Řízení projektů podpořených Strukturálními fondy EU. Sborník z konference

Řízení projektů podpořených Strukturálními fondy EU

Sborník z konference

Praha, 2004

Řízení projektů podpořených Strukturálními fondy EU

Sborník z konference konané za finanční podpory Evropské unie

IREAS, Institut pro strukturální politiku, o. p. s. Praha 2004

T a to p ub l ikac e b y la v yd ána s f in an č n í po dpor ou Evro pské un ie z pro gra mu PH ARE.

Název:

Řízení projektů podpořených Strukturálními fondy EU

Autor:

kolektiv autorů

Technická spolupráce:

Pavel Šilar, Martin Doležal

Vydavatel:

IREAS, Institut pro strukturální politiku, o. p. s. Mařákova 292/9, Praha 6, 160 00 tel.: +420 222 230 704 fax: +420 222 230 704 e-mail: [email protected] http://www.ireas.cz

Místo a rok vydání:

Praha, 2004

Vydání:

První

Náklad:

250

Rozsah:

93 stran

Tisk a vazba:

ČTK Repro, a. s.

ISBN

80-86684-11-3

© IREAS, Institut pro strukturální politiku, o. p. s.

Obsah sborníku Program konference „Řízení projektů podpořených Strukturálními fondy EU“, 10. února 2004, Autoklub, Opletalova 29, Praha 1.................................................................................. 5 Úvodní slovo................................................................................................... 7 Oto Potluka................................................................................................ 7 Šance neziskového sektoru v oblasti podpory EU...................................... 8 David Stulík............................................................................................... 8 Zkušenosti s řízením projektů podpořených EU v Rakousku ................ 22 Bernhard Schneider ................................................................................. 22 Diskuse.......................................................................................................... 30 Příspěvek neziskového sektoru k úspěchům Irska na poli Strukturálních fondů .................................................................................. 34 Niamh Kenny .......................................................................................... 34 NGO’s contribution to structural funds success in Ireland .................... 39 Niamh Kenny .......................................................................................... 39 Šance španělského neziskového sektoru ve Strukturálních fondech ......................................................................................................... 44 Pablo Molina ........................................................................................... 44 Chances of spanish non-profit sector in structural funds ....................... 49 Pablo Molina ........................................................................................... 49 Rizika přípravy a realizace projektů v neziskovém sektoru................... 54 Oto Potluka.............................................................................................. 54 Diskuse.......................................................................................................... 60 Dodatek – Pár poznámek k přípravě projektů. ....................................... 63 Petra Beranová, Oto Potluka, Markéta Šumpíková ................................ 63

Program konference „Řízení projektů podpořených Strukturálními fondy EU“, 10. února 2004, Autoklub, Opletalova 29, Praha 1 9:00 hod

Úvodní slovo Oto Potluka, IREAS, Institut pro strukturální politiku, o. p. s.

9:10 hod

Šance neziskového sektoru v oblasti podpory Evropské unie David Stulík, NROS, Nadace rozvoje občanské společnosti Zkušenosti s řízením projektů podpořených EU v Rakousku Bernhard Schneider, Universität Klagenfurt, Rakousko Diskuse

11:00 hod

Přestávka – Coffee Break

11:30 hod

Příspěvek neziskového sektoru k úspěchům Irska na poli Strukturálních fondů Niamh Kenny, Exodea, Irsko Šance španělského neziskového sektoru ve Strukturálních fondech Pablo Molina (Finespa, Španělsko) Rizika přípravy a realizace projektů v neziskovém sektoru Oto Potluka, IREAS, o. p. s. Diskuse

13:20 hod

Konec konference

5

Úvodní slovo Oto Potluka IREAS, Institut pro strukturální politiku, o. p. s. Úvodem bych, dámy a pánové, vás rád přivítal na této akci, dále pak řekl pár slov o tom, proč vlastně organizujeme tuto diskusní konferenci. Při různých seminářích, při různých diskusních konferencích nebo diskusích v regionech jsme zjistili, že velkým problémem nebo častými dotazy týkajícími se Strukturálních fondů v České republice jsou záležitosti související s přípravou a hlavně řízením projektů. Cílem dnešní diskusní konference je proto zvýšit šanci České republiky a neziskového sektoru při využití pomoci, která je nabízena ze strukturálních fondů. Dalším důvodem pro organizování takovýchto akcí je i to, že administrativní záležitosti týkající se finanční podpory nebo pomoci ze Strukturálních fondů jsou jiné než administrativní postupy spojené s podporou ze zdrojů České republiky. Rozhodli jsme se proto pozvat přednášející jak z České republiky, tak i ze zahraničí, přičemž jsme se snažili vybírat takové přednášející, kteří se v této oblasti pohybují delší dobu, ať už je to třeba pan Stulík z Nadace rozvoje občanské společnosti, nebo vystupující ze zahraničí, například doktor Schneider z Rakouska. Toho jsme vybrali z důvodu, že Rakousko vstoupilo do Evropské unie relativně nedávno a mělo některé podobné problémy, jako má nyní Česká republika před vstupem do Evropské unie. Další vystupující, ať už ze Španělska nebo z Irska, byli vybráni hlavně z důvodu, že tyto dvě země jsou relativně úspěšné při využívání podpory ze Strukturálních fondů. Věřím, že dnešní diskusní konference splní jak naše, tak ale hlavně vaše očekávání, která máte spojena s informacemi o řízení projektů podpořených ze Strukturálních fondů. Věřím také, že přispěje k tomu, abyste sami úspěšně řídili svoje vlastní projekty.

7

Šance neziskového sektoru v oblasti podpory EU David Stulík NROS, Nadace rozvoje občanské společnosti Dobrý den, všem přeji dobré ráno, děkuji za pozvání na tuto konferenci. Měl bych zde dneska mluvit o šancích neziskového sektoru v oblasti podpory Evropské unie. Samo to už je velice obsáhlé téma. Finanční podpora EU se dá rozdělit do tří oblastí. První je oblast financování strukturálních fondů včetně iniciativ společenství, jako je Equal INTERREG, o těch zde dneska budeme mluvit. Rád bych připomněl, že jsou i další možnosti, jak získávat podporu evropských fondů na vaši činnost nebo na vaše projekty, a to jsou komunitární programy a průběžně předkládané výzvy zveřejňované v Úředním věstníku Evropských společenství, především týkající se zahraniční a rozvojové pomoci. První věc, na kterou musíme pamatovat a na kterou musíme klást největší pozornost už v samém začátku, je to, že hlavní cíl poskytování podpory ze strany Evropské unie je realizace politik a priorit Evropské unie, což má potom dalekosáhlé důsledky na další oblasti, k těm se potom ještě vrátím. Důležité je, že strukturální fondy v České republice jsou stále oblastí, kde se pohybujeme v oblasti virtuální reality. Nevíme, jak budou fungovat, probíhají tady různé pilotní projekty, ale pomoc v takovém rozsahu, v jakém je připravována, tady ještě nefungovala. Proto jsem v poměrně složité situaci: budu zde mluvit o těchto šancích, ačkoli je to něco, co teprve přijde. Proto například u nás v nadaci velice pečlivě studujeme příklady ze zahraničí, ať je to Rakousko, ať je to Velká Británie, nyní se na nás obrátily italské organizace s nabídkou výměny zkušeností, ale pořád musím zdůrazňovat – je to virtuální realita. Úroveň připravenosti na čerpání prostředků ze strukturálních fondů u nás bude velice záviset na tom, jak bude připravena administrativa řízení této pomoci, velice důležitá bude komunikace především národních orgánů s cílovými skupinami, mezi které patří i neziskové organizace. Třetí klíčový

8

bod je úroveň připravenosti projektů k realizaci. Jak se dále k tomu také dostanu, některé projekty jsou již připraveny v takové fázi, že by už dnes mohly být spuštěny. Proto kdo dneska ještě nemá připravený projekt, neví, jakým způsobem by ho chtěl realizovat, bohužel se asi do první vlny nedostane. Některé mechanismy a programy budou administrovány na krajské nebo na regionální úrovni, především společný regionální operační program. Velice důležitý faktor je, že jednotlivé kraje jsou různě připraveny na využití této pomoci. Praha má jiné mechanismy pomoci, jak čerpat peníze ze strukturálních fondů, proto se chci věnovat úrovni regionální. V české společnosti a především v neziskovém sektoru panuje přesvědčení, že strukturální fondy nahradí předvstupní fondy, především předvstupní fond PHARE, jehož jednou z priorit byl rozvoj občanské společnosti. Tyto dva finanční instrumenty nemůžeme spolu srovnávat a ani je používat jako zástupné. Strukturální fondy nejsou zaměřené na podporu občanské společnosti, ale na nákup vybraných služeb ze strany státu a Evropské unie. V tomto ohledu můžete použít pomoc ze strukturálních fondů pouze na dodání služeb, po kterých je poptávka, a to na základě programových dokumentů. Evropská komise spolu s českých státem stanovuje prioritní oblasti, kam by pomoc měla směřovat. Nebude možné získávat prostředky na rozvoj vaší organizace, posílení kapacit, získání prostředků na fundraisery, PR atd. Vy jako jeden z mnoha subjektů budete nabízet služby státu. Další odlišnost se bude týkat způsobu financování. Důležitá je skutečnost, která se stále ještě vyjednávaná, jakým způsobem budou projekty financovány – zda zálohově nebo ne. U některých fondů, především u Evropského sociálního fondu, se český stát v zastoupení ministerstva financí snaží vyjít vstříc. Existují náznaky, že v připravované finanční metodice finančních toků bude možnost určitým způsobem dávat část peněz zálohově. Otázka četnosti splátek může mít pro vás jako nevládní organizace takřka životní význam. Je bezesporu rozdíl mít splátky nastavené jednou za půl roku a naproti tomu jednou za dva měsíce. Jsou to věci na které je také nutné pamatovat a které jsou odlišné od předvstupních fondů – především od programu PHARE. Fondy budou mít i jinou implementační strukturu. V případě strukturálních fondů přejde takřka celá část administrativy na stát, na národní orgány veřejné správy, ať se jedná o ministerstva, krajské rady nebo rady regionů soudržnosti u části strukturálních fondů zaměřených na regi-

9

onální pomoc. Tato pomoc se bude lišit od pomoci předvstupní, kdy řada implementačních agentur byla více či méně podřízena delegaci Evropské komise. Změní se například způsob podávání žádostí, bude odlišná způsobilost žadatelů, například program PHARE – rozvoj občanské společnosti byl čistě pouze pro neziskové nestátní organizace. Od 1. května už budete stát na stejné rovině jako další subjekty, ať se jedná o firmy nebo krajské instituce, popř. další nevládní organizace, které se o podporu z PHARE nemohly ucházet. Dalším důležitým momentem bude, zda budou vyhlašována grantová schémata nebo výběrová řízení. U programu PHARE se jednalo o grantová řízení poměrně transparentní se zachováním rovných podmínek přístupu jednotlivých organizací k penězům z programu PHARE. U regionální částí strukturální pomoci, u společného regionálního operačního programu, tam, kde jsou zapsány nevládní organizace jako konečný uživatel, budou kraje vyhlašovat grantová schémata. Zástupci jednotlivých krajů chápou různě, co je grantové schéma a jak budou nastaveny priority v grantových schématech. Chci na vás apelovat, abyste si hlídali, na jaká témata kraje začnou vyhlašovat grantová schémata. Další možnou oblastí, jak pomoc rozdělovat, jsou výběrová řízení. Představme si, že kraj nebo městský úřad práce potřebuje udělat kurs na rekvalifikaci nezaměstnaných. Může udělat grantové schéma, sejde se mu dvacet projektů zaměřených na jednu cílovou skupinu a on si z nich vybere deset, mezi které rozdělí finance. Druhou možností je, že osloví vybrané zájemce, ti mu předloží návrhy na projekty, kraj si z návrhů vybere jeden, kterému přidělí celkovou částku, která by jinak mohla být rozdělena grantových schématem. Daný subjekt bude realizovat školení nebo rekvalifikační kurs pro úřad práce. Výběrová řízení jsou jednodušší na administrativu, protože při použití grantového schématu, můžete komunikovat s padesáti příjemci pomoci, zatímco při výběrovém řízení máte jenom jednoho nebo dva, maximálně tři subjekty. Pro úřady práce bude jednodušší vyhýbat se grantovým schématům a spíše realizovat výběrová řízení. Odlišná bude i projektová dokumentace a různé formální náležitosti. Zatím z toho, co nám říká například Ministerstvo práce a sociálních věcí, u projektů v sociální oblasti nebude nutné předkládat logický rámec. Když děláme školení pro držitele našich grantů, jsou překvapeni, že logický rámec už nebude požadován. V sociální oblasti logický rámec nebude potřebný, bude však potřebný u investičních projektů, kde budete 10

muset, připravit řadu dalších analýz a studií. Namátkou – studii proveditelnosti, analýzu nákladů a výnosů, což zatím u předvstupního programu PHARE rozvoje občanské společnosti jste nemuseli. Velkým plusem strukturálních fondů je, že jako nevládní organizace se můžete určitým způsobem zapojit do stanovování priorit financování. Namátkou můžeme říct, že otázka a problematika zdravotnictví mezi prioritami strukturální pomoci pro programové období 2004–2006 zcela chybí. Mezi prioritami můžete však nalézt otázky sociální, sociálního začleňování. V Polsku je zdravotnictví jedna z klíčových oblastí, kam bude pomoc ze strukturálních fondů směřovat. Naskýtá se vám možnost zapojit se do připomínkového řízení, do procesu konzultací, a vůbec do procesu programování fondů. zveřejnit zprávu o tom, jak by měla vypaPříští týden strukturálních má Evropská komise dat regionální a strukturální politika v období 2007–2013. Od toho příštího týdne začne v celé Evropě poměrně široký konzultační proces ohledně priorit oblastí financování a nevládní sektor bude v tomto ohledu mít velikou možnost se zapojit do debaty. Obrací se na nás organizace, které se věnují práci s dětmi, musíme jim říci: je nám líto, protože tato problematika není zahrnuta mezi prioritními oblastmi pro oblast strukturálních fondů. Nečekejme na to, s čím stát nebo kraj přijde, ale zapojme se do konzultací a ovlivňování nastavení priorit pro příští období. Servisní organizace poskytující PR, poskytující poradenství ohledně fundrisingu nebo informační služby, budou mít ztížený přístup ke strukturálním fondům. V některých oblastech se budou věnovat jen technické asistenci, která bude velice specifická, budou mít šanci z fondů čerpat. Organizace působící v sociální oblasti, působící v oblasti komunitního rozvoje, organizace zaměřené na ekologickou výchovu, na ochranu životního prostředí budou velice vítanou cílovou skupinou. Pro organizace nabízející konkrétní služby jsou strukturální fondy velkou šancí a velkým finančním nástrojem. Například pro organizace zaměřené na hlídání lidských práv, na to, jak funguje stát, … budou strukturální fondy jednoznačně nevýhodný finanční instrument. Kolegové z Transparence International, organizace zaměřující se na korupci, by chtěli sledovat, jakým způsobem je strukturální pomoc rozdělována a zda nedochází ke konfliktu zájmů nebo zda se objevuje korupce. Potenciální přínos českých neziskových organizací spočívá v tom, že za prvé díky tomu, že jsou zde omezené finanční zdroje, nabízejí vyšší efektivitu 11

nabízených řešení, máme vlastní postupy, know-how, neuvěřitelnou schopnost improvizace a vysoký stupeň přizpůsobivosti. Na nás se nyní obrací řada nevládních organizací a institucí ze zahraničí, které by chtěly studovat české příklady, postupy a projekty nevládních organizací. Francouzské ministerstvo práce a sociálních věcí uspořádá ve Francii konferenci, na které pět nebo šest českých nevládních neziskových organizací bude prezentovat svoje postupy. Po zprostředkovaní kontaktu mezi těmito organizacemi a Francouzi byla francouzská strana překvapená, s jak malými finančními částkami se tady dají dělat velké projekty. Jsem rád, že tady dneska jsou i zástupci nevládních organizací ze zahraničí, neboť z jejich strany se objevuje často žádost o zprostředkování kontaktu, české nevládní organizace jsou žádaným a vítaným partnerem, ale v poslední době se začínají objevovat jako konkurence. Příští týden máme setkání se dvěma zástupci německých organizací, které zde zakládají své pobočky a mají zájem zde implementovat své projekty, aby zde mohly dosáhnout na pomoc Evropského sociálního fondu. Zeptali jsme se jich, proč nechtějí hledat českého partnera, odpověděli nám, že jednání s českými partnery je nesmírně složité, protože čeští partneři mají poměrně vysoké požadavky. Mohou se zde vyskytnout ojedinělé vlaštovky potvrzující opak.

Konkrétní možnosti uplatnění neziskových organizací ve strukturálních fondech Důležité je pozorně si nastudovat jednotlivé programové dokumenty, především operační programy, a najít se v nich. V jednotlivých opatřeních jsou nestátní neziskové organizace přímo vyjmenovány jako konečný uživatel pomoci. To znamená, že vy budete moci předkládat projekty a ty projekty realizovat. Tady je důležité odlišit v terminologii konečného příjemce a konečného uživatele. Konečným příjemcem bude například kraj, který si vypíše grantové schéma, a ten, kdo se do grantového schématu přihlásí a získá podporu, bude konečným uživatelem. Proto poměrně dlouho trvalo, než nevládní organizace na státní úrovni pochopily, že nemá smysl lobovat za to, aby byly v těchto dokumentech zmíněny jako koneční příjemci. Konečný příjemce má řadu dalších povinností, které nestátní nevládní organizace budou sotva schopny splnit, například administraci grantových schémat. Málokterá nevládní organizace bude schopna řídit grantová schémata, proto je zde

12

pro vás důležité najít si část, kde jste zmíněni jako nevládní organizace v pozici konečného uživatele – a jsou to především dva programové dokumenty, a to Společný regionální operační program, ve zkratce SROP, a potom Sektorový operační program rozvoje lidských zdrojů včetně ekologické výchovy. Kupodivu ekologická výchova je začleněna pod rozvoj lidských zdrojů a tento program rozvoje lidských zdrojů bude financován z Evropského sociálního fondu. Další, specializované nevládní organizace, se mohou najít ve zbylých operačních programech. Může to být Podpora venkova a multifunkčního zemědělství. Zde například Asociace soukromého zemědělství, Společnost mladých agrárníků, Sdružení podnikatelů v biozemědělství Bioprodukt – to jsou také nevládní nestátní organizace fungující právní formou občanského sdružení, ale ty už budou víceméně přizpůsobené opatřením zmíněným v Operačním programu rozvoje venkova. Jenom taková perlička, k operačním programům fungují monitorovací výbory, které v konečné fázi schvalují kritéria pro výběr projektu. U zemědělství a rozvoje venkova se stalo toto: existuje opatření na profesní vzdělávání v zemědělství a monitorovací výbor taxativně schválil seznam asi deseti organizací, mezi nimiž je řada nevládních organizací, které jsou zvýhodněny dvaceti body při podávání žádosti na tuto část. Už jenom proto, že jsou tam zmíněny jako dosavadní poskytovatelé vzdělávání, předem dostaly plus dvacet bodů při hodnocení projektů, což je samozřejmě šokující, protože to narušuje rovnost jednotlivých subjektů.To uvádím, abyste věděli, jakým způsobem se mohou zapojit právě v dalších operačních programech také nevládní organizace. Dalším operačním programem je například Průmysl a podnikání. Tady je možné si představit řadu obecně prospěšných společností, které poskytují poradenství, vzdělávací kursy, obecně vzdělávání, rekvalifikace. Co je důležité a co podle mého názoru nevládní sektor u nás poměrně přehlíží, je možnost využívání této pomoci v rámci partnerství, především v rámci partnerství s veřejnou správou. Také se vedou jednání o tom, jestli například nezvýhodnit bodově ty projekty, které předkládá konsorcium partnerů. Myslím si, že pravděpodobně tento požadavek bude přijat úřady. Já bych vám neradil, abyste do těchto projektů šli úplně sami, je opravdu lepší, z řady praktických důvodů, najít si partnera a s tím partnerem si přesně ustanovit, co kdo bude v tom pro13

jektu dělat, protože některé záležitosti vy jako nevládní organizace nebudete schopni zvládnout, což se týká především financování. Dále něco o jednotlivých prioritách a opatřeních Společného regionálního operačního programu, kde jsou neziskové nestátní organizace zapsány jako konečný uživatel. To znamená, že v těchto oblastech budete moci předkládat projekty nebo nestátní neziskové organizace mohou být žadatelem, tj. hlavním předkladatelem. Jde o prioritu číslo dvě – regionální rozvoj infrastruktury, opatření 2.2 – rozvoj informačních a komunikačních technologií v regionech. Ani tato oblast není jen pro nestátní neziskové organizace. Počítá se s celou řadou dalších subjektů, včetně komerčních firem, které také budou moci předkládat tyto projekty. Musíte si potom uvědomit, komu vy vlastně budete konkurovat. Priorita tři je rozvoj lidských zdrojů a sociální integrace v regionech. Je to opatření 3.1 – infrastruktura pro rozvoj lidských zdrojů v regionech, například obnova budov nebo přizpůsobení určité budovy, dejme tomu poskytování vybraných sociálních služeb. V tomto oboru vidím velkou šanci pro projekty. Pokud se nás někdo ptá, jestli existuje možnost poskytování peněz z příspěvků na práci s dětmi, tak ano, ale musí to být děti ohrožené sociální exkluzí, pocházející ze sociálně znevýhodněných rodin a nejlépe z romských rodin. Když chcete udělat nějaký dětský kroužek nebo dětský klub, vybavit ho, přizpůsobit stavebně, tak na to tady je priorita 3.1. Opatření 3.2 – to už je přímo poskytování sociálních služeb zaměřených na sociální integraci a je předem stanoveno, že to budou grantová schémata. Potom je to priorita 4 – rozvoj cestovního ruchu. Tato priorita je opět zaměřena spíše na nevládní organizace, například na Český klub turistů, nebo organizace, které budují různé informační databáze, poskytují informační služby v oblasti turistiky, budují cyklistické stezky atd. V tomto případě bych vám opět poradil projekty předkládat spolu s partnerem, s veřejnou správou, s místním městským úřadem, s obcí. Z operačního programu znění opatření 3.1 je jasně vidět, že jde o opatření zaměřené na podporu investičních projektů v oblasti aktivní politiky zaměstnanosti, celoživotního učení a sociální integrace. Dostávám se k rozlišení mezi investičními a neinvestičními projekty. Poskytování služeb, ať už jsou to sociální služby nebo dejme tomu vzdělávací 14

