Jaarverslag 2014 Jeugdzorg Emmaüs Antwerpen

Jaarverslag 2014 Jeugdzorg Emmaüs Antwerpen

Jeugdzorg Emmaüs

Inhoudsopgave

Woord vooraf

4

1

5

De organisatie: luchtfoto van het geheel

1.1 De belangrijkste ontwikkelingen van Jeugdzorg Emmaüs – regio Antwerpen

5

1.2 Organisatorische bijsturing en nieuw organigram

7

1.3 Kengetallen personeelsbeleid 1.3.1 Personeelsbestand en functiekenmerken 1.3.2 Leeftijd en geslacht 1.3.3 Anciënniteit 1.4.4 Scholingsgraad 1.4.5 Vorming, training en opleiding (VTO) 1.4.6 Arbeidsverzuim 1.4.7 In- en uitstroomkenmerken

8 8 8 9 9 9 10 10

2

12

Afdelingen en zorgmodules van Jeugdzorg Emmaüs Antwerpen

2.1 Residentiële afdelingen 2.1.1 Identificatie 2.1.2 Erkenning 2.1.3 Organigram 2.1.4 Bespreking resultaten

12 12 12 12 13

2.2 Mobiele diensten 2.2.1 Identificatie 2.2.2 Erkenning 2.2.3 Organigram 2.2.4 Bespreking resultaten

14 14 14 15 15

2.3 OOOC De Grote Robijn 2.3.1 Identificatie 2.3.2 Erkenning 2.3.3 Organigram 2.3.4 Bespreking resultaten

16 16 16 16 16

2.4 Ondersteunende diensten La Strada 2.4.1 Identificatie 2.4.2 Erkenning 2.4.3 Organigram 2.4.4 Bespreking resultaten

17 17 17 17 17

3

Reflectie rond kwaliteit en bijsturing kwaliteitsbeleid

19

4

Zelfevaluatie en participatie van stakeholders

20

4.1 Algemeen 4.1.1 Maturiteitsbeoordeling 4.1.2 Cano-proces 4.1.3 Update visie, missie en waarden 4.1.4 Betrokkenheid van alle stakeholders bij onderzoeken IPT en VC 4.1.5 Ontwikkeling contacten met de buurt 4.1.6 Thematische vergaderingen met bewoners en medewerkers in de residentiële jaarverslag 2014 webversie

20 20 21 21 22 23 24

pagina 2 van 31

Jeugdzorg Emmaüs

afdelingen 4.1.7 Integratie van de Residentiële afdelingen

24 26

4.2 Participatie cliënten 4.2.1 Tevredenheidsmeting cliënten 4.2.2 Bewonersvergaderingen residentiële (installeren/verankeren) 4.2.3 Filmpjes ‘door de ogen van kinderen, jongeren en gezinnen’ (website)

26 26 27 28

4.3 Participatie medewerkers 4.3.1 Tevredenheidsmeting personeel 4.3.2 Bevraging welbevinden medewerkers

29 29 30

jaarverslag 2014 webversie

pagina 3 van 31

Jeugdzorg Emmaüs

Woord vooraf Een jaarverslag is altijd een terugblik op het voorbije jaar. 2014 is weer een pittig jaar. We timmeren verder aan de ingeslagen weg. Het is een weg van integratie en samenwerking binnen de organisatie en tussen Jeugdzorg Emmaüs Antwerpen en de vele spelers in onze sector. Voor ons is deze samenwerking essentieel om de nodige kwaliteit te garanderen bij de opdracht die we elke dag opnieuw realiseren. Een jaarverslag werpt een blik op de werking van Jeugdzorg Emmaüs Antwerpen. We streven daarbij geen volledigheid na. We doen wel een poging om een aantal ontwikkelingen op te lichten ter illustratie van onze manier van werken. We kunnen deze opdracht maar waarmaken met de grote en volgehouden inzet van onze medewerkers, personeelsleden en een groeiende groep van vrijwilligers. Zowel hulpverleners, medewerkers in de ondersteunende diensten, leidinggevenden en stafmedewerkers zijn nodig om goed werk te leveren. Deze ploeg van enthousiaste medewerkers is het kapitaal van onze organisatie. Ik dank hen één voor één voor hun enorme inzet. Luc Claessens


pagina 4 van 31

Jeugdzorg Emmaüs

1

De organisatie: luchtfoto van het geheel

1.1

De belangrijkste ontwikkelingen van Jeugdzorg Emmaüs – regio Antwerpen

Na jaren voorbereiding wordt in het voorjaar van 2014 de Integrale Toegangspoort operationeel. Deze belangrijke verandering vraagt veel energie van alle spelers in de sector, niet in het minst van de initiatiefnemers met een aanbod in de sector van de jeugdzorg. Ook in onze organisatie heeft dit heel wat energie gevraagd, zeker omdat heel wat ondersteunende systemen bij aanvang nog lang niet op punt staan. De residentiële diensten integreren vanaf januari tot één afdeling, o.a. door de installatie van één gemeenschappelijke stafvergadering. Dit gaat gepaard met nogal wat personeelswissels: twee van de vier teamcoördinatoren gaan van start, drie van zes hoofdbegeleiders nemen een tijdelijk mandaat op en één van de twee psychologen is nieuw binnen de residentiële afdeling. De bijsturing in de werking van Juno krijgt verder vorm. We zetten sterk in op de afstemming en samenwerking tussen de verschillende leeftijdsgebonden afdelingen op het domein. Hakatoo wordt geconfronteerd met een verschuiving van doelgroep waarbij een vermindering van draagkracht van de gezinnen merkbaar is. De nood aan langdurige residentiële begeleiding van de jongeren maakt een kritische evaluatie van doelgroep en werking noodzakelijk. In Van Celst krijgt de samenwerking met kinderen jeugdpsychiatrie UKJA concrete vorm. In juli wordt er een convenant afgesloten tussen UKJA, het Agentschap Jongerenwelzijn en Jeugdzorg Emmaüs dat het mogelijk maakt om vanaf september de omkadering te optimaliseren. In december 2014 wordt de doelgroep uitgebreid met meisjes met een dreigende persoonlijkheidsstoornis in combinatie met een mentale beperking. Dit betekent een bijsturing van de werking. In samenwerking met CAPRI van ZN Antwerpen wordt een wetenschappelijk onderzoek voorbereid omtrent de werking van Van Celst en het intersectoraal samenwerken. In de mobiele diensten loopt de inpassing van een nieuwe verantwoordelijke niet zoals verhoopt. De samenwerking wordt in de helft van het jaar beëindigd. In oktober start een nieuwe verantwoordelijke. Drie van de vier teamcoördinatoren worden in de loop van het jaar tijdelijk vervangen omwille van bevallingsverlof. De personeelswissels in de staf hebben sowieso sterk gewogen op de ontwikkelingen binnen de mobiele diensten. Maar doordat er de voorbij jaren een stevige organisatie is gegroeid, komt de basiswerking absoluut niet in gedrang. de 2014 is ook het 3 jaar van het IPT-onderzoek. Tijdens de rit worden al een aantal verbeterprojecten opgezet maar in de eindfase wordt, in opvolging van het onderzoek, een actieplan opgesteld. Het OOOC krijgt ook een ‘modulaire erkenning’. In afspraak met de collega’s binnen de federatie van OOOC’s wordt een handelingsgerichte diagnostiek geïmplementeerd. Uit een tussentijdse inspectie blijkt dat we nog heel wat werk aan de winkel hebben om een constante kwaliteit te garanderen. Er wordt sterk ingezet op het uitwerken en toepassen van nieuwe afspraken en procedures. Dit vraagt enorm veel energie van het hele team. Tijdens de vervolginspectie in december blijkt dat het OOOC een hele weg heeft afgelegd en in staat is om een meer dan constante kwaliteit te leveren. In het najaar laat de verantwoordelijke van het OOOC (en de ondersteunende diensten) weten dat hij niet meer in staat is om zijn opdracht op te nemen. De facilitaire ploeg zet op de verschillende domeinen sterk in op verbinding met de hulpverlenende teams, o.a. door het deelnemen aan het plaatselijke hoofdenoverleg. De facilitaire medewerkers krijgen, net als de hulpverleners, een bad in de basisfilosofie (basishouding, krachtgerichte benadering). Ze sluiten aan bij de 2-daagse en de denkoefening over visie, missie en waarden. Er wordt een nieuw hoofd van de technische dienst ingewerkt. De administratieve ploeg, onthaal, boekhouding en personeelsadministratie, bereidt zich voor op een nieuwe directie die uiteindelijk pas in januari 2015 van start gaat. Het verbouwingsproject van de Korte Sint-Annastraat krijgt de volle aandacht in 2014. Het is op zich een prestatie om met dergelijk project binnen timing en budget te blijven. Het ziet er naar uit dat we einde oktober 2015 kunnen verhuizen met de teams en jongeren van De Grote Robijn, Crescendo, Raidho en De Matant. De nieuwbouw op het Kiel zijn we ondertussen al in die mate gewend dat het tijd wordt om een feestje met een volks karakter te organiseren (april 2015) waarbij we de verbinding maken met de buurt.


