Jaarverslag 2014 HET KAN. Samen

Jaarverslag 2014

HET KAN… Samen

INHOUDSOPGAVE VOORWOORD 1. HET KAN…. BIJ STMR 1.1 Onze dienstverlening

2 4 4

2.

HET KAN… OP EIGEN KRACHT 2.1 Krachtige medewerkers 2.2 Eigen kracht vanaf het eerste contact 2.3 De kracht van een helpende hand 2.4 De kracht van het sociale netwerk 2.5 Versterken eigen kracht met een hulpmiddel 2.6 De kracht van goedschaligheid

6 6 6 7 8 8 9

3.

HET KAN… SAMEN 3.1 Mooie samenwerking tussen wonen en zorg 3.2 Samenwerken aan een veilige thuissituatie 3.3 Samen met familie, vrijwilligers en behandelaars 3.4 Samenwerken bij pasgeborenen 3.5 Samenwerking kraamzorg versterkt met een convenant 3.6 Samenwerken in sociale wijkteams en jeugdgebiedsteams

11 11 12 12 13 13 14

4.

HET KAN… OP EEN ANDERE MANIER 4.1 Beëindiging van de hulp bij het huishouden 4.2 Flexibiliseren in de JGZ 4.3 Van harte welkom 4.4 AMW Online 4.5 Nieuw dienstverleningsmodel wonen met zorg en dienstverlening 4.6 Zelforganisatie binnen verpleging en verzorging 4.7 Woonzorgcentra in beweging

15 15 15 15 16 16 16 17

5.

HET KAN… NOG PROFESSIONELER 5.1 Deskundigheidsbevordering 2014 5.2 Kwaliteitsverbetering

18 18 19

6.

HET KAN… GECONTROLEERD 6.1 Beoordeeld door onze klanten 6.2 Een wakend oog 6.3 Volgens de Zorgbrede Governancecode 6.4 Kwaliteitsbeleid 6.5 Medezeggenschap 6.6 Leren van klachten 6.7 Monitoren van incidenten (MIC-meldingen) 6.8 Meten is weten

21 21 22 22 24 25 28 29 30

7.

HET KAN… MET OOG VOOR DE RISICO’S

31

8.

HET KAN… IN 2015 EN LATER 8.1 De opgave voor STMR

33 33

9.

HET KAN… IN CIJFERS

35

1

VOORWOORD Waar staan we voor HET KAN… zelfstandig! Een eigen thuis, een leven lang. Zelfstandig blijven wonen in een eigen gekozen omgeving en zoveel mogelijk deelnemen aan het dagelijks leven. Met behoud van kwaliteit (van leven). Dat voelt goed. Ook als er behoefte is aan ondersteuning blijft dit belangrijk. De komende jaren kunnen we voor zorg of ondersteuning steeds minder terugvallen op voorzieningen van de overheid. We moeten vaker een beroep doen op elkaar. STMR helpt daar graag bij, zodat een ieder zich prettig blijft voelen in de eigen woonomgeving. Samen kijken we wat iemand (weer) zelf kan doen, met wat hulp van bekenden of van ons. Door ons grote netwerk binnen wonen, welzijn en zorg zijn we in staat om waar nodig professionals en het sociaal netwerk aan elkaar te verbinden. Zo komen we gezamenlijk tot een passende oplossing. Of er nu tijdelijk of voor een langere periode ondersteuning, begeleiding of intensieve zorg nodig is. Want ook dat kan thuis, naar eigen wens. De jeugdgezondheidszorg en de praktische gezinsondersteuning heeft met de jeugd en hun ouders of verzorgers een andere doelgroep. Ook voor deze doelgroep zetten wij ons graag in. We zorgen ervoor dat kinderen en jongeren in Rivierenland zich gezond en vanuit een veilige, stabiele gezinssituatie kunnen ontwikkelen. Onze jeugdgezondheidszorg draagt daarnaast nog bij aan het verkleinen van de gezondheidsverschillen in de regio Rivierenland. Onze jeugdgezondheidszorg staat voor het actief bieden van laagdrempelige, preventieve zorg. Daarbij staat het kind centraal. Op een professionele, eigentijdse manier bieden de medewerkers van onze jeugdgezondheidszorg deze preventieve zorg, afgestemd op de behoefte van ouders en verzorgers met kinderen in de leeftijd van nul tot vier jaar. We gaan uit van de eigen verantwoordelijkheid van de ouders en verzorgers en respecteren individuele

keuzes. Wel rekenen we het tot onze verantwoordelijkheid om hen waar nodig (indien maatschappelijk geïndiceerd) op ons eigen initiatief te benaderen en verder te helpen. Onze organisatie is eenvoudig, efficiënt en transparant. Een jaar vol veranderingen Het jaar 2014 stond vooral in het teken van veranderingen (en de voorbereiding hierop) in zorg en welzijn. De AWBZ is per 1 januari 2015 opgeknipt. Als gevolg hiervan krijgen zowel gemeenten als zorgverzekeraars er meer taken bij. In 2014 maakten de zorgverzekeraars en gemeenten hiervoor plannen en troffen zij de nodige voorbereidingen. De nieuwe taken die naar gemeenten en zorgverzekeraars gaan, krijgen op een nieuwe manier vorm. We hebben het dan over de transitie. Gemeenten en verzekeraars moeten hun nieuwe taken uitvoeren met een kleiner budget. Met minder middelen willen zij tot hetzelfde resultaat komen. Van burgers verwacht de overheid dat zij actief deelnemen aan de samenleving en zo zelfredzaam mogelijk zijn. STMR is op diverse niveaus actief betrokken geweest bij deze voorbereidingen; in regionale bijeenkomsten op bestuurlijk niveau, in individuele gesprekken met beleidsambtenaren en inkopers van de zorgverzekeraar en in klankbord- en werkgroepen. Vanaf 2015 is STMR zowel met maatschappelijk werk als wijkverpleegkundigen actief in de meeste sociale wijkteams in Rivierenland. Onduidelijkheid bij inwoners en professionals Al deze veranderingen en ontwikkelingen in zorg en welzijn zorgden bij onze klanten en medewerkers voor enige onrust. Van klanten hoorden we terug dat zij bezorgd waren of ze nog wel zorg en ondersteuning zouden krijgen. Door de berichten in de media verwachtten zij het vooral zelf te

2

moeten doen. Medewerkers hadden er last van dat de nieuwe wetgeving pas heel laat in 2014 naar de Eerste Kamer ging. Het nieuwe wettelijke kader en de financiële middelen kwamen daardoor erg laat beschikbaar en financiers (gemeenten en zorgverzekeraars) konden hierdoor op sommige punten pas laat duidelijkheid verschaffen. Het komende jaar In 2015 is het belangrijk de effecten van de transities goed te monitoren. Daar waar burgers tussen de wal en het schip dreigen te raken, moeten we adequaat handelen. Borgen van de functies van de gebiedsteams is een aandachtspunt voor 2015. Evenals de registratie en facturatie die aan de wet- en regelgeving dient te voldoen maar waarvan we ook willen dat deze kostenefficiënt ingericht is. Met elkaar willen we voorkomen dat de toestroom naar de zwaardere zorg op het huidige niveau blijft. Daarom is er meer aandacht nodig voor preventie en lichte zorg. We moeten hier met elkaar in durven investeren.

Dit houdt in dat we in de zorg en in het sociale domein (zowel op het terrein van jeugd en gezin als van volwassenen en ouderen) in 2015 nog veel te ontdekken en te ontwikkelen hebben. Een pittige klus, waarbij het vertrouwen in elkaar als samenwerkingspartners belangrijk is. Tijden van krimp dwingen ons ertoe zaken fundamenteel anders aan te pakken. Dit biedt ook kansen. Om deze kansen te grijpen is het van belang dat samenwerkingspartners op het terrein van zorg en welzijn over de grenzen van hun instituten heen durven te kijken. Ruimte voor ontwikkeling betekent ook ruimte voor verbetering. Zowel in onze samenwerkingsverbanden als in de zorg en ondersteuning thuis en in de wijk gaan we daar graag naar op zoek. Ron Axt Raad van Bestuur

3

1. HET KAN…. BIJ STMR STMR is een aanbieder van wonen, welzijn, zorg en gemaksdiensten in de regio Rivierenland. Deze regio bestaat uit de tien gemeenten Buren, Culemborg, Geldermalsen, Lingewaal, Maasdriel, Neder-Betuwe, Neerijnen, Tiel, West Maas en Waal en Zaltbommel. Lokale kennis en aanwezigheid vinden wij erg belangrijk. Onze professionals die in de wijk en achter de voordeur actief zijn spelen hierin uiteraard de hoofdrol. Graag faciliteren we hen hierbij met werkplekken (wijkgebouwen) of overlegplekken in de wijk. Vaak dicht bij belangrijke samenwerkingspartners.

Het team gespecialiseerde verpleging (TGV) speelt een bijzondere rol in de regio. Dit team werkt niet alleen voor klanten van STMR maar is beschikbaar voor alle inwoners van Rivierenland die hen nodig hebben. In nauwe samenwerking met ziekenhuizen en huisartsen zorgen zij ervoor dat mensen eerder naar huis kunnen of langer thuis kunnen blijven. Ook als er specialistische verpleging nodig is. Deze gespecialiseerde verpleegkundigen kunnen ook ingezet worden als inwoners verpleging en verzorging ontvangen van andere zorgaanbieders dan STMR.

1.1 Onze dienstverlening Wij bieden zorg en ondersteuning in alle levensfasen:

Organisatiebreed richten wij ons op lokale aanwezigheid in de wijken en samenwerking tussen de nulde-, eerste- en tweedelijn. Gemeenten, zorgkantoren, zorgverzekeraars, huisartsen, ziekenhuizen, welzijnsorganisaties, diverse zorgorganisaties, fysiotherapeuten, verloskundigen, GGD en woningcorporaties vinden in STMR een vanzelfsprekende partner.

Jeugd en Gezin Met name jeugdgezondheidszorg (uniform pakket, maatwerk, prenataal pakket en Centrum voor Jeugd en Gezin), schoolmaatschappelijk werk, thuisbegeleiding (praktische gezinsondersteuning) en deelname aan de gebiedsteams Jeugd en Gezin. Voor deze doelgroep in mindere mate verzorging en (gespecialiseerde) verpleging.

Wij werken vanuit vier kernwaarden:

Volwassenen Met name maatschappelijk werk, thuisbegeleiding, verpleging en verzorging, gespecialiseerde verpleging en hulp bij het huishouden. Ouderen Met name verzorging, (gespecialiseerde) verpleging, kleinschalige woonvormen voor dementerenden, dagverzorging, hulp bij het huishouden, thuisbegeleiding en maatschappelijk werk. Alle klanten kunnen zeven dagen in de week, 24 uur per dag met vragen en voor adviezen terecht bij onze klantenservice. Voor verwijzers is er zeven dag per week, 24 uur per dag een verwijzerslijn beschikbaar.



Vertrouwen Vertrouwen is de basis van onze zorgverlening. Het is essentieel dat onze medewerkers het vertrouwen van de klant verdienen en dat onze medewerkers vanuit de organisatie het vertrouwen krijgen om te handelen vanuit hun professionaliteit.

4

 Verantwoordelijkheid Onze medewerkers houden oog voor de verantwoordelijkheid die de klant heeft en houdt. Zij nemen hun professionele verantwoordelijkheid en krijgen deze verantwoordelijkheid ook vanuit de organisatie.  Vrijheid Onze klanten ervaren de vrijheid om hun wensen en behoeften met de medewerkers en de organisatie te bespreken. Medewerkers krijgen en voelen de vrijheid om binnen de gegeven kaders maatwerkoplossingen voor de klant te organiseren. Daarnaast voelen zij de vrijheid om te verbeteren en vernieuwende ideeën in te brengen.

 Verbinding De verbinding zoeken wij actief op, in vele vormen. Allereerst werken we aan een goede, open verbinding met onze klanten. Daarnaast zoeken we de verbinding met partners die in de wijken actief zijn, vrijwillig en professioneel, om samen tot betere oplossingen te komen voor de kwetsbare inwoners. Om te komen tot goede zorg investeren wij in goede open verbindingen met zorgverzekeraars, zorgkantoren en gemeenten.

5

2.

