Jaarverslag BNP Paribas Cardif B.V.
Inhoud 1. KEY FIGURES BNP PARIBAS CARDIF SCHADEVERZEKERINGEN N.V...................................................................................3 2. KEY FIGURES BNP PARIBAS CARDIF LEVENSVERZEKERINGEN N.V. ..................................................................................4 3. VERSLAG VAN DE RADEN VAN COMMISSARISSEN…………….. ...........................................................................................5 4. DIRECTIEVERSLAG…………………………………………………. ...........................................................................................7 4.1 Introductie……………………………………………………………………………………………………………………………………. 7 4.2 Profiel…………………………………………………………………………………………………………………………………………… 7 4.3 Visie, missie & strategie………………………………………………………………………………………………………………. 8 4.4 De organisatie……………………………………………………………………………………………………………………………… 8 4.5 Toepassing governance principes………………………………………………………………………………………………..10 4.6 Wet Bestuur en Toezicht………………………………………………………………………………………………………………10 4.7 Personeel……………………………………………………………………………………………………………………………………. 10 4.8 Customer Centric Programme……………………………………………………………………………………………………. 11 4.9 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)…………………………………………………………………….13 4.10 Omgeving…………………………………………………………………………………………………………………………………. 15 4.11 Technische & Financiële analyse BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V…………………….. 23 4.12 Technische & Financiële analyse BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V……………………… 26 4.13 Verwachtingen…………………………………………………………………………………………………………………………. 28 5. PROFIT & LOSS ACCOUNT BNP PARIBAS CARDIF SCHADEVERZEKERINGEN N.V.............................................................. 30 6. PROFIT & LOSS ACCOUNT BNP PARIBAS CARDIF LEVENSVERZEKERINGEN N.V. ............................................................. 32 7. INVESTMENTS BNP PARIBAS CARDIF SCHADEVERZEKERINGEN N.V. ............................................................................. 33 8. INVESTMENTS BNP PARIBAS CARDIF LEVENSVERZEKERINGEN N.V. ............................................................................. 34 9. SOLVENCY MARGIN BNP PARIBAS CARDIF SCHADEVERZEKERINGEN N.V. ..................................................................... 35 10. SOLVENCY MARGIN BNP PARIBAS CARDIF LEVENSVERZEKERINGEN N.V. .................................................................... 36 BIJLAGEN…………………………………………………………........ ........................................................................................ 37 Bijlage 1 Toepassing governance principes………………………………………………………………………………………. 38 Bijlage 2 Remuneratierapport………………………………………………………………………………………………………….. 47
2
1.
Key figures BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V.
KEY FIGURES in thousand euros
KEY FIGURES 2010 ‐ 2014 TURNOVER Gross premiums non‐life insurance Investment income
2014
2013
2012
2011
2010
23.418 19.314 42.732
22.719 21.532 44.251
21.923 23.466 45.389
26.127 25.114 51.241
34.587 28.070 62.657
OPERATING EXPENSES
(20.862)
(21.352)
(19.234)
(30.197)
(32.286)
RESULT Technical result Result after taxes
24.010 21.237
30.845 26.917
38.069 31.818
15.932 13.210
19.832 16.665
SOLVENCY I Actual Required
59.334 39.208
59.142 39.208
60.056 39.208
59.037 39.208
58.812 39.208
TOTAL EQUITY
83.461
87.341
92.242
55.925
65.867
BALANCE SHEET TOTAL
527.027
562.333
600.488
603.727
656.213
FINANCIAL INVESTMENTS For the risk of the company
506.326
537.619
574.709
575.093
630.546
TECHNICAL PROVISIONS
438.857
469.465
500.938
535.002
570.264
NUMBER OF EMPLOYEES*
124
132
138
132
126
* Aantal FTE’s van BNP Paribas Cardif B.V., BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. per jaar einde.
3
2.
Key figures BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V.
KEY FIGURES in thousand euros
KEY FIGURES 2010 ‐ 2014
2014
2013
2012
2011
2010
46.854 10.689 57.543
48.187 9.635 50.147
47.190 8.786 55.976
49.411 8.433 57.844
44.708 8.324 53.032
(14.488)
(16.290)
(17.595)
(16.501)
(16.123)
5.064 5.275
10.670 9.703
8.880 7.814
6.405 5.169
16.075 13.008
SOLVENCY I Actual Required
43.710 27.556
43.710 28.229
43.710 27.351
42.684 27.153
38.175 24.955
TOTAL EQUITY
48.985
53.413
51.524
34.276
40.748
316.742
307.608
288.062
255.762
249.364
130.281 170.258 300.539
135.156 153.514 288.670
131.198 133.380 264.578
118.614 108.916 227.530
130.605 88.192 218.797
93.480 170.258 263.738
93.877 153.514 247.391
99.210 133.380 232.590
104.770 112.436 217.206
113.234 90.192 203.426
10.816.495
10.335.904
9.917.278
9.547.367
8.408.046
124
132
138
132
126
TURNOVER Gross premiums life insurance * Investment income
OPERATING EXPENSES RESULT Technical result Result after taxes
BALANCE SHEET TOTAL FINANCIAL INVESTMENTS For the risk of the company For the risk of policy holders
TECHNICAL PROVISIONS For life insurance For the investment risk of policy holders
INSURED CAPITAL LIFE NUMBER OF EMPLOYEES**
* Aantal FTE’s van BNP Paribas Cardif B.V., BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. per jaar einde.
4
3.
Verslag van de Raden van Commissarissen
In dit verslag geven de Raden van Commissarissen van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. een toelichting op hun structuur en de wijze waarop zij hun toezichthoudende taken bij BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. (100% dochtermaatschappijen van BNP Paribas Cardif B.V.) over het boekjaar 2014 hebben vervuld. Samenstelling van de Raden van Commissarissen van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. / BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. De Raden van Commissarissen zijn als volgt samengesteld: De heer S.L.P.F. Chevalet (voorzitter) (tot 1 november 2014) De heer J.E.D. Faveyrol (tot 1 november 2014) De heer G.C. Binet Mevrouw N. Gaspard (tot 1 november 2014) De heer C.D. Arends De heer R.H.A. van Vledder Commissies van de Raden van Commissarissen: Remuneratiecommissie; Risicocommissie; Auditcommissie. Toezicht en advies van de Raden van Commissarissen met betrekking tot de jaarrekeningen 2014 De Raden van Bestuur van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. hebben de jaarrekeningen over het boekjaar 2014 opgemaakt. De Raden van Commissarissen van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. hebben de jaarrekeningen vastgesteld. De Algemene Vergadering van Aandeelhouders heeft de jaarrekeningen over het boekjaar 2014 goedgekeurd. Na goedkeuring door de Algemene Vergadering van Aandeelhouders zijn de Raden van Commissarissen gedechargeerd voor hun toezichthoudende taken over het boekjaar 2014. De jaarrekeningen 2014 zijn gecontroleerd door Deloitte Accountants B.V. Towers Watson Nederland B.V. heeft de toereikendheid van de voorziening voor de verzekeringsverplichtingen gecontroleerd en toereikend bevonden voor het boekjaar 2014. Conform het bepaalde in de artikelen 35 en 36 van de statuten, hebben de Raden van Commissarissen ingestemd met het voorstel van de Raden van Bestuur om de volgende resultaten uit te keren als dividend: BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V.: 21.237 duizend euro BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V.: 5.275 duizend euro Vergaderingen en werkzaamheden van de Raden van Commissarissen en hun commissies De Raden van Commissarissen van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. hebben in 2014 vier officiële vergaderingen gehouden, op:
6 maart 2014; 22 mei 2014; 19 september 2014; 12 december 2014.
5
De commissies van de Raden van Commissarissen van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. hebben in 2014 diverse officiële vergaderingen gehouden, op:
13 februari 2014 26 februari 2014 22 mei 2014 19 september 2014 27 november 2014 11 december 2014
Audit, Risico; Remuneratie; Audit, Risico; Audit, Risico; Risico; Audit, Risico.
In 2014 hebben de volgende vergaderingen in het kader van permanente educatie van de Raden van Commissarissen plaatsgevonden: september 2014: bijeenkomst die voornamelijk betrekking had op governance, supervisie en compliance dilemma’s en boardroom dynamiek; september 2014: bijeenkomst die voornamelijk betrekking had op kernwaarden, klantbelang centraal en het sturen op gedrag en cultuur; september 2014: bijeenkomst die voornamelijk betrekking had ethiek en integriteitsmanagement. Naast deze vergaderingen hebben de Raden van Commissarissen diverse vergaderingen gehouden zonder de aanwezigheid van de Raden van Bestuur van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. om onderwerpen als strategie en governance te bespreken. Accenten van het toezicht over 2014 Na een voorzichtig herstel aan het eind van 2013 heeft de Nederlandse economie verder herstel laten zien in 2014. Ook de Nederlandse huizenmarkt heeft zich hersteld, met name in de tweede helft van 2014. De producten van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. zijn nauw verweven met de huizenmarkt en hebben duizenden Nederlandse huizenbezitters geholpen om hun vaste lasten betaalbaar te houden toen ze het afgelopen jaar werden geconfronteerd met onvoorziene omstandigheden. In 2014 besteedde de Raad van Commissarissen bijzondere aandacht aan het adviseren van de Raad van Bestuur aangaande de afweging van de belangen van verschillende stakeholders enerzijds en het optimaal benutten van de mogelijkheden die de herstellende huizenmarkt biedt en het gereedmaken van de organisatie voor de toekomst anderzijds. Parijs, 22 mei 2015 De heer G.C. Binet De heer R.H.A. van Vledder De heer C.D. Arends
6
4.
Directieverslag 4.1
Introductie
2014 stond in het teken van het terugkeren van stabiliteit. De woningmarkt trok weer aan, regulering stabiliseerde en de markt raakte gewend aan het provisieverbod. Waar het de afgelopen jaren nog draaide om de implementatie van bepaalde basiscomponenten, zoals Solvency, Product Approval Processen, Product Reviews en Klantbelang Centraal, hebben we deze componenten dit jaar verder ingebed en verbeterd. De nieuwe kaders die in Nederland zijn ontstaan, hebben een wijziging in ons DNA met zich meegebracht, waar we ons goed bij voelen. We merken dat we hierdoor leven in een andere werkelijkheid dan omringende landen; die duidelijk nog een ander referentiekader hebben. Binnen de internationale structuur van BNP Paribas Cardif worden onze ervaringen met veel interesse gevolgd. De evolutie in ons DNA heeft ook belangrijke gevolgen gehad voor onze organisatiestructuur. De veranderende distributie was aanleiding om onze operationele afdelingen opnieuw in te richten. De basis van deze nieuwe inrichting gaat niet meer per definitie uit van een financieel adviseur in een rol als tussenpersoon, maar van de klant, mogelijk bijgestaan door een adviseur. Met onze verbeterde mogelijkheden om alle processen goed te kunnen faciliteren, zijn wij klaar voor de toekomst. ‘Toekomst’ was binnen onze communicatie in 2014 ook een belangrijk thema. Als de economische crisis ons iets geleerd heeft, is het dat het belangrijk is om voorbereid te zijn op onverwachte gebeurtenissen. Inzicht in risico’s en mogelijke oplossingen is essentieel om degelijke voorbereidingen te kunnen treffen. Wij hebben er afgelopen jaar hard aan gewerkt om het belang van het verkrijgen van dat inzicht over de bühne te krijgen, onder andere via onze Inkomensrisicoscan, radiocampagne en gesprekken met verschillende banken. Hierbij lag de nadruk vooral op onze kernproducten, die bescherming bieden voor ‘de persoon’. Maar waar de wereld zich steeds meer afspeelt in digitale en sociale netwerken, onderkenden wij een nieuwe behoefte, in de vorm van bescherming van de mogelijkheden voor een ‘digitale persoon’. We hebben voorzichtige eerste stappen gezet in deze voor ons nieuwe markt met onze verzekering MobiProtect. Een vernieuwende stap in een jaar waarin het terugkeren van stabiliteit overheerste. 4.2
Profiel
BNP Paribas Cardif gaat verder in verzekeren BNP Paribas Cardif, het verzekeringsonderdeel van de BNP Paribas Group, heeft zich in Nederland in de afgelopen negentien jaar ontwikkeld tot een innovatieve marktleider met branchespecifieke verzekeringsproducten. Omdat behoeften van consumenten en business partners dikwijls uniek zijn, gaan wij verder in verzekeren. Met maatwerk en veelomvattende service onderstrepen we persoonlijke betrokkenheid bij onze klanten en de business van onze partners.
7
Groepsstructuur (nationaal)
* Eind december zijn er werkzaamheden gestart om deze entiteiten te liquideren. 4.3
Visie, missie & strategie
Visie: Mensen willen hun financiële toekomst beschermen. Missie: Wij zijn de beste partij om de financiële toekomst van mensen in kaart te brengen en te beschermen. Strategie: Wij bouwen de beste verzekeringsmaatschappij in Nederland. Wij houden het breedst mogelijke perspectief door winstgevende groei in nieuwe en bestaande markten te creëren. Om ervoor te zorgen dat we een wezenlijk marktaandeel in elk van onze actieve domeinen verkrijgen, gebruiken we verschillende distributiekanalen en labels. Wij behalen onze doelstellingen door te focussen op onze niche en deze uit te breiden. Onze strategie is gebaseerd op 3 pijlers: 1 merk meerdere distributiekanalen 3 kernwaarden De belangrijkste doelstellingen van onze strategie zijn het voortzetten en uitbreiden van ons marktaandeel in het beschermingssegment binnen de consumentenmarkt, het bieden van inzicht aan consumenten en ons nog nadrukkelijker te presenteren als marktleider. Dit kan niet alleen worden bereikt door het versterken en profiteren van onze bestaande positie in huidige markten en distributiekanalen, maar ook door voordeel te halen uit mogelijkheden binnen andere distributiekanalen en de digitalisering van onze processen. 4.4
De organisatie
Wijziging samenstelling Raad van Commissarissen In 2014 zijn er verschillende wijzigingen doorgevoerd binnen de Raden van Commissarissen van BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. Sinds 1 oktober maakt mevrouw Gaspard geen deel meer uit van de Raden van Commissarissen. Hetzelfde geldt voor de heren Chevalet en Faveyrol per 1 november. Als gevolg hiervan bestaan beide Raden van Commissarissen uiterlijk tot en met juni 2015 uit de heren Binet, Van Vledder en Arends. Een andere tijdelijke wijziging is dat alle leden van de Raden van Commissarissen tot die tijd deelnemen aan alle committee meetings (Risk, Audit en Renumeratie).
8
Uitbreiding directieteam In 2014 hebben we besloten het bestuur te beperken tot twee personen (de Chief Executive Officer en de Chief Financial & Risk Officer) en daarnaast een directie te formeren met de Chief Operating Officer (ETO), Chief Commercial Officer (Business) en de directeur Legal, Compliance & Stafbureau/Secretaris. Zij komen wekelijks bijeen in het Board of Directors-overleg. Het formele bestuur blijft aanspreekpunt voor de Raad van Commissarissen en De Nederlandsche Bank (DNB). Van Klant tot Klant Om onze positie in de Nederlandse markt te kunnen verstevigen, zijn we gestart met doorvoeren van een reeks van procesverbeteringen. Doel is om de kwaliteit (vooral op het vlak van klanttevredenheid) te behouden en om op een kostenefficiënte manier de concurrentiepositie te behouden, zo niet te verbeteren. Dit is in lijn met het BNP Paribas-programma ‘Simple and Efficient’. Met het project ‘Van Klant tot Klant’ hebben we een eerste belangrijke stap gezet. Op basis van gesprekken met de unitmanagers van de afdelingen Contact & Support, Polisadministratie en Claims & Medisch Advies en workshops met de medewerkers van deze afdelingen, is ervoor gekozen om de afdelingen Contact & Support en Polisadministratie samen te voegen. Dit heeft tot verbreding van de functieprofielen van de betrokken afdelingen geleid, waardoor onder andere gestelde vragen efficiënter tijdens het eerste klantcontact worden afgehandeld. De administratieve verwerking wordt aansluitend op dit contact direct door dezelfde medewerker afgerond. Vernieuwde structuur commercie Ook de businesskant van de organisatie is opnieuw ingericht, om te zorgen voor een optimale aansluiting van onze producten en specialistische kennis bij de wensen van de markt. Er is gekozen voor een herstructurering van de drie afdelingen die onder de verantwoordelijkheid van de Chief Commercial Officer vielen: Customer Insight, Direct en Partners & Brokers. Deze afdelingen zijn gewijzigd in de vier afdelingen Customer Insight, Sales, Business Development & E-commerce en Marketing & Communicatie. De structuur zorgt ervoor dat BNP Paribas Cardif als specialist een optimale cross-channel ondersteuning kan geven aan de variëteit aan distributievormen die zich momenteel in de markt ontvouwt. Of er nu sprake is van advies, bemiddeling of verdergaande ketenintegratie, de bouwstenen van producten, services en tools moeten breed toegankelijk en inzetbaar zijn. De verantwoordelijkheden zijn als volgt belegd: Customer Insight blijft verantwoordelijk voor het in kaart brengen van de doelgroepen en hun behoeften, meten van tevredenheid, verbeteren van prestaties op basis van klantfeedback en het bieden van inzicht in hoe onze proposities het beste tot hun recht komen. De afdeling Sales benadert potentiele nieuwe klanten in alle distributiekanalen, onderhoudt en intensiveert relaties met financieel adviseurs, luistert naar de wensen van de markt en speelt deze door binnen de organisatie en zorgt voor ons netwerk in de markt. Business Development & E-commerce ontwikkelt onze proposities door en past ze toe in alle kanalen, werkt namens de business samen met de rest van de organisatie binnen het Product Development & Distribution Process, beheert tools die we gebruiken binnen commerciële omgevingen en ons directe bedrijf en onderzoekt kansrijke product-marktcombinaties. Marketing & Communicatie positioneert ons en onze producten naar alle doelgroepen, ontwikkelt campagnes en vergroot zichtbaarheid, beheert communicatiemiddelen binnen kanalen en zorgt voor marktintroducties van nieuwe producten en proposities. Nieuwe aanpak en structuur voor projecten en initiatieven Om te zorgen voor verbetering in de voorbereiding, besluitvorming en uitvoering van nieuwe projecten en initiatieven, hebben we een nieuwe structuur en aanpak doorgevoerd in de vorm van Project Portfolio Management. Dit heeft geleid tot een heldere structuur van prioritering en besluitvorming, meer focus, meer afstemming en een betere communicatie ten tijde van de uitvoering. Tot slot sluit deze methodiek goed aan op de ‘Harmoniemethodiek’ die door onze aandeelhouder wordt gehanteerd. Om dit te bereiken is de Change Advisory Board (CAB) gevormd, waarin afgevaardigden van de verschillende management teams alle gelederen van de organisatie vertegenwoordigen. Zij hebben binnen deze nieuwe structuur gezorgd voor een compleet overzicht van alle lopende projecten met een planning voor het komende jaar in de vorm van een ‘Roadmap’. Daarnaast zijn zij verantwoordelijk voor een strakke sturing, zodat optimale projectresultaten bereikt kunnen worden. In deze hoedanigheid 9
adviseert het CAB de directie over prioritering van projecten, waarna de directie een besluit kan nemen over de projectenkalender voor het komende jaar. Gewijzigde positie klachtenbehandeling Het belang van goede klachtbehandeling onderschrijven we als organisatie al jaren. Om dat belang extra kracht bij te zetten is besloten om de klachtcoördinator niet langer een rol te laten zijn, maar om er een aparte functie met eigen profiel van te maken. De klachtcoördinator maakt samen met de onderdelen marktanalyse en corporate communicatie onderdeel uit van het Stafbureau, dat rapporteert aan de Secretaris van het bestuur. 4.5
Toepassing governance principes
In bijlage 1 staat hoe BNP Paribas Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. de principes van de Code (de governance principes) in het boekjaar 2014 hebben toegepast. Is een principe niet (volledig) toegepast? Dan leggen we uit wat de reden daarvoor is. 4.6
Wet Bestuur en Toezicht
Met ingang van 1 januari 2013 is de Wet Bestuur en Toezicht van kracht. Een van de normen uit deze wet is dat er in de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen een gebalanceerde man/vrouwverhouding dient te zijn. Een gebalanceerde verhouding betekent dat er ten minste 30% van een van de seksen vertegenwoordigd dient te zijn. Wordt er niet aan deze streefnorm voldaan? Dan moet in het jaarverslag uitgelegd worden waarom er niet aan deze norm wordt voldaan. En wat de te ondernemen acties zijn. Raden van Bestuur De Raden van Bestuur van Schade, Leven en Holding bestaan uit twee personen; beide mannen. Deze samenstelling bestaat sinds 1 januari 2011. Er wordt dus niet aan de streefnorm van 30% voldaan. We zijn voornemens om hier in de toekomst rekening mee te houden bij het opstellen van profielen, indien er in de Raden van Bestuur een functie vacant wordt gesteld. Raden van Commissarissen De Raden van Commissarissen van Schade en Leven bestaan vanaf 1 november 2014 uit drie personen, alle drie mannen. Er wordt dus niet aan de streefnorm van 30% voldaan. We zijn voornemens om hier in de toekomst rekening mee te houden bij het opstellen van profielen, indien er in de Raden van Commissarissen een functie vacant wordt gesteld. De Raad van Commissarissen van de Holding bestond het hele boekjaar 2014 uit drie mannen. 4.7
Personeel
Personele bezetting In 2014 zijn er minder vacatures ontstaan en ingevuld dan in 2013. Zowel hierdoor als door het ‘Van Klant tot Klant Project’ (de samenvoeging van drie klantgerichte afdelingen naar twee), heeft er een daling plaatsgevonden in het personeelsbestand van 132 FTE op 1 januari 2014 naar 124 FTE op 31 december 2014. Het team bestond op 31 december 2014 uit 65 vrouwelijke en 70 mannelijke medewerkers. Het bestuur bestaat uit twee personen; beide mannen. Het verzuimcijfer was hoger dan vorig jaar (2,74% in 2014 ten opzichte van 1,94% in 2013). Ten opzichte van de verzekeringsbranche is deze laag; dat percentage lag in 2014 op 4,1% (bron: Verbond van Verzekeraars). Training en opleiding Voor de medewerkers van de twee nieuwe afdelingen die zijn voortgekomen uit het ‘Van Klant tot Klant Project’: Contact & Support en Claims/Medische Dienst, is er eind 2014 een opleidingsprogramma gestart. Hierin hebben we onder andere de noodzakelijke Wft-trainingen en specifieke programma’s op het gebied van communicatie (telefoontraining etc.) opgenomen. De medewerkers van de afdeling Desk Accountmanagement hebben een maatwerktraining gehad op het gebied van commerciële vaardigheden.