pagina 5 van 31

Jeugdzorg Emmaüs

Prakticum verstevigt de samenwerking met the New Authority Center (NAC) in Tel Aviv. Met financiële steun van de provincie Antwerpen komen de trainers van NAC drie keer naar Vlaanderen om telkens een groep van 30 deelnemers te trainen in de aanpak van nieuwe autoriteit. Ondertussen volgen een aantal medewerkers een opleiding tot trainer en nemen via skype-sessies deel aan intervisie. Via de eigen organisatie van intervisiegroepen rond Nieuwe Autoriteit en Institutionele Pedagogie per domein verankeren en verdiepen we deze aanpak in de verschillende werkingen. De empowerende academische werkplaats krijgt verder vorm via het IPT-onderzoek dat stilaan wordt afgerond en de inzet van Roos Steens als science practitioner binnen de organisatie. Door het lanceren en de voorbereiding van een nieuwe onderzoeksopdracht rond de werking van Van Celst voor de volgende drie jaar hopen we de academische werkplaats verder te ontwikkelen. We zetten ook in op de voorbereiding van een Europees project (in het kader van Interreg - 2-zeeën). Internationale samenwerking kan alleen maar inspirerend zijn voor de verdere ontwikkeling van de academische werkplaats én een Europese subsidie biedt op dit vlak ook meer mogelijkheden. In dit perspectief krijgen de initiatieven van cliëntparticipatie verder vorm. De bewonersvergaderingen zijn een vast onderdeel van de werking. Af en toe wordt een domeinvergadering georganiseerd, al dan niet op vraag van de kinderen/jongeren om bepaalde projecten: zwembad, gemeenschappelijke tuin,… te bespreken. Voor alle werkingen wordt een filmpje gemaakt waarin door de ogen van de cliënt: kind, jongere, ouder, het verhaal wordt gebracht van de werking. Cliënten zijn betrokken zowel bij de oefening over visie en missie als het bezoek van een minister (Van Celst – Van Deurzen) Er wordt een traject uitgezet om op een jaar tijd (juni 2014 – juni 2015) het welbevinden van medewerkers te peilen in alle teams en afdelingen. We maken in de organisatie dermate veel veranderingen mee dat we zowel via vragenlijst als focusgroep alle medewerkers willen bevragen om zo te komen tot verbetering van het welzijn van de medewerkers. Dit traject wordt getrokken door de stafmedewerker HR. De overtuiging leeft dat we de werking kunnen verrijken door de inzet van vrijwilligers in nauwe samenwerking met het personeelskader. Er wordt een halftijdse medewerker ingezet ter ondersteuning en concretisering van het vrijwilligersbeleid. Het nieuwe uitvoeringsbesluit bij het kwaliteitsdecreet zien we als een opportuniteit om het kwaliteitsbeleid en de beleidsontwikkeling an sich tegen het licht te houden. Anderzijds realiseren we ons dat dit reflectieproces gecombineerd moet worden met de implementatie van diverse veranderingsprocessen, de afwerking van een aantal belangrijke projecten en het inpassen van een aantal nieuwe medewerkers. De leden van het beleidscomité zitten daarbij aan het stuur, maar het is de optie om het middenkader en de respectievelijke teams mee te nemen in deze bijsturing. We zetten een oefening rond update visie, missie en waarden op gang en kiezen voor de uitwerking van een kwaliteitssysteem en –opvolging passend bij onze organisatie. Het uitgebreid beleidscomité maak ste een 1 maturiteitsbeoordeling en formuleert strategische doelstellingen.


pagina 6 van 31

Jeugdzorg Emmaüs

1.2

Organisatorische bijsturing en nieuw organigram Bestuurscomité Kind, Jeugd en Gezin Emmaüs

Coördinatiecomité

Luc Claessens algemeen directeur

stafmedewerker personeelsbeleid An Neujens (50 %)

stafmedewerker kwaliteitsbeleid Wilfried Coppens (50 %)

coördinator vrijwilligers Kim Verleyen (50 %)

preventieadviseur Maarten Goossens (25 %)

Bart Frans facilitair technisch directeur

Goedele Plovie pedagogisch directeur

trainers Practicum Benoit Lens Stijn Wielemans (50%)

onderzoeker IPT Roos Steens

stafmedewerker pedagogisch beleid Greet Lamote (80%)

centrale administratieve diensten

projectmedewerkers Marleen Mariën (80%) Nelly De Regter (40%)

Tim De Roeck

Els Lieckens

Kelly Oste

OOOC ondersteundende diensten

residentiële afdelingen

mobiele diensten

Juno Van Celst Hakatoo

De Compagnie Raidho De Matant Crescendo Kamino Amarilis Intermezzo

O.O.O.C. De Grote Robijn La Strada Rapaz

Leo Reynders administratief financieel directeur

technische dienst logistieke dienst

ondersteunende administratieve diensten

De facilitaire en administratieve dienst werkt zowel voor Jeugdzorg Emmaüs Antwerpen als Jeugdzorg Emmaüs Mechelen.


pagina 7 van 31

Jeugdzorg Emmaüs

1.3

Kengetallen personeelsbeleid

De cijfers, tabellen en grafieken in dit onderdeel zijn enerzijds een deel van de personeelskengetallen die we verzamelen in het kader van het project ‘personeel in cijfers’ van het Vlaams Welzijnsverbond. Anderzijds tonen we gegevens die we volgens afspraken binnen Emmaüs vzw jaarlijks verzamelen. Waar mogelijk en relevant geven we naast de cijfers voor 2014 ook de cijfers voor 2013 weer.

1.3.1

Personeelsbestand en functiekenmerken

Het personeelsbestand stijgt (5%) van 196 in 2013 naar 206 medewerkers in 2014 (goed voor 181,2 voltijds equivalenten ten opzichte van 174,6 VTE eind 2013). Dit is vermoedelijk te wijten aan een aanzienlijke stijging van het aantal deeltijdse werknemers (van 71 naar 85) van 49,6 VTE naar 60,25 VTE. Percentueel werkt 41% in een deeltijds arbeidsregime in 2014. 140,5 VTE gaat naar de directe hulpverlening. Dit komt neer op 78% van de personeelsinzet. 17% gaat naar ondersteunende (30,75 VTE) en 6% naar leidinggevende (10 VTE) functies. De overgrote meerderheid (88% of 181 medewerkers) heeft een contract voor onbepaalde duur. Het aantal contracten stijgt van 228 in 2013 naar 231 in 2014. 11% van de medewerkers (23 van de 206) combineert meerdere contracten in 2014. In 2013 is dat 15%. Gegevens op 31/12 Aantal WN VTE contractueel VTE in ondersteunende functies VTE in directe hulpverlening VTE die leiding geven Voltijdse WN Deeltijdse WN Deeltijdse VTE WN met contract onbepaalde duur Aantal contracten WN met meerdere contracten WN = werknemer - VTE = Voltijds Equivalent

1.3.2

2013 196 174,60 31,55 133,25 9,8 125 71 49,6 178 228 30

2014 206 181,25 30,75 140,50 10 121 85 60,25 181 231 23

Leeftijd en geslacht

De gemiddelde leeftijd van het personeel is 37 jaar. 51% van de medewerkers (met name 106) is jonger dan 35 jaar en 77% (158 medewerkers) jonger dan 45 jaar. De groep hulpverleners (gemiddeld 34 jaar) is overwegend jonger dan het ondersteunend personeel (gemiddeld 47 jaar) en de groep leidinggevenden (gemiddeld 45 jaar). De vrouwelijke medewerkers zijn oververtegenwoordigd in onze organisatie: 76% (met name 156) van het totaal aantal medewerkers. Met 108,8 VTE ten opzichte van 31,7 mannelijke VTE neemt het grootste deel van hen de directe hulpverlening voor hun rekening.

Leeftijd < 20 20 - 25 25 - 30 30 - 35 35 - 40 40 - 45 45 - 50 50 - 55 55 - 60 > 60 Totaal

man WN VTE 0 0 2 1,55 5 4,5 13 11,55 13 11,1 2 2 6 5,5 3 2,75 5 5 1 0,75 50 44,70


vrouw WN VTE 0 0 14 12,30 51 46,65 29 25,45 17 14,75 15 10,65 16 13,25 7 6,50 5 5 2 2 156 136,55 pagina 8 van 31

Jeugdzorg Emmaüs

1.3.3

Anciënniteit

Het aandeel medewerkers met 5 jaren of minder anciënniteit daalt in 2014 met 2%: 60% ten opzichte van 62% in 2013. Het aandeel medewerkers met 6 tot 10 jaren dienst (21%) stijgt ten opzichte van 2013. Het aandeel medewerkers met 11 tot 15 jaren dienst (10%) daalt ten opzichte van 2013.

Jaar van 0 tot 5 jaar van 6 tot 10 jaar van 11 tot 15 jaar van 16 tot 20 jaar meer dan 20 jaar

1.4.4

WN WN WN WN WN

2013 121 62% 34 17% 25 13% 7 4% 9 5%

2014 124 60% 43 21% 21 10% 9 4% 9 4%

Scholingsgraad

De meerderheid van onze medewerkers is hooggeschoold. 79% van het totaal aantal VTE bezit minimaal een bachelor diploma (41,4 VTE met master diploma en 102,4 VTE met bachelor diploma op een totaal van 181,2 VTE). 23% van het totaal aantal VTE heeft een master diploma.

Gegevens op 31 december 2014 Aantal VTE master diploma Aantal VTE bachelor diploma Aantal VTE diploma hoger secundair onderwijs Aantal VTE diploma lager secundair onderwijs Aantal VTE zonder opleiding

1.4.5

2014 41,4 102,45 29,6 4,05 3,75

Vorming, training en opleiding (VTO)

Het VTO-beleid is ingebed in onze visie op personeelsbeleid. We stimuleren mensen voortdurend om zich verder te ontwikkelen en geven voldoende vormingskansen om hun kernopdracht op een adequate manier te vervullen. Er gaat veel aandacht naar het gemeenschappelijk vormingsplan zodat alle medewerkers vanuit het algemene denkkader handelen en bijblijven in de nieuwe ontwikkelingen. Daarnaast is er aandacht voor de individuele ontwikkelingskansen van elke medewerker. Het facilitair en administratief personeel krijgt jaarlijks een geëigend vormingsprogramma. Voor verantwoordelijken, stafmedewerkers en directeur wordt individueel beoordeeld welke de mogelijkheden zijn. Het gemeenschappelijk vormingsplan krijgt zeer concreet vorm voor alle hulpverlenende medewerkers in een modulair systeem. Module 1 is een basismodule, een tweedaagse opleiding voor nieuwe medewerkers, met betrekking tot basishouding en weerstandspatronen voor hulpverleners. 31% (met name 63 medewerkers) volgen in 2014 deze module. Ten opzichte van 2013 (13%) is dit een opmerkelijke stijging. Module 2 is een methodische module gekoppeld aan de werkvorm waar de medewerker werkt en zijn specifieke functie. Naast deze methodische vorming zijn er opleidingen rond omgaan met agressie, verweertechnieken, EHBO, voedsel en hygiëne en leidinggeven. 81 medewerkers (sommige medewerkers volgen meerdere opleidingen) volgen vorming binnen deze module. De cijfers voor 2014 tonen een grote investering in vorming binnen module 3. Deze module biedt ruimte voor verdiepingen (team gerelateerd, verbonden aan een functiegroep of een individueel traject) met ruimte voor workshops, studie- en vormingsdagen en langdurige opleidingen. 495 medewerkers (sommige medewerkers volgen meerdere opleidingen) volgen module 3.


pagina 9 van 31

Module 1 (2-daagse basismodule) Module 2 (methodische module) Module 3 en andere (verdieping)

1.4.6

25 91 407

aantal medewerkers 2014

VTO-Beleid

aantal medewerkers 2013

Jeugdzorg Emmaüs

63 81 495

Arbeidsverzuim

Arbeidsverzuim = totaal verzuim / uurcapaciteit Aandeel ziekte in arbeidsverzuim Ziekteverzuim = totaal ziekte / uurcapaciteit Aandeel werknemers nooit ziek Aandeel zwangerschap in arbeidsverzuim preventieve verwijdering zwangerschap borstvoedingsverlof

1.4.7

2014

Ratio's

2013

Het aandeel arbeidsverzuim is 13% in 2014. Deze stijging met 4% ten opzichte van 2013 is te wijten aan een stijging van het aandeel zwangerschap in het arbeidsverzuim (van 38% in 2013 naar 47% in 2014). 108 medewerkers zijn nooit afwezig ten gevolge van ziekte. Dit is een opmerkelijke stijging van 41% in 2013 naar 52% in 2014. Het aandeel ziekte in het arbeidsverzuim is 50%. Het aandeel arbeidsongevallen is te verwaarlozen.