služby, různé informační semináře, školení, rekvalifikační kursy, nespadá pod investiční činnost, to jsou tzv. měkké projekty. Z věcného hlediska bude podpora směřovat do podpory výstavby nových nebo obnovy příslušných budov, do nákupu technologií, do počítačů včetně softwaru. Dovolím si malou odbočku: za investiční náklad bude považován takový náklad, který převýší hodnotu 40 000 Kč. Dejme tomu, že vaše organizace bude chtít poskytovat sociální služby a bude na to potřebovat vybavit se počítači, potom nesmí překročit limit 40 000 Kč. Platba nad 40 000 Kč už je investiční náklad a celý projekt pak bude považován za investiční projekt. Tyto informace teprve jednotlivé národní řídící orgány ministerstva zpracovávají a toto je zatím dosavadní znění návrhů, o kterých se stále jedná. Všechno ostatní jsou investiční celky. Z pohledu poskytovatelů sociálních služeb, poskytovatelů ekologické výchovy, komunitních služeb, je nejdůležitější a nejzajímavější sektorový operační program rozvoje lidských zdrojů – SOPRLZ. Důležité je zdůraznit rozdíl mezi sektorovými a regionálními programy. Sektorové programy jsou zaměřené na tvorbu systému, na plošná řešení, plošné problémy. Zde budou podporováni poskytovatelé služeb, ne cílová skupina. U společného regionálního operačního programu bude pomoc směřovat za klientem, za cílovou skupinou. Vy budete jako nevládní organizace zprostředkovatelem té pomoci a klíčovým bude klient, osoba, která potřebuje pomoci při hledání práce nebo nezaměstnaný či imigrant, kterého je nutné sociálně začlenit. U sektorového operačního programu je to jinak – tam podpora půjde za vámi, abyste vy navrhovali systémová řešení, systémová opatření. Operační program se skládá z pěti priorit (pátou je technická asistence). První čtyři priority předpokládají, že jako způsobilí uživatelé pomoci, předkladatelé projektu budou v tomto programu neziskové organizace. Z toho, na co se nás různé nevládní organizace ptají, asi nejdůležitější bude priorita číslo dvě – sociální integrace a rovnost příležitostí. Na druhém místě to bude aktivní politika zaměstnanosti a třetí bude právě rozvoj celoživotního učení. Dostávám se k tomu, že v rámci priority dvě byl vytvořen původně globální grant, který byl nakonec začleněn do operačního programu rozvoje lidských 15

zdrojů jako opatření 2.3. V Praze bude platný Jednotný programový dokument pro cíl 3, tzv. JPD 3, který má velice podobnou strukturu jako sektorový operační program a u těchto obou programových dokumentů je pod prioritou 2 začleněno toto opatření 2.3, tzv. globální grant. Toto opatření má být posilováním kapacit poskytovatelů sociálních služeb a bude ho spravovat naše nadace, Nadace rozvoje občanské společnosti. Je to také finanční instrument, který bude určen pouze pro nevládní nestátní neziskové organizace. My jsme se snažili jakýmsi způsobem zachovat kontinuitu, jakýsi přechod z předvstupních fondů, především programu PHARE, při náběhu na strukturální fondy a podařilo se vyjednat i s Evropskou komisí právě tento finanční mechanismus. Musím podotknout, že je to velice nestandardní řešení, mít jedno opatření vymezeno čistě pro nevládní organizace. Cílem tohoto globálního grantu je podpořit možnosti přístupu ke vzdělávání a zaměstnávání pro skupiny obyvatel ohrožených sociální exkluzí. Jak už toto napovídá, pomoc bude směřována pro nestátní neziskové organizace především na školení a především na zvyšování kapacit pro poskytování služeb. Specifické cíle tohoto opatření, tak jak jsou zapsána v programovém dokumentu v sektorovém operačním programu rozvoje lidských zdrojů, jsou posílit kapacity organizací, které realizují programy zaměřené na sociální integraci. Druhým cílem je zvýšit nabídku a dostupnost sociálních služeb v návaznosti na potřeby těchto osob a třetí je transformovat residenční služby a rozšířit možnosti terénních služeb. Všechno jsou to systémová opatření, systémové cíle, nebude tady důležitý jeden konkrétní uživatel, jeden konkrétní klient. Tady bude důležité podpořit naplňování právě těchto tří cílů. Podle toho, jak vaše projekty budou splňovat tyto tři cíle, podle toho podpora bude také rozdělována. Cílové skupiny jsou především nestátní neziskové organizace. Budeme se snažit opět podporovat princip partnerství, tak aby projekty byly překládány ve spolupráci s místní správou a samosprávou. Přímou cílovou skupiny, se kterou byste vy měli pracovat, jsou skupiny obyvatel ohrožené sociální exkluzí. Jsou to etnické skupiny, především Romové, zdravotně postižení, osoby s nízkou kvalifikací, mládež ze znevýhodněného prostředí, osoby bez přístřeší a osoby po výkonu trestu. Definice skupin ohrožených sociální exkluzí je poměrně široká, a proto bude velmi záležet na tom, jakým způsobem vy zdokumentujete, že daná cílová skupina opravdu je exkluzí ohrožena. Jaké typy projektů budete moci v rámci tohoto opatření předkládat? Podařilo se nám prosadit, aby bylo zavedeno grantové schéma, a zavázali jsme se k tomu, že budeme spolupracovat s třemi

16

kraji, které by nám pomáhaly tyto projekty za prvé identifikovat, určovat, a za druhé by poskytovaly poradenství a konzultace na místě. Prozatím je jistá spolupráce s Prahou, u ostatních krajů zatím jednání probíhají. Co je důležité: budeme se snažit jakoby rozšířit působnost úředníků z krajských úřadů tak, aby pomoc konzultace poskytovali i dál, aby tedy nedošlo k tomu, že pomoc získají pouze organizace z toho kraje, se kterým už je uzavřená spolupráce. Proč se spolupracuje s kraji? Tento program je zaměřen na celou republiku. My máme sídlo v Praze a nemáme regionální pobočky a bude důležité, aby vám byl někdo na blízku a dokázal vám pomoci, poradit, popřípadě potom řešit problémy, které by se u vás vyskytly. Proto si myslíme, že nejschůdnějším řešením bude spolupráce s kraji. Z jejich strany zájem o spolupráci je. Není ještě vůbec rozhodnuto, že nakonec budeme spolupracovat právě s kraji. Můžou to být také některé nevládní nestátní organizace. Ale na tuto spolupráci nejsou peníze, a proto se počítá s kraji a vychází se přitom z toho předpokladu, že oni budou mít zájem tyto projekty podporovat. Co se týče typů aktivit, půjde o projekty, které budou podporovat také zavádění standardu kvality a rozvoj organizací, ale za tím účelem, abyste vy byli schopni využívat i další opatření sektorového operačního programu. Ten má například prioritu 2.1, která je zaměřená čistě na sociální integraci. Ale pro tuto prioritu už budete muset splňovat o hodně víc formálních požadavků na řízení projektů. Proti tomu globální grant, opatření 2.3, je zjednodušenou formou pomoci, kde se naučíte pracovat se strukturálními fondy, s Evropským sociálním fondem a díky tomu se vám podaří vaši organizaci rozvinout, posílit její kapacity. Budete schopni předkládat projekty i na jiná opatření, popřípadě i na jiné priority. Další snahou je podpořit zakládání partnerství, podpora bude také věnována na vzdělávací kursy, ať už je budete organizovat, nebo naopak například pošlete svého pracovníka na kurs na zavádění standardů kvality. Tím se samozřejmě zvýší schopnost vaší organizace poskytovat kvalitnější sociální služby a budete lépe schopni předkládat projekty i v jiných opatřeních. Také se budeme snažit podpořit přenos know-how, jak mezi jednotlivými nevládními organizacemi, tak dejme tomu třeba i ze zahraničí. Pokud tedy budete mít partnera v zahraničí, kterému už se něco osvědčilo, a budete chtít jeho metodiku zavést v České republice, můžete právě zde pro to získat podporu.

17

Posledním bodem je rozvoj programu sociálních služeb. Chtěl bych podotknout, že všechny aktivity, které jsou zde zmíněny, se mohou ještě změnit, protože stále se jedná z Ministerstvem práce a sociálních věcí, které vůči nám tady plní tzv. roli řídícího orgánu. Dále se vyjasňují jednotlivé body ohledně podpory ze zavádění standardu kvality, protože stát nebo MPSV má v této oblasti vlastní programy, vlastní projekty a vlastní plány. Otázkou třeba bude, nakolik standardy kvality a jejich zavádění budou mezi prioritními oblastmi. Konečná rozhodnutí v tomto směru padnou v březnu až dubnu, kdy budou všechny tyto informace zveřejněny. Moje informace proto mohou sloužit pouze jako orientační. Toto opatření má sloužit hlavně k tomu, aby se nevládní organizace naučily čerpat prostředky ze strukturálních fondů, především z Evropského sociálního fondu. Vycházeli jsme z toho, že právě nevládní organizace mají omezené možnosti i kapacity, jak se do hlavního proudu zapojit v porovnání s ostatními subjekty. Snažili jsme se v rámci tohoto opatření 2.3 vytvořit zjednodušený mechanismus tak, abyste nemuseli procházet složitými procedurami žádostí, formalit atd. Předpokládáme, že žádost na globální grant, na opatření 2.3, by neměla přesáhnout tři stánky, což je pozůstatek z programu PHARE. Vycházíme z toho, že nestátní sektor nebo neziskový sektor je významným poskytovatelem sociálních služeb, vzdělávání a sociálního začleňování, je však znevýhodněn tím, že má omezené kapacity, zkušenosti, finanční možnosti oproti ostatním poskytovatelům. Pokud jde o přidanou hodnotu – věříme tomu, že v České republice neziskový sektor bude schopen předkládat samostatně tyto projekty na hlavní proud a na další opatření a že bude schopen podpořit zavádění standardu kvality. Z našeho pohledu je důležité posílit roli nestátního subjektu jako šiřitele dobré praxe i do veřejné správy tak, aby tyto postupy byla schopna přebírat i krajská zdravotní nebo sociální zřízení, popřípadě i dejme tomu společnosti s ručením omezeným, které sociální služby také poskytují. Časový harmonogram je prozatím velice volný. Je to náš plán, který budeme muset ještě konzultovat s Ministerstvem práce a sociálních věcí. Chtěli bychom vyhlásit tři grantová schémata do konce roku 2006, tedy do konce programového období. První výzvu předpokládáme někdy ve třetím čtvrtletí roku 2004. Teoreticky se mluvilo o tom, že od 1. ledna bychom mohli využívat strukturální fondy – tento termín se přesouvá, nyní se mluví o 1. květnu, po vstupu do Evropské unie. Zda budeme moci tuto pomoc začít čerpat (teoreticky ano), to velice záleží na připravenosti administrativní stránky. 18

reticky ano), to velice záleží na připravenosti administrativní stránky. Určitě na začátku bude poměrně velký zmatek při čerpání ze strukturálních fondů, a proto bychom radši trochu počkali, až se situace vyjasní. Finanční náležitosti této pomoci jsou následující: maximální výše příspěvku bude 20 000 € u opatření 2.1, které je velice podobné tomuto opatření 2.3. Tam je dolní hranice právě 20 000 €. Je to také omezeno finanční částkou – minimální výše příspěvku bude 5 000 €. Jedno procento celkové alokace je určeno právě na tyto lokální granty, v součtu tedy budete mít k dispozici v rámci operačního programu 3,5 mil. € na období tří let, což vychází 1 mil. € na rok. Upozorňuji ale, že tato čísla platí pouze pro sociální oblast, v Praze to bude celkově částka 1 milion € na tři roky. V tomto programu je také zajištěno, že nebudete muset shánět spolufinancování, to bude pocházet ze státního rozpočtu. U sektorového operačního programu rozvoje lidských zdrojů a v Praze by to mělo být spolufinancování pocházející z městského rozpočtu z magistrátu. Metodika zálohových plateb se řeší. Zástupce ministerstva financí na jedné z nedávných konferencí potvrdil, že u Evropského sociálního fondu zálohové platby budou, ale nyní je nutné dořešit metodiku. Konkrétní řešení bude známo asi v březnu nebo v dubnu. Myslím si ale, že je vše na dobré cestě a že zálohové platby budou. Je důležité pamatovat při předkládání projektů nebo při čerpání grantů nebo příspěvků ze strukturálních fondů na rozlišení mezi investičními a neinvestičními projekty. Neinvestiční projekty jsou ty, které pracují s lidmi, tzv. měkké projekty, a ty budou financovány z Evropského sociálního fondu. Na druhé straně investiční, výstavbové projekty budou financovány z Evropského fondu regionálního rozvoje, a především to budou regionální programy. Další věc, kterou je dobré vzít v úvahu, je partnerství. Jestliže budete vstupovat s někým do partnerství, určitě uzavřete smlouvu. U předvstupních programů to zatím fungovalo tak, že vám někdo podepsal partnerskou deklaraci a už jste měli partnera. Tady bude náročnost administrace, rozdělení úkolů a financí o hodně vyšší, a proto doporučujeme, abyste se v tomto ohledu snažili uzavřít právně závaznou smlouvu. MPSV bude k programu rozvoje lidských zdrojů pravděpodobně vypisovat v krajích veřejná výběrová řízení na poskytování konzultací a informačních akti-

19

vit. Servisní organizace, které poskytují určitý informační servis, budou moci do tohoto výběrového řízení vstoupit, ale budou muset doložit, že mají experty na evropské fondy a že vědí, jakým způsobem ty fondy využívat. Když se podíváme na český neziskový sektor, je zřejmé, že to bude opravdu promile organizací, které by si mohly dovolit se do těchto výběrových řízení přihlásit. Realita bude asi taková, že dojde k určitému rozštěpení, otevření nůžek mezi velkými nevládními organizacemi, které jsou schopny tuto pomoc využít, umějí psát projekty, mají bohaté finanční zdroje, profesionální zaměstnance a dobré zázemí, ať už vybavení počítači nebo lidmi, a malými organizacemi, které působí místně, maximálně regionálně, jsou zaměřené na konkrétní poskytování služeb a pracují na dobrovolné bázi. Ty bohužel budou mít poměrně velké těžkosti ve využívání strukturálních fondů, maximálně ve spolupráci s někým dalším, ať už se zahraničním partnerem (ne u strukturálních fondů, ale u jiných projektů) anebo s veřejnou správou nebo s jinou silnou nevládní organizací. Zřejmě pak dojde k takovému vývoji, že bude muset růst profesionalita nestátních neziskových organizací. Podpora ze strukturálních fondů se pravděpodobně dotkne určitého vymezeného kruhu uchazečů a sektorů – hlavně to bude pro oblast sociální a ekologickou. U vybraných typů organizací se mohou objevit těžkosti s udržitelností činnosti, např. u servisních organizací typu watchdog a advocacy (hlídací psi demokracie). Dále se zmíním o některých vybraných orgánech, které by vás měly zajímat. Jsou to především monitorovací výbory na státní nebo regionální úrovni. Na regionální úrovni fungují výbory regionálního rozvoje, kde v každém výboru (je to pro regiony NUTS 2, nikoli podle krajského přístupu) jsou vždy dva zástupci neziskových organizací, za sociální oblast a za ekologickou oblast. Zde bude důležité, abyste se naučili se svými zástupci spolupracovat. Totéž se týká monitorovacích výborů na státní úrovni. V každém monitorovacím výboru je po jednom zástupci pro nestátní neziskové organizace a tito lidé poskytují opravdu přehledné informace a mohou sloužit spíš jako zprostředkovatelé vašich postřehů přímo z terénu na úroveň systémovou a úroveň národní. Zpětně vám zase mohou poskytovat informace, jakým způsobem je pomoc plánována, programována a využívána. Něco k možným očekávaným problémům. Na straně neziskových organizací to bude především otázka finančních toků, nízká kapitalizace, kapitál nestátních neziskových organizací právě ve spojitosti se zálohami a s likviditou.

20

Potom to zcela jistě bude problém nedostupnosti bankovních a dalších finančních instrumentů, administrativní náročnost řízení projektů a jejich formální zvládání. Dalším problémem může být schopnost zapojit se do partnerství – po mnoha letech, kdy se neziskový sektor vyvíjel v vakuu, izolaci od ostatních sektorů, bude poměrně těžké navázat nyní spolupráci, která by byla založena na vzájemné důvěře. Na straně státu a veřejné správy to bude problém – hlavně pokud jde o schopnost implementovat strukturální fondy. Problematické je také zajištění informovanosti a včasné komunikace s předkladateli projektů. Informační aktivity už měly začít už dávno před vstupem do EU, dokonce před koncem loňského roku, kdy byly slibovány například jednotlivé pokyny pro žadatele. Měly být předloženy koncem roku, ale do dneška není nic hotovo a odkládají se prozatím na březen nebo duben. V tomto ohledu je velký skluz v informování a důležité zde je, jakým způsobem bude zajištěn tok financí. Stát a kraje se snaží poskytnout neziskovým organizacím jistou pomoc, v jednotlivých krajích budou například fungovat různé fondy pro zálohování a kofinancování. Potom je zde možnost ovlivňovat priority strukturálních fondů, existuje šance na přebírání zkušeností ze zahraničí a také v České republice probíhá hned několik pilotních, vzorových projektů. Je to například konzorcium zahraničních firem Ekory, které vede firma Ekorys, dále zakázka financovaná z PHARE 2001. Koncem roku také probíhalo dotazníkové šetření ve všech krajích a v každém vznikl seznam deseti projektů, které budou nyní individuálně konzultovány a rozvíjeny tak, aby byly předloženy v první vlně k financování. Další je nadace Open Society Fund, naše partnerská nadace. Ta má zde projekt šestnácti vzorových projektů neziskových organizací, které chce zároveň využít jako model i pro vás, abyste se mohli podívat na to, jakým způsobem oni projekty připravovali a na jaké problémy naráželi. Bude tedy důležité tyto aktivity také sledovat a moci se z nich poučit. Na závěr vám předložím svůj kontakt a naše webové stránky http://www.engeo-eu.cz. Na nich se snažíme pravidelně a průběžně informovat o tom, jak se situace vyvíjí, zde si můžete přihlásit svůj email a my vám budeme pravidelně zasílat novinky, aktuální dění s periodicitou přibližně jednoho týdne. To je vše, pokud máte zájem o další informace, můžete využít čas v diskusi. Děkuji za pozornost. 21

Zkušenosti s řízením projektů podpořených EU v Rakousku Bernhard Schneider Universität Klagenfurt, Rakousko Jmenuji se Bernhard Schneider. Krátce se představím: živím se jako brokerage – česky bych to popsal jako práci ve zprostředkování finančních zdrojů z Evropské unie, a to znamená Proposal Engeneering – píšu projekty, informuji lidi o tom, že právě pro ty činnosti, na které se specializovali, jsou možné právě aktuální výzvy, a tak se dostanou se ke správným finančním zdrojům. Ukazuje to jednu věc – dostat se k finančním zdrojům není něco, co umí člověk vedle normální profese. Je to obor pro sebe. Spousta lidí a organizací mají vysoké kvalifikace v určitém oboru, ale ne v tomto, a proto neuspějí ve financování. Úvodem chci potvrdit, že všechno, co předchozí řečník uvedl, je ze strany zkušeného člena Evropské unie tak, jak to říkal. Pokud se to týkalo věcí, které jsou všeobecně platné, mohu to potvrdit. Ze strany reality podání projektu je to naprosto tak. Na začátek bych řekl ještě pár slov k terminologii. Činitele, zájmy, nástroje a rozhodovací prostor jsou čtyři faktory, které považuji za opravdu klíčové. Když se pustím do prvních myšlenek sestavit nějaký projekt (zde chci poznamenat, že projekt není jen ta hromada papírů, která se zpracovává, ale slovo má druhý význam ve smyslu „akce“), činitele, zájmy, nástroje a rozhodovací prostor jsou čtyři myšlenky, které si nechám projít hlavou, když přemýšlím, zda má smysl projekt dělat. Činitele – to znamená, kdo už v tom daném oboru je aktivní, s kým bych mohl uzavřít partnerství, kdo by mohl být konkurencí. Zájmy – jaké mají tito další aktéři, další činitelé, zájmy. Kdo spíše bude potenciálním partnerem a kdo má opačný zájem a projekt bych kvůli němu neprosadil. K tomu hrají roli i zájmy Evropské unie samotné jako soudržnost, inovace atd. K tomu bych rád ještě doplnil pár podrobností. Standardní aktivity neziskových organizací nemají šance na dotace. Celoplošné vybavení České republiky službami a výkony, které jsou zákonem dány, jsou 22

s jednotlivými malými výjimkami v oblasti sociální politiky z Evropského sociálního fondu asi vyloučeny, protože na to (to platí ještě víc pro dobu po roce 2006) rozhodně Evropská unie nebude mít peníze. Omezí se na aktivity, které mají vliv na specifické cíle, jako je soudržnost zemí. Ještě konkrétněji bych řekl, že první prioritu Evropské unie v Čechách mají určitě aktivity, které se vyhýbají nežádoucím vlivům z českých zemí do ostatních zemí Evropské unie – dejme tomu v souvislosti s nezaměstnaností nebo mobilitou velmi mobilních, ale sociálně slabších skupin. Potom jsou klíčovým faktorem nástroje. Opět může více cest vést do Říma: dívat se na určitý vypsaný nástroj, tj. na dotační titul a na základě něho si vymyslet projekt. V tomto případě máte výhodu, že to s velkou pravděpodobností odpovídá možnostem financování. Další cesta je paličatým způsobem – dodržet svůj směr, mít svůj cíl před očima a jednoho dne na to možná najdete i ty finanční prostředky, které potřebujete. Uvidíte, že nejvíce perspektivní je kombinace mezi oběma cestami, tzn. mít trošku přehled o tom, jaké dotace jsou k dispozici, ale nenechat se úplně svést a nedělat projekt jenom proto, že jsou k dispozici zdroje v oblastech, kterým tak dobře nerozumíte, které nejsou vaším cílem. A konečně klíčový pojem je rozhodovací prostor, tzn. jakou politickou sílu je potřeba mít na prosazení, jakou politickou sílu dostaneme. Jak bylo řečeno, akontace, předfinancování a zálohování ze strany Evropské unie není její nejsilnější strana a pokud vůbec, je to záležitost národních finančních zdrojů. Evropská unie to velice nerada dělá a má s tím špatné zkušenosti. Má to ale tu komparativní výhodu, že se to stává přirozenou bariérou proti tomu, že se přeceníte a že se pustíte do nějakých obrovských akcí, ve kterých se potom stejně neprosadíte. Kdybyste byli vybráni s takovým velkoprojektem, pak byste možná krachovali právě kvůli tomu, protože byste nezažili okamžik, ve kterém vám vyplatí první zálohu. V tom je určitá logika – Evropská unie chce, aby organizace mohly růst pozvolna, aby mohly růst omezenou rychlostí. Formulování projektu je důležitá věc a zde se chci trochu zdržet. Jaké různé druhy papírů jsou v oběhu? O tom se málo mluví – každý mluví o tom, jaký formulář je třeba vyplnit, ale formuláře jsou špička tohoto ledovce. Co ale dole, v přípravné fázi? To je také součástí umění formulování projektů a je také cenné se s tím seznámit, protože cesta nezačne vyplněním nacionále na

