelingen binnen de Bureaus Jeugdzorg. Als landelijk werkende instelling (LWI) hebben wij een afhankelijkheidspositie wat betreft de wijze waarop de Bureaus Jeugdzorg de landelijke ontwikkelingen implementeren. Een LWI is het meest gebaat bij een duidelijke en uniforme werkwijze. Door met de Bureaus Jeugdzorg in gesprek te blijven, kan men daar op inspelen en eventueel samenwerkingsafspraken maken. Dat is in 2010 ook succesvol gedaan toen er bijvoorbeeld afspraken gemaakt moesten worden over de beperkte groei van 5%. Een ander voorbeeld is de samenwerking wat betreft de implementatie van de toeleiding van Jeugdzorgplus van 1 centrale poort naar 5 decentrale poorten, zogenaamde zorggebieden. De Jeugdbescherming heeft namens de LWI’s deel genomen aan alle overleggen binnen de 5 zorggebieden om er voor te zorgen dat een uniforme werkwijze behouden zou blijven. De William Schrikker Groep heeft een unieke positie binnen de jeugdzorg gezien onze expertise en het feit dat wij gedwongen hulpverlening en aanbod in één handbereik hebben. In Nederland zijn onze ketenpartners daar van op de hoogte. Een goed voorbeeld is de ontwikkeling Eigen Kracht in Overijssel en dat wij de EKC verder willen doorontwikkelen voor de specifieke LVB doelgroep. Ons Expertisecentrum William Schrikker levert de programmamanager en de onmisbare kennis. Ook in het buitenland is het belangrijk om aan onze naam te werken. Zodat zij ook de unieke positie van de Jeugdbescherming leren kennen. Bovendien snijdt het mes aan twee kanten en is het ook van belang dat de Jeugdbescherming kennis krijgt van de mensen en cultuur daar. Zodat deze kennis van de cliënten beter te implementeren in ons beleid en op deze manier onze hulpverlening kunnen verbeteren. Dit wordt middels een project (Culturele) Diversiteit vorm gegeven. De WSG heeft op het onderwerp (culturele) diversiteit een heldere visie ontwikkeld en heeft haar beleid en aanbod daarop aangepast. Dit is geen kwestie van idealisme of politieke correctheid, maar noodzakelijk om in de toekomst te kunnen blijven aansluiten bij de vraag van klanten en personeel (‘markt’) en de eisen (prestatie-indicatoren) die vanuit de overheid (zullen) worden gesteld. Onder andere het beleid van het Ministerie van Jeugd en Gezin, zoals beschreven in de brief ‘Diversiteit in het Jeugdbeleid’ van juli 2008. De WSG vervult hierin een voortrekkersrol. In 2010 is de projectgroep Culturele Diversiteit WSG van start gegaan die als paraplu en ‘leidende coalitie’ fungeert om verbindend te werken tussen de verschillende onderwerpen die vragen om een Interculturele benadering. Personeelsbeleid, management, en ontwikkeling van methoden en hulpmiddelen vragen hierin om een integrale aanpak. Hierdoor wordt de positie van de William Schrikker Groep nog sterker en unieker.


8

Andere belangrijke ontwikkelen in 2010 waren: Het wetsvoorstel Herziening kinderbeschermingsmaatregelen Het wetsvoorstel Herziening kinderbeschermingsmaatregelen wordt waarschijnlijk in juni 2011 aangenomen en de veranderingen die deze wet met zich meeneemt moeten geïmplementeerd worden in de organisatie. Zoals het er nu uit ziet, kan dat consequenties hebben voor de werkwijze van het primair proces. Implementatie van de aanbevelingen evaluatie Wet op de Jeugdzorg De Wet op de Jeugdzorg is in 2009 geëvalueerd. De aanbevelingen vanuit de wet kunnen met het nieuwe kabinet geïmplementeerd worden en van invloed zijn op het gevoerde beleid. Het is van belang dat de William Schrikker Groep dit nauwlettend volgt en daar waar noodzakelijk lobbyt. Opnieuw vaststellen van de mandaatsconstructie De mandaatsconstructie tussen Bureaus Jeugdzorg en de landelijk werkende instellingen wordt opnieuw vastgesteld in samenwerking met de Jeugdzorg Nederland. De afspraken die in deze constructie worden vastgelegd, kunnen van invloed zijn op het gevoerde beleid. Convenant Jeugdbescherming en Jeugdreclassering De ontwikkelingen rondom het Convenant Jeugdbescherming en Jeugdreclassering dat in 2011 afloopt, worden nauwlettend in de gaten gehouden. Het Rijk en IPO hebben zullen daar een advies over geven.


9

3

Productie

3.1

Prognose 2010

In 2010 is het aantal maatregelen wederom toegenomen. Ten opzichte van het 12-maandsgemiddelde 2009 is het aantal maatregelen met 9,5% gestegen (8.127 versus 7.424). Echter kijkend naar de groei in het aantal maatregelen op 1 januari 2010 versus 31 december 2010 is sprake van een groei in het aantal maatregelen van 5,2%, hetgeen conform de interne afspraak is. De groei maakte het noodzakelijk om in 2010 een beroep te doen op de hardheidsclausule, waarbij op basis van de aantallen t/m mei een prognose is gemaakt voor geheel 2010. De gerealiseerde aantallen zijn lager uitgevallen. Alhoewel er per saldo nog wel sprake is van groei is er al wel een daling te zien in het aantal OTS < 1 jaar. Kwantitatieve gegevens Jeugdbescherming:

OTS < 1 jaar OTS > 1 jaar Voogdij Voorlopige Voogdij Voortgezette hulpverlening Totaal

Subsidie 2010 1) 1.730 5.060 1.380 20 5 8.195

Gem. 2010 1.711 5.036 1.358 17 5 8.127

Gem. 2009 1.750 4.545 1.103 21 5 7.424

Gem. 2008 1.531 4.029 940 22 5 6.527

1)

De subsidie is gebaseerd op het 12-maandsgemiddelde 2009 plus de toekenning van de hardheidsclausule. Het toegekende bedrag voor de hardheidsclausule is teruggerekend in aantallen.

Bovengenoemde aantallen zijn inclusief de maatregelen welke door de William Schrikker Jeugdreclassering worden uitgevoerd. Niet meegenomen zijn de Jeugdreclasseringsmaatregelen welke door de Jeugdbescherming zijn uitgevoerd in verband met de dubbele maatregel. Er zal een onderlinge verrekening hieromtrent plaats vinden.

3.2

Prestatie – indicatoren (m.b.t. primair proces)

Vanuit de landelijke prestatie-indicatoren moet de Jeugdbescherming informatie genereren met betrekking tot de volgende indicatoren. 1. Datum einde zorg 2. Cliënttevredenheid over het resultaat (instrument Exit-vragenlijst) 3. Vermindering ernst van de problematiek (instrument STEP) 4. Reden beëindiging maatregel In 2010 zou er gestart worden met het implementeren van de landelijke Prestatie Indicatoren zoals die vanuit afspraken tussen de Mogroep (vanaf 1 januari 2011 Jeugdzorg Nederland), IPO, Ministerie, NIZW (nu Nji) zijn ontstaan met als doel om de resultaten van de provinciaal gefinancierde jeugdzorg vast te leggen. Op landelijk niveau is afgesproken dat het Samenwerkingsverband Effectieve Jeugdzorg Nederland (SEJN) landelijk de prestatiegegevens verzamelt en op een onafhankelijke en wetenschappelijk te verantwoorden wijze rapportages verzorgt, voorzien van vergelijkingsmateriaal en contextinformatie. De opdrachten voor de Jeugdreclassering en de Jeugdbescherming komen in grote lijnen overeen, zodat er voor gekozen is om de prestatie-indicatoren gezamenlijk te implementeren. In 2010 heeft het accent gelegen op de verkenning van de mogelijkheden om instrumenten te digitaliseren, wat voor de Jeugdreclassering als landelijk werkende instelling een voorwaarde is, en wat de afspraken en mogelijkheden zijn voor de uitwisseling van gegevens als landelijk werkende instelling. In 2010 is een plan gemaakt dat bestaat uit twee delen. De WSG zal starten met de prestatieindicatoren Cliënttevredenheid en Reden beëindiging. Uit audits, in het kader van kwaliteitsbeleid, is naar voren gekomen dat de afsluiting van een maatregel kan worden verbeterd. De gegevens voor deze beide prestatie-indicatoren worden aan het einde van de maatregel verzameld. Door hiermee te starten sluiten de WSG aan bij een reeds bestaand plan om de uitvoering van de afsluiting te verbeteren


10

Fase 2 betreft de implementatie van de prestatie-indicator Vermindering van de ernst van de problematiek. Momenteel ligt de aandacht op de implementatie van de risicotaxatie jeugdreclassering die voor medewerkers vergelijkbaar aanvoelt en onderdeel is van de verplichte methodiek van het Handboek. Er zijn zeer diverse meningen en afspraken over de implementatie van de STEP, die deze indicator zou moeten meten. Bij veel provincies bestaat de afspraak dat zorgaanbieders deze lijsten invullen. De WSG is nog aan het onderzoeken wat hierin wijsheid is om te organiseren voor onze cliënten. Daarnaast wil de WSG onderzoeken en ontwikkelen hoe de resultaten op de prestatie-indicatoren geïntegreerd kunnen worden in de P&C- cyclus en hoe de resultaten bruikbaar kunnen worden gemaakt voor de uitvoerend medewerkers.


11

4

Werken aan kwaliteit

Veiligheid van kinderen is de belangrijkste waarde binnen de Jeugdbescherming. Het afwenden van de bedreigende ontwikkeling, zodat een kind veilig kan opgroeien en zich kan ontwikkelen, is de kerntaak. De basis van werken aan kwaliteit is dan ook het structureel verankeren en verbeteren van het bewerkstelligen van veiligheid voor kinderen. Ook met deze focus blijft kwaliteit een breed begrip waarin de organisatie vorm en inhoud wil geven vanuit twee uitgangspunten, waarbij het streven is naar een onderlinge balans. Het eerste uitgangspunt is laten ontstaan van een positieve interactie tussen cliënten, medewerkers en management. Deze aspecten zijn slecht meetbaar, en lastig te aggregeren, maar zeker relevant. De beheersing die gericht is op de controle van de processen, het gebruik van kaders, het bewaken van de voortgang, het beoordelen van de resultaten, etc. is het tweede uitgangspunt. Dat kwaliteit een breed begrip is blijkt wel uit de diverse onderdelen van dit hoofdstuk. Veiligheid en methodisch werken gaan bijvoorbeeld meer over betrokkenheid en bereikbaarheid, dossiervorming en inzagerecht gaat meer over beheersbaarheid.

4.1

Veiligheid

Concreet in 2010 betekende dit dat veiligheid voortdurend hoog op de agenda stond. Het veiligheidsbeleidsplan wat in 2009 is opgesteld is in 2010 uitgevoerd en is geborgd in onder andere de contouren van het borgingsplan Deltamethode en het Opleidingsplan. Het maken van zorgvuldige afwegingen over de veiligheid van kinderen is structureel een belangrijk onderdeel van de casuïstiekbespreking. In 2010 is een vragenlijst uitgezet over de uitvoering van de casuïstiekbespreking. De resultaten hiervan worden op dit moment beschreven. In IJ wordt de veiligheidslijst in het document casuïstiekbespreking geïntegreerd. Het concept staat klaar en wordt nu getest. Zorgvuldige besluitvorming over veiligheid is één van de interne prestatieindicatoren. Het uitvoeren van het veiligheidsbeleid is een belangrijk onderdeel van het Opleidingsbeleid. De Deltawerkplaats (zoals beschreven in 4.3) krijgt regelmatig vragen over de uitvoering van het veiligheidsbeleid. Meerdere vragen gaan over de relatie tussen goed bedoelde beleidsafspraken en de invulling in de praktijk. Leiden de beleidsafspraken ook daadwerkelijk tot meer veiligheid? In 2011 gaan we met extern partners onderzoeken wat we verder kunnen verbeteren en professionaliseren. In 2010 heeft de Jeugdbescherming geparticipeerd in de leergroep Practice Leaders Signs of Safety (samen met Bureau Jeugdzorg Overijssel, Raad voor de Kinderbescherming Zwolle, Bureau Jeugdzorg Zeeland en Adviesbureau van Montfoort). Signs of Safety is een oplossingsgerichte benadering waarbij het actief werken aan veiligheid van kinderen met een kinderbeschermingsmaatregel centraal staat. Signs of Safety wordt door de deelnemers gewaardeerd als een zeer zinnige verdieping van de Deltamethode. In hoofdstuk 4.3 meer over deze verdieping.

4.2

Methodisch handelen

De uitkomsten van het implementatie- en doelmatigheidsonderzoek over de Deltamethode door G.J. Stams in 2010 tonen aan dat de Deltamethode daadwerkelijk leidt tot kortere ondertoezichtstellingen en minder en kortere uithuisplaatsingen. Dat is een belangrijk en stimulerend resultaat. In 2010 is een start gemaakt met het opstellen van de contouren van een borgingsplan Deltamethode. De Jeugdbescherming (kernteam Limburg) heeft zeer actief geparticipeerd in de landelijke pilot methodiekontwikkeling nieuwe methode voogdij. De pilot is afgerond. Implementatie moet helaas wachten op de uitkomsten van de tariefdiscussie. De nieuwe methode voogdij geeft mooie verbindingen naar het werken met Eigen Kracht, veiligheid, oplossingsgericht werken en het belang van samenwerking met het sociale en professionele netwerk. Hieronder staan de projecten en pilots met betrekking tot het methodisch handelen beschreven.

4.3

Projecten en pilots

De projecten en pilots die de Jeugdbescherming in 2010 heeft uitgevoerd zijn te verdelen in Externe Projecten, Interne Projecten en Projecten die betrekking hebben op het Methodisch handelen van de professional. Allemaal hebben de projecten uiteraard tot groter doel: de hulpverlening van de jeugdige vergroten.