9% 13% 54% 50% 5%

6%

41% 38% 20% 14% 4%

52% 47% 22% 21% 5%

In- en uitstroomkenmerken

In 2014 werft Jeugdzorg Emmaüs, regio Antwerpen 56 nieuwe medewerkers aan. 64% (met name 36 medewerkers) stroomt in met een tijdelijk contract. 16 onder hen zijn eind 2014 niet meer in dienst. 36% (20 medewerkers) komt in dienst met een contract voor onbepaalde duur. 50 medewerkers verlaten de organisatie. Het totale verloop daalt van 29% in 2013 naar 24% in 2014. Deze daling is voornamelijk te wijten aan een dalend aandeel van het natuurlijk verloop (door pensioen, brugpensioen en einde tijdelijk contract of vervangingscontract) van 57% in 2013 naar 44% in 2014. Het aandeel spontaan verloop (medewerkers die zelf beslissen de organisatie te verlaten) in het totale verloop stijgt van 18% in 2013 naar 26% in 2014. Het aandeel gedwongen verloop (medewerkers die ontslag krijgen) in het totale verloop stijgt van 25% in 2013 naar 30% in 2014.


pagina 10 van 31

aantal tijdelijke contracten in instroom % op totale instroom aantal contracten onbepaalde duur in instroom % op totale instroom aantal medewerkers in- en uit dienst in 2014 % op totale instroom


2014

Totaal aantal indiensttredingen Totaal aantal uitdiensttredingen Verloop = aantal uitdiensttredingen/aantal medewerkers Aandeel in totaal verloop Natuurlijk verloop Spontaan verloop Gedwongen verloop

2013

Jeugdzorg Emmaüs

54 56

56 50

29%

24%

57% 18% 25%

44% 26% 30% 36 64% 20 36% 16 29%

pagina 11 van 31

Jeugdzorg Emmaüs

2

Afdelingen en zorgmodules van Jeugdzorg Emmaüs Antwerpen

2.1

Residentiële afdelingen

2.1.1

Identificatie

Juno

Botermelkbaan 75

2900 Schoten

T 03 680 25 84

F 03 658 18 13

[email protected]

Van Celst

Waarlooshofstraat 3

2020 Antwerpen

T 03 260 08 80

F 03 237 25 89

[email protected]

Hakatoo

Waarlooshofstraat 3

2020 Antwerpen

T 03 260 09 40

F 03 237 25 89

[email protected]

2.1.2

website

website

website

Erkenning

De residentiële afdelingen zijn een onderdeel van het EMK (Experimenteel Modulair Kader) Jeugdzorg Emmaüs Antwerpen. Voor de modules, doelgroep en capaciteit: zie organigram. Een woordje uitleg over de bijzondere situatie van Van Celst: 

 

er is een formele erkenning voor 27 verblijfsmodules en 27 contextmodules maar de feitelijke werking wordt vanaf november 2013 georiënteerd op de toekomst. Vanaf 1 september 2014 wordt de erkenning van Van Celst aangepast naar 20 verblijfsmodules. Bovendien sluit het Agentschap Jongerenwelzijn een convenant af met Jeugdzorg Emmaüs en UKJA/ZNA met toezegging van extra middelen om een kwalitatieve begeleiding van de doelgroep van Van Celst te garanderen; de 2 plaatsen binnen de module ondersteunende begeleiding worden binnen La Strada ingezet; er zijn 13 plaatsen met bijkomende erkenning. Het jaarlijks aantal op te nemen minderjarigen uit de gemeenschapsinstelling bedraagt volgens het convenant gemiddeld minimaal 19,5.

2.1.3

Organigram Residentiële afdelingen Els Lieckens verantwoordelijke

teamcoördinator

teamcoördinator

Juno Kits

Krinkel


technische dienst

teamcoördinator

Hakatoo

Van Celst

jongens – meisjes 0 – 12 jaar capaciteit 14 verblijfmodules 15 contextmodules

meisjes 14 - 21 jaar capaciteit 27 verblijfmodules 27 contextmodules

Tokaido

jongens – meisjes jongens – meisjes 3 – 10 jaar 10 - 14 jaar capaciteit capaciteit 12 verblijfmodules 12 verblijfmodules 12 contextmodules 12 contextmodules

administratieve medewerkers

teamcoördinator

jongens – meisjes 14 – 17 jaar capaciteit 20 verblijfmodules 20 contextmodules

logistieke dienst

technische dienst

logistieke dienst


pagina 12 van 31

Jeugdzorg Emmaüs

2.1.4

Bespreking resultaten

In Juno is een hoge bezetting met name 94% gerealiseerd in 2014 over de verschillende werkingen (Kits – Krinkel – Tokaido) heen. De instroom is het grootst bij jongeren tussen 14-20 jaar. In 2014 is de gemiddelde leeftijd van de jongeren 12,5 jaar wat lager is dan de jaren voordien. Dit heeft te maken met het doorgroeien van een aantal kinderen van de jongste groep, Kits naar de oudere groep, Krinkel waarbij de open plaatsen zijn ingevuld door jonge kinderen. Nog steeds verblijven er ongeveer evenveel meisjes als jongens in Juno. Jongeren die Juno verlaten, hebben gemiddeld 2 jaar hier verbleven. 2014 is een jaar waarin de laatste begeleidingen van jongens in Van Celst worden afgerond en waarbij de omschakeling naar een exclusieve meisjeswerking voltrokken wordt. Een totale bezetting van 77% wordt ondanks de fundamentele reorganisatie gerealiseerd. De meeste meisjes, 82% worden doorverwezen door de jeugdrechtbank. De gemiddelde leeftijd blijft net als vorige jaren 17 jaar. Het totaal aantal opnames in Begeleidingstehuis Van Celst in 2014 is 23, waarvan 21 onder de Bijkomende Erkenning. Hakatoo heeft zich in 2014 ontfermd over vrij jonge kinderen met een gemiddelde leeftijd van 6 jaar waarbij een grote spreiding merkbaar is. Met een bezetting van 85% is Hakatoo goed benut geweest. De meeste kinderen die hier verblijven, zijn doorverwezen door de jeugdrechtbank nl. 81%. Er zijn iets meer meisjes, 57% dan jongens aanwezig. Opvallend is dat de begeleidingsduur van kinderen die Hakatoo verlaten hoog ligt, >3 jaar. 2014 is een bewogen jaar voor Juno, Van Celst en Hakatoo. Zoals vermeldt in hoofdstuk 1 integreren ze tot 1 Residentiële Afdeling, aangestuurd door 1 verantwoordelijke en staf, dit gaat gepaard met personeelswissels op niveau van leidinggevenden en stafleden. 

Hakatoo wordt geconfronteerd met een verschuiving van doelgroep waarbij een vermindering van draagkracht van de gezinnen merkbaar is. De aangemelde gezinnen kampen vaak met complexe, chronische problemen waarbij het ‘tijdelijk’ overnemen van een aantal opvoedingstaken verglijdt in het langdurig compenseren van de volledige opvoeding. Bijkomend dient extra aandacht besteed te worden aan zorg voor de ouder op zich. Naast het langdurig overnemen 24/24u van de opvoeding vereist dit een aangepaste begeleiding van jongere en context. De nood aan langdurige residentiële begeleiding van de jongeren maakt een kritische evaluatie van doelgroep en werking noodzakelijk.



In Juno wordt ingezet op afstemming en samenwerking van verschillende leeftijdsgebonden werkingen op het domein. Jongeren kunnen op basis van noden en behoeften aansluiten bij activiteiten en niet meer omdat ze wel of niet tot een bepaalde groep behoren. Grenzen tussen de groepen worden in vraag gesteld. We streven naar een evenwicht tussen enerzijds structuur en veiligheid van de kleinere groep en anderzijds verbondenheid en deel van een ruimer geheel. Zo vindt de eerste ‘Juno gots talent’ plaats: een talentenshow waarin kinderen, hun context en begeleiders kunnen optreden. De organisatie en show wordt gedragen door iedereen in Juno.



