TI M E S
V O O R J A A R 2 012 JAARGANG 9
Budgettering en de publieke sector PAGINA 3
Financieel Interim Managemant Specialist in Freelance Financiële Professionals
®
Interim Times – Voorjaar 2012 Het relatiemagazine van Steens & Partners Interim Finance Consultants Ook te downloaden via www.steensconsultants.nl
Een nieuw jaar, een nieuwe look Het 9e jaargang van Interim Times gaat in een vernieuwde vormgeving van start. En wat de inhoud betreft vertrouwen wij erop u weer interessante artikelen voor te leggen. Bijvoorbeeld het interview met Ruud Zwan, Head of Infrastructure Control bij ING Bank en één van onze opdrachtgevers. Uw mening over Interim Times is ons veel waard. Wie ons wil bereiken, weet ons zeker te vinden. Maar graag benadruk ik dat wij uw suggesties waarderen. Laat ons weten als het nog beter kan.
Hoofdkantoor: Rotterdam Thomas Mannplaats 311 Postadres: Postbus 81115 3009 GC Rotterdam Tel. 010 - 289 7666
[email protected]
Het afgelopen kwartaal hebben wij bij onze relaties weer een groot aantal aansprekende nieuwe projecten mogen realiseren. Een paar voorbeelden: Freelance jaarrekening specialist bij een ziekenhuis; Freelance business controller bij een energiebedrijf; Freelance business controller bij een openbaar vervoerbedrijf; Bij een landelijke supermarktketen een freelance fiscaal accountant;
Amsterdam Amstelveenseweg 650 B ‘Gebouw Meerparc’ Tel. 020 - 301 3590
www.steens.nl
Bij een gemeente een freelance financieel consulent vastgoed; Voor een onderzoeksinstituut een freelance financial controller; Een freelance specialist accounting manual bij een internationale constructie onderneming; Voor een internationale facilitaire dienstverlener een freelance internal auditor.
Veel leesplezier! drs. Remco M.F. Misset, oprichter / directeur
Interim Times Ontwerp & illustraties Michel van der Sanden Design Druk Hemu Grafische Dienstverlening
I n d i t n u m m e r...
Budgettering terug bij af binnen publieke sector? 3 C o n t r o l l e r : Ve r g r o o t i n v l o e d d o o r m e e r d a t a - a n a l y s e 5 Interview Ruud Zwan van ING 6 De introverte controller 10 O b s t a ke l s v o o r e f f e c t i e v e r a p p o r t a g e s 12 S t e e n s & Partners s t e u n t M a c h e o C h i l d r e n s C e n t r e i n Ke n i a 14 T i p s & Ko r t 1 5
sector?
l sinds de negentiende eeuw wordt het instrument budgettering als een belangrijk mechanisme gezien om de overheidsuitgaven in de hand te houden binnen Europese staten. Door de politiek wordt bepaald hoeveel geld aan bepaalde activiteiten besteed mag worden; dit wordt de allocatiefunctie genoemd. Dit geeft ambtenaren de machtiging om deze gelden te besteden, maar is ook een belangrijk mechanisme om ervoor te zorgen dat deze budgetten niet overschreden worden. In het bedrijfsleven wordt budgettering gezien als het ramen van de benodigde middelen voor de voorgenomen activiteiten, dus een koppeling tussen financiële middelen en te leveren prestaties. Bij de overheid gaat het daarentegen veelal om het autoriseren van beschikbaar gestelde middelen, waar geen taakstelling voor te leveren productie aan wordt verbonden. Deze laatste uitwerking van budgettering heet inputbudgettering.
A
Link tussen beleid en budget Een belangrijke ontwikkeling inzake het instrument budgettering deed zich voor in de jaren zestig van de vorige eeuw. Met name in de Verenigde Staten – maar ook daarbuiten – was er ongenoegen over het eenzijdige financiële karakter van budgetten. Hoewel het logisch zou zijn dat de omvang van budgetten afhankelijk zou zijn van beleidsambities en -prestaties, was deze link tussen beleid en budget maar beperkt te leggen. In de VS werd dan ook een alternatief ontwikkeld om deze koppeling sterker te maken. Het gedachtegoed van deze ontwikkeling is in Nederland onder meer zichtbaar geworden in de zogeheten drie w-vragen die een plaats hebben gekre-
gen in veel verantwoordingsstukken van publieke organisaties: 1. Wat willen we gaan doen, 2. Welke activiteiten zijn daarvoor nodig en 3. Wat mag dat kosten?
New Public Management Vanaf het begin van de jaren tachtig van de vorige eeuw werden er in diverse landen, waaronder de VS, het Verenigd Koninkrijk, Australië en Nieuw-Zeeland, omvangrijke hervormingen doorgevoerd in het management van de publieke sector. Deze hervormingen krijgen later de titel New Public Management (NPM) met zich mee. Kernpunten zijn het introduceren van marktconforme bedrijfsvoeringsmethoden en het meer sturen op resultaten dan op handelingen van personen. Voor budgettering blijft dit ook niet zonder gevolgen. NPM bekritiseert de (te) grote focus op stabiele budgetten en stelt in plaats daarvan dat budgetten juist gericht zouden moeten zijn op het realiseren van besparingen. Tevens is een belangrijke stelregel van NPM dat er bij de beoordeling van prestaties juist gekeken zou moeten worden naar geleverde prestaties c.q. geboekte resultaten. Langs deze lijnen vond er een belangrijke verschuiving plaats in de wijze waarop budgetten werden bepaald van met name instellingen die bekostigd worden met publieke middelen, zoals zorginstellingen, onderwijsorganisaties en de rechtspraak. Bij deze organisaties werd een tendens zichtbaar naar outputbudgettering. Hierbij wordt de omvang van het toegekende budget afhankelijk van de geleverde prestaties, zoals het aantal behandelingen binnen de zorg, het aantal afgegeven diploma’s en het aantal afgehandelde rechtszaken. De vergoeding per geleverde
1 - 2012
binnen publieke
T I M E S
terug bij af
Er lijkt zich momenteel een belangrijk schakelpunt voor te doen inzake de praktijk van budgettering binnen de publieke sector. Waar er tot voor kort een tendens leek te zijn naar het koppelen van de hoogte van budgetten aan geleverde prestaties, wordt er nu weer teruggegrepen op meer klassieke manieren van budgetteren, te weten inputbudgettering.