12

Externe Projecten 1. OMPG (overlastgevende multiproblem-gezinnen) Dit project maakt deel uit van de regie aanpak Amsterdam en werkt de Jeugdbescherming nauw samen met Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam (BJAA). Het gaat om hulpverlening aan gezinnen met kinderen met een jeugdbeschermingsmaatregel en/of jeugdreclasseringmaatregel. Bovendien moet er sprake zijn van gezinnen waar sprake is van ernstige (criminele) overlast. In de uitvoering van de hulp aan deze gezinnen zijn veel verschillende organisaties betrokken. Doel van deze aanpak is om één gezin één plan van aanpak, en de gezinsmanager die de hulpverlening rondom het gezin coördineert en aanstuurt. De structuur van deze aanpak maakt het mogelijk taaie processen die vaak voor stagnatie van de hulpverlening zorgen te doorbreken. De Jeugdbescherming levert vijf gezinsmanagers voor de OMPG aanpak en zet zich in voor die gezinnen die tot de doelgroep van de William Schrikker Groep behoren. In 2010 zijn er 20 gezinnen door de Jeugdbescherming op deze wijze aangepakt. De gemeente Amsterdam heeft daar extra middelen voor beschikbaar gesteld Door de gezinsmanagers van de Jeugdbescherming zijn inhoudelijke opmerkingen gemaakt over de verbinding tussen de Deltamethode en (O)MPG. Hier willen we in 2011 verder op inzoomen. Daarnaast is er een congres OMPG georganiseerd en dat was een groot succes. De Jeugdbescherming merkt dat er op landelijk niveau veel interesse is in deze aanpak en dan ook met name onze specifieke deskundigheid daarin. In de zorgregio Amsterdam participeert de Jeugdbescherming ook in het echelon onder de OMPG aanpak, namelijk de MPG aanpak. Deze aanpak lijkt grotendeels op de aanpak OMPG maar is minder intensief. Het gaat daarbij nog steeds om het idee 1 gezin 1 plan van aanpak en coördinatie van zorg. In 2010 voerde de WSG voor ongeveer 20 gezinnen deze MPG aanpak uit. Om de coördinatie van zorg te kunnen uitvoeren, krijgt de gezinsvoogd tijdcompensatie gefinancierd door de Stadsregio Amsterdam. Deze aanpak in de stadregio neemt in volume toe. Het is dan ook de verwachting dat het aantal MPG zaken in 2011 uit zal breiden. 2. Meer Tijd Meer Kwaliteit: In 2009 heeft de William Schrikker Groep in samenspraak met Bureau van Montfoort de eerste aanzet gegeven voor de pilot ‘ Meer Tijd, Meer Kwaliteit’ binnen de William Schrikker Groep. De pilot heeft de ambitie “om de realisatie van Meer Tijd, Meer en Kwaliteit binnen de jeugdzorg voortvarend en innovatief ter hand te nemen en onder andere de bureaucratie sterk terug te brengen. Doel is om meer tijd aan de cliënt te kunnen besteden en betere kwaliteit te leveren zonder dat dit kostenverhogend werkt “. Meer Tijd, Meer Kwaliteit streeft er naar de mogelijkheden van de Deltamethode nadrukkelijker en beter te benutten dan tot nu toe. Er is dus in 2010 geconstateerd na een tweede tijdsmeting dat de kracht van de Deltamethode onvoldoende kan worden benut, doordat er veel tijd verloren gaat. Er zullen methodepakketten gaan deel uitmaken van het borgingsplan Delta. Binnen de pilot Meer Tijd Meer Kwaliteit wordt de pilot Intelligente Formulieren Module (IFM) uitgevoerd. Slim verbinden van formulieren kan tijd opleveren voor de gezinsvoogd. De start van de pilot IFM is vertraagd omdat er in eerste instantie te weinig Bureaus Jeugdzorg wilden participeren. Daar is eind 2010 verandering in gekomen toen LWI Stichting Gereformeerde Jeugdzorg, Bureau Jeugdzorg Overijssel en Bureau Jeugdzorg Zeeland besloten om toch te participeren. De start zal met de Deltaformulieren zijn, maar uitwisseling met de Raad voor de Kinderbescherming en Bureau Jeugdzorg zal voor de gezinsvoogd nog meer tijd opleveren. In 2011 gaan we deze mogelijkheden verkennen. Interne Projecten 1. Dubbele Maatregelen Voor de uitvoering van de Dubbele Maatregel (jeugdbeschermings- en een jeugdreclasseringsmaatregel) is in 2010 een methodisch kader ontwikkeld waarin beide maatregelen tot hun recht komen. Beide maatregelen zijn samengevoegd tot een werkbaar en praktisch geheel, omdat de praktijk vraagt om een integrale en eenduidige aanpak. Het gaat immers om twee maatregelen, maar vooral om één jeugdige! In april is de pilot beëindigd en is er een vast team Dubbele Maatregelen bij de RVE William Schrikker Jeugdreclassering gekomen. Niet alle maatregelen worden overgedragen naar het vaste team Dubbele Maatregelen. Indien er redenen zijn ten voordele van de jeugdige wordt niet overgedragen. Een voorbeeld hiervan is dat er naast de


13

ondertoezichtstelling een korte jeugdreclasseringsmaatregel is uitgesproken. Een nieuwe werker in het gezin is dan niet bevorderlijk voor de hulpverlening. Externe ketenpartners zijn zeer geïnteresseerd in deze methodiek. De methodiek is uiteraard gedeeld. 2. Interne Prestatie-indicatoren: een belangrijk aspect uit het werkplan Jeugdbescherming Koersvast 2010 is de ontwikkeling van en het werken met Interne Prestatie-indicatoren. Het doel is om de kwaliteit van de uitvoering te verbeteren. De meetbare informatie, die tot nu toe gebruikt wordt in de organisatie, is managementinformatie m.b.t. productie en exploitatie. Wat ontbreekt, is informatie in de vorm van prestatie-indicatoren, aan de hand waarvan gesprekken over de geleverde kwaliteit kunnen worden gevoerd binnen teams, tussen leidinggevenden en teams en tussen leidinggevenden en medewerkers. Er zijn 5 belangrijke indicatoren opgesteld, te weten: 1. De ontwikkeling en veiligheid van het kind en de voortgang van de ondertoezichtstelling/voogdij van ieder kind worden minimaal 2 keer per jaar besproken in de casuïstiekbespreking. 2. Het eerste Plan van Aanpak ondertoezichtstelling is vastgesteld binnen de wettelijke termijn van 6 weken na startdatum ondertoezichtstelling. 3. Er zijn geen ondertoezichtstellingen ongewild verlopen. 4. Iedere medewerker die op 31-12-2010 langer in dienst is dan 1 jaar heeft in 2010 een voortgangsgesprek gehad en iedere medewerker die op 31-12-2010 langer in dienst is dan 6 maanden en korter dan 1 jaar heeft twee gesprekken gehad, te weten een persoonlijk contractgesprek en een voortgangsgesprek 5. Gezinsvoogden hebben uiterlijk 31-12-2010 het Deltacertificaat behaald. Een belangrijk aandachtspunt is dat het hierbij gaat om het verbeteren van kwaliteit en waar welke verantwoordelijkheid voor het realiseren van een onderdeel van de verbetering kan worden belegd. Meerdere niveaus in de organisatie hebben een verantwoordelijkheid om bij te dragen aan deze verbetering. In de regio Midden is geëxperimenteerd met de invoering van deze prestatie indicatoren. Dat is erg positief gewaardeerd. Een belangrijk knelpunt was dat er erg veel handmatig ingevoerd moet worden. Ons IJ systeem moet hier dus eerst op aangepast worden voordat het verder uitgerold kan worden. Helaas is het project vertraagd, doordat de medewerker van IJ-applicatiebeheer eind 2010 langdurig ziek is geworden. De prioriteiten op die afdeling moesten door die ziekte anders worden gelegd. In 2011 zullen de bevindingen van 2010 geëvalueerd worden en verder geïmplementeerd worden in de organisatie. 3. Kritische processen Een ander onderdeel van het werkplan Jeugdbescherming Koersvast is in 2010 was dat een aantal ‘kritische’ processen opnieuw beoordeeld, zo nodig aangepast en opnieuw geïmplementeerd moest worden. Deze kritische processen bestonden voornamelijk uit risico’s voor de jeugdige. Er zijn 3 processen genoemd; - aanmelding; - cliënttoedeling; - bereikbaarheid. De eerste twee processen zijn uiteindelijk samengevoegd en daadwerkelijk opnieuw beoordeeld, aangepast en geïmplementeerd. De wijze waarop dat is geoperationaliseerd is dat met zowel medewerkers als ketenpartners is gesproken over de beste oplossing. Een calamiteit met een jeugdige, gevolgd door een intern onderzoek, leverde belangrijke aanbevelingen betreffende de wijze waarop de aanmelding en toedeling plaatsgevond. Deze aanbevelingen zijn uiteraard meegenomen in de aanpassingen en implementatie. Concreet betekent het dat alle nieuwe aanmeldingen (inclusief overdrachten) op 1 centraal punt binnen komen en vandaar uit de regie ligt met betrekking op doelgroepcriteria en het uitzetten van de nieuwe aanmeldingen bij de medewerkers. Het derde proces, bereikbaarheid, is ook opnieuw beoordeeld en daar kwam als resultaat naar voren dat de procedure an sich goed verloopt en weinig risico’s vertoond. Echter dat er een verschil is tussen bereikbaarheid en beschikbaarheid. Het daadwerkelijk beschikbaar zijn van onze medewerkers buiten kantooruren heeft nog wat voeten in de aarde en moet nader uitgezocht worden wil men daar een afgewogen beslissing over nemen. Dat is opgenomen in het jaarplan 2011.


14

Methodisch handelen 1. Voogdij-ontwikkeling Zoals in hoofdstuk 4.2 is beschreven heeft de Jeugdbescherming (kernteam Limburg) zeer actief geparticipeerd in de landelijke pilot methodiekontwikkeling nieuwe methode voogdij. De pilot is afgerond en de implementatie start naar verwachting komend voorjaar. 2. Eigen Kracht Vorig jaar heeft de Jeugdbescherming in samenwerking met Bureau Jeugdzorg Overijssel en de Eigen Kracht Centrale een succesvolle pilot Eigen Kracht gedraaid. In deze pilot werd ervaring opgedaan met Eigen Kracht-conferenties, zij bleken een toegevoegde waarde te hebben en helemaal aan te sluiten bij de Deltamethodiek en de visie van de William Schrikker Groep op gezinsgericht werken, waarbij er meer gekeken wordt naar netwerkmogelijkheden rondom een cliënt. Ook vanuit het onderzoek dat het Expertisecentrum William Schrikker in samenwerking met 2 onderzoeksstagiaires van Windesheim heeft uitgevoerd, waarbij ouders, familie en jongeren zelf is gevraagd hoe zij een Eigen Kracht-conferentie ervaren hebben, hebben naast een aantal zeer bruikbare aanbevelingen ook de conclusie opgeleverd om Eigen Kracht-conferenties vooral te blijven aanbieden. Er is een themabijeenkomst georganiseerd met de cliëntenraad gehad over de inzet van Eigen Krachtconferenties voor de WSG. Ook de cliëntenraad is enthousiast over de ontwikkelingen en inzet van meer Eigen Kracht-conferenties. Voor 2011 en 2012 heeft de provincie Overijssel de William Schrikker Groep gevraagd om te participeren in 2 unieke projecten in Nederland: • Eigen Kracht, Delta en Signs of Safety Hierin wordt bekeken hoe beproefde aanpakken als de Deltamethode, de Eigen Kracht-conferentie en Signs of Safety elkaar kunnen aanvullen en versterken. Bureau Jeugdzorg Overijssel, de Raad voor de Kinderbescherming, de William Schrikker Groep en de Eigen Kracht Centrale bundelen hun krachten. Het project is verbonden aan de doorontwikkeling van Deltamethode naar Delta Plus voor de Jeugdbescherming. • Eigen Kracht-conferenties binnen de LVB-sector De William Schrikker Groep, Vitree, Ambiq (voorheen De Eik), MEE Twente, MEE IJsseloevers, Bureau Jeugdzorg Overijssel, de Eigen Kracht Centrale maken zich sterk voor meer Eigen Kracht conferenties binnen de LVB-sector. Het Expertisecentrum William Schrikker levert de programmamanager en de kennisvoor dit project. 3. Signs of Safety Signs of Safety is een oplossingsgerichte benadering in de jeugdbescherming waarbij het actief werken aan veiligheid van kinderen met een kinderbeschermingsmaatregel centraal staat. Het zorgen voor open en concrete communicatie over de gevaren en het benutten van het netwerk bij het tot stand brengen van veiligheid zijn daarbij centrale aspecten. In 2010 is kennis gemaakt met Signs of Safety, waarbij bleek dat de verbinding tussen Delta en Signs of Safety goed te maken is, maar ook bruikbaar en inzetbaar is bij de pleegzorg en de jeugdreclassering. In 2010 zijn een aantal medewerkers naar een tweedaagse bijeenkomst geweest over Signs of Safety. In juli 2010 hebben vier gezinsvoogden, vier inhoudelijk managers en een staffunctionaris Expertisecentrum deelgenomen aan een vijfdaagse leergroep Practice Leaders Signs of Safety. Alle deelnemers kwamen zeer geïnspireerd terug. Signs of Safety wordt niet gezien als iets nieuws, maar als een mooie verdieping op de Deltamethode. We denken na over hoe we hier binnen de organisatie mee verder willen. Belangrijk is dat al deze initiatieven in samenhang worden opgepakt en niet los van elkaar staan. In 2011 heeft dat specifieke aandacht (zie bijlag 4) 4. Deltawerkplaats Ook in 2010 heeft de Deltawerkplaats belangrijke ondersteuning kunnen bieden aan de uitvoering van de Deltamethode. Er zijn voorbeeldformulieren gemaakt, het proces casuïstiekbespreking is doorontwikkeld, en de vragen en discussies hebben geleid tot het organiseren van de expertmeeting in januari 2011. De kracht van de Deltawerkplaats is dat verschillende niveaus uit de organisatie samenwerken aan producten. De deltawerkplaats is een structureel onderdeel geworden van het methodisch werken.