HET KAN… OP EIGEN KRACHT

Het versterken van de eigen kracht speelde in 2014 op veel manieren een rol en zal dit de komende jaren blijven doen. Allereerst speelt het een rol voor mensen die zorg of begeleiding nodig hebben. Door de eigen kracht van deze mensen en hun directe omgeving te versterken, worden zij minder (snel) afhankelijk van professionele ondersteuning. Met deze werkwijze worden zware vormen van zorg en begeleiding langer uitgesteld of helemaal voorkomen. Hierdoor zorgen we er tevens voor dat we met hetzelfde budget meer mensen met een zorgvraag kunnen helpen. Ook voor professionals op het terrein van zorg en begeleiding is het belangrijk dat we deze hen in hun eigen professionele kracht versterken. Verantwoordelijkheden voor professionals nemen toe en uiteindelijk spelen zij de hoofdrol bij het vergroten van de eigen kracht van hun klanten. 2.1 Krachtige medewerkers Het ontwikkelen van de eigen kracht van onze klanten en hun directe omgeving was een belangrijke doelstelling. Om onze medewerkers hierop voor te bereiden, hebben wij hen een training op maat aangeboden. In het totaal hebben we 35 workshops verzorgd voor totaal 650 medewerkers uit extramurale thuiszorg, verzorgingshuiszorg, kleinschalig wonen, gespecialiseerde verpleging, thuisbegeleiding, (school)maatschappelijk werk en klantenservice. De eerste workshopronde was multidisciplinair zodat er diverse ervaringen uitgewisseld konden worden en men elkaar tips en trucs kon meegeven. Een tweede workshop is in de extramurale teams gegeven. Zo kon men met het eigen team niet alleen kennis delen maar ook aandachts- en verbeterpunten afspreken. De workshops zijn door eigen medewerkers ontwikkeld en uitgevoerd. Binnen onze organisatie beschikken we over medewerkers die ervaren zijn in het geven van trainingen en die over een ruime ervaring beschikken in het versterken van

de zelfredzaamheid van klanten. Zo ontstonden workshops voor en door medewerkers. Mooi om op deze wijze de eigen kracht in onze organisatie te kunnen benutten! 2.2

Eigen kracht vanaf het eerste contact Het is steeds belangrijker dat de inwoners van Rivierenland gebruik maken van hun eigen netwerk voor ondersteuning, hulp en zorg. Vanaf het eerste contact stimuleren onze professionals de klant om zelf te werken aan oplossingen en het netwerk hierbij te betrekken. Binnen het maatschappelijk werk en de jeugdgezondheidszorg doen we dit bijvoorbeeld door de klant te motiveren voor groepsbijeenkomsten of groepsconsulten. Maar ook door de klant te vragen iemand mee te nemen in de hulpverlening, bij het individuele consult of bij (opvoed)problemen in de gezinssituatie. Met de klant onderzoeken we wat hij zelf al kan doen. Dit activeert de klant en maakt de hulpverlening efficiënter. Binnen de jeugdgezondheidszorg hebben twee opvoedcoaches in 2014 een training ontwikkeld in het oplossingsgericht werken. Een belangrijk speerpunt in deze training is om meer de oplossing (wat gaat er goed) te onderzoeken en centraal te stellen dan het probleem. Nel Stout, een van de twee opvoedcoaches, beschrijft hoe dit in de praktijk werkt. “Sommige ouders merken in de loop der jaren dat ze de regie kwijtraken in de opvoeding. Kinderen luisteren slecht naar hun ouders of leraren, vertonen negatief gedrag, weigeren te eten of te slapen en willen zelf bepalen wat er thuis gebeurt. Er is sprake van een negatieve spiraal, waarin gezinsleden boos zijn op elkaar. Als opvoedcoach begeleid ik deze gezinnen en breng ik inzicht. Daarbij werk ik met een oplossingsgerichte methode. Niet te lang kijken naar alles wat fout gaat, maar met name kijken naar de zaken die wel goed gaan. Waarom gaan deze goed en wat kan daaruit worden geleerd? Verder kijken we wat gezinsleden nodig hebben

6

van elkaar, hoe ze communiceren en wat hun behoeften en verwachtingen rondom de opvoeding zijn. Zo kiezen de ouders zelf voor de oplossingen die bij hen passen en hervinden ze de regie in de opvoeding. Een coachingstraject bestaat uit maximaal tien gesprekken, meestal minder. Er wordt al volop gebruik gemaakt van deze laagdrempelige en praktische vorm van hulpverlening. Het zet ouders in hun eigen kracht en kan grotere problematiek (en duurdere zorg) voorkomen.” 2.3

De kracht van een helpende hand

Een alleenstaande moeder met vijf kinderen komt bij het AMW met opvoedingsvragen. Al snel blijkt er meer aan de hand. Langdurige stress door een uitzichtloze, financiële situatie zorgt voor onzekerheid en onmacht. Het AMW ondersteunt bij het zoeken naar mogelijkheden om de inkomsten te vergroten, brengt moeder in contact met de voedsel- en kledingbank en wijst haar op ruil- en weggeefgroepen op internet en Facebook. Ook volgt toeleiding naar schuldhulpverlening. Dit creëert overzicht en rust en mevrouw kan weer gaan genieten van haar gezin en zich ontwikkelen in de opvoeding.

Uit de p r a k t i j k

De touwtjes weer in handen

De meest voorkomende problematiek binnen het AMW is al jaren financieel van aard. De economische crisis heeft veel mensen in de problemen gebracht. Er zijn weinig of geen reserves meer en er ontstaan schulden. Dit treft niet alleen mensen met een minimum inkomen of met een uitkering maar ook steeds meer mensen met een goede baan of ZZP’ers.

Het hebben van financiële problemen brengt veel stress met zich mee. Dit veroorzaakt vaak ook problemen in de relationele sfeer of heeft gevolgen voor de psychische gezondheid. Het AMW heeft oog voor deze problematiek en zorgt voor ondersteuning en, indien nodig, voor doorverwijzing. Het is belangrijk dat mensen zelf weer grip krijgen op hun financiën, maar ook op de andere, hiermee samenhangende, problemen. Om dit te ondersteunen zetten we vrijwilligers in en betrekken we het netwerk van de klant. Dit netwerk en de vrijwilligers zijn uitermate belangrijk bij het vasthouden van de motivatie en de praktische ondersteuning.

De reactie van een deelnemer aan de Eigen Krachtgroep “In mijn huwelijk was er altijd veel ruzie. Ik was daardoor erg onzeker. Bij het AMW werd mij geadviseerd mee te doen aan de Eigen Krachtgroep. Ik zag er zeker tegenop, maar ik ben blij dat ik gegaan ben. Ik heb geleerd voor mezelf op te komen en besloot na jaren twijfelen de echtscheiding in gang te zetten. Ik heb daarbij veel steun en adviezen gekregen van de andere deelnemers. Het heeft mijn leven totaal veranderd; ik voel me als herboren! Ik heb er vrienden aan over gehouden.”

Uit de p r a k t i j k

Binnen het Algemeen Maatschappelijk Werk (AMW) is het versterken van de eigen kracht al langer onderdeel van de gebruikte methodiek. Deze wordt op het hele brede terrein aan problematieken ingezet.

In 2014 zagen we meer klanten met huurschulden, vooral doordat de huren de laatste jaren erg zijn gestegen. De huurtoeslag compenseert dit verschil onvoldoende waardoor in sommige gevallen zelfs huisuitzettingen dreigen. Het AMW ondersteunt klanten in de voorbereiding naar het traject schuldhulpverlening. Hierbij werkt men samen met sociale zaken van de gemeenten, schuldhulpverlening en woningcorporaties. Door wachttijden bij de schuldhulpverlening en aanscherping van de regels komt niet iedereen meer in aanmerking voor schuldhulpverlening. Dit maakt de problematiek steeds complexer.

7

2.5

Versterken eigen kracht met een hulpmiddel

Zowel onze maatschappelijk werkers, thuisbegeleiders als onze verzorgenden en wijk)verpleegkundigen in de thuiszorg kunnen met de ZelfredzaamheidsRadar werken. De laatste groep werkt ook met een Ecogram. Met de ZelfredzaamheidsRadar wordt de mate van zelfredzaamheid op alle levensdomeinen in beeld gebracht. In het Ecogram worden de relaties uit het sociale netwerk van de klant aangegeven. We merken in de praktijk dat gemeenten verschillende keuzes maken voor de te hanteren instrumenten en werkwijze.

Marion Vonk, wijkverpleegkundige in Tiel vertelt: “De veranderingen in de zorg zorgen ervoor dat de wijkverpleging anders wordt ingericht. Elke wijk, in totaal zeven in de gemeente Tiel, heeft een vast team, waarbij zelfredzaamheid van de klant het uitgangspunt is. Daar waar we eerder meer zorgden voor de klant, kijken we nu kritischer naar welke zorg nodig is en wat de klant zelf kan. Van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’. Hierdoor kunnen er niet alleen meer klanten geholpen worden zonder dat de kosten stijgen, maar ervaren de klanten weer een (grotere) onafhankelijkheid. Zoals het voorbeeld hierboven beschrijft heeft een klant door het gebruik van een hulpmiddel voor het aantrekken van de steunkousen geen hulp meer nodig van een professional. Dit betekent dat mevrouw Folman zelf kan bepalen wanneer ze haar steunkousen uit- of aantrekt. Ze hoeft niet thuis te blijven omdat de verzorgende komt en wanneer ze wil kan ze langer in bed blijven liggen. Een groter gevoel van vrijheid dus.”

Ria Folman (60) heeft thuis de Steve. Dit is een van de handige hulpmiddelen om steunkousen aan en uit te trekken. “Ontzettend blij ben ik hiermee. Ik kan mijn steunkousen niet zelf aan- en uitdoen, omdat ik niet met beide handen naar de grond kan”. Dankzij de Steve kan Ria de steunkous gemakkelijk vastmaken. Met één hand om haar voet doen en omhoog trekken. Met een meegeleverde handschoen kan ze de kous vervolgens glad strijken. Ook uittrekken gaat heel gemakkelijk. Om de steunkous uit te trekken, gebruikt ze een speciale ring die ze achter de kous legt. De Steve pakt deze eenvoudig vast en rolt de kous naar beneden. “Het is ideaal, want ik hoef nu geen afspraken meer te maken met het wijkteam om mijn steunkousen aan en uit de doen. Ik bepaal dat nu zelf. Het is een kwestie van oefenen, maar als je het eenmaal weet, dan is het een mooi alternatief.”

Uit de p r a k t i j k

2.4 De kracht van het sociale netwerk Binnen de maatschappelijke hulpverlening en de zorg brengen we het netwerk van onze klanten in beeld en onderzoeken we of het netwerk betrokken kan worden bij het invullen van de hulpvraag of bij de zorg. Een methode die onze maatschappelijk werkers en jeugdverpleegkundigen hiervoor gebruiken is de Sociale Netwerk Strategie (SNS). Bij deze methode organiseren we samen met de klant bijeenkomsten zodat er samen met het netwerk inzicht in de klantsituatie ontstaat en men samen passende oplossingen kan bedenken. Daarbij wordt gebruik gemaakt van een zogenaamd ‘drieluik’. Men brengt in beeld hoe het zal gaan als er niets gebeurt, hoe de gewenste situatie is en wat er voor nodig is om dat te bereiken. Hieruit ontstaan goede plannen, acties en afspraken die helpen bij het bereiken van de gewenste situatie. De ondersteuning die familie, vrienden en kennissen hierbij bieden, zorgt ervoor dat er een breder draagvlak is en dat de klant beter gemotiveerd blijft. Daardoor zijn de oplossingen duurzamer.

8

Technische hulpmiddelen Er zijn diverse hulpmiddelen waar klanten gebruik van kunnen maken om hun eigen zelfstandigheid terug te krijgen. Naast de aantrekhulp voor steunkousen kennen we ook de Medido en de oogdruppelaar (Easy Drop). De Medido is een elektronische medicijndispenser die mensen eraan herinnert om hun medicijnen in te nemen. Vervolgens wordt er uit het apparaatje een open zakje aangeboden, zodat mensen gemakkelijk de op dat moment in te nemen medicijnen kunnen pakken. Vergeet iemand de medicijnen te pakken? In dat geval geeft de Medido een melding bij de klantenservice waarna een medewerker van de klantenservice telefonisch contact opneemt met de klant. Neemt de klant niet op? Dan wordt de wijkverpleegkundige ingeschakeld om te gaan kijken wat er aan de hand is. De Medido kan ook meegenomen worden, bijvoorbeeld als iemand een dagje weg is of op vakantie gaat. Medicijngebruikers hoeven niet meer thuis te blijven omdat de wijkverpleging langs komt om de medicijnen aan te reiken. Naast de zelfstandigheid die mensen hierdoor weer ervaren, merken we dat het de medicijntrouw vergroot en hierdoor de risico’s verkleinen. Ook voor mensen die normaal gesproken medicijnzakjes of doosjes moeilijk open kunnen krijgen biedt de Medido een oplossing.

Cijfers thuishulpmiddelen In 2014 is bij 56 klanten een hulpmiddel ingezet om de zelfredzaamheid te vergroten. Dit heeft geleid tot een besparing van 300 zorgmomenten op jaarbasis door een professional. Hierdoor kon aan meer klanten zorg geleverd worden. 2.6 De kracht van goedschaligheid Begin 2015 ontvingen wij van STMG de vraag of wij geïnteresseerd waren in de onderdelen maatschappelijk werk/Sociaal Raadsliedenwerk en verpleging en verzorging. De vraag van STMG kwam voort uit het ophanden zijnde faillissement. Door middel van een overdracht wilde STMG een solvente bedrijfsbeëindiging bewerkstelligen. Voor STMR was dit een mooie kans om te groeien naar goedschaligheid. In de afgelopen jaren hebben wij een aantal diensten uitgeplaatst, zoals kraamzorg, uitleen en hulp bij het huishouden. Hierdoor kunnen we ons meer richten op onze kerntaken, te weten preventie en de midden- en hoogcomplexe zorg en welzijn in de wijk. De diensten die we van STMG konden overnemen sluiten hierop aan en zorgen ervoor dat we voldoende omvang houden om te kunnen blijven ontwikkelen. Na een intensief traject van amper drie maanden hebben wij met ingang van 1 maart en 1 april 2015 de bedrijfsactiviteiten van het maatschappelijk werk/Sociaal Raadsliedenwerk respectievelijk de verpleging en verzorging en thuisbegeleiding van STMG overgenomen. Per 1 maart 2015 zijn de maatschappelijk werkers/Sociaal Raadslieden in de gemeenten Doesburg, Duiven, Overbetuwe, Rijnwaarden, Rheden, Westervoort en Zevenaar bij STMR in dienst getreden. Voor de contractering van deze diensten (subsidiebeschikkingen) zijn wij aangewezen op de gemeenten. Deze bedrijfsactiviteiten vertegenwoordigen een omzet van circa twee miljoen euro, 2.800 klanten en 22,75 fte (35 medewerkers).

9

Aansluitend hebben wij per 1 april 2015 de verpleging en verzorging alsmede de thuisbegeleiding overgenomen in de gemeenten Buren, Neder-Betuwe, Overbetuwe, Lingewaard en Arnhem. Met de zorgverzekeraars Menzis en VGZ zijn hierover contractafspraken gemaakt. Deze activiteiten vertegenwoordigen een omzet van circa 13 miljoen euro. Ongeveer 1.000 klanten komen mee over en 200 fte (400 medewerkers) zijn bij ons in dienst getreden. Alle activiteiten worden vanuit de bestaande locaties in de gemeenten voortgezet.

10

3.