In Van Celst krijgt de samenwerking met kinderen jeugdpsychiatrie UKJA concrete vorm. De integratie van expertise van beide settings verspreidt zich over de verschillende niveaus. Zowel op beleids-, team- en casusniveau worden de krachten gebundeld. De complexiteit van de doelgroep vereist bijkomende vorming met name in Dialectische GedragsTherapie (DGT) maar ook gerichte medische vorming. Automutilatie, suïcidepogingen en medicatiegebruik van de jongeren vergen immers een nauwkeurige medische opvolging. In december 2014 wordt de doelgroep uitgebreid met meisjes met een dreigende persoonlijkheidsstoornis in combinatie met een mentale beperking. Dit betekent een bijsturing van de werking. Wetenschappelijk onderzoek omtrent de werking van Van Celst en het intersectoraal samenwerken wordt in de steigers gezet en de krijtlijnen vastgelegd.


pagina 13 van 31

Jeugdzorg Emmaüs

2.2

Mobiele diensten

2.2.1

Identificatie

Amarilis T 0492 58 89 11

Waarlooshofstraat 3 F 03 237 25 89

2020 Antwerpen [email protected]

website

Crescendo T 0498 90 46 00

Korte Leemstraat 34 F 03 206 54 58


website

De Compagnie T 03 685 49 19

Botermelkbaan 73 F 03 658 18 13

2900 Schoten [email protected]

website

De Matant T 0498 90 46 00



website

Intermezzo T 0492 58 89 11



website

Vanaf 01/01/2015 is Intermezzo onderdeel van Amarilis. Kamino T 03 680 25 95

Botermelkbaan 73 F 03 658 18 13

2900 Schoten [email protected]

website

NPT-dienst Raidho T 03 206 54 56



website

2.2.2

Erkenning

Alle mobiele diensten zijn een onderdeel van EMK (Experimenteel Modulair Kader) Jeugdzorg Emmaüs Antwerpen met uitzondering van De Matant, dienst Crisishulp aan Huis. Het convenant met de Vlaamse overheid voorziet de inzet van 3 modules contextbegeleiding voor een innovatief project dat loopt van 1 januari 2014 tot 31 december 2015, gekoppeld aan het project intersectorale en multifunctionele cliënttrajecten in samenwerking met Diensten- en Begeleidingscentrum OLO.


pagina 14 van 31

Jeugdzorg Emmaüs

2.2.3

Organigram Mobiele diensten Kelly Oste verantwoordelijke

teamcoördinator

teamcoördinator

supervisor

teamcoördinator

supervisor

supervisor

teamcoördinator

supervisor

supervisor

Kamino

De Compagnie

Raidho

Crescendo

De Matant

Amarilis

Intermezzo

CBAW

thuisbegeleidingsdienst

NPT-dienst


Crisishulp aan huis


kortdurende thuisbegeleidingsdienst

jongens - meisjes 17 - 21 jaar capaciteit 19 contextmodules

jongens - meisjes 0 - 18 jaar capaciteit 32 contextmodules

jongens 16 - 21 jaar capaciteit 12 contextmodules

jongens – meisjes 0 – 18 jaar capaciteit 32 contextmodules

jongens - meisjes 0 – 18 jaar capaciteit 48 gezinnen / jaar



2.2.4


De reguliere thuisbegeleidingsdiensten halen gedurende het hele jaar bijna een volledige bezetting. In de kortdurende thuisbegeleidingsdienst Intermezzo slagen we daar niet steeds in. De oorzaak hiervan is dat het aanbod kortdurende begeleidingen in regio Antwerpen met periodes groter is dan de vraag. Ook De Matant werkt met de volledige context, zowel met pubers als met jonge kinderen. De verhouding meisjes/jongens blijft zeer gelijk. Er worden 52 begeleidingen opgestart, 4 meer dan de 48 begeleidingen die op jaarbasis dienen gehaald te worden. Een aantal van de gestarte begeleidingen is vroegtijdig afgesloten. Het aantal ligt lager dan in 2013, mede omdat een langdurig zieke medewerker niet geheel wordt vervangen. CBAW-dienst Kamino werkt met jongeren vanaf 17 jaar. De cijfers voor 2013 zijn vanaf september, waardoor we die van 2014 niet volledig kunnen vergelijken. Naast begeleidingen van jongeren die doorstromen vanuit residentiële dienst Juno, wordt ook ingezet op externe instroom. Enkel bij de dienst Kamino merken we op dat er een beduidend hoger aandeel is van meisjes dan jongens. De gemiddelde leeftijd voor de thuisbegeleidingsdiensten toont weinig verschil, doch leeftijd is weinig relevant gezien het gaat om contextbegeleiding. De volledige context krijgt een plaats in de begeleidingen. Ook met broers en zussen van de aangemelde jongere worden begeleidingsdoelen opgesteld. De aangemelde jongere is niet steeds de jongere waar het meest intensief mee gewerkt wordt. NPT-dienst Raidho verzorgt een trajectbegeleiding voor jongeren vanaf 16 jaar, bijna uitsluitend jongens, gezien we hier werken met een prioriteitenlijst behandelunit en begeleidingsleefgroepen van de gesloten gemeenschapsinstelling in Mol en buitenstarters (enkel hier kunnen zich aanmeldingen voordoen van meisjes). In 2014 start geen enkel meisje. De richtlijn voor de tijdsduur is van 9 maanden. Korter durende trajecten zijn te verklaren door een aantal vroegtijdig beëindigde begeleidingen. Trajecten die langer duren, zijn te verantwoorden vanuit inhoudelijke overwegingen. Vanaf 1 september, de datum waarop de erkenning van Van Celst gewijzigd wordt, worden er 4 extra NPT-begeleidingen (C3) opgestart. Het gaat om contextmodules die doorgeschoven worden vanuit het geheel van contextbegeleidingen binnen het EMK. Sinds de lancering van de Integrale Toegangspoort bestaat het Comité Bijzonder Jeugdzorg niet meer. Aanmeldingen gebeuren nu vanuit OCJ (ondersteuningscentrum jeugdhulp), VK (vertrouwenscentrum kindermishandeling) of brede instap. Aanmeldingen via jeugdrechtbank blijven


pagina 15 van 31

Jeugdzorg Emmaüs

bestaan in het nieuwe landschap van bijzondere jeugdzorg. Deze wijziging zorgt voor een belangrijke verschuiving in verwijzende instanties, doch het aandeel jeugdrechtbank blijft algemeen bewaard. De reguliere thuisbegeleidingsdiensten werken volgens het IPT model. De gemiddelde begeleidingsduur bedraagt 10 maanden. Kortdurende thuisbegeleidingsdienst Intermezzo verzorgt contextbegeleiding in trajecten van 6 maanden. De soms lagere begeleidingsduur is te verklaren door een aantal vroegtijdig beëindigde begeleidingen.

2.3

OOOC De Grote Robijn

2.3.1

Identificatie

OOOC De Grote Robijn T 03 231 25 75

2.3.2

Gitschotellei 335 F 03 213 23 65

2140 Borgerhout [email protected]

website

Erkenning

In december 2013 krijgt De Grote Robijn een erkenning als Onthaal-, Oriëntatie- en Observatiecentrum in een modulair kader.

2.3.3

Organigram OOOC De Grote Robijn Tim De Roeck verantwoordelijke

psycholoog

psycholoog

teamcoördinator OOOC De Grote Robijn

supervisor

De Toren

De Poort

Onthaal, Oriëntatie en Observatie jongens – meisjes 0 – 18 jaar capaciteit 23 waarvan 1 crisisnetwerk


2.3.4

technische dienst

logistieke dienst


In 2014 is er merkbaar een daling in de bezettingsgraad. Dit schrijven we toe aan de moeizame instroom na de opstart van de Integrale Toegangspoort. De opstart van nieuwe administratieve processen is een mogelijke verklaring hiervan. Daarnaast zien we in 2014 een drastisch dalende vraag naar ambulante oriëntaties. De laatste vijf jaren merken we een toename van onthaaldossiers. De uitstroom van jongeren is vaak moeilijk. Er zijn lange wachtlijsten en dossiers worden complexer. Na een oriëntatie volgt regelmatig een onthaal van verschillende maanden gezien de lange wachttijd om in te stromen in een andere voorziening. Door de complexiteit van dossiers zijn er vaak weinig alternatieven tenzij een verblijf van jaarverslag 2014 webversie

pagina 16 van 31

Jeugdzorg Emmaüs

crisisplaats naar crisisplaats. I.f.v. de continuïteit van de hulpverlening kiezen we hier niet voor. De stijging van het aantal onthaaldossiers brengt een daling van het aantal oriëntaties met zich mee. Het aandeel begeleidingen vanuit de jeugdrechtbank blijft de laatste vijf jaren relatief stabiel. Door de herschikking van het landschap vanuit Integrale Jeugdhulp worden we geconfronteerd met nieuwe verwijzers. Naast 6% instroom vanuit CBJ, is er een instroom van 6% vanuit het OCJ en 12% vanuit de brede instap. Vanuit het VK is er in 2014 geen instroom geweest.

2.4

Ondersteunende diensten La Strada

2.4.1

Identificatie

La Strada T 03 260 08 86

2.4.2



website

Erkenning

Sinds begin 2013 is La Strada onderdeel van het EMK Jeugdzorg Emmaüs. Vanaf 1 september 2014 komen er met de wijzigende erkenning van Van Celst twee ondersteunende modules bij. De facto worden deze ook opgenomen door het team van La Strada.

2.4.3

Organigram Ondersteunende diensten La Strada Tim De Roeck verantwoordelijke

projectmedewerker

teamcoördinator

supervisor

dagopvang trajectbegeleiding trajectondersteuning psycho-educatieve programma’s

2.4.4


2014 is een jaar van reorganisatie van de ondersteunende diensten. Het is de bedoeling om de opdracht van de ondersteunende diensten – oorspronkelijk enkel dagopvang en time-out – uit te klaren en te komen tot één team dat samen verantwoordelijk wordt voor de verschillende opdrachten: atelierwerking en dagopvang, trajectbegeleiding, psycho-educatieve programma’s en time-out & projectweken. Deze oefening loopt over een hobbelig parkoers en neemt behoorlijk wat tijd en energie in beslag. Bovendien krijgen we te maken met het uitvallen van de teamcoördinator en na de zomervakantie ook van de verantwoordelijke. Ondanks deze bezwarende factoren gaan we op vlak van bezetting ruim boven de vereiste prestaties. De atelierwerking en dagopvang werken voornamelijk met en voor jongeren van de residentiële voorzieningen Van Celst en De Grote Robijn. Er komt slechts sporadisch een jongere van Juno of van


pagina 17 van 31

Jeugdzorg Emmaüs

een externe voorziening. Vooral voor de meisjes van Van Celst die geen dagbesteding hebben, is de dagopvang van groot belang. De psycho-educatieve programma’s: ‘Kinderen uit de knel’ en ‘Als muren konden praten’, draaien in de eerste plaats voor de kinderen en jongeren van Jeugdzorg Emmaüs Antwerpen.