15

5. Praatwijzer Praatwijzer: communicatie met cliënten met een beperking vraagt om ondersteunende middelen. De Praatwijzer is hiertoe speciaal ontwikkeld door het Expertisecentrum. Met ZON-MW-subsidie is in 2010 een start gemaakt met de ontwikkeling van de interculturele Praatwijzer. Daarnaast is er een start gemaakt met het vertalen van formele standaardbrieven in begrijpelijke taal.

4.4

Dossiervorming en inzagerecht

De Jeugdbescherming sluit aan bij de landelijke afspraken die branche breed gemaakt zijn. Deze afspraken zijn geïmplementeerd in de procedures voor de medewerkers. In 2010 zijn de dossiers bewaard en bijgehouden op het centrale kantoor in Diemen. In de praktijk is wel gebleken dat het voor medewerkers die ver wonen van kantoor, lastig is om cliëntendossiers goed te beheren omdat zij minder vaak op het centrale kantoor komen. Medewerkers van de Jeugdbescherming werken ambulant. In 2010 zijn de voorbereidingen gestart om te gaan werken met digitale dossiers. Hier wordt meer over geschreven in hoofdstuk 7. Het inzagerecht is wettelijk bepaald en geïmplementeerd in de procedures. Bovendien werkt de Jeugdbescherming met het privacyreglement tekst en toelichting van Jeugdzorg Nederland. Hierin staat duidelijk vermeld hoe om te gaan met de privacy van cliënten en diens wettelijk vertegenwoordigers. Bovendien wordt er aandacht besteed aan het verstrekken van informatie aan derden.

4.5

Bereikbaarheid en beschikbaarheid

De medewerkers van de Jeugdbescherming werken veelal ambulant, vanuit huis uit en bezoeken cliënten in hun eigen woonomgeving. Alle medewerkers hebben een mobiele telefoon en zijn dan ook tijdens kantooruren per telefoon en per mail te bereiken. Buiten kantooruren heeft de William Schrikker Groep de wettelijke verplichting bereikbaar te zijn voor crisisgevallen. De Jeugdbescherming organiseert de bereikbaarheidsdienst voor de William Schrikker Groep. De Pleegzorg en de Jeugdreclassering vervullen een achterwacht functie, die kan worden ingeschakeld door de Inhoudelijk Manager Achterwacht Jeugdbescherming. Het bestaande protocol is in 2010 geëvalueerd en de aanbevelingen worden in 2011 geïmplementeerd. Hierin wordt tevens de beschikbaarheid binnen de bereikbaarheidsdienst meegenomen.

4.6

Het kwaliteitsmanagementsysteem

De Jeugdbescherming heeft in 2010 opnieuw aandacht gehad voor het onderhouden en verbeteren van het kwaliteitsmanagementsysteem. Dit systeem geeft voornamelijk vorm aan de beheersingskant van kwaliteit. Grote verbeteringen in 2010 komen voort uit de implementatie van de voortgangssystematiek. In deze systematiek bewaakt en verantwoordt de directeur zich met een vaste regelmaat aan de bestuurder met een rapportage en gesprek, waarin de doelen van het jaarplan terug komen en de lopende ontwikkelingen. Deze werkwijze is geëvalueerd en positief bevonden. Systematisch werken met doelen en resultaten en daarover verantwoorden geeft meer structuur en transparantie. De Jeugdbescherming heeft alle MT leden actief betrokken om informatie voor de voortgangsrapportage te verzamelen en met elkaar te delen. Voordat de directeur de rapportage opstelt krijgt zij vanuit verschillende stafonderdelen informatie aangeleverd, zo is er ook een kwaliteitsrapportage. In deze kwaliteitsrapportage komen de verbeterpunten terug en de mate waarin deze adequaat zijn opgepakt. Deze verbeterpunten zijn geformuleerd naar aanleiding van audits, suggesties van medewerkers, onderzoeken en klachten. In 2010 is een digitaal systeem geïmplementeerd waarin de verbeterpunten en het de afhandeling worden geregistreerd, zogenaamde TopDesk. De verbeterpunten naar aanleiding van klachten en onderzoeken krijgen in 2011 de specifieke aandacht. Doel van dit digitale systeem is te weten welke verbeteringen waar zijn belegd, wat de aanleiding was voor de verbetering en wat de stand van zaken is. Een ander deel van de kwaliteitsrapportage betreft het up-to-date houden en gebruik van het kwaliteitshandboek. In 2010 is hier hard aan gewerkt door de Jeugdbescherming. De meeste documenten zijn in onderlinge samenhang opnieuw beoordeeld. Tegelijkertijd zijn in 2010 alle voorbereidingen getroffen om in het digitale systeem om te zetten naar een gemoderniseerde module


16

van dezelfde leverancier (van DKS naar iDocument). In januari 2011 zal dit nieuwe systeem met aangepaste procedures en formulieren beschikbaar worden gesteld voor alle medewerkers, onder de naam WSGids. Het doel is dat de medewerkers documenten en procedures eenvoudiger kunnen vinden en daardoor beter gaan gebruiken. De kwaliteitsrapportage eindigt met een analyse van de kwaliteitscontroller over het kwaliteitsmanagementsysteem. Met de bedoeling dat de directie in de voortgangsrapportage een beoordeling geeft over wat er wel en niet goed gaat binnen het grote geheel. Dit is beoordeeld in een MT vergadering aan de hand van thema’s die ook bij de HKZ certificering een prominente rol spelen. Hieruit blijk dat er al veel goed is geregeld en wordt nageleefd bij de Jeugdbescherming. Belangrijke verbeterpunten zitten in het doorontwikkelen van het concreet formuleren en monitoren van doelen, op centraal en decentraal niveau, de samenwerking met de andere RVE’s binnen de William Schrikker Groep en een meer systematische wijze om samen te werken met de ketenpartners. Certificering In januari 2010 is de Jeugdbescherming en Jeugdreclassering, als eerste Bureau Jeugdzorg, HKZ gecertificeerd, volgens de nieuwe HKZ norm voor de Bureaus Jeugdzorg. In 2009 is er middels denktanks aan verschillende thema’s gewerkt om de organisatie ‘HKZ-proof’ te maken, vanuit een ISO gecertificeerd systeem. Het was een spannende audit met een zeer positief resultaat. Belangrijke aandachtpunten van de audit betreffen de hele William Schrikker Groep en gingen voornamelijk over het concreet formuleren en monitoren van de doelen door het managent. Met de implementatie van de voortgangssystematiek is hier al veel aanveranderd. In 2011 zal er een vervolg-audit plaats vinden.

4.7

Cliëntenfeedback

De Jeugdbescherming krijgt middels de klachtenroute, de cliëntenambassadeur en de cliënttevredenheidstoets feedback van cliënten. Klachtenroute De Jeugdbescherming heeft een klachtenregeling voor cliënten (conform de Wet op de jeugdzorg). Cliënten die een klacht indienen hebben de mogelijkheid om zich te laten ondersteunen door een onafhankelijke Vertrouwenspersoon. De William Schrikker Groep heeft naast deze formele klachtenprocedure een apart protocol “bemiddelingsfase klachtafhandeling”. Hierbij is het uitgangspunt dat cliënten hun klachten kunnen bespreken met de betrokken hulpverlener en diens leidinggevende met als doel tot een bevredigende oplossing te komen. Indien dit gesprek niet tot het gewenste resultaat leidt, kan de cliënt alsnog de klacht voorleggen aan de Klachtencommissie. De cliënt behoudt het recht om de klacht direct, zonder een bemiddelingsgesprek vooraf, voor te leggen aan de Klachtencommissie. In 2010 zijn er bij de Jeugdbescherming 227 (deel)klachten ontvangen van 150 klagers die middels bemiddeling in behandeling zijn genomen. Dit is een toename van 15% ten opzichte van 2009. Er zijn 22 klagers geweest met 112 (deel)klachten over de Jeugdbescherming die door de klachtencommissie zijn behandeld, een stijging van ca. 10% ten opzichte van 2009. Ruim 21% van deze (deel)klachten werd gegrond verklaard. In 2009 lag dit percentage nog op bijna 41%. Opgemerkt moet worden dat het aantal cliënten bij de Jeugdbescherming in 2010 ten opzichte van 2009 gegroeid is met ongeveer 5,2 %. Een reden voor de stijging van het aantal klachten kan verder verklaard worden door het feit dat er meer nadruk ligt op het indienen van klachten. Details over de aard en omvang van de klachten wordt beschreven in het klachten jaarverslag. Daarin wordt ook beschreven wat de Jeugdbescherming met de uitkomsten en aanbevelingen heeft gedaan. In het algemeen worden uitspraken van de klachtencommissie beoordeeld en de daaruit voortvloeiende aanbevelingen worden verwerkt in zogenaamde verbetertrajecten. Een voorbeeld hiervan is dat de geheimhouding van sommige geheime plaatsingen in pleeggezinnen beter gewaarborgd moest worden. Dat is aangescherpt en vervolgens aangepast in de betreffende procedures.


17

Cliëntenambassadeur Sinds 2009 heeft de William Schrikker Groep een cliëntenambassadeur. De cliëntenambassadeur adviseert de bestuurder gevraagd en ongevraagd over de belangen van cliënten van de William Schrikker Groep in de breedste zin van het woord. De cliëntenambassadeur maakt deel uit van het Bestuursbureau en geeft leiding aan de secretaris klachten. Daarnaast pakt de cliëntenambassadeur klachten op die de William Schrikker Groep bereiken buiten de klachtenprocedure om via de overheid (provincies, de Stadsregio Amsterdam, het Ministerie voor Jeugd en Gezin) de Inspectie Jeugdzorg en de media en adviseert de bestuurder daarover. De cliëntenambassadeur heeft de uitvoering van de cliënttevredenheidstoets gecoördineerd, onderhoudt het contact met de Cliëntenraad, het AKJ, de Nationale Ombudsman en vertrouwenspersonen. Aanbevelingen naar aanleiding van gesprekken die worden gevoerd worden terug gekoppeld aan de directeur Jeugdbescherming die de daaruit voortvloeiende acties weg zet in de organisatie. Deze nieuwe functie is in 2010 positief geëvalueerd. Cliënttevredenheidstoets In 2010 heeft de William Schrikker Groep in samenwerking met de st. Alexander en de cliëntenraad de bestaande C-toets, (de gebruikelijke cliënttevredenheidstoets in de Jeugdzorg) vereenvoudigd zodat hij voor een groter gedeelte van de LVB-doelgroep bruikbaar is. Deze versie van de toets is door st. Alexander gevalideerd. Aangezien het een pilot was, is naast een verslag met de inhoudelijke resultaten een procesverslag gemaakt zodat het voor een volgende keer makkelijker verloopt om tot gegevens te komen en te verwerken. De Jeugdbescherming heeft de vragenlijsten in verschillende regio’s op een verschillende wijze uitgezet zodat ook getoetst is welke werkwijze het beste aan zou sluiten bij de doelgroep. Het respons op zowel de schriftelijke vragenlijsten als de gestructureerde telefonische interviews was groot. Op de uitnodiging om de vragen via internet te beantwoorden is weinig ingegaan. In totaal hebben 90 ouders en 90 jeugdigen de vragenlijst ingevuld. Opvallend is dat veel ouders een hele uitgesproken negatieve of juist positieve mening hebben. De Jeugdbescherming scoort goed op het nakomen van afspraken door de (gezins)voogd. Ouders geven wel aan dat ze meer betrokken willen worden bij de hulpverlening en dat ze plannen niet goed kennen. De jongeren zijn positiever over hun (gezins)voogd dan ouders. Ze vinden dat het beter met hen gaat sinds ze een (gezins)voogd hebben en ze zeggen dat ze weten hoe ze hun (gezins)voogd kunnen bereiken. Ook jongeren willen meer te zeggen hebben over hun plan en geven aan niet goed genoeg te weten wat er in staat. Wisselingen van gezinsvoogd vinden de meeste jongeren heel vervelend. In 2011 worden de aanbevelingen van het onderzoek verder opgepakt.

4.8

Inspectie

In 2010 werden 48 calamiteiten gemeld aan de inspectie. Er is sprake van een calamiteit als de veiligheid van de jeugdige direct in het geding is met dodelijk of schadelijk gevolg. Op verzoek van de Jeugdbescherming verricht het Expertisecentrum intern onderzoek naar uitgevoerde hulpverlening in een bepaalde casus. Hieruit voortvloeiende conclusies en aanbevelingen worden aan de organisatie teruggekoppeld. In 2010 zijn er twee interne onderzoeken uitgevoerd. Doel van zowel het melden aan de inspectie van calamiteiten alsook het verrichten van intern onderzoek is eventuele structurele tekortkomingen in de hulpverlening zichtbaar te maken zodat er verbetermaatregelen ondernomen kunnen worden. De aanbevelingen en adviezen van de inspectie en de interne onderzoeken in 2010 zijn overgenomen in het kwaliteitsmanagementsysteem (zie 4.6).


18

5

Samenwerken

De Jeugdbescherming werkt nauw samen met de andere RVE’s binnen de Groep. De samenwerking loopt over het algemeen goed, maar is op een aantal punten in 2010 verbeterd. Daarbij is het optimaliseren van de meerwaarde van de groep door onderlinge samenwerking niet alleen beter voor de hulpverlening aan cliënten, maar is dit ook strategisch van belang.