10
Als gevolg van bezuinigingen op het budget van opleiding & training, zijn er minder individuele meerjarige opleidingen gestart. De al lopende opleidingen zijn in 2014 voortgezet. Het aantal korte cursussen en trainingen is gelijk gebleven. Medewerkersonderzoek In 2014 vond in mei het jaarlijkse Global People Survey (GPS) vanuit de BNP Paribas Group plaats. De deelnemingsgraad hierbij was 75%; iets lager ten opzichte van 2013. In de loop van 2014 hebben we verdere invulling gegeven aan de uitvoering van het actieplan dat voortkwam uit de resultaten van het GPS 2013. De nadruk lag hierbij op het optimaliseren van open communicatie; zowel binnen BNP Paribas Cardif Nederland, als richting Head Office. In het vierde kwartaal is het actieplan voor het GPS 2014 opgesteld; hier starten we in het eerste kwartaal van 2015 mee. Ook hierin is open communicatie een belangrijk aandachtspunt. Werkkostenregeling Per 1 januari dient de Werkkostenregeling (WKR) ingevoerd te worden. De WKR houdt in dat werkgevers op jaarbasis maximaal 1,2% (2015, kan jaarlijks wijzigingen) van de totale fiscale loonsom voor onbelaste vergoedingen, verstrekkingen en terbeschikkingstellingen mogen gebruiken. Als voorbereiding op de verplichte invoering van deze regeling hebben we in 2014 alvast schaduwgedraaid, waardoor inzichtelijk is geworden wat de impact is van deze regeling en wat we aan kunnen passen betreffende de arbeidsvoorwaarden. Pensioenregeling Per 1 januari 2014 is de nieuwe pensioenregeling ingegaan. In combinatie hiermee hebben we in 2014 gewerkt aan het project ‘Collectieve Waardeoverdracht’, waarbij de werknemers de mogelijkheid krijgen om hun opgebouwde waarden bij de vorige pensioenverzekeraar over te dragen naar de nieuwe verzekeraar. Daarnaast hebben we de benodigde stappen gezet om de pensioenregeling aan te passen aan de verplichtingen die voortvloeien uit het Pensioenakkoord. Remuneratie Identified Staff In 2014 is er een vergadering belegd van het Remuneratiecomité. Het remuneratierapport over 2014 is te vinden in bijlage 2. 4.8
Customer Centric Programme
Initiatieven die zijn gericht op het verbeteren van klantgerichtheid worden binnen de internationale structuur van BNP Paribas Cardif georganiseerd in het Customer Centric Programme (CCP). Het CCP is een veelomvattend programma dat lokale maatschappijen de gelegenheid biedt om aan klantgerichtheidsaspecten stapsgewijs invulling te geven. Borging klantbelang centraal BNP Paribas Cardif in Nederland blijft binnen de internationale organisatie een koploper als het gaat om het centraal stellen van het klantbelang binnen de organisatie. Door het naleven van de eisen die we aan onszelf stellen op dit gebied, in combinatie met de normen die vanuit zowel de AFM als de Stichting toetsing verzekeraars zijn gesteld, zorgen we voor een optimale klantbeleving. In het Kwaliteitsbeleid dat in 2013 is opgesteld en elk jaar wordt geëvalueerd, staat hoe deze normen op voortdurende wijze worden gemonitord om naleving te garanderen en permanent verbetermanagement te realiseren. Om ervoor te zorgen dat de directie optimaal geïnformeerd is over de status van de verschillende aspecten die met het centraal stellen van het klantbelang te maken hebben, zijn er high level afdelingskpi’s geformuleerd die samenhangen met dit thema. Sinds 2014 wordt er over deze kpi’s elk kwartaal gerapporteerd in de vorm van een klantdashboard. Op deze manier wordt het niveau van het centraal stellen van het klantbelang maandelijks inzichtelijk gemaakt en kan er waar nodig op korte termijn bijgestuurd worden. Product Reviews Om er zeker van te zijn dat onze producten aan de wensen en doelen van onze klanten en van de organisatie blijven voldoen en om de geschiktheid van de producten te blijven garanderen, zorgen we voor een tijdige evaluatie van zowel het hele proces als de producten zelf. Dat doen we niet alleen aan 11
de hand van periodieke reviews, maar ook onze dagelijkse activiteiten op commercie dragen bij aan het voortdurend nagaan of de producten nog passend zijn. Naast ons eigen reviewproces startte de AFM eind 2013 binnen het programma ‘kwaliteit van financiële producten en productontwikkelingsprocessen’ een themaonderzoek naar de kwaliteit van woonlastenbeschermers en de evaluatieprocessen van aanbieders. Bij een aantal verschillende aanbieders is onderzocht in hoeverre de woonlastenbeschermers, waaronder de Hypotheek Opvang Polis, op een evenwichtige manier rekening houden met de belangen van de klant. Specifiek is gelet op het nut van het product voor de doelgroep, het belang van de klant bij de impact van specifieke productkenmerken, de mogelijk onwenselijke samenloop van productkenmerken, de samenhang van het product met het Nederlandse stelsel van sociale zekerheid en de kostenefficiëntie van de producten. De AFM heeft geconcludeerd dat wij in verschillende aspecten de belangen van de klant op evenwichtige manier hebben meegenomen bij de (door)ontwikkeling van de Hypotheek Opvang Polis. Daarnaast zijn er volgens de AFM verbeteringen mogelijk. De verbeteringen richten zich voornamelijk op een strakkere doelgroepbepaling en nog duidelijkere communicatie naar de klant, om mogelijke teleurstellingen te voorkomen. Wij combineren deze inzichten van de AFM met onze eigen bevindingen en nemen deze mee in onze verbeterprocessen. Customer Insight Onze afdeling Customer Insight is verantwoordelijk voor consumenten- en klantonderzoek. De afdeling onderzoekt regelmatig wat klanten, consumenten en business partners van de producten en diensten vinden en wat hun verwachtingen, wensen en behoeften zijn als het gaat om (toekomstige) proposities en dienstverlening. Om onze klanten een optimale klantreis te bieden, wordt er via diverse kwantitatieve en kwalitatieve onderzoeken invulling gegeven aan drie onlosmakelijk met elkaar verbonden aandachtsgebieden: Behoefte, Beleving en Tevredenheid. Behoefte Met behulp van behoefteonderzoek leren we consumenten en klanten beter kennen. Als bekend is wat klanten willen, kunnen producten en diensten daarop aangepast worden. Behoefteonderzoek speelt dus een belangrijke rol bij productaanpassingen en productontwikkeling. Maar ook voor bijvoorbeeld de doorontwikkeling van websites wordt er regelmatig behoefteonderzoek gedaan. Beleving Een goede klantbeleving staat aan de basis van het succes van elke organisatie. Beleving omvat diverse aandachtsgebieden, zoals gebruikerservaringen, houding & attitude en communicatie. Klantbeleving is direct van invloed op de klanttevredenheid. Zo versturen we maandelijks een welkomstmail en vragenlijst naar alle nieuwe klanten. Op die manier heten we alle nieuwe klanten welkom. In de vragenlijst kunnen de klanten hun eerste ervaringen delen en op basis daarvan proberen we de klantbeleving rondom het aankoopproces te optimaliseren. Tevredenheid Klanttevredenheid is randvoorwaardelijk voor klantloyaliteit en dus continuïteit. We luisteren naar onze klanten. Onze focus ligt daarbij op het tevreden maken en houden van klanten. Klantgerichtheid van medewerkers, dienstverlening en communicatie zijn belangrijke pijlers in de evaluatie van de dienstverlening. Sinds 2011 worden klanten met een afgehandelde arbeidsongeschiktheids- of werkloosheidsclaim benaderd om de dienstverlening van de afdeling Claims te evalueren. Daarnaast hebben we een proces ingericht om alle klantcontacten van de afdeling Customer & Support per telefoon en e-mail, systematisch te evalueren. Sinds 2013 vragen we aan nieuwe klanten naar hun tevredenheid over de gang van zaken rondom de aanschaf van hun verzekering. Ook zijn er toen nieuwe klanttevredenheidsonderzoeken op productniveau geïntroduceerd, die deels in samenwerking met het Verbond van Verzekaars zijn ontwikkeld. De inzichten en aanbevelingen uit klantevaluaties worden doorvertaald naar procesverbeteringen en op regelmatige basis gemonitord. Dit heeft in 2014 geleid tot een hogere tevredenheid onder zowel nieuwe als bestaande klanten. Op basis van de resultaten uit de klantonderzoeken in 2014, zijn opnieuw actiepunten geformuleerd om de dienstverlening verder te optimaliseren.
12
Board of Customers Wij willen mensen helpen hun doelen te realiseren, door hen te beschermen tegen de financiële gevolgen van risico’s zoals werkloosheid en arbeidsongeschiktheid. Om dit te kunnen uitvoeren, willen we weten waar mensen behoefte aan hebben. Zowel wat betreft onze verzekeringen, als wat betreft onze processen en procedures. Daarom hebben wij eind 2011 onze Board of Customers opgericht, een gevarieerd gezelschap van negen van onze klanten. Ieder kwartaal komen directieleden, marktonderzoekers en andere collega’s een avond met onze Board of Customers bij elkaar. Op deze manier hebben we rechtstreeks en regelmatig contact om behoeften te peilen, meningen te polsen en ideeën voor innovaties te vinden. Waar nodig worden de uitkomsten van de besprekingen vervolgens kwantitatief onderzocht. Onderwerpen die in 2014 met de Board of Customers zijn besproken, zijn bijvoorbeeld de compensatieregeling voor verzekeringen met hoge kosten en de kenmerken van de ideale verzekeraar. Uit dat laatste bleek dat uit een lijst van 25 kenmerken, een goede prijs-/kwaliteitverhouding het meest werd gekozen als kenmerk van de ideale verzekeraar. “Goede service is leuk, maar uiteindelijk gaat het om het product dat ik koop.” Inzicht in de prijs-/kwaliteitverhouding kun je je klanten geven door hun periodiek een overzicht te sturen van hun product. Een goede bereikbaarheid is een ander belangrijk kenmerk van de ideale verzekeraar. Naast het bereikbaar zijn via elk kanaal (e-mail, chat, telefoon en social media), wil de Board of Customers tijdens het contactmoment goed geholpen worden en een zo snel mogelijke oplossing van het probleem. Minder enthousiast zijn ze over een telefonisch keuzemenu en 24/7 bereikbaar zijn is niet nodig. Wederom resultaten die bijdragen aan het realiseren van onze missie. Daarom gaan wij enthousiast door met onze Board of Customers! Board of Business Partners In navolging van de Board of Customers, is er in maart 2014 een Board of Business Partners (BOB) opgericht. We selecteerden een groep financieel adviseurs en andere ketenpartners die opvallen doordat ze een uitgesproken mening hebben en constructief kritisch zijn. We nodigden acht adviseurs uit, die met ons op directieniveau het gesprek zijn aangegaan over verwachtingen en kansen. In maart en augustus hebben de eerste bijeenkomsten plaatsgevonden. Onderwerpen die de revue zijn gepasseerd zijn onder andere hun beleving van de eerste provisieloze jaren, aflopende polissen, de dagelijkse praktijk, softwarepakketten en hersteladvies op beleggingsverzekeringen. Deze bijeenkomsten zijn erg waardevol en blijven we regelmatig organiseren. 4.9
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)
Een actief MVO-beleid is één van de belangrijkste strategische aandachtspunten binnen de BNP Paribas Group. De reikwijdte van de nationale en internationale duurzaamheidsprogramma’s is in het afgelopen jaar verder verruimd. Financiële educatie; actieve betrokkenheid voor de klas Binnen BNP Paribas Cardif Nederland is het MVO-beleid in de afgelopen jaren voornamelijk gericht op betrokkenheid bij de samenleving, één van de pijlers van BNP Paribas’ MVO-filosofie. Financiële educatie houdt daarin een centrale positie, met het hoofdsponsorschap van Stichting Leven en Financiën (LEF). Het LEF-programma, het jeugdeducatieproject geïnitieerd door de financiële branche om jongeren tussen 16 en 22 jaar financieel bewust te maken, werd door ons actief uitgedragen. Meerdere medewerkers van verschillende afdelingen werden getraind tot gastdocent en zetten zich vrijwillig in om op ROC’s gastlessen te verzorgen. North Sea Jazz BNP Paribas steunt al 20 jaar jazz in al zijn vormen. Zo helpt zij via haar Stichting jazzmuzikanten hun carrière te ontwikkelen en steunt meerdere festivals en awards. De afgelopen vier jaar heeft BNP Paribas met vier dochtermaatschappijen, waaronder BNP Paribas Cardif, hieraan bijgedragen door de sponsoring van North Sea Jazz. In 2014 besloten we om ons hier ook de komende drie jaar aan te verbinden, nu met een nog breder draagvlak binnen de hele organisatie in de vorm van zeven dochtermaatschappijen. Bij de sponsoring ligt de focus op het in contact brengen van kinderen met jazzmuziek en het ondersteunen 13
van jazztalent. BNP Paribas doet dit via haar Stichting door het steunen van North Sea Jazz Kids: een festival dat erop is gericht om kinderen in aanraking te laten komen met jazzmuziek, en de Paul Acket Award: een award voor getalenteerde jazzmuzikanten die aan het begin van hun carrière staan. Praktische ondersteuning aan verzekerden Al meerdere jaren bieden we onze verzekerden advies en praktische ondersteuning die verder gaan dan de uitkering zelf. Het serviceprogramma Cardif Cares is erop gericht verzekerden in een claimsituatie weer op weg te helpen. In 2014 bleken de WW-gerelateerde diensten weer het populairst; vooral de check van het CV en de sollicitatiebrief zijn regelmatig aangevraagd. Ook zijn we in 2014 de klanttevredenheid over de diensten van Cardif Cares gaan meten. Hoewel het aantal respondenten te laag is om betrouwbare uitspraken te kunnen doen, is het duidelijk dat de meeste klanten positief zijn over Cardif Cares. Het klanttevredenheidsonderzoek zetten we in 2015 voort om meer respondenten te verzamelen. Dan kunnen we ook kijken naar verbetermogelijkheden in de dienstverlening rondom Cardif Cares. Sustainable Bridge In 2012 is de wetgeving rond maatschappelijk verantwoord ondernemen in Frankrijk verscherpt. Als gevolg hiervan moet een aantal entiteiten van BNP Paribas Cardif in Frankrijk vanaf 2015 al hun MVOdata rapporteren en publiceren. Vanwege het belang dat de internationale organisatie BNP Paribas Cardif hecht aan duurzaamheid, is er besloten deze maatregel vrijwillig door te trekken naar alle entiteiten van BNP Paribas Cardif wereldwijd. Om het rapporteren te vergemakkelijken en zo bruikbaar mogelijk te maken, is er een eigen rapportagesysteem met bijbehorende IT-tool ontwikkeld. De te rapporteren gegevens zijn onderverdeeld in: Social data: heeft alles te maken met werknemers, onder andere aantallen, trainingen, diversiteit, gelijkheid, gezondheid en veiligheid. Civic data: gaat over het effect van de organisatie op de omgeving, bijvoorbeeld in het kader van regionale ontwikkelingen en werkgelegenheid, sponsoring, interactie met stakeholders en de keuze van leveranciers. Environmental data: heeft alles te maken met het effect van de organisatie op het milieu. Hierbij worden onder andere energieverbruik, afvalverbruik, zakelijk reizen en papierverbruik in kaart gebracht. De nieuwe manier van rapporteren is door een drietal pilotlanden, waaronder Nederland, getest. Voordeel van het systeem is dat er eenvoudig vergelijkingen met voorgaande periodes en met andere entiteiten gemaakt kunnen worden, die goed als basis kunnen dienen voor de actieplannen voor de komende jaren. Maatschappelijk verantwoord beleggen Per 1 april 2012 is een beleid voor maatschappelijk verantwoord beleggen (MVB) geïmplementeerd. Doelstelling is de algemene MVB-prestaties van de portefeuilles van elke aandelencategorie te verbeteren, terwijl de financiële performance gehandhaafd blijft. Bij gelijke basisvoorwaarden en vooruitzichten wordt de emittent met de beste notering volgens Vigéo (een toonaangevend Europees MVB-ratingbureau) geselecteerd. Het MVB-beleid voor aandelenbeleggingsfondsen is om 20% van de aandelenposities te beleggen in MVB-beleggingsfondsen. BNP Paribas Cardif heeft in 2 MVB-beleggingsfondsen (Dexia Sustainable World en BNP Paribas Aqua) belegd. Deze zijn op basis van diverse financiële indicatoren geselecteerd uit een databank met MVB-fondsen. BNP Paribas Aqua is een thematische fondsbelegging in internationale bedrijven die activiteiten op het gebied van water ontplooien. Dexia Sustainable World belegt in een gediversifieerde portefeuille van internationale ondernemingen met een sterke positie op het gebied van duurzame ontwikkelingsthema's, geselecteerd op basis van een best-in-class-analyse. De keuze van nieuwe beleggingen in staatsobligaties is gebaseerd op een ESG-rating (m.b.t. ecologische, maatschappelijke en governance aspecten). Deze is vastgesteld volgens de Vigéo-criteria milieuverantwoordelijkheid, institutionele verantwoordelijkheid en maatschappelijke 14
verantwoordelijkheid en solidariteit. De vermogensbeheerder geeft de voorkeur aan landen die de belangrijkste internationale verdragen op het gebied van respect, bescherming en bevordering van mensen- en arbeidsrechten hebben geratificeerd. De keuze van nieuwe beleggingen in bedrijfsobligaties is eveneens gebaseerd op een ESG-rating volgens de Vigéo-criteria mensenrechten, maatschappelijke betrokkenheid, milieu, corporate governance, marktgedrag en human resources. In 2014 werd belegd in groene obligaties. Dit zijn obligaties waarvan de opbrengsten bestemd zijn voor afzonderlijke en specifieke duurzame investeringsprojecten gericht op bijvoorbeeld zonne-energie, windenergie, energie uit biomassa, geothermische energie of energiebesparing. BNP Paribas Cardif belegde in 2014 in twee groene obligaties. Stockland Bonds investeerde de opbrengst in duurzame bouwprojecten. GDF Suez gebruikt de opbrengst van groene obligaties voor de financiering van projecten gericht op de ontwikkeling van duurzame energie en energiebesparingsmaatregelen. 4.10
Omgeving
Economische situatie Groei De langverwachte economische groei van 2014 zet voorzichtig door. Volgens de decemberraming 2014 van het Centraal Planbureau (CPB) groeit de economie in 2015 1,5 procent. Zowel de consumptie van huishoudens als de investeringen en de uitvoer van goederen en diensten worden geacht toe te nemen. De consumptie van de overheid blijft steken op 0 procent. Daarbij wordt 1 procent inflatie verwacht, gelijk aan die van 2014. Daling werkloosheid Met de economische groei is de voor seizoensinvloeden gecorrigeerde werkloosheid volgens de definitie van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) gedaald van 8,6 procent in januari naar 8,1 procent in december 2014. Waarbij de daling aan het einde van het jaar wel stagneerde. Volgens de definitie van de International Labour Organization, daalt de werkloosheid in 2015 naar 6,5 procent ofwel 570.000 personen (van 6,7 procent in december 2014). Het UWV verwacht dat het aantal WW-uitkeringen in 2015 ook daalt: van 441.000 eind 2014 naar 430.000 eind 2015. Daarnaast verwacht het een verdere toename van het aantal zelfstandigen zonder personeel tot 823.000 (+ 1,8 procent). Wetgeving Europees betalen (SEPA) Vanaf 1 augustus 2014 is SEPA (de Single Euro Payments Area) werkelijkheid geworden voor alle consumenten en bedrijven in de Europese Unie. Het doel van SEPA is om alle eurobetalingen in Europa te standaardiseren, zodat er geen verschil meer is tussen een binnenlandse betaling en een eurobetaling van of naar andere Europese landen. Daarmee zijn alle betaalrekeningen in heel Europa op dezelfde laagdrempelige manier bereikbaar. Voor inwoners en bedrijven van de eurolanden is er dan geen verschil meer tussen betalen in eigen land en in en naar andere landen binnen de eurozone. SEPA bracht voor ons een aantal belangrijke wijzigingen met zich mee. Welke dat zijn en hoe we deze hebben geïmplementeerd staat hieronder. Incasseren via het IBAN Het internationale bankrekeningnummer IBAN (International Bank Account Number) is essentieel voor SEPA. Daarnaast is voor de onderlinge verwerking van betalingen door banken een bankidentificatiecode (BIC) vereist. De betalingen verliepen bij ons al langere tijd via het IBAN. Sinds 1 augustus 2014 voeren we ook de premie-incasso via het IBAN uit.