HET KAN… SAMEN

Bij STMR geloven wij dat we door goede samenwerking meer kunnen bereiken dan alleen. In de praktijk betekent dit dat wij op verschillende terreinen de samenwerking opzoeken met partners die een toegevoegde waarde hebben. Samen kunnen we zorgen voor goede voorzieningen in de wijk, altijd dichtbij. Met onze samenwerkingspartners zorgen we voor geïntegreerde zorg en begeleiding voor de kwetsbare inwoners in Rivierenland, een stevige verbinding tussen wonen, welzijn en zorg en snellere signalering en opvolging. In dit hoofdstuk staat een aantal van deze samenwerkingsverbanden beschreven. Op 1 oktober 2014 zijn we met een grote groep van onze samenwerkingspartners in gesprek gegaan. Dit deden we tijdens een door ons georganiseerde stakeholdersbijeenkomst in het Kulturhus in Lienden. Thema van deze bijeenkomst was: “De kracht van het orkest wordt gevormd door het samenspel.” Belangrijk voor een vruchtbare samenwerking zijn openheid en vertrouwen in elkaar. Tijdens de stakeholdersbijeenkomst zijn we met onder meer partners van woningcorporaties, ziekenhuis, huisartsen, gemeenten en zorg- en welzijnsorganisaties in gesprek gegaan. We hebben elkaar bevraagd op wat we bereid zijn bij te dragen aan de regionale uitdagingen op het terrein van wonen, welzijn en zorg.

Een belangrijke conclusie was dat we met elkaar bereid zijn om over onze eigen organisatiegrenzen heen te kijken, met oog en respect voor elkaars belangen. Denken

vanuit het initiatief in plaats van budget en het tegengaan van overmatige regelgeving is een must om deze initiatieven succesvol te laten zijn. 3.1

Mooie samenwerking tussen wonen en zorg Bij STMR werken we al langer samen met woningcorporaties. We doen dit op meerdere fronten. Bij het bouwen van zorgwoningen en levensloopbestendige wijken maar ook door samenwerking van maatschappelijk werkers en woonconsulenten, in situaties van overlast, vervuiling en/of huurachterstanden.

In Culemborg werkt STMR momenteel samen met KleurrijkWonen, Syndion en Stichting Wooninitiatief Culemborg aan plan Parijsch, een levensloopbestendige wijk met totaal 104 appartementen. Samen zorgen we hier voor geschikte voorzieningen voor zowel wonen, welzijn als zorg. Een van de vier woongebouwen is ontworpen als woonvoorziening voor 32 ouderen met dementie (dit wordt de nieuwe Elisabeth-hof). Twee naastgelegen gebouwen bestaan uit 56 appartementen voor ouderen die zorg nodig hebben. Het vierde gebouw bestaat uit 16 appartementen voor mensen met een nietaangeboren hersenletsel (klanten van Syndion) en mensen met een verstandelijke beperking (via Stichting Wooninitiatief Culemborg). Faciliteiten en zorg bevinden zich hier letterlijk 'om de hoek'. Alle woningen zijn rolstoelvriendelijk en

11

voorzien van domotica. Dit maakt het eenvoudig om naast personenalarmering ook andere gemaks- of comfortdiensten aan te bieden. Een team met verzorgenden en verpleegkundigen van STMR biedt 24 uur per dag de benodigde zorg en ondersteuning. Via KleurrijkWonen zorgt STMR voor de toewijzing van 54 appartementen aan bewoners met een zorgindicatie. In 2014 hebben we informatiebijeenkomsten georganiseerd voor bewoners en personeel van de huidige Elisabeth-hof, dit ter voorbereiding op de nieuwbouw en verhuizing. In maart 2015 wordt de eerste steen gelegd. Andere woningcorporaties waar STMR al mee samenwerkt zijn:  De Kernen (De Vaste Burcht en De Eigenwaard in Rossum en plan Bruchem (2015) in Bruchem)  KleurrijkWonen (Elisabeth-hof, plan Parijsch Culemborg en plan Geldermalsen (2015) in Geldermalsen)  SCW (De Vier Gravinnen en Serviceflat De Batouwe in Tiel)  SWB (Kulturhus in Lienden)  Woonlinie (Nije Hof, Schootsveld in de wijk De BinnenVergt in Zaltbommel) 3.2

Samenwerken aan een veilige thuissituatie Er is de laatste jaren landelijk veel aandacht voor huiselijk geweld. De spotjes van Veilig Thuis (“het houdt niet op, niet vanzelf”) kent iedereen. Het AMW werkt intensief samen met ketenpartners op het gebied van huiselijk geweld en tijdelijk huisverbod. Wij nemen deel aan het regionale screeningsoverleg huiselijk geweld bij het Veiligheidshuis waar meldingen van de politie worden besproken. Het doel hiervan is om, in een zo vroeg mogelijk stadium, aan zowel slachtoffer als dader een passend hulpaanbod te doen en zo herhaling van incidenten te voorkomen. Zowel klanten die zichzelf bij het AMW aanmelden als klanten die aangemeld worden in verband met huiselijk geweld zien we binnen enkele werkdagen voor een eerste gesprek. Vaak gaat het, naast problemen in de relatie, om complexe, meervoudige problematiek zoals

psychiatrie, verstandelijke beperking, traumatische ervaringen, opvoedproblemen, verslaving en/of schulden. Een goede multidisciplinaire samenwerking is in deze situaties van groot belang. Naast het herstellen van de veiligheid is het ook bij deze klanten belangrijk te werken aan het versterken van hun eigen kracht. 3.3

Samen met familie, vrijwilligers en behandelaars De impact van dementie is groot. Niet alleen voor de persoon die lijdt aan dementie, maar ook voor de partner en familie. Het leven van mensen met dementie verandert vaak ingrijpend. Zij vergeten dingen, herkennen hun partner en familie soms niet meer en gaan dwalen in een voor hen vertrouwde omgeving. Daar komt bij dat mensen met dementie vaak last hebben van stemmingswisselingen en te maken hebben met boosheid, verdriet en angst. Het is vaak moeilijk om hiermee om te gaan, zowel voor de dementerende zelf als voor de mensen in de directe omgeving. In deze situaties lukt het niet altijd meer om thuis te blijven wonen. Daarom bieden wij de mogelijkheid om huiselijk te wonen in een kleinschalige woonvorm. In De Eigenwaard in Rossum en in het Kulturhus in Lienden zorgt een team van woonbegeleiders en huishoudelijk medewerkers samen met familieleden, vrijwilligers, maar ook met de behandelaars, voor betrokken zorg in een huiselijke sfeer. Aan de eigenheid van de bewoner en zijn wens (en/of die van zijn familie) komen we zoveel als mogelijk tegemoet. In onze kleinschalige woonvormen is de medische zorg in handen van de specialist ouderengeneeskunde. Deze specialist wordt ondersteund door o.a. een psycholoog, ergotherapeut, fysiotherapeut, diëtist en logopedist. Want vaak zien we bij dementie een combinatie van problemen die om een multidisciplinaire aanpak vragen. Samen zorgen we voor maatwerk. Daarnaast kunnen we binnen de kleinschalige woonvormen handig gebruik maken van de andere expertise die STMR in huis heeft. Zo zijn verpleegkundigen uit het wijkteam bijvoorbeeld bereikbaar als achterwacht en heeft het team gespecialiseerde verpleging

12

(TGV) een rol in de scholing en de uitvoering van de verpleegtechnische handelingen. Is er bijvoorbeeld een vraag over wondverzorging dan kijkt de wondverpleegkundige even mee. In 2014 is het team van de kleinschalige woonvormen geschoold in verpleegtechnisch handelen en is de BHV-scholing succesvol afgerond. Ook hebben zij de specifieke scholingen voor kleinschalig wonen gevolgd, zoals de BOPZscholing1 en de scholing Kauwen en Slikken.

In 2014 hebben er in de kleinschalige woonvormen vier kwaliteitsoverleggen plaatsgevonden. Hierin worden diverse kwaliteitsaspecten zoals medicatie, BOPZ, MIC2, besproken en daar waar nodig acties uitgezet. Er zijn ook twee bewonersavonden gehouden. Avonden waarin we de familieleden van de bewoners van De Eigenwaard en het Kulturhus nader informeren. Dit jaar stond onder andere op de agenda een presentatie van de specialist ouderengeneeskunde over ‘Wat is dementie’. Daarnaast gaan we tijdens deze avonden nader in gesprek met de familieleden en bespreken we hun ervaringen, de lopende ontwikkelingen en verbeterpunten. In de kleinschalige woonvormen zijn we continu bezig met het verbeteren van de belevingsgerichte zorg. Het is belangrijk dat we de visie op huiselijk wonen blijven verwerken in onze werkprocessen. 3.4 Samenwerken bij pasgeborenen STMR werkt intensief samen met Ziekenhuis Rivierenland aan het warm overdragen van de zorg bij pasgeborenen. 1

2

BOPZ staat voor Wet Bijzondere Opnemingen Psychiatrische Ziekenhuizen MIC staat voor melding incidenten cliënten/klanten

Als pasgeborenen de eerste periode na hun geboorte in het ziekenhuis gelegen hebben (te vroeg geboren baby’s bijvoorbeeld), kan de overgang naar de thuissituatie voor ouders erg groot zijn. In 2014 is een pilot uitgevoerd waarbij ouders en hun baby een ‘warme overdracht’ kregen. We besteden extra aandacht aan een zorgvuldige overdracht. De jeugdverpleegkundige bezoekt het gezin op de kinderafdeling, kort voor het ontslag. Tijdens deze afspraak worden medische gegevens doorgenomen, de ervaringen in het ziekenhuis besproken en wordt gepraat over de verwachtingen en behoeften van ouders en kind bij de overgang naar de situatie thuis. Bij dit gesprek is ook de kinderverpleegkundige van de afdeling aanwezig. Naar aanleiding van de positieve ervaringen voeren we deze werkwijze nu in het hele werkgebied van STMR in. Naast de samenwerking met Ziekenhuis Rivierenland werkt onze jeugdgezondheidszorg (JGZ) ook samen met de kinderartsen en verpleegkundigen van het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Deze samenwerking richt zich op de zorg van kinderen die te vroeg en/of met een laag geboortegewicht geboren zijn. Deze samenwerking vindt plaats in de ‘Pandapoli3’. Er wordt een gezamenlijk schema gemaakt voor de bezoeken aan het ziekenhuis en consultatiebureau, zodat het geen dubbele bezoeken zijn, maar op elkaar afgestemde bezoeken. Ook wordt afgesproken welke arts het casemanagement doet. 3.5

Samenwerking kraamzorg versterkt met een convenant De verschillende kraamzorginstellingen en onze JGZ werken al vele jaren nauw samen. Daarbij draagt de kraamzorg de zorg voor de jonge baby aan het einde van de kraamtijd over aan de JGZ. Om de continuïteit van zorg te verbeteren, is er op 22 september 2014 een samenwerkingsconvenant tussen zeven kraamzorgorganisaties en onze JGZ ondertekend. Niet alleen op managementniveau, maar juist

3

Pandapoli is een nazorgpoli voor te vroeg geboren kinderen en hun ouders.

13

ook op uitvoerend niveau worden afspraken gemaakt om de pre- en postnatale zorg te optimaliseren. Zo verbeteren we ons zorg nog verder. 3.6

Samenwerken in sociale wijkteams en jeugdgebiedsteams Het jaar 2014 was een belangrijk voorbereidingsjaar voor het tot stand komen van sociale wijkteams en de doorontwikkeling van jeugdgebiedsteams. In 2015 krijgt de samenwerking en de werkwijze in de sociale wijkteams verder vorm. Voor het jeugdgebiedsteam in Tiel besluit men dit jaar of dit team separaat of als onderdeel van een sociaal wijkteam wordt doorontwikkeld. De sociale wijkteams bestaan uit een multidisciplinaire groep medewerkers. Zij hebben allen een andere achtergrond en expertise. In het sociaal wijkteam vervullen alle medewerkers een generalistische rol, namelijk kwetsbare situaties voorkomen of zo vroeg mogelijk signaleren. Daarnaast wordt met behulp van het sociaal wijkteam gezocht naar mogelijkheden om de eigen kracht van de wijkbewoners en de hele wijk te versterken. In vrijwel alle wijkteams zijn maatschappelijk werkers en wijkverpleegkundigen van STMR actief.

In de meeste gemeenten zijn in 2014 kwartiermakers en coördinatoren/teamcoaches gestart met de voorbereidingen voor en het samenstellen van een sociaal wijkteam. Vanuit STMR waren er kwartiermakers actief in Maasdriel en Geldermalsen en daarnaast drie coördinatoren en coaches in Maasdriel, Neerijnen en Lingewaal. Deze voorbereidingen waren onder meer belangrijk voor de zorginkoop en planvorming 2015. In de proefperiodes waren vanuit STMR met name maatschappelijk werkers en een aantal wijkverpleegkundigen betrokken.

In 2014 deden we in verschillende gemeenten ervaring op met sociale wijkteams en jeugdgebiedsteams. Deze teams bestaan uit professionals vanuit verschillende organisaties, zoals welzijnsorganisaties, MEE Gelderse Poort, Bureau Jeugdzorg, GGD, zorgorganisaties en de gemeente. De sociale wijkteams richten zich op alle doelgroepen, van 0 tot 100 jaar. Het sociaal wijkteam probeert waar mogelijk kwetsbare situaties te voorkomen. De kwetsbare situaties die er zijn proberen ze zo snel mogelijk in beeld te krijgen. Op deze manier kan zo vroeg mogelijk ondersteuning worden geboden om de eigen kracht van de betreffende persoon weer te vergroten. Per wijk verschilt de samenstelling van deze teams (want deze is gericht op de behoefte in die wijk). In Tiel wordt niet gewerkt met een sociaal wijkteam maar met een jeugdgebiedsteam.