23

první straně formuláře, ale začíná hledáním partnerů. Tyto zkušenosti jste mohli získat v období PHARE, ale já je ještě zdůrazním. Připravte si diskusní návrh, který nechává prostor pro trochu jiný nápad – jak projekt formulovat jinak, posunout někam. Je dobré, aby tam byl prostor, aby se nápad mohl ještě trochu hýbat, tzv. exposé (ve francouzštině). Vznikne tak krátký text, který se hodí k tomu, aby i ti důležití adresáti, kteří nikdy nemají čas na důkladné pročtení, se velice rychle dostali do obrazu, co hodláte udělat a proč. Můžete to psát i na jedné stránce, rozeslat mailem do určité skupiny. Jak jistě víte, úspěch má mnoho otců, ale neúspěch nemá otce vůbec, a proto když chcete, aby váš projekt uspěl, musíte už včas pěstovat otce a zařadit do projektu co nejvíce důležitých lidí. Ti potom budou potěšeni svou účastí v projektu a nebudou se proti němu stavět – stanou se pro vás věrným partnerem. Druhý stupeň je potom takový předběžný koncept (generel). Na ten většinou formuláře ještě nejsou, ale občas existují programy, které jsou dvoustupňové (lze i říct fond malých projektů) a z nich lze udělat projekt větší. Dvoustupňové znamená, že nejdříve napíšete něco méně náročného, čímž se dostanete k užšímu výběru a k financím. Z poskytnutých financí poté vypracujete podrobnější hlavní projekt. V tomto případě je velice často potřeba vypracovat předběžný koncept nebo hrubou studii proveditelnosti. Tento úvodní návrh (krátká prezentace) by neměl mít v žádném případě více než 5–6 stránek, jinak je něco v tom nápadu špatně. Měl by se dát vyjádřit kratším způsobem – dvouminutové čtení na to musí stačit. Kontaktní údaje musejí být uvedené v hlavičce, to je úplně nejdůležitější! Pokud tyto údaje nemáte a koncept čte někdo zkušený, potom hned ze začátku pozná, že nejste profesionálové. Je pro vás velmi dobré, když člověk, kterého chcete oslovit, si řekne: „Aha, to je ale zajímavé, zavolám ho, to mě zajímá, chci o tom vědět víc,“ ale potom nenajde emailovou adresu nebo číslo na mobil, zkusí něco, neuspěje, nenajde vůbec žádná čísla a už se nikdy neozve. To by bylo úplně špatně! Návrh by měl mít nadpisy, aby byl zřetelně členěný. Dále nějaký souhrn, čím kratší, tím lepší. Uvést, pokud možno, kdo má být nositelem projektu a jaké má mít projekt zhruba náklady – zda je to milionový projekt nebo projekt v desítkách tisících korun, způsob financování. To vše samozřejmě ve velmi hrubých rysech. Ale když jste pak schopni říct: „Ano, uvažujeme pro 24

tento projekt čerpat z tohoto a tohoto dotačního titulu,“ pak už je to mnohem reálnější než jenom říci: „Máme návrh a doufáme, že se najde někdo, kdo by to i zaplatil.“ Návrh pro další postup je také velice užitečný a málokdo ho do předběžných diskusních návrhů umisťuje. Je možné souběžně s písemnou informací zvát adresáty na moderované schůze. Důležitý je také výrazný název, obraz nebo mapa, aby ten člověk, který bude podruhé konfrontován s projektem, už věděl, že to je projekt, o kterém už něco četl. Pak existují určitá slova, která jsou módní, doporučuje se je používat, ukážou odbornost. Většinou jsou to anglická slova, která mají velice krátkou životnost, a ten, kdo je používá, včas ukáže, že ta slova ovládá. Používejte je, to není špatné, ale samozřejmě jsou slova, která na určité cílové skupiny působí jako červená na býka. V neziskové sféře bych například nemluvil o „zisku“ nebo jinde oblíbené slovo „trvale udržitelný“ není populární v průmyslové sféře. Po diskusním návrhu následuje hrubý předběžný koncept (general). Ten jde více do detailu a stává se takovým polotovarem. Má být jasné, že spočívá na prvním diskuzním návrhu (pokud ho máte) a už musí mít za sebou nějaké jednání. Nevypracovávejte projekty do posledního detailu sami v kanceláři, protože tím pádem riskujete, že by svět s tím byl nespokojen nebo vám řekl, že něco takového už dávno existuje anebo že přesně tento projekt už dávno ztroskotal. Koncept lze použít pro kontaktování zástupců podpůrných institucí. První kontakt se může uskutečnit brzy, to mají rádi jak úředníci, tak i zástupci bank a jiných finančních institucí. Není neprofesionální, když je konfrontujete s projektem, který není propracovaný a stojí na začátku. Je to proto, že každý úředník pořád říká, že nechce, aby byl konfrontován s projektem v posledním okamžiku, chce ho vyvinout na základě diskusí. Chce nositele projektu dobře směrovat a potom souhlasí a dělá to s vámi. Klidně pište pro jednotlivé banky nebo jednotlivé dotační instituce odlišné projekty. Jednak můžete každou instituci zaměřit na určitou část a ty se pak budou překrývat, anebo může být menší projekt subprojektem v rámci druhého projektu. Hlavně ale dbejte na to, abyste se nedostali do rozporů mezi texty 25

konceptů pro různé instituce. Neříkejte, dejme tomu: „70 % financí už máme zabezpečeno mimo jiné z této a této instituce“, když tomu tak není, na to je svět malý. Je také vždycky dobré, když identifikační osoba je zároveň autorem projektu i budoucím nositelem. Pak mají partneři k projektu už odpovídající „obličej“ a projekt je tak na úplně jiné úrovni závaznosti a vážnosti než projekt „bez obličeje“. Na druhou stranu ale chci všechno, co jsem řekl o kvalitě papírových podkladů, zase zrelativizovat, protože kvalita jednání a komunikace je mnohem důležitější než dobrý papír. Často jsem se setkal s lidmi, kteří měli hrozné papíry, ale dobré vystoupení, a v této fázi uspěli. Cenná informace je, co vlastně má v úmyslu generální ředitelství Evropské unie, ministerstvo či úřad, který grantové schéma vypsal. Co mají jako hlavní motivaci, která program formulovala v daném znění. Směrnice vám tohle úplně neprozradí, a právě proto je potřeba v předstihu mluvit s důležitými úředníky, kteří vám dávají některé důležité vnitřní informace: co je v pozadí celé té akce, co chce básník těmi programy říct. Teď to už bude možná z mé strany redundance, ale nepoužívejte žádné redundance a žádná poučení, působí špatně. U investičních projektů bývá zvykem (v Rakousku a v těch sousedních zemích, které už v Unii jsou a jejichž situaci znám), že se požaduje průzkum proveditelnosti u projektů týkajících se investice asi nad 300 000 €. To už je částka, za kterou úředník nerad přejímá celou odpovědnost. Nerad přejímá odpovědnost za realizování něčeho, co bylo provedeno špatně. Velice důležité jsou Propočty, bez ohledu na to, jaké schéma má ve formulářích a v tiskopisech být. Navrhuji, abyste si už reflexním způsobem automaticky otevřeli tabulku v Excelu a založili si kalkulaci, protože propočítání je vždycky interaktivním procesem a nikdy nesedí na první pokus. Nejlépe se dělá propočet tak, že se nejdříve propočítá, kolik peněz dohromady by bylo dobré mít v jednotlivých položkách. Potom začnete redukovat například tím, že narážíte na to, že byste možná vlastní zdroje nedostali, pak musíte nějak redukovat náklady. Dále musíte třeba ještě jednou redukovat z toho důvodu, že program vám neumožňuje tak vysoké sumy a tak dále. V žádném případě to ale neznamená, že má člověk proto použít takzvanou „bulharskou konstan26

tu“ – což je zdvojnásobení všech nákladů, aby rozpočet jistě stačil. Takových 10 % rezerv svědčí o tom, že jste opatrným nositelem, a proto větší rezervy nepropočítávejte. Nejlépe se propočítává v tabulkách s formuláři, a i když není třeba je předložit k žádosti, klidně to dělejte, působí to velice profesionálně – nejenom poslat emailem vyplněný formulář, nýbrž i k tomu vypracovaný propočet. V propočtech je nejdůležitější, abyste se v jednotlivých sumách orientovali, co znamenají, protože svět je plný „benchmarkingových“ čísel. Stačí se ptát odborníků, kolik by oni kalkulovali v této a této položce a vždycky najdete někoho, kdo vám to řekne. Například internet není v těchto souvislostech moc výřečný – nenajdete, kolik stojí čtvereční metr užitkové plochy nebo kubík obestavěného prostoru nebo ten fakt, že člověk možná spotřebuje 30 % přirážku na mzdové náklady pro udržování kanceláře a pro cestování v určitých pracovních náplních. To jsou samozřejmě velice důležité údaje, podle nichž posuzovatel projektu hned pozná, zda jste z oboru nebo zda se tím zabýváte poprvé. To jsou taková tajná vyhodnocovací kritéria, která ale hrají roli. Režijní náklady, respektive „overhead“, jsou řešeny v jednotlivých programech velmi odlišně, ale ve směrnicích najdete informace o tom, zda je to program, který akceptuje 20 %, jak to už znám, nebo 7 %, jak je to běžnější. Proveďte si analýzu cash flow, pokud jde o projekt, který podléhá hospodářské soutěži. Sice to není zapotřebí za každou cenu, ale stejně ji využijete pro sebe. Teď už máte v hrubých rysech koncept pohromadě a můžete se zúčastnit ve vypsaných schématech. Dále chci něco říct o rozdílu mezi bývalým myšlením, na které jsme zvyklí, a na myšlení v projektech. Projekty chtějí úplně jiný způsob myšlení, hlavně když pocházíte z úředního života. Potom se možná těžko srovnáte s tím, že v projektech je mnohem důležitější pracovat ve skupině a mnohem důležitější je, že v těch skupinách máte jeden společný zájem, který třeba není vůbec vidět a každý si v tom představí něco jiného. Důležité je, abyste ve skupině důkladně mluvili o tom, co si každý jednotlivý člen skupiny představuje. Každý má své myšlení, vnímání, a myslím, že proto velmi často dojde k nedorozumění.

27

K implementaci projektu: to je další umění. Jakmile máte projekt, pak začínají problémy s prosazením, s uvedením do provozu a s provedením prvních (k)roků. Závorka je tu proto, že toto občas může trvat i roky. Teď máme peníze, ale práce teprve začíná. Myšlení v projektech je mnohem více než práce v úřadech nebo i v neziskových organizacích – je meziresortní! V této souvislosti se opravdu vyplatí znát hodně lidí. Ne v úplně stejných odvětvích, ale z odvětví, se kterými se váš obor dobře doplňuje, v tzv. řetězcích. Dejme tomu ten, kdo pracuje v mobilních zdravotních službách má kamaráda, který se dobře vyzná v mobilní komunikaci, pak máte vyhráno, protože to je nadějná kombinace. Můžete myslet dokonce interdisciplinárně, i když vám to dlouhou dobu chtěli „vytlouct z hlavy“. Teď je to ale žádoucí a zajímavé – můžete už zase začít myslet na více let dopředu, mezinárodně a interaktivně, a v tom jsou ty výhody. Když se tak nechováte, pak vás práce jednak nebaví, jednak nebudete mít úspěch. Doufám, že když pracujete v projektech, jste pro práci ve variantách a ve scénářích, protože interaktivnost práce znamená, že se projekty často rýsují teprve během vypracovávání. Jakmile spustíte přeshraniční projekt, pak byste měli znát několik důležitých bodů: jednak když používáte zahraniční statistiky, mezi českou a zahraničními přežilo ještě hodně rozdílů, které byste v Evropské unii nečekali. Všechno by mělo být harmonizováno, ale ještě existuje spousta rozdílů a jsou odborníci, kteří se v tom vyznají a rozdíly vysvětlují. Pokud se vyznáte v džungli kompetencí v cizích zemích, mám pro vás na konci přednášky jednu nabídku. Má smysl pozorovat kulturu komunikování a kulturu podnikatelskou a zde je na tom lépe ten, kdo se už trošku specializuje na určité země, a to nejenom z jazykových důvodů, ale i z těchto „měkkých“ důvodů. Jakmile v určité zemi, regionu, městě znáte formování a neformování kompetencí, silné a slabé strany, kulturu, podnikatelskou kulturu, pak jste určitě ve výhodě. Vybral jsem několik typických projektů, ve kterých jsem pracoval: ESF, LEADER, LIFE a Intelligente Energy for Europe, 6. rámcový program. Bohužel nestačí čas na konkrétní probrání. Na začátku byla naše obava, nebo náš názor, že vstupem do Unie a účastí v dotačních programech dojde k nějakému filtrování a že přežijí jenom nezis28

kové organizace, kterým se povede prosadit poměrně rychle v dotačních titulech. Zde se asi ukázal rakouský pragmatismus a možná to neplatí všude, ale nebylo tomu tak. Neměl vyhráno ten, kdo dostal prostředky, ale ten, kdo měl dobré kontakty a dobře se v Rakousku prosadil – ten se dostal k penězům. Ještě něco k tématům: Nemůžete samozřejmě vybírat témata libovolně, protože jste zaměstnancem, a nemůžete témata přehazovat. Chci upozornit, že nikdo nečeká vaši vysokou prioritu v dotačních institucích, když se zabýváte klasickém tématem klasickým způsobem, jako např. plynofikacemi. Zde je velice těžké najít něco, co není celoplošně zavedený standard a na co by Evropská unie ráda vůbec něco dala. Trochu prioritnější skupina témat jsou mladší témata. Nová témata vznikající vstupem ČR do Evropské unie jsou na tom mnohem lépe, protože je zde náhlá potřeba něco řešit, a to má přednost. Nedivte se, proč jeden konkurent vždycky uspěje a vy ne, protože možná důvod leží v tomto rozdílu v tématu. A samozřejmě další kategorií samotnou pro sebe jsou inovativní témata v soutěži Evropy se Spojenými státy a východní Asií. Celkově klade Evropská unie veliký důraz na inovativnost. Ještě přidám pár posledních doporučení, jak z nápadů dělat projekty. Nechte nápad vyzrát a prodiskutujte ho, aby se stal konkrétním projektem. Sondujte terén předtím, hovořte s potenciálními partnery a odpůrci, „advocatus diaboli“ je také důležitý, tvořte si kolem sebe tým a motivujte ho, nechte mu zodpovědnost, udržujte časovou disciplínu. Udělejte si časový rozvrh postupu prací na vyhotovení projektu, aby se důležité body, jako například složení týmu nebo financování projektu, nestaly otázkou posledního okamžiku. Není dobrý nápad připravovat jednu věc za druhou. Práce probíhá lépe paralelně než sériově. Důvod, proč jsem vám napsal kontakt na sebe – telefonní číslo a emailovou adresu (tel: +43.676.76140000, fax: +43.2853.76140, e-mail: [email protected]), vám teď prozradím. Když budete shánět kontakt na rakouského partnera pro nějaký projekt, který hodláte realizovat, pak mi můžete zavolat nebo mi napsat mail, to pro mě není vůbec žádná práce. Mám v neziskovém sektoru trochu přehled a můžu vám to zprostředkovat. Možná se orientujete lépe přes internet, možná to nepotřebujete, protože se stejně v Rakousku dobře vyznáte, ale pokud ne, pak ta nabídka platí. Děkuji za pozornost.

29

Diskuse Oto Potluka, IREAS Měl bych spíš komentář k tomu, co řekl David Stulík o monitorovacím výboru Operačního programu Rozvoje venkova a multifunkčního zemědělství. Shodou okolností jsem byl na zasedání monitorovacího výboru, který schvaloval kritéria a bodovací tabulky k projektům. Byl jsem jeden z mála, který nepodpořil návrh, aby těch 20 bodů při předkládání vzdělávacích projektů přináleželo jenom konkrétním vybraným institucím. Při hlasování snad 75–80 % hlasů bylo pro 20 bodů pro vybrané organizace. Myslím si, že dřív nebo později toto rozhodnutí monitorovacího výboru někdo napadne a že s tím monitorovací výbor bude něco dělat. Je otázkou, jak se situace vyvine. Jolana Blažíčková, Trexima Děkuji, dobré dopoledne, Jolana Blažíčková, firma Trexima. Jsem tady možná jedna z mála, která nereprezentuje neziskový, ale naopak komerční sektor, nicméně si myslím, že je to téma důležité i pro nás. Máme docela bohaté zkušenosti z předvstupních podpor, tzn. z různých PHARE, ať to bylo VET a další, a také patříme k jedné z relativně mála organizací, která teď pracuje na programu EQUAL, což je také jedna z iniciativ společenství financovaná jakousi smíšenou formou. Není to úplně PHARE, neodpovídá to ani úplně podpoře ze strukturálních fondů, ale jsou tam některé prvky, které se asi objeví právě v těchto dalších projektech. Je to princip partnerství – způsob komunikace a práce v tomto partnerství. Ráda bych se podělila o velmi dobré zkušenosti s tímto programem. Povinností při předložení projektu do tohoto programu je mít partnerství nejen národní, ale mít spolupráci i s partnerstvími, která existují kdekoliv jinde v Evropě. My máme partnerství se sedmi organizacemi, které jsou neziskové a jsou to zájmová sdružení. Je to státní správa, jsou to i komerční instituce. Komunikace mezi námi funguje velmi dobře a projektu to velmi prospívá, protože opravdu se během diskuse o vlastním řešení vyvíjejí další nápady a myšlenky, které obohacují vlastní projekt a mnohdy ho, v některých oblastech, otočí úplně jiným směrem. To je ale jedině k dobru a na druhou stranu, 30

taky to velmi dobře funguje mezinárodně, jak o tom mluvil pan kolega z Rakouska. Spolupracujeme s Holanďany, Španěly a Němci a je pro nás důležité znát jejich kulturu a způsob komunikace i to, jak tam fungují neziskové organizace, regionální správa, kdo co může, s kým oni musí komunikovat, aby mě dali tu informaci, kterou já potřebuji atd. Už se nám ukazuje, že některé zdroje nám zůstanou dál. Chtěli bychom pokračovat v obdobných projektech v rámci podpory Společenství po našem vstupu do Evropské unie. Řekla bych, že je užitečné si partnerství vyhledávat, a hledat nějaké vhodné řešení. Je to funkční a rozhodně to velice přispívá k řešení projektu. Samozřejmě se někdy najde nějaké to mínus, proto je také důležitá smlouva, která se uzavírá; i nám se stalo, že jeden z partnerů z nějakých svých kapacitních důvodů nemohl naplňovat některé věci, a kdybychom neměli smlouvu, asi bychom měli dnes problémy. Děkuji za pozornost. Ing. Šterková, Pečovatelská služba Kutná Hora My nejsme nezisková organizace, jsme příspěvková organizace a ráda se zeptám, zda to, co jste tady všechno přednesli, se vztahuje i na tyto organizace. Města totiž mají velice málo peněz, a Pečovatelská služba je proto spíš šizena a musíme si najít další zdroje financování, nejenom z městského rozpočtu. Děkuji. David Stulík Přesně tak, vy budete jedním z mnoha subjektů, který se o tuto podporu bude moci ucházet. Z pohledu nestátních neziskových organizací naroste konkurence o další subjekty. Nechci to říkat v negativním slova smyslu, ale vím o jednom projektu v Jižních Čechách, kde ústav sociální péče spolupracuje s nestátní neziskovou organizací a společně budou předkládat projekt. Tady zase jde o partnerství napříč příspěvkovými organizacemi a neziskovými organizacemi. Jak jste říkala, nikdo vás z toho systému nevylučuje, ale spíš si myslím, že například některé kraje budou preferovat své vlastní příspěvkové organizace. A proto je důležité sledovat, jakým způsobem bude pomoc rozdělována, jestli budou grantová schémata a výběrová řízení transparentní atd. Kvapil, E-Akademie Já jsem z firmy, která se zabývá vytvářením e-learningových programů a zajímá mě, jestli do budoucna bude možné kombinovat čerpání investičních 31

fondů s těmi měkkými projekty, protože u našich programů jde i o to železo, o ty programy, na kterých se e-learningové programy šíří. Bude možné kombinovat čerpání, nebo se budou dávat prostředky vždycky jenom na jednu oblast, tzn. buď striktně na investiční program nebo na měkký program. David Stulík V programových dokumentech je napsáno, že záměr, co chcete dělat, se skládá ze dvou částí, z investiční a z provozní. Podpora bude provázána z obou fondů. Týká se to hlavně sociální oblasti. Otázkou ve skutečnosti bude, zda budete muset předložit dva projekty a uvést, že měkký projekt je součástí tvrdého projektu, který předkládáte jinde. Měkkou část budete předkládat v rámci sektorového operačního programu, kde půjde víceméně o centrální úroveň, kterou řídí ministerstvo. Naproti tomu investiční část budete podávat v kraji, tzn. na regionální úrovni. Otázkou pak bude, nakolik se tento příslib koordinace financování podaří prosadit a nakolik to bude koordinováno. V rámci 16 pilotních projektů, které dělá Open Society Fund, se podobné problémy objevují dennodenně. Jako příklad uvedu knihovnu, která chce zřídit centrum celoživotního vzdělávání, avšak budova, ve které chtějí tuto činnost poskytovat, je majetkem města nebo kraje. Město a knihovna se mohou domluvit, že část investiční bude překládat město a knihovny předloží část měkkou týkající se jejich činnosti – tohle budou prezentovat jako formu partnerství. Pokud knihovna do svého záměru zaangažuje město a společně předloží jeden projekt, bude to jedině přínosem. Bernhard Schneider Mám ještě poznámku k tomuto příkladu. Našel jsem si případ jedné švýcarské firmy, která pracuje také ve vypracování nástrojů a produktů v elearningu a oni si napsali „Expression of Interest“ v 6. rámcovém programu, protože téměř každý, kdo tam předloží projekt, má problém, jak znalosti potom rozšiřovat. V tomto programu bylo mnohem lepší uplatnění a finančně lépe zaplacené možnosti i na mezinárodní úrovni a získání financí než v programu lidských zdrojů. Pak to bylo poměrně jedno, do jaké míry byly dané fondy investiční a neinvestiční. Chci říci, že nemá smysl jenom hledat heslo e-learning nebo heslo vašeho vlastního oboru a u něj zjišťovat, jaké programy pro daný obor existují, ale i přemýšlet o tom, zda vaše výkony jsou

32

cenným vedlejším produktem v určitých jiných projektech, ve kterých se potom mnohem lépe uplatníte. David Stulík V oblasti informační společnosti e-learningu existuje řada dalších komunitárních programů, např. E-Content.Tyto programy už mají svoje vlastní pravidla pro čerpání prostředků a je vždycky nutné se podívat, jak je tam toto ošetřeno. Myslím si, že u programu E-Content je možná jak tato činnost, tak investice do technologií a nejsou tam stanoveny žádné finanční hranice, které by odpovídaly českým 40 000 Kč. Je proto vždycky nutné přesně nastudovat pokyny pro žadatele. Tomáš Langer, Akademos, a.s. Já bych se chtěl zeptat na pana Stulíka. Mluvil jste o opatřeních na sociální integraci: počítá se v nadcházejícím programovém období i s prevencí sociální exkluze, např. u trvale postižených, prevence úrazů a podobně? Děkuji. David Stulík Prevence úrazů asi ne (nemůžu mluvit za ministerstvo, jak si to oni stanovili), ale prevence různých patologických a sociálních jevů určitě ano.