I N T E R I M
Budgettering
3
...ongeveer een derde van de ambtenaren van de ministeries werkt binnen een Batenlastendienst... prestatie was hierbij idealiter gebaseerd op de integrale kosten per dienst, met eventueel een kleine opslag voor bijvoorbeeld risico's of toekomstige kosten. Als groot voordeel van outputbudgettering wordt gezien dat de omvang van het budget afhankelijk wordt van de omvang van de geleverde dienstverlening. Daarmee ontstaat een impuls om het niveau van te leveren prestaties te maximaliseren. Met de grotere nadruk op kwantiteit, ontstond er echter behoefte om de kwaliteit met alternatieve mechanismen te bewaken. Binnen het hoger onderwijs kreeg dit bijvoorbeeld vorm door het instellen van visitaties en het accrediteren van opleidingen.
Batenlastendiensten
4
Ook binnen de rijksoverheid zelf werd outputbudgettering geïntroduceerd. Het nadrukkelijkst kreeg dit vorm door het instellen van het agentschapsmodel, later ‘batenlastendienstenmodel’. De instelling wordt door sommigen aangeduid als een van de belangrijkste innovaties in de sturing en beheersing van de centrale overheid van de afgelopen tijd en gezien als een stille revolutie. Batenlastendiensten (BLD) zijn uitvoerende organisatieonderdelen van de rijksoverheid die intern, dat wil zeggen binnen een ministerie, verzelfstandigd zijn. Ongeveer een derde van de ambtenaren van de ministeries werkt binnen een BLD. Deze diensten vallen volledig onder de ministeriële verantwoordelijkheid. Dit in tegenstelling tot zelfstandige bestuursorganen (ZBO's), zoals de Sociale Verzekeringsbank, die niet onder deze ministeriële verantwoordelijkheid vallen. Voorbeelden zijn het Centraal Justitieel Incasso Bureau en het Agentschap Telecom. Het algemene idee is dat er een prikkel ontstaat voor bedrijfsmatig werken door een scheiding aan te brengen tussen de rol van eigenaar, opdrachtgever en opdrachtnemer. Op deze wijze zou er binnen deze driehoek resultaatgerichter worden gestuurd. De eigenaarsrol is belegd bij de secretarisgeneraal van het departement en wordt praktisch meestal uitgevoerd door de centrale directie Financieel Economische Zaken (FEZ). De eigenaar is verantwoordelijk voor de continuïteit, -kwaliteit en integriteit van de BLD. De opdrachtgever is verantwoordelijk voor de wat vraag (doel, kwaliteitsniveau en het gewenste effect) en is de budgethouder. De BLD zelf is als opdrachtnemer verantwoordelijk voor een doelmatige inzet van middelen en voor de uitvoering van het beleid volgens de specificaties van de opdrachtgever. Er is dus sprake van outputbudgettering. Aan deze situatie lijkt nu
echter een eind te komen als gevolg van de uitkomsten van een evaluatie van het functioneren van de BLD door het ministerie van Financiën. Deze evaluatie toont aan dat de gewenste resultaatgerichte wijze van sturing veelal in de praktijk niet van de grond komt. Ook blijkt het formeel voorgeschreven instrumentarium daarvoor, zo moet een BLD verplicht een kostprijsmodel hebben, in de praktijk vaak niet uitgewerkt en nauwelijks een rol te spelen. Deze bevindingen zijn aanleiding geweest om het BLD-model flink op te schudden. Ten eerste zullen van de 44 BLD’s er 16 verdwijnen. Voor de overgebleven geldt dat het hanteren van outputsturing en outputfinanciering niet langer meer verplicht is. Er wordt meer ingezet op budgettaire beheersing, lees inputbudgettering, waarbij ook (generieke) efficiencykortingen lijken te gaan worden toegepast. Dit zijn veelal kortingen niet zozeer worden bepaald door loon- of prijsontwikkelingen en/of analyses van de te realiseren besparingsmogelijkheden, maar ze worden meer arbitrair vastgesteld. Hierbij zijn in het buitenland percentages van 1 tot 2% gebruikelijk. Verder moet een permanente prestatiedialoog op gang wordt gebracht, waarbij de BLD en de eigenaar overleg hebben over de te leveren prestaties. De BLD dient die vergoeding te krijgen die nodig is om zijn dienstverlening uit te voeren. Kortom, het lijkt erop dat de omvang van te ontvangen budgetten niet zozeer meer afhankelijk is van te leveren prestaties en dat de BLD onder druk zal worden gezet om de kosten te verlagen door de op te leggen efficiencykortingen.
Toekomst De ontwikkeling van budgettering doorliep samengevat de volgende ontwikkelingsstadia: Budgettering als instrument om uitgaven in de hand te houden en het ambtelijk apparaat te machtigen (vanaf de negentiende eeuw), waarbij er geen taakstelling voor te leveren productie aan budgetten wordt verbonden; Koppelen van budgetten aan te realiseren beleidsdoeleinden en uit te voeren activiteiten (vanaf de jaren zestig van de vorige eeuw); Rechtstreeks afhankelijk maken van de omvang van de budgetten aan de geleverde prestaties (vanaf de jaren tachtig van de vorige eeuw). Wat is de volgende stap? Zijn de ontwikkelingen bij de batenlastendiensten een voorbode voor andere sectoren binnen de publieke in non-profitsector? Ofwel, zal de overheid het koppelen van budgetten aan geleverde prestaties nu ook in andere sectoren los gaan laten? Of is de situatie van de baten-lastendiensten illustratief voor dat outputbudgettering niet goed van de grond is gekomen? Zeker in deze tijd van bezuinigingen lijkt de totaalomvang van budgetten binnen de overheid en non-profitsector een belangrijkere rol te spelen dan de onderliggende determinanten zoals kostprijzen. Bron: MCA, februari 2012
1 - 2012
E
T I M E S
en controller houdt zich bezig met aanzienlijke hoeveelheden data. Zijn analyses blijven qua methoden vaak steken op het elementaire niveau van ‘slicing & dicing’. De controller is bij uitstek gepositioneerd om zijn impact te vergroten door de mogelijkheden van data-analyse beter te benutten. Een patroon van simpele data-analyses is in het werk van de controller gesleten, terwijl er wel degelijk mogelijkheden voor geavanceerdere data-analyses bestaan. Juist de controller kan deze mogelijkheden als spin in het web van de organisatie benutten. Een mix van onderwijsvernieuwing, IT-ondersteuning en veranderkunde op het gebied van data-analyse helpt hierbij.