5.1

Samenwerken binnen de William Schrikker Groep

Jeugdbescherming – Pleegzorg De samenwerking tussen Jeugdbescherming en Pleegzorg heeft in 2010 extra aandacht gekregen. Op verschillende niveaus is ingezoomd om de samenwerking te verbeteren. Zijn de randvoorwaarden op orde om goed samen te werken? Sluiten producten aan bij vragen en behoeften? Hoe versterken we elkaars expertise in het primaire proces? Hoe kunnen we taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo toedelen, dat dit de samenwerking versterkt? In september en oktober 2010 zijn er gezamenlijke middenkaderdagen georganiseerd over het thema Samenwerking in Perspectief. Deze gezamenlijke dag waarbij is gekeken naar het toekomstperspectief, heeft input gegeven voor een Projectplan wat door de nieuwe directeur Pleegzorg is opgesteld. Dit projectplan waar de medewerkers van de Jeugdbescherming ook een actieve rol in zullen vervullen, zal uitgewerkt worden in 2011. Verder is in 2010 aandacht geweest voor de financiering van (netwerk)pleegzorgplaatsen in de verschillende provincies. Hierbij is vooral aandacht geweest voor de nauwe samenwerking van de directeuren in het bedenken van oplossingen en heldere communicatie hierover. Jeugdbescherming – Jeugdreclassering De samenwerking met Jeugdreclassering is steeds intensiever geworden. Er is een tendens te zien dat het justitieel apparaat meer naar jeugdbeschermingsmaatregelen grijpt, met name de Jeugdzorgplus. Dit kan te maken hebben met de aandacht die afgelopen jaar is ontstaan voor de LVB-jeugdigen en de discussie of deze doelgroep wel thuis hoort in een justitiële jeugdgevangenis. Deze tendens was al eerder te zien in het toenemend aantal Dubbele Maatregelen. In 2010 is de samenwerking onderwerp van gesprek geweest tussen beide RVE’s. Het is belangrijk om duidelijke afspraken te maken over de informatievoorziening en de taken en verantwoordelijkheden. Het gaat erom dat men elkaar weet te vinden en begrijpt wat de andere RVE doet of kan doen. De afspraken zijn in 2010 middels een gezamenlijk plan vastgelegd en zullen in 2011 worden uitgevoerd. Jeugdbescherming – Expertisecentrum Het Expertisecentrum ondersteunt mede de inhoudelijke kennis van de werknemers van de Jeugdbescherming. Hun specialisme, hulpverlening in een gedwongen kader aan kinderen en/of ouders met een beperking, moet worden onderhouden en gevoed. Het aanbod van het Expertisecentrum wordt in samenhang met en door samenspel van alle onderdelen van de William Schrikker Groep ontwikkeld. Het Expertisecentrum speelt een belangrijke rol in de projecten en pilots van de Jeugdbescherming zoals Meer Tijd Meer Kwaliteit en Eigen Kracht en bij het schrijven van visiedocumenten. In 2010 zijn de volgende belangrijkste onderdelen aan bod gekomen:. Adviesgesprekken met expertiseteam In 2010 zijn in totaal 76 adviesgesprekken door het expertiseteam gevoerd. Hiervan zijn 65 gesprekken aangevraagd door de Jeugdbescherming. Bij 9 adviesgesprekken was de William Schrikker Pleegzorg ook aanwezig. Tijdens deze gesprekken worden voorgenomen besluiten bij complexe casuïstiek voorgelegd aan een team van twee gedragswetenschappers, een jurist (op aanvraag) en afhankelijk van de problematiek, een andere deskundige. Het oordeel over de werkzaamheden van het expertiseteam is ook dit jaar overwegend goed tot uitstekend. De adviesgesprekken leidden tot nieuwe inzichten, een betere onderbouwing en/of bevestiging van de gemaakte keuzes. Ook leidden de adviezen tot handvatten voor verdere begeleiding.


19

Klinische lessen In 2010 is bekeken of de klinische lessen geregionaliseerd zouden worden. Er was echter nog altijd een grote behoefte aan centrale klinische lessen in Diemen en is besloten niet over te gaan tot het regionaliseren van de klinische lessen. Het Expertisecentrum heeft in 2010 twee bijeenkomsten van maximaal 2 uur georganiseerd waarin een deskundige een lezing heeft gegeven over ‘Eerwraak en eer gerelateerd geweld’ en ‘Doofheid en Coda problematiek’. Naast deze klinische lessen zijn er ook cursussen ‘Omgaan met agressie’ en ‘Herkenning seksueel misbruik’ gegeven. Deze en andere reguliere cursussen zijn georganiseerd door het Opleidingscentrum en zijn als zeer succesvol beschouwd. In 2011 wordt onderzocht of de klinische lessen ook op de Meetingpoints georganiseerd kunnen worden. Themapakketten Een themapakket is een kant-en-klaar programma voor Inhoudelijk Managers, waarmee een inhoudelijke en actieve themabijeenkomst voor teams kan worden gegeven. Een thema kan bijvoorbeeld zijn: stilstaan bij de wijze waarop jongeren de verstandelijke beperking van hun ouders ervaren (themapakket ‘Mijn ouders zijn … mijn ouders’). In 2010 heeft het Expertisecentrum een nieuw themapakket ontwikkeld over gehechtheid (themapakket ‘2 Zachte armen’). Dit themapakket gaat o.a. in op onderwerpen als veilige en onveilige gehechtheid, gehechtheid en jongeren met een LVB. Het doel is dat het de medewerkers een handreiking voor communicatie met cliënten geeft. Wat moet je weten, hoe kan je dit uitleggen? Opleidingscentrum Het Opleidingscentrum stelt, nadrukkelijk in overleg en afstemming met de Jeugdbescherming, een strategisch opleidingsplan op voor het komend jaar. Dit opleidingsplan is voor eerste jaars medewerkers van de Jeugdbescherming, maar ook voor medewerkers die langer in dienst zijn. In 2010 is de opzet van het opleidingsbeleid samen met de Jeugdbescherming in het kader van het werkplan Jeugdbescherming Koersvast aangepast. Aanleiding was de feedback van eerste jaars medewerkers dat het opleidingsprogramma en het inwerktraject niet op elkaar aansloten. Maar ook de vraag van niet eerste jaars sloten niet geheel aan op het opleidingsaanbod. Dit werd onder andere duidelijk door het hoge no-show gehalte. Uitgangspunten voor het nieuwe beleid zijn: - Startende gezinsvoogden beginnen met een inwerkweek. Tijdens deze week wordt door de teammanager met de nieuwe medewerker afgesproken op welke inwerkonderdelen in het eerste jaar de nadruk wordt gelegd. - Opleidingen worden door een modulaire opbouw flexibeler, waardoor ze op maat kunnen worden aangeboden - Gezinsvoogden worden zelf verantwoordelijk voor de ontwikkeling van benodigde competenties. Iedere medewerker werkt met een portfolio, dat een belangrijk aandachtspunt wordt in de functionerings- en POP-gesprekken In 2011 worden deze uitgangspunten geïmplementeerd. Jeugdbescherming – Servicecentrum De samenwerking met het Servicecentrum heeft in 2010 in het teken gestaan van het Programma Verbindend Werken. Om het ‘van huis uit werken’ beter te faciliteren, moet de dienstverlening steeds meer aangepast worden aan de wensen van de ambulante werkers. Daarbij heeft het uitbreiden van de Meetingpoints en de huidige krappe huisvesting ook een negatief effect op de werkomgeving van de medewerkers van het kantoor in Diemen en op de medewerkers van het Servicecentrum in het bijzonder. Er zijn een vijftal werkgroepen ingesteld: Werkstijl, Centrale locaties, ICT en Gebouw en Inrichting. Hieraan hebben ook medewerkers van de Jeugdbescherming aan deelgenomen. Naast de input die de medewerkers kunnen geven is een bijkomend positief effect dat de samenwerking tussen de afdelingshoofden binnen het Servicecentrum en de medewerkers is verbeterd. Door het gezamenlijk deel te nemen aan werkgroepen kunnen ze elkaar beter begrijpen en vinden. In hoofdstuk 7 wordt op deze onderwerpen nader ingegaan.


20

5.2

Ketenpartners

Naast de aard van de werkzaamheden is het als LWI belangrijk om goede samenwerkingsrelaties te onderhouden met de ketenpartners. In de praktijk blijkt dat iedere regio ‘lokale’ regels en wensen erop na houdt en dan is het noodzakelijk dat deze regels bekend zijn in de organisatie ten bate van de hulpverlening. De Jeugdbescherming beschikt bovendien over kennis en expertise ten aanzien van de LVB-doelgroep en zet deze kennis ook actief in diverse (regionale) netwerken en samenwerkingsverbanden in. Daar waar mogelijk, worden de krachten gebundeld ten bate van de jeugdige en zijn gezinssysteem. Daarom onderhoudt de Jeugdbescherming samenwerkingscontacten in de vorm van intentieverklaringen met een groot aantal organisaties, zoals Bureau Jeugdzorg, Orthopedagogisch Behandelcentrum en Raad voor de Kinderbescherming. Deze contacten worden zoals net genoemd voor een groot gedeelte in de regio vormgegeven en richten zich met name op organisaties en voorzieningen die een hulpverleningsaanbod hebben voor LVB-doelgroep. In specifieke gevallen wordt mede uitvoering gegeven aan de opzet van gezamenlijke projecten en pilots, die gericht zijn op betere afstemming en samenwerking binnen de ketenzorg. Doel van de intentieverklaringen is de kwaliteit van zorg te verbeteren voor onze doelgroep door nauwer samen te werken en afspraken te formaliseren. Een voorbeeld waarvan de krachten zijn gebundeld is de samenwerking in het kader van Eigen Kracht, zoals vermeld in H 4. Een ander voorbeeld waarin de krachten zijn gebundeld is de samenwerking met CIZ2. De aanvragen van indicatiebesluiten bij het CIZ stuitte in de praktijk op problemen. Volgens de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) moet een indicatie-aanvraag altijd voorzien zijn van een handtekening van een wettelijk vertegenwoordiger. Wanneer er een jeugdbeschermingsmaatregel is uitgesproken, kan het voorkomen dat de wettelijke vertegenwoordiger geen handtekening wil zetten. Dat zou betekenen dat er geen indicatiebesluit afgegeven zou worden door het CIZ en dat de hulpverlening zou kunnen stagneren. Dit ‘probleem’ was wel opgelost in de Wet op de jeugdzorg, maar niet in de AWBZ. Door gezamenlijk op te trekken zijn er in het bang van de jeugdige afspraken gemaakt. Enerzijds is er een voorstel voor wetswijziging ingediend bij het ministerie van VWS. Anderzijds is er een tijdelijke oplossing bedacht, analoog aan de Wet op de jeugdzorg: De handtekening van de wettelijke vertegenwoordiger kan in het geval van een jeugdbeschermingsmaatregel in sommige gevallen achterwege blijven. De Jeugdbescherming werkt onder andere samen met de volgende ketenpartners: Rechtbanken en gerechtshoven Bij periodieke overleggen is de Jeugdbescherming vertegenwoordigd. De Raad voor de Kinderbescherming Bij deze overleggen is de Jeugdbescherming vertegenwoordigd en geeft ze onder andere inbreng ter bevordering van de kwaliteit van de hulpverlening (aan haar doelgroep). Bureaus Jeugdzorg De samenwerking met de Bureaus Jeugdzorg is in 2010 geïntensiveerd door middel van meerdere structurele bijeenkomsten. Dit heeft geresulteerd in een aantal projecten en pilots waarin intensiever wordt samengewerkt. Ook bij knelpunten of problemen wordt contact gezocht en naar een gezamenlijke oplossing gestreefd. Een voorbeeld hiervan is het project Meer Tijd Meer kwaliteit. Zorgaanbieders Er vindt altijd overleg plaats over de jeugdige. Dit gebeurt telefonisch, via de mail of met een bezoek. Bij behandelplanbesprekingen is de gezinsvoogd aanwezig. Inspectie Er is met regelmaat contact over calamiteiten, incidenten en beleidsveranderingen met de Inspectie Jeugdzorg. Dat contact bestaat uit het schriftelijk melden van calamiteiten en overleg zowel telefonisch als face-to-face. Stads Regio Amsterdam (SRA) Er zijn reguliere overleggen en in spoedeisende situaties vindt direct overleg plaats met de SRA. De SRA is de financier en penvoerder van de William Schrikker Groep en functioneert en heeft zowel een toezichthoudende functie als een intermediaire functie.

2

CIZ: Centrum Indicatie Zorg. Het CIZ levert indicaties voor AWBZ-zorg


21

6

Personeel

6.1

Personeelsbeleid

De medewerkers zijn het hart van de organisatie. Goed personeelsbeleid draagt bij aan het realiseren van de algemene doelstellingen van de William Schrikker Groep. Elke RVE geeft uitwerking aan dit P&O-beleid en legt zijn eigen accenten. Voor de Jeugdbescherming betekent dit dat medewerkers professioneel, deskundig, betrokken bij de doelgroep, gemotiveerd en tevreden moeten zijn. Dit zijn de accenten waarop een organisatie succesvol kan draaien. Om er voor te zorgen dat deze accenten daadwerkelijk aanwezig zijn bij de medewerker, wordt daar het beleid op geformuleerd. Een extra toetsingsmoment is er afgelopen jaar geweest, namelijk het Medewerkers Tevredenheidonderzoek (MTO). De aanbevelingen van dit onderzoek worden in 2011 meegenomen in de beleidsplannen. Het MTO komt in hoofdstuk 6.3 verder aan bod. De vertaling van de P&O-visie in concrete activiteiten heeft er voor de Jeugdbescherming als volgt uit gezien (belangrijkste items): Gebruik BIG 5 Mede door het gebruik van de BIG-5 vragenlijst was een behoorlijke daling van het aantal uitstromers onder de gezinsvoogden te zien. Dit is gebleken uit een pilot binnen Jeugdbescherming waarbij sollicitanten een persoonlijkheidsvragenlijst (gebaseerd op de BIG-5) invulden. Gebruik van de BIG-5 blijkt een redelijk positieve invloed op het voorkomen van uitstroom te hebben. Het gebruik van de BIG-5 vragenlijst zal in 2011 breed ingezet worden binnen Jeugdbescherming in de werving en selectieprocedure. Inwerkprogramma Doel was het terugdringen van het verloop binnen Jeugdbescherming. Op basis van de verslagen van de evaluatiebijeenkomsten met nieuwe medewerkers zijn knelpunten in kaart gebracht en is het inwerkprogramma van het opleidingsprogramma aangepast Personeelsontwikkeling De gesprekscyclus is eind 2010 herzien en zal in 2011 extra onder de aandacht worden gebracht van het management en de medewerkers. De belangrijkste doelstelling van de gesprekscyclus is het bevorderen van het optimaal functioneren van de medewerker nu en in de toekomst. Dit met als doel het realiseren van de organisatie- en afdelingsdoelen. De Jeugdbescherming zal er op toe zien dat elke medewerker dit gesprek jaarlijks krijgt.