15
Pre-notificatie Volgens de regels van SEPA dient een debiteur, ten minste 14 dagen van tevoren voor iedere (nieuwe) incasso die gaat plaatsvinden, een zogenaamde pre-notificatie (vooraankondiging) te ontvangen van de incassant. Hierin staat vermeld wanneer er welk bedrag van welk IBAN wordt afgeschreven. Wij verzenden een pre-notificatie, voorzien van een incassoschema, bij het afsluiten van iedere nieuwe polis en bij bepaalde wijzigingen op bestaande polissen. Machtigingenadminstratie Ook in het SEPA-tijdperk is een machtigingenadministratie verplicht. Wij houden voor iedere polis een machtigingenadministratie bij. Hierin zijn onder andere vastgelegd: het machtigingskenmerk, van welk IBAN er geïncasseerd wordt en wanneer de klant de machtiging ondertekend heeft. Iedere wijziging op een machtiging wordt via de incassobestanden aan de bank doorgegeven. Het nieuwe vakbekwaamheidsstelsel Met ingang van 1 januari 2014 is het nieuwe vakbekwaamheidsstelsel in werking getreden. De wettelijke regels betreffende vakbekwaamheid in de Wet op financieel toezicht (Wft) zijn hiermee uitgebreid en aangescherpt. Deskundigheid is hierbij leidend. Dit heeft zijn weerslag op al onze medewerkers die op dit moment in het bezit zijn van één of meer Wft-diploma’s, of medewerkers die van plan zijn een Wftdiploma te behalen. De belangrijkste wijzigingen staan hieronder. Een nieuwe diplomastructuur Onder het oude vakbekwaamheidsstelsel kon met diploma’s aangetoond worden dat medewerkers over een bepaald kennisniveau beschikken. Na het behalen van een diploma diende men periodiek – door het afleggen van een zogenoemd PE-examen - aan te tonen nog steeds voldoende vakbekwaam te zijn. Dit principe blijft gewoon van kracht onder het nieuwe vakbekwaamheidsstelsel. Wat gewijzigd is, is de diplomastructuur. Onder de oude structuur waren de diploma’s Wft-basis (algemeen basisniveau), Wftschade (schadeverzekeringen) en Wft-leven (levensverzekeringen) relevant voor onze medewerkers. Onder de nieuwe structuur is gekozen voor een andere indeling. Deze indeling sluit volgens de wetgever beter aan bij de wensen van zowel klanten als financiële ondernemingen. In totaal zijn er negen beroepskwalificaties: Basis, Zorgverzekeringen, Consumptief krediet, Schadeverzekeringen particulier, Schadeverzekeringen zakelijk, Vermogen, Inkomen, Hypotheek en Pensioen. Medewerkers die op 31 december 2013 in het bezit waren van een diploma onder het oude vakbekwaamheidsstelsel, hebben per 1 januari 2014 automatisch één of meer nieuwe diploma’s toegewezen gekregen. Naast het behalen van een diploma moeten medewerkers hun permanente educatie op peil blijven houden om hun functie uit te kunnen blijven oefenen. Huidige diplomahouders moeten daarvoor een aanvullend examen doen om de verschillen tussen het oude en het nieuwe diplomabouwwerk te overbruggen (PE Plus-examen). Ook in het nieuwe vakbekwaamheidsstelsel heeft een financieel dienstverlener twee mogelijkheden om vakbekwaamheid te borgen: het diplomamodel of het bedrijfsvoeringsmodel. Binnen het bedrijfsvoeringsmodel kan een financieel dienstverlener zijn dienstverlening zodanig inrichten dat deze een vakbekwame financiële dienstverlening aan klanten waarborgt. Wet claw back bonussen 2014 De Wet claw back bonussen is per 1 januari 2014 in werking getreden en geeft de Raad van Commissarissen de bevoegdheid om buitensporige bonussen van beleidsbepalers aan te passen en/of terug te vorderen ('claw back'). Dat geldt voor bonussen die achteraf bezien zijn toegekend op basis van onjuiste informatie en voor bonussen waarvan uitkering wegens onredelijkheid en onbillijkheid niet kan worden gerechtvaardigd. Deze wet heeft niet alleen betrekking op de leden van de Raad van Bestuur, maar ook op alle overige dagelijkse beleidsbepalers van BNP Paribas Cardif die bij DNB zijn aangemeld. De Wet claw back bonussen wordt gezien als de voorloper van de Wet beloningsbeleid financiële ondernemingen, die begin februari 2015 in werking is getreden. Wij hebben de claw back regeling opgenomen in ons beloningsbeleid.
16
Markt Huizen- en hypotheekmarkt in de lift Werden er in 2013 nog minder bestaande huizen verkocht dan in 2012 (110.094 versus 117.261) in 2014 veranderde de situatie sterk. Volgens het Kadaster werden er dit jaar 153.511 bestaande woningen verkocht; een toename van 39 procent ten opzichte van 2013. Het aantal geregistreerde hypotheken steeg met 31 procent tot 222.711 stuks. Voor 2015 wordt minder groei verwacht. Het vertrouwen van de consumenten in de koopwoningmarkt, volgens de Eigen Huis Marktindicator van de Vereniging Eigen Huis (VEH) steeg in 2014 11 maanden op rij. In december veranderde de indicator echter niet en in januari 2015 volgde een daling. Behalve dat er volgens VEH wat minder optimistisch wordt gekeken naar de ontwikkeling van de hypotheekrente in het komende jaar, zijn Nederlanders ook minder positief over hun eigen financiële situatie en de ontwikkelingen in de economie. Die hypotheekrente is begin 2015 historisch laag, maar de voor 2015 verder verlaagde maximale ‘loanto-value’ en ‘loan-to-income’ ratio’s en de ongeveer 940.000 huishoudens met een hypotheekschuld groter dan de waarde van hun woning, bevorderen de groei van de woningmarkt niet. Bovendien is de tijdelijk verhoogde schenkingsvrijstelling in 2015 weer terug op het oude niveau. Consumptief kredietmarkt gedaald Volgens DNB lag het aantal nieuwe contracten consumptief krediet en overige leningen in 2014 ruim 10 procent lager dan 2013. Vooral contracten met een variabele rente en rentevaste perioden van maximaal één jaar, werden minder afgesloten. Volgens de Vereniging van Financieringsondernemingen (VFN) verwachtten Nederlanders eind 2014, dat zij in de daaropvolgende 12 maanden meer grote aankopen zouden doen dan het aantal dat ze gepland hadden in de daaraan voorafgaande 12 maanden. Bovendien zouden zij een grote bereidheid hebben om een financiering af te sluiten voor die toekomstige aankopen. Concurrentie Met het volwassen worden van de nieuwe distributieverhoudingen, ligt de focus meer dan ooit op kwaliteit van producten en dienstverlening, waarmee we als marktleider onze positie claimen. Dit is een bewuste focus in de manier waarop we ons positioneren ten opzichte van de concurrentie. Op de markten van woonlastenbeschermers en consumptief kredietbeschermers is maar een handjevol verzekeraars actief. Op de markt van overlijdensrisicoverzekeringen daarentegen zijn er juist veel verzekeraars actief. Zij beconcurreren elkaar vooral op prijs en op efficiëntie in het aanvraagproces. Producten Kortingsactie HOP & LCO Om klanten de beste prijs-kwaliteitverhouding te kunnen garanderen en de sterke prijsconcurrentie het hoofd te kunnen bieden, bieden we de Hypotheek Opvang Polis (HOP) en de Life Care Overlijdensrisicoverzekering (LCO) sinds begin januari met 12,5 procent korting aan. De korting geldt op de LCO en het arbeidsongeschiktheidsdeel van de HOP voor alle polissen met ondertekendatum in 2014. Door het inzetten van de korting positioneerden we ons binnen de overlijdensrisicomarkt in een aantal gevallen in de top van de beste tarieven en zijn we voor grote groepen consumenten de voordeligste als het gaat om de arbeidsongeschiktheidsdekking van de woonlastenbeschermer.
17
BNP Paribas Cardif start 2014 met korting op woonlastenbeschermer en ORV BNP Paribas Cardif, marktleider op het gebied van betalingsbescherming, biedt haar belangrijkste verzekeringsaanbod per direct aan tegen gereduceerd tarief. Zowel de overlijdensrisicoverzekering als de woonlastenbeschermer is vanaf nu verkrijgbaar met een korting van 12,5 procent op de premie gedurende de hele looptijd. De verzekeraar wil hiermee het marktherstel een steuntje in de rug geven. De korting van 12,5 procent geldt voor de populaire Life Care Overlijdensrisicoverzekering en voor de arbeidsongeschiktheidsdekking in BNP Paribas Cardif’s kernproduct; de Hypotheek Opvang Polis. Gedurende de volledige looptijd profiteert de klant van de korting. Alle polissen met ondertekendatum vanaf 2014 komen in aanmerking voor het kortingstarief. “Het voorzichtige herstel van de markt is een goed teken. Maar de crisis heeft wel gezorgd voor een groter bewustzijn van consumenten als het gaat om de risico’s van overlijden, arbeidsongeschiktheid en werkloosheid voor het gezinsinkomen. Voor ons reden om onze oplossingen, juist nu het wat beter gaat, nog beter beschikbaar te maken voor iedereen die de risico’s wil afdekken, of dit nu om nieuwe of bestaande hypotheken gaat”, licht Marieke van Zuien, Chief Commercial Officer, toe.
Hypotheek Opvang Polis meest flexibele woonlastenbeschermer Wij bieden met onze Hypotheek Opvang Polis de meest flexibele woonlastenverzekering in de markt, zo bleek uit de vergelijking die onderzoeksbureau Moneyview in februari hield onder negen verschillende woonlastenverzekeringen. De verzekeringen zijn door Moneyview beoordeeld op tarieven, kenmerken, voorwaarden en mogelijkheden. Voor ons positief om ook langs deze weg erkenning te krijgen over de verschillende mogelijkheden binnen ons productaanbod. BNP Paribas Cardif biedt meest flexibele woonlastenbeschermer Verzekeringsmaatschappij BNP Paribas Cardif, onderdeel van de BNP Paribas Groep, biedt met haar Hypotheek Opvang Polis de meest flexibele woonlastenverzekering in de markt, zo blijkt uit de vergelijking die onderzoeksbureau MoneyView onlangs uitvoerde tussen negen verschillende woonlastenverzekeringen. “Voor ons is deze uitslag een bevestiging van de uitstekende kwaliteit van onze Hypotheek Opvang Polis.”, aldus Marieke van Zuien, Chief Commercial Officer van BNP Paribas Cardif. “Als verzekeraar die als enige al lange tijd (19 jaar) actief is in deze markt, zien wij het als onze taak om ervoor te zorgen dat een product zo goed mogelijk aansluit bij de persoonlijke situatie van de klant. Daarom bieden we een hoge mate van flexibiliteit, zowel wat betreft productkenmerken, als keuze van distributiekanaal. Daarnaast doen we graag een stap extra. Zo kunnen al onze klanten met een ingediende claim gebruik maken van verschillende gratis services, zoals het checken van een CV of sollicitatiebrief, het oefenen van een sollicitatiegesprek of het ontvangen van juridisch advies over een nieuw arbeidscontract. Voor ons is het positief om ook langs deze weg erkenning te krijgen over het belang van de verschillende keuzemogelijkheden binnen ons productaanbod.” Op vrijdag 21 februari werden de resultaten van het Special Item Inkomensverzekeringen van MoneyView bekend gemaakt. Voor de vergelijking onder woonlastenverzekeringen, zijn negen verschillende woonlastenverzekeringen beoordeeld op tarieven, kenmerken, voorwaarden en mogelijkheden.
Verkoop Huur Opvang Polis stopt Eind 2014 is de balans opgemaakt voor wat betreft de Huur Opvang Polis. Daaruit is gebleken dat er helaas erg weinig belangstelling voor was. Na een zorgvuldige kosten- en batenafweging, hebben we besloten de Huur Opvang Polis vanaf 1 januari 2015 niet meer aan te bieden. Uiteraard worden alle lopende Huur Opvang Polissen gerespecteerd.
18
Introductie MobiProtect In juni breidden we ons productaanbod uit met de verzekering MobiProtect. Met MobiProtect zijn vrijwel alle draagbare elektronische apparaten binnen één huishouden wereldwijd verzekerd tegen beschadiging, diefstal en frauduleus gebruik; zowel binnenshuis als buitenshuis. De kwaliteit van dit nieuwe product werd bevestigd toen Samsung Benelux in november MobiProtect koos om als verzekering aan te bieden via haar vernieuwde webshop. Om het belang van de samenwerking te onderstrepen is in december gezamenlijk de publiciteit opgezocht. BNP Paribas Cardif gaat samenwerkingsverband aan met Samsung Vanaf 11 december kunnen klanten van Samsung MobiProtect afsluiten met een aantrekkelijke korting. MobiProtect is een nieuwe verzekering van BNP Paribas Cardif, het verzekeringsonderdeel van BNP Paribas. MobiProtect MobiProtect is een verzekering waarmee vrijwel alle draagbare elektronische apparaten binnen één huishouden wereldwijd verzekerd zijn tegen beschadiging, diefstal en frauduleus gebruik; zowel binnenshuis als buitenshuis. De verzekering is online bij BNP Paribas Cardif af te sluiten en kost € 14,95 per maand. Nieuwe aankopen en aankopen die niet ouder zijn dan 5 jaar, zijn automatisch meeverzekerd. Samenwerking met Samsung Samsung attendeert haar webshopklanten op de mogelijkheid om haar producten te verzekeren via MobiProtect. Hiervoor heeft Samsung een aantal producten geselecteerd. Koopt de klant een geselecteerd Samsungtoestel en vervolgens een MobiProtectverzekering, dan hoeft hij de eerste vier maanden geen premie voor MobiProtect te betalen. “Zo is de verzekering MobiProtect een heel nuttige aanvullende service”, aldus Menno van den Berg, Managing Director van Samsung Nederland. “Wij zijn zeer verheugd over de samenwerking met Samsung”, zegt Marieke van Zuien, Chief Commercial Officer van BNP Paribas Cardif. “Samsung is een belangrijke internationale speler, die innovatie en kwaliteit hoog in het vaandel heeft staan. Door dit partnership bevestigt Samsung de toegevoegde waarde van onze nieuwe verzekering MobiProtect.”