I N T E R I M
Controller: Vergroot invloed door meer data-analyse
Gebrek aan bewustzijn van ‘flaw of averages’ Omdat veel management accounts gebaseerd zijn op totalen of gemiddelden, zijn ze onderhevig aan wat Sam L. Savage in zijn beroemd geworden artikel de ‘flaw of averages’ noemde. Geaggregeerde historische informatie kan het achterhalen van wat er werkelijk gebeurd is in de weg staan. Deze manier van rapporteren zit zo diep ingebakken in de huidige rapportagecultuur, dat men zich zelden afvraagt of een verschil in een prestatie-indicator tussen twee afdelingen of periodes nu wel of niet significant is. Dat controllers suboptimaal gebruikmaken van data-analyse, is niet vreemd gezien het feit dat de erkende opleidingen tot registercontroller (RC) c.q. Executive Master of Finance & Control (EFMC) maar summier aandacht schenken aan data-analyse. Bij Nyenrode, de UvA, de Rijksuniversiteit Groningen, de Erasmus School of Accounting & Assurance, de Vrije Universiteit Amsterdam en Maastricht University staat een vak data-analyse niet expliciet op het programma.
Beyond eenvoudige data-analyse De controller zou juist vanuit zijn taakomschrijving veel kunnen bieden: voorspellingen ten behoeve van het budget die en het vaststellen of processen optimaal functioneren binnen de beperkingen van de organisatie, allemaal ‘factbased’. Tegenwoordig bestaan hier krachtige softwareoplossingen voor. De controller kan dan een bijdrage aanleveren aan het stroomlijnen
van het externe verantwoordingsproces. Interne controle wordt efficiënter door slimme rapportages op basis van feiten. Tot slot draagt hij zo ook bij aan de besluitvorming.
Stroomlijnen externe verantwoordingsproces Het ‘Audit Risk Model’, gebruikt door externe accountants, kan evengoed in de controlling context worden geplaatst en dienen als denkraam om de centrale rol van de controller te duiden. Optimalisatie van de combinatie van steunen op interne beheersing, cijferanalyses en steekproeven leidt tot stroomlijning van het externe verantwoordingsproces. De controller kan zo het controlewerk van de externe accountant verkleinen.
Versterken executive decision support Het verlagen van het inherente risico werkt beter dan verbeteren van de interne beheersing en analyseren van het aantal gevallen dat een fout toch door de interne controle sijpelt. Veel besluitvorming over de te voeren productenmarketingmix vindt plaats op basis van analyses van een controller. Als de controller zorgt voor een gedegen analyse die niet vatbaar is voor de ‘flaw of averages’, versterkt dit de besluitvorming.
...is een gedegen analyse niet vatbaar voor de ‘flaw of averages’ versterkt dit de besluitvorming...
IT-ondersteuning Naast meer kennis van de moge-
lijkheden en uitvoering van data-analyses, kan de ondersteuning door IT beter. Veel krachtige data-analyses zijn gewoon beschikbaar in het Data Analysis Toolpack, dat gratis met Excel wordt meegeleverd, bijvoorbeeld Analysis of Variance (ANOVA) ter voorkoming van de ‘flaw of averages’. Toch laat de gebruiksvriendelijkheid nog te wensen over. Gespecialiseerdere pakketten zoals Quantrix, @Risk, DecisionTools, PrecisionTree, ACL, AIMMS, Hyperion en Dashboard Design hebben elk hun eigen merites en niet altijd een belemmerende prijsstelling.
Aandacht voor veranderkundige kant helpt Juist de controller zou in staat moeten zijn om data-analyses niet te laten verworden tot een ondoorzichtige modellenbrij, omdat hij doorgaans zelf niet de data-analyse specialist pur sang is of zal worden. Neem de credit crunch in de financiële sector. Daar specialiseerden financial engineers zich net zo lang in het stapelen van model op model totdat niemand in de boardroom meer de risico’s in die modellen begreep. De controller zal zich van nature beperken tot analyses die hij zelf nog kan uitleggen aan het management. Dat dit niet vanzelf zal gaan, blijkt uit de accountantsopleiding. In de eindtermen van deze opleiding komt statistiek vrij uitvoerig aan bod en ook bevatten de meeste accountantsopleidingen vakken op het gebied van data-analyse. Bron: MCA, februari 2012, J. de Swart
5
Head of Infrastructure Control ING
INTERVIEW
Ruud Zwan
6
Wie is Ruud Zwan? Geboortejaar: 1960 Opleiding: W.O. wiskunde – Toegepaste Statistiek Werkervaring: Volmac – Application Development, Head of General Affairs ING, Head of Infrastructure Controlling Levensmotto: Word wie je bent!