6.2

Samenstelling formatie

Op 31 december 2010 waren er 635 medewerkers in dienst. Een daling ten opzichte van 31 december 2009. Toen waren er 701 medewerkers in dienst. De samenstelling van de medewerkers van de Jeugdbescherming bestaat uit 19,84 % mannen en 80,16 % vrouwen. Verzuim In 2010 bedroeg het ziekteverzuim exclusief zwangerschap 6,2 %. Doelstelling van de Jeugdbescherming was 4,9 %. Dit is op landelijk niveau niet gehaald. De verschillende regio’s laten verschillende percentages zien. Instroom Iedere nieuwe (gezins)voogd wordt gedurende de eerste periode begeleid door een mentor; een ervaren (gezins)voogd. Naast deze functiegerichte inwerkprocedure is er voor alle nieuwe medewerkers een algemeen introductie- en opleidingsprogramma. Dit jaar is instroom van medewerkers binnen de Jeugdbescherming ligt gedaald; 15% in 2010 ten opzichte van 22% in 2009. Reden hiervan zijn onder andere dat in 2010 de Jeugdbescherming niet zo enorm is gegroeid en dat de formatie helemaal op orde is.


22

Uitstroom In 2010 bedroeg de uitstroom van medewerkers binnen de Jeugdbescherming 13,54%. Doelstelling van de Jeugdbescherming was 12%. Dit is op landelijk niveau niet gehaald. De verschillende regio’s laten verschillende percentages zien. Met behulp van de BIG 5 en de nieuwe opleidingsplannen probeert de Jeugdbescherming deze doelstelling in 2011 wel te halen.

6.3

Medewerkersfeedback

Zoals eerder beschreven heeft in april 2010 organisatiebreed een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) plaats gevonden. Het percentage medewerkers dat heeft meegedaan was 67% en dat is mooi resultaat. De resultaten van dit onderzoek zijn per RVE uitgesplitst en besproken op organisatie- en teamniveau. Een algemeen resultaat van het onderzoek is dat 85% van de medewerkers het leuk vindt om bij deze organisatie te werken. Over het algemeen gaven de resultaten van het MTO een positief beeld. Echter zijn er altijd verbeterpunten mogelijk. Daarop kan beleid geformuleerd of aangepast worden. Resultaten die voor Jeugdbescherming breed gelden zijn: - Informatieverzending van werkvloer naar Managementteam, bottom up communiceren; - Tijdsbesteding van de medewerker aan zijn cliënten; - Samenwerking tussen de teams binnen eigen RVE en tussen RVE’s onderling; - Het inwerken van nieuwe medewerkers; - Doorgroei- en ontwikkelmogelijkheden worden als beperkt ervaren; - Onveilig voelen in het uitoefenen van het vak. Deze resultaten van het MTO worden in het werkplan 2011 vertaald naar acties en te behalen doelstellingen. Deze doelstellingen worden middels een plan van aanpak beschreven en gemonitoord. Resultaten die specifiek voor regio’s gelden, worden in het regionale werkplan 2011 meegenomen.


23

7

Materiële zorg

7.1

Analyse gevoerd beleid ten aanzien van huisvesting en materiële randvoorwaarde

Ten aanzien van huisvesting en materiële randvoorwaarden speelt het Servicecentrum William Schrikker hier een belangrijke rol. Het Servicecentrum bestaat uit de volgende afdelingen: Facilitaire dienst Administratie ICT Informatisering Communicatie Personeel en Organisatie Materiële Dienstverlening PGB-servicebureau Secretariaat en Registratie In 2010 heeft het Servicecentrum een verbindende rol gespeeld bij de eerder genoemde Programma’s van de William Schrikker Groep en dan met name het Besturingssysteem, Verbindend Werken en Attitude. Besturingssysteem Samen met de kwaliteitscontroller is een nieuw autorisatieschema opgesteld, welke is toegesneden op het nieuwe besturingssysteem. De verschillende onderdelen personeel, financiën, juridisch en kwaliteit zijn Groep-breed in werkgroepen voorbereid. Hierin hebben ook medewerkers van de Jeugdbescherming geparticipeerd. Verbindend Werken Een belangrijk strategisch doel voor de William Schrikker Groep is de ontwikkeling van het Kantoor van de Toekomst wat terug komt in het programma Verbindend Werken. In dit Programma wordt gezocht naar enerzijds de manier van werken (outreached, flexibel, vanuit huis, op afstand) wat van toepassing is op de hele organisatie. En anderzijds de onderlinge verbinding binnen de organisatie. De programmaorganisatie is sinds de zomervakantie van 2010 gestart. Er zijn een vijftal werkgroepen ingesteld: Werkstijl, Centrale locatie, Decentrale locaties, ICT en Gebouw en Inrichting. In deze werkgroepen hebben medewerkers van alle RVE’s deel genomen met ondersteuning van bureau Veldhoen. Voorop staat het belang om alle dilemma’s goed voor het voetlicht te brengen en een advies uit te brengen dat toegesneden is op de William Schrikker Groep. Het project moet immers voordelen opleveren voor de cliënt, de medewerkers en de organisatie. De resultaten van de verschillende werkgroepen worden besproken in de programmaraad. Deze maakt een advies rondom de besluitvormingspunten voor de bestuurder. Met ingang van 1 maart 2010 is de manager Servicecentrum benoemd tot programmamanager van het project Verbindend werken. Zoals hierboven is beschreven is zij begonnen met een doorstart, waarbij alle RVE’s integraal onderdeel uitmaken van het project. De verschillende afdelingen hebben hier ook een belangrijks rol gespeeld. In bijlage 5 zijn de resultaten te vinden.

7.2

Continuering van beleid en nieuw beleid

Hieronder staat het belangrijkste onderwerp en resultaat voor de Jeugdbescherming, zoals beschreven in het werkplan Jeugdbescherming Koersvast. Administratieve processen op orde Dit onderwerp raakt eigenlijk alle andere onderwerpen. Wanneer de administratieve processen niet goed zijn geregeld, dan krijgen we het ‘Huis niet op orde'. Het Servicecentrum ondersteunt de primaire processen op allerlei gebieden. Zoals net beschreven neemt het werken op afstand door de digitale en mobiele mogelijkheden een steeds grotere vlucht. De papieren post bijvoorbeeld die op het hoofdkantoor in Diemen binnenkomt, vormt een steeds groter struikelblok en brengt veel irritaties met zich mee. Maar ook cliënt gerelateerde post, beschikkingen, zittingsafspraken en indicaties.


24

Per 1 juli 2010 is het project Slimmer werken van start gegaan in samenwerking met En Campagne. Doel was om de processen die samenhangen met cliëntgerelateerde post, beschikkingen en indicaties te optimaliseren. Centraal in deze methode staat het tegengaan van verspillingen in de meest brede context. De werkgroepen zijn breed samengesteld uit alle RVE’s, waarbij de keten van het proces wordt benadrukt. De werkgroepen hebben hun eindresultaat van verbeteracties medio december gepresenteerd aan de directies. De directeuren van de RVE’s zijn allen probleemeigenaar van een aantal verbeteracties. Eind januari 2011 heeft de directie ingestemd met het nieuwe proces, waarna de implementatie ter hand kan worden genomen. Concreet betekent dit voor de Jeugdbescherming dat alle belangrijke stukken, zoals indicaties en beschikkingen centraal en uniform (digitaal) geregistreerd en gearchiveerd worden. De verspreiding van inkomende post wordt dusdanig geoptimaliseerd dat er alleen acceptabele risico’s zijn. Bovendien werkt het een stuk efficiënter en levert meer tijd op voor de medewerker. Andere belangrijke onderwerpen zijn: Communicatie Website Met de vernieuwde website heeft de WSG een digitaal communicatiemiddel dat alle faciliteiten in zich heeft om onze cliënten en externe relaties (o.a. stakeholders/pers) goed te voorzien van informatie. Daarnaast is de website een visitekaartje wat de ‘Company pride’ verhoogt onder de medewerkers. Een belangrijk neveneffect is dat de drukkosten voor de folders verlaagd zijn, omdat deze nu gedownload kunnen worden. Studio WSG In 2010 is met een eigen TV -programma gestart als nieuw intern communicatiemiddel. In het programma komen actuele en belangrijke onderwerpen aan de orde voor de medewerkers. Met 900 hits voor de laatste uitzending over klachten lijkt dit een adequaat middel dat gecontinueerd zal worden in 2011. ICT Mijn WSG Het belangrijkste project van de afdeling ICT is Mijn WSG. Met Mijn WSG wordt een fundament gelegd voor een moderne en flexibele ICT omgeving voor de WSG. Er wordt één toegang gecreëerd tot applicaties en data waardoor de overgang naar het nieuwe werken eenvoudig kan verlopen omdat mensen thuis en in Diemen weer op dezelfde manier met ICT werken. Tevens worden de vele kleine printers vervangen door printen met Multifunctionals waarmee een kostenbesparing en betere informatie beveiliging wordt bereikt. De implementatie van Mijn WSG is door personele problemen uitgesteld. In december zijn de eerste afdelingen overgezet en in maart werkt de gehele WSG met het nieuwe systeem. Informatisering IJ 3.4.1 Jeugdzorg Nederland heeft een nieuwe versie van IJ beschikbaar gesteld. In november 2010 is de nieuwe release van IJ 'live' gegaan en succesvol geïmplementeerd. In deze nieuwe versie zitten vele nieuwe functionaliteiten, maar worden ook enkele (WSG)problemen opgelost. Een voorbeeld van een nieuwe functionaliteit is de mogelijkheid om met een enkele handeling de hele caseload (of enkele posten) over te zetten naar een andere medewerker. Dit was een wens van teammanagers. In IJ 3.4.1 zit onder andere de nieuwe functionaliteit om gescande documenten op te slaan op cliëntniveau. Een eerste stap in de realisatie van een elektronisch dossier. Burger Service Nummer (BSN) IJ is aangepast voor de invoer en verwerking van BSN nummers. Door middel van geautomatiseerde koppeling worden de NAW gegevens opgehaald en opgeslagen in IJ. In 2010 zijn voor alle cliënten de BSN gegevens in IJ ingevoerd. Verwijsindex De verwijsindex is een ICT toepassing waarin risicomeldingen over jongeren van 0-23 jaar worden vastgelegd. De voorbereidingen voor de implementatie zijn in 2010 getroffen. Voor de zomer 2011 zal het operationeel zijn voor medewerkers van de WSG.


25

8

Financieel management

8.1

Analyse gevoerd financieel beleid

Het financieel beleid van de Jeugdbescherming is gericht op continuïteit van een gezonde organisatie, welke functioneert binnen de voorwaarden van de subsidieverordening van de Stadsregio Amsterdam. Het financieel beleid is verankerd in de Planning & Controlcyclus van de William Schrikker Groep. De directeur Jeugdbescherming is verantwoordelijk voor het budget en legt hier over periodiek verantwoording af aan de Raad van Bestuur. Naast de financiële kwartaalrapportages wordt er maandelijks vinger aan de pols gehouden op de productierealisatie versus de ingezette formatie. Bij financiering van de groei blijft de huidige wijze van financieren (T-1) een grote onzekere factor welke niet of nauwelijks te beïnvloeden is maar grote impact kan hebben op het resultaat. Eind 2010 is de toekenning hardheidsclausule 2010 bekend geworden, onze aanvraag is bijna volledig gehonoreerd. De Jeugdbescherming vormt samen met de Jeugdreclassering de Stichting William Schrikker Jeugdbescherming en Jeugdreclassering. Voor nadere informatie omtrent de financiën wordt verwezen naar de jaarrekening van deze stichting.

8.2

Continuering van beleid en gevoerd beleid

Met de begroting 2010 is een start gemaakt met het beleid om de formatie binnen de begrote personeelskosten te houden. Vanaf 1 januari 2010 liet de exploitatie een overschrijding zien van 20 FTE gezinsvoogden en 4,5 FTE Middenkaderleden. Aan dit formatiemanagement is begin 2010 op alle managementniveaus door onder andere de invoering van het besturingssysteem en daarbinnen, de integrale verantwoordelijkheid veel aandacht gegeven. Dit gebeurde door onder andere scholing en het leveren van betrouwbare en noodzakelijke stuurinformatie. Om deze overschrijding terug te dringen is in 2010 een verandering in formatiemanagement toegepast. In de toedeling van budgetten is onderscheid gemaakt tussen basisformatie en flexformatie. Doel hiervan was om de flex-formatie door de teammanager flexibeler in te zetten in geval ziekte, inwerken en CAO-regelingen zoals 55+ regeling. Daardoor was het mogelijk om de formatie beter te beheersen. Om managers, die in hun team voor hen moeilijk oplosbare problemen tegen komen te helpen, hebben we een HELP-team in het leven geroepen. Het HELP-team ondersteunt het management bij het vinden van oplossingen. Het uiteindelijke resultaat was dat managers inderdaad beter konden sturen, de formatieoverschrijding naar beneden is gebracht en de Jeugdbescherming een positieve exploitatie heeft.