33

Příspěvek neziskového sektoru k úspěchům Irska na poli Strukturálních fondů Niamh Kenny Exodea, Irsko Dobré odpoledne, jsem Niamh Kenny z Exodea Europe. Jsme konsorcium 4 nevládních organizací, již padesát let se zajímáme o rozvoj ve světě. Ráda bych se vyjádřila k vybraným tvrzením z dnešního rána a též k některým vynikajícím prezentacím. Myslím, že mohu být optimističtější ohledně možného přispívání nevládních organizací k čerpání ze strukturálních fondů (SF) v České republice, vezmu-li v úvahu naše zkušenosti z Irska. Exodea Europe, jak jsem se již zmínila, sdružuje čtyři nevládní organizace, které se od roku 1991 zabývají SF, LEADER 1, LEADER 2 a LEADER+, INTERREG, EQUAL1, Leonardo, Socrates, Článek 6 a Článek 10, Altener a též Global granty. V roce 1986 jsme ještě nebyli experty ve finančním a projektovém managementu a organizačních strukturách, neměli jsme zkušenosti s žádostmi o peníze z Evropských fondů. Ale dosáhli jsme v této oblasti úspěchu. Proto si myslím, že české nevládní organizace mohou být optimistické, co se týče jejich možností podílet se na čerpání peněz ze SF. Těší mě, že vás zde mohu seznámit s naší zkušenosti se SF v Irsku. Chtěla bych říci, že souhlasím se názorem pana Stulíka o tom, že strukturální fondy nejsou vlastně jakýmsi ústředním financováním pro nevládní organizace, je to spíše způsob, jak nakupovat služby. Souhlasím s předchozím řečníkem, že klíčové je partnerství (spolupráce). Skutečně se ukázalo, že klíčem k úspěchu v Irsku byla spolupráce jak s orgány místní správy, tak s peněžními depozitáři (ústavy) a spolupráce mezinárodní. Irsko je malá země s centralizovanými rozhodovacími orgány a vládou. Nemá systém s převahou místních obecních úřadů. Proto se partnerství založené na místní spolupráci ukázalo jako nejdůležitější především při předávání obecních iniciativ, ale též při dalším financování ze SF. Irsko většinou podporovalo koncept sociální spolupráce. Vláda v devadesátých letech uzákonila program sociální spolupráce, který byl navržen tak, aby bral v úvahu sociální 34

provázanost, průmyslovou harmonizaci, stejně jako sociální partnerství ve smyslu společného využívání financování z fondů. V tomto procesu čerpání mohou hrát důležitou roli nevládní organizace. Vypadá to velmi lehce, ale v ČR je samozřejmě díky rozvinutému systému místních správ situace odlišná. I když se jedná o země s vysokým počtem místních podřízených orgánů, jako je tomu ve vaší zemi, mohou hrát nevládní organizace důležitou úlohu při zapojení se do SF. EC upřednostňuje nevládní organizace a místní společenství, konkrétně pro iniciativy jako LEADER a EQUAL. Když mluvím o sociálním partnerství, myslím tím spolupráci mezi orgány místní správy, nevládními organizacemi, malými a středními podniky a dalšími peněžními depozitáři. EC upřednostňuje především tyto struktury, protože jsou založeny na rozvoji ve stylu „bottom up“, zezdola nahoru. Vy jako nevládní organizace víte, co vaše konkrétní oblast či obec potřebuje. Kdo by tedy mohl lépe tyto oblasti obsloužit? Na setkání s úředníky z Komise minulý týden jsme mluvili s DG Regio; byli nadšeni využitím SF v ČR. Domnívají se, že organizace a místní struktury jsou výborné, a věří v další ekonomický rozvoj země. Z naší zkušenosti víme, že nevládní organizace jakožto malé a pružné organizace mohou odpovídat promptně a flexibilně a vědí, jak se mají přizpůsobit návrhům. V Irsku jsme zjistili, že úředníci mají více vlastních prostředků, více zdrojů, ale často neumí žádat o financování z programů strukturálních fondů, a proto často spolupracují s nevládními organizacemi, které jsou v lepší vyjednávací pozici při ucházení se o finance a často provádějí srovnávání a spolufinancování. Ráda bych zopakovala hlavní bod svého referátu: pokud nevládní organizace vážně uvažují o zapojení do SF, je rozhodující, aby byl patrný rozvoj místní spolupráce. Je důležité připomenout, že se zapojením se do programů SF je samozřejmě spojeno i riziko. Nikdo se nestane odborníkem, dokud nezačne pracovat v konkrétní oblasti. Každý se musíme někdy poučit, odbornost se zde vyvine, jste všichni profesionály ve vašich organizacích a není zde žádný důvod, proč byste se nemohli stát experty v byrokracii EU. Například požadavky EU na audit možná působí komplikovaně, ale jsou všeobecně podobné již zavedeným postupům v ČR. Doporučuji tedy využít této příležitosti, naučit se co nejvíce, určitě bude k dispozici školení.

35

Spolufinancování je vždy velkým problémem nevládních organizací a já se domnívám, že každý přednášející se dnes ráno zmínil o cashflow, což je pravděpodobně jedna z věcí, které mohou vést k neúspěchu projektu, neboť v situaci, kdy čekáte na platbu a objeví se neprůkazný náklad nebo stane-li se chyba ve výkaznictví, můžete na platbu čekat měsíce. To je velký problém, pokud za vámi nestojí dostatek zdrojů (kapitálu), a proto bych znovu ráda řekla – ujistěte se, že vaši partneři jsou schopni zajistit plynulý chod svých organizací. EC ani SF často nehradí režijní a zřizovací náklady nevládních organizací. Proto opakuji, je důležité mít svůj rozpočet a cashflow naplánovaný v předstihu. Někdo vám možná poradí mimořádný rezervní fond, ale je důležité mít finanční rezervu při potýkání se s dodatečnými a neočekávanými náklady. Další záležitost, která se zde může naskytnout, se týká kvalifikované pracovní síly. Stává se to všude na světě, je velmi těžké udržet si kvalifikované zaměstnance a konkrétně až ČR v květnu přistoupí k EU, otevření hranic může povzbudit mladé a nadšené kvalifikované zaměstnance, aby cestovali a účastnili se EU projektů jinde, zejména pokud již v tomto sektoru pracují. Mějte na vědomí, že čím více školení a zdrojů svým zaměstnancům poskytnete, tím spíše si je udržíte. Teď jsem zdůraznila některé přínosy a také rizika spojená se strukturálními fondy. My v Exodea Europe věříme, že přínosy určitě rizika převáží, projekty a infrastruktura, které byly zavedeny v Irsku, byly pro celou zemi značným přínosem. Irsko se stalo příkladem toho, jak dobře užívat Evropských fondů, určitě jsme jedna z nejúspěšnějších zemí ve tvorbě a zavádění úspěšných a inovačních Evropských projektů. Za mnohé vděčíme faktu, že vláda podporuje koncept sociální spolupráce. Naše země byla dlouhodobě pomalu rostoucí ekonomikou s extrémně vysokou nezaměstnaností, která se na začátku devadesátých let pohybovala mezi 18 a 20 % několik let. V devadesátých letech se z ní ale stala rychle rostoucí ekonomika s 9% tempem růstu. Nezaměstnanost je v současné době menší než 4 %. Za posledních deset let vlastně nepřekročila hranici 4 %. Je zřejmé, že svou roli v tom hraje i vývoj ve světovém hospodářství a řada dalších faktorů, díky kterým se Irsko stalo tak rychle rostoucí ekonomikou, ale místní správa a irská vláda věří, že největší roli v tomto úspěchu hrál koncept sociálního partnerství a efektivní využívání prostředků z Evropských fondů.

36

Jen díky samotnému programu LEADER bylo v Irsku vytvořeno 4 800 nových pracovních míst. Program EQUAL lidi seznamuje s účinnou obranou proti diskriminačním opatřením. Program INTERREG slouží k navázání spolupráce mezinárodní i mezi jednotlivými regiony. Někdo přede mnou zmínil, že byste rádi využili grantu Global číslo 3, naše zkušenost s Global granty v Irsku v letech 1991–1994 je taková, že se jedná pravděpodobně o nejúspěšnější nástroj, který byl v Irsku použit k rozvoji místních nevládních organizací a rozvoji místních skupin, které se potýkají se sociálními problémy. Díky použití grantů Global vzniklo 22 partnerství v oblasti zemědělství, která se výborně uplatňují při vytváření programů potýkajících se s chronickou nezaměstnaností, kvalitou atd. Tato čísla ukazují, že více než 7 800 nezaměstnaných lidí si založilo vlastní podniky, dalších 11 000 bylo zaměstnáno, 14 000 dětí ze sociálně slabých rodin se účastnilo vzdělávacích programů, 7 400 dospělým s nízkými příjmy bylo poskytnuto další vzdělávání a školení. Nevím, jak na vás tato čísla zapůsobila, ale v souvislosti s národem, který má méně než 4 miliony obyvatel a jehož míra nezaměstnanosti je menší než 4 %, jsou to čísla vysoká. Proto vláda pokračuje v podpoře nevládních organizací. Ty slouží jako základní činitel zprostředkování místních zájmů a účastní se i dalších typů programů – někteří z vás se možná zítra budou účastnit debaty o kohezních fondech. Závěrem jen stručně: klíčem úspěchu je dobrá spolupráce nevládních organizací s vládními agenturami, v Irsku se dobrá spolupráce na místní i mezinárodní úrovni ukázala jako katalyzátor mimořádného rozvoje. Dalšími faktory, které jsou nutné pro úspěšný rozvoj projektů, jsou: profesionální manažerské struktury, organizační struktury, transparentní financování, časová shoda nákladů a výnosů, školení pro manažery a zaměstnance, kvalitní spolupráce. To jsou důležité věci pro každou nevládní organizaci, která využívá SF, ale jak jsem řekla, provádění těchto věcí není složité. Každá nevládní organizace, která chce spolupracovat s SF, by se měla řídit podnikatelskými zásadami.

37

Komise nebo řídící orgán na tyto záležitosti dohlédne a přesvědčí se, zda jsou skupiny žádající o financování silné a stabilní. Poskytla jsem vám přehled o aktivitách, které probíhají v Irsku. Chtěla bych vám poděkovat za pozornost a vyzvat vás, abyste nás kontaktovali, budete-li mít jakékoli všeobecné či konkrétní otázky ohledně situace v Irsku. Členové konzorcia Exodea Europe jsou: South Kerry Development Partnership, Blackwater Resource Development, Meitheal MaighEo Teo, Waterford LEADER Partnership. V současné době jednáme s Ministerstvem zemědělství v ČR a také s Ministerstvem pro místní rozvoj ČR ohledně poskytování technické pomoci nevládním organizacím ve vaší zemi. Pokud by s námi někdo chtěl konzultovat některé záležitosti, budeme mu po této prezentaci k dispozici. Děkuji za pozornost.

38

NGO’s contribution to structural funds success in IrelandNiamh Kenny Exodea, Ireland Good afternoon, my name is Niamh Kenny from Exodea Europe. We are consortium of four NGOs with combined experience of 50 years contemporary world development experience. I would just like to comment on some of the statements that were made this morning and some of the presentations that were excellent. I think I would be more positive about how NGOs could contribute to SF here in CR, considering the experience that we have had in Ireland. In Exodea Europe as I said we are four NGOs but we have been involved in SF since 1991. LEADER 1, LEADER 2 and LEADER+ plus INTERREG, EQUALl, Leonardo, Socrates, Articles 6 and Article 10, Altener and also Global grants. In 1986 we certainly were not experts in financial and project management and organizational structures and how to apply for European funds. But as NGOs we have become good in all those things. So I think there is a lot of reasons for NGOs here in CR to be positive about theirs ability to participate and to take good advantage of the SF. So I am delighted to be here and delighted to be invited to speak here about our experience in SF in Ireland. I suppose I would like to say I agree with Mr. Stulík, that SF will not be a source of core-funding for NGOs but they certainly can be a very important mechanisms for delivering services. And I agree with the previous speaker that the partnership is the key. Certainly that has been our experience in Ireland that partnerships both with local authorities, local stakeholders and with trans-national partners has been the key to success in the Irish context. Ireland is a very small country and traditionally we have had a very centralized government and decision making. There is no local municipality structure in Ireland. In this context the local area based partnerships have emerged as the most important to organizations in delivering of community initiatives in particular. But also in the other funding delivered through the SF. It is also in the context that Ireland has promoted the concept of social partnership generally. The government in the 90s established a social partnership programme which was designed to look at social cohesion, industrial harmony as well as 39

social partnership in the sense of taking advantage of your EU funding. So from social partnership point of view we are working in a very good national environment. And I would say that in this context the possibilities for NGOs has to become very important for the delivering of SF. It seems to be very easy but obviously there is slightly different situation here in CR with the very strong municipality structure. In the context of countries where there is high level of local subsidiarity like you have here; there is however still a very good role for NGOs to engage with the SF. NGOs and local partnerships are very much favoured by the EC, particularly for the initiatives such as LEADER and EQUAL. When I say social partnership I mean a partnership between local authorities, local municipalities, NGOs, SMEs, businesses and other stakeholders, The EC favours these structures in the main because they are based on the „bottom-up“ approach to the development. You as NGOs know what your local area needs, what your community needs and you know what the sectoral needs of the group that you are working with are, so who would better deliver the services to those local areas? At a meeting with Commission officials last week, we spoke to DG Regio and they were enthusiastic about the SF here in CR. They think that the organization and structures here are excellent and they are very positive about moving forward with the country. From our experience. NGO are ideally placed to respond to the calls for proposals because generally as small and flexible organizations we can respond to these types of calls for proposals in a fast and timely manner. We found in Ireland that municipalities may have more core funding, more resources, but often times they don’t have the capacity to apply for funding, through the structural fund programmes, so they will collaborate with NGOs who are in better position to apply for the funding and they can often provide the matching and the co-financing. I would like to reiterate my main point, developing local partnerships and viable partnerships is critical if NGOs are seriously thinking about engaging with SF. I suppose it is also important to remember they are risks obviously involved in participating SF. Nobody is expert until they start to work in a particular area. Everybody has to learn sometimes, but I think the expertise is here to be developed, you are all professionals in your own organizations and there is no reason why you can’t become experts in the bureaucracy of 40

EU for example the audit requirements of the EU may appear onerous but they will generally be similar to the systems that you already have in place here in the Czech Republic. My advice is to take this opportunity to learn as much as you can and there is certainly training available. Co-financing it is always a huge problem of NGOs and I think every speaker this morning mentioned about cashflow, which is probably one of the things that will cause a project to fail, because in the situation when you are hoping for payment and there is an illegible expenditure or if there is a fault in the reporting procedures then you could be waiting for months for a payment. That is a massive problem if you don’t have resources behind you, and that is why again I would say – make sure that you have established yourself with viable partners who can support the ongoing running of their organizations. And often times the overheads and the start costs of the NGO and the organization will not be covered by the EC, by the SF. So again it is important that you have got your budget and your cashflow organized in advance. Somebody may advise you a contingency fund but it is important that you have a source of funding to deal with additional and unexpected costs Another issue which may occur here is around skilled labour, it occurs everywhere in the Community and right across the world, it is very difficult to maintain skilled staff and in particular when the CR joins the EU in May, that the open borders will encourage skilled young and enthusiastic staff to travel to other European projects especially if they were working in that sector anyway. Be aware that the more training and more resources that you can provide to your staff, the more likely to keep them. I have just highlighted some of the benefits and also some of the risks associated with the structural funds. We in Exodea Europe belief that the benefits certainly outweigh the risks. the projects and infrastructure that have been put in place in Ireland has brought huge advantages to the country as a whole. Ireland has become a model for using European funds well, certainly we have been probably the most successful countries in creating and implementing successful and innovative European projects. Much of this is due to the approach that our national government has undertaken by supporting the concept of social partnership. The country had a stagnant low-growth economy with extremely high unemployment between 18 and 20 % in the beginning of 90s. It has developed into an extremely high-growth economy with more than 41

9% growth rate in 90s and now the unemployment is less than 4 %. It has been consistently less than 4 % for at least 10 years. Obviously the global economy has an influence there and there has been a lot of other supporting reasons why Ireland has become such a high-growth economy, but at local government and national government level in Ireland the belief is that the concept of social partnership and good use of European SF has been the major contribution to the success. The LEADER program itself has been responsible for more than 4,800 new jobs in Ireland. The EQUAL programme is making people more aware of the discrimination and equality issues. INTERREG is working at local level and creates regional partnerships and transnational partnerships. Somebody mentioned that you are about to use the Global grants priority number 3, we has an experience of Global grants in Ireland between 1991 and 1994 and it has probably been the single most successful instrument that has been used in Ireland to develop local NGOs and develop the capacity of local groups to deal with social exclusions measures. As result of using Global grants about 22 rural partnerships have emerged in Ireland which have become hugely instrumental in creating programs that would deal with the core unemployment exclusion, quality and so on. These indicative figures show more than 7 800 unemployed people have set up their own businesses, about 11 000 people were placed in employment, 14 000 children from disadvantage backgrounds were provided with preventive educational programs, 7 400 adults in low incomes have participated in higher education and second chance education. I’m not sure how these figures sound to you but in the context of population less than 4 mil. people where unemployment is now less than 4 %, they are hugely significant. And that is what the government continues to support NGOs as the principle vehicle for delivering the community initiatives in Ireland and even in other types of programs – some of you might participate tomorrow on the discussion about the Cohesion funds. So finally, to conclude, the learning in Ireland has been the role of NGOs can only be successful through cooperation with government agencies and through very good partnership, good partnerships, local networks and good transnational partnerships have been the catalyst for extraordinary develop-

42

ment in the irish context. Other elements which will assist you to develop successful projects are: professional management structures, organizational structures, open and transparent financial systems, good mechanisms for generating matching finance, provision of training for management and staff, solid partnerships. These are the issues that will make or break any NGO that is cooperating with SF, but as I said none of those things are difficult to put in place. The principles of any good business should also apply to any NGO when they are going to work with SF. The commission and/or managing authority will look at these issues and make sure that groups applying for funding are as strong and as stable as they possibly can be. I said I wanted to be brief and just to give an overview of the types of activities that take place in Ireland. I would like to thank you for your attention and invite you to contact us if you have got any question generally and also particularly about the situation in Ireland. Consortium members of Exodea Europe are: South Kerry Development Partnership, Blackwater Resource Development, Meitheal MaighEo Teo, Waterford LEADER partnership. And that is the moment we are in discussions with the Ministry for Agriculture here in the CR and also the Ministry for regional development around providing technical support to NGOs here in CR. So certainly if anybody interested in speaking to us we are going to be round here after the presentation today. So thank you very much.

43

Šance španělského neziskového sektoru ve Strukturálních fondech Pablo Molina Finespa, Španělsko Vážené dámy a pánové, jsem rád, že se mohu zúčastnit této konference, a proto bych chtěl poděkovat Institutu pro strukturální politiku za pozvání. Dovolte mi, abych se ve stručnosti představil: pracuji pro společnost poskytující odborné poradenství neziskovým organizacím, které se účastní Prováděcího (Operačního) programu Evropského sociálního fondu. Překonáme-li rozdíly, nejen teritoriální, ale také sociální, můžeme dosáhnout vzniku moderní, sjednocené a sociálně integrované Evropy. Proto musíme identifikovat činitele, které slouží jako bariéry mezi pohlavími, přijmout reálné, vhodné a inovační prostředky k vložení vyřazených skupin do pracovního procesu. To je základní přístup, jak podpořit otevření pracovního trhu pro všechny. Jako člen společnosti, která se zabývá fondy EU, spolupracuje s veřejnou správou a dalšími subjekty, se pokusím stručně popsat, jak španělské neziskové organizace využívají prostředků ze strukturálních fondů. V zásadě existují dva druhy účasti neziskových organizací v programech financovaných EU: 1) stát se soukromou podnikatelskou jednotkou v rámci Prováděcího programu, 2) stát se společníkem v Asociaci rozvoje pod Equal Community Initiative. Prováděcí program je dokument schválený Komisí pro účely zavádění tzv. Rámcové společenské podpory. Zahrnuje řadu dlouhodobých priorit. Bude zaváděn díky finanční podpoře jednoho či více fondů, finančních nástrojů nebo Evropskou investiční bankou.

44

Struktura programů ve Španělsku Rozdělení sfér vlivu Ústřední správy a autonomních regionů vyvolalo potřebu strukturovat činnosti ESF do dvou hlavních podskupin Prováděcího programu: Regionální programy, které zahrnují aktivity každé autonomní správy, pokrývají pět přednostních oblastí činností zahrnutých ve směrnicích Evropského sociálního fondu, Multiregionální programy, jejichž struktura se váže k oblastem činností, které vymezují činnost Generální Ústřední správy a ostatních vládních zmocněnců. Neziskové organizace se účastní spíše programů druhého typu. Bylo navrženo pět typů mezinárodní intervence, které se soustředí na odlišné oblasti a zahrnují ty organizace, které jsou kompetentní k účasti na činnostech prováděných v daných oblastech. Prováděcí programy (Pp) pokrývají pět tématických oblastí: Pp Podpora zaměstnanosti – cílené stimulování zaměstnanosti a zaměstnanecké školení, Pp Obchodní iniciativa a stálé školení – postarat se částečně o skupiny, které vyžadují speciální aktivity, Pp Prostředky proti diskriminaci – organizování zaměstnaneckých školení, Pp Systém zaměstnaneckého školení – aktivity na poli celoživotního vzdělávání a posilování obchodní výkonnosti, Pp Výzkum, rozvoj a inovace – španělský systém výzkumu, rozvoje a inovace. Zde máme tabulku, ve které jsou rozpočty pro jednotlivé programy tříděny podle tří hledisek.