I N T E R I M T I M E S 1 - 2012
‘De ICT controller doet ertoe’
D
e opsplitsing van ING Groep in Bank en
Verzekeringen is een monsterklus. Niet alleen
qua complexiteit maar ook qua kosten. Ruud
Zwan overziet als ICT controller bij ING de
operatie om de ICT infrastructuur van bank en
verzekeraar, waarmee vele miljoenen gemoeid zijn, te ontvlechten. Steens & Partners sprak met Ruud Zwan over ondermeer multitalenten, technologische ontwikkelingen en kostenstructuren. Na een periode van zo´n 20 jaar, waarin NMB Postbank Groep en Nationale Nederlanden samen als ING hebben geopereerd, bereidt de bankverzekeraar zich voor op een splitsing vanaf 2013. In 2008 ontving ING steun van de Nederlandse overheid. Deze splitsing is een van de beperkende voorwaarden bij de goedkeuring van deze steun door de Europese Commissie. Recentelijk heeft het Europese Hof zich uitgesproken over het bezwaar dat ING tegen die voorwaarden heeft ingediend. ING beraadt zich nu op de consequenties van die uitspraak. Het vakgebied van controller Ruud Zwan omvat alle ICT infrastructuur van ING in Nederland. Er zijn daarin twee belangrijke disciplines te onderscheiden: hosting en workplace services. Onder hosting valt de infrastructuur zoals datacenters en mainframes waarop alle business applicaties draaien. Workplace services heeft betrekking op ICT voor medewerkers zoals pc’s, maar ook telefoons, laptops en iPads van de duizenden ING’ers. De splitsing van ING raakt die infrastructuur in het hart, legt Zwan uit. ’De afgelopen 20 jaar zijn we op vele vlakken een eenheid geworden, er is in de infrastructuur feitelijk weinig onderscheid meer tussen bank en verzekeraar. Die verwevenheid maakt ontvlechting een uiterst complexe en dus kostbare taak.’
Diseconomies De vraag voor Ruud Zwan is nu: hoe zorg je ervoor dat de kosten van deze infrastructurele splitsing niet uit de bocht vliegen? ‘Ten eerste hebben we een inventarisatie gemaakt van alle bedrijfsonderdelen die worden geraakt. Bij infrastructuur is dit nogal ingewikkeld. Steeds zijn er drie pijlers te onderkennen: mensen, processen en technologie. Als het om mensen gaat, hanteren we het principe dat het personeel het
werk volgt op basis van de huidige functies. Dedicated ICT teams voor verzekeringen zijn al getransfereerd. Daarnaast kunnen mensen ook op vrijwillige basis de overstap naar verzekeringen maken. ICT-contracten proberen we op natuurlijke momenten te splitsen, bijvoorbeeld op het moment dat contractverlenging aan de orde komt. Dan pogen we wel de inkoopvoordelen te behouden door gezamenlijk met verzekeringen op te treden. Dat is goed mogelijk daar waar de infrastructuur strategie van bank en verzekeringen overeenkomen. Sommige assets worden gewoon getransfereerd, zoals bijvoorbeeld werkplekapparatuur. We bouwen ook af door infrastructuur niet of gedeeltelijk te vervangen. Toegegeven, al met al zijn de kosten lager maar schaalvoordelen verminderen.‘ De link met Finance is volgens Zwan dat er onder andere overeenstemming moet komen tussen bank en verzekeraar over een slim afbouwscenario waarmee de verzekeraar op tijd op eigen benen komt te staan. Diseconomies die daarbij optreden worden zoveel mogelijk gemitigeerd. ‘Deze opdracht zie je vooral voor infrastructuur, dat juist sterk profiteert van schaalvergroting.’ De kostenbasis van de splitsing wordt gevormd door de bedragen die Zwan intern doorbelast aan verzekeringen. Zwan: ‘Ongeveer 20 procent van de huidige opbrengsten van de infrastructuur services die we binnen ING leveren komt van verzekeringen. Als deze transfer pricing straks komt te vervallen dreigen de schaalvoordelen te verdampen. De verzekeraar is de partij die het tempo bepaalt van de afbouw van de infrastructuur services.’ Alhoewel beide partijen verschillende prioriteiten en verantwoordelijkheden krijgen, ziet Zwan ook dat iedereen zijn schouders eronder zet. ´We blijven vooralsnog allebei bijdragen aan de
7
‘ICT is tegenwoordig een kritisch onderdeel van je bedrijfsvoering’
8
winst van ING. Dat verenigt ons. Iedereen profiteert ervan als er straks een kostenefficiënt verzekeringsbedrijf naar de markt gaat.´ Een van de belangrijkste uitdagingen voor Zwan is om infrastructuur kosten te laten dalen. Voor de ICT controller is hierin niet alleen een controlerende maar ook een cruciale, adviserende rol weggelegd. Om een voorbeeld te geven: één van de agendapunten betreft momenteel het consolideren van datacenters. In de praktijk betekent dit onder meer het sluiten van datacenters. Tegelijkertijd kijken we naar Virtual Desktop Infrastructures waardoor lokale pc’s overbodig worden. Je maakt de informatie en applicaties op al die duizenden pc’s op een andere manier beschikbaar, maar er zijn ook weer nieuwe kostenstructuren aan verbonden die we inzichtelijk moeten krijgen. Daarnaast kijken we nog verder in de toekomst en nemen we bijvoorbeeld ook cloudcomputing mee in onze ICT overwegingen en keuzes.’