26

Bijlage 1 Doelgroepomschrijving I. Kinderen met een licht, matig of ernstig verstandelijke handicap (IQ < 70) Als het kind een gespecialiseerd KDV, MKD of het Speciaal Onderwijs bezoekt, is er altijd een vorm van toelatings- en/of diagnostisch onderzoek verricht en kan het IQ daar door de aanmelder nagevraagd worden en in de aanmeldingsrapportage worden vermeld. Bij jonge kinderen tussen de 0 en 6 jaar is er vaak wel een vermoeden van een ontwikkelingsachterstand, maar is er nog geen intelligentietest afgenomen. Het is in die situatie noodzakelijk in de rapportage te vermelden door wie de achterstand is vastgesteld en of die persoon daartoe ook bevoegd is. In twijfelgevallen verdient het aanbeveling intern te overleggen met de gedragswetenschapper om vast te stellen of hier sprake is van een duidelijke ontwikkelingsachterstand en een specifieke aan de ontwikkelingsachterstand gerelateerde opvoedingsvraag. II. Kinderen die op zwakbegaafd niveau functioneren (IQ tussen 70 en 85), mits er sprake is van een niveau van sociaal-emotioneel functioneren dat beduidend lager ligt dan het cognitief functioneren. Bij de groep zwakbegaafde kinderen met een ernstige sociaal-emotionele problematiek is er sprake van een zeer specifieke opvoedingsvraag en zien opvoeders zich voor dito problemen gesteld. Voor het vaststellen van het IQ van deze kinderen gelden de handvatten zoals in de vorige categorie gegeven. Via de ouders, dagopvang of school is na te gaan hoe het kind op het sociaal-emotioneel vlak functioneert. Bij kinderen die op sociaal-emotioneel niveau sterk achterblijven in verhouding tot hun IQ leidt deze discrepantie tot problemen in de sociale interactie en/of het gedrag. Als er bij het kind sprake is van zwakbegaafdheid in combinatie met navolgende bijkomende problematiek, kunt u er zondermeer vanuit gaan dat het kind tot de doelgroep behoort: • • • • • • • • • •

pervasieve ontwikkelingsstoornis of autisme ADHD Syndroom van Gilles de la Tourette oppositioneel-opstandige en anti-sociale gedragsstoornis agressie regulatiestoornis reactieve hechtingsstoornis angststoornis dwangverschijnselen obsessief-compulsieve stoornis: dwanggedachten, dwangvoorstellingen, dwanghandelingen stemmingsstoornis

Bovenstaande diagnosen kunnen alleen door een daartoe bevoegde gedragswetenschapper worden vastgesteld en als zodanig in de aanmeldingsrapportage worden vermeld. III. Kinderen met een lichamelijke handicap die als gevolg van hun handicap blijvende beperkingen ondervinden in hun ontwikkeling tot zelfstandigheid. Van een (ernstig) lichamelijke handicap is sprake als aanzienlijke beperkingen in de zelfredzaamheid, de mobiliteit en/of de lichaamsbeheersing zijn vastgesteld, die samenhangen met stoornissen in het bewegingsapparaat en/of de interne organen. Te denken valt aan kinderen die ten gevolge van hun lichamelijke handicap aangewezen zijn op specialistische, AWBZ-gefinancierde hulpverlening zoals een gespecialiseerd KDV, Onderwijs voor lichamelijk gehandicapte jeugdigen of een Revalidatiecentrum. IV. Kinderen met een zintuiglijke handicap: slechthorend/doof, slechtziend/blind. Van een auditieve handicap is sprake als er een substantiële stoornis in het gehoorvermogen is vastgesteld, eventueel in combinatie met communicatieve beperkingen. Auditieve stoornissen kunnen naar ernst worden onderverdeeld in: • Gehoorbeperkt: gehoorverlies tussen de 35 en 70 dB in combinatie met ernstig sociaalemotionele problematiek, ernstige spraaktaalachterstand en/of leerachterstand die te maken heeft met de gehoorbeperking. • Zeer ernstig slechthorend: gehoorverlies < 70 dB


27

• •

Doof-functionerend: gehoorverlies tussen de 70 en 90 dB en additionele stoornis of ernstige beperking waardoor het kind als doof functioneert. Doof: < 90 dB.

Er is sprake van een visuele handicap als er ernstige stoornissen in het gezichtsvermogen zijn vastgesteld, eventueel in combinatie met beperkingen in het dagelijks functioneren die met deze visuele stoornissen samenhangen. Visuele stoornissen kunnen naar ernst worden onderverdeeld in: • Slechtziend: gezichtsscherpte tussen 6/18 (0,3) en 6/60 (0,1) • Zeer slechtziend: gezichtscherpte tussen 6/60 (0,1) en 3/60 (0,005) • Maatschappelijk blind: gezichtsscherpte tussen 1/60 en lichtperceptie • Totale blindheid: geen lichtperceptie Van een visuele stoornis is sprake als de gezichtscherpte van het beste oog ondanks optimale brilcorrectie gelijk of lager is dan 0,3 en/of het gezichtsveld kleiner of gelijk aan 30 graden is. Bovenstaande diagnosen kunnen alleen door een daartoe bevoegde arts worden gesteld en als zodanig in de aanmeldingsrapportage worden vermeld. V. Meervoudig Complex Gehandicapte kinderen (M.C.G.) Het gaat hier om kinderen die zowel ernstig lichamelijk, soms zintuiglijk en daarnaast licht, matig of ernstig verstandelijk gehandicapt zijn. Deze kinderen behoren op grond van een van hun handicaps al tot de doelgroep van de William Schrikker Groep maar omdat het hier om een landelijk erkende specifieke doelgroep gaat, worden deze kinderen hier nog eens expliciet vermeld. VI. Kinderen in de leeftijd van 0 tot 6 jaar, met een verhoogd medisch risico op een blijvende handicap die in de eerder genoemde categorieën vallen. Een arts zal moeten aangeven dat het kind een verhoogd medisch risico heeft om in de toekomst een handicap te ontwikkelen waardoor nu al een specifieke ondersteuning wenselijk is. Te denken valt aan kinderen die hersenletsel hebben opgelopen als gevolg van mishandeling of aan kinderen van een alcohol verslaafde moeder. VII. Kinderen met een ernstig lichamelijke chronische of progressieve ziekte. Te denken valt aan een stofwisselingsziekte, aids, cystic fybrose, leukemie. De ontwikkeling van deze kinderen verloopt verstoord. Om te kunnen vaststellen, door de aanmelder, in welke mate er sprake is van een verstoorde ontwikkeling en een specifieke opvoedingsvraag, gerelateerd aan de ernstige ziekte waaraan het kind lijdt, is overleg met de arts/behandelaar en interne gedragswetenschapper aan te bevelen. VIII. Kinderen die niet tot de doelgroep van de William Schrikker Groep behoren maar van wie de ouders een handicap hebben, zoals die in de eerste vier categorieën is omschreven, waardoor specialistische hulp noodzakelijk is. Voor lichamelijk en/of zintuiglijk gehandicapte ouders gelden dezelfde criteria die bij de kinderen met deze handicaps beschreven staan. Ook voor ouders die cognitieve en sociaal-emotionele stoornissen hebben als gevolg van `niet-aangeboren` hersenletsel kan hulpverlening door de William Schrikker Stichting Jeugdbescherming en Jeugdreclassering passend zijn.


28

Bijlage 2 Beschrijving van de maatregelen Voorlopige Ondertoezichtstelling Op verzoek van de Raad voor de Kinderbescherming en een beschikking van de Kinderrechter voert de William Schrikker Jeugdbescherming de voorlopige ondertoezichtstelling uit ten behoeve van kinderen en ouders die tot haar doelgroepen behoren. Op grond van een eerste probleemanalyse wordt onmiddellijk voorlopige hulp opgestart gericht op het veiligstellen van het bedreigde kind en het verbeteren van de opvoedingssituatie, voor de duur van drie maanden. Zo nodig vraagt de Raad voor de Kinderbescherming of de Stichting een (voorlopige) machtiging uithuisplaatsing aan en plaatst het kind in een passende voorziening. In deze periode verricht de Raad voor de Kinderbescherming nader onderzoek naar de bedreigde ontwikkeling van het kind, de opvoedingssituatie en de noodzaak van een kinderbeschermingsmaatregel. Ondertoezichtstelling Op verzoek van de Raad voor de Kinderbescherming of een reguliere gezinsvoogdij-instelling (overdracht) en beschikking van de Kinderrechter voert de William Schrikker Jeugdbescherming de ondertoezichtstelling uit ten behoeve van gehandicapte kinderen of kinderen van gehandicapte ouders. Door middel van diagnostiek, indicatiestelling en justitieel casemanagement wordt de problematiek in kaart gebracht en passende hulpverlening op gang gebracht, gericht op het afwenden van de bedreigde ontwikkeling van het kind en het verbeteren van de opvoedingssituatie. In de uitvoering van de ondertoezichtstelling staat de aandacht voor de specifieke hulpvraag van het gehandicapte kind en zijn ouders en het vinden van een passend antwoord hierop centraal. Uitgangspunt is het veiligstellen van gezinsopvoeding door ouders. Als dit (tijdelijk) niet mogelijk is, streeft de gezinsvoogd bij voorkeur naar plaatsing in een gespecialiseerd pleeggezin. Slechts wanneer dit niet mogelijk is of geen passend antwoord biedt op de hulpvraag van het kind wordt plaatsing in een residentiële voorziening gerealiseerd. Voorlopige voogdij Wanneer uit voorlopig onderzoek van de Raad voor de Kinderbescherming blijkt dat in het ouderlijk gezag tijdelijk niet kan worden voorzien, kan de voorlopige voogdij, wanneer het om een gehandicapt kind of gehandicapte ouders gaat, bij de William Schrikker Jeugdbescherming worden ondergebracht; bijvoorbeeld wanneer ouders door de geboorte van hun ernstig gehandicapte kind zo geschokt zijn, dat zij weigeren de verantwoordelijkheid en zorg voor het kind op zich te nemen. In een aantal gevallen gaat het om verstandelijk gehandicapte moeders, woonachtig in een instelling, die onbedoeld zwanger zijn geworden en van wie duidelijk is dat zij gezien hun beperkingen het gezag en de verzorging niet op zich zullen kunnen nemen. Gedurende de voorlopige voogdij doet de Raad onderzoek naar een permanente gezagsvoorziening. Tijdelijke voogdij In enkele gevallen komt het voor dat in afwachting van het begin van een voogdij of ter vervanging van de voogd een tijdelijke voogdij wordt uitgesproken; de situatie doet zich dan namelijk voor dat er een leemte is in de voogdijvoorziening. Daarbij kan gedacht worden aan de situatie dat de testamentaire voogd zich nog wil beraden over zijn benoeming, of dat er onbekendheid is over het bestaan of de verblijfplaats van de voogd. Indien het gaat om een gehandicapt kind en de tijdelijke voogdij wordt uitgesproken, kan de maatregel vervolgens worden uitgevoerd door de William Schrikker Jeugdbescherming. Zodra de bedoelde omstandigheden zijn vervallen, wordt de tijdelijke voogd door de rechter ontslagen. Voogdij Op verzoek van de Raad voor de Kinderbescherming of reguliere gezinsvoogdij-instelling (overdracht) en na beschikking van de kinderrechter voert de William Schrikker Jeugdbescherming de voogdij uit over gehandicapte kinderen of kinderen van gehandicapte ouders. In een aantal gevallen is de uitvoering van de voogdij een vervolg op de uitvoering van het justitieel casemanagement in het kader van de ondertoezichtstelling. In die situatie is gebleken dat ouders ondanks intensieve hulp van de gezinsvoogd niet in staat zijn het gezag over hun kinderen in te vullen en is er geen perspectief op verbetering van de opvoedingssituatie en herstel van gezinsopvoeding door ouders. De omgangsregeling met ouders en hun betrokkenheid bij de opvoeding wordt zoveel mogelijk in stand gehouden. De William Schrikker Jeugdbescherming heeft tevens de voogdij over een aanzienlijk aantal, vaak ernstig gehandicapte kinderen waarvan de ouders overleden zijn, de ouders in het buitenland


29

verblijven, geadopteerde kinderen die later aanzienlijk gehandicapt bleken en om die reden niet bij adoptieouders konden opgroeien en kinderen die vanwege hun handicap zijn “afgestaan”. Voor al deze kinderen geldt dat de gezinsvoogd voor hen een deskundige voogd “met een gezicht” is, die oog heeft voor hun specifieke hulpvraag en streeft naar opvoeding in een plaatsvervangend gezinsverband. Veel van deze kinderen groeien op in een pleegezin van de gespecialiseerde William Schrikker Pleegzorg. Dubbele maatregel Er is sprake van een dubbele maatregel als er bij een jongere zowel een kinderbeschermingsmaatregel als een jeugdreclasseringmaatregel uitgevoerd wordt. Alleen ondersteuning vanuit de jeugdbescherming blijkt soms niet voldoende. Er is specifieke hulp nodig om de jongere op het rechte pad te houden. Deze combinatie van maatregelen komt bij de William Schrikker Groep veel vaker voor dan bij andere (gezins)voogdij-instellingen. De speciale problematiek van de doelgroepen kan een risicofactor voor het ontstaan van crimineel gedrag zijn. Er is een speciaal team dat deze maatregelen uitvoert.