45

Typ intervence

Cíl 1

Multiregionální operační programy Podpora zaměstnanosti Obchodní iniciativa a stálé školení Prostředky proti diskriminaci Systém zaměstnaneckého školení Výzkum, rozvoj a inovace Technická podpora CELKEM IC EQUAL

– 3 430 703 1 553 953 203 977 137 848 253 543 2 266 5 582 303 515 494

Cíl 2 – – – – – 107 461 – 107 461

Cíl 3 – 804 713 455 417 76 899 38 134 – 0,7633 1 375 921

V tomto Prováděcím programu se veřejná správa zabývá až z 50 % určitými skupinami, jimiž jsou: ženy, imigranti, bývalí trestanci. Každou z těchto skupin má na starosti státní organizace. Ministerstvo nabízí podnikatelům možnost úzce spolupracovat s Programem. V Antidiskriminačním Programu je účastníkem např. ONCE (Španělský národní svaz nevidomých), který pomáhá postiženým lidem při hledání práce. Dalším příkladem může být Národní romský sekretariát a španělský Červený kříž, který pomáhá emigrantům, a Charita, věnující se sociálně slabým lidem. Operátoři musí v práci s určitými skupinami jasnou prestiž, přiměřené manažerské schopnosti, finanční zdroje a dopravní spojení. Kontroly jsou přísné, jak ve finančních záležitostech, tak i v plnění cílů a prováděných činností. Ve Španělsku existuje šest organizací zabývajících se vydáváním osvědčení. Těmito subjekty jsou: Administrativní výbor ESF, General Intervention státu, španělský účetní tribunál, Účetní tribunál Lucemburska a Komise. Operátor musí mít jasno v organizačních záležitostech (schopný v managementu), což je podmínkou výkonnosti, poněvadž po každé operaci následuje audit. Je důležité vědět, že když je nezávislá organizace vyzvána k účasti, musí zaměstnávat odborníky se zkušeností s řízením strukturálních fondů. Výdaj na toto odborné poradenství není zbytečným nákladem. Nezávislé organizace by měly mít na paměti, že pověst organizace zapojené do Prováděcího programu je pod drobnohledem, když neprovádí čerpání dobře, může to být naposledy, co se mohou účastnit čerpání z EU fondů a jejich reputace utrpí.

46

Na druhou stranu díky zapojení do fondů získají organizace další prostředky a zdroje k provádění více činností a mohou si stanovovat širší cíle. Běžný rozpočet bude navýšen o 70 %, což umožní organizacím zlepšit své služby a pomoci více lidem, stejně jako odstartovat inovační pilotní projekty. Např. na pilotní projekt na dálkové vzdělávání by při současném rozpočtu nebyl dostatek financí. ONCE zavedla integrovaný program pro boj postižených lidí proti diskriminaci. Řídí celý proces: 1) osobní přístup k databázi ministerstev, for atd., 2) analýzy: profily, interview, plán zlepšení zaměstnavatelnosti, 3) školicí proces pro vylepšení sociálních dovedností, 4) zprostředkování práce u soukromých podnikatelských jednotek, 5) poradenství při nástupu do zaměstnání, podnikatelský plán a udílení grantů. V Prováděcím programu uvádí nadace ONCE jako svůj cíl dosažení počtu 70 000 klientů v jakémkoliv bodě programu za dobu sedmi let (10 000 ročně). Práci chce najít 2 200 lidem ročně. Zde máme tabulku, která zobrazuje počet uzavřených pracovních kontraktů s postiženými osobami za prvních 5 let. Rok

Celkem

1994 1995 1996 1997 1998

8 549 10 865 13 187 17 423 25 385

Změna/Předchozí rok – 27,09 % 21,37 % 32,12 % 45,60 %

Role nezávislých organizací Equal Community Initiative ve Španělsku V současné době se nezávislé organizace ve Španělsku účastní téměř 160 projektů Equal. Zejména v prvním pilíři, ve kterém se usiluje o zvýšení zaměstnanosti, jsou nezávislé organizace velmi aktivní. DA obdržela grant a rozdělila jej mezi své partnery podle interních směrnic k provádění různých

47

činností. Většina nezávislých organizací nemusí svou účast v programech spolufinancovat jako státní správa, což je velká výhoda pro malé organizace. Jejich role v projektech EQUAL je důležitá, protože mohou přispívat svou pracovní silou, kancelářemi, poskytováním školení a všeobecnými zkušenostmi. Ve druhém pilíři, kterým je Rozvoj podnikání a tvorba pracovních míst, je prioritní vznik sociálně-hospodářských společností, jako jsou družstva. V současné době existuje pro tyto účely 25 projektů, které se zaměřují na poradenství, školení a dokonce udílení grantů při zakládání sociálněhospodářských společností. Nakonec bych rád zdůraznil, že strukturální fondy poskytují reálné šance neziskovým organizacím, které přicházejí s důležitými projekty, či fyzickým osobám, které by chtěly založit sociální společnosti.

48

Chances of spanish non-profit sector in structural funds Pablo Molina Finespa, Spain Ladies and gentlemen, I am very pleased to be here and I thank IREAS, Institute for Structural Policy for inviting me to take part in this conference. Let me shortly introduce myself: I work for a company that gives technical assistance to a non profit organisation that participates in the Operational Program of the European Social Fund. The building of a modern, cohesive and socially integrated Europe can be achieved by overcoming the imbalances, not only territorial, but also social. Therefore, the identification of factors that act as barriers to the equality between genders, and the adoption of realistic, pertinent and innovative measures of insertion of excluded groups into the workforce, are basic processes to promote a free labour market open to all. As a member of a company which has a department in EU funds and having worked with some public administrations and other entities I will briefly try to describe the participaton of the third sector organizations in the structural funds in Spain. Basically, there are two ways in Spain, for NGO’s to participate in programs financed by EU funds: one, being private operators within Operational Programs and two, being partners in Development Asociations under Equal Community Initiative. An Operational Programme (O.P) is a document approved by the Commission for the purpose of implementing a Community Support Framework, comprising a coherent set of priorities with multiannual measures, and which may be implemented through recourse either to one or more Funds, to one or more of the other existing financial instruments or to the European Investment Bank.

49

Programme structure followed in Spain. The separation of areas of competency of the Central Administration and of the Autonomous Regions entails the need to structure actions planned by the ESF in two main Operational Programme groups: Regional Programmes which encompass the actions of each autonomous administration, covering the five priority areas of action provided in the ESF Regulations, Multiregional Programmes, of a horizontal nature, whose structure is linked to the areas of action, and which define actions of the General Central Administration and of other national agents at a state level. The second type of Program is where NGO’s participate more intensively. As such, five modes of multiregional intervention have been planned, centred around different subject areas and encompassing the participation of institutions involved in actions in those areas by virtue of their competencies. The Operational Programmes cover five subject areas: Stimulate Employment OP – Actions aimed at stimulating employment and vocational training, Business Initiative and Permanent Training OP – Particular attention given to groups which require specialised and specifically designed actions Measures Against Discrimination OP – The organisation of the vocational training system, Vocational Training System OP – Actions in the field of lifelong training and strengthening of business capacity, Research, Development and Innovation OP – The Spanish system of Research, Development and Innovation. Here we have a chart which shows the budget for each Program allocated by each of the three Objectives.

50

Type of intervention Multiregional Operational Programmes Stimulate Employment Business Initiative and Permanent Training Measures against discrimination Vocational Training System Research, Development and Innovation Technical Assistance TOTAL IC EQUAL

Objective 1 Objective 2 Objective 3 – 3 430 703 1 553 953 203 977 137 848 253 543 2 266 5 582 303 515 494

– – – – – 107 461 – 107 461

– 804 713 455 417 76 899 38 134 – 0,7633 1 375 921

ONG’s complement the public administration by further developing and taking to the end the social policy. In this Operational Program the public administrations participate up to 50 % working with certain collectives such as: women, immigrants and ex-convicts, each one served by public organisations. The Administration offers private operators the opportunity to work closely with the Program. In the Program Against Discrimination the NGO that participates: ONCE (the Spanish National Organization for the Blind) to help find work for the handicapped. Other examples are the National Gypsy Secretaryship and the Spanish Red Cross who work with immigrants, and Charitas that works with people in risk of social exclusion. The operators must have recognized prestige in working with certain groups, adequate management capabilities, financial capacity, and an infrastructure to reach their collectives. Control is very strict, in financial matters as in fulfillment of the objectives, actions taken, etc. In Spain there are 6 organizations that make verifications which in fact occur almost continuously. These entities are: Administrator Unit of the ESF, General Intervention of the State, Spanish Account Tribunal, Account Tribunal of Luxembourg, and the Commission. The operator must be very clear in its management, reason why it must have capacity, since they are audited operation by operation. It is important to know that when an NGO is invited to participate, it must have technicians with experience in management of structural funds. This technical assistance counts as an elegible cost. The NGOs have to be aware that the prestige of the organization is at risk when participating in an Operational Program; if the management of the funds

51

is not well implemented it would be their last time participating in EU funds and the reputation of their group would suffer. On the other hand, participating will provide those organizations an extra grant and resources to implement more actions andto fulfill widely their objectives and reach new ones. An ordinary budget would be increased by up to 70 % which would allow the participating organization to to approach more individuals and improve the quality of services, as well as to learn by being able to start up innovative pilot projects. This might not be possible with their ordinary budget: for example a pilot project in long distance training. In the case of ONCE, its Foundation implements an integrated program for the fight against discrimination with a group of handicapped people. They manage the entire process: 1)

individual identification by means of direct communication using the data base of the administration, publicity, forums, etc.;

2)

occupational diagnosis: profile, interview, design of itinerary and plan of improvement of the employability;

3)

training process when needed and improvement of social skills;

4)

labour intermediation with the private sector (companies);

5)

self-employment process is guided as well, evaluating the idea, assisting in business plan, and giving grants.

In the Operational Program, the ONCE Foundation has an objective of reaching 70 000 users of any stage of the program in a 7 year period, (10 000 per year). The labour insertion objective is 2 200 per year. Here we have a chart showing the numbers of work contracts for the first 5 years of an OP actuation with handicapped people of all actors.

52

Year

Total

1994 1995 1996 1997 1998

8 549 10 865 13 187 17 423 25 385

Variation/Previous year – 27,09 % 21,37 % 32,12 % 45,60 %

EQUAL COMMUNITY INITIATIVE IN SPAIN, THE ROLE OF NGO In Spain there are 160 EQUAL projects where practically in all of them NGO has a role. In first pillar wich aimed to Improve employability the participation is very active. The DA receives the grant and it distributes among the partners according to their internal rules to make certain actions. Most of the NGO do not cofinance their participation like public administration do, which is a great advantage for small NGO. Their role has to be really important in a EQUAL project because they may contribute with their working staff, office, giving training and experience in general. In second pillar, chosen by Spanish institutions, which is Developing Entrepreneurship and job creation, a priority is to create companies of social economy such as co-operatives. There are 25 projects aiming to give advice, training, raise awareness and even grants to initiate social economy companies. Finally I would like to emphasize that despite most of the chances of the non profit sector are in state or local programs, the Structural Funds give real opportunities to NGO with a serious project or individuals with projects of creating social companies.

53

Rizika přípravy a realizace projektů v neziskovém sektoru Oto Potluka IREAS, o. p. s. Dámy a pánové, můj příspěvek bude určitým završením dnešní akce a shrnutím toho, co jsme tady slyšeli. To, o čem budu mluvit, vychází z české reality a ze zkušeností, které mám z projektů pro neziskové organizace. Mnozí z vás víte, že provádíme školení o strukturálních fondech po celé republice a děláme různé diskuse, různé semináře. Na základě těchto projektů jsem si pro dnešní prezentaci vybral několik bodů, které se mi zdají podstatné pro více organizací. Začal bych tedy vymezením stávající situace neziskového sektoru. Neziskové organizace se postupně zapojují do přípravy programových dokumentů. Nazval jsem to jako zapojování partnerů do rozhodování, např. u samotných operačních programů princip partnerství zpočátku příliš používán nebyl. Operační programy připravovala ministerstva a další partnery do jejich příprav nezahrnovala. Teprve postupem doby se konečně začíná vytvářet princip partnerství, i když někdy se domluva spíše než vzájemnému naslouchání podobá dohadům a hádkám. Mluvili jsme o monitorovacích výborech, kde jsou i zástupci neziskových organizací. To je další krok v tom, že se neziskové organizace zapojují do rozhodovacího procesu. Ostatně řídící orgány si nemohou dovolit obejít monitorovací výbor. Monitorovací výbor jim bude schvalovat výroční zprávy; pokud budou chtít dělat nějaké změny v programových dokumentech, v programovém doplňku, musí vše projít monitorovacím výborem. Řídící orgány se tedy bez partnerů ani neobejdou. Dalším prvkem, kterého jsme si všimli, je záležitost typická pro neziskové organizace. Tyto organizace se soustředí na svoje každodenní problémy a schází jim dlouhodobější pohled na to, co budou dělat za tři, čtyři roky. Je to pro ně mnohdy dost daleký horizont, o kterém neuvažují, a žijí od projektu k projektu. Pokud nedostanou nějakou dotaci nebo příspěvek na projekt, mohou mít mnohé z těchto organizací problémy. S tím souvisí další bod, závis-

54

lost na krátkodobých zdrojích financování a hlavně formulování projektů podle toho, jaké jsou právě v dané chvíli vypsané granty. Ostatně něco podobného už tady zaznělo z úst pana doktora Schneidera. Je to takový střet dvou principů nebo dvou různých přístupů: buď máte nějaký cíl, který chcete zrealizovat, a k němu hledáte financování, nebo naopak máte financování a hledáte, co byste mohli dělat. Na projektech druhého typu bývá často vidět, že na prvním místě byly prostředky. Pokud chcete jít první cestou, že máte nejdřív stanovený cíl, a k němu sháníte financování (podle mého názoru je první varianta lepší), pak se nevyhnete tomu, jak tady řekl doktor Schneider, že budete oba přístupy kombinovat. Pro to potřebujete mít dobré znalosti fundrisingu, musíte vědět, jaké jsou různé finanční možnosti. Evropská unie v této souvislosti vydala Europe Funding, soubor publikací o tom, jaké finanční zdroje v Evropské unii existují. Kromě Strukturálních fondů je tam i dnes zmiňovaný 6. rámcový program. Pokud se v tom bude chtít někdo orientovat nebo pročíst si tyto průvodce, pak upozorňuji, že se musí obrnit trpělivostí, protože jsou to stovky a stovky stránek. Pro úspěšné předkládání projektů jsem zmínil dvě úrovně, jedna je programová a druhá projektová. Jedna bez druhé se neobejdou, protože pokud budou fungovat některé věci na programové úrovni, neobejdou se ministerstva bez projektů, které budou vycházet i třeba od vás. Zmínil jsem dostatečně srozumitelný systém. Když se podíváte na některé finanční zdroje, které používáte při svých projektech nebo na financování svých aktivit, mohou se zdát Strukturální fondy hodně komplikované. Spoustu potenciálních předkladatelů projektů to může odradit. Podobně tomu bylo u v počátcích programu SAPARD, probíhala školení, ale v jednu chvíli řada potenciálních předkladatelů rezignovala na to, aby připravili svoje projekty a předložili je. Nakonec ti, kteří vytrvali, byli úspěšní a v prvních výzvách, v prvním kole, byla úspěšnost předložených projektů vyšší než v kolech následujících. Zároveň jsem neuvedl jednu věc, která se týká té programové úrovně, a to je komunikace ze strany ministerstev. Tento systém může být komplikovanější, ale pokud k němu dostanete dostatečné informace, potom se samozřejmě zorientujete a bude snazší projekty předkládat. Druhou úrovní je projektová úroveň, kterou jsem rozdělil na tři části: přípravná fáze, samotný běh projektu, udržitelnost aktivit.

55

Tyto aspekty se někdy opomíjejí i z toho důvodu, že organizace žily od projektu k projektu a šlo jim hlavně o to, aby získaly grant z nějaké výzvy. Už si potom neuvědomují, jaké další kroky budou muset podstoupit. Jde jim o to získat prostředky z dané výzvy a projekty potom upravují podle podoby výzvy k předkládání projektu. Orientují se na termín podávání projektu. Ale nesmíme zapomínat na to, že jednou z věcí, která se projevuje u Strukturálních fondů, je to, že budete mít povinnost udržet, resp. provádět aktivity i po skončení financování. Na to se hodně často zapomíná a hodně často se projekty staví tak, aby prošly výběrovým řízením a byly zrealizovány. Dlouhodobější efekt, dlouhodobější dopad už potom není do těch projektů promítnut. To je věc, na kterou bych chtěl upozornit a která je hodně často opomíjena. Ve Strukturálních fondech se vidí jenom zdroj prostředků a zapomíná se na to, že mají komplikovanější pravidla, než na jaká jsme byli doposud zvyklí. Kritérií pro úspěšné předložené a realizované projekty je několik. Ta čtyři, která jsem vybral, jsou ze studie o realizaci projektů a kromě jednoho jsou na úrovni programování, na úrovni Evropské unie. Dopad na nezaměstnanost je jeden z nejčastěji zmiňovaných cílů hospodářské politiky Evropské unie. Proto se s ním setkáte skoro v každém z operačním programů. O přestávce se mě někdo zeptal, odkud se v České republice vezmou projektoví manažeři. Odpovědí na tuto otázku je, že si je budeme muset vychovat anebo proškolit. Samozřejmě některé věci nebudou začínat úplně od začátku. Projektový manažer se bude muset orientovat v systému Strukturálních fondů nebo daného operačního programu, kam předkládá svůj projekt. Má spoustu dalších vlastností, které musí mít každý projektový manažer bez ohledu na to, jestli nějaké Strukturální fondy používá nebo ne. Jsou to schopnost řízení svého času, schopnost něco organizovat, schopnost organizovat lidi, a to ti schopní projektoví manažeři mají i bez ohledu na to, zda Strukturální fondy existují nebo neexistují nebo zda jich daná organizace využívá nebo ne. Z tohoto pohledu potom pro projektové manažery bude stačit, když se jim dostane dostatek informací o systému Strukturálních fondů. Zároveň schopnost uchazeče úspěšně zvládnout projekt nezávisí jen na osobních kvalitách, ale i na tom, jakou historii organizace má, zda už dělala nějaké obdobné projekty, zda už má zkušenosti s tím, jak se projekty řídí a i jaké experty do takových projektů zařadit.

56

Mluvili jsme tady o vzdělávání. Ne každá organizace má jako své zaměstnance lidi, kteří jsou schopní o některých věcech přednášet, a proto si je obvykle najímají z univerzit nebo z nějakých jiných organizací. Schopnosti uchazeče úspěšně zvládnout projekt znamená také jeho zkušenost s předchozími projekty. Mnoho projektů navazuje na dříve realizované, jen dál rozvíjejí synergický efekt předchozích projektů. Kromě té personální a technické schopnosti je to i finanční schopnost řídit projekty. U předkládaných projektů bych upozornil na několik skutečností. Zaprvé je potřeba mít jasně definovaný cíl. Když máte jasně definovaný cíl, můžete realizovat projekt, od jasně definovaného cíle můžete odvíjet jednotlivé aktivity. Toto platí jak v projektu, tak na úrovni dlouhodobé, na úrovni strategického plánování rozvoje vašich aktivit nebo vaší organizace. Mnohdy je daleko větší problém vymyslet projekt, nebo jestliže narazíte na nějaký problém, formulovat pozitivním způsobem cíl, kterého chcete dosáhnout vůči projektu. To mnohdy nebývá tak jednoduché a to je věc, kterou by asi každý při přípravě projektu měl začínat. Jestliže vidí nějaký problém, definovat si k němu cíl, kterého chce dosáhnout, a od toho se odrazit a specifikovat myšlenku samotného projektu. Od toho se samozřejmě potom odvíjí definice strategie a postupů, jak budete daný problém řešit. Další částí je diskuse s partnery a jejich zapojení do projektu, o tom se asi nemusím zmiňovat, protože už to zaznělo několikrát. Nejenom partnerství mezi ministerstvy a neziskovými organizacemi se muselo rozvíjet, ale muselo se rozvíjet mezi neziskovými organizacemi samotnými. Mnohé organizace raději řídí projekt samy bez účasti dalších organizací. Souvisí to s tím, zda je na prvním místě snaha dosáhnout cíle, tedy vyřešit problém, anebo kontrolovat realizaci projektu. To jsou dvě věci, které se na jednu stranu mohou tvářit jako jedno, ale nejsou jedním přístupem. Pokud chcete dosáhnout nějakého cíle a vidíte, že jiná organizace je schopna některé aktivity udělat lépe než vy, proč by je nemohla udělat ona? Často je v manuálech nebo ve studiích o úspěšných projektech zmiňována výhoda znalosti místního prostředí. Uvedl jsem znalost místního prostředí, ale to je provázáno s tím, že organizace nebo lidé, kteří se účastní projektu, mají určité zkušenosti a vědí, co se nejenom v daném regionu, ale může to být i třeba v daném sektoru, v uplynulých letech dělo, v jaké je situaci a jak je daná problematika provázána. Místním prostředím nemusíte chápat jenom geografické vymezení nějakého regionu, ale i vymezení oboru:

57

kdo bude dělat projekt na sociální služby, musí se orientovat v sociálních službách. Kombinace znalostí daného místa a dané problematiky je nejlepší kombinací pro přípravu vhodného nebo dobře realizovatelného projektu. Další problém, se kterým jsem se poměrně často setkal, je to, že předkladatelé projektu nemají jasně definovanou cílovou skupinu a nemají nějaké šetření nebo průzkum toho, jak se k dané věci staví cílová skupina. Není nic horšího, než postavit projekt na domněnkách, že by bylo vhodné udělat nějaké aktivity. Hodně často se to ale stává. Hodně často se to stává u oblastí, které jsou módního charakteru, shodou okolností to jsou teď Strukturální fondy, protože se blíží vstup do Evropské unie. Přiznám se, že osobně bychom nedávali projekty v podobě, jak jsme některé předkládali třeba před dvěma lety. Tak bychom si je v tuto chvíli už nedovolili předložit, protože některé věci jsme sice měli odůvodněné na základě objektivních záležitostí, které nebyly dohady, ale některé věci nebyly dopracované do detailů. Při jasně definované cílové skupině a její poptávce se této chyby téměř můžete vyvarovat. Např. v jedné obci starosta sehnal prostředky na vybudování parkoviště a pak mu občané v referendu to parkoviště odmítli, protože on s nimi nediskutoval potřebu tohoto parkoviště. Na to je potřeba dát pozor, aby se vám nestalo, že v dobrém úmyslu připravíte projekt a pak zjistíte, že o výstupy tohoto projektu není zájem a máte problémy s jeho realizací. Z toho samozřejmě bude vyplývat, že byste ty prostředky museli vrátit. Poslední poznámka zní: projekt se nemá připravovat podle bodovacích tabulek, ale podle řešitelnosti. Souvisí s jednou z úvodních poznámek, že se některé projekty připravují ne kvůli řešení daného problému, ale kvůli tomu, aby pomohly s financováním té organizace. Potom je projekt připravován tak, aby prošel výběrovým řízením, a už se daleko méně klade důraz na to, bude-li projekt skutečně realizovatelný, má-li skutečně hlavu a patu. Na závěr přednesu několik poznámek k finančnímu řízení projektů. Nezajištění dlouhodobého financování neziskových organizací, které jsem už zmiňoval, projekt Strukturálních fondů nevyřeší. Strukturální fondy jsou propláceny zpětně po proplacení faktur a po podání žádosti, proto samozřejmě i organizace, která úspěšně předloží projekt, nemá tímto způsobem vyřešeny problémy s financováním, protože musí projekt zálohovat. Pan Stulík zmiňoval Evropský sociální fond. V nařízení č. 1145 z roku 2003 Rady Evropských společenství, které se právě týká podmínek pro financovatelné nebo nefinan58

covatelné náklady Strukturálních fondů, je uvedeno, že Strukturální fondy se nevyplácejí dopředu. Když jsme tady mluvili o zálohách, šlo vždycky jenom o české zdroje, třeba státní rozpočet. Nicméně při tom počtu proplacených nebo uskutečněných plateb se stejně stane, že nějakou část projektu budete muset zálohovat. A druhá věc je, že jednání o zálohování ještě nejsou skončena, tato záležitost ještě nebyla kodifikována. Poslední bod, o kterém se tady v krátkosti zmíním, jsou kontroly. Možná u českých dotací některé organizace byly zvyklé, že dostaly dotaci a tři, čtyři roky se nikdo neukázal s tím, aby zkontroloval, jak s těmi penězi bylo naloženo. V případě těchto prostředků je potřeba upozornit, že budou probíhat kontroly a bude fungovat i monitorovací systém, který má dávat průběžné informace o realizaci projektů zadavatelům, konečným příjemcům (ministerstvům, Nadaci rozvoje občanské společnosti apod.). Ti si samozřejmě budou hlídat, jak projekty běží, a ve chvíli, kdy vznikne nějaký problém, samozřejmě okamžitě přijde kontrola. Je to i z toho důvodu, že nejenom vy jakožto realizátoři projektů, ale i jednotlivá ministerstva a organizace začleněné do toho administrativního systému jsou odpovědné za transparentní a efektivní využití prostředků. Ve chvíli, kdy by si některé z těch ministerstev nedalo pozor, jaké projekty se realizují, se může samozřejmě stát, že se budou muset prostředky vracet. Může nastat i situace, že při jednání o podobě operačních programů v následujícím programovém období se sníží počet operačních programů. Některá ministerstva by tak o své operační programy přišla a to samozřejmě není v jejich zájmu. Moje prezentace byla založena na poznatcích z diskusí s neziskovými organizacemi a s problémy, se kterými jsem se v případě neziskových organizací setkal. Určitě je spousta věcí, o kterých jsem se vůbec nezmínil, ale které vás možná budou zajímat, a věci, které jsou také samozřejmě důležité pro úspěšnou realizaci projektů. V tuto chvíli vám děkuji za pozornost a případné dotazy jsem připraven během diskuse zodpovědět.