pagina 18 van 31

Jeugdzorg Emmaüs

3

Reflectie rond kwaliteit en bijsturing kwaliteitsbeleid

De organisatie zet grote stappen voorwaarts in de toepassing van het uitvoeringsbesluit op het Kwaliteitsdecreet van de Vlaamse Regering en het verder uitbouwen van een systeem van beleidsmanagement. We benutten de vormingsinitiatieven van het Agentschap Jongerenwelzijn en het Vlaams Welzijnsverbond, de pedagogisch directeur volgt een Master opleiding Publiek en Social Profit Management, we nodigen Koen Joly (Keik) uit op de studiedagen van het beleidscomité en onze jaarlijkse tweedaagse en maken als beleidscomité keuzes met betrekking tot de uitwerking en opvolging van planning en beleid. We komen uiteindelijk een eind in het voorjaar van 2015 tot de opmaak van een doordacht beleidsplan 2015 (zie blz 98 – 102 in bijlage 5.5) met prioritaire doelstellingen vanuit de toepassing van de Balanced Score Card met linken naar verbeterprojecten, indicatoren en EFQM-domeinen. Het nieuwe uitvoeringsbesluit is voor ons een opportuniteit om de aanpak van ons kwaliteitsbeleid te herdenken en af te stemmen op de realiteit en eigenheid van de organisatie. De voorbije jaren is er al heel wat geïnvesteerd in de update en integratie van de kwaliteitshandboeken maar het kwaliteitsbeleid is nog te weinig geïntegreerd. De organisatie is de voorbije jaren meer en meer tot één geheel gegroeid, binnen de afdelingen en over de afdelingen heen. Het gemeenschappelijk VTO-beleid en een aantal gemeenschappelijke initiatieven en projecten: jaarlijkse tweedaagse, filmproject, methodenkamers, academische werkplaats, psycho-educatieve programma’,… zijn daarbij belangrijke hefbomen. Er is sprake van een gemeenschappelijke pedagogische onderstroom en een sterke organisatiecultuur, maar het beleid is vaak te weinig geëxpliciteerd. De organisatie is gekenmerkt door veel dynamiek en jaarlijks wordt een grote verscheidenheid van projecten gerealiseerd. Veel initiatieven groeien van onderuit. Maar het is niet makkelijk om overzicht te houden en de grote lijnen te zien. Er is nood aan nieuwe afspraken over de planningsprocessen en de opvolging van de projecten. Er valt dus heel wat te herdenken en bij te sturen. We realiseren ons dat we dit reflectieproces moeten combineren met diverse veranderingsprocessen, de afwerking van een aantal belangrijke projecten en het inpassen van een aantal nieuwe medewerkers. De leden van het beleidscomité zitten aan het stuur maar we nemen het middenkader en de respectievelijke teams mee in deze bijsturing. Halfweg 2014 formuleren we met betrekking tot deze oefening volgende projecten:      

het middenkader meenemen in de reflectie over kwaliteit. We doen dit o.a. door in oktober op de tweedaagse te reflecteren over kwaliteit en kwaliteitsbeleid (o.l.v. Koen Joly); de uitwerking van een kwaliteitssysteem en –opvolging passend bij onze organisatie; opstart van een traject in verband met de update van visie, missie en waarden waarbij alle stakeholders betrokken worden; ste een 1 maturiteitsbeoordeling met een uitgebreid beleidscomité, = beleidscomité en stafmedewerkers. In de toekomst hopen we hierbij een ruimere groep binnen de organisatie te betrekken; formulering van strategische doelstellingen; op vlak van actualisatie en integratie van de kwaliteitshandboeken ligt er voor de volgende jaren nog heel wat werk op de plank. De verankering van de kwaliteitshandboeken in de dagdagelijkse praktijk is zeer verschillend, is een blijvende opdracht (verwatert snel, vaak bepaald door leidinggevenden, cultuur van de afdeling). Ze zijn niet altijd even gebruiksvriendelijk (ingewikkeld, info is soms moeilijk te vinden, hyperlinks werken soms niet e.d.). Ook de ondersteunende processen (administratief, financieel, logistiek) dienen beschreven te worden. We gaan er vanuit dat er in 2014 en 2015 geen reuzenstappen vooruit worden gezet op dit vlak. In eerste instantie geven we prioriteit aan de procedures onder KH 4000 (kernprocessen) die organisatiebreed worden uitgewerkt. Daarnaast zullen we het kwaliteitshandboek actualiseren in het licht van ‘het op punt zetten van een specifieke werking’, bv. diagnostische processen in De Grote Robijn.


pagina 19 van 31

Jeugdzorg Emmaüs

4

Zelfevaluatie en participatie van stakeholders

4.1

Algemeen

In dit hoofdstuk geven we een beeld van het zelfevaluatiesysteem binnen Jeugdzorg Emmaüs Antwerpen aan de hand van een aantal processen, projecten en procedures. Op dit vlak verzetten we enorm veel werk in 2014. In toenemende mate vragen we actief naar de mening van cliënten, medewerkers, buurtbewoners en andere stakeholders met de bedoeling hiermee rekening te houden in de visietekst (4.1.3 visie, missie en waarden), wetenschappelijk onderzoek (4.1.4), het personeelsbeleid (4.3), de concrete afspraken in de residentiële afdelingen (4.1.6 en 4.2.2), het beeld dat we van onszelf schetsen naar de buitenwereld via de website (4.2.3),…

4.1.1 





Maturiteitsbeoordeling

Motivering: 

in 2012 doen we een organisatiebrede bevraging van het personeel met een Quickscan Prose;



in de evaluatie achteraf besluiten we dat er zeer veel tijd is geïnvesteerd in verhouding tot de verkregen resultaten en prioritaire vragen tot verbetering;



het uitvoeringsbesluit bij het Kwaliteitsdecreet van de Vlaamse Regering daagt de organisatie uit om het zelfevaluatiesysteem verder uit te bouwen en bevat schalen met groeiniveaus waarop we onszelf kunnen scoren op de EFQM-outputgebieden en kernprocessen;



de inspecties 2015-2016 zullen ons zelfevaluatiesysteem en deze maturiteitsbeoordeling bekijken, de aantoonbaarheid nagaan en dit als een nulmeting hanteren.

Doel: 

aan de hand van concrete indicatoren nagaan op welk niveau de organisatie functioneert op de verschillende kwaliteitsdomeinen;



elke score is gedocumenteerd en aangetoond;



sterktes en zwaktes nagaan, als een bijdrage tot een SWOT-analyse.

Werkwijze: 

in december 2014 scoren de leden van het beleidscomité en stafmedewerkers individueel de groeiniveaus voor de verschillende domeinen;



de stafmedewerker kwaliteitsbeleid brengt alle scores samen in beeld;



op het beleidscomité komen we via kritisch gesprek tot een globale score (groeiniveau) voor elk domein en subdomein;



we kiezen daarbij voor een strenge benadering waarbij alle indicatoren moeten bereikt zijn om onszelf een bepaald groeiniveau toe te kennen;



de leden van het beleidscomité en stafmedewerkers onderbouwen de scores met verwijzingen naar documenten, procedures en instrumenten die het behaalde niveau aantonen;



op een vergadering van het beleidscomité uitgebreid met de stafmedewerkers wordt ruim tijd genomen om een actuele SWOT-analyse uit te werken Resultaat:  sterktes en zwaktes van de organisatie zijn in beeld gebracht; 

we hebben scores en groeiniveaus op de verschillende domeinen en subdomeinen onderbouwd. De scores zijn opgenomen in bijlage 5.3 op blz 56, het document dat deze scores documenteert en onderbouwt, kan door het Agentschap Jongerenwelzijn en Zorginspectie opgevraagd worden;



we hebben een SWOT-analyse van de organisatie als geheel (zie blz 82-84).


pagina 20 van 31

Jeugdzorg Emmaüs

4.1.2 





Cano-proces

Motivering: 

in 2012 dringt een reorganisatie in Van Celst zich op. Dit enerzijds omwille van veiligheidsredenen en anderzijds gezien de gewijzigde wetgeving m.b.t. de flexibliseringsnorm. Er dient meer residentieel gewerkt te worden in een veilig klimaat voor jongeren en begeleiders;



in samenspraak met het agentschap en de regio kiezen we om te werken met meisjes tussen 14 en 21 jaar met een multiple problematiek vanuit een brede indicatiestelling. Er kan sprake zijn van borderline, depressieve stoornis, posttraumatische stressstoornis, gedragsstoornis, alcohol– en drugsmisbruik en/of zelfbeschadiging. Deze jongeren hebben op verschillende levensgebieden forse problemen: conflicten thuis en in relaties, problemen of verwijdering van school, seksueel riskant gedrag, agressie naar anderen, problemen met justitie, enz.;



de hulpverlening aan deze jongeren dient permanent vorm te krijgen vanuit de dagelijkse leefomgeving van de jongeren om breuken in het hulpverleningstraject te vermijden. Het gaat over jongeren met een lange hulpverleningsgeschiedenis die vaak gewoon zijn afgewezen te worden;



om deze complexe opdracht kwalitatief aan te gaan, dienen we partners te zoeken die ons ondersteunen in deze opdracht en mee op weg gaan. Naast kinderpsychiatrie UKJA, OLO vzw (intersectoraal IMFC), linken met volwassen hulpverlening en anderen, is CANO voor ons een essentiële partner in dit traject;



CANO staat voor Centrum voor Actieve Netwerk- en Omgevingsondersteuning. Het vertrekt van de vraag en het engagement van een jongere en zijn context. CANO is een totaalprogramma dat voortdurend in het groter geheel van de leefomgeving van de jongere geplaatst wordt. Dit betekent dat de netwerkontwikkeling en omgevingsondersteuning gerealiseerd wordt in een geïntegreerd model waarin de context, de individuele begeleiding, de residentiële begeleiding en de dagbesteding gevat worden. De klemtoon ligt op verbindende en deblokkerende methodieken;

Doel: 

leren van de collega-organisaties die actief zijn binnen het CANO–netwerk. We zien CANO als een lerend netwerk dan ons sterk kan inspireren en laten groeien in het werken met een complexe doelgroep;



kwaliteitsborging.

Werkwijze: 

we dienen een aanvraag in voor een CANO erkenning, inclusief zelfevaluatie;



de aanvraag wordt een eerste maal besproken op de CANO-commissie;



er wordt een bezoek georganiseerd aan Van Celst door twee commissieleden die een bredere delegatie van Van Celst bevragen;



de commissie neemt een positieve beslissing. Van Celst krijgt een CANO-label.

 Resultaat: Van Celst is sinds 1 januari 2015 erkend als CANO-voorziening. Momenteel zijn er 11 CANOvoorzieningen in Vlaanderen. Van Celst neemt deel aan het overkoepelend directieoverleg, stafoverleg en twee werkgroepen met als thema‘s: ‘verblijf’ en ‘minstens 10 niet professionelen betrokken in een handelingsplan’.