30

Bijlage 3: Overzicht Projecten William Schrikker Jeugdbescherming


31

Bijlage 4: Resultaten Servicecentrum William Schrikker Facilitaire Dienst Mobiele telefonie Het aanbestedingscontract van Vodafone is begin 2010 herzien en verlengd voor 24 maanden aangezien de voorwaarden dusdanig scherp zijn dat geen andere telecom-aanbieder een beter aanbod heeft kunnen doen. De voortzetting betekent in feite dat we de huidige voordelen continueren. Het 4-jarig contract eindigt in februari 2012. Met de leverancier zijn nieuwe afspraken gemaakt rondom de Kosten van de Blackberry’s + UMTS. De abonnementprijzen zijn verlaagd per 1 juli 2010. In mei hebben alle medewerkers een nieuwe telefoon uitgereikt gekregen, zowel op de centrale locatie als in de meetingpoints. Kostenbeheersing Voor besparing op de mobiele verbruikskosten is gestart in 2010 met een nieuw online tool TelcoView. De verwachting is dat de totale mobiele kosten met 10% tot 20% zullen afnemen door het verhogen van het kostenbewustzijn en het beheersen van de kosten. Uit de trendanalyse blijkt dat de telefoonkosten in alle RVE’s aan het dalen zijn. Huuruitbreiding – 3e vleugel Met de komst van de nieuwe vleugel is het aantal gehuurde vierkante meters gekomen op 5.149 totaal. Er is één nieuw huurcontract opgesteld, deze loopt van 1 maart 2010 t/m 31 december 2012. De verhuizing vond in april plaats in twee fasen. Beide zijn naar wens uitgevoerd en vlot verlopen. Uit de evaluatie van de verhuizing komt naar voren dat de tevredenheid van de gebruikers groot is. Voortvloeiend uit de De Kracht van Verbinding is het project bewegwijzering uitgevoerd. Het hoofdkantoor in Diemen is voorzien van een geheel nieuwe uniforme bewegwijzering en kamernummering. Administratie Declaratieadministratie De achterstand begin 2010 bedroeg 7-8 weken. Momenteel blijft de achterstand constant rond de 1 tot 2 weken. Het afkeuringspercentage is gemiddeld 15% (was 20%). Binnen het Servicecentrum is men in gesprek over mogelijkheden om het percentage afgekeurde declaraties terug te dringen. Omdat er op deze afdeling veel telefonisch verkeer en correspondentie plaats vind met externe en interne klanten is besloten om dit jaar Topdesk in gebruik te gaan nemen zodat er betere beheersbaarheid mogelijk is. Na deze acties wordt het tekort aan personeel opnieuw bekeken. PGB Administratie Er is geen achterstand. De volledigheid van het programma PGB Controler op het Servicebureau is nog steeds niet optimaal waardoor er nog teveel handmatig werk dient plaats vinden op de administratie. Het gaat daarbij om het automatisch inlezen van de facturen en beschikkingen. Wel is men per 1 januari 2011 begonnen met het digitaliseren van de PGB Beschikkingen en PGB eindafrekeningen waardoor op de hele afdeling Administratie bijna alles digitaal te benaderen is. Financiële Administratie Er zijn momenteel geen achterstanden. Het niet op tijd autoriseren van de facturen door budgethouders blijft een probleem, waarvoor de urgentie nog niet structureel ervaren wordt door de RVE’s. ICT Mijn WSG (voorheen DigiW v3) Het belangrijkste project van de afdeling ICT is Mijn WSG. Met Mijn WSG wordt een fundament gelegd voor een moderne en flexibele ICT omgeving voor de WSG. We creëren één toegang tot


32

applicaties en data waardoor de overgang naar het nieuwe werken eenvoudige kan verlopen omdat mensen thuis en in Diemen weer op de zelfde manier met ICT werken. Tevens worden de vele kleine printers vervangen door printen met Multifunctionals waarmee een kostenbesparing en betere informatie beveiliging wordt bereikt. De implementatie van Mijn WSG is door personele problemen uitgesteld. Eerste afdelingen gaan in februari 2011 en eind maart is de gehele WSG over. Optimalisering systeembeheer Dit project is gerealiseerd binnen DIGiW2 (tussenstap naar DIGIW-3). De gebruiker heeft hiervan niets gemerkt. De afdeling ICT uiteraard plukt de voordelen van een verbeterd systeembeheer in het project "Mijn WSG" wordt systeembeheer verder geoptimaliseerd. We werken voortaan met één ICT systeem waarbij dagelijkse beheer acties waar mogelijk zijn geautomatiseerd Beveiligingsscan KPMG heeft een beveiligingsscan uitgevoerd. Belangrijkste uitkomst is dat het niet mogelijk is om zonder ‘token’/autorisatie in onze systemen te komen. Met autorisatie, dus als ingelogd als WSGmedewerker, kwam de onderzoeker meer documenten van andere medewerkers tegen dan toegestaan. Ook zijn de huidige PC’s te slecht beveiligd. MijnWSG biedt voor beide constateringen een oplossing. Dataopslag en –back up De voorziening om een 24-uurs bedrijfsvoering mogelijk te maken is in dit jaar gerealiseerd (project uit 2009). Uitwijkvoorziening Er is nog geen uitwijkvoorziening op applicatie niveau gerealiseerd. Dit project is door capaciteitsgebrek doorgeschoven naar 2011. Er is wel een uitwijk voorziening op datagebied. Een back-up van de WSG data wordt op meerdere plaatsen opgeslagen. Informatisering Tot voor een jaar beheerde de afdeling Informatisering uitsluitend IJ. In 2010 heeft een belangrijke taakuitbreiding plaatsgevonden door ook IJZA als functioneel beheer op zich te nemen van de Pleegzorg. Deze taakopvatting breidt zich langzaam uit naar de applicaties PGB Controller en Fundmanager en kan (binnenkort) enige basis ondersteuning(op verzoek/bij afwezigheid van de primaire beheerder/-ster) leveren voor Pims4all en I-Documents. Deze taakuitbreiding is een bewuste keuze voor de organisatie van de bedrijfskritische applicaties. In nauw overleg IJ 3.4.1 De MO Groep heeft een nieuwe versie van IJ beschikbaar gesteld. In het weekend van 18,19 en 20 november is de nieuwe release van IJ ‘live’ gegaan en succesvolle geïmplementeerd. In deze nieuwe versie zitten vele nieuwe functionaliteiten, maar worden ook enkele (WSG)problemen opgelost. Een voorbeeld van nieuwe functionaliteit is de mogelijkheid om met een enkele handeling de hele caseload (of enkele posten) over te zetten naar een andere medewerker. Dit was een wens van teammanagers. In IJ 3.4.1 zit onder andere de nieuwe functionaliteit om gescande documenten op te slaan op cliëntniveau. Een eerste stap in de realisatie van een elektronisch dossier. Burger Service Nummer (BSN) IJ is aangepast voor de invoer en verwerking van BSN nummers. Door middel van geautomatiseerde koppeling worden de NAW gegevens opgehaald en opgeslagen in IJ. Op dit moment worden voor alle ongeveer 10.000 cliënten de BSN gegevens in IJ ingevoerd. JR-processen In november zijn de nieuwe JR processen uitgerold. Hiermee worden de processen van JR ondersteund in IJ. In januari 2011 staan de processen voor Dubbele Maatregelen in de planning. Hiermee worden dan de gecombineerde JB/JR processen ondersteund. KPMG-betrouwbaarheidsonderzoeken naar WSG-systemen en onderlinge interfaces. KPMG heeft opdracht gekregen om onderzoek te doen naar de betrouwbaarheid van de gegevensverwerking van Finall/PMS/PGB-controller en IJ. De uitkomsten van de onderzoeken zijn over het algemeen positief. Uit alle onderzoeken komt hetzelfde beeld naar voren. Dit betreft het aanscherpen of formaliseren van bestaande procedures (vooral autorisaties) en het gebrek aan bewaren van resultaten van de controles.


33

In het 2e kwartaal van 2011 worden deze items aangepakt met de afdelingen ICT en Informatisering in nauwe samenwerking met de functioneel beheerders, nadat het project MijnWSG is afgerond. E.e.a. heeft ook te maken met de taak/functieuitbreiding van de afdeling Informatisering. Communicatie Website Met de vernieuwde website heeft de William Schrikker Groep een digitaal communicatiemiddel dat alle faciliteiten in zich heeft om onze cliënten en externe relaties (o.a. stakeholders/pers) goed te voorzien van informatie. Daarnaast is de website een visitekaartje wat de ‘Company pride’ verhoogt onder de medewerkers. Belangrijk neveneffect is dat de drukkosten voor de folders verlaagd zijn, omdat deze nu gedownload kunnen worden. Studio WSG Conform het jaarplan 2010 is met een eigen TV-programma gestart over actuele en belangrijke onderwerpen als nieuw communicatiemiddel ingezet voor onze medewerkers. Met 900 hits voor de laatste uitzending over klachten lijkt dit een adequaat middel dat gecontinueerd zal worden in 2011. Andere communicatiemiddelen zoals chatten en bloggen worden ingebed in het programma Verbindend Werken. WSG en de media De Netwerk-uitzending over pleegvader V heeft (intern) veel losgemaakt. Betrokken medewerkers zijn nog steeds emotioneel verbonden bij deze zaak. Er is, voor hen, ruimte geweest om met de journalist in kwestie te praten over de reden waarom de uitzending 4 jaar na dato gemaakt is en wat zijn bedoeling met de uitzending was. Met de ouders die in de uitzending voorkomen zijn inmiddels persoonlijke gesprekken gevoerd met de bestuurder en er wordt nu nazorg geboden. Het Expertisecentrum in nauw betrokken bij deze ouders en hun kind.! Verder hebben er verschillende mediagevoelige zaken gespeeld in het verslagjaar. De afdeling Communicatie blijft alert reageren op persvragen in nauw overleg met het primaire proces. Zaak is dat we de ingeslagen weg van transparantie blijven volgen en geen zaken verbloemen. Deze opstelling heeft in het laatste kwartaal o.a. geleid tot een aanbod van een extern fonds van een particulier. Personeelsfeest ‘Koersvast’ Op 17 juni waren ruim 720 medewerkers aanwezig op het jaarlijkse personeelfeest in Escape Amsterdam. De medewerkers hebben het feest gewaardeerd met een 7.8, een halve punt meer dan in 2009. Voor 2011 houden we nadrukkelijk rekening met de wens om meer vanuit de regio’s opdrachten te doen. Een van de doelen ‘ onder de aandacht brengen van het thema Koersvast’ kreeg hiermee een gezicht. Film Pleegouders gezocht De film Pleegouders Gezocht gaat 12 februari 2011 formeel in première. De problemen met de pleegouders en de filmmaatschappij rondom het gebruik en de zorgvuldigheid van de film zijn achter de rug. Alle quitclaims zijn getekend. De sponsoren zijn bericht over het product. De prachtige film kan nu in gebruik worden genomen als voorlichtingsinstrument voor nieuwe pleegouders. Personeel en organisatie Medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) De respons op het MTO is 65% (vgl.: bij het vorige MTO was de respons nog geen 40%). De algemene tevredenheid is 7.1 en 85% van onze medewerkers is trots op hun werk. Dit is – ook in vergelijk met de branche – een prachtig resultaat. Natuurlijk zijn er ook verbeterpunten. Deze liggen vooral op het gebied van veiligheid, inwerken van nieuwe medewerkers en de werkplek. Zowel op RVE als teamniveau worden de resultaten besproken en worden verbeteracties in gang gezet. In de jaarplannen van de RVE’s zijn de verbeteracties expliciet opgenomen. Op deze wijze kan vanuit de Groep de helikopterview worden gemaakt en bewaakt. PIMS@all Belangrijkste project van Personeelszaken was de invoering van een nieuwe personeelsinformatiesyteem, dat gereed is voor de toekomst, de nieuwe manier van werken. Belangrijk daarbij is dat veel personele activiteiten zoals verlof, declaraties, etc. op afstand ingediend door de medewerkers en geaccordeerd kunnen worden door de managers. De managers beschikken over actuele managementinformatie per 1 januari 2011. De verdere uitrol en implementatie vindt gefaseerd in 2011 plaats.


34

Personele regelingen Veel personele regelingen zijn op de schop genomen en geactualiseerd, gemoderniseerd en/of opgeschoond, w.o. gesprekscyclus en werving/selectie. Deze actie zet zich verder door in 2011, zodat de WSG eind 2011 beschikt over een moderne arbeidsvoorwaardenregeling. Het vaststellen van de regeling vereist wel enige tijd vanwege het advies/instemmingstraject met de Ondernemingsraad en de komst van nieuwe directieleden. Materiële dienstverlening Op dit moment is er 175.000 euro aan fondsen binnengehaald. 37% van de jeugdigen van de Jeugdbescherming heeft hiermee enige financiële bijdrage ontvangen door de fondsen. Het betreft hier bijna 3000 kinderen die enige vorm van schenking ontvangen. De actie Pepernoot is (ten opzichte van voorgaande jaren) geruisloos en succesvol verlopen. De diensten van de afdeling Materiële Dienstverlening worden vanaf 2011 doorberekend aan Pleegzorg. Materiële Dienstverlening levert ongeveer 1½ dagdeel aan pleegzorg per week. Door zwangerschaps/bevallingsverlof en personele problemen heeft het beheersen van het budget Bijkomende kosten, toeslagen Pleegzorg en fondsen enige vertraging opgelopen. Eind 2010 is, in combinatie met het Servicepunt Pleegouders, hiermee een start gemaakt. Naar verwachting zal deze actie het eerste halfjaar van 2011 gereed zijn. PGB-Servicebureau Begin 2010 is een enquête uitgevoerd onder de pleegouders met een PGB. De waardering over het beheer van het PGB was onvoldoende. De enquête heeft geleid tot conclusies en aanbevelingen. Een aantal belangrijke aanbevelingen is inmiddels uitgevoerd: het aanwijzen van een vast account binnen het servicebureau voor pleegouders en een periodiek overzicht van de omvang en uitgaven van het PGB-budget. Daarnaast speelt de manier waarop pleegouders het beheer van PGB uitvoeren onder mandaat van de WSG. Het gaat hier om de continuering van het beheer door een bestaande groep pleegouders ca. 40 die dit beheer uitvoert op basis van het beleid 2007 van de WSG. Door wijzigende regelgeving moet het contract aangepast worden. Dit gaat in nauw overleg met de POR. Naar aanleiding van blijvende klachten van de POR rondom het PGB-beheer is de KPMG-accountant aangezocht een onafhankelijk onderzoek te doen naar de PGB. Daarbij is de keten van de aanvraag en toekenning van PGB van belang. Daarnaast zal het onderzoek zich richten op de reserve en de terugstorting naar de zorgkantoren. Naar verwachting zal de rapportage medio februari 2011 gereed zijn. Per 1 juli 2010 heeft het ministerie van VWS een PGB-stop afgekondigd. Dit heeft geleid dat nieuwe aanvragen voor een PGB op een wachtlijst kwamen. Per 1 januari 2011 is de stop opgeheven. Wel zijn er substantiële bezuinigingen door gevoerd op het PGB. Secretariaat en Registratie Ontbrekende beschikkingen Begin van dit jaar werd de afdeling Secretariaat en Registratie geconfronteerd met een tekort aan ontvangen beschikkingen van ca. 550. De accountant was zeer tevreden over de (inhaal)slag die gemaakt is om de dossiers compleet te maken. Inmiddels heeft in juli een tweede controle plaatsgevonden. Deze is zonder opmerkingen van de accountant goed verlopen. Het sturingsproces van ontbrekende beschikkingen is afgerond en uitgezet. Maandelijks worden nieuwe lijsten rondgestuurd naar gezinsvoogden/teammanagers, regiomanagers en directeur JB. De regiomanagers leggen verantwoording af over de lijst aan de directeur. De winst is dat er nauwelijks recente beschikkingen meer ontbreken. Dit duidt op structurele borging binnen de teams. Mutatieformulieren Met JB s een slag gemaakt om de mutatieformulieren voor de gezinsvoogden aan te passen voor een eenmalige invoer. Op deze manier wordt tijdwinst en volledigheid nagestreefd. Deze module wordt in IJ gebouwd en zal begin 2011 gereed zijn. Procesverbetering Het optimaliseren van het postverkeer en dossiervorming heeft in het project Slimmer Werken een prominente plek gekregen. De resultaten voor de post worden in februari uitgevoerd en herschikt.