Verkoop Garantiestellingen via vernieuwd extranet Eind 2013 startte de verkoop van Garantiestellingen via het vernieuwde extranet Finagora.nl met de twee grootste partners voor dit product: Welke en Woongarant. In het eerste kwartaal van 2014 zijn ook al onze andere partners die garantiestellingen verkopen gebruik gaan maken van deze portal. Snelheid en gebruiksgemak zijn sterk verbeterd, waardoor het product nog beter toepasbaar is binnen de aantrekkende hypotheekmarkt. Via de portal kunnen partners tevens de statusoverzichten van de Hypotheek Opvang Polis en de Life Care Overlijdensrisicoverzekering en het rekening-courantoverzicht inzien. Hiermee was het ‘oude’ Finagora vervangen. Marktbenadering Radiocampagne Hypotheek Opvang Polis De belangrijkste communicatiedoelstelling voor 2014 was om mensen bewust te maken van de inkomstenterugval bij arbeidsongeschiktheid of werkloosheid. Veel mensen onderschatten de terugval in inkomen, denken geen probleem te hebben bij arbeidsongeschiktheid of werkloosheid en zien om die reden ook niet het nut of noodzaak van het afsluiten van een Hypotheek Opvang Polis. Deze boodschap is in 2014 verspreid door middel van een radiocampagne en online aanwezigheid. De eerste maanden was dat een voortzetting van de commercial die in december 2013 startte. Hierin refereerden we aan de mediacampagne die het UWV in december 2013 startte met de centrale boodschap 'Nederlander slecht voorbereid op financiële gevolgen baanverlies'. Later in 2014 hebben we de link naar het UWV eruit gehaald en is de focus meer komen te liggen op onze Inkomensrisicoscan.
19
Inkomensrisicoscan vernieuwd In nauwe samenwerking met Vereniging Eigen Huis hebben we in februari de Inkomensrisicoscan vernieuwd; een belangrijk hulpmiddel bij het bewustwordingsproces. De Inkomensrisicoscan helpt om inzicht te krijgen in de financiële positie bij werkloosheid en arbeidsongeschiktheid. Het is de eerste online rekenhulp die inzicht geeft in de hoogte van de uitkering door de tijd heen, de duur van de uitkering en wat het effect is op het besteedbaar inkomen. In de loop van het jaar hebben we verdere verbeteringen doorgevoerd waardoor het percentage afgeronde scans is gestegen. Eindelijk weten wat je overhoudt na je ontslag Hoe zit het met de hoogte en duur van mijn WW-uitkering? Weinig Nederlanders kunnen antwoord geven op deze vraag, omdat er veel uitzonderingen zijn voor verschillende beroepsgroepen en die wettelijke informatie is bijna niet te vinden. BNP Paribas Cardif introduceert daarom een Inkomensrisicoscan om Nederlanders te helpen met het in kaart brengen van de financiële gevolgen van werkloosheid. De digitale rekenhulp helpt om inzicht te krijgen in de financiële positie bij werkloosheid, inclusief een online huishoudboekje en de mogelijkheid om grafieken en overzichten te maken. De Inkomensrisicoscan is de eerste online rekenhulp die inzicht geeft in de hoogte van de uitkering door de tijd heen, de duur van de uitkering en het effect op het besteedbaar inkomen. Niet goed op de hoogte Het inzicht in de financiële positie is nodig omdat Nederlanders niet goed op de hoogte zijn van de regels rondom de WW-uitkering en de hoogte van een uitkering als zij hun baan verliezen. Dat maakte UWV eind 2013 bekend. Van de respondenten uit het UWV-onderzoek gaf 37 procent aan geen idee te hebben van de hoogte van de uitkering en maakte 11 procent een te hoge of te lage inschatting. Meer dan 80 procent kent de maximale duur van de WW-uitkering niet (38 maanden). Het is voor Nederlanders echter broodnodig om goed voorbereid te zijn op de financiële gevolgen van werkloosheid. Uit de meest recente gegevens van het CBS blijkt dat de werkloosheid weer is gestegen in december 2013. Het Bureau Krediet Registratie (BKR) liet onlangs weten dat ook het aantal mensen met betalingsproblemen in Nederland blijft groeien. Volgens de BKR-Hypotheekbarometer hebben bijna honderdduizend Nederlanders moeite met het betalen van de hypotheek. Beter inzicht Met de Inkomensrisicoscan is het mogelijk om een eigen huishoudboekje in te vullen met inkomsten en uitgaven voor een gedetailleerd beeld van de persoonlijke situatie en inkomstenterugval. Ook wordt de terugval in de tijd weergegeven met grafieken. Tevens biedt het de mogelijkheid om terugval op te vangen door zaken aan te passen binnen het huishoudboekje, zoals het inzetten van spaargeld, een partner die het opvangt of het verzekeren tegen inkomstenterugval. Na het invullen van de gegevens is het mogelijk om een rapport te downloaden met daarin de persoonlijke berekeningen en grafieken. Dit rapport kan men dan later opnieuw bekijken of meenemen naar bijvoorbeeld een financieel adviseur. Ingewikkelde wetgeving De rekenhulp geeft inzicht in de terugval in inkomen, het vrij besteedbaar inkomen en de gevolgen voor de maandelijkse uitgaven. Hierdoor wordt de penibele situatie van mensen extra duidelijk weergegeven en is het waarschijnlijker dat actie wordt ondernomen om deze situatie te voorkomen. BNP Paribas Cardif wil als specialist en marktleider met het ontwikkelen van deze rekenhulp een bijdrage leveren aan de bewustwording bij Nederlanders. Dat is nodig omdat de wetgeving de laatste jaren steeds ingewikkelder is geworden en dus veel mensen door de bomen het bos niet meer zien. “Het onderzoek van het UWV heeft een schokkende uitkomst, want de impact van werkloosheid is vele malen groter dan mensen verwachten”, duidt Cees de Jong, Chief Executive Officer van BNP Paribas Cardif. “We weten dat vragen over de hoogte van het inkomen leven bij mensen, maar tot op heden krijgen zij nog van niemand antwoord. Wij zien het als onze taak om bewustwording bij mensen te creëren over dit moeilijke onderwerp.”
20
PR & aanwezigheid in media Ondersteunend aan de radiocampagne hebben we op basis van consumentenonderzoek een aantal persberichten en invalshoeken uitgestuurd, waarin het omgaan met de financiële crisis door consumenten centraal stond. Uiteindelijk leidde dit tot publicaties in onder andere het AD en Metro en interviews met Chief Executive Officer Cees de Jong bij BNR en RTL Z. Centraal in het consumentenonderzoek onder 1.000 huizenbezitters stonden de zorgen van consumenten over restschuldproblematiek en de betaalbaarheid van de woonlasten. De vergaarde resultaten hebben we gebruikt om een beter besef van de risico’s te creëren bij de consument. Daarnaast gebruiken we de resultaten uit het onderzoek om het de adviseur makkelijker maken om risico’s te bespreken. Huizenbezitter ligt wakker van financiën Zorgen over de financiële huishouding houdt 35% van de huizenbezitters wakker. Dit blijkt uit onderzoek van BNP Paribas Cardif, het verzekeringsonderdeel van BNP Paribas, onder meer dan 1.000 Nederlandse huizenbezitters. Bijna een derde (29%) heeft aan het eind van de maand geen euro meer op zijn betaalrekening. Een vijfde van de huizenbezitters heeft zelfs een betalingsachterstand op zijn hypotheek. Bezuinigen op gezondheid Nederlandse huizenbezitters die ten tijde van financiële tegenspoed moeten bezuinigen (38%) doen dat onder andere op hun medische zorg. Bijna een op de vijf (18%) bezuinigt hier op. Het eerst wordt bespaard op kleding (84%), uitgaan (74%) en vakanties (72%). Educatie Bijna driekwart van de huizenbezitters (74%) ontvangt geen hulp bij het regelen van geldzaken. Ondanks de financiële zorgen maakt 72% geen gebruik van een huishoudboekje om inkomsten en uitgaven te monitoren. Daarbij zijn veel huizenbezitters onwetend over de desastreuze financiële gevolgen van een echtscheiding (32%), overlijden van de partner (45%), werkloosheid (50%) en arbeidsgeschiktheid (42%). Cees de Jong, Chief Executive Officer van BNP Paribas Cardif: “Dit onderzoek wijst uit dat veel huizenbezitters in het duister tasten als het gaat over financiële zaken. Ze regelen geldzaken met de beste bedoelingen zelf, maar dat gaat niet altijd goed. Daarbij is er een hoop onwetendheid over de financiële gevolgen van ingrijpende gebeurtenissen als werkloosheid. Educatie van huizenbezitters bij de aankoop van een woning moet meer prioriteit krijgen. Het is een zorgelijke ontwikkeling dat Nederlanders besparen op medische zorg om hun woonlasten te kunnen betalen.”
Distributie In het kader van het strategisch plan voor de komende jaren, formuleerden wij in 2010 een visie op de distributie. De positie van de (potentiële) verzekerde vormt daarin het uitgangspunt. We vinden dat elke consument zich moet kunnen verzekeren en dat zijn behoefte daarbij centraal moet staan: inhoudelijk en in begeleiding. Dat betekent dat we het als onze verantwoordelijkheid beschouwen om begrijpelijke producten te bieden die in de behoefte voorzien. Het betekent ook dat we van (potentiële) verzekerden verwachten dat zij zelf het verkooppunt kiezen, en daarmee het kanaal bepalen, dat voor hen de juiste mate van begeleiding biedt om een afgewogen keuze te kunnen maken. Samenwerking met onze business partners In het indirecte kanaal heeft de business partner de regie in de relatie met de (potentiële) verzekerde. Ook van de partner verwachten wij dat hij in zijn ondernemerschap de specifieke behoefte van elke (potentiële) verzekerde centraal stelt. Wij blijven daarbij op afstand en hebben het vertrouwen dat de partner zijn werk goed doet. Daar hebben wij hem op geselecteerd en daar maken we heldere afspraken over. Daarnaast verwachten we van de business partner dat hij feeling houdt met de markt en signalen deelt. Wij vinden het vervolgens onze verantwoordelijkheid om dit te vertalen naar een actueel aanbod van producten en diensten voor het indirecte kanaal.
21
Dat we op een zeer prettige manier samenwerken met onze business partners, bleek wel uit de resultaten van de IG&H Performancemonitor 2013 die in april bekend werden gemaakt. Uit de resultaten bleek dat wij opnieuw de nummer 1-positie veroverden in het segment 'Inkomensverzekeringen'. Dit bevestigt dat wij ons in alles gedragen als een specialist en dat dat tot grote tevredenheid leidt bij onze partners. Met bijna een acht gemiddeld voor onze totale dienstverlening pakken we met afstand de koppositie in het segment Inkomen waarbinnen we getoetst zijn. In het bijzonder werd aangegeven dat alle adviseurs uitzonderlijk positief zijn over de telefonische contacten: "Iedereen is even vriendelijk, kundig en behulpzaam". Dit onderzoek biedt ons ook inzichten over de gebieden waarin wij ons onderscheiden van onze concurrenten. Specialist BNP Paribas Cardif scoort met goed gewaardeerde woonlastenpropositie De performance van verzekeringsmaatschappij BNP Paribas Cardif, onderdeel van de BNP Paribas Groep, wordt door financieel adviseurs in 2013 wederom hoger gewaardeerd dan in voorgaande jaren. Op vrijwel alle gebieden laat BNP Paribas Cardif ieder jaar een verbetering zien ten opzichte van het jaar ervoor, zo blijkt uit de IG&H Performancemonitor Inkomen 2013. BNP Paribas Cardif ontstijgt de lat in de inkomensmarkt met een door adviseurs zeer gewaardeerde totaalpropositie voor woonlasten. De aantrekkelijke verzekering en het flexibele acceptatiebeleid worden door adviseurs het meest gewaardeerd. In vergelijking met concurrenten is het verzekeringsaanbod simpel en eenduidig. Onderscheidend vermogen is er verder op een snelle afhandeling en deskundige en vriendelijke medewerkers. “Deze uitslag is voor ons een mooie bevestiging van onze inspanningen om onze dienstverlening te blijven verbeteren”, aldus Marieke van Zuien, Chief Commercial Officer van BNP Paribas Cardif. “Daarnaast helpen de resultaten ons om die verbeteringsslag te blijven continueren. Zo werken we hard aan de verbetering van onze digitale ondersteuning aan adviseurs. Ook besteden we in 2014, gezien de groeiende belangstelling van adviseurs en consument voor aanvullende diensten, meer aandacht aan Cardif Cares; ons aanbod van extra gratis services; zoals het checken van een CV of sollicitatiebrief, het oefenen van een sollicitatiegesprek of het ontvangen van juridisch advies over een nieuw arbeidscontract.”
Sinds eind 2014 mogen we ook een van de grootste consumentenbanken van Nederland tot onze partners rekenen; zij adviseren bij hun hypotheken actief onze Hypotheek Opvang Polis. Deze samenwerking toont aan dat het verzekeren van woonlasten als een specialisme beschouwd moet worden; een specialisme dat wij als geen andere partij beheersen. Start met verkoop via volmachtkanaal Op 1 februari is de officiële samenwerking met serviceprovider en volmachtbedrijf VCN gestart. VCN vermarkt en administreert sindsdien onze Life Care Overlijdensrisicoverzekering. Uniek aan deze samenwerking is het volledig digitale acceptatieproces voor complexe producten. Op dit moment wordt het digitale acceptatieproces al regelmatig ingezet voor schadeproducten. Voor complexere producten als een overlijdensrisicoverzekering, is dit nieuw. Vooruitstrevend is dat de medische vragenlijst compleet online ingevuld en ondertekend kan worden, waardoor het hele proces snel en efficiënt verloopt. Deze snelheid en efficiëntie nemen bovendien alleen maar toe, omdat het systeem bijgesteld kan worden waar nodig. Daardoor stijgt het percentage klanten dat direct medisch geaccepteerd kan worden, ondanks ziektes, kwalen of gebreken. Hiermee benadrukken we dat we het belangrijk vinden om consumenten op alle gewenste manieren toegang te bieden tot onze producten en onze rol in de keten daarbij flexibel te houden.
22
VCN eerste ORV-volmachtpartner van BNP Paribas Cardif BNP Paribas Cardif, het verzekeringsonderdeel van BNP Paribas, is een samenwerking aangegaan met serviceprovider en volmachtbedrijf VCN. VCN gaat de overlijdensrisicoverzekeringen van BNP Paribas Cardif vermarkten en administreren. Uniek aan deze samenwerking is het volledig digitale acceptatieproces voor complexe producten. Snelheid & efficiëntie Het digitale acceptatieproces wordt al regelmatig ingezet voor schadeproducten. Voor complexere producten als een overlijdensrisicoverzekering, is dit nieuw. Vooruitstrevend is dat de medische vragenlijst compleet online ingevuld en ondertekend kan worden, waardoor het hele proces snel en efficiënt verloopt. Deze snelheid en efficiëntie nemen bovendien alleen maar toe, omdat het systeem bijgesteld kan worden waar nodig. Daardoor stijgt het percentage klanten dat direct medisch geaccepteerd kan worden, ondanks ziektes, kwalen of gebreken. “VCN biedt continu nieuwe mogelijkheden om het intermediair te ontzorgen. Dankzij deze ORV wordt het VCN Totaalpakket nog verder uitgebreid en worden de polissen en bijbehorende correspondentie direct zichtbaar in de klantadministratie van het intermediair.”, aldus Stefan Bell, Directeur VCN. Geloof in het volmachtkanaal “Wij vinden het belangrijk om consumenten op alle gewenste manieren toegang te bieden tot onze producten en onze rol in de keten daarbij flexibel te houden.”, aldus Marieke van Zuien, Chief Commercial Officer van BNP Paribas Cardif. “Onze propositie sluit perfect aan bij de behoefte van volmachten tot diversificatie en verbreding. Op deze manier helpen we, samen met bijvoorbeeld Colimbra en GenRe, onze business partners om de hele keten zo efficiënt en effectief mogelijk te maken. Aangezien VCN een partij is die bekend staat om haar efficiëntie en klantgerichtheid, hebben wij alle vertrouwen in een succesvolle samenwerking. We starten nu met overlijdensrisicoverzekeringen. Daarnaast bekijken we de mogelijkheden voor onze andere producten.”
Doorontwikkeling directe distributie De nadruk binnen de directe distributie werd dit jaar gelegd op het bieden van inzicht aan de consument. Met behulp van de vernieuwde Inkomensrisicoscan, ontwikkeld in nauwe samenwerking met Vereniging Eigen Huis, kunnen consumenten op eenvoudige wijze inzicht krijgen in de gevolgen van werkloosheid en arbeidsongeschiktheid voor hun financiële situatie. Daarnaast brengen we hierbij verschillende oplossingen in kaart. 4.11
Technische & Financiële analyse BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V.
Investeringen/desinvesteringen In 2014 kregen we te maken met een negatieve kasstroom als gevolg van de inzakkende hypotheekmarkt en productie in periodieke premiebetalingen. Om de ontwikkeling van de onderneming en de operationele kosten te ondersteunen, en het dividend aan de aandeelhouder te kunnen uitkeren (het nettoresultaat over 2013 van 26,9 miljoen euro) moest BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. desinvesteringen plegen voor een bedrag van 32,7 miljoen euro. Premies De schadeverzekeringstak realiseerde in 2014 een bruto premieomzet na afkopen van 23,4 miljoen euro, vergeleken met 22,7 miljoen euro in 2013. Deze groei houdt verband met de accumulatie van reguliere premies in de activiteiten op het gebied van individuele bescherming. Anderzijds daalden de premiebetalingen in de collectieve activiteiten met 1,4 miljoen euro ten opzichte van 2013.