Witte raaf Op de vraag of je als ICT controller bij ING meer een ICT’er met passie voor financiën moet zijn of juist een controller die alles over ICT wil weten hoeft Zwan niet lang na te denken. ‘Financiële kennis staat voor een goede controller bovenaan. Daarnaast zoek ik multitalenten. Mensen die aantoonbaar nieuwsgierig zijn naar ICT. Die er alles over (willen) weten, op goed niveau over infrastructuur mee kunnen praten en onze ICT specialisten kunnen challengen. ‘Zwan is van huis uit wiskundige en heeft gemerkt dat een goede controller zich onderscheidt doordat hij of zij de materie begrijpt waarover control wordt uitgeoefend. ‘Als je het verschil tussen Solaris en X86 niet weet of nog nooit gehoord hebt van een burst rate dan kun je je werk als controller hier alleen goed doen als je je, tot op zekere hoogte, deze kennis eigen gaat maken. Maar je moet ook in staat zijn om verbindingen te leggen tussen de verschillende disciplines binnen het bedrijf, de impact van beslissingen kunnen doorzien en niet bang zijn om de hele dag vragen te stellen.’ Zwan doet al jaren zaken met Steens & Partners en hoewel het steeds moeilijker wordt om goede ICT controllers te vinden is het samen met hen tot nu toe steeds gelukt om deze witte raven te vinden. ‘Dit zijn de mensen met lichtjes in hun ogen als ze over hun vak praten. Die moet je hebben.’ Ruud Zwan merkt tot zijn genoegen dat ‘zijn’ managers die
eerst alleen op ICT sturen op den duur integraal sturende managers worden. ‘Ze snappen de link tussen ICT met Finance. Het kunnen verbinden van alles wat je in een bedrijf hoort en ziet en dit tot één geheel kunnen vertalen naar een integrale Finance visie, dat maakt het juist zo leuk en uitdagend.’ Wie denkt dat alles van bovenaf wordt opgelegd, heeft het dus mis. Er stroomt veel kennis naar boven om ertoe bij te dragen dat veranderingsprocessen kostenefficiënt verlopen. ‘Onze specialisten op de werkvloer weten als geen ander waar zich problemen kunnen voordoen en wat er voor nodig is om die problemen te voorkomen, zoals bij ingewikkelde operaties als een migratieplanning.’ ‘Dan,’ vult Zwan aan, ‘ben je dan als controller in staat om advies te geven over de meest kostenefficiënte investeringen. Want vandaag de dag staan kostenbesparingen en liquiditeiten centraal. En dat is voor een controller in een technologisch georiënteerde omgeving best een opdracht. ‘Maar het gaat nog verder. Denk aan benchmarking. Hoe doe je het vergeleken met andere banken qua kosten? Kan het goedkoper? Waar kan het goedkoper? Wat zijn onze sterke en zwakke punten? Wat zijn de trends in infrastructuur? Welke beslissingen nemen de wereldspelers in de infrastructuur? Het aanzwengelen van deze discussies richting ICT is en blijft een belangrijke verantwoordelijkheid van de ICT controller binnen ING...’ Zwan begrijpt dat menig CFO moeite heeft met de dynamiek van ICT, waardoor beslissingen vaak moeten worden bijgestuurd. Daarom wordt het belang van specifieke ICT controllers steeds groter, merkt hij ook. ‘ICT is een tegenwoordig een kritisch onderdeel van je bedrijfsvoering. Het is echter geen statische omgeving, de ontwikkelingen buitelen over elkaar heen. Er vinden voortdurend technologische vernieuwingen plaats, de oplossingen die tot voor kort werkten worden ingehaald door nieuwe standaarden. Je blijft dus vernieuwen. Een goede ICT controller kan hierin niet alleen een controlerende maar zeker ook een adviserende rol.’
‘...Niet bang zijn de hele dag vragen te stellen...’
I N T E R I M T I M E S 1 - 2012
‘Financiële kennis staat voor een goede controller bovenaan. Daarnaast zoek ik multitalenten’
9
De stem
in objectiviteit of communiceren helder. De één kan beter met
1 - 2012
Sommige controllers zijn gericht op details, anderen blinken uit
T I M E S
controller
I N T E R I M
van de i n t r o v e r t e
veranderingen omgaan dan de ander. Uit Amerikaans onderzoek blijkt echter dat 75% van de controllers hoog scoort als het gaat om introversie, terwijl bij onderzoeken onder de Nederlandse bevolking 22% introvert is. Het begrip ‘introvert’ onder de loep...
itten de meeste controllers het liefst alleen op hun kamer met de deur dicht? Introvert is niet hetzelfde als stil, onbenaderbaar of naar binnen gekeerd. Het gaat om de instelling van het bewustzijn, niet om hoe een persoon handelt. Ons bewustzijn stelt zich in ten opzichte van de buitenwereld, de context. Carl Gustav Jung onderscheidt twee instellingtypen: introvert en extravert. Volgens Jung gaat bij de introvert de meeste psychische energie naar de binnenwereld en bij de extravert gaat deze naar de buitenwereld. Niemand is uitsluitend introvert of extravert. In het ideale geval worden je gedrag en je handelingen bewust gestuurd door het ego (je eigen ik). Het is meestal een onbewust proces. Het enige criterium op grond waarvan we iemand als introvert kunnen karakteriseren is wanneer hij zijn handelen en beslissingen laat afhangen van de wijze waarop hijzelf subjectief de wereld ervaart. Bij de introvert ligt de maatstaf in de eigen gevoelsbeleving ervan (in zichzelf dus) en bij de extravert ligt de maatstaf in de wereld buiten zichzelf. Er is een grote variatie in de intensiteit ervan. De zware varianten worden vaak veroorzaakt door psychische disbalans. Idealiter zou je bewust moeten kunnen schakelen tussen introvert en extravert. De introverte mens is ingesteld op zijn subjectieve beleving van de wereld om hem heen. Hij refereert aan zijn eigen gevoel. Vertrouwt op zijn intuïtie. Hij past zich niet als vanzelfsprekend aan feiten aan die voor een extravert objectief en vaststaand zijn. Soms wordt introverte mensen tegendraadsheid, dwarsheid en onaangepastheid verweten, maar het is gewoon zo dat hij zich niet of moeilijk conformeert als hij het er van binnen niet mee eens is. Uiterlijke factoren geven nooit de doorslag voor beslissingen of handelingen. Het enige wat voor een introvert telt is hoe hij dat feit ervaart. Voordeel is dat hij altijd in contact kan blijven met de dingen die echt bij hem horen en zich kan ontwikkelen in de lijn met wat hem echt boeit. Zijn binnenwereld gaat niet op slot.
Z
Stille wateren... De diepte van het gevoel van een introvert laat zich alleen vermoeden, maar niet duidelijk doorgronden. Dit maakt deze mensen vaak stil en moeilijk toegankelijk, omdat men zich als een kruidje-roer-mij-niet voor de brutaliteit van de buitenwereld kan terugtrekken, om eerst de diepe achtergrond van het gebeurde of de situatie te doorvoelen. Als bescherming keert de introvert negatieve gevoelens naar buiten of reageert
hij onverschillig. Introverte mensen hebben wat meer tijd voor de dingen nodig. Soms zal het gezien worden als verminderd enthousiasme, maar dat kan schijn zijn. Wellicht is de introvert met meer loyaliteit en inspanning met zijn taken bezig dan een extraverte collega. Een introvert heeft doorgaans een wat onbenaderbare uitstraling. Deze wat meer gesloten houding komt voort uit het feit dat hij tijd wil hebben om te bepalen hoe hij op de dingen zal reageren. Hij zal ook wat vaker ‘nee’zeggen, omdat hij echt overtuigd moet zijn van zijn eigen innerlijke noodzaak tot verandering.