14

4. HET KAN… OP EEN ANDERE MANIER 4.1

Beëindiging van de hulp bij het huishouden In 2014 hebben we een strategische keuze gemaakt en besloten om ons meer te specialiseren op de middel- en hoogcomplexe zorg in de wijk. Deze keuze houdt in dat wij per 1 januari 2015 gestopt zijn met het leveren van laagcomplexe zorg, te weten de hulp bij het huishouden. Met de ontwikkelingen in het sociale domein, het versterken van eigen kracht van burgers, het meer betrekken van het sociale netwerk en vrijwilligersorganisaties zien wij voor de professionals van STMR meer toegevoegde waarde op de middenen hoogcomplexe zorg. Vanuit goed werkgeverschap was het voor STMR van groot belang om grootschalige ontslagen te voorkomen en zoveel mogelijk medewerkers naar ander werk te begeleiden. Gedurende heel 2014 was er een mobiliteitsmedewerker actief om medewerkers van werk naar werk te begeleiden. Zij deed dit onder andere door middel van individuele gesprekken en het organiseren van workhops. Tijdens deze workshops kwamen de onderwerpen ‘Solliciteren’ en ‘Arbeidsmarkt in Rivierenland’ nader aan bod. Gedurende het jaar hebben wij onze medewerkers tijdens diverse bijeenkomsten geïnformeerd. Eerst over de bezuinigingsplannen van het kabinet. Later over de strategische keuze van de organisatie en de consequenties hiervan alsmede over mogelijkheden voor de medewerkers zelf. Dit hele proces heeft ertoe geleid dat eind 2014 er van de 188 medewerkers er 155 elders in dienst konden treden. Dat klanten tevreden waren over de hulp bij het huishouden en hun vaste medewerker bleek uit het feit dat de meeste klanten er expliciet voor kozen om samen met hun vertrouwde hulp mee te gaan naar een andere aanbieder. Het overgrote deel van de medewerkers en klanten koos voor Tzorg. Een mooi en welverdiend compliment voor onze medewerkers die

zich al die jaren voor onze klanten hebben ingespannen. Uiteraard hebben wij zowel de Ondernemingsraad als de vakbonden intensief bij dit traject betrokken. 4.2 Flexibiliseren in de JGZ STMR is in 2014 in één gemeente gestart met een pilot om te flexibiliseren en zo de JGZ te moderniseren. We spelen hiermee in op de vele veranderingen binnen onze maatschappij maar willen vooral ons werk nog beter uitvoeren. De flexibilisering betekent allereerst minder vaste controles en contactmomenten, meer zorg op maat en meer aandacht voor risicokinderen. Verder wordt steeds de meest deskundige medewerker voor een bepaald type problematiek ingeschakeld. We zoeken nog meer de verbinding met andere partners in de keten van zorg, hebben het aantal inloopspreekuren bij de jeugdverpleegkundige en jeugdarts uitgebreid en hebben extra signaleringsinstrumenten ingezet (zoals een vragenlijst over sociaalemotionele problematiek). Ook organiseren we meer groepsbijeenkomsten voor ouders. JGZ combineert zo medische, sociaalmedische en opvoedkundige kennis met een groot bereik van kinderen. Door vroegtijdig op problemen in te spelen, kan ergere problematiek, en daarmee de inzet van zwaardere hulp, worden voorkomen. Omdat de ervaringen in de pilot positief zijn, gaan wij deze flexibilisering ook in andere gemeenten implementeren. 4.3 Van harte welkom De Nationale Ontvangst Barometer houdt elk jaar bij waar onze klanten in de JGZ op letten. In de top tien van succesfactoren gaan er vijf over de rol van de consultatiebureauassistente. Oogcontact, een persoonlijke benadering, betrokkenheid en vriendelijkheid worden zeer gewaardeerd. Ook worden mensen graag op hun gemak gesteld. In intervisiebijeenkomsten met consultatiebureau-

15

assistenten is hier extra aandacht aan besteed (hoe bewust ben je je van je eigen gedrag en wat kun je hierin nog verbeteren). In 2014 zijn de JGZprofessionals gestart met het bezoeken van andere consultatiebureaus in de rol van klant. Hierdoor worden ze zich meer bewust van de daadwerkelijke klantervaring en kunnen ze elkaar feedback geven. Dit ontwikkel-traject loopt door in 2015.

arrangementen modulair aangeboden kunnen worden. Klanten kunnen modulaire dienstverlening afnemen bij STMR wat afhankelijk van de eigen wens kan leiden tot een volledig geïntegreerd fullservicepakket. Met deze modulaire opbouw kunnen we beter tegemoetkomen aan de situatie die ontstaat door het scheiden van wonen en zorg (extramuralisering). 4.6

4.4 AMW Online Het AMW werkte al veel met groepsbijeenkomsten. Een nieuwe introductie in het afgelopen jaar was ‘Mijn Groep Online’. Een internetapplicatie waarmee we klanten van het maatschappelijk werk met elkaar verbinden in een virtuele groepsruimte. Het werkt als een soort Facebookgroep. Klanten kunnen buiten de bijeenkomsten om gemakkelijk met elkaar in contact komen. Men kan elkaar vragen stellen, discussies voeren, links of artikelen met elkaar delen, enzovoorts. Een mooie manier waarbij eigen kracht en samenredzaamheid als vanzelf gestimuleerd worden. Een tweede nieuwe online-ontwikkeling is dat klanten rechtstreeks, via de internetsite van STMR, een vraag kunnen stellen aan het AMW. De klant kan daardoor wanneer het hem uitkomt, ook buiten kantooruren, zijn hulpvraag voorleggen en de antwoorden ontvangen.

4.5

Nieuw dienstverleningsmodel wonen met zorg en dienstverlening In het derde kwartaal van 2014 zijn er klantinterviews gehouden onder de klanten die wonen en zorg ontvangen. Op basis van deze interviews hebben wij een nieuw dienstverleningsmodel uitgewerkt waarbij

Zelforganisatie binnen verpleging en verzorging In 2014 heeft het programma ‘Dat voelt goed’ gelopen. Dit programma bestond uit twee programmalijnen, te weten: 1. Zelfredzaamheid: vergroten van de zelfredzaamheid van onze klanten. 2. Zelforganisatie: vergroten van het zelforganiserende vermogen van onze medewerkers en teams. Met zelforganisatie geven we onze teams, binnen gegeven kaders, meer ruimte en eigen verantwoordelijkheid om beter maatwerk te leveren aan hun klanten. Maar ook om ten behoeve van de zorg aan hun eigen klantengroep eigen keuzes te kunnen maken en de zorg naar hun professionele inzicht te organiseren. We spreken van zelforganisatie en niet van zelfsturing omdat de kaders (waaronder kwantitatieve en kwalitatieve normen) door de organisatie zijn gegeven en er op deze kaders vanuit management en directie meegestuurd wordt. Na een pilotperiode in 2013-2014 zijn in 2014 alle 32 teams in de thuiszorg zelforganiserend gaan werken. Onze medewerkers zijn hierbij geholpen door een introductietraining en door de begeleiding van coaches. Binnen de teams zijn taken en aandachtsgebieden verdeeld. Medewerkers uit de zorg en uit de ondersteunende diensten hebben de werkprocessen waar het teammanagement een belangrijke rol in had opnieuw uitgewerkt. Er is immers geen teammanagement meer. Het samen opnieuw uitwerken van deze processen en het koppelen van aandachtsfunctionarissen aan betreffende stafmedewerkers heeft onder meer gezorgd voor een beter wederzijds begrip en een beter contact tussen zorgverleners en ondersteuners. Hier hebben we nog dagelijks profijt van. Hoewel teams soms nog tegen lastige

16

vraagstukken aanlopen, ervaren vele deze nieuwe werkwijze als een positieve aanspraak op hun professionaliteit. Het zelforganiserend werken is een ingrijpende cultuurverandering. Medewerkers moeten elkaar binnen het team aanspreken en stimuleren, samen tot besluiten komen, samen verbeterdoelen stellen en bereiken en zo samen de kwaliteit van zorg hoog houden. In 2014 is hiervoor een goede basis gelegd. In 2015 en 2016 ontwikkelen we ons hierin verder. In 2015 willen we ook binnen onze JGZ met zelforganiserende teams gaan werken. 4.7 Woonzorgcentra in beweging De woonzorgcentra hebben de opdracht te extramuraliseren. Dit wil zeggen dat nieuwe klanten die een laag zorgzwaarte pakket (ZZP) geïndiceerd krijgen niet meer (volledig gefinancierd) in een woonzorgcentrum kunnen gaan wonen. De bewoners die een laag ZZP hebben en al in een woonzorgcentrum wonen, moeten in 2015 kiezen hoe zij hun zorg gefinancierd willen hebben. In 2015 krijgen klanten hierover nadere uitleg van hun verzekeraar en van onze medewerkers. Ook voor medewerkers betekent deze extramuralisering een forse verandering. Zij zullen gaan werken als een ‘thuiszorgteam’ in plaats van als medewerker van een woonzorgcentrum. Dit vraagt om een andere werkwijze en andere afstemming met de klant. Om ons hierop voor te bereiden zijn we in 2014 gestart met werkgroepen klant en medewerker.

medewerkers van De Vaste Burcht is hierdoor optimaal. Verder is in de gemeente Maasdriel de samenwerking geïntensiveerd met de welzijns- en ouderenorganisaties. Zo zijn er besprekingen gestart om een beter gebruik van de ontmoetingsruimte in De Vaste Burcht te realiseren. In en rond Westlede/De Vier Gravinnen is intensief de samenwerking gezocht met andere partijen, onder meer in het integrale team Tiel-West. De samenwerking in de Elisabeth-hof was van wat andere aard. Deze heeft zich meer gericht op de nieuwbouw van een kleinschalige woonvorm en extramurale appartementen elders in Culemborg. De huidige locatie van woonzorgcentrum Elisabeth-hof is door de naderende verhuizing en sloop tijdelijk een minder aantrekkelijke woonvorm voor ouderen. Om leegstand te beperken, verhuren we kamers tijdelijk aan klanten met een zorgindicatie. Dit betreft klanten die straks een eigen appartement in de nieuwbouw gaan huren en klanten die tijdelijk huisvesting met 24-uurszorg nodig hebben.

Vanuit de extramuralisering wordt ook de samenwerking met de wijk steeds belangrijker. Daarom is vanuit onze woonzorgcentra, Westlede in Tiel en De Vaste Burcht in Rossum, de samenwerking gezocht met de wijk. Zo zijn er afspraken gemaakt met de wijkverpleegkundigen en de wijkteams verpleging en verzorging, met praktijkondersteuners, huisartsen en met welzijnsorganisaties. Het is belangrijk dat alle partners in de wijk een goed beeld hebben van de activiteiten die in deze woonzorgcentra plaatsvinden. In Rossum is ook een plek gecreëerd voor de wijkverpleegkundige en het wijkteam. De bereikbaarheid voor klanten en

17

5.

HET KAN… NOG PROFESSIONELER

Verandering brengt beweging, dat vinden we een goede zaak. Het biedt ruimte voor creativiteit en een verdere ontwikkeling van de professionaliteit van onze medewerkers. De volgende paragraaf geeft een indruk van de deskundigheidsbevordering die in 2014 heeft plaatsgevonden. In 2014 vonden rondom het thema kwaliteit twee bijeenkomsten met medewerkers en management plaats. Tijdens deze bijeenkomsten onderzochten we wat wij zelf belangrijk vinden, hoe wij de toekomst zien en hoe we ons op het gebied van kwaliteit verder willen ontwikkelen. 5.1 Deskundigheidsbevordering 2014  Verpleegkundigen, verzorgenden (thuis en in de woonzorgcentra), thuisbegeleiders, medewerkers van de kleinschalige woonvormen, (school)maatschappelijk werkers en de verpleegkundigen van de klantenservice hebben allen een workshop ‘versterken zelfredzaamheid van je klanten’ gevolgd (totaal 650 medewerkers).  Een aantal wijkverpleegkundigen nam deel aan een landelijke workshop vanuit V&VN over het versterken van zelfredzaamheid van klanten. Behalve dat zij een duidelijker beeld van de visie op het vergroten van zelfredzaamheid kregen, konden zij oefenen met het verhelderen van vragen en behoeften van klanten en het stimuleren van zelfmanagement (hoe laat je de regie bij de klant).  Wijkverpleegkundigen die in 2015 de indicaties gaan stellen hebben een scholing indicatiestelling gevolgd.  De medewerkers en teams in de thuiszorg zijn gecoacht in hun ontwikkeling naar zelforganisatie. Dit loopt door in 2015.  Maatschappelijk werkers hebben deelgenomen aan intervisie, werkgroepen en themabijeenkomsten (materiële hulpverlening bij schulden, training Sociale Netwerk Strategie, de zelfredzaamheidsmatrix, online (zelfhulp)mogelijkheden en profilering).

















De themabijeenkomsten zijn voor en door medewerkers georganiseerd. Elkaar inspireren en van elkaar leren staat centraal. In het kader van één gezin, één plan, één regisseur volgden maatschappelijk werkers een scholing casemanagement van Sonestra. Medewerkers van de kleinschalige woonvormen hebben een scholing BOPZ en BHV gevolgd. Ook hebben medewerkers van de kleinschalige woonvormen een scholing Kauwen en Slikken gehad. Zowel jeugdverpleegkundigen, jeugdartsen als consultatiebureauassistenten hebben in hun vakgroepen intervisie gehad. Per vakgroep worden jaarlijks de intervisiethema’s vastgesteld. Scholing met betrekking tot borstvoeding is voor de jeugdverpleegkundigen verplicht. Bij JGZ is gestart met intercollegiale feedback, dit geldt voor alle drie de functiegroepen (artsen, jeugdverpleegkundigen en consultatiebureauassistenten). Medewerkers krijgen observatieopdrachten. Aan de hand van deze opdrachten geven zij adviezen aan de geobserveerde collega. Deze feedback kan leiden tot persoonlijke coaching of andere ontwikkelbehoeften. Omdat de eerste ervaringen met deze werkwijze positief zijn, wordt ook volgend jaar hier een vervolg aan gegeven. Omdat wij de JGZ zo goed mogelijk willen uitvoeren, hebben wij ervoor gekozen om zoveel mogelijk artsen op te leiden tot jeugdarts KNMG. Voor deze specialisatie wordt een twee- tot vierjarige opleiding gevolgd. De medewerkers van JGZ kregen ieder een klein persoonlijk scholingsbudget, in te zetten naar eigen keuze. Bijvoorbeeld voor een congresbezoek of iets dergelijks. Een aantal collega’s heeft ervoor gekozen de budgetten bij elkaar te leggen en een avond te organiseren met een deskundige op het gebied van opvoeden en opgroeien.