23
Opsplitsing van het resultaat Het resultaat voor belastingen over 2014 bedraagt 28,2 miljoen euro (2013: 36,1 miljoen euro) en wordt uitgesplitst in de volgende resultaatgroepen: Risicoresultaat Het risicoresultaat over 2014 bedraagt 2,8 miljoen euro (2013: 9,9 miljoen euro). De kostenopslag is 3,8 miljoen euro hoger dan in 2013, wat verband houdt met de invoering van een nieuwe technische basis. De schadelast is 4,6 miljoen euro hoger dan in 2013, wat het gevolg is van een hoger bedrag aan uitgekeerde aanspraken en een grotere toevoeging aan de voorziening. De rest van het verschil met 2013 houdt verband met hogere verdiende premies na aftrek van provisies. Kostenresultaat Over 2014 bedraagt het kostenresultaat 6,6 miljoen euro (2013: 2,4 miljoen euro). De stijging ten opzichte van vorig jaar is het gevolg van een hogere kostenopslag die verband houdt met de invoering van de nieuwe technische basis. Renteresultaat Het renteresultaat over 2014 bedraagt 15,1 miljoen euro (2013: 19,8 miljoen euro). De totale financiële baten bedragen 27,3 miljoen euro, waarvan 23,1 miljoen euro wordt toegerekend aan inkomen uit reserves. De totale financiële baten van 27,3 miljoen euro zijn opgebouwd uit reguliere inkomsten uit obligatieportefeuille van 17,9 miljoen euro, ontvangen dividenden van 0,7 miljoen euro en winst op de verkoop van obligaties van 7,2 miljoen euro. De herwaardering van de beleggingsfondsen zorgt voor een resultaat van 2,0 miljoen euro. Dit houdt verband met de ontwikkeling van de financiële markten. De vermogensbeheervergoedingen tot slot bedragen 0,5 miljoen euro. Overig Het bedrag dat onder overig valt is 3,7 miljoen euro (2013: 4,1 miljoen euro) en bestaat hoofdzakelijk uit de beleggingsopbrengsten toegerekend aan eigen vermogen (4,2 miljoen euro) en de winstdelingslast (0,4 miljoen euro). DSB Bank DSB Bank werd in 2009 insolvabel. Vanaf dat moment zijn we blootgesteld aan het risico dat we in geval van afkoop de provisie niet kunnen terugvorderen. Tegen eind 2009 is een voorziening getroffen, uitgaande van een conservatief scenario voor de terugbetaling van provisies. In 2011 hebben we overeenstemming bereikt met de curatoren van DSB Bank over compensatie van klanten in de gevallen waarin de provisiebedragen in koopsompolissen onacceptabel waren, alsmede over de gevolgen voor ons. Deze overeenkomst heeft tot dusver een beperkt effect gehad, aangezien de officiële omzetting in de wet op de collectieve overeenkomsten nog niet had plaatsgevonden. Dat gebeurde in november 2014. We hebben de parameters van de voorziening echter nog niet volledig aangepast, aangezien klanten gedurende een periode van zes maanden de keuze hebben om van de compensatieovereenkomst af te zien. De parameters van de voorziening worden na afloop van deze periode aangepast, als bekend is hoeveel klanten afzien van de regeling. Sinds 2011 zijn de probleempolissen grotendeels aangepakt, en klanten kunnen op vrijwillige basis om compensatie verzoeken (wat circa 30% van de klanten al heeft gedaan). Onze verplichting neemt af nadat de compensatie is betaald. Het afkooprisico in combinatie met het kredietrisico bestaat dan niet langer. DSB heeft voor circa 25% betrekking op de Schade-entiteit (de meerderheid bestaat uit de overlijdensrisicoverzekeringen die zijn geboekt in de Leven-entiteit). De helft van de technische winst op DSB was afkomstig uit het ‘normale’ technische resultaat, en de rest uit de kredietrisicoreserve. Op 4 november 2014 verklaarde het gerechtshof Amsterdam de compensatieregeling die de curatoren van de DSB Bank samen met verschillende stakeholders hebben voorgesteld verbindend voor alle klanten van de DSB Bank, behalve voor klanten die afzien van de regeling. Klanten hebben tot mei 2015 de tijd om aan te geven dat ze afzien van de regeling.
24
Toereikendheidstoets Op kwartaalbasis wordt een kwantitatieve toets uitgevoerd om te bepalen of de verzekeringsvoorzieningen voldoende zijn om toekomstige verplichtingen te dekken. Het resultaat wordt eenmaal per jaar gerapporteerd aan DNB. De in Schade verrichte toereikendheidstoets is conservatief, aangezien de minimale afkoopwaarde die van toepassing is bij levensverzekeringsportefeuilles, ook gehanteerd wordt voor schadeverzekeringen. De categorie Schade laat een overschot van 148,6 miljoen euro zien. Het overschot daalde ten opzichte van 2013 (121,5 miljoen euro). In de toereikendheidstoets voor 2014 hebben de volgende veranderingen plaatsgevonden: Er zijn modelwijzigingen doorgevoerd voor zowel arbeidsongeschiktheid als werkloosheid. Vervalaannames: voor koopsompolissen en periodieke premies met betrekking tot persoonlijke leningen en doorlopende kredieten, is de vervalkans vergroot. Kostenaannames: o de beheerskosten per polis zijn gewijzigd; o claimkosten zijn geïntroduceerd; o inflatie is verhoogd om een goede prognose van vaste kosten te waarborgen. Rentetermijnstructuur: de rente is nog verder gedaald dit jaar; een lage rentestand verhoogt de waarde van zowel bezittingen als verplichtingen als gevolg van een lagere rekenrente. Toetredings- en vervalgrondslag: vervalgrondslag is leeftijdsafhankelijk gemaakt conform de bestaande verwachtingswaarde. Blootstelling aan catastrofale risico’s Onze Schadeportefeuille is geen vastgoed- en ongevallenportefeuille. Daarom heeft de blootstelling aan rampen meer te maken met pandemieën of systeemrisico’s. Er is geen beschermingsprogramma tegen dergelijke risico’s aangeschaft, maar een herzieningsclausule in al onze contracten beschermt onze maximale aansprakelijkheid, en de aanschaf van een beschermingsprogramma wordt door de groep bestudeerd. We nemen deel aan de Nederlandse Herverzekeringsmaatschappij voor Terrorismeschaden (NHT). De nieuwe productie sluit daarom aanspraken ten gevolge van terrorisme niet uit. De dekkingen zijn beperkt tot uitkeringen die oproepbaar zijn uit de NHT. Solvency I ratio Het kapitaalbeleid blijft de historisch beoogde dekkingsgraad van 150% van de minimaal vereiste solvabiliteitsmarge volgens de huidige Solvency I-regels zoals beschreven in de Wet financieel toezicht (Wft) en het onderliggende Besluit prudentiële regels Wft (Bpr Wft) hanteren. BNP Paribas heeft altijd voldaan aan deze ratio. Deze ratio houdt geen rekening met toekomstige winsten of enig overschot tussen de balansverplichtingen en de verwachtingswaarde van verplichtingen. De toereikendheid van de beoogde ratio van 150% is vastgesteld aan de hand van het Theoretische Solvabiliteitscriterium (TSC), zoals verzocht door DNB in augustus 2013. Het TSC is opgesteld voor de Levenportefeuille zoals verzocht door DNB, maar ook voor de Schadeportefeuille - op vrijwillige basis in het kader van het beleid.
25
Het beleid zet ook het risicobeheerkader en de waarborgen uiteen die worden gehanteerd om onze vermogenspositie te beschermen: We beschikken over een sterk risicobeheerkader zoals uiteengezet in het ORSA-document. De solvabiliteitsratio van 150% wordt contractueel gegarandeerd door BNP Paribas Cardif S.A. Het dividendbeleid bepaalt dat 100% van de uitkeerbare nettowinst wordt uitgekeerd. Concrete risicobeperkende en kapitaalgenererende bestuursmaatregelen worden vastgelegd om de solvabiliteitsratio te consolideren of te verbeteren in het geval dat niet meer wordt voldaan aan kritieke vereisten, zoals de interne norm ten aanzien van solvabiliteit. Een rangorde van bestuursmaatregelen is uiteengezet in het kapitaalbeleidsdocument. De solvabiliteitsratio is gebaseerd op het maximum van de productie gedurende het jaar en de schadelast in de voorgaande drie jaar gedekt door het gestorte kapitaal minus de immateriële activa. Op basis van deze methodiek is de solvabiliteitsratio vastgesteld op 151,3% in 2014. In het vierde kwartaal van 2014 werd door de aandeelhouder additioneel kapitaal (1,8 miljoen euro) verschaft om te voldoen aan de solvabiliteitsvereisten. De immateriële activa namen in 2014 met 1,6 miljoen euro toe als gevolg van de kapitalisatie van softwareontwikkelingskosten die verband hielden met polismanagementsystemen.
4.12
Technische & Financiële analyse BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V.
Investeringen/desinvesteringen In 2014 is in totaal voor 6,5 miljoen euro aan netto-desinvesteringen gepleegd. De dividenduitkering aan de aandeelhouder bedroeg 9,7 miljoen euro (gerelateerd aan het resultaat over 2013). BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. had een positieve kasstroom uit operationele activiteiten in 2014. Premies De levensverzekeringstak realiseerde in 2014 een brutopremieomzet van 46,9 miljoen euro, vergeleken met 48,2 miljoen euro in 2013. De premies van de spaaractiviteiten daalden met 2,0 miljoen euro, omdat er geen nieuwe productie meer was. De premies van de activiteiten op het gebied van individuele betalingsbescherming stegen met 1,5 miljoen euro als gevolg van de accumulatie van periodieke premiebetalingen. Anderzijds daalden de premiebetalingen in de collectieve activiteiten met 0,8 miljoen euro ten opzichte van 2013. Opsplitsing van het resultaat Het resultaat voor belastingen over 2014 bedraagt 7,0 miljoen euro (2013: 13,1 miljoen euro) en wordt uitgesplitst in de volgende resultaatgroepen: Risicoresultaat Het risicoresultaat over 2014 bedraagt 4,9 miljoen euro (2013: 7,7 miljoen euro). De vrijval uit de premiereserve verminderd met de kostenopslag is 2,9 miljoen euro lager dan in 2013, wat verband houdt met een wijziging in de berekening in 2013. De schadelast is 0,9 miljoen euro hoger dan in 2013, wat het gevolg is van een hoger bedrag aan uitgekeerde aanspraken. De rest van het verschil met 2013 houdt verband met hogere premies na aftrek van provisies. Kostenresultaat Over 2014 bedraagt het kostenresultaat -1,2 miljoen euro (2013: 1,3 miljoen euro). De daling ten opzichte van vorig jaar is het gevolg van een lagere kostenopslag, die verband houdt met een wijziging in de berekeningsmethodiek in 2013. Dit had een eenmalige invloed in 2013.
26
Renteresultaat Het renteresultaat over 2014 bedraagt 1,3 miljoen euro (2013: 1,7 miljoen euro). De totale financiële baten bedragen 6,0 miljoen euro (2013: 7,2 miljoen euro), waarvan 3,5 miljoen euro wordt toegerekend aan inkomen uit reserves van individuele verzekeringscontracten en 0,5 miljoen euro van spaarcontracten. De totale financiële baten van 6,0 miljoen euro zijn opgebouwd uit reguliere inkomsten uit obligatieportefeuille van 3,7 miljoen euro, ontvangen dividenden van 0,2 miljoen euro en winst op de verkoop van obligaties van 1,2 miljoen euro. De herwaardering van de beleggingsfondsen zorgt voor een resultaat van 0,6 miljoen euro. Dit houdt verband met de ontwikkeling van de financiële markten. De ontvangen beheervergoedingen voor de spaarportefeuille zijn 0,5 miljoen euro en de betaalde vermogensbeheervergoedingen bedroegen 0,2 miljoen euro. De lagere totale financiële baten van 1,2 miljoen euro ten opzichte van 2013 houden verband met de lagere herwaardering ten bedrage van 2,0 miljoen euro, die deels wordt gecompenseerd door de hogere gerealiseerde winst ten bedrage van 0,8 miljoen euro. Overig Het bedrag dat onder overig valt is 1,9 miljoen euro (2013: 2,4 miljoen euro) en bestaat hoofdzakelijk uit de beleggingsopbrengsten toegerekend aan eigen vermogen. DSB Bank DSB Bank werd in 2009 insolvabel. Vanaf dat moment zijn we blootgesteld aan het risico dat we in geval van afkoop de provisie niet kunnen terugvorderen. Tegen eind 2009 is een voorziening getroffen, uitgaande van een conservatief scenario voor de terugbetaling van provisies. In 2011 hebben we overeenstemming bereikt met de curatoren van DSB Bank over compensatie van klanten in de gevallen waarin de provisiebedragen in koopsompolissen onacceptabel waren, alsmede over de gevolgen voor ons. Deze overeenkomst heeft tot dusver een beperkt effect gehad, aangezien de officiële omzetting in de wet op de collectieve overeenkomsten nog niet had plaatsgevonden. Dat gebeurde in november 2014. We hebben de parameters van de voorziening echter nog niet volledig aangepast, aangezien klanten gedurende een periode van zes maanden de keuze hebben om van de compensatieovereenkomst af te zien. De parameters van de voorziening worden na afloop van deze periode aangepast, als bekend is hoeveel klanten afzien van de regeling. Sinds 2011 zijn de probleempolissen grotendeels aangepakt, en klanten kunnen op vrijwillige basis om compensatie verzoeken (wat circa 30% van de klanten al heeft gedaan). Onze verplichting neemt af nadat de compensatie is betaald. Het afkooprisico in combinatie met het kredietrisico bestaat dan niet langer. DSB heeft voor 75% betrekking op de Leven-entiteit. De helft van de technische winst op DSB was afkomstig uit het ‘normale’ technische resultaat, en de rest uit de kredietrisicoreserve. De minimale afkoopwaarde dwingt levensverzekeraars om te allen tijde in staat te zijn om voor 100% aan afkopingen te kunnen verrichten. In de wetenschap dat wordt uitgegaan van 33% terugbetaling van de provisies uit de failliete DSB, heeft deze regel geresulteerd in een hoge reserve. Op 4 november 2014 verklaarde het gerechtshof Amsterdam de compensatieregeling die de curatoren van de DSB Bank samen met verschillende stakeholders hebben voorgesteld verbindend voor alle klanten van de DSB Bank, behalve voor klanten die afzien van de regeling. Klanten hebben tot mei 2015 de tijd om aan te geven dat ze afzien van de regeling. Toereikendheidstoets Op kwartaalbasis wordt een kwantitatieve toets uitgevoerd om te bepalen of de verzekeringsvoorzieningen voldoende zijn om toekomstige verplichtingen te dekken. Het resultaat wordt eenmaal per jaar gerapporteerd aan DNB. Er zijn geen problemen met de toereikendheid van de reserves dankzij de aanwezigheid van prudentiefactoren en het betrouwbaarheidsinterval van 90% voor de voorziening. De categorie Leven liet een overschot van 17,9 miljoen euro zien.
27
Solvency I ratio Het kapitaalbeleid blijft de historisch beoogde dekkingsgraad van 150% van de minimaal vereiste solvabiliteitsmarge volgens de huidige Solvency I-regels zoals beschreven in de Wet financieel toezicht (Wft) en het onderliggende Besluit prudentiële regels Wft (Bpr Wft) hanteren. BNP Paribas heeft altijd voldaan aan deze ratio. Deze ratio houdt geen rekening met toekomstige winsten of enig overschot tussen de balansverplichtingen en de verwachtingswaarde van verplichtingen. De toereikendheid van de beoogde ratio van 150% is vastgesteld aan de hand van het Theoretische Solvabiliteitscriterium (TSC), zoals verzocht door DNB in augustus 2013. Het TSC is opgesteld voor de Levenportefeuille zoals verzocht door DNB, maar ook voor de Schadeportefeuille - op vrijwillige basis in het kader van het beleid. Het beleid zet ook het risicobeheerkader en de waarborgen uiteen die worden gehanteerd om onze vermogenspositie te beschermen: We beschikken over een sterk risicobeheerkader zoals uiteengezet in het ORSA-document. De solvabiliteitsratio van 150% wordt contractueel gegarandeerd door BNP Paribas Cardif S.A. Het dividendbeleid bepaalt dat 100% van de uitkeerbare nettowinst wordt uitgekeerd. Concrete risicobeperkende en kapitaalgenererende bestuursmaatregelen worden vastgelegd om de solvabiliteitsratio te consolideren of te verbeteren in het geval dat niet meer wordt voldaan aan kritieke vereisten, zoals de interne norm ten aanzien van solvabiliteit. Een rangorde van bestuursmaatregelen is uiteengezet in het kapitaalbeleidsdocument. De solvabiliteitsratio is gebaseerd op de technische voorzieningen aan het eind van het jaar en de som van het risicobedrag gedekt door het gestorte kapitaal. Op basis van deze methodiek is de solvabiliteitsratio vastgesteld op 158,6% in 2014. 4.13
Verwachtingen
Het aantal huisbezitters dat een bewuste keuze maakt om wel of niet gedekt te zijn, moet in 2015 verder toenemen. We zien dat onze inspanningen op het gebied van het vergroten van inzicht hun vruchten afwerpen. Ook de overheid is zich steeds bewuster van de financiële risico’s van werkloosheid en arbeidsongeschiktheid. Met de economische crisis in het achterhoofd en een langzaam herstel voor de boeg, verschuift de nadruk het komende jaar van het verkrijgen van inzicht in risico’s, naar het verkrijgen van inzicht in passende oplossingen. De rol van de financieel adviseur en de banken blijft daarin onverminderd belangrijk. Een breed en passend individueel advies moet prioriteit blijven; ook in een zich herstellende huizenmarkt waarin de verleiding bestaat om het belang van kwantiteit boven kwaliteit te stellen. We blijven de werkloosheid- en arbeidsongeschiktheidsclaims op maandelijkse basis monitoren. De positieve verwachtingen over de economie en de werkgelegenheid zijn niet terug te zien in het budget voor 2015; de prognoses zijn wederom gedaan op basis van een toename in werkloosheid en arbeidsongeschiktheid. De aanpak voor 2015 is daarom wederom behoudend en anticiperen we niet op korte termijnontwikkelingen. Bij het doen van onze prognoses maken we structureel gebruik van de economische expertise van het BNP Paribas economic research bureau. Doordat onze producten een lange termijnfocus hebben, zijn we in staat om binnen de op en neer gaande cycli van de economie te blijven functioneren. De verwachting is dat er binnen onze schadeverzekeringen geen grote wijzigingen plaatsvinden in 2015. Het netto resultaat blijft stabiel, waarbij besparingen bijdragen aan het behoud van onze winstgevendheid. Ook in 2015 monitoren we de technische grondslagen voor de arbeidsongeschiktheidsen werkloosheidsrisico’s nauwkeurig en passen we die waar nodig aan. Daarnaast blijven we werken aan de verbetering van ons acceptatiebeleid, vooral op het gebied van beroepsarbeidsongeschiktheid. Ook voor wat betreft onze levensverzekeringen wordt 2015 een jaar van het voortzetten van eerder gestarte initiatieven. Daarnaast zullen kostenbesparingen bijdragen aan de winstgevendheid van deze producten. De strategie voor onze Life Care Overlijdensrisicoverzekering na de nieuwe pricing in 2014 om de concurrentie het hoofd te bieden, blijft onveranderd. Ook binnen onze portefeuille 28
beleggingsverzekeringen verandert er weinig; in 2015 blijft deze in run off. Wel gaan we meer investeren in de optimalisatie van onze processen, om onze efficiëntie te vergroten, meer grip te krijgen op onze besturingselementen en onze bestaande klanten optimaal van dienst te kunnen blijven. Wat betreft DSB-Bank komt de toepassing van de compensatieregeling in de laatste fase, zodra de optout periode voorbij is. Investeringen worden dus voornamelijk gedaan in ondersteunende platformen, om tegemoet te kunnen komen aan de verwachtingen van de business en veroudering van systemen te voorkomen. Door deze digitalisering blijven we onze processen steeds efficiënter inrichten, wat een daling van de bedrijfskosten met zich meebrengt. Verdere digitalisering brengt anderzijds wel andersoortige risico’s met zich mee, waardoor het belang van beveiliging alleen maar groter wordt. Stappen die we daarin zetten, gaan daarom gepaard met voorzichtigheid en veiligheid, wat op sommige momenten ten koste kan gaan van snelheid. Ook op het gebied van onze personele bezetting blijven we scherp op de kosten letten, waarbij we streven naar een zo goed mogelijke balans tussen eenvoud en efficiëntie. Verwachting is dat deze voorlopig stabiel blijft. Wij zijn en blijven een erkend specialist in onze branche. Onze onmiskenbare positie in de markt bouwen we in 2015 nog verder uit.