Het eeuwige gepeins Ook de hersenen van introverten en extraverten verschillen. Het introverte brein is altijd actief, ook als de introvert zichzelf ontspant. Binnen het introverte brein is minder activiteit in de zintuiglijke gebieden. Ze leven meer in hun hoofd en hun gevoel. Door de drukte in hun hoofd worden prikkels van buitenaf weleens te veel. De introvert laadt zichzelf op als hij alleen is. Introverten hebben een sterk ontwikkelde intuïtie. Dit innerlijke voelen laat zich vaak moeizaam vertalen naar woorden. Je zult een introvert ook vaak zien zoeken naar woorden.
Werk aan de winkel De evenwichtige introvert kan een prettig mens zijn voor zijn omgeving, die anderen ruimte geeft om te leven, vooral omdat hij die ruimte zelf zo waardeert. Hij is geen egoïst, maar wel een individualist, met gemeenschapsgevoel. Hij wijst uiterlijke invloeden niet af, maar ze zijn voor hem geen maatstaf. Hij zal grenzen niet zonder meer accepteren, maar is daardoor nog geen wetsovertreder. Voor de introvert ligt de maatstaf der dingen in zichzelf. Het is belangrijk dat hiervoor de tijd en ruimte geboden wordt in onze jachtige maatschappij. Door de afstand van de gevestigde orde en de heersende waarden en normen is de introvert vaak autonoom denkend en komt soms verassend creatief uit de hoek kan. Voor iemand die zichzelf als toetssteen gebruikt moet zichzelf te blijven ontwikkelen, zodat hij niet doorschiet in zijn introversie. Een doorgeschoten introvert isoleert zich en wordt cynisch. Wil hij psychisch gezond blijven oog voor de wereld moeten krijgen. Ja, de introvert gaat hij de diepte in en niet de breedte, met specifieke kennis en oog voor details. Een introvert ís een teamspeler, maar op zijn eigen wijze. Bron: Tijdschrift Controlling, november 2011, M. Kelderman
11
Obstakels voor effectieve rapportages Heeft uw organisatie de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in business intelligence, datawarehouses of andere rapportagesystemen? Leverde dit weinig op omdat uw mensen de managementrapportages niet gebruiken? Dan bent u waarschijnlijk één van de vele organisatorische obstakels tegengekomen die er voor zorgen dat de effectiviteit van managementrapportages zeer laag is. Dit artikel beschrijft 10 veel voorkomende organisatorische barrières bij het effectief gebruiken van managementrapportages.
eel management teams laten zich niet ondersteunen door échte effectieve managementinformatie. Er zijn wel veel rapportages, maar die worden onvoldoende gebruikt om echte beslissingen te nemen. Voorbeelden uit de praktijk van het beslissings- en besturingsproces van een management team: ‘free format’ vergaderingen: zonder rapportages, gerichte probleemstelling en gewenste actie of te nemen besluiten; Eerste reactie op tegenvallende resultaten is zoeken naar excuses in plaats van het benoemen van verbeteracties; Betrouwbaarheid en compleetheid van informatie wordt ter discussie gesteld in plaats van te praten over inhoudelijke cijfers; Overleg wordt afgesloten met actiepunten die zorgen voor meer informatie, niet voor betere resultaten.
V
12
Het hierboven beschreven voorbeeld is een symptoom van een onderliggend probleem: de managementrapportages zetten niet aan tot gerichte en positieve actie. Eerder verzandt de discussie in zwarte-pieten of in meer reactief of inactief gedrag (‘hoe kunnen we nu sturen als we niet de juiste informatie hebben?’). 10 obstakels die gewenst gedrag ontmoedigen en zorgen dat goede wil wordt omgezet in verkeerd gerichte energie:
1. Te veel indicatoren en rapportages Tien jaar geleden was de ICT infrastructuur en capaciteit een beperking. Toen was een datawarehouse van een paar Gigabyte nog zeer groot en zeer kostbaar. Met de huidige technologie kunnen zonder problemen Terabytes aan informatie
worden verzameld en opgeslagen. De kostprijs per informatie-item is drastisch gedaald en een oerwoud aan informatie is beschikbaar. De valkuil is dat al die informatie ook beschikbaar wordt gesteld aan managers (omdat het toch aanwezig is en ‘niets kost’). Het gevolg zijn dashboards met 50-100 KPI’s, bladzijden aan managementrapportages en een overkill aan gegevens. Waar in die berg aan data staat dan dat ene cijfer waar het om gaat? Een bekend psychologisch verschijnsel treedt op: bij te veel informatie maakt men geen keuzes meer en doet men niets. Men ziet door de bomen het bos niet meer.
2. Niet of nauwelijks te beïnvloeden Als je als manager geconfronteerd wordt met tegenvallende resultaten door bijvoorbeeld externe factoren (een schuldencrisis, dalende koersen etc), is dat vervelend. Maar als je wordt beoordeeld op wat je niet kunt beïnvloeden, raak je snel gedemotiveerd. Niets is zo frustrerend om in maart al te weten dat je de jaardoelstelling (en dus je bonus) niet gaat halen. Voor een sales-afdeling kan het bijvoorbeeld als nadelige consequentie hebben dat deals naar het volgend jaar worden doorgeschoven. Voor operationele managers kan dit betekenen dat ze onverschillig worden en zich meer identificeren met de medewerkers dan met het management. In beide voorbeelden worden operationele beslissingen nietoptimaal genomen.