4.1.3 

Update visie, missie en waarden

Motivering: 

in 2009 integreren vzw Huize Bethanië en vzw De Grote Robijn tot een nieuwe organisatie. De volgende jaren blijft de organisatie uitbreiden en sterk evolueren. Doorheen de reorganisatie en uitbouw van de organisatie wordt er sterk gewerkt aan een breed gedragen visie en organisatiecultuur. Het gemeenschappelijk VTO-beleid is daarbij een belangrijke hefboom;



de oefening om te komen tot een expliciet beleid, brengt ons automatisch bij de noodzaak om te komen tot een geactualiseerde missie, visie & waarden;


pagina 21 van 31

Jeugdzorg Emmaüs









Doel: 

Hierop is ook Jeugdzorg Emmaüs Antwerpen gestart met het opmaken van haar missie, visie en waarden.



Deze tekst dient de kern van de identiteit van Jeugdzorg Emmaüs Antwerpen weer te geven, haar positionering en richting waarin de organisatie evolueert. De organisatie wenst concreet de vragen te beantwoorden * waar staan we voor? * waar gaan we voor? * en dit verankerd in de missie visie waarden van Emmaüs vzw.

Werkwijze: 

sprokkelmomenten in oktober & december 2014 samen met kinderen, jongeren, ouders, partners en medewerkers. Hierbij wordt in groepen gewerkt met moodboards, sleutelwoorden en brainstorming over wie we (willen) zijn;



daarna wordt deze informatie verzameld. Een eerste tekst wordt uitgeschreven in februari 2015;



na terugkoppeling op beleidscomité, staf en teams zal de finale tekst gefinaliseerd worden in mei 2015.

Resultaat: 

eind 2014 zijn de sprokkelmomenten achter de rug. Een rijke bron van informatie bij de verdere ontwikkeling van de missie visie waarden tekst in 2015;



vanuit de missie visie waarden tekst, worden nadien de strategische doelstellingen opgemaakt.

4.1.4 



in februari 2014 bracht het agentschap het nieuwe kwaliteitsdecreet, waarin de verwachting vermeld staat dat iedere organisatie in haar kwaliteitsbeleid beschikt over haar eigen missie, visie & waarden.

Betrokkenheid van alle stakeholders bij onderzoeken IPT en VC

Motivering: 

vanuit de visie van een academische werkplaats, www.academischewerkplaats.be, kiezen we om in de onderzoeksprojecten van Jeugdzorg Emmaüs steeds te werken vanuit een volwaardige participatie van alle betrokkenen/stakeholders: zowel onderzoekers, praktijk- en beleidswerkers en cliënten. Dit houdt in dat de verschillende stakeholders worden betrokken op verschillende niveaus van het onderzoeksproject: zowel bij de doelzetting, uittekening van het concrete onderzoeksopzet en evaluatie van het onderzoeksproject = op het niveau van het onderzoeksproces, als bij het opbouwen, delen, bediscussiëren en valideren van kennis = op het niveau van de inhoud;



dit vanuit de overtuiging dat vanuit een gelijkwaardige dialoog met alle stakeholders en een kruisen van verschillende kennisvormen (ervaringskennis, praktijk- en beleidskennis en wetenschappelijke kennis): * een completer beeld kan bekomen worden van de complexe en dynamische praktijk waarin de praktijkwerkers elke dag werken (cf. brede benadering EBP); * kan worden bijgedragen aan het verder ontwikkelen van Jeugdzorg Emmaüs als ‘een lerende organisatie’. Door samen ervaringen uit te wisselen en kennis op te bouwen, worden gradueel stappen vooruit gezet naar een meer kwalitatieve en cliëntgerichte hulpverlening; * kan worden bijgedragen aan het empowermentproces van zowel de praktijkwerkers als cliënten: door praktijkwerkers en cliënten te betrekken in een gelijkwaardige dialoog met beleidswerkers en onderzoekers wordt bijgedragen aan een proces van versterking/empowerment.

Doel: 

onderbrengen van elk onderzoeksproject onder de algemene visie van de academische werkplaats (www.academischewerkplaats.be);



betrokkenheid van alle stakeholders vanuit:


pagina 22 van 31

Jeugdzorg Emmaüs

* * * 



Werkwijze: 

IPT-onderzoek: * overlegstructuur onderzoeksproject (proces): stuurgroep (directie, onderzoekers, vertegenwoordigers praktijkwerkers), projectgroep (groep voor en door praktijkwerkers), ad hoc overleg cliëntorganisaties (cliëntorganisaties Popant, vzw Cachet, Vlaams Netwerk Armoede), expertcommissie (verwijzers, opleiders, beleid, cliëntorganisaties,…); * betrokkenheid in het onderzoek (inhoud): diepte-interviews met cliënten, praktijkwerkers, verwijzers; focusgroepen met praktijkwerkers, jongeren (vzw Cachet) en ouders (Popant).



Onderzoek Van Celst: * overlegstructuur onderzoeksproject (proces): stuurgroep (directie, onderzoekers, vertegenwoordiger praktijkwerkers, vertegenwoordiger context, vertegenwoordiger jongeren), projectgroep (groep voor en door praktijkwerkers), expertcommissie (verwijzers, partnerorganisaties, beleid, vertegenwoordigers praktijkwerkers en cliënten). Het format voor de betrokkenheid van de context en jongeren moet nog worden afgesproken en vastgelegd; * betrokkenheid in het onderzoek (inhoud): dit moet nog worden afgesproken en vastgelegd. Vermoedelijk wordt ook hier gewerkt met multistakeholder-interviews en – focusgroepen.

Resultaat: 

onderzoeksproject IPT werd afgerond. Eindrapport: G:\Organisatie & Beleid\Vorming en Methodiekontwikkeling\Academische werkplaats\eindrapport;



onderzoeksproject Van Celst is lopende.

4.1.5 

brede benadering van EBP, kennisopbouw over de complexe en dynamische praktijk waarin praktijkwerkers elke dag werken (congruent met pedagogische visie); Jeugdzorg Emmaüs als lerende organisatie (congruent met pedagogische visie); bijdrage tot empowermentproces van praktijkwerkers en cliënten (congruent met pedagogische visie).

Ontwikkeling contacten met de buurt

Motivering: 

een kwalitatief hulpverleningsaanbod vindt zijn oorsprong en sluitstuk in het functioneren van jongeren en gezinnen in een welbepaalde samenleving;



daar waar het samenleven dermate moeilijk loopt dat een residentiële plaatsing noodzakelijk is, begint onze opdracht. Van bij de opstart van de begeleiding wordt integratie in de maatschappij vooropgesteld. De voorziening en zijn aanbod moet zich dan ook afstemmen op de ruimere context en deze betrekken op de werking;



dit gebeurt op niveau van de individuele hulpverleningstrajecten waarbij steunfiguren uit de omgeving van de jongere maximaal ingeschakeld worden en door jongeren te stimuleren om aan activiteiten buiten de voorziening deel te nemen. Uitbouw van een netwerk staat centraal in de begeleidingstrajecten;



maar ook de voorziening maakt deel uit van een ruimer geheel. We zijn geen eiland maar samen met velen nemen we zorg op voor kwetsbare jongeren. Verbondenheid dient ook als organisatie nagestreefd te worden. Net als bij jongeren en gezinnen versterkt ook hier het krachten bundelen de werking.

 Doel: De organisatie en de buurt leren elkaar beter kennen, hebben en onderhouden goede contacten met het oog op wederzijds begrip en harmonieus samenleven als buren. 

Werkwijze: 

in Van Celst en Hakatoo worden de muren omtrent de gebouwen afgebroken en contacten gelegd met buren via buurtorganisaties. Deelname aan buurtoverleg en informele buurtcontactmomenten worden aangewend om de werking kenbaar te maken. Bij de voorbereiding van een openingsfeest (2015) wordt er uitdrukkelijk gemikt op een actieve betrokkenheid van de buurt;


pagina 23 van 31

Jeugdzorg Emmaüs





in Juno worden contacten met de wijk gelegd via de wijkvoorzitter, een informatiemoment met de wijk en gemeentebestuur wordt georganiseerd en er wordt aangesloten bij het Buurt Informatie Netwerk. Vergaderingen voor de buurt omtrent voorgaande worden georganiseerd in Juno waardoor op een laagdrempelige manier contacten gelegd kunnen worden;



het inzetten van vrijwilligers en aanspreken van sponsors laten toe dat op verschillende manieren mensen vorm geven aan hun engagement met betrekking tot deze jongeren;



op de site van de Korte Sint-Annastraat worden verbouwingwerken gestart maar niet zonder de buurt te informeren over de plannen en afspraken te maken over regelmatige communicatie. Met de andere bewoners van de site (school, de Loodsen, Arktos) worden systematisch contacten uitgebouwd.

Resultaten: 

er zijn concrete contacten met buurtbewoners in de aanpalende straten van de Waarlooshofstraat;



de buurtbewoners van Juno spreken hun uitdrukkelijke steun uit aan de werking van Juno en in het bijzonder aan de bouwplannen;



de buurtbewoners laten weten dat ze de systematische informatie over het bouwproject appreciëren en stellen af en toe bijkomende vragen;



op het einde van het jaar zijn er 40 vrijwilligers actief en het aantal sponsordossiers neemt toe.

4.1.6 



Thematische vergaderingen met bewoners en medewerkers in de residentiële afdelingen

Motivering: 

om te komen tot een gewenst samenleven is rekening houden met individuele belangen en noden noodzakelijk;



begeleiders leggen geen afspraken op, maken die wel in overleg met kinderen/jongeren. Het in overleg gaan, moedigt kinderen aan tot spreken, opkomen voor zichzelf, meedenken en oplossingen zoeken;



kinderen en jongeren inspraak en zeggenschap laten ervaren in een situatie waar vaak onmacht overheerst, maakt hen sterker. Het gevoel van geen controle hebben over wat er met hen gebeurt wordt door een ‘plaatsing’ versterkt bij velen;



een gezond leefklimaat in de residentiële setting installeren waarbij participatie een basisgegeven is;



het bewust inzetten van het groepsproces in functie van de individuele ontwikkeling van jongeren.