29
5.
Profit & Loss account BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V.
PROFIT AND LOSS ACCOUNT in thousand euros
TECHNICAL ACCOUNT NON‐LIFE INSURANCE
2014
Earned premiums insurer Production/ premiums written Surrenders Gross premiums (17) Outgoing reinsurance premiums (18) Premiums net of reinsurance (19)
24.447 (1.029) 23.418 (414) 23.004
Movement technical provisions unearned premiums and risks: gross (20)
43.047
2013 24.369 (1.650) 22.719 (245) 22.474
42.309 66.051
64.783
Result on investment allocated to the technical account (21)
23.044
27.164
Other technical income insurer (22)
65
85
Claims for the insurance company Gross Ceded Claims net of reinsurance (23) Movement technical provision for claims (24)
(32.104) 255 (31.849) (12.439)
Movement other technical provision insurer (25) Operating expenses (26) Acquisition costs Administration, personnel and amortization costs
RESULT TECHNICAL ACCOUNT NON‐LIFE INSURANCE (27)
(29.172) 173 (28.999) (10.836) (44.288)
(39.835)
‐
‐
(12.894) (7.968)
(12.303) (9.049) (20.862)
(21.352)
24.010
30.845
30
NON‐TECHNICAL ACCOUNT
2014
Result technical account non‐life insurance (27) Investment income (28) Result from other investments Increase in value investments Realized profit on investments
24.010
19.314 422 7.255
Non‐realized profit on investments (28) Investment costs (28) Administration and interest costs Decrease in value investments Realized loss on investments
2013 30.845
21.532 384 725 26.991
22.641
1.916
13.423
(722) (925) ‐
(653) (991) (2.202) (1.647)
(3.846)
Non‐realized loss on investments (28)
‐
‐
Result on investment income allocated to the non‐life insurance technical account (21)
(23.044)
(27.164)
Other income & expenses (29)
‐
240
Result before taxation
28.226
36.139
Taxation (30)
(6.989)
(9.222)
RESULT AFTER TAXES
21.237
26.917
31
6.
Profit & Loss account BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V.
PROFIT AND LOSS ACCOUNT in thousand euros
TECHNICAL ACCOUNT LIFE INSURANCE Earned premiums insurer (12) Production/ written premiums Surrenders Gross premiums Outgoing reinsurance premiums
2014
2013
47.004 (150) 46.854 (2.645)
48.458 (271) 48.187 (2.229) 44.209
Investment income (13) Result from other investments Increase of value investments Realized profit on investments
10.689 3.203 1.190
Non‐realized profit on investment (13) Payments for insurer Gross Ceded Payments Movement other technical provision insurer Provision for life insurance: gross
45.958
9.635 2.650 394 15.082
12.679
1.021
2.589
(22.897) 1.506
(16.713) 788 (21.391)
(16.345)
(15.925)
(14.801) (16.345)
Operating expenses (14) Acquisition costs Administration, personnel and amortization costs Commissions and profit participation received from reinsurers
(8.734) (6.177) 423
(14.801)
(10.068) (6.965) 743 (14.488)
Investment costs (13) Administration and interest costs Decrease of value investments Realized loss on investments
(228) (498) (385)
(16.290) (236) (549) (176)
(1.111)
(961)
Non‐realized loss on investments (13)
‐
(168)
Result on investment allocated to the non‐technical account (15)
(1.913)
(2.411)
RESULT TECHNICAL ACCOUNT LIFE INSURANCE (16)
5.064
10.670
NON‐TECHNICAL ACCOUNT
2014
2013
Result technical account life insurance (16)
5.064
10.670
Result on investment income allocated from the general insurance technical account (15)
1.913
2.411
Result before taxation
6.977
13.081
Taxation (17)
(1.702)
(3.378)
Result after taxes
5.275
9.703
32
7.
Investments BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V.
Investments
31‐12‐2014 31‐12‐2014 31‐12‐2014 31‐12‐2013 31‐12‐2013 Book value Market value Cost price Book value Cost price
Investments in group companies and participations (2) Bonds and other fixed‐interest securities issued by group companies
11.245
12.348
11.580
8.187
8.487
Shares and other non fixed‐interest securities (3) Banking and insuring investment funds
80.536
80.536
65.318
81.791
68.625
195.831 111.319 64.523 42.863 414.536
234.012 125.679 76.279 48.812 484.782
198.682 111.033 64.437 42.974 417.126
186.368 157.446 70.102 33.714 447.630
188.597 157.133 70.021 33.818 449.569
9
9
9
11
733
Bonds and other fixed‐interest securities (4) Government or government guaranteed Financial Institutions Production, Trading and Industry Business and other services
Other loans (5) Total investments
506.326
577.675
494.033
537.619
527.890
De beleggingen (excl. groepsmaatschappijen) bedragen 495,1 miljoen euro (2013: 529,4 miljoen euro). Dit bestaat uit 414,5 miljoen euro in obligaties en overige vastrentende beleggingen, en 80,5 miljoen euro in beleggingsfondsen. In 2014 heeft BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. een negatieve liquiditeitsontwikkeling ondervonden. Dit was het gevolg van een vertraging in de hypotheekmarkt en de aanvang van de opbouw van de productie van periodieke premies. Er is voor 32,7 miljoen euro gedesinvesteerd om de ontwikkeling van de organisatie en haar bedrijfskosten te ondersteunen en dividend te betalen aan de aandeelhouder (betreft resultaat 2013 voor een bedrag van 26,9 miljoen euro). De desinvestering heeft voornamelijk in aandelen plaatsgevonden, vanwege het besluit om het deel aandelen in de totale beleggingen te verminderen. Eind 2014 was de marktwaarde van de obligaties en de vastrentende beleggingen (incl. groepsbeleggingen) gemiddeld 70,4 miljoen euro hoger (2013: 37,3 miljoen euro hoger) dan de boekwaarde (geamortiseerde kostprijs). De herwaardering van de beleggingsfondsen genereerde in 2014 een resultaat van 2,1 miljoen euro (2013: 11,6 miljoen euro) en is gerelateerd aan de toename van de aandelenmarkten. Alle beleggingen zijn op individuele basis onderzocht met een bijzondere focus op de 'list of sensitive issuers' en obligaties met een marktwaarde lager dan de geamortiseerde kostprijs. De directie neemt op basis van deze analyse de beslissing een impairment door te voeren voor een obligatie. In 2014 hebben er geen impairments plaatsgevonden. In 2014 zijn de ‘Tier 1-beleggingen’ stabiel gebleven op 9,2 miljoen euro (2013: 9,2 miljoen euro), wat overeenkomt met 2,2% van de obligatieportefeuille. ‘Tier 1-obligaties’ zijn een specifiek type achtergestelde obligaties die zijn uitgegeven door financiële instellingen. In geval van liquidatie zijn deze obligaties achtergesteld ten opzichte van senior obligaties, achtergestelde obligaties, participatiebewijzen en stille participaties.
33
8.
Investments BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V.
Investments (1‐3)
31‐12‐2014 31‐12‐2014 Book value Market value
31‐12‐2014 Cost price
31‐12‐2013 Book value
31‐12‐2013 Cost price
Investments in group companies and participations (1) Bonds and other fixed‐interest securities issued by group companies
1.298
1.388
1.297
‐
‐
Shares and other non fixed‐interest securities (2) Banking and insuring investment funds
28.860
28.860
24.753
38.219
38.219
54.753 25.496 13.306 6.568 100.123
64.160 28.052 15.010 7.506 114.728
55.485 25.477 13.301 6.558 100.821
46.597 33.401 12.467 4.472 96.937
48.024 33.394 12.453 4.467 98.338
130.281
144.976
126.871
135.156
136.557
Bonds and other fixed‐interest securities (3) Government or guaranteed by her Financial Institutions Production, Trading and Industry Business and other services
Total investments
Investment for risk of policy holders (4)
Investment for risk of policy holders
31‐12‐2014 31‐12‐2014 Book value Market value 170.258
170.258
31‐12‐2013 Book value 153.514
De herwaardering van de beleggingsfondsen genereerde in 2014 een resultaat van 0,6 miljoen euro (2013: 2,6 miljoen euro). Dit is gerelateerd aan de toename van de aandelenmarkten. Eind 2014 was de marktwaarde van de obligaties en de vastrentende beleggingen gemiddeld 14,7 miljoen euro hoger (2013: 7,0 miljoen euro hoger) dan de boekwaarde (geamortiseerde kostprijs). Alle beleggingen zijn op individuele basis onderzocht met een bijzondere focus op de 'list of sensitive issuers' en obligaties met een marktwaarde lager dan de geamortiseerde kostprijs. De directie neemt op basis van deze analyse de beslissing een impairment door te voeren voor een obligatie. In 2014 hebben er geen impairments plaatsgevonden. In 2014 heeft BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen een positieve liquiditeitsontwikkeling ondervonden. Er is voor 6,5 miljoen euro gedesinvesteerd om dividend te betalen aan de aandeelhouder (betreft resultaat 2013 voor een bedrag van 9,7 miljoen euro). De desinvestering heeft voornamelijk in aandelen plaatsgevonden, vanwege het besluit om het deel aandelen in de totale beleggingen te verminderen. In 2014 heeft BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen haar aandeel in ‘Tier 1-beleggingen’ verlaagd tot een bedrag van 1,5 miljoen euro (2013: 2,0 miljoen euro). Dit komt overeen met 1,5% van de obligatieportefeuille. ‘Tier 1-obligaties’ zijn een specifiek type achtergestelde obligaties die zijn uitgegeven door financiële instellingen. In geval van liquidatie zijn deze obligaties achtergesteld ten opzichte van senior obligaties, achtergestelde obligaties, participatiebewijzen en stille participaties. De beleggingen voor risico van polishouders bedragen 170,3 miljoen euro (2013: 153,5 miljoen euro). Dit is verdeeld over unit linked beleggingen voor een bedrag van 44,3 miljoen euro (2013: 44,3 miljoen euro) en hypotheekrentefondsen voor een bedrag van 126,0 miljoen euro (2013: 109,2 miljoen euro). De hypotheekrentefondsen zijn een deel van de beleggingen voor risico polishouders, waarin de polishouder kan investeren in zijn eigen hypotheek voor eigen risico. De deelnemer ontvangt dezelfde rente als de rente die hij betaalt op zijn hypotheek.
34
9.
Solvency margin BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V.
Solvency margin Issued and paid up capital Other reserves
2014 62.223 1
2013 60424 ‐
62.224 Withdrawal: ‐ Intangible assets ‐ Result current year according to the profit and loss account ‐ Proposed dividends
60.424
(2.890) 21.237 (21.237)
(1.282) 26.917 (26.917)
‐
‐
Total
59.334
59.142
Actual solvency margin Required solvency margin Surplus
59.334 39.208 20.126
59.142 39.208 19.934
De aanwezige solvabiliteit ten opzichte van de vereiste solvabiliteit is 151,3% (2013: 153,2%). In de financiële overeenkomst met de moedermaatschappij is vastgelegd dat in het geval dat de benodigde solvabiliteit hoger is dan de aanwezige solvabiliteit, de moedermaatschappij additioneel kapitaal zal verschaffen. Volgens het beleid van de directie is de benodigde solvabiliteitsmarge gesteld op 150%. De toereikendheid van de benodigde solvabiliteitsmarge van 150% is vastgesteld aan de hand van het Theoretische Solvabiliteitscriterium (TSC), zoals verzocht door DNB in augustus 2013. De TSC is opgesteld voor de levenportefeuille zoals verzocht door DNB, maar ook op vrijwillige basis voor het doel van de polis voor de schadeportefeuille. Rekening houdend met risico’s die resulteren in een overstijging van de minimale solvabiliteit, in het bijzonder het niet overeenkomen van de looptijd van de activa en de passiva, zijn operationele risico’s, marktrisico’s en overige risico’s opgenomen in de risicoparagraaf van het directieverslag. Daarnaast dient de benodigde solvabiliteit niet te leiden tot overkapitalisatie. De hoogte van de benodigde solvabiliteit wordt verder onderzocht tijdens de implementatie van Solvency II. De vereiste solvabiliteit in 2014 is gelijk aan 39,2 miljoen euro en wordt berekend volgens artikel 65 van het Besluit Prudentiële Regels Wft. De aanwezige solvabiliteit van 59,3 miljoen euro is het gestorte aandelenkapitaal (62,2 miljoen euro), verminderd met de boekwaarde van de immateriële vaste activa (2,9 miljoen euro). In 2014 is door de aanschaf van software de immateriële vaste activa gestegen met 0,8 miljoen euro. Door deze toename heeft er een kapitaalstorting plaatsgevonden door de moedermaatschappij om te voldoen aan de vereiste solvabiliteit.
35
10.
Solvency margin BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V.
Solvency margin
2014
Issued and paid up capital ‐ result current year according to the profit and loss account ‐ proposed dividends
2013
43.710 5.275 (5.275)
Total
Actual solvency margin
43.710
Required solvency margin Surplus
27.556
43.710 9.703 (9.703)
‐
‐
43.710
43.710
43.710 28.229 16.154
15.481
De aanwezige solvabiliteit ten opzichte van de vereiste solvabiliteit is 158,6% (2013: 154,8%). In de financiële overeenkomst met de moedermaatschappij is vastgelegd dat in het geval dat de benodigde solvabiliteit hoger is dan de aanwezige solvabiliteit, de moedermaatschappij additioneel kapitaal zal verschaffen. Volgens het beleid van de directie is de benodigde solvabiliteitsmarge gesteld op 150%. De vereiste solvabiliteit wordt berekend volgens artikel 65 van het Besluit Prudentiële Regels Wft. De hoogte van de benodigde solvabiliteit wordt verder onderzocht tijdens de implementatie van Solvency II.
36
Bijlagen
37
Bijlage 1 Toepassing governance principes
Governance principes
1. Naleving Code en transparante verantwoording 1.1 De verzekeraar past de principes van de Code in beginsel toe. Toepassing is mede afhankelijk van de activiteiten en overige specifieke kenmerken van de verzekeraar en de groep waarvan hij eventueel deel uitmaakt. Afwijkingen, mits gemotiveerd, kunnen gerechtvaardigd zijn. 1.2 De verzekeraar vermeldt gemotiveerd in zijn (groeps)jaarverslag en op zijn (groeps)website per bepaling uit de Code op welke wijze hij de betreffende bepaling toepast. Indien de verzekeraar niet (volledig) voldoet aan de bepaling legt hij uit waarom. De verantwoordingstekst in het jaarverslag en op de website moeten eenvoudig vindbaar zijn.
Toepassing door BNP Paribas Cardif Schadeverzekeringen N.V. en BNP Paribas Cardif Levensverzekeringen N.V. (in onderstaande tabel verder genoemd als BNP Paribas Cardif)
BNP Paribas Cardif past dit principe toe.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Per principe wordt uitgelegd op welke wijze het betreffende principe wordt toegepast.
2. Raad van Commissarissen 2.1. Samenstelling en deskundigheid 2.1.1. De Raad van Commissarissen is zodanig samengesteld, dat hij zijn taak naar behoren kan vervullen. Complementariteit, collegiaal bestuur, onafhankelijkheid en diversiteit zijn een voorwaarde voor een goede taakvervulling door de Raad van Commissarissen. 2.1.2. De Raad van Commissarissen beschikt over een voldoende aantal leden om zijn functie, ook in de commissies van de raad, goed te kunnen uitoefenen. Het geschikte aantal leden is mede afhankelijk van de aard, omvang en complexiteit van de verzekeraar.
2.1.3. De leden van de Raad van Commissarissen beschikken over gedegen kennis van de maatschappelijke functies van de verzekeraar en van de belangen van alle bij de verzekeraar betrokken partijen. De Raad van Commissarissen maakt een evenwichtige afweging van de belangen van de bij de verzekeraar betrokkenen zoals zijn klanten, aandeelhouders en medewerkers. 2.1.4. Ieder lid van de Raad van Commissarissen is in staat om de hoofdlijnen van het totale beleid van de verzekeraar te beoordelen en zich een afgewogen en zelfstandig oordeel te vormen over de basisrisico’s die daarbij worden gelopen. Voorts beschikt ieder lid van de Raad van Commissarissen over specifieke deskundigheid die noodzakelijk is voor de vervulling van zijn rol binnen
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. De Raden van Commissarissen bestaan sinds 1 november 2014 uit drie leden, van wie twee Nederlandse (externe) leden. Bij de werving van nieuwe leden wordt aandacht besteed aan geschiktheid binnen de Raden van Commissarissen door het opstellen van profielen. BNP Paribas Cardif past dit principe toe. De Raden van Commissarissen voldoen met totaal drie leden aan het wettelijk minimum om hun taken naar behoren uit te oefenen. Elke Committee heeft met drie leden voldoende leden om zijn taken naar behoren uit te oefenen. De samenstelling van de Raden van Commissarissen en de Committees wordt in 2015 geëvalueerd. BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Eén lid is werknemer binnen de BNP Paribas Cardif Groep en heeft diverse functies uitgeoefend binnen de branche. De twee (externe) commissarissen beschikken over specifieke kennis over de Nederlandse (verzekerings)markt.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Bij het ontstaan van een vacature wordt een individuele profielschets opgesteld die past binnen gehele raden. Daarnaast moeten de commissarissen voldoende individuele kennis en ervaring hebben om een zelfstandig en afgewogen oordeel te vormen over de basisrisico’s. Dit wordt ook ondersteund door het programma van permanente 38
de Raad van Commissarissen. Daartoe wordt, zodra een vacature in de Raad van Commissarissen ontstaat, een individuele profielschets voor het nieuwe lid van de Raad van Commissarissen opgesteld die past binnen de profielschets die voor de gehele raad is opgesteld. 2.1.5. Bij de vervulling van de vacature van voorzitter van de Raad van Commissarissen wordt in de op te stellen individuele profielschets aandacht besteed aan de door de verzekeraar gewenste deskundigheid en ervaring met de financiële sector en bekendheid met de sociaal-economische en politieke cultuur en de maatschappelijke omgeving van de belangrijkste markten waarin de verzekeraar opereert. 2.1.6. Ieder lid van de Raad van Commissarissen, de voorzitter in het bijzonder, is voldoende beschikbaar en bereikbaar om zijn taak binnen de Raad van Commissarissen en de commissies van de raad waarin hij zitting heeft naar behoren te vervullen.