3. Indicatoren sluiten niet aan bij operationele besturing Als je echt wilt managen, wil je het liefst informatie tot je beschikking hebben die direct aansluit bij je dagelijks werk. Zijn
cijfers drie weken later beschikbaar , dan kun je daar niets meer mee (dit is vaak een ICT probleem). Maar ook als de getallen je niets zeggen, is het moeilijk de operationele vertaling te maken. Een winkelmanager heeft vaak meer gevoel bij dagelijkse conversie (het percentage bezoekers dat de winkel uitloopt met een product) en bij gemiddeld bonbedrag dan bij een indicator als maandomzet. Als de maandomzet achterloopt, moet hij zelf eerst de analyse en vertaling maken naar de oorzaken. Deze extra vertaalslag belemmert de dagelijkse operationele sturing. Het ‘één-op-één overnemen’ van indicatoren van een hogere managementlaag is dus niet altijd verstandig.
4. Geen targets of normen Indicatoren op zich zijn wel informatief, maar het gedrag wordt pas getriggerd als de realisatie wordt vergeleken met een doelwaarde (target of norm). Werken met stoplichten, dashboard meters of trendindicaties levert goede resultaten en actiegerichtheid, omdat bepaalde indicatoren ‘groen’, ‘geel’ of ‘rood’ kleuren. In veel organisaties worden realisatiecijfers vergeleken met realisaties van vorig kwartaal of vorig jaar. Dit geeft wel de ‘stoplichten’, maar ook aanleiding om te discussiëren over waarom dit jaar toch niet te vergelijken is met vorig jaar. En dat is de verkeerde discussie. Pas als de realisatie expliciet gekoppeld is aan een actuele doelstelling (mogelijk bijgesteld gedurende het jaar op basis van nieuwe inzichten
Hogere managers tonen vaak weinig interesse in hun mensen tussen de formele beoordelingsgesprekken door.
I N T E R I M
W ha t get s mea s ur ed, get s d on e
T I M E S 1 - 2012
of externe omstandigheden), weet je of je écht op schema loopt en word je aangezet tot actie.
5. Geen samenhang tussen indicatoren, geen oorzaak en gevolg What gets measured, gets done. Ga je commerciële bezoeken per medewerker meten, dan gaan medewerkers bezoekverslagen in het systeem intypen. De kwaliteit van de commerciële bezoeken kun je dan wel raden. Ga je sturen op conversieratio van offertes, dan zullen salesmanagers pas een offerte in het systeem vastleggen wanneer ze zeker weten dat de klant ‘ja’ zal zeggen op hun offerte. Maar ga je alleen op resultaat sturen, zullen bezoekverslagen en salesinspanningen niet geregistreerd worden. In veel organisaties wordt slechts op één onderdeel in de waardeketen gestuurd. Het resultaat is dat gedrag volledig gericht is op het halen van die doelstelling: het logische oorzaak-en-gevolg kader wordt uit zijn verband gerukt; het integrale beeld maakt plaats voor suboptimaal gedrag.
6. Informatie wordt niet frequent ververst Gedrag wordt geprikkeld door nieuwe informatie. Managers gaan alleen maar naar een dashboard kijken als er nieuws te vinden is. Veranderen de meters op het management dashboard maar één keer per maand of soms nog minder vaak (denk aan klanttevredenheid of medewerkerbeleving), dan verliezen managers snel de interesse en discipline om te gaan kijken. Het is logisch dat gedrag niet verandert door één keer per kwartaal informatie te actualiseren. Dit is overigens niet alleen een ICT probleem, maar ook een organisatorisch probleem: men denkt dat
sommige indicatoren niet frequent te meten zijn. Dit is echter een misvatting, want een goed gedefinieerde indicator kan frequent gemeten worden.
7. Beoordeling en beloning is op andere indicatoren gebaseerd dan rapportages Ook hier: what gets measured, gets done. Het komt nog vaak voor dat bijvoorbeeld in de organisatiestrategie staat dat klanttevredenheid zeer belangrijk is, terwijl een manager zelf (keihard) wordt beoordeeld op productiviteit. Of dat innovatie een succesfactor is, terwijl er wordt beloond op kostenreductie. Er zijn in elk onderdeel van de waardecreatieketen voorbeelden te vinden waarbij gezegd wordt dat indicator A zeer belangrijk is, terwijl er beoordeeld én beloond wordt op basis van indicator B (die op gespannen voet staat met indicator A). Een manager heeft wel eens gezegd: ‘Ik wil op mijn dashboard eigenlijk alleen mijn bonusindicator zien staan, en dan ook nog in het groen.’
8.Te veel vrijblijvendheid in de manier van rapporteren Sommige organisaties kennen het tweewekelijkse of maandelijkse managementoverleg zonder duidelijke structuur. Er is een agenda, maar de resultaten worden niet consequent aan de hand van de managementrapportage besproken. Eerder wordt een ‘rondje langs de velden’ gemaakt, waarin iedere manager anekdotisch vertelt hoe het met zijn of haar afdeling gaat. Dit kan een competentiekwestie zijn, of eenvoudigweg het ontbreken van sense of urgency. Feit is dat de managementrapportage geen serieuze aandacht krijgt en dat er niet echt wordt gestuurd op resultaten.
9. Hoger management vraagt zelden naar concrete voortgang en actieplannen Bij individuele functionerings- en beoordelingsgesprekken wordt veelal een lijstje met aan het begin van het jaar gemaakte (meestal weinig concrete) afspraken afgewerkt. Vaak tonen hogere managers buiten deze formele gesprekmomenten weinig interesse in de voortgang van resultaten en actieplannen van hun mensen. Het operationeel management krijgt daardoor het idee dat deze zaken niet belangrijk zijn. Er wordt immers overduidelijk niet op gestuurd. Met als gevolg dat zij ook de interesse en aandacht voor deze onderwerpen verliezen.