35

Voor 2011 staat het Document Management Systeem op de rol. Dit is de belangrijkste voorwaarde voor digitale dossiers. Uiteraard zijn er in de loop van het jaar wel regelmatig verbeteringen en aanpassingen gedaan. Met name in de pilot Meer Tijd, meer Kwaliteit is veel geïnvesteerd.


36

Bijlage 5: Overzicht doelen en resultaten Doel

Middel

Meting/indicator

Resultaat

Het realiseren van de doelstellingen van het programma Besturingssysteem.

Het besturingssysteem (plan van aanpak) wordt geïmplementeerd in de organisatie onderdelen: • MD-traject • Aanpassing Autorisatie en Tekenbevoegdheid schema • Voortgangsrapport ages / gesprekken i.v.m. verantwoordingstru ctuur

•

Niet volledig gehaald.

Samenhang creëren op basis van het beschreven besturingssysteem WSG, tussen rollen, functies,

verantwoordelijkheden en werkwijzen.

• • • •

•

•

2 Doel Er is geanticipeerd op interne en externe beleidsverandering zoals de evaluatie van de Wjz, vaststellen mandaatsconstructie en Convenant JB en JR Uniform landelijk beleid tav landelijke ontwikkelingen Unieke positie WSG verder borgen

het management stuurt integraal beleidsprocessen aan het MT functioneert als een team het management past systematisch de PDCA cyclus toe het management werkt met prestatie indicatoren budgetverantwoordelijkheid is duidelijk & wordt naar gehandeld (zie doelen financiën) Een aangeboden MD programma wat wordt gevolgd, managers zijn voor 80% aanwezig. (meting v.a. september 2010) Het MT hanteert een afgesproken managementstijl

De voorbereidingen zijn afgerond en er is een begin gemaakt wat betreft het MD-traject en het integraal management. Het MT werkt met voortgangsrapportages en PDCA-cyclus en gaat met prestatie-indicatoren werken. Het Autorisatie en Bevoegdheidschema is aangepast.

Middel

Meting/indicator

Resultaat

-Veranderingen implementeren in de organisatie - Goede communicatie met Paul Custers, Peter Kouwenberg en Astrid Rotering Samenwerken met de BJZ wat betreft landelijke ontwikkelingen Door zowel nationaal als internationaal onze expertise laten gelden

Evalueren van de implementatie(s)

Gehaald, daar waar mogelijk en noodzakelijk heeft de WSG geparticipeerd in overleggen en mee beslist.

Evalueren van uniform beleid

Gehaald, voor zover mogelijk. Het blijkt soms onmogelijk ivm locale gebruiken en regels.

Praktijkvoorbeelden noemen waarin dat is gebeurd.

Gehaald, bijv bij EK Overijssel en project Culturele Diversiteit

3

Doel

Middel

Meting/indicator

Resultaat

Groei JB is conform de productie afspraak (5% groei).

•

Notulen/aantekenin gen overleg • Maandelijkse productiecijfers Overzichten uit IJ / formatieoverzichten

Voortgangsrapportage (per kwartaal)

Gehaald, de groei JB was 5,2 %.

Eind 2010 gegevens PI leveren en analyseren

Is IJ en de organisatie klaar om in 2011 te werken met de PI

Dubbele maatregelen worden door het Team DM uitgevoerd, tenzij..

Op 1-1-2011 werken met PI

Norm: 5 % (landelijk) Voortgangsrapportage (per kwartaal)


Gehaald. De DM worden door het team DM uitgevoerd. Er zijn een aantal uitzonderingen dat in overleg met het team DM wordt gemaakt in het belang van de jeugdige. Niet gehaald, landelijk IJ moet nog worden aangepast. Dit ligt buiten WSG

37

4 Doel

Middel

Meting/indicator

Resultaat

De directeur beoordeeld per kwartaal in hoeverre het kwaliteitsmanagementsyste em voldoet.

Kwaliteitsrapportage

Gehaald. Tijdens de voortgangsrapportage is de kwaliteitsrapportage beoordeeld en besproken.

De kwaliteit van het primair proces wordt geborgd door alle processen up-to-date te maken en te houden

Zie plan van aanpak + implementatie

Beoordeling, suggesties voor verbetering van de dienstverlening en het kwaliteitsmanagmenetsysteem in de voortgangsrapportage. Er is een systeem voor onderhoud DKS Toetsing: s.v.z. Plan van Aanpak (per voortgangsrapportage)

De volgende risicovolle processen worden beschreven, getoetst, en aangepast totdat er alleen acceptabele/ onvermijdelijke risico’s gelopen worden.

Zie Plan per onderdeel + implementatie

• • •

s.v.z. Plan van Aanpak (per voortgangsrapportage)

Cliënttoedeling is gevoegd bij het eerste proces, als onderdeel van aanmelding.

aanmelding, instroom en overdrachten cliënttoedeling bereikbaarheid buiten kantooruren

Verwerven HKZ Certificaat

Externe audits

Toetsing m.b.t. 2 minors

Het verminderen van veiligheidsrisico’s


Verbeteren cliënt feedback en beleidsparticipatie

Actie agenda veiligheidsplan is uitgevoerd Evaluatie veiligheidsplan JB verzorgt in overleg met de begeleidingsgroep WSG, haar aandeel bij de ontwikkeling van de Ctoets + Adviezen CTV onderzoek zijn geïmplementeerd Zie Plan van Aanpak (PvA) + implementatie

Verbeteren van kwaliteit dienstverlening

Zie Plan van Aanpak (PvA) + implementatie

Verhogen tevredenheid cliënten

Gehaald. De belangrijke procedures op DKS zijn opnieuw beoordeeld en evt. aangepast of samengevoegd. De nieuwe procedures zijn geplaatst op WSGids (nieuwe en overzichtelijke DKS) Deels gehaald. Aanmelding, instroom en overdrachten is opnieuw beoordeeld en geïmplementeerd.


Bereikbaarheid buiten kantooruren is opnieuw beoordeeld. De procedure an sich was geen risico, maar het feit of de WSG beschikbaar moet zijn. Dit onderdeel heeft een plek gekregen in het jaarplan 2011 Gehaald. Certificaat is in januari gehaald en in juni behouden. Gehaald. Het veiligheidsplan is uitgevoerd. Deels gehaald. CTO is afgenomen en het PvA wordt ten uitvoer gebracht in 2011

Norm: december 2010 •

Er is een medezeggenschapsraad • Er is cliënten website • Project “Omgaan met klachten” • Toetsing: s.v.z. Plan van Aanpak (Voortgangsrapportage) Trendanalyse en genomen MT-besluiten


Deels gehaald. Er is een PvA wat ten uitvoer wordt gelegd in 2011.

Gehaald. Van de calamiteiten en incidenten die bekend zijn geworden binnen de WSJ is een trendanalyse gemaakt. Aan de uitkomsten zijn acties verbonden.

38

Verantwoord plaatsen in particuliere instellingen

5 Doel

a. Korte termijn: Plan van aanpak (JB Koersvast) om beleid aan te scherpen.

a. Via maandrapportage

Gehaald. Er verschijnt maandelijks een lijst met plaatsbare PI’s. Bovendien is het beleid om te plaatsen aangescherpt.

Middel

Meting/indicator

Resultaat

Er is een optimale samenwerking met de William Schrikker Pleegzorg

Er komt een duidelijk PvA met alle knelpunten, verbonden aan acties

Evalueren van het PvA en de acties

Deels gehaald. Er is een PvA gemaakt door de nieuwe directeur Pleegzorg ism met directeur JB. De acties worden uitgevoerd in 2011

Er is een optimale samenwerking met William Schrikker Jeugdreclassering

Er komt een duidelijk PvA met alle knelpunten, verbonden aan acties

Evalueren van het PvA en de acties

Deels gehaald. Er is een PvA gemaakt door de directeur JR en JB. De acties worden uitgevoerd in 2011

Doel Alle medewerkers hebben in 2010 een vorm van functionerings/evaluatiegesprek, waarvan een verslag terug te vinden is bij P&O Het verzuim bevindt zich onder het landelijk gemiddelde

Middel Procedure gesprekcyclus PMS Interne communicatie / sturing

Meting/indicator Informatie van P&O over het aantal gespreksverslagen.

Verzuimpercentage Beleid m.b.t. het beperkten van het ziekte verzuim.

Het verzuim komt niet hoger dan 4,9 % (exclusief zwangerschapsverlof)

Medewerkers voelen zich tevreden over hun werkomstandigheden

1. Percentage uitstroom 2. Resultaten tevredenheidso nderzoek 3. Verbeteringen naar aanleiding van het tevredenheidso nderzoek worden gemonitord. Opleidingsplan op maat voor alle GV’s en middenkaderleden

De uitstroom neemt af t.o.v. het 12 % in 2009.

No-show tijdens opleiding verlagen

Via maandrapportage Norm 10%

6

Er wordt structureel ingezet op deskundigheidsbevorderi ng (certificering, leren van elkaar, etc.).

Norm: 95%

Resultaat Gehaald. Echter de cijfers van P&O laten een ander beeld zien dan de werkelijkheid.

Dit is op landelijk niveau niet gehaald. De verschillende regio’s laten verschillende cijfers zien. Dit is op landelijk niveau niet gehaald. De verschillende regio’s laten verschillende cijfers zien.

Norm: Sept. 2010 De verbeteringen van het MTO worden meegenomen in het jaarplan 2011. Opleidingsplan


Deels gehaald. Zoals in hoofdstuk 4 beschreven is het opleidingsplan aangepast en wordt het in 2011 geïmplementeerd Gehaald

39

Uitstroom 1e jaargezinsvoogden terug brengen

Besluit nemen over aanstellen junior gezinsvoogden

Master VU, leerstoel Leiden Opleidingsbeleid maken • Medewerkers worden dusdanig ingewerkt zodat zij kwaliteit kunnen leveren aan cliënten en zich veilig/tevreden voelen. • Introductiebeleid nieuwe GV • inwerkvormen • Timing LOTje • Percentage uitstroom Pilot junior gezinsvoogden

Beleid vaststellen in MT

Gehaald, er is beleid. We doen het niet meer.

De uitstroom neemt af t.o.v. het 4 % in 2009.

Dit is op landelijk niveau niet gehaald. De verschillende regio’s laten verschillende cijfers zien.

Norm Timing Lotje: start 3 mnd Norm Percentage uitstroom: 0-meting – x %

MT-besluit

Gehaald. Het beleid junior GV wordt niet ingezet.

7 Doel

Middel

Meting/indicator

Rapporteur

Het realiseren van de doelstellingen van het Programma Verbindend Werken Dossierbeheer is op orde

Jaarplan SC

Voortgangsrapportage (per kwartaal)

Zie plan van aanpak + implementatie

•

Deels gehaald, zie jaarverslag SC en de wel behaalde resultaten staan in bijlage 5 Deels gehaald. Het proces is uitgebreid geanalyseerd middels het project Slimmer Werken. De acties worden uitgezet en geïmplementeerd in 2011. Deels gehaald. Het proces is uitgebreid geanalyseerd middels het project Slimmer Werken. De acties worden uitgezet en geïmplementeerd in 2011. Deels gehaald. Het proces is uitgebreid geanalyseerd middels het project Slimmer Werken. De acties worden uitgezet en geïmplementeerd in 2011.

•

Administratieve processen verlopen volgens afspraak

Zie plan van aanpak +

Alle post komt op effectieve wijze op de juiste plaats terecht zodat deze inhoudelijk goed kan worden verwerkt.

Zie plan van aanpak +

implementatie • sturing d.m.v. foutenlijsten • gebruikersbevoegdhe id IJ op orde

implementatie

beheer is belegd bij het teamsecretariaat en getoetst cliëntendossiers worden gedigitaliseerd

Alle beschikkingen zijn binnen 6 of 8 weken binnen en geregistreerd in IJ. In het werken in IJ zijn geen ‘sluiproutes’ meer mogelijk. (input vanuit het primaire proces en SC)

Verloopt conform een passende werkverdeling tussen postkamer en (team)secretariaten Norm: september 2010


40

Jaarverslag William Schrikker Jeugdbescherming

Recommend Documents