59

Diskuse Ing. Šterková, Pečovatelská služba Kutná Hora Pan Potluka říkal, že financování určitých projektů jednou skončí a že každá organizace by měla mít zajištěné následné financování. Já bych ráda promluvila o pečovatelských službách na venkově. Jakmile skončily okresní úřady a samospráva přešla na obce pověřené, malé obce zůstaly bez pomoci. Naše organizace Pečovatelská služba Kutná Hora zajíždí i do těchto obcí, pracuje pro ně, ale na úkor svých vlastních financí. Moje představa by byla například požádat o financování ze Strukturálních fondů Evropské unie pro zajištění pečovatelských služeb na venkově. Ale to není otázka jednoho roku, to je projekt na mnoho let, protože ty obce nemají peníze na to, aby mohly službu financovat. Částečně se podílejí malou částečkou, ale zbytek financuje to město, které je pověřené působností. Ptám se tedy, jak je to se zajištěním dalšího financování. Děkuji. Oto Potluka Musíme si uvědomit to, že Strukturální fondy neřeší problematiku běžného financování, financování vaší organizace. Musíte si to uvědomit v kontextu toho, že předkládáte projekt a jednou z věcí, které v tom projektu musíte zdůvodnit, je to, v čem projekt posouvá situaci dané cílové skupiny, v čem je projekt inovativní a v čem jde dál. To, o čem jsem se zmínil, je nástroj, aby Strukturální fondy nesuplovaly financování z jiných zdrojů, teď myslím národních zdrojů. Vy, když budete chtít žádat o podporu ze Strukturálních fondů, si tohle musíte uvědomit a projekt koncipovat takovým způsobem, jak chcete posouvat situaci té cílové skupiny, v čem vlastně chcete tu její stávající situaci zlepšit. Dlouhodobě bych doporučoval do takového projektu zařadit fixní náklady nebo ty aktivity, které budete potřebovat zaplatit jenom jednou. Ve chvíli, kdy vám skončí financování, budete už danou věc mít zaplacenou, budete ji mít k dispozici a další aktivity a finance (to už budou variabilní náklady) budou spojeny jen s realizací. Doplním to ještě o příklad: mluvilo se tu o vzdělávacích centrech nebo rekonstrukcích budov. Rekonstrukce budovy je fixní náklad. Budova bude stát i po skončení projektu a samotné vzdělávání nebo dovybavování věcí, které se ve vzdělávacím centru spotřebovávají v průběhu školení, jsou už věci, které 60

musíte financovat stále. Samozřejmě něco můžete nakoupit během realizace projektu, ale zůstane vám potom hodně věcí, které budete muset dokupovat dál v následném období. Niamh Kenny Já bych také ráda reagovala na vaši otázku. My jsme ze strukturních plánů také financovali něco podobného jako vy. Bylo to pod Článkem 6 a pod Článkem 10 strukturálních fondů. Jedna věc, o které se tady dnes nemluvilo, je určité zaměření. Vím, že v Evropě se o zaměření velmi často mluví. U nás třeba Strukturální fondy nebyly určeny na tento typ projektů, ale vy určitě dokážete najít nějaký projekt, tedy nějaký plán, který vám ty vaše činnosti podpoří alespoň na pět, deset let. Potom se ekonomika zvedne a vám už města a stát budou schopny poskytovat finance. To klíčové financování skutečně můžete vzít ze Strukturálních fondů, abyste to alespoň ze začátku rozjeli, a pak dokončení můžete realizovat z místních projektů. Nevím, jak to tady přesně funguje, ale ve Španělsku, kdyby taková vesnice neměla peníze na pečovatelskou službu, může požádat místní banky a banky se na tom mohou participovat a mohou to vlastně předfinancovat ještě předtím, než dostanete granty nebo než si připravíte podklady na granty. David Stulík, Enros Já jsem se chtěl zeptat Niamh Kenny. Ona tady na konci zmínila, že jejich irské konsorcium Exodea bude poskytovat technickou asistenci nebo poradenství Ministerstvu pro místní rozvoj. Jak by mělo být vstřícné, jak by mělo pomoci nevládním organizacím? To je přesně to, po čem tady nevládní organizace už asi dva roky volají – aby Ministerstvo něco takového udělalo. Je tedy zajímavé, že se to dozvídáme od vás a ne od Ministerstva. Tady máte jasný a přímý důkaz toho, jak u nás funguje partnerství. Niamh Kenny Řekla jsem, že vyjednáváme s Ministerstvem. Včera jsme byli na Ministerstvu zemědělství, kde jsme se zastavili i při naší návštěvě v září. Setkání s Ministerstvem pro místní rozvoj je naplánováno na toto odpoledne. Ministerstvo zemědělství je optimistické. Jak to přesně bude probíhat, záleží podle mého názoru na tom, že teď očekávají podporu z programu LEADER. Ten se bude týkat mikroregionů. Věříme, že díky našemu postupujícímu vy-

61

jednávání budeme schopni nabídnout podporu i ostatním nevládním organizacím. Chceme sem přenést své zkušenosti z Irska.

62

Dodatek – Pár poznámek k přípravě projektů Petra Beranová, Oto Potluka, Markéta Šumpíková Cílem tohoto textu je poukázat na jednotlivé kroky projektového cyklu a zpracování podkladů nezbytných pro podání žádosti o finanční pomoc z Evropské unie (dále rovněž „EU“1). Než se rozhodnete připravit svůj projekt, k jehož realizaci byste chtěli čerpat finanční prostředky poskytované ze Strukturálních fondů EU (dále rovněž „SF“), je třeba mít na paměti několik důležitých pravidel a zásad. V první řadě je nutné upozornit na to, že cílem SF je poskytnout podporu pro činnosti, které budou dlouhodobě životaschopné i po skončení podpory ze SF. Z tohoto důvodu není možné žádat o proplácení běžných výdajů spojených s fungováním Vaší instituce. Obdobný problém nastane u organizací, které chtějí připravovat projekty jen z toho důvodu, že EU nabízí podporu. Na takových projektech je mnohdy vidět, že jsou připravovány s cílem, aby prošly výběrovým řízením a samotná proveditelnost projektu bývá slabší stránkou. U takovýchto projektů je často málo nebo vůbec řešen problém dlouhodobé udržitelnosti. Je však dost možné, že právě na takové projekty se zaměří kontrola ze strany Evropské komise, která bude sledovat efektivnost vynaložených prostředků. Žadatelé o podporu ze SF musejí být připraveni na to, že pomoc ze Strukturálních fondů Evropské unie nebude poskytována kterémukoliv projektu, ale že pomoc bude směrována tam, kde žadatel doloží smysluplný záměr, jehož realizace bude skutečným přínosem nejen pro něj, ale rovněž i pro jeho okolí. Takovýto projekt bude z peněz EU proplacen teprve v momentě, kdy se prokáže, že byl skutečně zrealizován a nezůstal pouze na papíře. Tento přístup vyžaduje od žadatelů mít nejen jasnou představu o přínosu projektu navrženého k podpoře ze SF, ale také o jeho financování. Jednak v podobě financování téměř celého běhu projektu z vlastních prostředků (nebo půjčených) až do té doby, než je možno žádat o proplacení vynaložených nákladů (v některých

1

Pro zjednodušení v textu nerozlišujeme mezi pojmy Evropská unie a Evropská společenství (Společenství).

63

případech se jedná o zálohování celého projektu), a jednak také ve smyslu zajištění spolufinancování z jiných zdrojů než z EU. V rámci SF mají přednost ty projekty, které zahrnují rozvoj území jako celku, řeší komplexní problémy venkovského obyvatelstva, jeho ekonomickou a sociální stabilitu, ochranu životního prostředí apod. a podle toho zajišťují i potřebnou účast partnerů v projektu. Jasný, výstižně popsaný záměr, jeho srozumitelná formulace a konkrétní, kvantifikovatelný, věcně a časově kontrolovatelný cíl jsou předpokladem úspěšného přijetí pro podporu ze SF i pro samotnou realizaci (konkrétní projekt se řídí daleko lépe než vágně definovaný návrh). Ve všech případech je nezbytné prokázat životaschopnost projektu. Váš návrh musí splňovat velmi přísná kritéria na přehlednost, jasnost (vyvarujte se použití příliš častého a pro laiky nesrozumitelného odborného slangu), srozumitelnost a přesvědčivost. Vždy pečlivě dodržujte předepsanou formu přihlášky do jednotlivých programů. Atraktivní a jasná prezentace projektu vysoce zvyšuje pravděpodobnost úspěchu mezi stovkami dalších zájemců. Přípravě Vašeho projektu věnujte vždy dostatek času a prostředků. Lhůta pro podání projektu (časový limit od vyhlášení výběrového řízení do jeho uzavření), kdy musí být projekt představen, je obvykle příliš krátká. Je však nezbytné ji dodržet. Je proto vhodné začít shromažďovat veškeré nezbytné informace, kontaktovat partnery a pracovat na projektu již tehdy, kdy je program vyhlášen, a nečekat až na moment, kdy je zveřejněno výběrové řízení. Před zahájením prací na vypracování kvalitního projektu si položte následující otázky, které Vám mohou již v přípravné fázi naznačit, zda vybraný projekt má smysl dál připravovat a zda má šanci získat podporu ze strany Strukturálních fondů: Jsou cíle projektu v souladu s cíli uvedenými ve výzvě k podávání projektů? Pokud ano, pak pravděpodobně je projektový záměr v souladu se záměry regionální politiky EU i příslušných národních politik ČR. Podobně by tomu mělo být i se souladem Vašeho projektu s programem rozvoje kraje. Jsou jasně definovaní partneři? Pokud nechceme, nebo nemůžeme projekt uskutečnit sami, ale pouze ve spolupráci s dalšími organizacemi, je nanejvýš vhodné, aby byli jasně definovaní a existovala s nimi jasná dohoda o tom, kdo jaké aktivity a za jakou odměnu uskuteční. Je však nutné rozlišovat mezi partnery, sponzory a subdodavateli.

64

Jsou jasně definované cílové skupiny? Musíme mít jasno, pro koho je projekt určen a komu má pomoci. Pokud tak neučiníme, může se nám stát, že v dobrém úmyslu budeme chtít realizovat projekt, o který nikdo nestojí. V takovém případě je vcelku jasné, že se dříve či později dostaneme do potíží. Jsou jasně definované vztahy mezi příčinou a následkem? Vymezení kauzálního vztahu mezi námi definovanými problémy a jejich řešeními nám může snadno napomoci v nalezení efektivní cesty pro překonání omezení a následnému uspokojení potřeb cílové skupiny. Je i nezávislému pozorovateli z celkového cíle jasné, proč by se měl projekt realizovat a jak je důležitý? Váš projekt by měl alespoň dílčím způsobem přispívat k naplnění cílů formulovaných ve výzvě k podávání projektů a v souvisejících dokumentech, například operační program, program rozvoje kraje apod. Jaký je přímý přínos cílovým skupinám? Tato otázka je obdoba výše uvedené, vede Vás k tomu, abyste konkrétně definovali, jak Váš projekt napomáhá řešení těch problémů a uspokojování těch potřeb cílových skupin, které jste si definovali v projektu. Poskytuje Vámi navržený rozpočet dostatek financí pro realizaci výše uvedených činností? Rozpočet je jednou z nejdůležitějších částí projektu, jeho přiměřenost a konkrétnost jsou nezbytné. Abychom se vyvarovali případným formálním nedostatkům, je vhodné ještě překontrolovat, zda: Jsme žadateli způsobilými zažádat o podporu z příslušného strukturálního fondu, resp. v rámci příslušného opatření operačního programu či jednotného programového dokumentu (dále jen „programové dokumenty“)? Způsobilost žadatelů stanoví dodatky k programovým dokumentům (programové dodatky). Je náš projekt v plném souladu se základními cíli programu? Prověřte a oceňte pečlivě všechna kritéria, která jsou obsažena v příslušném programovém dodatku. Odpovězte si na otázku, zda je Váš projekt způsobilý k financování ze Strukturálních fondů Evropské unie. Odpověď naleznete rovněž v programových dodatcích operačních programů, které obsahují podrobnější úpravu jednotlivých opatření příp. podopatření. Vyžádejte si co nejpodrobnější informace od organizací pověřených řízením konkrétního programu. 65

Každý žadatel si bude muset zajistit financování ve výši 25–60 % uznatelných nákladů projektu (dle typu projektu)2. Je proto důležité promyslet si otázku vlastních finančních možností včetně výše uvedené schopnosti financovat plně celý projekt sám, přinejmenším v prvních fázích realizace projektu. Potřeba zajistit faktické financování z vlastních zdrojů vyplývá z pravidla, že platby na projekt jsou u všech fondů prováděny zpětně na základě skutečně vynaložených a prokázaných nákladů.

Seznam hlavní kroků projektového cyklu 1.

Analýza a identifikace hlavních problémů – např. pomocí brainstormingu, tzv. „stromu problémů“ či SWOT analýzy.

Strom problémů – jednoduchý způsob vytýčení problémů v jejich hierarchickém pořádku. V prvním kroku je sestaven seznam problémů. Každý identifikovaný problém sumarizován. Na základě toho je vybrán startovní problém a je zkoumán jeho vzájemný vztah příčina – následek k ostatním problémům. Poté se stanoví: zda-li je problém příčinou stavu popsaného ve stromu na nižší úrovni, zda-li je následkem stavu popsaného na vyšší úrovni, zda-li problém není příčinou a následkem stavu popsaného na stejné úrovni, pokud neexistuje vzájemná závislost, pak jsou problémy na stejné úrovni. následky

příčiny

2

66

V případě neziskových organizací se uvažuje u projektů financovaných z ESF, že část spolufinancování k prostředkům Evropské unie zajistí státní rozpočet.

Řešení projektu se poté nabízí samo. Začneme strategii realizovat od prvotních příčin, které leží v nejnižší části schématu. Jejich vyřešením se dostáváme výše, až k dořešení nejvýše položených problémů. SWOT analýza – charakteristika stávajících problémů, potřeb (popis současné situace pomocí SWOT analýzy – analýzy silných stránek, slabých stránek, příležitostí – rozvojový potenciál a ohrožení – překážky při realizaci projektu, rizika apod.). Jedná se o zhodnocení pozitivních a negativních faktorů, které mohou zevnitř i zvenčí ovlivnit průběh řešení a realizace projektu, zejména z hlediska dosažení projektovaných výsledků a splnění všech stanovených indikátorů. Tab. 1.

SWOT analýza Pozitivní faktory

Negativní faktory

Vnitřní podmínky

S (silné stránky – strengths)

W (slabé stránky – weakness)

Vnější podmínky

O (příležitosti – opportunities)

T (hrozby – threats)

Pro návrh projektu jsou významné negativní faktory. Pokud je v návrhu uvedeno riziko v podobě slabých stránek, pak je nanejvýš pravděpodobné, že projekt bude odmítnut. Vnitřní faktory je totiž předkladatel schopen změnit sám, a pokud s nimi počítá jako s riziky projektu, naznačuje tím, že není schopen přistoupit k řešení problémů, a tudíž je vysoce pravděpodobné, že by nedovedl projekt k vytýčenému cíli. V případě vnějších hrozeb je tomu poněkud jinak. Pokud jsou v návrhu uvedeny, je vidět, že předkladatel uvažoval nad riziky, která sám není schopen ovlivnit, nicméně o nich přemýšlí a má připravené variantní scénáře řešení předloženého projektu. Samozřejmě si musí dát pozor na to, zda není příliš vysoká pravděpodobnost nastání takové rizikové situace, protože v takovém případě je možná účelnější takový projekt vůbec nepředkládat. 2.

Možná řešení těchto problémů neboli transformace problémů do cílů

Na základě provedené analýzy sestavíme přehled konkrétních problémů spolu s možnými způsoby jejich řešení. K tomu pro přehlednost můžeme použít tabulku, do které konkrétní problémy a jejich řešení zaneseme. 67

3.

Sestavení seznamu potenciálních projektů, jejich cílů a žádoucích výsledků

Ke stanovení cílů jednotlivých projektů a jejich žádoucích výsledků může pomoci tzv. strom cílů. Strom cílů – pozitivní zrcadlový obraz stromu problémů. Vztah příčina – následek se stává vztahem prostředky – výsledky. 4.

Formulace konkrétního projektu a vypracování logického rámce projektu V této fázi je zapotřebí odpovědět na otázky jaké cíle zahrnout do projektu? které cíle zůstanou mimo? jaký bude účel projektu? a na jejich základě vybrat konkrétní projekt. Pro takto vybraný projekt vypracujeme tabulku logického rámce projektu, tzv. logframe (Logical Framework Approach).

Logický rámec – umožňuje názorně a přehledně odhalit, identifikovat a analyzovat problémy, definovat cíle a aktivity nezbytné k jejich dosažení. Logický rámec projektu napomáhá při testování důležitosti, proveditelnosti a udržitelnosti projektu. Plní rovněž úlohu klíčového nástroje pro fázi realizace a hodnocení. Pro manažery projektu definuje logický rámec úkoly, které mají být plněny, potřebné zdroje a konkrétní zodpovědnosti jednotlivých členů týmu. Metodou logického rámce se připravovaný projekt testuje jak z hlediska vhodnosti a přiměřenosti pro řešení daného problému, tak z hlediska jeho proveditelnosti a trvalé udržitelnosti. Avšak uplatnění metodiky logického rámce je důležité nejen ve fázi přípravy programu či projektu, ale je klíčovým nástrojem i pro jeho implementaci a zejména jeho hodnocení. Logický rámec má svůj význam v každé etapě projektového cyklu; stanoví, čeho by mělo být realizací projektu dosaženo, obsahuje objektivně ověřitelné ukazatele, kterými lze měřit dosažení cílů a provádět efektivní monitoring, a tvoří základ pro následné hodnocení projektu (ex-post). Logický rámec lze

68

v průběhu realizace aktualizovat: výstupy a aktivity se mohou v průběhu realizace projektu měnit, ale nikoli celkový účel a záměr projektu. Proces sestavování logického rámce je stejně tak důležitý jako jeho obsah. Logický rámec projektu by měl být sestaven již na začátku celého plánovacího procesu. Logický rámec projektu by měl být sestavován a čten následujícím způsobem (vzestupně ve směru šipek):

Celkové cíle → měřené čím projektu vedou ke splnění Účel/záměr projektu

→ měřený čím →

a předpokládající co

vedou ke splnění Výsledky (výstupy) → měřené čím → projektu vedou k Aktivity projektu

→

Prostředky (vstupy)

a předpokládající co

→

za předpokladu, že

Předběžné podmínky; pokud jsou tyto splněny, lze zahájit realizaci projektu. Logický rámec se skládá ze čtyř sloupců, které vyjadřují: Intervenční (vertikální) logika je založena na vztahu „příčina-důsledek“ mezi aktivitami a cíli na rozdílných úrovních (důsledky, které se projeví ve vzdáleném časovém horizontu jsou také nejvíce vzdáleny od počáteční aktivity, a proto se objeví nahoře; naopak přímé důsledky aktivit se v tabulce objeví v její spodní části). Každá úroveň by měla vést logicky k úrovni, která je o jeden stupeň výše. Vstupy z tohoto sloupce se objeví v projektové osnově, stejně jako aktivity a výsledky projektu.