2.1.7. Ieder lid van de Raad van Commissarissen ontvangt een passende vergoeding in relatie tot het tijdsbeslag van de werkzaamheden. Deze vergoeding is niet afhankelijk van de resultaten van de verzekeraar.
2.1.8. De voorzitter van de Raad van Commissarissen ziet toe op de aanwezigheid van een programma van permanente educatie voor de leden van de Raad van Commissarissen, dat tot doel heeft de deskundigheid van de commissarissen op peil te houden en waar nodig te verbreden. De educatie heeft in ieder geval betrekking op relevante ontwikkelingen binnen de verzekeraar en de financiële sector, op corporate governance in het algemeen en die van de financiële sector in het bijzonder, op de zorgplicht jegens de klant, integriteit, het risicomanagement, financiële verslaggeving en audit. Ieder lid van de Raad van Commissarissen neemt deel aan het programma en voldoet aan de eisen van permanente educatie. 2.1.9. De beoordeling van de effectiviteit van de in principe 2.1.8 bedoelde permanente educatie maakt deel uit van de jaarlijkse evaluatie van de Raad van Commissarissen. 2.1.10. Naast de jaarlijkse evaluatie van het eigen functioneren van de Raad van Commissarissen wordt dit functioneren eens in de drie jaar onder onafhankelijke begeleiding geëvalueerd. De betrokkenheid van ieder lid van de Raad van Commissarissen, de cultuur binnen de Raad van commissarissen en de relatie tussen de raad van Commissarissen en de Raad van Bestuur maken deel uit van deze evaluatie.
educatie.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. In het reglement van de Raden van Commissarissen is dit principe aldus toegepast dat de rol van de voorzitter specifiek is omschreven.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Leden van de Raden van Commissarissen zijn aanwezig bij de vergaderingen die met voldoende regelmaat worden gehouden. Daarnaast wordt jaarlijks bijgehouden wat de eventuele nevenfuncties zijn van de leden van de Raden van Commissarissen, mede in het licht van Wet Bestuur & Toezicht. BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Eén lid van de Raden van Commissarissen is werknemer binnen de BNP Paribas Cardif Groep en ontvangt om die reden geen aparte vergoeding voor zijn werkzaamheden. Dit geldt wel voor twee (externe) leden van de Raden van Commissarissen. Zij ontvangen een passende vergoeding die niet afhankelijk is van de resultaten van BNP Paribas Cardif. BNP Paribas Cardif past dit principe toe. In 2014 zijn meerdere onderwerpen aan bod gekomen (Engels): Governance, supervision and compliance dilemmas and boardroom dynamic, core values, customer centricity, steering on behaviour and culture and ethics and managerial integrity.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Er is een self assessment formulier opgesteld waarbij onder andere de effectiviteit van de permanente educatie beoordeeld kan worden. Het assessment over het boekjaar 2014 vindt plaats in 2015. BNP Paribas Cardif past dit principe toe. In 2014 heeft een onafhankelijk assessment plaatsgevonden.
39
2.2. Taak en werkwijze 2.2.1. Bij zijn toezicht besteedt de Raad van Commissarissen bijzondere aandacht aan het risicobeheer van de verzekeraar. Iedere bespreking van het risicobeheer wordt voorbereid door een risico- of vergelijkbare commissie, die daartoe door de Raad van Commissarissen uit zijn midden is benoemd. 2.2.2 Voor de risicocommissie gelden, evenals voor de auditcommissie, specifieke competentie- en ervaringseisen. Zo moet een aantal leden van de risicocommissie beschikken over grondige kennis van de financieel-technische aspecten van het risicobeheer of over de nodige ervaring die een gedegen beoordeling van risico’s mogelijk maakt en moet een aantal leden van de auditcommissie beschikken over grondige kennis van financiële verslaglegging, interne beheersing en audit of over de nodige ervaring die een gedegen toezicht op deze onderwerpen mogelijk maakt.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Er is een aparte Risk Committee ingesteld die in de regel vijf keer per jaar vergadert. De Audit Committee vergadert in de regel vier keer per jaar.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. De leden van de Risk Committee en de Audit Committee zijn geselecteerd vanwege hun specifieke competentie- en ervaringseisen op die gebieden. Dit principe is neergeschreven in de profielschets van de Risk Committee en Audit Committee in het reglement van de Raden van Commissarissen. Een evaluatie vindt in 2015 plaats.
3. Raad van Bestuur 3.1. Samenstelling en deskundigheid 3.1.1. De Raad van Bestuur is zodanig samengesteld, dat hij zijn taak naar behoren kan vervullen. Complementariteit, collegiaal bestuur en diversiteit zijn een voorwaarde voor een goede taakvervulling door de Raad van Bestuur. 3.1.2. Ieder lid van de Raad van Bestuur beschikt over gedegen kennis van de financiële sector in het algemeen en het verzekeringswezen in het bijzonder. Ieder lid beschikt over gedegen kennis van de maatschappelijke functies van de verzekeraar en van de belangen van alle betrokken partijen. Voorts beschikt ieder lid van de Raad van Bestuur over grondige kennis om de hoofdlijnen van het totale beleid van de verzekeraar te kunnen beoordelen en bepalen en zich een afgewogen en zelfstandig oordeel te kunnen vormen over risico’s die daarbij worden gelopen. 3.1.3. De voorzitter van de Raad van Bestuur ziet toe op de aanwezigheid van een programma van permanente educatie voor de leden van de Raad van Bestuur, dat tot doel heeft de deskundigheid van de leden van de Raad van Bestuur op peil te houden en waar nodig te verbreden. De educatie heeft in ieder geval betrekking op relevante ontwikkelingen binnen de verzekeraar en de financiële sector, op corporate governance in het algemeen en die van de financiële sector in het bijzonder, op de zorgplicht jegens de klant, integriteit, het risicomanagement, financiële verslaggeving en audit. 3.1.4. Ieder lid van de Raad van Bestuur neemt deel aan het programma als bedoeld in 3.1.3 en voldoet aan de eisen van permanente educatie. Eén en ander is
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. De Raden van Bestuur bestaan uit twee leden. Bij de werving van nieuwe leden wordt aandacht besteed aan geschiktheid binnen de Raden van Bestuur door het opstellen van profielen. Er is ook een procedure ‘Beleid, benoeming bestuurders’ van toepassing. BNP Paribas Cardif past dit principe toe. De Raden van Bestuur hebben met elk twee leden voldoende leden om hun taken naar behoren uit te voeren.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. In 2014 zijn meerdere onderwerpen aan bod gekomen (Engels): Governance, supervision and compliance dilemmas and boardroom dynamic, core values, customer centricity, steering on behaviour and culture and ethics and managerial integrity. Tevens voldoet een van de bestuursleden aan de PE-eisen van het actuarieel genootschap.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Leden van de Raden van Bestuur hebben deelgenomen aan het programma van permanente educatie. Een van de 40
voorwaarde voor het kunnen functioneren als lid van de Raad van Bestuur. De Raad van Commissarissen vergewist zich ervan of de leden van de Raad van Bestuur voldoende deskundig zijn. 3.1.5. De verzekeraar vermeldt jaarlijks in zijn jaarverslag hoe invulling is gegeven aan de principes 3.1.3 en 3.1.4. 3.1.6. De Raad van Bestuur draagt, met inachtneming van de door de Raad van Commissarissen goedgekeurde risicobereidheid, zorg voor een evenwichtige afweging tussen commerciële belangen van de verzekeraar en te nemen risico’s. 3.1.7. Binnen de Raad van Bestuur wordt aan een van de leden van de Raad van Bestuur de taak opgedragen besluitvorming binnen de Raad van Bestuur op het punt van risicobeheer voor te bereiden. Het betrokken lid van de Raad van Bestuur is tijdig betrokken bij de voorbereiding van beslissingen die voor de verzekeraar van materiële betekenis voor het risicoprofiel zijn, in het bijzonder waar deze beslissingen een afwijking van de door de Raad van Commissarissen goedgekeurde risicobereidheid tot gevolg kunnen hebben. Bij het uitoefenen van de risicobeheerfunctie wordt tevens aandacht besteed aan het belang van financiële stabiliteit en de impact die systeemrisico´s mogelijk hebben op het risicoprofiel van de eigen instelling. 3.1.8. Het lid van de Raad van Bestuur bij wie de taak is belegd de besluitvorming binnen de Raad van Bestuur op het punt van risicobeheer voor te bereiden kan zijn functie combineren met andere aandachtsgebieden, op voorwaarde dat hij geen individuele commerciële verantwoordelijkheid draagt voor en onafhankelijk functioneert van commerciële taakgebieden.
doelen van permanente educatie is gezamenlijkheid op basis waarvan de Raden van Commissarissen zich er van kunnen vergewissen of de leden van de Raden van Bestuur voldoende deskundig zijn. BNP Paribas Cardif past dit principe toe. In dit overzicht wordt aangegeven op welke wijze de principes worden toegepast. BNP Paribas Cardif past dit principe toe. De Raden van Bestuur hebben in het kader van de voorbereiding op Solvency-II de ORSA besproken met de Risk Committee van de Raden van Commissarissen en gerapporteerd aan DNB. BNP Paribas Cardif past dit principe toe. De Chief Finance and Risk Officer (CFRO) binnen de Raden van Bestuur is belast met het voorbereiden van de besluitvorming rondom risicobeheer en is tevens lid van de verschillende risicocommittees binnen BNP Paribas Cardif.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. De CFRO binnen de Raden van Bestuur draagt geen individuele commerciële verantwoordelijkheid.
3.2. Taak en werkwijze 3.2.1. De Raad van Bestuur van de verzekeraar draagt bij zijn handelen zorg voor een evenwichtige afweging van alle belangen van de bij de verzekeraar betrokken partijen zoals zijn klanten, aandeelhouders en medewerkers. Hierbij wordt rekening gehouden met de continuïteit van de verzekeraar, de maatschappelijke omgeving waarin de verzekeraar functioneert en wet- en regelgeving en codes die op de verzekeraar van toepassing zijn. 3.2.2. Het centraal stellen van de klant is een noodzakelijke voorwaarde voor de continuïteit van de verzekeraar. Onverminderd principe 3.2.1 draagt de Raad van Bestuur er zorg voor dat de verzekeraar zijn klanten te allen tijde zorgvuldig behandelt. De Raad van Bestuur draagt er zorg voor dat de zorgplicht jegens de klant wordt verankerd in de cultuur van de verzekeraar.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Binnen BNP Paribas Cardif is er een lange termijnstrategie bepaald. Binnen die strategie komen de belangen van alle bij BNP Paribas Cardif betrokken partijen aan de orde. De klant centraal stellen komt specifiek tot uiting in het Product and Distribution Development Proces, de Board of Customers, Board of Business Partners en het weten te verlengen van het Keurmerk Klantgericht Verzekeren.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. De klant wordt centraal gesteld in het Product and Distribution Development Proces. Deze procedure wordt elk jaar herbeoordeeld. Daarnaast zijn er binnen BNP Paribas Cardif een Board of Customers en een Board of Business Partners ingesteld, waarbij de klant eveneens centraal staat. Tevens heeft BNP Paribas Cardif het Keurmerk Klantgericht Verzekeren weten te verlengen. Ook is dit 41
3.2.3. De leden van de Raad van Bestuur oefenen hun functie op een zorgvuldige, deskundige en integere manier uit met inachtneming van de van toepassing zijnde wet- en regelgeving, codes en reglementen. Ieder lid van de Raad van Bestuur tekent een moreel-ethische verklaring. In de toelichting op deze Code is een modelverklaring opgenomen. Dit model kan iedere verzekeraar naar eigen inzicht aanvullen. 3.2.4. De Raad van Bestuur draagt er zorg voor dat de in principe 3.2.3 bedoelde verklaring wordt vertaald in principes die gelden als leidraad voor het handelen van alle medewerkers van de verzekeraar. Iedere nieuwe medewerker van de verzekeraar wordt bij indiensttreding uitdrukkelijk gewezen op de inhoud van deze principes door middel van een verwijzing naar deze principes in het arbeidscontract en wordt geacht deze principes na te leven.
principe in het directiereglement opgenomen. BNP Paribas Cardif past dit principe toe. De leden van de Raden van Bestuur hebben een moreel-ethische verklaring afgelegd en getekend.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. De Code of Conduct, waarin dit principe is opgenomen, is van toepassing op alle medewerkers van BNP Paribas Cardif. De verwijzing is opgenomen in de arbeidsovereenkomst van nieuwe medewerkers. Dit principe komt ook aan bod bij diverse trainingen van medewerkers.
4. Risicomanagement 4.1. De Raad van Bestuur, en binnen de Raad van Bestuur primair de voorzitter van de Raad van Bestuur, is verantwoordelijk voor het vaststellen, uitvoeren, monitoren en waar nodig bijstellen van het algehele risicobeleid van de verzekeraar. De risicobereidheid wordt op voorstel van de Raad van Bestuur tenminste jaarlijks ter goedkeuring aan de Raad van Commissarissen voorgelegd. Tussentijdse materiële wijzigingen van de risicobereidheid worden eveneens ter goedkeuring aan de Raad van Commissarissen voorgelegd. 4.2. De Raad van Commissarissen houdt toezicht op het door de Raad van Bestuur gevoerde risicobeleid. Daartoe bespreekt de Raad van Commissarissen het risicoprofiel van de verzekeraar en beoordeelt hij op strategisch niveau of kapitaalallocatie en liquiditeitsbeslag in algemene zin in overeenstemming zijn met de goedgekeurde risicobereidheid. Bij de uitoefening van deze toezichtrol wordt de Raad van Commissarissen geadviseerd door de risicocommissie die hiertoe uit de Raad van Commissarissen is gevormd. 4.3. De Raad van Commissarissen beoordeelt periodiek op strategisch niveau of de bedrijfsactiviteiten in algemene zin passen binnen de risicobereidheid van de verzekeraar. De voor deze beoordeling relevante informatie wordt op zodanige wijze door de Raad van Bestuur aan de Raad van Commissarissen verstrekt dat deze laatste in staat is zich daar een gedegen oordeel over te vormen. 4.4. De Raad van Bestuur draagt er zorg voor dat het risicobeheer zodanig adequaat is ingericht dat hij tijdig op de hoogte is van materiële risico’s die de verzekeraar loopt opdat deze risico’s beheerst kunnen worden. Beslissingen die van materiële betekenis zijn voor het risicoprofiel, de kapitaalallocatie of het liquiditeitsbeslag, worden genomen door de Raad van Bestuur.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe middels de discussie over en vaststelling van de ORSA en andere rapportages binnen de Audit Committee, de Risk Committee en de Raden van Commissarissen.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. De Raden van Commissarissen houden toezicht op het door de Raden van Bestuur gevoerde risicobeleid en worden daarbij geadviseerd door de Risk Committee. Dit principe is ook verankerd in het reglement van de Raden van Commissarissen.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. De Audit Committee vergadert in de regel vier keer per jaar. De Risk Committee vergadert in de regel vijf keer per jaar. Daarbij wordt onder meer de risicobereidheid besproken en de uitkomst daarvan gedeeld met de Raden van Bestuur.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Het three lines of defense model (controleframework) is geïmplementeerd om een adequaat risicomanagement te waarborgen. Bovendien is het managen van risico' s geformaliseerd door de implementatie van Risk Management Committees: - Risk Committee Raden van Commissarissen: verantwoordelijk voor de definitie en monitoring van de 42
risk governance; - Risk Committee Raden van Bestuur: verantwoordelijk voor de definitie en monitoring van het risicobeleid en het nemen van beslissingen die van materiële betekenis zijn voor het risicoprofiel, de kapitaalallocatie of het liquiditeitsbeslag; - Risk Monitoring & Mitigating Committee: verantwoordelijk voor het monitoren van de risico's en het nemen van beslissingen in de huidige portfolio; - Risk Taking Committee: verantwoordelijk voor het nemen van beslissingen over nieuwe producten of activiteiten. 4.5. Iedere verzekeraar heeft een Product Goedkeuringsproces. De Raad van Bestuur draagt zorg voor de inrichting van het Product Goedkeuringsproces en is verantwoordelijk voor het adequaat functioneren daarvan. Producten die het Product Goedkeuringsproces binnen de verzekeraar doorlopen worden niet op de markt gebracht of gedistribueerd zonder een zorgvuldige afweging van de risico’s door de risicomanagementfunctie binnen de verzekeraar en zorgvuldige toetsing van andere relevante aspecten, waaronder de zorgplicht jegens de klant. De interne auditfunctie controleert op basis van een jaarlijkse risicoanalyse of opzet, bestaan en werking van het proces effectief zijn en informeert de Raad van Bestuur en de desbetreffende (risico)commissie van de Raad van Commissarissen omtrent de uitkomsten hiervan.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. BNP Paribas Cardif heeft een Product Approval Process (bestaande uit Product Distribution and Development Process, Business Development Process en Market Introduction Process) ingericht. Dit proces wordt jaarlijks geëvalueerd en is in 2014 door de interne auditfunctie (Inspection General) geaudit.
5. Audit 5.1. De Raad van Bestuur draagt zorg voor systematische controle op de beheersing van de risico's die met de (bedrijfs)activiteiten van de verzekeraar samenhangen. 5.2. Binnen de verzekeraar is een interne auditfunctie werkzaam die onafhankelijk is gepositioneerd. Het hoofd interne audit rapporteert aan de voorzitter van de Raad van Bestuur en heeft een rapportagelijn naar de voorzitter van de auditcommissie. 5.3. De interne auditfunctie heeft tot taak te beoordelen of de interne beheersmaatregelen in opzet, bestaan en in werking effectief zijn. Daarbij ziet zij onder meer op de kwaliteit en effectiviteit van het functioneren van de governance, het risicobeheer en de beheersprocessen binnen de verzekeraar. De interne auditfunctie rapporteert over de bevindingen aan de Raad van Bestuur en de auditcommissie. 5.4. Tussen de interne auditfunctie, de externe accountant en de risico- of auditcommissie van de Raad van Commissarissen vindt periodiek informatieuitwisseling plaats. In het kader van deze informatie-uitwisseling is ook de risicoanalyse en het auditplan van de interne auditfunctie en van de externe accountant onderwerp
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Het three lines of defense model wordt door BNP Paribas Cardif toegepast. Op deze wijze worden de risico’s beheerst. BNP Paribas Cardif past dit principe toe. De Inspection General (IG) is de interne auditfunctie van BNP Paribas. De IG rapporteert aan de voorzitter van de Raden van Bestuur en heeft een rapportagelijn naar de voorzitter van de Audit Committee. BNP Paribas Cardif past dit principe toe. De Inspection General (IG) oefent conform dit principe haar taken uit. De IG is uitgenodigd bij de Audit Committee binnen de Raden van Commissarissen.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Deze informatie-uitwisseling vindt plaats binnen de Audit Committee van de Raden van Commissarissen.