Doel: 

betrokkenheid en zeggenschap van jongeren vergroot met betrekking tot hun individueel hulpverleningstraject;



inspraak van jongeren in het dagelijks samenleven in een residentiële setting wordt sterker;



bijdragen tot de ontwikkeling van deze kinderen tot volwassenen die op een bewuste manier hun plaats kunnen innemen in de samenleving.

 Werkwijze: In alle werkingen worden bewonersvergaderingen verder uitgebouwd vanuit de Institutionele Pedagogie. Op deze overlegmomenten tussen kinderen/jongeren en begeleiders worden afspraken gemaakt die het dagelijkse leven reguleren. De agenda wordt gezamenlijk opgemaakt, de rollen (bv. voorzitter-verslagnemer) verdeeld en de afspraken zijn bindend voor jongeren én begeleiders. Het is een zoektocht voor elke werking om hieraan vorm te geven zeker voor de jongere kinderen. 

Resultaat: 

in Hakatoo krijgt ‘Mijn Gedacht’ verdere invulling, in Kits (Juno) ‘Kitsklap’, in Krinkel ‘Krinkelmoment’ en bij Tokaido en Van Celst ‘bewonersvergadering’. Onderwerpen die frequent terugkomen zijn: activiteitenaanbod, eet- en snoepafspraken, verdeling slaapkamers,…


pagina 24 van 31

Jeugdzorg Emmaüs



deze overlegmomenten geven ook aanleiding tot bijsturingen van het beleid. Een voorbeeld hiervan is het beleid rond huisdieren. Aanvankelijk geldt ‘geen dieren in de voorziening’. Een jongere vraagt op een bewonersvergadering om een bepaald dier te mogen hebben. De vooren nadelen van een dier, welk dier meest aangewezen is, wat kan en wat niet, wat dit betekent, wie betrokken moet worden bij het plan, wat als afspraken niet nagekomen worden… vormen dan stof tot gesprek. Zo komen er in Juno op basis van een ‘kippenplan’ kippen en in Van Celst, met een ‘konijnenplan’, konijnen. Deze plannen zijn de neerslag van afspraken omtrent verzorging, locatie, bezit, kosten en evaluatie.



In 2014 worden ook domeinvergaderingen georganiseerd over de verschillende werkingen heen. Hakatoo en Van Celst organiseren met kinderen, jongeren, begeleiders en technische dienst overlegmomenten om samen de inrichting en afspraken omtrent de tuin vast te leggen. Zo wordt een deel van de tuin toegankelijk voor zowel de kinderen van Hakatoo als de jongeren van Van Celst. In Juno gaat Kits, Krinkel en Tokaido overleg plegen omtrent de kippen en het gebruik van het zwembad op het domein.


pagina 25 van 31

Jeugdzorg Emmaüs

4.1.7 

Integratie van de Residentiële afdelingen

Motivering: 

in individuele hulpverleningstrajecten moet vlot geschakeld kunnen worden zodat zorg op maat naadloos geboden kan worden;



de diverse doelgroepen vragen een eigen, specifieke werking maar hebben allen baat bij eenzelfde onderbouwd, inhoudelijk kader;



uitwisseling van expertise komt de kwaliteit van het aanbod ten goede. Het gelijklopende eigen aan het ‘residentieel werken’ (met name dagelijkse zorg opnemen voor jongeren) maakt een gedeeld zoekproces een verrijking voor elke werking;



een breder draagvlak wordt geïnstalleerd waardoor noden/problemen beter ondervangen kunnen worden en mogelijkheden uitgebreid;



bekendheid met elkaars werkingen vergemakkelijkt uitwisseling op alle terreinen;



efficiëntere organisatie van een aantal beleidsopdrachten.



Doel: Het uitbouwen van een kwalitatief verblijfsaanbod en flexibele schakelmogelijkheden naar andere modules staat centraal. Continuïteit en zorg op maat worden hierbij als basisprincipes vooropgesteld. In 2014 worden Juno, Hakatoo en Van Celst ondergebracht in 1 residentiële afdeling zodat vorm gegeven kan worden aan een kwalitatief residentieel aanbod voor verschillende doelgroepen. Vanuit respect voor de eigenheid van doelgroep, team, inbedding en opdracht van elke werking wordt differentiatie gemaakt vanuit een gedeeld inhoudelijk basiskader.



Werkwijze:





vertrekkende vanuit een empowerende basishouding rijken Nieuwe Autoriteit en Institutionele Pedagogiek handvatten aan voor het professioneel optreden van medewerkers. Er worden gezamenlijke vormingen georganiseerd om gedragenheid en implementatie ervan in de dagelijkse praktijk toe te laten;



installeren van een residentiële staf als centrale aansturing van de residentiële afdelingen en bijbehorend een gedeelde permanentie opdracht voor de stafleden over de verschillende residentiële werkingen;



de centrale aansturing wordt versterkt door lokale stafvergaderingen die instaan voor de verdere uitwerking van de beleidslijnen in functie van doelgroep, locatie, infrastructuur, cultuur en teamfunctioneren.

Resultaat: 

de residentiële stafvergaderingen vinden plaats, er wordt gewerkt aan een gedeeld kwaliteitshandboek en gelijkvormigheid daar waar mogelijk;



het opnemen van de permanentie door de residentiële stafleden voor de verschillende werkingen zorgt voor een verhoging van de betrokkenheid op elkaars werking. Daarnaast maakt dit dat ook medewerkers op verschillende vestigingen contact hebben met stafleden van andere werkingen.

4.2

Participatie cliënten

4.2.1

Tevredenheidsmeting cliënten



Motivering: 

in het verleden hebben de afdelingen van Jeugdzorg Emmaüs Antwerpen op verschillende manieren de tevredenheid van cliënten gemeten;



in 2011 wordt de procedure van Huize Bethanië in heel de organisatie toegepast: een vragenlijst aanbieden aan alle cliënten die op een welbepaald moment in begeleiding zijn;



in 2012 geeft het beleidscomité aan een werkgroep de opdracht een instrument en procedure uit te werken;



in samenwerking met Praktikon Nederland wordt de b-toets aangepast en geïmplementeerd;


pagina 26 van 31

Jeugdzorg Emmaüs

 





Doel: 

meten van tevredenheid bij kinderen, jongeren en ouders;



de hulpverlener krijgt rechtstreekse feedback van de cliënt(en);



het interdisciplinair overleg krijgt elementen die kunnen leiden tot het bijsturen van het handelingsplan;



op het niveau van de afdelingen en de organisatie als geheel relevante informatie verzamelen over de kwaliteit van de werking en interne vergelijkingen (tussen diensten en over de jaren heen) mogelijk maken (benchmarking).

Werkwijze: 

voor kinderen jonger dan 12 jaar hebben we een eigen aangepaste vragenlijst met smileys en een schaalbare scorelijn ontwikkeld, we vertalen de b-toets en de vragenlijst voor -12-jarigen naar het Frans en het Engels, deze vertaalde vragenlijsten worden nog niet toegepast;



in april 2013 starten de Mobiele diensten, Juno en OOOC De Grote Robijn met de afname van de b-toets, in september 2014 gaan ook Hakatoo en Van Celst aan de slag;



het is een continue en organisatiebrede procedure: in alle afdelingen en in alle begeleidingen wordt op afgesproken timing, om de 6 maand en op het einde, de toets afgenomen;



de hulpverlener laat de cliënt in zijn bijzijn de b-toets invullen;



op het einde van het jaar verwerkt de stafmedewerker kwaliteitsbeleid alle resultaten en geeft een rapport aan het beleidscomité.

Resultaat: 

in mei 2014 is er een rapport met aanbevelingen gebaseerd op de resultaten van 2013;



in mei 2015 is er een rapport met aanbevelingen gebaseerd op de resultaten van 2014.

4.2.2 



binnen het EFQM- en Prose-model enerzijds en het uitvoeringsbesluit bij het kwaliteitsdecreet anderzijds is meten van tevredenheid cliënten een essentieel onderdeel.

Bewonersvergaderingen residentiële (installeren/verankeren)

Motivering: 

Jeugdzorg Emmaüs Antwerpen werkt, afgestemd op de doelgroep, met verschillende methodieken die hun effectiviteit bewezen hebben. Overkoepelend in alle afdelingen werken we vanuit het empowermentparadigma. Empowerment is een denk- en handelingskader dat de mogelijkheden van de kwetsbare mens voorop stelt. Daarnaast kan het als basisconcept de blik van hulpverleners, organisaties en beleidsmensen op participatie van hulpvragers helpen verruimen;



in de uitwerking van Jeugdzorg Emmaüs Antwerpen als EMK hebben we ervoor gekozen de continuïteit van hulpverleningstrajecten niet enkel organisatorisch maar ook pedagogisch te borgen;



we kiezen om alle residentiële werkingen te onderbouwen vanuit Institutionele Pedagogie en Nieuwe Autoriteit. Deze strekkingen werken aanvullend voor elkaar en vertrekken beiden vanuit het denkkader empowerment;



één van de uitdagingen binnen deze evolutie is om dagelijks actief in te zetten op cliëntparticipatie. De bewonersvergadering is één van de initiatieven die hierin genomen zijn.

Doel: Het ontwikkelen van een gestructureerd overlegmoment tussen cliënten en begeleiders waardoor: 

er een co-creatie ontstaat;



jongeren gestimuleerd worden om persoonlijke vaardigheden en competenties verder te ontwikkelen;



jongeren kunnen oefenen vanuit verschillende rollen (voorzitter, verslaggever, deelnemer, enz.)



er een positieve bijdrage wordt geleverd aan het samenleven in groep;



vraaggericht werken wordt versterkt;


pagina 27 van 31

Jeugdzorg Emmaüs







vorm wordt gegeven aan het participatorisch en dialogisch werken;



invloedbesef wordt gestimuleerd.

Werkwijze: 

alle residentiële begeleiders worden getraind in basishouding vanuit het empowermentparadigma, in Institutionele Pedagogie en Nieuwe Autoriteit;



elke afdeling heeft een aantal wetten, waar niet van kan afgeweken worden, bepaald;



vervolgens zijn de bewonersvergaderingen van start gegaan of anders vorm gegeven;



zowel op team-, domeinen overkoepelend niveau zijn intervisies georganiseerd om vanuit de praktijk dit verder vorm te geven.