69

Objektivně ověřitelné ukazatele: specifické a objektivně ověřitelné ukazatele (např. všeobecných cílů, účelu projektu, výsledků projektu – vyjadřujících odpovědi na otázky typu – co?, kolik?, kdy?, pro koho?, kde?), které vytváří základ pro měření efektivnosti projektu. V ideálním případě by se počet ukazatelů pro měření jedné aktivity, výsledku, účelu projektu měl pohybovat mezi 2–3 indikátory. Zdroje (informací) k ověření: v tomto sloupci by měly být uvedeny možné zdroje informací k ověření průběhu a výsledků realizace projektu (informace a data o ukazatelích). Pokud není zřejmé, odkud mohou být informace o ukazatelích získány, musí být v rámci projektu učiněna opatření, která povedou k získání těchto informací. Rizika/předpoklady, která podmiňují dosažení výsledků a cílů projektu: lze je vždy formulovat jako předpoklady. Předpoklady dávají odpověď na otázku: „Co předpokládáme o externích faktorech, na něž projekt nemá vliv, ale které mohou ovlivnit jeho realizaci a dlouhodobě i jeho udržitelnost?“ Pokud neexistuje reálná pochybnost o určitých předpokladech projektu, není třeba ji uvádět. Pokud však existuje nějaká pochybnost (např. pochybnost, zda se podaří najít vhodné zaměstnance), pak by měla být uvedena jako nezbytný předpoklad, který musí být splněn, aby bylo dosaženo určitého cíle či výsledku projektu. Postup zpracování logického rámce projektu podle shora uvedeného diagramu: Aktivity představují to, co osoba či organizace realizující projekt udělá; jinými slovy z jakých konkrétních aktivit se projekt skládá (např. stavební práce na rekonstrukci objektu, nákup zařízení pro jeho vybavení, zajištění odborných služeb…). Prostředky znamenají hlavní zdroje, které budou použity pro zajištění realizace projektu (např. poradenské služby, stavební dozor apod.). V tomto oddílu tabulky není třeba uvádět jednotlivé náklady. Potřebné finanční prostředky by měly být dostatečně podrobně rozepsány v té kapitole projektové osnovy, kde se popisují jednotlivé aktivity, a to tak, aby bylo zcela jasné, z jakých nákladových položek se skládá rozpočet projektu.

70

Uvedené aktivity a současně splněné předpoklady, které podmiňují jejich realizaci, by měly zajistit dosažení výsledků projektu. V rámci předpokladů na této úrovni by měly být uvedeny související aktivity a spolufinancování, které jsou nezbytné pro dosažení výsledků. Výsledky představují to, za co je osoba či organizace realizující projekt zodpovědná při jeho uskutečnění (např. výsledkem je opravený dům, vytvoření nových prostor – bytů či provozoven a jejich vybavení např. nábytkem). Výsledky a předpoklady uvedené v tomtéž řádku vedou k dosažení účelu či záměru projektu. Účel projektu (někdy definovaný jako specifický cíl) je odvozen od hlavního problému, k jehož vyřešení by měl projekt přispět. Pokud existuje více než jeden účel/záměr projektu, je pravděpodobné, že se budou překrývat jeho výsledky, nebo že se projekt pokouší řešit příliš mnoho problémů. Je třeba, aby existovalo jasné rozlišení mezi účelem projektu a jeho výsledky. Např. výsledkem projektu je modernizovaný objekt, ale jeho účelem (proč ten projekt děláme) je rozšíření nabídky bytů pro místní obyvatele či provozoven pro živnostníky. Účel/záměr projektu a předpoklady uvedené v jednom řádku by měly vést k naplnění všeobecných cílů, které se vztahují k příslušnému opatření programu. Všeobecné cíle naznačují, jak projekt zapadá do kontextu širší strategie (programu). Všeobecnými cíli projektu jsou cíle definované v příslušném opatření operačního programu, příp. jednotného programového dokumentu. V případě domu se jedná např. o zlepšení životních podmínek pro venkovské obyvatele (byty) nebo podmínek pro místní podnikatele (provozovny).

71

Tab. 2.

Logický rámec projektu

Aktivity

Očekávané výsledky

Účel projektu

Celkové cíle

Intervenční logika

72

Jaký je širší celkový cíl, k jehož realizaci projekt přispěje? Jaké jsou specifické cíle, kterých má projekt dosáhnout?

Objektivně ověřitelné Zdroje ukazatele pro a prostředky dosažené výsledky pro ověřování Jaké jsou klíčové ukazatele spojené s celkovým cílem? Které kvalitativní a kvantitativní ukazatele ověří, zda a do jaké míry jsou specifické cíle projektu splněny?

Výchozí předpoklady a podmínky

Jakými zdroji a prostředky lze ukazatele ověřit?

Jaké zdroje informací existují? Jaké informace mohou být získány? Jaké jsou metody požadované k získání takovýchto informací? Jaké jsou Jaké jsou ukazatele, Jaké jsou zdroje konkrétní vstupy jimiž měříme, zda a do informací pro tyto vedoucí jaké míry projekt ukazatele? k dosažení splňuje předpokládané specifických výsledky a efekty? cílů? Jaké jsou předpokládané efekty a přínosy projektu? Jaká zlepšení a změny projekt přinese? Jaké jsou klíčové Prostředky Jaké existují aktivity, které Jaké prostředky jsou zdroje informací musejí být potřeba pro o postupu provedeny a implementaci těchto projektu? v jakém pořadí, aktivit, tj. pracovníci, aby bylo zařízení, školení, dosaženo studie, dodávky, očekávaných provozní prostory atd. výsledků?

Jaké jsou faktory a podmínky, které nejsou pod přímou kontrolou v rámci projektu, ale jsou nezbytné pro dosažení těchto cílů? Jaká rizika musíme zvážit? Jaké externí faktory a podmínky musejí být realizovány, aby bylo dosaženo předpokládaných výsledků podle plánu? Jaké existují předpoklady či podmínky, které je zapotřebí vyřešit před začátkem projektu? Jaké podmínky mimo přímou kontrolu v rámci projektu musejí existovat, aby mohly být plánované aktivity uskutečněny?

Vysvětlení tabulky logického rámce projektu Cíle stanovené pro projekt jsou zpracovány do prvního sloupce tabulky logického rámce projektu.

Definice globálního cíle projektu Globální (celkový) cíl projektu vysvětluje, proč je projekt důležitý pro společnost a dokumentuje dlouhodobé přínosy pro příjemce, ale i pro další skupiny. Rovněž prokazuje, jak program vychází z regionálních a sektorových politik EU a z národních, regionálních a sektorových operačních plánů.

Definice účelu – bezprostředního cíle projektu Bezprostřední cíl (účel) projektu vychází z hlavního problému a je zaměřen na jeho řešení. Zdůvodňuje, proč projekt navrhujeme, co příjemci realizací projektu získají a popisuje změny, které realizací projektu nastanou. Výstupy projektu je vhodnější zaměřit na jeden účel, aby nedošlo k rozptýlení úsilí a tím ohrožení úspěšnosti řešení projektu.

Definice výsledků nezbytných pro dosažení bezprostředního cíle Výsledky popisují CO chceme, aby projekt přinesl, a umožňují stanovit konkrétní odpovědnost za jejich plnění.

Definice aktivit, které je třeba uskutečnit k dosažení výsledků Aktivity definují, JAK se bude projekt realizovat. Ke každému výstupu by mělo být navrženo 3–5 aktivit. Počet aktivit se samozřejmě může lišit podle charakteru výstupu, o kterém uvažujeme. Při výběru aktivit bychom si měli kromě otázky, jaké aktivity budou realizovány, položit i otázku, jakým způsobem tyto aktivity budeme zajišťovat, a zejména proč jsme se rozhodli právě pro takovýto postup. Tento přístup nám umožní nalezení nejvhodnějšího postupu z pohledu efektivity.

Ověření vertikálních logických vztahů JESTLIŽE/PAK Struktura logického rámce je založena na principu analýzy příčiny – následky. Jestliže budou uskutečněny uvedené aktivity, pak bude dosaženo ná73

sledujících výsledků. Čím je vazba mezi příčinami – následky mezi jednotlivými prvky silnější, tím je projekt lepší.

Definice předpokladů/rizik spojených s každou úrovní (řádkou) Přestože prokážeme jasné logické vazby mezi údaji ve sloupci Cíle, Účel, Výsledky, Aktivity, vždy existuje možnost, že se objeví faktory, které mohou narušit jejich vazby a negativně ovlivnit realizaci projektu. Předpoklady/rizika jsou údaje o nejistých faktorech, které mohou ovlivnit vztahy mezi jednotlivými prvky. Většinou se jedná o faktory vnější, těžko ovlivnitelné realizátory projektu.

Definování objektivně ověřitelných ukazatelů na všech úrovních Platí pravidlo, lze-li měřit, lze i řídit a kontrolovat.

Definování způsobu ověření (zdrojů informací) Jedná se o popis zjišťování a dokazování informací, které budou sloužit k potvrzení splnění stanovených ukazatelů. Je důležité, aby stanovené ukazatele byly nějakým způsobem ověřitelné – musí existovat srovnávací informace. Není-li tomu tak, je zapotřebí hledat jiný ukazatel.

Rozbor možností financování projektů, návrh financování a sestavení finanční tabulky Dosud provedené kroky nám umožňují rozhodnout, zda-li je projekt proveditelný, a potvrdit reálnost stanovených výsledků. Na počátku každého projektu musí totiž stát jasný záměr a co nejkonkrétnější představa o jeho realizaci. Projekt je oprávněný získat finanční pomoc ze SF, shodují-li se jeho cíle s prioritními cíli aktuálních víceletých programů pro daný strukturální fond a mají-li tyto cíle oporu v rozvojových dokumentech – operačních programech a Jednotném programovém dokumentu. Tato zásada vychází z principu programování. Poté musíme přistoupit k úvahám o způsobu financování a možných zdrojích. Měřitelné ověřitelné ukazatele na úrovni Aktivit jsou obvykle v podobě materiálních a dalších vstupů. Na základě toho můžeme připravit úplný prováděcí rozpočet. Postupujeme tak, že seznam aktivit z tabulky logického rámce přeneseme do rozpočtového formuláře a ke každé aktivitě specifikujeme

74

potřebné zdroje (vstupy), které kvantifikujeme podle období, a současně identifikujeme původ jednotlivých zdrojů. Poté přistoupíme k vypracování tzv. finančního plánu. Finanční plán obsahuje analýzu nákladů a výnosů, plánované toky finančních prostředků, zdrojů financování. Navrhovaný způsob financování a spolufinancování se realizuje formou finanční tabulky, která tvoří povinnou součást projektu a vyjadřuje objemy finančních prostředků z jednotlivých zdrojů (z tabulky by mělo být patrno, kolik prostředků poskytne EU, kolik bude z domácích veřejných zdrojů a kolik ze soukromých). Finanční prostředky mohou být složeny z veřejných i soukromých prostředků od více partnerů, kteří se v duchu principu partnerství budou na řešení podílet. Procento prostředků požadovaných od EU závisí na charakteru projektu, na tom, zda jde o projekt přinášející zisk, nebo o neziskový projekt. U neziskového projektu může příspěvek od EU činit až 75 %; zbývajících 25 % tvoří spolufinancování z národních, resp. ze soukromých zdrojů. V případě České republiky, která spadá též pod Fond soudržnosti, může pomoc ze strany fondů EU vzrůst až na 80 % v regionech pod Cílem 1. Jde-li o Cíl 2 či 3 (v našem případě Praha), pak pomoc může vystoupat ze strany fondů EU na 50 %. Toto však neplatí automaticky vždy. U investičních projektů předkládaných firmami, kde lze předpokládat zisk v dlouhodobějším horizontu, hradí zadavatel projektu 50 % ze svých zdrojů, dalších 50 % tvoří dohromady příspěvek od EU (z celkového objemu prostředků však může být nejvýše 35 %) a z veřejných zdrojů (tj. 15 % z celkového objemu prostředků na projekt). Samozřejmě i zde jsou rozdíly mezi regiony Cíle 1 a regiony pod Cíli 2 a 3. V takovém případě je maximální možná pomoc z fondů EU nejvýše 15 %. Finanční řízení takovýchto projektů v sobě obnáší nutnost zajištění financování dvou základních okruhů: a) zajištění spolufinancování v případech, kdy je požadováno, b) zajištění zálohování běhu projektu vzhledem ke splátkovému kalendáři. Žadatel si musí předem ověřit, jak velkou část celkových oprávněných nákladů projektu je možné maximálně nárokovat k financování ze zdrojů EU. Je třeba zvážit vlastní finanční a ekonomickou situaci a reálně stanovit možnosti vlastního financování. Vnějšími zdroji mimo prostředků ze Strukturálních

75

fondů EU mohou být dotace, podpory, záruky, apod. Zapomenout bychom neměli ani na možnost čerpání úvěrů. Zejména u soukromých finančních prostředků je zapotřebí doložit jejich zajištění. Ve většině případů budeme zvažovat vícezdrojové financování včetně úvěru. To bude vyžadovat komplexní návrh podložený finančním, ekonomickým a sociálním zdůvodněním. S ohledem na to, že prostředky ze SF jsou propláceny zpětně až po zaplacení příslušných faktur, je nutné mít promyšlené předem i finanční toky projektu. Některé projekty jsou plánovány v takové výši, že je předkladatel není schopen zálohovat ze svých vlastních rezerv a je nutné mít dojednaný úvěr. 5.

Studie proveditelnosti

Hlavním kritériem hodnocení projektů je jejich důležitost, proveditelnost a udržitelnost. Tyto vlastnosti projektu se dokládají odbornými expertízami a dalšími studiemi nebo konfrontací s dostupnými zdroji informací. V ideálním případě se důležitost, proveditelnost a udržitelnost projektu hodnotí dvakrát. Poprvé v průběhu identifikační fáze (součástí studie příležitosti). Poté podstatně podrobněji ve formulační fázi (jako součást studie proveditelnosti). Jelikož však návrhy projektů jsou z velké většiny již formulovány předem, zpracovává se pro značnou část projektů pouze studie proveditelnosti. Doporučený postup hodnocení projektů obsahuje šest základních položek, které poskytují podklad pro analýzu ucelenosti a rozsahu projektu. Jedná se o následující položky: analýza problémů a cílů, identifikace logických vazeb a předpokladů, hodnocení předpokladů, hodnocení udržitelnosti, identifikace ukazatelů, příprava zadání studie. Tento přístup lze popsat jako rozebrání projektu a jeho následnou rekonstrukci s cílem identifikovat mezery a nesrovnalosti a na základě toho formulovat otázky, na které musí odpovědět studie proveditelnosti. V některých případech je kromě studie proveditelnosti vyžadováno i vypracování studie posuzující vliv projektu na životní prostředí. 76

Studie proveditelnosti ▪ Jaké má projekt krátko a dlouhodobé cíle a úkoly? ▪ Jak projekt přispěje k plnění cílů národních politik a priorit? ▪ V čí prospěch je projekt zamýšlen? ▪ Byly prověřeny všechny přijatelné alternativy? ▪ Co se předpokládá? ▪ Jaká existují rizika a co se podniklo pro jejich omezení na minimum? ▪ Bude to fungovat? Jsou navrhované standardy bezpečné, dostupné a účinné? ▪ Vztahují se na tento projekt pravidla o zadávání veřejných zakázek? ▪ Jsou navrhované technologie cenově přijatelné a efektivní vzhledem k vynaloženým nákladům? ▪ Byla učiněna dostatečná opatření pro provoz a údržbu infrastruktury a vybavení? ▪ Je pravděpodobné, že projekt bude cenově přijatelný? ▪ Jaká je předpokládaná doba návratnosti? ▪ Jaké jsou možné zdroje financování, včetně příjmu?

Environmentální a sociální aspekty

▪ Byly alternativy podrobeny finanční a ekonomické analýze nákladů a výnosů? ▪ Jaké jsou předpokládané pozitivní a negativní dopady na životní prostředí?

Institucionální aspekty

Finanční a ekonomická proveditelnost

Technická proveditelnost

Obecné aspekty

Tab. 3.

▪ Jsou do projektu angažovány všechny relevantní subjekty?

▪ Může být vyžadována kompletní analýza dopadu na životní prostředí? ▪ Trh pracovních příležitostí

▪ Jsou institucionální opatření adekvátní? ▪ Jsou stávající subjekty schopny projekt provést (resp. dovést jej do úspěšného konce)?

O tom, zda je námi navrhovaný projekt realizovatelný, se můžeme přesvědčit pomocí několika málo otázek, které jsou uvedeny na konci textu této kapitoly.

77

6.

Zpracování konkrétního projektu

V této fázi máme dostatečné množství informací pro zpracování konkrétního projektu, identifikaci všech na realizaci projektu zainteresovaných stran3, vypracování podkladů pro žádost o finanční pomoc a pro zpracování rámcového plánu činností pro realizaci projektu. 7.

Vlastní realizace projektu, monitoring

Jelikož ne vždy realizace probíhá přesně v souladu s plánem, musí být její průběh kontrolován tak, aby bylo zajištěno dosažení stanovených cílů. Úkolem monitoringu je systematické a průběžné získávání informací, na jejichž základě může vedení projektu identifikovat problémy vznikající v průběhu realizace projektu a přijímat účinná opatření k jejich řešení a hodnotit dosažený pokrok. Předpokladem úspěšného vypracování projektu je důkladné pročtení si zadávací dokumentace, zejména finanční části projektu a finančního plnění. Důležité je rovněž ověření shody záměru projektu a jeho klíčových parametrů s prioritními cíli programů realizovaných v rámci SF. Jistou nápovědou pro předkladatele projektů je hodnotící systém příslušného projektu, podle kterého lze vysledovat, jaké části žádosti mohou být zásadní v „přínosu bodů“ při hodnocení projektu. Na druhou stranu není vhodné psát projekt jen za účelem získání finanční podpory. Na příkladech mnoha projektů lze říci, že je-li předkladatel veden snahou získat finanční podporu a samotné téma je pro něj až druhořadé, na projektu se to projeví. Častým nešvarem je zdůvodňování projektu doslovným opisem zdůvodnění programu, do kterého je projekt předkládán. V takovém případě se obvykle hodnocený projekt nesetká s vysokým hodnocením. Z tohoto pohledu je vhodné mít představu o záměru, který chceme realizovat a k němu přiřazovat finanční zdroje, které jej budou financovat. Nemusí vždy jít pouze o SF, ale může jít o kombinaci různých zdrojů. Předpokladem úspěchu projektu je rovněž jasná a srozumitelná forma návrhu. Rovněž úprava dokumentu musí být přehledná a jasná. Je zapotřebí

3

78

Identifikace všech na realizaci projektu zainteresovaných stran, které mohou do realizace projektu zasáhnout kladně či záporně, může pomoci v budoucnosti zvládnout všechna jednání, která budou realizaci projektu provázet.

klást maximální důraz na kvalitu argumentace při zdůvodňování výběru projektu. Pro žádosti o spolufinancování je používána jednotná forma. V žádosti musí žadatel prokázat oprávněnost cílů projektu a svou způsobilost realizovat projekt, popsat projekt prostřednictvím indikátorů ve vztahu k jednotlivým cílovým skupinám a rozpracovat rozpočet projektu a rozbor jednotlivých nákladů. Mezi základní náležitosti žádosti patří: shrnutí projektu, popis a odůvodnění projektu, očekávané výsledky projektu, rozpočet projektu, předpokládané zdroje financování, identifikace předkladatele spolu s kontaktními údaji a popisem, popis kapacit pro řízení a implementaci projektu, informace o projektech, které předkladatel již realizuje nebo realizoval z prostředků Evropské unie či v členských zemích EU, popis partnerů zúčastněných v projektu, souhlas všech zúčastněných subjektů, logický rámec projektu, udržitelnost projektu, shoda s ostatními politikami EU, podpůrná dokumentace. Nyní podrobněji k jednotlivým bodům:

Shrnutí projektu Jedná se o relativně stručnou úvodní prezentaci projektu a výstižný popis věcné, místní, časové, organizační, finanční, technické a formální stránky projektu. Obsahuje odpovědi na otázky: Proč je projekt realizován? Co je realizováno? Jaké jsou očekávané výstupy? Vaše odpověď by měla nastínit strukturu projektu. Měla by být jasná, přesná a výstižná. Doporučuje se používat srozumitelný jazyk a nadpisy,

79

odstavce a odrážky pro zdůraznění hlavních bodů. Nezapomeňte, že tento bod může být klíčový pro pochopení Vašeho projektu hodnotící skupinou. Začleňte zde rovněž stručný popis potřeb, na které projekt reaguje a stručně naznačte, jak cílová skupina a/nebo jednotlivé aktivity souvisejí s prioritami a opatřeními programového dokumentu, v rámci kterého žádost podáváte. Určete, jaké jsou vazby mezi cíli projektu a hlavními prioritními směry příslušných priorit a opatření uvedených v programovém dokumentu. Podrobně vysvětlete, jak projekt na vybrané priority a opatření navazuje a jasně demonstrujte oprávněnost a soulad aktivit s těmito prioritami a opatřeními. Uvědomte si však, že cílem není pouze opakovat cíle/záměry příslušné priority či opatření, ale poukázat na jejich provázanost s projektovými aktivitami. Platí, že jednotlivé projekty žádají o financování v rámci některého z opatření a naopak každý podpořený projekt musí být v souladu s některým opatřením. Vysvětlete, jak Váš projekt splňuje požadavek dané oblasti a jak je tato potřeba nejlépe naplněna typem projektových aktivit. Dbejte na to, abyste poskytli souhrnná kvalitativní a kvantitativní data. Důležitý je rovněž výstižný název projektu vyjadřující jeho věcný záměr.

Popis a odůvodnění projektu Větší naději na podporu ze strany SF mají projekty umístěné mimo ekonomická centra, neboť Evropská unie věnuje zvláštní pozornost rozvoji venkovských či méně rozvinutých oblastí. Přesná specifikace místa realizace projektu je součástí žádosti. Popis a odůvodnění projektu je jednou ze stěžejních částí. Je zde obsaženo samotné jádro návrhu, ve kterém jsou popsány jednotlivé aktivity k dosažení vytýčeného cíle v průběhu realizace. V této části jde o představení projektu, jeho odůvodnění ve vazbě na potřeby a omezení cílových skupin daného regionu nebo sektoru4, zejména hlavního cíle projektu, cílových skupin, na které je projekt zaměřen5, a hlavních ak-

4

5

80

Je vhodné jako argumenty využít oficiální dokumenty Evropské unie, dokument příslušných ministerstev a rovněž regionální dokumenty, příp. vědecké studie či analýzy. A to jak přímých, tak i nepřímých příjemců.

tivit, kterými bude dosaženo naplnění hlavního cíle. Vždy je nutné uvést více zdrojů informací, na jejichž základě je projekt zdůvodňován. Rozhodně nestačí sdělení, že projekt je v souladu s programovou dokumentací. Žadatelé by se ve svých žádostech měli zaměřit na definování aktuálního stavu základních ukazatelů, jejich prostřednictvím popsat, jak projekt řeší aktuální potřeby cílové skupiny, a použít tyto ukazatele jako argument podporující oprávněnost jejich žádosti. Je třeba zdůvodnit i daný výběr cílových skupin a aktivit. V odůvodnění by neměl chybět ani význam navrhovaného projektu pro cílové skupiny a úspěšné realizace celého programu, v rámci něhož je projekt předkládán, a zejména pak jeho přidaná hodnota. Musí být stanoveny jasně formulované krátkodobé a střednědobé cíle a očekávané přínosy zaměřené například na zvýšení výdělků, zlepšení životního prostředí, zvýšení počtu pracovních míst (například uvést počet pracovních míst před zahájením projektu a po jeho dokončení). Tyto cíle by měly být realistické, konkrétní, měřitelné pomocí zvolených indikátorů, jejichž prostřednictvím probíhá monitorování efektů z vložených prostředků (viz níže); většinou se uvádějí dva až tři. Cíle projektu musí být detailně rozvedeny a v logickém rámci projektu popsány i kroky k nim vedoucí. Časový postup při realizaci projektu zahrnuje popis jednotlivých etap realizace projektu z hlediska časového a finančního (například na rok 2004 je potřeba 1 450 000 Kč na technické zásahy) a závazek zahájit projekt ve stanoveném termínu. Odůvodnění je významnou součástí projektu, neboť neuspěje-li předkladatel v podmínkách stanovených pro tuto část projektu, je projekt odložen a vyřazen z dalšího hodnocení. V této části má žadatel příležitost jasně sdělit, že má zkušenosti a jasnou představu o tom, co v daném regionu nebo sektoru schází. Při zdůvodňování přínosů projektu by mohly pomoci následující otázky: Vysvětlete účel projektu a jeho klíčové výstupy: Jak souvisí projekt s cíli příslušného operačního programu? Například: Jak projekt souvisí se Společným regionálním operačním programem? Nebo s Jednotným programovým dokumentem pro Cíl 3? apod.