10. Leidinggevenden bespreken de resultaten niet structureel met hun medewerkers Goede resultaten behaal je door de mensen die dit resultaat moeten maken nauw te betrekken bij de voortgang. Bekend in dit kader is de ‘Glass Wall Management’ systematiek. Het klinkt ook logisch om dit te doen, maar het gebeurt vaak onvoldoende. Managers houden resultaten (vaak onbewust) voor zichzelf en delen het niet structureel met hun medewerkers. Terwijl het regelmatig bespreken van onderdelen van de managementrapportage juist een geweldige stimulans kan zijn voor verbetering. En deze gesprekken zijn een stok achter de deur voor de leidinggevende, want als je morgen een gesprek met het hele team hebt over de cijfers, dan wil je die toch vooraf geanalyseerd hebben. Bron: Tijdschrift Financieel Management, december 2011, M. Gillissen en M. Kruger
13
Steens & Partners steunt Macheo Childrens Centre in Kenia
In 2005 zegden Marnix Huis in ‘t Veld en Maureen Kromowirjo hun banen op om in Kenia aan de slag te gaan als vrijwilliger in een bestaand weeshuis. De situatie in Kenia bleek schrijnender dan verwacht. De weeskinderen leven geregeld in erbarmelijke omstandigheden in één van de vele sloppenwijken, inwonend bij opa’s of oma’s die te oud zijn om voor ze te zorgen, of bij familie in veel te grote gezinnen. In slechte gezondheid, zonder veilige gezinssituatie en zonder onderwijs ziet de toekomst er voor deze kinderen slecht uit. Al snel maakten Marnix en Maureen plannen voor een nieuw weeshuis.
14
nmiddels staat het weeshuis er, dat een thuis biedt aan 56 kinderen. Daarnaast zijn inkomstengenererende activiteiten gestart en helpen ze duizenden andere kinderen in de omliggende sloppenwijken met een onderwijsprogramma en een Family Empowerment programma. Vanuit Nederland wordt Macheo ondersteund door Stichting Macheo Nederland. De organisatie is lokaal inmiddels 50 medewerkers sterk waar met veel inzet en enthousiasme wordt gewerkt aan het verbeteren van de situatie van kwetsbare Keniaanse kinderen. Steens & Partners steunt Macheo en haar doelstellingen al sinds 2007. Het is de directe en efficiënte weg van onze (financiële) steun naar de weeskinderen, gekoppeld aan de gedrevenheid, visie en pragmatisme van Macheo
I
die ons heeft bewogen om voor deze hulporganisatie te kiezen. Dit jaar ondersteunen wij Macheo bij het Family Empowerment programma. In dit programma zullen 2 social workers in de sloppenwijk Kiandutu (met ongeveer 30.000 inwoners) in totaal 140 families helpen. Deze hulp is afgestemd op de individuele situatie en kan bestaan uit het geven van informatie, linken met andere organisaties of
hetgevbn
het geven van seed capital, als ze echt zo arm zijn dat ze niet kunnen sparen om te kwalificeren voor de microfinanciering. Uiteraard hopen wij door dit korte bericht ook u te enthousiasmeren voor steun aan deze organisatie en de weeskinderen. www.macheo.org informeert u over mogelijkheden van ondersteuning.
Holland kenniseconomie?
1 - 2012
Business Week publiceerde de lijst met ‘s-werelds grootste investeerders in Onderzoek & Ontwikkeling. De Nederlandse overheid besteedt volgens het CPB circa 2,04 miljard euro aan ‘innovatie’. Ons BBP is ongeveer $783 miljard. R&D-budget in miljard $ en als % van netto omzet 1. Microsoft 9.18 2.93% 2. Intel 7.71 15.07% 3. IBM 6.28 6.03% 4. Cisco 5.82 13.47% 5. Google 4.92 12.83% 6. Oracle 4.47 12.69% 7. Hewlett-Packard 3.24 2.35% 8. Qualcomm 2.82 23.19% 9. Amazon 2.57 5.07% 10. Apple 2.43 2.24%
T I M E S
Top 10 kansen Effectievere uitvoering van strategische plannen Investeringen in (tools en training voor) hogere productiviteit ICT investeringen Innovatie: in producten, diensten en processen Emerging markten: groeiende vraag Investeren in cleantech Excellente investor relations Nieuwe marketing en afzetkanalen Mergers and acquisitions Public private partnership
I N T E R I M
Top 10 risico’s 1. Regulation and compliance 2. Kostenbesparingen 3. Managing talent 4. Druk op de prijzen 5. Emerging technologieën 6. Marktrisico's 7. Meer overheidsbemoeienis 8. Langzaam herstel/ doubledip recessie 9. Sociale acceptatie van risk/CSR 10. Kredietbeschikbaarheid
tips+kort
Business risico’s en kansen 2012
Bron: E&Y
15
Naadloze integratie in brongegevens: lastminute veranderingen in rapportages worden vaak niet accuraat overal doorgevoerd met een waterval aan gevolgen in overige rekenprocedures. Eenmalig een gedefinieerd gegeven hoeven taggen. Een gebruikersinterface die standaardtekstverwerkings en spreadsheetprogrammatuur gebruikt, wordt ook ongestructureerde informatie toegankelijk. Tagindependent documenten: hergebruik van tekst(del)en van en in rapportages. Block tagging: standaardtekst(del)en kunnen als bouwsteen getagd worden. Level IV tagging: compliancy met SEC eisen rond block tagging. Automatische taxonomie customization. Taxonomieversiebeheer. Taxonomie op maat: het is niet nodig
altijd alle >16.000 XBRL-elementen te gebruiken en onderhouden. Taxonomiebeheer in control. Automatische updates XBRL taxonomie mogelijk (USGAAP, IFRS, COREP, FINREP, GRI, elke XBRL-gebaseerde taxonomie). Mogelijkheid specifieke eigen toevoegingen aan XBRL te definiëren. Automatische validatie van rapportages op basis SEC-regels. XBRL-specificatievalidatie. Built-in-XBRLViewer. Automatische online XBRL-output (XHTML). Automatisch afronden. Workflowinfo per document (status, wie doet wat etc). Internal control. Bron: IBM Audit trail.
Checklist bij overgang naar XBRL-reporting
freelance finance professional ?
het juiste netwerk, de juiste timing www.steens.nl 010-289 7666 / 020-301 3590 Steens & Partners Interim Finance Consultants is marktleider in Nederland met een 100% specialisatie in freelance finance professionals.