18

 Thuisbegeleiders hebben werkbegeleiding gehad. Hierin is aandacht besteed aan het werken volgens de methodiek Korte oplossingsgerichte Therapie.  Thuisbegeleiders volgenden een themabijeenkomst over de meldcode kindermishandeling  VTH-scholingen via e-learning. In 2014 is er een nieuw VTH-beleid opgesteld. Dit nieuwe beleid heeft de instemming van de Ondernemingsraad. Met dit beleid organiseren we de verplichte scholingen op voorbehouden handelingen zodat onze medewerkers bekwaam blijven op deze handelingen. Vanuit de wens de VTH-scholing klantvriendelijker en flexibeler aan onze medewerkers aan te bieden, is gekozen voor het werken met een e-learningmodule. Zowel de (organisatie van de) scholingen als de inhoudelijke ondersteuning (dossiervorming) wordt door deze applicatie ondersteund. 5.2 Kwaliteitsverbetering Zorg en welzijn zijn voortdurend in beweging. Nieuwe wet- en regelgeving, veranderende financiering, veranderende klantbehoeften vragen continue aanpassing. Belangrijk is om in deze dynamiek aandacht te houden voor voortdurende verbetering van onze relatie met de klant, onze dienstverlening en onze werkwijzen. Kwaliteit alleen uitgedrukt in sterren of rapporten betekent weinig, het leidt ons weg van de bedoeling van ons vak. Het vraagt meer om het naleven van allerlei regels dan om datgene waar het om gaat: de klant en zijn beleving centraal stellen. Onze klant wil gehoord worden in zijn wens om zelfstandig thuis te blijven wonen of in zijn wens begeleid te worden, bijvoorbeeld bij een goede ontwikkeling en opvoeding van de kinderen. Onze klant wil voelen dat STMR hem daarbij ondersteunt en wil het vertrouwen hebben dat dit kwalitatief goed gebeurt. Onze medewerkers krijgen in de zelforganiserende teams de ruimte om hier zelf invulling aan te geven.

Met het verkleinen van het middenmanagement is ook de wijze van sturing veranderd. In de thuiszorg hebben medewerkers en teams een eigen dashboard waarin ze naast hun kwantitatieve ook (deels) hun kwalitatieve prestaties kunnen volgen. Dit inzicht geeft het team de mogelijkheid om gedrag of werkwijze aan te passen waar dit nodig is. Kwaliteit ontstaat in de relatie met de klant. Elke medewerker heeft elke dag vele kansen om in het contact met de klant het verschil te maken. Dat vraagt geen bibliotheek aan regeltjes en instructies, maar wel inzicht, flexibiliteit, professionaliteit, gevoel voor de bedoeling van de zorg en verbinding met de klant. Juist deze competenties proberen we bij onze medewerkers meer te ontwikkelen. Praktisch geven zij hier bijvoorbeeld vorm aan door met het team steeds eigen verbeterdoelen te formuleren, deze te monitoren en te realiseren. Vanuit de organisatie hebben we deze ontwikkeling gefaciliteerd onder andere met het genoemde dashboard voor alle teams, maar ook door instructie en coaching op hoe te werken met en aan je eigen verbeterdoelen. Naast de verbeterdoelen die de teams zich stellen, stelt ook het management verbeterdoelen. Dit zijn veelal doelen die voortkomen uit het brede beeld over alle teams heen of uit veranderende wet- en regelgeving, inkoopeisen et cetera. In 2014 zijn diverse verbeteringen doorgevoerd. We noemen een aantal belangrijke zaken: 1. Het gebruik van medicatielijsten is verbeterd. Tijdens audits werd in 92% van de onderzochte dossiers vastgesteld dat er werd gewerkt met en afgetekend op een actuele medicatietoedienlijst. Medewerkers gebruiken momenteel de auditverslagen voor het inzetten van verbeteracties. Met de ingebruikname van de nieuwe telefoontoestellen werd het voor medewerkers mogelijk om via een app eenvoudig de bijsluiters van medicatie in te zien. Onze medewerkers hebben

19

2.

3.

4.

5.

6.

7.

zo steeds de juiste informatie beschikbaar tijdens de zorgverlening. Er zijn nieuwe werkafspraken gemaakt voor het uitvoeren van de tweede medicatiecheck en het beleid is hierop aangepast. Voor de tweede medicatiecheck wordt een collega telefonisch geraadpleegd. Het werken met en in de zorgdossiers is verbeterd, hier is veel tijd en aandacht aan besteed en ook in 2015 blijven we dit auditen. Wijkverpleegkundigen hebben audits uitgevoerd in elkaars teams. Dit heeft ertoe geleid dat de teams met concrete verbeterpunten aan de slag konden. Met drie teams zijn we gestart met de voorbereiding voor een pilot digitaal dossier. Het doel hiervan is het verhogen van de kwaliteit van zorg door het verbeteren van de informatievastlegging en –overdracht, het optimaliseren van de beschikbaarheid van de informatie en het ondersteunen van de werkprocessen door (ingebruikname van) het digitale dossier. Het melden van incidenten bij klanten kon in onze ogen beter. Daarom hebben we medewerkers benoemd die dit onderwerp als aandachtsveld hebben. Zij zijn degenen die het belang van het doen van deze meldingen met hun collega’s bespreken. Ook bespreken ze de meldingen in het team om hier met elkaar van te leren en gezamenlijk de eventuele verbeterpunten te kunnen bepalen. Hygiëne- en infectiepreventie (HIP) speelt een belangrijke rol bij de klanten medewerkersveiligheid. Gezien het belang van de correcte toepassing van voorzorgsmaatregelen voor hygiëne- en infectiepreventie heeft STMR een HIPcommissie en aandachtsvelders benoemd met een adviserende en signalerende rol. STMR past geen vrijheidbeperkende maatregelen toe. In een enkel geval wordt dit op verzoek van de klant wel gedaan; dit betreft met name het plaatsen van bedhekken die ’s nachts omhoog worden gezet.

8.

We zijn gestart met Strategische PersoneelsPlanning (SPP). Het doel hiervan is beter te kunnen voorspellen welk personeel we de komende jaren nodig gaan hebben en hier tijdig op te kunnen investeren of afbouwen. Dit moet zorgen voor de juiste personeelsmix. 9. Om de toekomstige rol van de klantenservice te kunnen bepalen en te verbeteren heeft er een behoefteinventarisatie plaatsgevonden en zijn werkprocessen efficiënter en eenvoudiger ingericht. 10. De kennis en ervaring van de professionals van het maatschappelijk werk worden beter benut door hen zitting te laten nemen in een denktank. Zij adviseren het management en ontwikkelen nieuwe initiatieven op basis van hun ervaringen. 11. Projecten op het gebied van innovatie worden vanuit een nieuwe structuur begeleid en aangestuurd. Een stuurgroep beoordeelt de businesscase, zorgt voor de randvoorwaarden en bewaakt de samenhang tussen ontwikkelingen en de voortgang. Door het delen van kennis op het gebied van projectleiding en het uniformeren van de werkwijze verhogen we onze kwaliteit ook op dit gebied. 12. Er is een nieuwe werkwijze voor contractmanagement opgesteld en er is hiervoor een ondersteunend systeem ingericht. Hierdoor ontstaat een betere bewaking op lopende en aflopende contracten en wordt het risico op versnipperde aandacht in de organisatie verkleind.

20

6.

HET KAN… GECONTROLEERD

Een goede beheersing van de risico’s en een goede controle op prestaties, behoeften en verbeterdoelen is van groot belang. We hebben het immers in de zorg en begeleiding over kwetsbare mensen. Daarnaast is de dynamiek de afgelopen jaren in zorg en welzijn steeds verder toegenomen. Het maken van de juiste keuzes op basis van goede risicoanalyses en het monitoren van effecten worden steeds belangrijker. 6.1 Beoordeeld door onze klanten ‘Dat voelt goed!’ is een uitspraak die wij graag van onze klanten en hun familie willen horen. Om te kunnen beoordelen of onze zorg en dienstverlening voor onze klanten goed voelt onderzoeken wij regelmatig de mate van tevredenheid van onze klanten. Verpleging en verzorging De tevredenheid van onze klanten in de VVT4 is in 2013 gemeten. Onze medewerkers in de zorg thuis en de woonzorgcentra scoorden op klanttevredenheid, bejegening, zorg en dienstverlening gemiddeld een 8,2. De kwaliteit van medewerkers werd door onze thuiszorgklanten zelfs beoordeeld met een 9,4. In 2015 vindt er weer een nieuwe, onafhankelijke klanttevredenheidsmeting plaats. Jeugdgezondheidszorg Bij de ouders die gebruik maken van onze JGZ toetsen wij regelmatig hoe zij de kwaliteit van de geleverde zorg ervaren. Sinds 2013 doen we dit door middel van de methode Positive Perception Program (PPP). In 2014 heeft PPP plaatsgevonden in de gemeenten Lingewaal, Buren en Culemborg. PPP houdt in dat er gedurende tien weken op een consultatiebureau, via een tablet, aan de bezoekende ouders een reeks vragen wordt gesteld. Aan het einde van het bureau heeft het team direct inzicht in de resultaten van die dag. 4

Vervolgens gaat het team hierover met elkaar in gesprek. Aan de hand van deze evaluatiegesprekken bekijken de aandachtsvelders wat het team nodig heeft om op de gewenste punten te kunnen verbeteren. Als alle locaties met een bepaalde vragenlijst hebben gewerkt, wordt de reeks vragen weer aangepast. Zo kan er worden ingespeeld op actuele ontwikkelingen op het consultatiebureau. Het mooie aan deze werkwijze is dat het team directe feedback krijgt. Hierdoor kunnen zij direct aan de resultaten zien of aanpassingen in gedrag of werkwijze het gewenste effect hebben. Vragen die dit jaar gesteld zijn betroffen onder andere de wachttijd op het bureau, de ontvangst, de bejegening en deskundigheid van arts en jeugdverpleegkundige, of beslissingen in samenspraak tot stand kwamen, et cetera. Uiteraard blijven we onze zorg voor jeugd en gezin ook in 2015 monitoren en verbeteren. Algemeen maatschappelijk werk Sinds eind 2012 verzoeken wij klanten van het maatschappelijk werk, na afronding van de begeleiding of cursus, een korte, digitale vragenlijst in te vullen. Na afsluiting van hun hulpverlening ontvangen zij een e-mail met een link naar de vragenlijst op internet. Hier vullen ze hun antwoorden anoniem in. Op deze manier krijgen wij ook binnen het maatschappelijk werk de klanttevredenheid in beeld. De respons dit jaar is 32%. De gemiddelde klanttevredenheid in 2014 is 7,8.

Van alle respondenten van het AMW verwacht 77% door de gesprekken met

Verpleging, Verzorging en Thuiszorg

21

een maatschappelijk werker eventuele toekomstige problemen zelf op te kunnen lossen. 80% zegt door de gesprekken beter in z’n vel te zitten en beter om te kunnen gaan met bestaande problemen. En 90% van onze klanten voelde zich gehoord en begrepen door de maatschappelijk werker. Ook de klanttevredenheid over het schoolmaatschappelijk werk (8,2) en de thuisbegeleiding (9,1) is hoog. 6.2 Een wakend oog Op 19 augustus 2014 kregen wij bezoek van de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) voor een toetsing. Deze toetsing volgde op een eerder bezoek in juli 2013, waarbij wij nog niet aan alle normen voldeden. Van de 17 normen die in juli 2013 als zijnde niet voldoende werden beoordeeld, scoort STMR nu op 15 punten voldoende (o.a. zorgdossiers, Melding Incidenten Cliënten, medicatieveiligheid). De IGZ was met name tevreden over de zichtbare verbeteringen in de zorgdossiers en de maandelijks interne audits die STMR uitvoert om te volgen of er voldoende resultaat werd behaald. De IGZ noemde de invoering van de zelfsturende teams binnen STMR als belangrijk element dat bijdraagt aan de verbetering. Hierdoor wordt er meer een beroep op de intrinsieke motivatie van de medewerkers gedaan voor kwaliteit en veiligheid. In het vervolg op dit bezoek zetten wij ons verder in om de veranderingen te borgen.

Ook de afdeling JGZ is in 2013 door de Inspectie getoetst. In juni 2014 heeft de Inspectie laten weten dat de geleverde zorgkwaliteit voldoende is. Er bleken

slechts twee kleine verbeterpunten, die zijn inmiddels opgepakt. Een resultaat om trots op te zijn! 6.3

Volgens de Zorgbrede Governancecode De governancecode is een bundeling van breed gedragen opvattingen in de zorg over goed bestuur, toezicht en verantwoording. De code is bedoeld voor professionalisering van bestuur en toezicht en het samenspel tussen beide. De code biedt een gemeenschappelijk referentiekader voor zowel eigen reflectie als voor de beoordeling door anderen. STMR hanteert het Raad van Toezicht-model. Raad van Bestuur STMR is een stichting waarvan het bestuur statutair bij de Raad van Bestuur ligt en toezicht door een Raad van Toezicht wordt uitgeoefend. Hierbij wordt de Zorgbrede Governancecode gevolgd. De uitgangspunten hiervan zijn onder meer verankerd in de statuten van STMR, waarin onder andere de taken en bevoegdheden van de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht zijn vastgelegd. STMR is een holding in concern met een eenhoofdige Raad van Bestuur, de heer drs. R.E. Axt, MSc. De honorering van de bestuurder wordt door de Raad van Toezicht vastgesteld en voldoet aan de gestelde beloningsnormen van de Wet Normering Topinkomens. Nevenfuncties van de Raad van Bestuur: - Bestuurder Stichting Appartementencomplex De Batouwe - Bestuurder van Kruiswerkservice Rivierenland - Voorzitter Bestuur Nederlands Centrum Jeugdgezondheid (NCJ) - Voorzitter commissie Jeugdgezondheidszorg ActiZ - Voorzitter bestuurlijk beraad TRAZOR - Voorzitter platform arbeidsmarkt en onderwijs Zorg en Welzijn Rivierenland - Lid Raad van Toezicht Tragel Zorg - Lid Raad van Toezicht MEE WestBrabant (sinds 1 augustus 2014) - Directeur BV i.o. Jeugd en Gezin