Resultaat: 

in alle residentiële werkvormen is een wekelijkse bewonersvergadering die steeds doorgaat op een vast moment en een bepaalde structuur volgt (agenda, rollen, afspraken,…);



de bewonersvergadering heeft het mandaat om de verantwoordelijkheid op te nemen m.b.t. de afspraken in de groep. Deze afspraken worden in consensus genomen en gelden een week (tot de volgende bewonersvergadering). De vastgelegde wetten (bv. respecteren van de dagstructuur, geen drugs op het domein, enz.) in de groep worden gerespecteerd en bieden het kader waarbinnen afspraken (bv. gebruik van de tuin, frisdrank op woensdag i.p.v. in het weekend, enz.) kunnen worden gemaakt;



het verslag van de gemaakte afspraken wordt bekend gemaakt aan alle jongeren en begeleiders door het uit te hangen in de groep;



als voorbeeld nemen we een conflict in de groep: een jongere vraagt om mayonaise op tafel te zetten bij een bepaalde maaltijd. De begeleider van dienst vindt echter dat bij dit gerecht geen mayonaise past en ziet het als zijn opvoedkundige taak om de jongere hiervan te overtuigen door te verbieden om mayonaise op tafel te zetten. Het probleem stelt zich echter wanneer een andere begeleider de week nadien bij hetzelfde gerecht geen probleem heeft met het gebruik van mayonaise. Het gevolg is dat deze relatie voor jongeren onberekenbaar wordt en bijgevolg bedreigend kan zijn. Vaak zijn dit de oorzaken van conflicten. We verwijzen in deze situaties nu naar de bewonersvergadering waar in consensus een afspraak kan gemaakt worden. Deze afspraak is minstens geldig voor een week;



de positie van de begeleider is gewijzigd. De begeleider bewaakt de afspraken maar bepaalt ze niet meer eenzijdig. De willekeur is afgenomen en de voorspelbaarheid toegenomen. Dit komt de veiligheid ten goede.

4.2.3 



Filmpjes ‘door de ogen van kinderen, jongeren en gezinnen’ (website)

Motivering: 

we willen op de website filmpjes plaatsen die de werking van de verschillende afdelingen in beeld brengen en voorstellen aan nieuwe (potentiële) cliënten en de buitenwereld;



we vragen de medewerking van jongeren (en gezinnen) die in begeleiding zijn en filmen de antwoorden op vragen zoals: welke vragen had jij vlak voor je hier naartoe kwam? Welk beeld wil jij aan jongeren meegeven over de werking van Van Celst, De Grote Robijn, De Matant,…?



het is de bedoeling dat de jongeren de filmpjes vorm geven;



ook aan de stafvergaderingen vragen we welke aspect van de werking zij absoluut in zo’n voorstellingsfilmpje willen (maximum 3 items).

Doel: 

de buitenwereld/mogelijke nieuwe klanten informeren over onze werking, vertrekkend van de ervaringen van de klant;



jongeren die het vooruitzicht hebben om naar onze diensten te komen krijgen een beeld van wat ze kunnen verwachten;



het is niet de bedoeling om volledig te zijn, wel om ze met hun eigen taal aan te spreken;



voorstellen van alle afdelingen


pagina 28 van 31

Jeugdzorg Emmaüs



Werkwijze: 

voorbereiding: * voorbereidende gesprekken met werkgroep; * informeren van de stafmedewerkers + oproep voor mensen in de feedbackgroep; * opname filmpje ter verduidelijking van het project en oproep tot medewerking; * realisatie flyer met oproep voor medewerking van gezinnen; * we informeren de teams via de stafvergaderingen; * voor de residentiële werkingen bezoeken we de bewonersvergaderingen om jongeren aan te spreken. Hiervoor is ongeveer 20’ nodig. We maken o.a. gebruik van het filmpje; * voor de mobiele diensten werken we via de stafvergadering en hebben we een flyer beschikbaar. De flyer kan gebruikt worden om gezinnen aan te spreken;



opname en montage: * we bespreken op voorhand met de jongeren wat gefilmd wordt en ze bereiden voor wat ze willen vertellen; dit wordt apart opgenomen om de klankkwaliteit te garanderen; * per afdeling is een begeleider betrokken om de afspraken concreet af te werken; * dit werk is zoveel mogelijk afgerond voor de zomervakantie; * tijdens de zomervakantie doet een medewerker de montage, vanaf september verandert hij van werkgever en werkt verder mee als vrijwilliger; na de montages komt op 4 september een feedbackgroep samen, dit is de werkgroep aangevuld met een vertegenwoordiger per stafvergadering. Ze bekijken de filmpjes en geven enkele verbeterpunten aan. In september herwerken we de feedback.





Resultaat: 

we hebben filmpjes om de werking voor te stellen van alle diensten en afdelingen behalve voor Raïdho, De Matant en La Strada;



via dezelfde weg willen we in 2015 nog drie filmpjes maken voor Raïdho, De Matant en La Strada; hun cliënten hebben in 2014 kort voor de opname afgehaakt.



alle producten worden getoond op de tweedaagse (9 en 10 oktober 2014);



aantal bereikte cliënten: 29 kinderen/jongeren en 1 ouderpaar;



aantal deelnemers in de feedbackgroep: 7 collega’s;



de afgewerkte filmpjes staan op de website.

4.3

Participatie medewerkers

4.3.1

Tevredenheidsmeting personeel







Motivering: 

medewerkers zijn de drijvende kracht in onze organisatie. Ze zijn belangrijk in het slagen van onze kernopdracht, nl. het aanbieden van kwalitatieve hulpverlening;



peilen naar tevredenheid van medewerkers geeft de organisatie indicaties over de mogelijkheden tot verbeteringen vanuit het perspectief van de medewerkers;



de laatste tevredenheidmeting voor medewerkers gebeurde in Huize Bethanië in 2009. Bedoeling was om minimaal eenmaal in de drie jaar de medewerkers te bevragen naar hun tevredenheid.

Doel: 

systematische, eenvormige en kwalitatieve tevredenheidmeting bij medewerkers;



een blauwdruk van de medewerkerstevredenheid per afdeling.

Werkwijze: 

we koppelen de tevredenheidmeting voor medewerkers aan hun functioneringsgesprek. Zo bevragen we alle individuele medewerkers over een tijdspanne van een jaar;



we ontwerpen een beperkte vragenlijst in de ik-vorm zodat medewerkers oordelen voor zichzelf en niet voor anderen;


pagina 29 van 31

Jeugdzorg Emmaüs





de vragenlijst bestaat uit acht onderdelen, nl. werkinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden, betrokkenheid en motivatie, communicatie, samenwerking en werksfeer, leidinggevende, opleiding en ontwikkeling;



tijdens de individuele gesprekken bespreken de leidinggevende en de medewerker de vragenlijst meer in detail om antwoorden te verduidelijken;



we ontwikkelen een eigen programma voor dataverwerking;



we bundelen de individuele antwoorden per team;



we bespreken de analyseresultaten met het beleidscomité en op betrokken staf- en teamvergaderingen.

Resultaat: 

het doel om elke individuele medewerker te bereiken halen we niet. In sommige afdelingen is wegens omstandigheden niet elk teamlid bevraagd;



de arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden scoren het laagst. Dit is te wijten aan de hoge werkdruk en de secundaire arbeidsvoorwaarden. Sommige medewerkers relateren dit thema ook aan de infrastructuur in en op de werkplek;



medewerkers zijn het meest tevreden over de werkinhoud, de goede samenwerking en sfeer op de werkvloer. Ze voelen zich thuis in hun huidige functie. De taken beschouwen ze als aangenaam en er liggen voldoende uitdagingen op het werk. Binnen teams en directe leidinggevende verloopt de communicatie vlot;



in de toekomst vervangen we deze bevraging door het onderzoek welbevinden dat we hierna beschrijven.

4.3.2 





Bevraging welbevinden medewerkers

Motivering: 

onze organisatie is voortdurend onderhevig aan veranderingen die voortvloeien uit enerzijds verwachtingen geformuleerd vanuit het beleid van de organisatie (vanuit interne evaluaties), en anderzijds wijzigende verwachtingen die van buitenaf op ons afkomen;



ontwikkelingen binnen een organisatie vragen veel energie van de betrokken medewerkers: * een veranderingsproces kan gepaard gaan met lastige situaties (onduidelijkheden, loslaten, nieuwe sporen verkennen, gaan we of ga ik dat wel kunnen,…); * het uitwerken en implementeren van de nieuwe aanpak en werkwijze vraagt de nodige energie; * veranderen betekent vaak nieuwe rollen opnemen en onderlinge verhoudingen bijstellen;



het is zinvol om binnen de organisatie in te zoomen op wat veranderingen betekenen voor het welbevinden van medewerkers en stil te staan bij hoe medewerkers zich voelen bij de ontwikkeling van hun directe werkomgeving.

Doel: 

via een algemene bevraging van onze medewerkers willen we een blauwdruk krijgen van het welbevinden per afdeling;



actieplan op basis van de bevindingen voor elke afdeling.

Werkwijze: 

stap 1: anonieme online bevraging van elke individuele medewerker die minimum 6 maanden in dienst is met verwerking van de antwoorden per team;



we peilen naar: * duidelijkheid van de teamdoelstellingen; * duidelijkheid van rollen en verantwoordelijkheden; * globaal welbevinden van de medewerker(s) binnen team en afdeling; * mate van betrokkenheid en motivatie van individuele medewerkers, het team en de leidinggevende; * mate van ondersteuning door leidinggevende(n); * mate waarin medewerkers in staat zijn om kwalitatief werk te leveren; * mate waarin de verandering als vooruitgang wordt gezien;


pagina 30 van 31

Jeugdzorg Emmaüs





stap 2: terugkoppeling in het team van de bevindingen uit de vragenlijst in een focusgesprek met de bedoeling de resultaten beter te begrijpen en waar nodig aan te vullen of te nuanceren;



stap 3: terugkoppeling naar beleidscomité en staf;



stap 4: opmaak van een actieplan.

Resultaat: 

in het voorjaar van 2014 komt Begeleidingshuis Juno aan bod. In het najaar volgen de Mobiele diensten en de Facilitaire diensten. De andere afdelingen komen in 2015 aan de beurt;



het actieplan voor de afdelingen die aan bod komen in 2014 is opgemaakt;



de werkwijze is een succes en we besluiten om deze bevraging in de toekomst op regelmatige basis uit te voeren.


pagina 31 van 31

Jaarverslag 2014 Jeugdzorg Emmaüs Antwerpen

Recommend Documents