43
van overleg. 5.5. In het kader van de algemene controleopdracht voor de jaarrekening rapporteert de externe accountant in zijn verslag aan de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen zijn bevindingen over de kwaliteit en effectiviteit van het functioneren van de governance, het risicobeheer en de beheersprocessen binnen de verzekeraar. 5.6. De interne auditfunctie neemt het initiatief om met de Nederlandsche Bank en de externe accountant ten minste jaarlijks in een vroegtijdige fase elkaars risicoanalyse en bevindingen en auditplan te bespreken.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. De externe accountant rapporteert in zijn verslag over de elementen genoemd in dit principe.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe in de bespreking met de externe accountant. Op aangeven van DNB is er periodiek contact tussen de interne auditfunctie en DNB indien dat gewenst is.
6. Beloningsbeleid 6.1. Uitgangspunt 6.1.1. De verzekeraar voert een zorgvuldig, beheerst en duurzaam beloningsbeleid dat in lijn is met zijn strategie en risicobereidheid, doelstellingen en waarden en waarbij rekening wordt gehouden met de lange termijn belangen van de verzekeraar, de relevante internationale context en het maatschappelijk draagvlak. De Raad van Commissarissen en de Raad van Bestuur nemen dit uitgangspunt in acht bij het vervullen van hun taken met betrekking tot het beloningsbeleid.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Bij het opstellen van dit beleid is rekening gehouden met de strategie, risicobereidheid, doelstellingen en waarden van BNP Paribas Cardif. Dit principe is opgenomen in het directiereglement.
6.2. Governance 6.2.1. De Raad van Commissarissen is verantwoordelijk voor het uitvoeren en evalueren van het vastgestelde beloningsbeleid ten aanzien van de leden van de Raad van Bestuur. Daarnaast geeft de Raad van Commissarissen goedkeuring aan het beloningsbeleid voor het senior management en ziet hij toe op de uitvoering daarvan door de Raad van Bestuur. Tevens keurt de Raad van Commissarissen de beginselen van het beloningsbeleid voor overige medewerkers van de verzekeraar goed. Het beloningsbeleid van de verzekeraar omvat mede het beleid met betrekking tot het toekennen van retentie-, exit- en welkomstpakketten. 6.2.2. De Raad van Commissarissen bespreekt jaarlijks de hoogste variabele inkomens. De Raad van Commissarissen ziet erop toe dat de Raad van Bestuur ervoor zorg draagt dat de variabele beloningen binnen de verzekeraar passen binnen het vastgestelde beloningsbeleid van de verzekeraar en in het bijzonder of deze voldoen aan de in deze paragraaf genoemde principes. Tevens bespreekt de Raad van Commissarissen materiële retentie-, exit en welkomstpakketten en ziet erop toe dat deze passen binnen het vastgestelde beloningsbeleid van de verzekeraar en niet excessief zijn.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Dit wordt voorbereid door de Remuneration Committee die ten minste een keer per jaar hierover vergadert. Dit principe is verankerd in het reglement van de Raden van Commissarissen.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Dit wordt voorbereid door de Remuneration Committee die ten minste een keer per jaar hierover vergadert. Dit principe is verankerd in het reglement van de Raden van Commissarissen.
44
6.3. Bestuurdersbeloning 6.3.1. Het totale inkomen van een lid van de Raad van Bestuur staat in een redelijke verhouding tot het vastgestelde beloningsbeleid binnen de verzekeraar waarbij het totale inkomen ten tijde van de vaststelling iets beneden de mediaan van vergelijkbare functies binnen en buiten de financiële sector ligt, waarbij de relevante internationale context wordt meegewogen. 6.3.2. De vergoeding bij ontslag van een lid van de Raad van Bestuur bedraagt maximaal eenmaal het jaarsalaris (het ‘vaste’ deel van de bezoldiging). Indien het maximum van eenmaal het jaarsalaris voor een lid van de Raad van Bestuur die in zijn eerste benoemingstermijn wordt ontslagen kennelijk onredelijk is, komt dit lid van de Raad van Bestuur in dat geval in aanmerking voor een ontslagvergoeding van maximaal tweemaal het jaarsalaris. 6.3.3. Bij de toekenning van de variabele beloning aan een lid van de Raad van Bestuur wordt rekening gehouden met de lange termijn component. De toekenning is mede afhankelijk van winstgevendheid en/of continuïteit. De variabele beloning wordt voor een materieel deel voorwaardelijk toegekend en op zijn vroegst drie jaar later uitgekeerd. 6.3.4. Aandelen die zonder financiële tegenprestaties aan een lid van de Raad van Bestuur worden toegekend, worden aangehouden voor telkens een periode van ten minste vijf jaar of tot ten minste het einde van het dienstverband indien deze periode korter is. Indien opties worden toegekend worden deze in ieder geval de eerste drie jaar na toekenning niet uitgeoefend.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Dit principe is in het directiereglement en in het beloningsbeleid opgenomen.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Dit principe is in het directiereglement en in het beloningsbeleid opgenomen.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Dit principe is in het directiereglement en in het beloningsbeleid opgenomen.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Dit principe is in het directiereglement opgenomen. Er zijn geen aandelen aan een lid van de Raden van Bestuur toegekend.
6.4. Variabele beloning 6.4.1. Het toekennen van een variabele beloning is mede gerelateerd aan de lange termijn doelstellingen van de verzekeraar. 6.4.2. Iedere verzekeraar stelt een bij de verzekeraar passend maximum vast voor de verhouding tussen de variabele beloning en het vaste salaris. Voor een lid van de Raad van Bestuur bedraagt de variabele beloning per jaar maximaal 100% van het vaste inkomen. 6.4.3. Een variabele beloning wordt gebaseerd op de prestaties van het individu, zijn bedrijfsonderdeel en die van de verzekeraar als geheel op basis van vooraf vastgestelde en beoordeelbare prestatiecriteria. Naast financiële prestatiecriteria vormen ook niet-financiële prestatiecriteria een belangrijk onderdeel van de individuele beoordeling. In het beloningsbeleid van de verzekeraar worden de prestatiecriteria zoveel mogelijk geobjectiveerd. 6.4.4. Bij het beoordelen van prestaties op basis van de vastgestelde prestatiecriteria worden financiële prestaties gecorrigeerd voor (geschatte) risico’s en kosten van kapitaal.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Dit principe is in het directiereglement en in het beloningsbeleid opgenomen. BNP Paribas Cardif past dit principe toe. In het directiereglement en in het beloningsbeleid is opgenomen dat het variabele inkomen niet meer dan 50% van het vaste salaris bedraagt. BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Dit principe is in het directiereglement en in het beloningsbeleid opgenomen.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Dit principe is in 2014 verder verfijnd en is in 2015 gevalideerd door de Raden van Commissarissen. 45
6.4.5. In buitengewone omstandigheden, bijvoorbeeld indien toepassing van de vastgestelde prestatiecriteria tot een verkrijging van ongewenste variabele beloning van een lid van de Raad van Bestuur zou leiden, heeft de Raad van Commissarissen de discretionaire bevoegdheid de variabele beloning aan te passen wanneer deze naar zijn oordeel leidt tot onbillijke of onbedoelde uitkomsten. 6.4.6. De Raad van Commissarissen heeft de bevoegdheid de variabele beloning die is toegekend aan het lid van de Raad van Bestuur op basis van onjuiste (financiële) gegevens terug te vorderen van het desbetreffende lid van de Raad van Bestuur. 7. Naleving wet- en regelgeving De verzekeraar beschikt over een proces dat borgt dat nieuwe wet- en regelgeving tijdig wordt gesignaleerd en geïmplementeerd. Dit proces evalueert de verzekeraar jaarlijks. Betrokken bij dit proces zijn in ieder geval de volgende functies: het bestuur, de interne toezichthouder, risicomanagement, compliance, internal audit en de actuariële functie.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Dit principe is in het directiereglement en het reglement van de Raden van Commissarissen opgenomen.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Dit principe is in het directiereglement en het reglement van de Raden van Commissarissen opgenomen.
BNP Paribas Cardif past dit principe toe. Er vindt jaarlijks een evaluatie plaats van de procedure ‘permanent control overview’.
46
Bijlage 2 Remuneratierapport In dit remuneratierapport beschrijven we het beloningsbeleid dat we in 2014 hebben gevoerd. Daarnaast vertellen we welke medewerkers onderdeel uitmaken van onze ‘identified staff’. Onder identified staff verstaan we ‘de medewerkers van wie de beroepswerkzaamheden ons risicoprofiel materieel beïnvloeden’. We lichten daarnaast toe hoe hun beloning tot stand komt en wat de beloningsbedragen zijn die zij in 2014 hebben ontvangen. Voor ons sluit dit mooi aan op onze kernwaarden ‘integriteit’ en ‘open communicatie’. Daarnaast voldoen we hierdoor aan artikel 25 van de Regeling Beheerst Beloningsbeleid; waarin staat dat het verplicht is om deze informatie elk jaar te publiceren. Ons beloningsbeleid A. De principes Ons beloningsbeleid is gebaseerd op de volgende principes: Het beloningsbeleid heeft een duidelijke structuur, is transparant en bevat een duidelijke koppeling tussen prestatie en beloning. Het beloningsbeleid bevordert onze integriteit met een focus op de lange termijnbelangen van de onderneming. Het beloningsbeleid bevat geen prikkels die afbreuk doen aan onze verplichting om ons in te zetten voor de belangen van de klanten en andere stakeholders, of andere zorgvuldigheidsverplichtingen. Het beloningsbeleid wordt consequent toegepast. Periodiek evalueren we de werking. Hiervoor hebben we een RACI-matrix opgesteld. Daarin staat wanneer onderdelen van het beloningsbeleid geëvalueerd moeten worden, wie dat moet doen en wie hierover geïnformeerd moeten worden. Hierbij besteden we expliciet en structureel aandacht aan het beperken en beheersen van de negatieve effecten van de variabele beloning op ons risicoprofiel en op de belangen van klanten. Het beloningsbeleid houdt rekening met de governance principes van het Verbond van Verzekeraars (d.d. 15 december 2010). Daarnaast houdt het beleid rekening met de Regeling beheerst beloningsbeleid Wft 2011 van DNB (d.d. 16 december 2010). B. Functie- en salarishuis: basis voor vaste beloning Al onze functies hebben een duidelijke functiebeschrijving die is vastgelegd in een functieprofiel. Deze beschrijving bepaalt de functiezwaarte. Deze wordt vastgesteld op basis van een gedegen methodiek van functiewaardering: de Hay-methode. Elke functie is ingedeeld in een functieniveau en de combinatie van al die functieniveaus heet ‘het functiehuis’. Elk functieprofiel is gekoppeld aan een salarisschaal, die correspondeert met het functieniveau. Als een medewerker nog niet de vereiste ervaring heeft, kunnen we hem/haar eerst indelen op het ‘juniorniveau’ van de betreffende salarisschaal. De combinatie van alle salarisschalen samen vormt het salarishuis. De salarisschalen zijn ‘open’. Dat betekent dat alleen het minimum, het maximum en het seniorniveau vastliggen. Tussen het minimum en het maximum is elk salaris mogelijk. Wij hebben heldere procedures die betrekking hebben op het functie- en salarishuis. Hierin staan onder andere beschreven: de totstandkoming van functiebeschrijvingen; de weging van de functies; eventuele bezwaren tegen de uitkomsten; en consequenties daarvan. C. Vaste beloning De vaste beloning bestaat uit een vast maandsalaris, aangevuld met vaste beloningscomponenten, zoals vakantietoeslag en een dertiende maand. De groei van het vaste maandsalaris bepalen we door middel van het beloningsbeleid en de jaarlijkse beoordeling. De beoordeling is onderdeel is van de HRM-cyclus (zie onderdeel D).
47
D. HRM-cyclus Een van de uitgangspunten van het beloningsbeleid is een duidelijke koppeling tussen beloning en performance. Dit doen we onder andere door de stijging van het vaste salaris te koppelen aan de uitkomsten van de HRM-cyclus. Deze cyclus bestaat uit verschillende onderdelen. Iedere medewerker voert minimaal drie persoonlijke gesprekken per jaar met zijn/haar leidinggevende. Dit is vastgelegd in het beoordelingsbeleid. 1. Planningsgesprek: dit is een tweerichtingsgesprek dat op de toekomst is gericht. De medewerker en de leidinggevende maken afspraken over de resultaatgebieden (functie-inhoud) en bepalen samen de doelstellingen voor de komende periode. Deze passen bij de kernwaarden, de organisatiedoelstellingen en de afdelingsdoelstellingen (SMART-afspraken). Ook maken ze afspraken over de ontwikkelings- en ontplooiingspunten van de medewerker, onder andere met oog op opleidingen. Mocht de medewerker ambities hebben om door te groeien naar een andere functie (intern of extern), kan hij/zij dit tijdens dit gesprek aankaarten. De leidinggevende licht op zijn/haar beurt toe welke carrièremogelijkheden de werkgever kan bieden. De gemaakte afspraken worden schriftelijk vastgelegd. Het gesprek vindt plaats in februari. 2. Functioneringsgesprek: dit is ook een tweerichtingsgesprek. Zowel de medewerker als de leidinggevende mag gespreksonderwerpen aandragen. Het gaat over het functioneren, de voortgang van de afspraken en de ontwikkeling van de medewerker. Het is de bedoeling dat alle afspraken SMART worden geformuleerd. Ook hiervan wordt een verslag gemaakt. Dit gesprek vindt plaats in juni en is meer coachend van aard. 3. Beoordelingsgesprek: hierbij kijkt de leidinggevende terug naar het afgelopen jaar. Dit is dan ook een eenrichtingsgesprek, waarin de leidinggevende vooral het woord neemt. De inbreng van de medewerker beperkt zich voornamelijk tot het maken van afspraken (SMART). Bij het voeren van het beoordelingsgesprekken kijkt de leidinggevende aan de hand van het functieprofiel naar de manier waarop de medewerker zijn taken uitvoert en of ontwikkelingstrajecten zijn gerealiseerd. In dit gesprek spreekt de leidinggevende een algemeen oordeel uit en maakt daarbij de link naar de eventuele salarisontwikkeling van de medewerker. De leidinggevende motiveert de beoordeling schriftelijk. Dit gesprek wordt in november gevoerd. E. Variabele beloning We maken gebruik van een bonusschema, waarin is vastgelegd welke functies in aanmerking komen voor variabele beloning. Deze variabele beloning is afhankelijk van de realisatie van jaarlijks te bepalen doelstellingen. Deze bestaan uit kwantitatieve en kwalitatieve bedrijfsdoestellingen, afdelingsdoelstellingen en individuele doelstellingen. Deze jaarlijkse doelstellingen worden vastgelegd in een bonusletter, waarbij de reguliere, maximale targetrealisatie 100% is. Bij de beoordeling van de targetrealisatie wordt een correctie aangebracht voor (eventuele) actuele en toekomstige risico’s, en voor de kosten van kapitaal en liquiditeit. De bedrijfsdoelstellingen kunnen een score opleveren van 40%. De bedrijfsdoelstellingen bestaan uit kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen. De afdelings- en individuele doelstellingen kunnen elk een score opleveren van 30%. Medewerkers die verantwoordelijk zijn voor Risk, Compliance of HRM hebben een bonusletter zonder kwantitatieve bedrijfsdoelstellingen. Identified staff A. Leden identified staff De Regeling Beheerst Beloningsbeleid schrijft voor dat financiële instellingen vaststellen wie van hun medewerkers voldoen aan de criteria van identified staff. Dat zijn medewerkers die materiële invloed hebben op het risicoprofiel van BNP Paribas Cardif. Op deze groep van medewerkers zijn specifieke, meer strikte regels van toepassing (bijvoorbeeld de beloningsmix en de toepasselijkheid en duur van vestingperioden).
48
Binnen de identified staff zijn er twee categorieën medewerkers: Top Management: de leden van de Board of Directors (bestuur); Senior Management: de leden van het directieteam en het Head of HRM. B. Beloningsmix identified staff De variabele beloning van identified staff wordt vastgesteld in een combinatie van contanten en financiële instrumenten, en van voorwaardelijke en onvoorwaardelijke beloning. Dit is vastgelegd binnen de wet- en regelgeving. Wij hebben ervoor gekozen om de waarde van het financiële instrument (zgn. Cardif Units) te koppelen aan de waarde van het aandeel van de BNP Paribas Group. Van de variabele beloning wordt 60% onvoorwaardelijk uitgekeerd; 30% in cash en 30% in Cardif Units. De overige 40% wordt voorwaardelijk uitgekeerd; 20% in cash en 20% in Cardif Units. De voorwaardelijke uitkeringen vinden plaats na de herbeoordeling van de targetrealisatie over het betreffende jaar. Schematisch ziet deze beloningsmix er als volgt uit:
BNP Paribas Cardif Netherlands - overview pay-out structure (as % of total variable compensation) "Accrual" period 6.7% 6.7% Unconditional - subject to retention period
Deferral period Deferral period Deferral period
30%
6.7% 6.7%
6.7% 6.7%
Unconditional - subject to retention period
Unconditional - subject to retention period
Unconditional - subject to retention period
Cardif Units Cash
30% t+ 1
t+ 2
t+ 3
t+ 4
t+ 5
t
Voor de vestingperiode hebben we gekozen voor een gefaseerde periode van 1, 2 en 3 jaar; behalve als het noodzakelijk is om een malus en/of claw back toe te passen. C. Risicoanalyses Wij zorgen ervoor dat de financiële performance waarop de variabele beloning wordt gebaseerd, gecorrigeerd wordt voor de kosten van risico, kapitaal en liquiditeit. Daarnaast zorgen we ervoor dat er een gedegen risicoanalyse van het beloningsbeleid plaatsvindt. Om dit te realiseren heeft het remuneration committee (onderdeel van de Raad van Commissarissen) een proces goedgekeurd op basis waarvan jaarlijks een ex-ante en ex-post risicoanalyse worden gemaakt. De diverse stappen in dit proces zijn vastgelegd in de RACI-matrix. D. Malus en claw back Om een verantwoorde balans te vinden tussen risico, klantbelang en variabele beloning, hebben we de mogelijkheid van herbeoordeling ingevoerd. Deze herbeoordeling kan aanleiding geven tot het toepassen van een malus op voorwaardelijke variabele beloning, of een claw back op onvoorwaardelijke variabele beloning. De herbeoordeling vindt altijd plaats op basis van de oorspronkelijke prestatiecriteria. 49
Beloning 2014 identified staff De beloning van de personen die behoren tot de identified staff bestaat zowel uit vaste salariscomponenten als uit een variabele beloning. Onderstaand een overzicht van de beloning van de identified staff over 2014: Categorie Identified Staff
Board of Directors Senior Management
Functies
CEO CFRO StoB/Directeur Legal &Compliance CIOO COO Head of HRM
Aantal medewerkers
Vast salaris
% variabele beloning
Uit te keren in 2015
Nog uit te keren na 2015
cash
2
€500.053
33,75%
€51.079
Cardi f Units 1010
4
€530.423
34,45%
€46.529
920
cash
Cardif Units
€34.053
673
€31.019
614
50