81

Vysvětlete, proč je důležité projekt realizovat: Je nutné podložit argumentaci daty, svědčícími o situaci v oblasti, kterou se projekt snaží řešit. Tato data mohou zahrnovat statistické údaje o situaci na příslušném trhu, specializované výzkumy a údaje příslušných státních orgánů. Je důležité popsat omezení cílových skupin při řešení jejich specifické situace. Je důležité prokázat spojitost těchto problémů s prioritami vládních strategických rozvojových dokumentů. Komu je projekt určen: Je třeba odpovědět na otázku, jestli je daná cílová skupina uvedena v příslušném programovém dokumentu. Pro všechny cílové skupiny musí být stanoven co největší počet kvantifikovatelných indikátorů. Je důležité popsat, jakým způsobem budou příjemci pomoci vybíráni. Popište, jak budete projekt řídit a kontrolovat a postupovat při jeho naplňování: V této části je důležité uplatnit znalosti a zkušenosti s principy projektového řízení, aplikovatelného na řízení daného projektu: popis hlavních fází, popis kontrolních mechanismů, popis metod ověřování dopadů a výsledků projektu a způsobů zajištění pokračování projektu po skončení podpory ze SF. Jaké budou výsledky projektu: Jak navazuje projekt na programové dokumenty? Jak bude zajištěno, aby projekt dosáhl požadovaných výsledků? Jak bude projekt podporovat rovné příležitosti pro všechny skupiny: Je třeba konkrétně popsat, jak projekt ovlivní pracovní příležitosti pro muže a ženy, etnické minority, handicapované občany, jiné skupiny. Jak bude podporovat národní a regionální přístupy k trvale udržitelnému rozvoji:

82

Je třeba vycházet z regionálních priorit uvedených v rozvojových programových dokumentech s důrazem na jejich cíle v oblasti ochrany přírody, péče o přírodní zdroje, udržení trvalé zaměstnanosti a ekonomického růstu. Jak projekt využívá možností informační společnosti a nových komunikačních technologií: S odkazem na rozvojové programy popište využití nejnovějších komunikačních a informačních technologií. Jak projekt navazuje na místní iniciativy: Na tuto otázku je třeba odpovědět v souladu s odkazem na konkrétní opatření regionálního rozvojového plánu. Popis projektu doplňuje metodická část projektu, která říká, jakým způsobem budeme aktivity provádět a hlavně, proč jsme se pro daný způsob rozhodli. V této části je vhodné uvést předcházející projekty obdobného charakteru, které žadatel realizoval a získal zkušenosti s řízením takových projektů. K metodice je zapotřebí uvést i zapojení jiných subjektů do uskutečňovaného projektu. Při výběru partnerů je vhodné, aby žadatelé měli jasno, kdo a za jaké prostředky bude příslušné aktivity provádět (je vhodné např. uzavřít smlouvy o smlouvách budoucích – vymezující kompetence, povinnosti a cílové finanční odměny všech zúčastněných partnerů). Je rovněž žádoucí zvážit jejich množství, resp. zda další partneři jsou přínosem z ekonomického hlediska. Jedná se o jednu ze základních zásad strukturální politiky – princip partnerství.

Očekávané výsledky projektu Tuto část můžeme rozdělit na dvě podskupiny. Jednak mezi očekávané výsledky projektu patří „nehmatatelné“ výstupy projektu – odhadovaný dopad na cílové skupiny. Obvykle má formu zlepšení situace cílové skupiny, zvýšení dovedností v cílové skupině, apod. Důležitým faktorem je také uvedení dopadů na

83

rovnost příležitostí mezi muži a ženami6. Přesto, že jsou tyto výsledky „nehmatatelné“, je nutné k nim přiřadit kvantifikovatelné indikátory. Naproti tomu výstupy jsou chápány jako „hmatatelné“ výsledky projektu, které lze jednoznačně určit a kvantifikovat. Je vhodné uvést více těchto výstupů, neboť se na nich dají konkrétně dokladovat aktivity uskutečněné v průběhu projektu. Jistým vodítkem pro rozlišení dopadů a výstupů je jejich spojitost s projektem. Výstupy jsou realizovány v průběhu projektu a nejsou již nově tvořeny v období po skončení financování ze strany fondů EU. Jejich charakter je krátkodobý. U dopadů je tomu jinak. Ty by měly nastávat i po skončení projektu ve fázi udržitelnosti aktivit. Jejich charakter je dlouhodobější. Odpovězte si na otázku, jaká přidaná hodnota (další výstupy, nové aktivity) bude vytvořena podpořením projektu ze Strukturálních fondů Evropské unie? Jasně a pochopitelně ji doložte. Tam, kde je to možné, by přidaná hodnota měla být kvantifikována, např. pomocí měřitelných indikátorů výstupu, výsledku a vlivu.

Výběr a stanovení indikátorů pro monitorování a hodnocení projektu V této fázi stanovujeme indikátory výstupů, které vyjadřují operační cíle, tj. konkrétní opatření potřebná k dosažení vytčeného cíle (například rekvalifikační programy pro dlouhodobě nezaměstnané). Ukazatele výstupů se vztahují k jednotlivým aktivitám. Převážně se měří v naturálních jednotkách (například počet účastníků v rekvalifikačních programech), mohou se však formulovat i ve finančních jednotkách (například náklady na rekvalifikovaného pracovníka). Indikátory výsledků, které vyjadřují specifické cíle, neboli to, čeho se má dosáhnout konkrétními dílčími opatřeními (například zlepšením zaměstnanosti dlouhodobě nezaměstnaných prostřednictvím rekvalifikací), vyjadřují přímé a okamžité efekty. Jde zpravidla o krátkodobé výsledky jednotlivých opatření, ukazatele poskytují informace o kapacitě a výkonnosti přímých příjemců. Mohou být fyzické i finanční povahy (například snížení nákladů na přepravu).

6

84

Aspektu rovnosti příležitostí mezi muži a ženami je v politikách Evropské unie věnována velká pozornost. Neměl by tedy být opomenut, i když není ve formuláři výslovně uveden.

Indikátory efektů/vlivů – účinků nebo dopadů, které vyjadřují globální cíle, tedy to, co má být konečným efektem samotného rozvojového dokumentu (například snížení nezaměstnanosti především u dlouhodobě nezaměstnaných, zvýšení HDP regionu apod.).

Rozpočet projektu V této části žadatel předloží výdajovou stránku projektu na celou dobu jeho trvání a zároveň na prvních 12 měsíců. Rozpočet projektu se skládá z několika základních kapitol: lidské zdroje, cestovné, vybavení a dodávky, náklady na místní kancelář, jiné náklady a služby, nemovitý majetek a práce a jiné. Součet výše uvedených položek dává přímé náklady projektu. Po připočtení administrativních nákladů získáte celkové způsobilé náklady projektu. K nim nesmíte opomenout připočíst rezervy, čímž získáte celkové náklady na projekt. Které náklady jsou způsobilé k započtení a které nikoliv se dovíte v zadávací dokumentaci. Jsou definovány rovněž v nařízení Komise ES 448/2004 (viz níže – Výdaje financovatelné ze SF). Při přípravě rozpočtu je třeba si uvědomit, že systém finančních toků ze Strukturálních fondů Evropské unie a administrativní procedury jsou uzpůsobeny tak, že žadatelé musejí část projektu zálohovat ze svých vlastních zdrojů. Z tohoto důvodu hodnotitelé sledují i historii žadatele a jeho schopnost realizovat projekt i bez prostředků Evropské unie, resp. finanční zdraví žadatele. Průběžné platby jsou vypláceny teprve proti předložení výkazu o vynaložených prostředcích a prokázání zaplacení faktur. Náklady hrají v projektu významnou roli. Nereálně sestavený rozpočet se odrazí při hodnocení projektu. Příliš vysoké náklady v poměru k výstupům a efektům/přínosům projektu mohou být důvodem zamítnutí projektu. Ujistěte se, že náklady jsou jasné a adekvátně zdůvodněné, je-li to vhodné. A že budete moci zajistit svůj podíl na financování projektu. Všechny náklady musí odpoví-

85

dat textu projektu a vztahovat se k němu. Můžete rovněž okomentovat jednotlivé položky rozpočtu a vysvětlit, jak jste při jeho sestavování postupovali.

Předpokládané zdroje financování V této části žádosti žadatelé uvádí zajištění výdajů projektu.

Identifikace předkladatele spolu s kontaktními údaji a popisem Oprávněným žadatelem o pomoc ze SF může být jakákoli právnická osoba, ať z veřejného nebo soukromého sektoru. Žadateli mohou být i fyzické osoby, nicméně je nutné splnění určitých podmínek (například podvojné účetnictví). Členové statutárního orgánu předkladatele a všech partnerských organizací musí prokázat, že mají čistý trestní rejstřík a že organizace předkládající projekt nemá žádné závazky vůči státu (zejména vůči finančním úřadům). Popište žadatele, uveďte jeho status, technické a odborné vybavení, zkušenosti s obdobnými projekty a jeho zapojení do jednotlivých fází projektu. Odpověď by měla obsahovat i podrobnosti o tom, zda se žadatel podílí na spolufinancování projektu.

Popis partnerů zúčastněných v projektu Popište role jednotlivých partnerů, rozsah jejich zapojení v každém stádiu projektu, jejich zkušenosti s obdobnými projekty a zapojení do jednotlivých fází projektu. Odpověď by měla obsahovat i podrobnosti o tom, zda a do jaké míry se jednotliví partneři podílejí na spolufinancování projektu.

86

Udržitelnost projektu Uveďte, jak je zajištěna udržitelnost projektu po ukončení financování z prostředků Strukturálních fondů EU (finanční udržitelnost). Tato část bývá mnohdy opomíjena. Zvlášť organizacemi, pro které je rozhodující zejména získání přístupu k cizím finančním zdrojům. Zde je několik otázek, jejichž odpovězením si můžeme ověřit udržitelnost aktivit po skončení financování z EU: Jsou jasně vymezena vlastnická práva? Velice často se stává, že partnerské organizace v dobré víře zapomenou tyto aspekty vymezit a potom se může snadno stát, že některé z organizací zapojených do projektu nemohou disponovat výsledky projektu, ačkoli to původně plánovaly. Bude zajištěn přístup cílových skupin k výsledkům projektu i po skončení financování z EU (udržitelnost)? Tato otázka je zásadní ve vztahu k tomu, zda řešíme projekt v rámci přístupu přípravné fáze – realizační fáze – fáze udržitelnosti, či jen realizační fáze bez udržitelnosti. Pokud by cílové skupiny nemohly dál využívat výsledků projektu, pak se předkladatel takového projektu může vystavit nebezpečí, že bude muset podporu vracet. Budou poskytovat veřejné autority podporu aktivitám po skončení projektu (institucionální udržitelnost)? V tomto bodě jde zejména o projekty, ve kterých hrají roli obce a kraje. Projekt by měl být komponován takovým způsobem, aby případné volby nikterak neovlivnily realizovatelnost aktivit v žádné z jeho fází. Odpovídají technologické aspekty místním podmínkám? Tato otázka je směrována zejména na to, aby předkladatel nepřeceňoval využití některých technologií, nebo naopak nepodceňoval. Zkusme si představit projekt zaměřený na informační a komunikační technologie v regionu, kde se příliš těchto technologií nevyužívá. Asi nebude vhodné pořizovat technologie, které nebudou úměrné znalostem cílové skupiny a zůstanou nevyužité. Je dodržována ochrana životního prostředí? Tato otázka se prolíná všemi projekty. Přispívá projekt k rovnosti příležitostí? Rovností příležitostí nechápejme obsazení projektu z 50 % muži a z 50 % ženami. Jde právě o ony příležitosti.

87

Budou partnerské organizace schopny realizace aktivit po skončení financování z EU? Schopnost zajistit běh aktivit po personální, technické a institucionální stránce se netýká jen předkladatele projektu, ale také jeho partnerských organizací. Poskytuje ekonomická analýza dostatek informací k výše uvedeným otázkám? Jakým způsobem bude projekt zajištěn po finanční stránce po skončení financování z EU?

Shoda s ostatními politikami Evropské unie Jaký ohled byl při přípravě realizace projektu kladen na zajištění rovnosti příležitostí mužů a žen? Jaký je předpokládaný vliv projektu na společenské postavení mužů a žen? Které aspekty projektu podporují rozšiřování a využívání informačních technologií? Jak tento projekt odpovídá požadavkům na trvale udržitelný rozvoj? Respektuje princip znečišťovatel platí? Vaše odpověď by měla obsahovat podrobnosti o tom, jak byly otázky rovných příležitostí, informačních technologií a trvale udržitelného rozvoje zahrnuty do projektu.

Podpůrná dokumentace Součástí žádosti jsou také podpůrné dokumenty, jejichž výčet je určen podmínkami programu. Může jít o následující dokumenty: studie proveditelnosti, analýza nákladů/výsledků, finanční analýza, studie a vyhodnocení vlivů na životní prostředí, podnikatelský plán, logický rámec projektu a další. Pro žadatele budou k dispozici podrobné pokyny včetně formulářů žádostí, pokynů pro jejich vyplnění a další potřebné dokumenty. Žádosti o podporu budou žadatelé předkládat zprostředkujícím subjektům, které budou poskytovat konzultace, pomoc při zpracování žádostí a další nezbytné informace. Projekty se budou posuzovat na základě společných kritérií a specifických kritérií týkajících se pouze daného opatření, pro které je vypsána výzva k podávání projektů. Níže je uveden přehled základních kritérií, které by žádosti o podporu ze SF měly splňovat. Zároveň je uveden možný systém bodového ohodnocení těchto kritérií.

88

Aby bylo zajištěno, že je vybrán nejlepší projekt, výběrový proces bude brát v úvahu například: úroveň znevýhodnění a problémových sektorů života společnosti v geograficky příslušném místě působnosti projektu; vytvoření pracovních příležitostí nebo jiných specifikovaných výstupů; vliv mimořádných investic (zvláště od soukromého sektoru); synergii s jinými projekty a opatřeními; rozsah, do jakého projekt vyžaduje podporu od řady partnerů; spolupracující nebo partnerské společné podniky, zvláště se týkající soukromého sektoru; inovační charakter projektu; hodnotu, kterou přinesou vložené finanční prostředky, včetně výstupu v nákladech za jednotku; strategickou povahu projektu; vliv na životní prostředí (zvláště u projektů, u nichž se negativní vliv na životní prostředí předpokládá – dáno zákonem č. 244/1992 Sb., o posuzování vlivů rozvojových koncepcí a programů na životní prostředí a zákonem č. 100/2001 Sb., o posuzování vlivů na životní prostředí, opatřeními a směrnicí Evropského parlamentu a Rady č. 2001/42/ES o posuzování vlivů některých plánů a programů na životní prostředí (tzv. směrnice SEA) a směrnicí Rady č. 85/337/EHS o posuzování vlivů na životní prostředí ve znění směrnice č. 97/11/ES). Při předkládání projektu si můžeme ověřit jeho realizovatelnost: Přispěje realizace projektu k celkovým cílům? (vyplnění předpokladů). Tato otázka je směřována na vnitřní vazbu mezi zdroji, aktivitami a předpokládanými cíli projektu. V logickém rámci je tato vazba směřována od zdrojů – aktivitám – výsledkům – ke specifickým cílům a samozřejmě k celkovému cíli projektu. Jsou výsledky dány realizací projektu? Tato otázka je naopak oproti předchozí zaměřena na vnější prostředí. Je dost možné, že budou realizovány projekty, o kterých v tuto chvíli nevíte, respektive jste některé aspekty nezahrnuli do projektu. Výsledky pak mohou být způsobeny něčím jiným než Vaším projektem. V takovém případě pak projekt neměl smysl.

89

Jsou výsledky dosaženy realistickým využitím vstupů? V této otázce je skryto ověření vztahu zdroje – aktivity – výsledky – cíle. Pokud byste zjistili, že některá z částí není nutná k dosažení cílů, pak byste ji do projektu neměli zahrnovat, protože zvyšuje zdrojovou náročnost (finance, personální a technické zdroje). Jsou prostředky vysvětleny kvantifikovatelnými cíli? Pokud budete způsoby realizace kvantifikovat, pak jste schopni i v průběhu projektu sledovat jeho úspěšnost. Byly identifikovány významné vnější faktory? V případě, že vnější pozitivní faktory hrají velkou roli, může se stát, že projekt nezrealizujete správně. Naopak, pokud je pravděpodobnost záporných vnějších faktorů vysoká, pak byste projekt neměli vůbec předkládat. Nicméně je potřeba mít připravené variantní scénáře aktivit pro případ, že by některá z uvažovaných situací nastala. Je pravděpodobnost splnění předpokladů přijatelná? Pokud v aktivitách hodláte navazovat na výsledky předchozích projektů, pak je nutné uvažovat jen takové výsledky, které skutečně nastaly, nebo je vysoká pravděpodobnost, že nastanou. Jsou projektoví partneři schopni realizovat svou část aktivit? Průkaznost zkušeností se netýká jen předkladatele projektu, ale i projektových partnerů. Poskytuje ekonomická analýza dostatek informací k výše uvedeným otázkám?

Výběrová kritéria žádostí o podporu 1. Poptávka po projektu Žádosti by měly obsahovat jasný důkaz existence poptávky po projektu, která je podložená důkladným průzkumem trhu, realizační studií apod. Pokud je to možné, neměla by chybět ani identifikace tržního selhání a jeho vysvětlení. Hodnocení projektu bude odrážet míru prokázání poptávky. 2. Výsledky Žádosti by měly prokazovat pozitivní výsledky projektu a odpovídající realistické cíle (a indikátory) opravňující žádost o podporu. 90

Hodnocení projektu bude odrážet celkový (hospodářský, sociální a environmentální) dopad projektu v kontextu celého programu a délku jeho trvání. 3. Environmentální faktory Žádosti by měly prokazovat efekty, které bude mít projekt na využívání zdrojů v podnikání a/nebo jaké efekty bude mít projekt na životní prostředí. Hodnocení projektu bude odrážet velikost kladného dopadu projektu na životní prostředí a řízení případných negativních dopadů. 4. Integrace Žádosti by měly prokazovat, že projekt nekopíruje již existující opatření, ale naopak integruje a doplňuje další aktivity na podporovaném území, ať tyto aktivity jsou, či nejsou hrazeny ze zdrojů EU. Hodnocení projektu bude odrážet rozsah, v němž je projekt integrující a v jaké míře navyšuje místní přidanou hodnotu území. 5. Struktura financování Žádosti by měly prokazovat, že jsou využity všechny dostupné možnosti spolufinancování nebo o ně bylo usilováno. Na spolufinancování nebo na příspěvcích v naturáliích by se přiměřeně měly podílet místní a regionální veřejné a soukromé zdroje a zdroje EU. Hodnocení projektu bude odrážet rozsah a způsob, jakým jsou využity zdroje financování. 6. Partnerství Žádosti by měly prokazovat, že předkládané projekty byly vytvořeny na bázi partnerství, jak je to stanoveno v implementaci. Ze žádostí by mělo být zřejmé, že partnerství bylo klíčovým principem při tvorbě projektů a že příslušné subjekty (především cílové skupiny nebo uživatelé služeb, zařízení, kursů atd.) k nim byly přizvány a jejich názory byly brány v úvahu, takže partnerství bylo užitečné.

91

Hodnocení projektu bude odrážet intenzitu partnerské spolupráce a především rozsah, v jakém budou EU, veřejné a soukromé subjekty spolupracovat na zvýšení místní přidané hodnoty. 7. Provázanost se strategiemi Žádosti by měly prokazovat, že předkládané projekty se pohybují v příslušném strategickém rámci tj. v rámci strategií rozvoje regionů, sektorů a organizací. Mezi projekty a příslušnými strategiemi musí existovat jasné a přímé vazby. Hodnocení projektu bude odrážet míru provázanosti se strategiemi. 8. Soulad s programem Žádosti by měly prokazovat, že projekty jsou v souladu s charakterem a cílem opatření a priorit a se strategickými cíli programu. Hodnocení projektu bude odrážet míru souladu s cíli. 9. Rovné příležitosti Žádosti by měly prokazovat, že byly zvažovány dopady předkládaných projektů na rovné příležitosti. Všechny projekty by měly respektovat princip rovných příležitostí, tj. být přístupny pro každého z cílové skupiny, zajistit přístup k veřejné dopravě, k péči o děti, popř. umožnit pružnou pracovní dobu či práci na dálku. Hodnocení projektu bude odrážet pozitivní vliv projektu na rovné příležitosti.

92

IREAS, Institut pro strukturální politiku, o. p. s. je nevládní nezisková organizace, která si klade za cíl analyzovat a rozvíjet podmínky pro přizpůsobení strukturálním změnám v České republice, v kontextu mezinárodního vývoje. Zaměřuje se na regionální, hospodářskou, zemědělskou a sociální politiku i politiku životního prostředí jako základní směry strukturální politiky. IREAS spolupracuje s odborníky z veřejných institucí i soukromých podniků. Vytváří podmínky pro interdisciplinární spolupráci odborníků působících na vysokých i středních školách, na vědeckých, výzkumných a odborných pracovištích, ve veřejné správě, v neziskových organizacích. Pro řešení konkrétních problémů a zadání vytváří IREAS flexibilní, projektově orientované týmy složené z vlastních i externích expertů. IREAS působí jako síť expertních týmů. Její regionální pracoviště jsou rozmístěna po celém území České republiky.

V roce 2004 vydal IREAS, Institut pro strukturální politiku, o. p. s. za finanční pomoci Evropské unie z programu Phare

ISBN

80-86684-11-3