22

Raad van Toezicht De taken en bevoegdheden van de Raad van Toezicht zijn nader gespecificeerd in het reglement van de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht speelt een belangrijke rol, uiteraard als toezichthouder, maar ook als klankbord voor de bestuurder. Om de realisatie van de doelstellingen van STMR te beoordelen, heeft de Raad van Toezicht gedurende het hele jaar de kwartaalrapportages gevolgd en besproken. Ook zijn de uitkomsten van de inspectiebezoeken, alsmede de maatregelen die daaruit zijn voortgevloeid, besproken. De Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur hebben in 2014 acht keer gezamenlijk vergaderd. Naast deze reguliere vergaderingen vonden er twee strategiebijeenkomsten plaats met het hele managementteam van STMR. Zowel het managementteam als de Raad van Toezicht ervaren het als prettig en zinvol om met elkaar de ontwikkelingen op het terrein van zorg, wonen en welzijn en de positie van STMR hierin uitgebreid te bespreken. Tijdens de reguliere vergaderingen zijn onder andere de volgende thema’s aan de orde gesteld: strategie, interne risicobeheersings- en controlesystemen, klantwaarde, financiën, personeel(ontwikkeling), kwaliteit en veiligheid. Ook de managementteamleden zijn met regelmaat bij een van de vergaderingen aangesloten om zo de Raad van Toezicht te informeren over de ontwikkelingen in de organisatie. De Raad van Toezicht gaat ook in gesprek met medewerkers. In de vergadering van november is een aantal medewerkers uit de wijkteams aanwezig geweest om hun ervaringen met de ontwikkeling naar zelforganisatie en met het vergroten van de zelfredzaamheid van de klanten te delen. Dit geeft de Raad van Toezicht een goed en reëel beeld van hoe medewerkers met deze ontwikkelingen omgaan. Het laat hen zien waar medewerkers in de praktijk tegenaan lopen en wat de organisatie kan doen om de

medewerkers beter bij deze ontwikkelingen te steunen. Daarnaast zijn de onderstaande onderwerpen besproken:  Strategie 2014-2016, kadernotitie 2015 en begroting 2015  Ontwikkelingen en strategie hulp bij het huishouden en Jeugd en Gezin  Mantelzorgacademie  Herinrichting Management VVT  Landelijke en regionale ontwikkelingen, waaronder de wetswijzigingen rondom de Jeugdwet, Wet langdurige zorg, Wet maatschappelijke ondersteuning, cao VVT, programma zelfredzaamheid in de regio Rivierenland  Plan van aanpak duurzame overhead 2013-2015  Voortgang projecten kleinschalige woonvormen en geclusterd wonen  Financiering van ons initiatief kleinschalige woonvormen in de wijk Parijsch in Culemborg  Jaarrekening, jaardocument, managementletter en accountantsverslag  Kwartaalrapportages  Kwaliteit, materiële controles en inspectierapporten  Inkoopafspraken gemeenten, zorgkantoor en zorgverzekeraars, alsmede het monitoren van deze afspraken  Deelnemingen  Ontwikkeling zelfsturende teams  Stakeholdersbijeenkomst ‘De kracht van een orkest wordt gevormd door het samenspel'  Werving Raad van Toezicht-leden Op verzoek van Public Spirit is de Raad van Toezicht vanaf april 2014 een traineeship aangegaan en heeft een trainee de Raad van Toezicht-vergaderingen en strategiebijeenkomsten bijgewoond. Dit traineeship is bedoeld voor kandidaten die nog geen toezichthoudende ervaring hebben opgedaan, maar wel de potentie hebben om goed te kunnen functioneren als toezichthouder binnen het publieke domein. De trainee is begeleid door de voorzitter van de Raad van Toezicht.

23

Samenstelling Raad van Toezicht Naam

Kennisgebied

De heer J.G. Blom (lid),

Organisatieontwikkeling en processturing/ zorginhoudelijk

- voorzitter Raad van Toezicht stichting Kinderopvang Vianen - bestuurslid Vereniging MEE Nederland - voorzitter bestuur Stichting Coördinatiepunt niet-aangeborenhersenletsel Zuid-Holland - lid bestuur Stichting Inclusie Nederland - lid bestuur Viki’s View

31-12-2014

Innovatie/ marketing/HRM

- bestuurslid Novaka - lid Raad van Commissarissen Novaka Academy - raadslid en fractievoorzitter D66 gemeente Geldermalsen

31-12-2016

Financiën en Control

- lid Raad van Toezicht Zorggroep Amsterdam-Oost - lid Raad van Bestuur Stichting Stadsring 51 te Amersfoort

31-12-2014

Bestuurlijk/ Zorginhoudelijk

- geen nevenfuncties

01-07-2015

Juridisch en klanten

- Stichting Elisabeth Weeshuis - lid en voorzitter gemeentelijke bezwarencommissie - Schuldhulpproject

31-12-2016

Bestuurlijk/ strategie/HRM

- vicevoorzitter Raad van Toezicht De Rijdende School

31-12-2016

Bestuurder Stichting MEE Plus

De heer J.M. de Geus (lid), Directeur Actior Management Consultants bv Mevrouw J.J.M. van der Horstvan de Schepop (secretaris), Directeur Van de Schepop Management & Advies De heer J.H.J.G.M. Roelofs (lid), Lid Raad van bestuur ORO De heer A. de Vries (lid zetel Cliëntenraad) De heer C.W.F.M. de Wildt (voorzitter), Partner/adviseur altersum bv

De Raad van Toezicht bestaat uit zes leden. De benoeming en het aftreden van de leden geschiedt op basis van een profiel en een rooster van aftreden. 6.4 Kwaliteitsbeleid Ons kwaliteitsbeleid is naast het volgen van de zorgbrede governancecode opgebouwd uit onder meer de planning- en controlcyclus en een medezeggenschapsstructuur waarin klanten en medewerkers vertegenwoordigd zijn. De planning- en controlcyclus geeft ons richting en helpt ons bij het volgen van de voortgang en het monitoren van al dan niet bereikte resultaten. Deze planning- en controlcyclus bestaat uit kaderbrief, jaarplan, begroting, managementrapportages, kwartaalrapportages, audits, contractmanagement en dashboards.

Nevenfuncties

Einde huidige zittingsperiode

Niet herbenoembaar

Niet herbenoembaar

Niet herbenoembaar

Twee keer herbenoembaar

Een keer herbenoembaar

Niet herbenoembaar

Een belangrijke pijler om tot goede kwaliteit te komen is de mening en input van onze klanten. Deze vergaren we langs verschillende wegen:  Tweejaarlijkse CQ-meting in de verpleging en verzorging (onafhankelijke klanttevredenheidsmeting), de eerstvolgende CQ-meting vindt plaats in 2015.  Raadplegen van klanten van de JGZ via de methodiek PPP, directe feedback.  Continu bevragen van klanten maatschappelijk werk en thuisbegeleiding na beëindiging van hun hulpverleningstraject.  Klantenpanels: in augustus en september jl. hebben een klantenpanel (een gesprek met meerdere klanten tegelijk) en 19 individuele gesprekken bij klanten thuis plaatsgevonden. Dit zijn klanten die zelfstandig thuis wonen en niet in een woonzorgcentrum of in een kleinschalige woonvorm verblijven. Zorgbelang, een onafhankelijke stichting

24

die o.a. specialist is in het ophalen van ervaringen van zorggebruikers, heeft deze gesprekken gevoerd. Over een aantal maanden gaan we deze gesprekken herhalen om te horen of de klanten veranderingen ervaren met betrekking tot de zorgverlening. Bij het klantenpanel waren klanten aanwezig die een representatieve weerspiegeling zijn van alle klanten die thuiszorg van STMR ontvangen. Dat wil zeggen dat er een juiste verdeling was in regionale spreiding (stad, platteland), leeftijd, sekse en type zorg. Belangrijkste uitkomsten uit deze nulmeting zijn: - Klanten hebben grote waardering voor de mate van persoonlijke aandacht. Goed persoonlijk contact leidt tot vertrouwen en vertrouwen leidt tot het gevoel bij de klant dat hij zich kan uitspreken. - Klanten geven aan dat zij mee kunnen denken en mee kunnen beslissen over de wijze waarop zij zorg en ondersteuning ontvangen. - Klanten ervaren dat professionals goed op de hoogte zijn van hun situatie. Zij ervaren daardoor een goede overdracht. - Professionals vinden zij capabel. - Door klanten wordt aangegeven dat zij, als er iets is, dit het liefst met de medewerker zelf bespreken. Dit doen zij ook. - Punt van verbetering is dat een medewerker even mag bellen als ze later komt. Dit vinden klanten fijn te weten. - Klanten zouden het fijn vinden als de medewerker kan aangeven wie er de volgende dag komt, in situaties waar de klant door meerdere medewerkers geholpen wordt. - STMR kan nog duidelijker uitleggen op welke wijze een klant een positief of negatief signaal kan afgeven. Ondanks dat de klachtenregeling in het zorgdossier zit, is een nadere toelichting gewenst. - Ook kunnen wij klanten beter informeren over de bereikbaarheid in de nacht en avond.

- Alle klanten met wie we hebben gesproken zijn tevreden en zouden STMR bij anderen aanbevelen.  Cliëntenraad: STMR heeft lokale cliëntenraden in de woonzorgcentra en een centrale Cliëntenraad als vertegenwoordiging van alle klanten.  Meldingen van klachten en incidenten.  Klachtencommissie. Een nadere beschrijving hiervan volgt in de volgende paragrafen Naast de medezeggenschap van klanten is de medezeggenschap van medewerkers nodig. De medewerkers worden vertegenwoordigd door de Ondernemingsraad en hebben langs deze weg onder meer advies- en instemmingsrecht. Tevens meten wij de tevredenheid van onze medewerkers. Deze tweejaarlijkse meting vindt weer plaats in april 2015. 6.5

Medezeggenschap

Centrale Cliëntenraad Maandelijks vergadert de centrale Cliëntenraad (CCR) van STMR. De leden van de CCR zijn uitermate betrokken bij de klant en de organisatie. De Raad van Bestuur is bij iedere vergadering aanwezig en geeft persoonlijk een toelichting op de zaken die spelen. Zo blijven de lijnen kort en is de CCR goed geïnformeerd. Voor de CCR was 2014 een jaar van verandering. Naast het vertrek van een aantal leden en de komst van vijf nieuwe leden heeft de CCR haar werkwijze verbeterd. De CCR heeft zich nog actiever opgesteld dan in voorgaande jaren. Zowel de uitnodiging van de Inspectie voor de Gezondheidszorg hiertoe als de eigen motivatie, versterkt door de nieuwe leden, hebben hieraan bijgedragen. Begin 2014 heeft de CCR de vernieuwde medezeggenschapsmogelijkheden beschreven en verkend. Hierbij is niet alleen gekeken naar de medezeggenschapsbehoeften en belangen van klanten in deze tijd van grote wijzigingen in de zorg en het welzijn, maar ook hoe STMR zich hierop voorbereidde. Het bespiegelen op en verbeteren van het

25

eigen functioneren van de CCR krijgt in 2015 een vervolg. In 2014 heeft de CCR negen schriftelijke adviezen uitgebracht aan de Raad van Bestuur, waarvan vijf ongevraagde. Bij vier projecten is de CCR vanaf het begin van het ontwikkelingsproces betrokken geweest. 1. Een ingrijpend traject was het uitplaatsen van de hulp bij het huishouden. Het ging hier om een strategische keuze die veel klanten raakte. De CCR is in dit gehele traject meegenomen en heeft op deze keuze geadviseerd. Omdat bij alle klanten de hulp is gecontinueerd en het overgrote deel van de klanten samen met hun vertrouwde hulp kon overstappen, kijkt de CCR met een goed gevoel terug op dit traject. 2. Voor de buitenwereld minder opvallend, maar voor de organisatie minstens zo intensief, is de cultuurverandering, gericht op het vergroten van de zelfredzaamheid, van zowel klanten als de teams. De CCR heeft advies uitgebracht over het beleidsplan en het plan van aanpak ‘Dat voelt goed’. Via maandelijkse programmarapportages worden de vorderingen gevolgd. 3. Ook bij het opstellen van beleidsdocumenten over ‘hygiëne en infectiepreventie’ en ‘vrijheidbeperkende maatregelen’ was de CCR vanaf het eerste concept betrokken. De CCR is dan ook zeer tevreden over het eindresultaat en de manier waarop dit beleid wordt toegepast in de dagelijkse praktijk. 4. Het vierde onderwerp waarbij de CCR intensief betrokken is geweest is het thema ‘kwaliteit’. Dit onderwerp had van de CCR in 2014 het predicaat topprioriteit gekregen. Als vervolg hierop is in iedere CCR-vergadering verslag gedaan van de ontwikkelingen en de voortgang op dit thema. Zo was er voor de CCR ruimschoots gelegenheid om actief mee te denken. Op de vraag hoe de CCR aankijkt tegen de relatie met de bestuurder antwoorden zij:

“Wij zijn bijzonder tevreden over de manier waarop de Raad van Bestuur omgaat met de Cliëntenraad. Hij is altijd aanwezig bij een gedeelte van onze maandelijkse vergaderingen, daarnaast vindt er in dezelfde frequentie agendaoverleg met hem en het dagelijks bestuur plaats. Wij ervaren de bestuurder als iemand die noodzakelijke beslissingen durft te nemen zonder onverantwoorde risico’s te nemen. Iedere beslissing wordt geobjectiveerd, doorgerekend en zo nodig voor advies voorgelegd aan de adviesorganen en externe partijen, waarna er een verantwoorde beslissing wordt genomen. Tot slot geven wij vanuit de Cliëntenraad een compliment aan de organisatie om dat men steeds weer kiest voor kwaliteit en niet de kwantiteit vooropstelt. De Cliëntenraad is met de Raad van Bestuur van mening dat kwaliteit zichzelf (maar niet vanzelf) terugverdient. Uiteraard is de Cliëntenraad hier zeer tevreden mee.” Naast de positieve ervaringen over de samenwerking met STMR spreekt de CCR zich eveneens uit over verbeterpunten die in 2015 en verder opgepakt kunnen worden. “Wij vinden dat er nog steeds verbetering mogelijk is in het moment waarop de Cliëntenraad bij de beleidsvorming wordt betrokken. We begrijpen zeker dat de ontwikkelingen in de zorg erg snel gaan en het soms nodig is snel te schakelen, maar het blijft van belang dat ons advies van wezenlijke invloed kan zijn op de besluitvorming. Ook het management kan nog wat proactiever zijn in het informeren en betrekken van de CCR. In het afgelopen jaar heeft hierin al verbetering plaatsgevonden zoals wij ook geschetst hebben in de trajecten waarin wij intensief betrokken zijn. In 2015 mag deze ontwikkeling zich doorzetten. Wat in 2014 is gestart, maar nog verder kan worden ontwikkeld is het ‘goede gesprek met de klant’. In 2014 zijn medewerkers getraind om in gesprek met de klant en familie de zelfredzaamheid van de klant te vergroten. Om klanten en hun mantelzorgers goed te informeren over de wijzigingen van zorg in hun persoonlijke

26

situatie en hen daarbij te motiveren, is gesprekstechniek heel belangrijk. Wij vinden het van groot belang dat hierin geïnvesteerd wordt. Immers tussen de klant en de medewerker ‘gebeurt het’. De medewerker kent het gevoelsleven en de behoefte van de klant het beste en zij spreken de taal van de klant.” Naast bovengenoemde projecten is de CCR betrokken geweest bij: - Gesprekken met de klant (in samenwerking met Adviestalent) - Klantenpanels - Kaderbrief 2015

- In week 47 heeft er ter voorbereiding op de veranderingen in de zorg in 2015 een overleg plaatsgevonden tussen de bestuurder en de CCR, alsmede de lokale cliëntenraden. Dit gesprek ging over twee belangrijke ontwikkelingen met het oog op de toekomst, namelijk: a) de extramuralisering en de afbouw van verzorgingshuiszorg in Nederland b) de ontwikkeling van onze wijkteams en het belang hiervan voor onze klanten, zeker ook als mensen met zwaardere zorg en ondersteuningsvragen langer thuis blijven wonen Het was een goed en constructief gesprek, waaraan in 2015 een vervolg wordt gegeven. Hierbij zal ook de wijze van cliëntenmedezeggenschap betrokken worden.

Samenstelling Cliëntenraad Naam

Functie/aandachtsgebied

Einde huidige zittingsperiode

De heer A.D. Donker

Voorzitter

31-12-2014

Mevrouw D. van der Horst

Lid, voorzitter lokale Cliëntenraad Westlede

Zie voetnoot5

Mevrouw J. Huisman-van Berkel De heer J. Muggen Mevrouw M.C.T. van der Kammen

5

Vicevoorzitter, kleinschalig wonen/ verzorgingshuizen, Wmo, Elisabeth-hof, De Eigenwaard en Kulturhus Lienden Secretaris, PR, Wet- en regelgeving, Kwaliteitsaspecten, agendacommissie Lid, Ondernemingsraad, voorzitter lokale Cliëntenraad De Vaste Burcht, maatschappelijk werk, PGB

31-12-2014 30-04-2016 31-12-2016

Mevrouw G. de Bruin-Kammler

Lid

30-04-2017

Mevrouw M. van den Heuvel-Kroes

Penningmeester, financiële zaken en jeugdgezondheidszorg

31-03-2017

Mevrouw G. van der Donk

Lid

30-11-2017

De heer W. Tienstra

Lid

30-11-2017

Mevrouw E. Brand

Lid

30-11-2017

Mevrouw Van der Horst neemt zitting in de CCR als afgevaardigde van de lokale Cliëntenraad Westlede. Bij het toetreden tot de CCR heeft zij van de RvB

(met instemming van de CCR) de toezegging gekregen dat zij net zo lang in de CCR mag blijven zitten, als de lokale Cliëntenraad Westlede bestaat. Bij aftreden wordt zij niet vervangen.

27

Ondernemingsraad Medezeggenschap van medewerkers is een onderwerp waar we veel waarde aan hechten. De Ondernemingsraad van nu is een serieuze gesprekspartner van de bestuurder en kan - binnen de kaders van de Wet op de Ondernemingsraad - een directe bijdrage leveren aan het succes van de organisatie. De Ondernemingsraad staat voor het welzijn van de medewerkers en behartigt de belangen van de collega’s in onze organisatie.

Daarnaast heeft de Ondernemingsraad in 2014 een start gemaakt met het nieuwe speerpunt Preventie met de hoofdletter P, denk hierbij aan Positiviteit, Participeren, Plezier en vooral Praktisch! Want er is veel goed geregeld en in beleid vastgelegd maar hoe gaan de medewerkers dat nu eigenlijk doen op de werkvloer. De Ondernemingsraad geeft de medewerkers voor 2015 graag de touwtjes in handen want de medewerkers hebben hun potentie in 2014 duidelijk bewezen.

In 2014 is de Ondernemingsraad bijzonder actief geweest om vanuit het medewerkersperspectief bij te dragen aan een gezonde organisatie. De Ondernemingsraad heeft zich gezamenlijk met de bestuurder positief laten inspireren door de managementtheorie van Kenneth Blanchard. Daarnaast zijn vooral de medewerkers van STMR een belangrijke voedingsbron geweest voor de Ondernemingsraad over de onderwerpen die met de bestuurder aan de orde zijn geweest. Door goed samen te werken met de bestuurder streeft de Ondernemingsraad ernaar om een klimaat te scheppen waardoor de medewerkers de vertaalslag van het beleid kunnen maken naar de praktijk.

Voor alle medewerkers is de Ondernemingsraad bereikbaar via een e-mailadres, maar zij zijn natuurlijk ook persoonlijk aanspreekbaar. De Ondernemingsraad deelt haar activiteiten via een nieuwsbrief met de interne organisatie.

Er zijn verschillende advies- en instemmingsverzoeken aan de orde geweest met een grote impact voor de medewerkers van STMR. Niet voor niets was het speerpunt van de Ondernemingsraad in 2014 teambuilding en participatie. De Ondernemingsraad heeft zoveel mogelijk aangedrongen om de medewerkers te betrekken bij de verschillende veranderingen want de veranderingen vragen een grote flexibiliteit van de medewerkers. Nu de organisatie steeds meer zelforganiserende teams heeft, is de noodzaak om de medewerkers op de juiste manier te faciliteren van groot belang. De Ondernemingsraad heeft aandacht voor de faciliteiten zoveel mogelijk bij zijn advisering onder de aandacht gebracht.

In 2014 heeft de Ondernemingsraad de volgende adviesaanvragen en instemmingsverzoeken ontvangen:  Adviesaanvraag transformatie Elisabeth-hof  Adviesaanvraag klantenservice  Adviesaanvraag wijziging in aansturing Elisabeth-hof  Adviesaanvraag beëindiging hulp bij het huishouden  Adviesaanvraag overgang naar private cloud  Instemmingsverzoek arbobeleid  Instemmingsverzoek fietsregeling  Adviesaanvraag beleid mobiele telefoons  Instemmingsverzoek nieuwe VTH-beleid  Adviesaanvraag gebiedsteams Jeugd  Instemmingsverzoek beleid mobiele telefonie  Instemmingsverzoek nulurencontracten 6.6 Leren van klachten Wij doen ons best om klachten, van welke aard dan ook, te voorkomen. Zorg en begeleiding is echter mensenwerk en klachten komen dan soms ook voor. Om de tevredenheid van onze klanten te toetsen, evalueren wij regelmatig de geleverde zorg en begeleiding met de klant zodat wij eventuele onvrede direct kunnen wegnemen. Voor de klant die zijn of haar klacht niet bij de medewerker kwijt wil,

28

kennen we een klachtenregeling. Al onze klanten worden bij aanvang van hun zorg of begeleiding geïnformeerd over deze klachtenregeling. Informatie hierover is voor hen beschikbaar in het zorgdossier, op de website en via onze klantenservice. Wij maken een verschil tussen meldingen en formele klachten. Meldingen komen eerst bij de medewerker of de manager terecht. De manager bespreekt de melding met de klant en maakt concrete afspraken over de gewenste oplossing. Formele klachten worden door de Klachtencommissie behandeld.

De Klachtencommissie heeft in 2014 zes klachten ontvangen. Eén klacht heeft uiteindelijk tot een hoorzitting geleid. Van de zes klachten is er geen enkele klacht gegrond verklaard. Samenstelling klachtencommissie Naam De heer J. Deijns

Functie/aandachtsgebied (toegevoegd lid bij behandeling van BOPZklachten)

Mevrouw S. van Dijk

(plaatsvervangend lid en plaatsvervangend voorzitter)

De heer T. Heller

Lid

Mevrouw N. HuijgenJacobs

Voorzitter

Mevrouw G. Kosters

Lid

6.7

Monitoren van incidenten (MIC-meldingen) STMR stimuleert haar medewerkers om alle (bijna) incidenten te melden. Op deze manier kunnen we van onze fouten leren en onze kwaliteit van zorg blijven verbeteren. In 2014 hebben we voor de VVT (inclusief woonzorgcentra en kleinschalig wonen) 1.232 meldingen ontvangen (aantal meldingen in 2013 was 888). Er hebben zich geen ernstige incidenten (met

eventuele melding aan de Inspectie) voorgedaan. De grote toename van het aantal meldingen is met name toe te schrijven aan twee veranderingen. Zo telt onze kleinschalige woonvorm het Kulturhus in 2014 voor het eerst het volledige jaar mee en zijn de extramurale teams gaan werken met aandachtsfunctionarissen voor het melden van incidenten. Deze aandachtsfunctionarissen brengen het belang van het doen van deze meldingen bij hun collega’s onder de aandacht. Ook bespreken zij de meldingen in het team zodat hier met elkaar van geleerd wordt en waar nodig er gezamenlijk verbeteringen doorgevoerd kunnen worden. In de woonzorgcentra/kleinschalige woonvormen zijn valincidenten de meest gemelde incidenten. In de thuiszorg betreft het medicatie-incidenten. Het verbetervoorstel ‘Eerste Analyse Melding Incidenten Cliënten 2013’ is ten dele gevolgd. De gekantelde organisatie en de zelforganisatie van onze teams vroegen op een aantal punten om een bijgesteld voorstel inzake de MIC-procedure.  Er is gekozen voor meer nadruk op de intrinsieke motivatie bij de medewerkers. Het gaat hierbij minder om de meting zelf, maar veel meer om het continu willen verbeteren. Dit doen medewerkers door elkaar te bevragen en hieruit verbeteracties te formuleren. Dit sluit ook beter aan bij de ontwikkeling van zelforganisatie.  Omdat verreweg het grootste aantal meldingen de niet afgetekende lijst van toegediende medicatie betrof, hebben teams hiervoor ideeën ontwikkeld en uitgewisseld. Overleg met apothekers wordt door de teams zelf opgepakt.  De analyse van veelvoorkomende meldingen door de teams zelf begint vorm te krijgen. Over het vierde kwartaal van 2014 leverden zo’n 20 teams hun eerste analyse met verbeterideeën in.  De MIC-commissie komt door de gestructureerde verzameling van alle meldingen toe aan haar kerntaak: organisatiebrede analyse van

29

Groen voldoet aan de norm, oranje heeft nog aandacht nodig en rood vraagt om forse verbetering.

Uit de p r a k t i j k

verbetermaatregelen en ondersteuning van teams waar nodig.  Preventie ten aanzien van valincidenten heeft in woonzorgcentrum Westlede geleid tot het organiseren van een valmarkt. Hier konden bewoners en belangstellenden allerlei testjes doen en ontvingen zij informatie om valincidenten te voorkomen. Daarnaast wordt in de woonzorgcentra en kleinschalige woonvormen veelal een valdeskundige ingeschakeld.  Medewerkers geven aan dat zij het lastig vinden hun collega aan te spreken op een gesignaleerd incident. Dit onderwerp vraagt blijvend aandacht. Feedback geven is ook een onderdeel van de trainingen rond zelforganisatie. In 2015 wordt hieraan extra aandacht besteed vanuit de trainingen ‘een goed gesprek’.  Ernstige incidenten worden gemeld bij de inspectie. Voor medewerkers blijkt onvoldoende duidelijk wanneer er sprake is van een ernstig incident. Dit is een verbeteronderwerp voor 2015.

Ook wijkteam Zuilichem had zichzelf een doel gesteld, namelijk om de overschrijding op de indicaties in drie maanden met 1% te verminderen. Het bleek dat deze overschrijding grotendeels veroorzaakt werd door twee klantsituaties: dit betreft klanten die al lang aan bepaalde zorg gewend zijn, veeleisend zijn of weinig mensen om zich heen hebben. Het team heeft vervolgens een aantal acties ondernomen. De wijkverpleegkundige is samen met de eerstverantwoordelijke medewerker en een maatschappelijk werker in gesprek gegaan met de klant om nogmaals te zoeken naar goede zorg, maar op een andere manier ingevuld. Daarnaast is er in het team over gesproken omdat de teamleden merkten dat niet alle collega's op dezelfde manier met de situatie omgingen. Door deze gezamenlijke en klantgerichte inzet is de overschrijding teruggebracht met 1,2% en is de klant nog steeds tevreden met de zorg.

6.8 Meten is weten Sinds 2014 werken de wijkteams met een verbeterbord (dashboard) met teamcijfers. Hier zien onze medewerkers op teamniveau hun resultaten (bijvoorbeeld klanttevredenheid, medewerkertevredenheid, productiviteit, effectiviteit, ziekteverzuim, reiskosten en telefoonkosten).

Voorbeeld van het dasboard

30

7.

HET KAN… MET OOG VOOR DE RISICO’S

Het jaar 2015 kenmerkt het begin van een tijdperk van veranderingen. Veranderingen die noodzakelijk zijn om de zorg in Nederland betaalbaar te houden maar die er tegelijkertijd voor zorgen dat risico’s en bezuinigingen steeds meer worden afgewenteld op de zorgaanbieders. Steeds meer aanbieders zullen in moeilijkheden raken. STMR is goed voorbereid maar we moeten voortdurend alert blijven op bedreigingen. Daarnaast willen wij de kansen blijven zien en benutten waar deze zich voordoen. We willen niet alleen continuïteit bewerkstelligen, daar waar mogelijk willen wij versterken om klanten kwalitatief hoogwaardige zorg te blijven bieden. De meest belangrijkste risico’s voor de komende tijd zijn: 1. De versnippering van de financiering van de zorg over gemeenten en zorgverzekeraars leidt ertoe dat de eisen en verscheidenheid op het gebied van registratie en verantwoording toenemen. Dit leidt tot een verhoging van de administratieve lasten. De lastenverzwaring wordt versterkt doordat beleidsinstanties, zoals VWS, NZa en de Inspectie, regelgeving opstellen en eisen stellen die elkaar tegenspreken. 2. De toenemende eisen betreffen een verplichte inzet van verpleegkundigen van minimaal het niveau 5. De landelijke beschikbaarheid van deze medewerkers is echter veel minder dan de vraag. Daarnaast wordt voor de activiteiten, zoals indicering en S1, geen kostendekkend tarief ter beschikking gesteld. Aanbieders die onvoldoende capaciteit kunnen genereren op niveau 5 en/of deze onvoldoende efficiënt kunnen inzetten zullen in de verdergaande transitie het onderspit delven. 3. De bezuinigingen op de, met name laagcomplexe, zorg zijn nog lang niet ten einde. Hierdoor blijft er een voortdurende druk op omzet, resultaat en werkgelegenheid.

4. De door de overheid gewenste scheiding van wonen en zorg om mensen langer thuis te laten wonen, gaat onvoldoende vergezeld van de financiële middelen om dit mogelijk te maken. Daarnaast geeft de door de overheid ingezette beweging een druk op de financiering van gemeenschappelijke faciliteiten. Aanbieders zijn niet of minder in staat bij te dragen aan gemeenschappelijke verplichtingen en dienen terughoudend te zijn met het aangaan van langdurige verplichtingen op dit gebied. 5. De visie op wijkverpleging en maatschappelijk werk is nog lang niet uitgekristalliseerd. Wijkteams lijken een landelijke trend, maar de invulling wordt door gemeenten verschillend ingevuld, waarbij het eindresultaat in veel gevallen ongewis is. De verdeling van verantwoordelijkheden tussen gemeenten en zorgverzekeraars vergroot de ingewikkeldheid van het proces. 6. De continu wijzigende omgeving vergt van zorgaanbieders een grote alertheid op de buitenwereld. Aanbieders daarentegen houden elkaar in de greep van een landelijke trend tot eenzijdige gerichtheid op interne organisatieveranderingen. 7. Er is nog onvoldoende duidelijkheid hoe gemeenten de jeugdgezondheidszorg gaan vormgeven en welke financiële ruimte er hiervoor zal zijn. Aanbieders kunnen zich daardoor onvoldoende voorbereiden en dienen flexibel om te

31

gaan met verschuivingen in aandacht en verantwoordelijkheden. 8. De bevoorschotting van aanbieders heeft plaatsgemaakt voor achteraf financieren van de geleverde zorg. Dat zorgt voor een permanente aanslag op de liquiditeit van aanbieders. Financiers blijken niet in alle gevallen voorbereid op de veranderingen waardoor betalingen lang achterwege blijven en waardoor de liquiditeit van aanbieders verder onder druk komt. Wij hebben ons voorbereid en bereiden ons nog steeds voor door de focus te verschuiven van laagcomplexe naar complexere zorg, zoals de kleinschalige woonvormen en ziekenhuisvervangende zorg. Daarnaast zorgen we voor ruimte voor innovaties, kwaliteit en noodzakelijke specialismen door een optimale schaalgrootte na te streven door autonome groei, overnames en verdergaande samenwerking met andere aanbieders. We laten interne

organisatieveranderingen vergezeld gaan van voldoende sturing en een goede externe focus. Meer aandacht voor treasury heeft ertoe geleid dat we voldoende op de veranderingen van de financiering hebben kunnen anticiperen zodat de continuïteit, door gebrek aan liquide middelen, geen gevaar loopt. Deze aandacht voor debet- en creditmanagement zal de komende tijd niet veranderen. Onze doelstelling is de current ratio naar 1 te brengen en het eigen vermogen, als percentage van het totale vermogen, niet onder de 30% te laten komen. Wij hebben in een vroeg stadium geïnvesteerd in medewerkers met niveau 5. Door middel van Strategische PersoneelsPlanning (SPP) zorgen we ervoor dat het medewerkersbestand voldoende meebeweegt met de ontwikkelingen.

32

8.

HET KAN… IN 2015 EN LATER

8.1 De opgave voor STMR Om een duurzame gezondheidszorg te realiseren, is het noodzakelijk voor STMR om de zorg verder te innoveren, technologie te benutten, de bekostiging van zorg anders in te richten, samenwerking en netwerkverbanden te bestendigen, te investeren in de (door)ontwikkeling van onze professionals en ook de opleidingen hierop aan te passen. Zo kunnen we tegemoet blijven komen aan de wensen van onze klanten, kunnen zorgverleners hun werk met passie en voldoening blijven doen en kunnen de kosten beheersbaar blijven. Om de bovenstaande doelstelling te realiseren zal STMR in 2015 en de jaren daarna aandacht besteden aan de onderstaande speerpunten. Preventie Aandacht wordt gevraagd voor preventieve en curatieve preventie. Met elkaar moeten we immers voorkomen dat de toestroom naar de zwaardere zorg op het huidige niveau blijft. Daarom is er meer aandacht nodig voor preventie en lichte zorg. We moeten hier met elkaar in durven investeren. Een leven lang thuis Onze visie is dat inwoners zo lang mogelijk in hun vertrouwde woning of wijk kunnen blijven wonen, ook met een (toenemende) beperking en dat vanuit de klantwens de ondersteuning om hen heen, op maat en doelmatig, wordt uitgevoerd. Inwoners worden versterkt in hun zelfredzaamheid en ondersteund bij het versterken van hun sociale netwerk door:  Inzet van technologie  Specialistische zorg thuis  Versterking van de informele zorg  Nieuwe woonconcepten scheiden van wonen en zorg  Particuliere financiering en diensten  Ondersteuning van mantelzorgers en vrijwilligers Verpleegkundigen, verzorgenden, maatschappelijk werkers,

jeugdprofessionals, welzijnsmedewerkers, mantelzorgers en vrijwilligers werken nauw met elkaar samen om deze doelstelling te realiseren.

Jeugd en gezin Wij richten ons in 2015 en daarna niet alleen op de ouderenzorg maar ook op het terrein van jeugd en gezin: het gezond opvoeden en opgroeien. Steeds duidelijker wordt dat veel gemeenten in onze regio de wijkzorg voor 0-100 jaar als visie hanteren. Een scheiding van de doelgroepen ouderen, gezinnen en jeugd is met deze benadering dan ook niet logisch. Met de kernpartners in het jeugddomein werken wij samen vanuit een werkorganisatie jeugd en gezin. Samen met de inzet van het jeugdmaatschappelijk werk en de thuisbegeleiding versterken we de kracht van ouder en kind. Verbinding nulde-, eerste- en tweedelijn Met de ziekenhuizen, en in het bijzonder met Ziekenhuis Rivierenland Tiel, wordt samen met de huisartsen in de regio verder ingezet op de (door)ontwikkeling van de zorgpaden. Wonen Wonen krijgt een steeds centralere plaats in het sociale domein en is een belangrijk onderdeel van onze ambitie om mensen zo lang mogelijk in hun vertrouwde omgeving te laten wonen. Eind 2015 wordt een kleinschalige woonvorm voor dementerende ouderen (in combinatie met 54 appartementen voor inwoners met een zorgindicatie) in de wijk Parijsch in

33

Culemborg opgeleverd. Met de komst van deze nieuwe woonvorm zal het huidige woonzorgcentrum Elisabeth-hof gesloopt worden. In 2016 realiseren we een soortgelijke woonvorm in de gemeente Geldermalsen. Ook aan de bewoners van serviceflat De Batouwe in Tiel bieden we in 2016 alternatieve huisvesting. Voor 2017 verwachten we een woonvorm voor inwoners met een zorgindicatie in Bruchem te kunnen opleveren. Kwaliteit van onze medewerkers Onze medewerkers maken het verschil en daarom wordt er de komende jaren structureel geïnvesteerd in de vakbekwaamheid, het zelforganiserend vermogen en de netwerksamenwerking. Organisatie en bedrijfsvoering De bedrijfsvoering van STMR wordt in 2015 verder verbeterd. De overhead wordt anders en tegen lagere kosten ingericht. Strategische PersoneelsPlanning (SPP) moet ervoor zorgen dat er in de (nabije) toekomst voldoende kwantitatief en kwalitatief potentieel in de organisatie is om te kunnen inspelen op de klantvragen. Schaalgrootte en strategie STMR blijft steeds een goedschalige omvang nastreven. Groot genoeg om de kwaliteit te borgen en te innoveren, echter slagvaardig en wendbaar genoeg om op de verschillende lokale behoeften in te spelen. In 2015 wordt de gewenste schaalomvang en de daarbij behorende strategie in beeld gebracht.

Financiën STMR beseft het belang van een solide financiële huishouding. Vooralsnog gaan we uit van een exploitatieresultaat van minimaal 1% en een gewenst resultaat van circa 2,5%. In dat resultaat zijn ook de kosten van kwaliteit en innovatie opgenomen. Wij willen dit bereiken door verdere effectuering van het ingezette beleid om laagcomplexe zorg te vervangen door hoogcomplexe zorg. Door een stijgende inzet van technologie en automatisering proberen we zowel de zorgals de overheadkosten te verlagen. De gemiddelde eigen vermogenspositie ligt op minimaal 30% van het totale vermogen van STMR. Dit wordt bereikt door jaarlijks minimaal € 500.000 van het resultaat aan het eigen vermogen toe te voegen. Een mogelijk resterend deel van het resultaat zal worden bestemd voor aanvullende investeringen in kwaliteit en innovatie. De liquiditeit neemt jaarlijks toe en, gezien de toename van risico’s, is het belangrijk deze trend door te zetten. Wij streven naar een current ratio van 1. In 2015 gaan we over tot formalisering en verdere effectuering van het treasurybeleid om dit mogelijk te maken. Ons treasurybeleid geeft onder meer aan dat wij geen gebruik maken en zullen maken van financiële instrumenten.

Innovatie STMR innoveert! Innovaties zullen vooral ten dienste staan van het versterken van de zelfredzaamheid van onze klanten zodanig dat zij zo lang mogelijk thuis kunnen blijven wonen. Naast onze huidige zorg- en dienstverlening blijven we kijken naar nieuwe vormen van zorg- en dienstverlening, al dan niet in samenwerking met derden. Er wordt ieder jaar gewerkt met een zogenaamde innovatiekalender waarin de projecten zijn opgenomen.

34

9.

HET KAN… IN CIJFERS

Aantal klanten per type dienst 2014: klanten ZZP/intramuraal

155

VPT Extramuraal (inclusief klanten met begeleiding of dagbesteding)

32 2.116

Hulp bij het huishouden6

536

Algemeen maatschappelijk werk (trajecten)

2.476

Jeugdgezondheidszorg

8.139

Capaciteit (aantal beschikbare bedden): 160 Aantal medewerkers en fte Aantal medewerkers in loondienst

1.349

626 fte

Verloop Instroom in loondienst

109

21,46 fte

Uitstroom

125

38,77 fte

Ziekteverzuim 2014: 6,3% (exclusief HbH: 5,7%) Ten opzichte van 2013 zien we een stijging van het verzuimpercentage met 0,5%. We zien vooral een stijging in het langdurige verzuim. Zowel de fysieke als psychische klachten bij onze medewerkers nemen toe. Dit heeft voor een groot deel te maken met de toename van gecompliceerde zorgvragen, veranderend klantgedrag en de afnemende belastbaarheid van onze populatie medewerkers. AWBZ Aantal dagen zorg met verblijf

56.289

Aantal dagen zorg VPT

12.431

Aantal dagdelen dagbesteding (BGG)

18.461

Aantal uren extramuraal

6

432.950

Aantal klanten eind 2014

35

Omzetverdeling van de door gemeenten gefinancierde diensten In onderstaande tabel ziet u per gemeente de door ons geleverde diensten (omgerekend naar euro’s) op het gebied van:    

Hulp bij het huishouden (HbH) Jeugdgezondheidszorg (JGZ) Algemeen maatschappelijk werk (AMW) Thuisbegeleiding (TB)

2014

HbH

JGZ

AMW

TB

Totaal

Buren

€

256.957

€

385.222

€

118.523

€

3.959

Culemborg

€

430.814

€

476.002

€

614.332

€

12.519

€ 1.533.667

Geldermalsen

€

440.983

€

391.156

€

181.584

€

1.124

€ 1.014.846

Lingewaal

€

4.994

€

197.869

Maasdriel

€

754.778

€

342.565

€

167.913

€

12.399

Neerijnen

€

140.937

€

221.394

€

98.096

€

7.463

Tiel

€

815.025

€

669.168

€

679.336

€

34.530

Zaltbommel

€

172.598

€

483.343

€

318.000

€

9.269

Totaal

€

3.017.087

€ 3.166.720

-

€ 2.177.783

-

€ 81.262

€

€

764.661

202.863

€ 1.277.655 €

467.891

€ 2.198.059 €

983.210

€ 8.442.853

Financiële kerngegevens STMR Vermogen en resultaat (x € 1.000)

2014

2013

Eigen vermogen

€

€

Opbrengsten

€ 49.588

€ 47.829

Resultaat

€

€

Ratio’s

2014

7.052

1.345

5.707

686

2013

Liquiditeit Quick ratio

0,855

0,754

Current ratio

0,856

0,755

Totaal eigen vermogen/balanstotaal

42,0%

37,5%

Totaal eigen vermogen/totaal opbrengsten

14,2%

11,9%

Solvabiliteit

36

Juridische structuur STMR is een stichting in de rol van concern en wordt bestuurd door een eenhoofdige Raad van Bestuur. Deze positie is ingevuld door de heer Ron Axt. De volgende stichtingen vallen onder dit concern. Verbonden partijen Verbonden partijen

Soort

Kapitaalbelang

Status

1.

Stichting Kruiswerk Service te Tiel

Concernverband

100%

Voortzetting, consolidatie

2.

Restaurant De Vergulde Graaf bv te Tiel

Deelneming

65%

Voortzetting, consolidatie

3.

Stichting Serviceflat De Batouwe te Tiel

Bestuur

n.v.t.

Voortzetting, consolidatie

4.

Stichting wijksteunpunt BonVie

Participatie

n.v.t.

Voortzetting

Het bestuur van Stichting Kruiswerkservice Rivierenland en Stichting Serviceflat De Batouwe wordt gevormd door de Raad van Bestuur van STMR.

Geliquideerd Verbonden partijen

Soort

Kapitaalbelang

Status

5.

Stichting De Ontmoeting

Deelneming

49%

31.12.2014 geliquideerd

6.

Stichting Beheer De Grote Aak

Participatie

n.v.t.

31.3.2014 geliquideerd

37