Strukturální fondy EU 1

Obsah Strukturální fondy EU

1

Úvod 2 Celoživotní učení – čas jednat 3 Evropa občanů prostřednictvím celoživotního učení 4 Společnosti znalostí: výzva, kterou přináší změna 4 Kontinuita učení v průběhu života 4 Společně uvádět celoživotní učení do života 5 Jednat ve prospěch celoživotního učení: šest klíčových myšlenek 6 Nové základní dovednosti pro všechny 6 Více investic do lidských zdrojů 7 Inovace ve vyučování a učení 7 Oceňovat učení 8 Přehodnotit poradenství 9 Přiblížit učení domovu 9 Mobilizovat zdroje pro celoživotní učení 10 Vyvíjení ukazatelů a kritérií 10 Současné cílené iniciativy na evropské úrovni 11 Akční programy SOKRATES II, LEONARDO DA VINCI II a MLÁDEŽ 11 Hlavní linie a doporučení zaměstnanosti 11 Využívání Evropských strukturálních fondů 12 Využívání Rámcového programu výzkumu 12 Práce následující po memorandu 12 Poznámky 12 Srovnání Cílů a nástrojů politiky soudržnosti v současném a budoucím programovacím období 14 Nové cíle ve struktuře strukturální politiky EU 15 Cíl 1 – Konvergence 15 Cíl 2 – Regionální konkurenceschopnost 15 Cíl 3 – Evropská územní spolupráce 15 Základní dokumenty pro využití podpory ze strukturálních fondů EU 16 Aktualizovaný Národní rozvojový plán na období 2007 – 2013 16 Jaký je význam Národního rozvojového plánu 17 Struktura NRP 17 Strategie NRP pro období 2007-2013 17 Harmonogram příprav NRP 18 Návrh operačních programů v NRP 2007-2013 19 Operační program Podnikání a inovace (pro cíl Konvergence) 19 Operační program Výzkum, vývoj, inovace (pro cíl Konvergence) 20 Operační program Rozvoj lidských zdrojů a zaměstnanost (pro cíl Konvergence) 21 Operační program Vzdělávání (pro cíl Konvergence) 22 Operační program Životní prostředí (pro cíl Konvergence) 22 Operační program Doprava (pro cíl Konvergence) 22 Integrovaný operační program (pro cíl Konvergence) 23 Regionální operační programy (pro cíl Konvergence) 23 Operační program Technická pomoc (pro cíl Konvergence) 24 Operační program Praha – Konkurenceschopnost (pro cíl Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost – financováno z ERDF) 24 Operační program Praha – Adaptabilita (pro cíl Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost – financováno z ESF) 24 Operační programy přeshraniční spolupráce (pro cíl Evropská územní spolupráce) 24 Operační programy nadnárodní a meziregionální spolupráce (pro cíl Evropská územní spolupráce) 25

i

Možnosti pro oblast školství a vzdělávání obecně Předběžné návrhy alokací na jednotlivé OP Současné a plánované strategie Moravskoslezského kraje Cesta vpřed Program rozvoje kraje Regionální inovační strategie MSK a další

Projektový management – příprava a řízení projektu Pojem projekt Projektové řízení jako prostředek řízení projektu Projektové řízení a model procesního přístupu k řízení projektu Projektový cyklus Programování Identifikace Formulace Financování Implementace Vyhodnocení Obecné principy úspěšnosti projektů Projektové funkce v řízení projektů Pracovní balíček Charakteristické znaky pracovních balíčků projektů Plánování a řízení soustavy projektů Plán projektu Stanovení obsahu a struktury projektových aktivit Stanovení personální dimenze projektových aktivit projektů Stanovení časové návaznosti projektových aktivit projektů Stanovení zdrojů a nákladů projektových aktivit projektů Tvorba plánu projektu Definování činností Odhady času Harmonogram projektu Plánování zdrojů Kapacitní plán Řízení lidských zdrojů v projektovém řízení Základní principy používaných metod a technik řízení lidských zdrojů v projektech Role projektového manažera v projektu Řídící komise Řídící komise projektu Komise pro řízení změn projektu Role projektových manažerů projektových aktivit Zásady při sestavování týmu Kontrola jakosti Obvyklé nedostatky projektů Řízení rizik projektu Reporting Zpráva o postupu prací Komunikace v projektu Dokumentace projektu Publicita projektu Vizuální označování projektů Diseminace výstupů projektu Ukončení projektu Závěrečná zpráva

ii

25 27 27 27 27 28

29 30 31 33 34 34 34 35 35 35 35 35 36 38 38 39 40 41 42 43 43 45 45 45 46 46 46 47 47 48 49 49 49 49 49 50 50 51 52 52 52 52 54 54 55 55 55

Přílohy Inventarizace strategických plánů/programových dokumentů na úrovni kraje, státu, EU Průběžná roční zpráva o monitorování projektu – struktura Literatura

56 56 58 59

Metody a techniky projektového řízení

60

Abstrakt Metody předprojektových fází Úvod do aplikace metod v projektovém řízení Metoda logického rámce SWOT analýza SLEPT analýza CSF analýza Analýza stran dotčených projektem Metody ekonomického hodnocení projektů Význam ekonomického hodnocení projektu v tržní ekonomice Taxonomie přínosů Analýza nákladů a přínosů Metody pro vyhodnocování stavu projektu Vyhodnocení stavu projektu – percentuální metoda Milníková metoda Analýza dosažené hodnoty Metody pro stanovení času, nákladů a zdrojů Význam přesného stanovení času, nákladů a zdrojů v projektu Normativní metoda Porovnávací metoda Využití metod statistické analýzy Využití modelování a simulace Metody expertních odhadů Vícekriteriální rozhodovací analýza pro výběr variant Normalizace hodnot Transformace hodnot Metody síťové analýzy Obecně o plánovacích metodách Ganttovy diagramy Metody síťové analýzy Metody pro analýzu rizik Rizikové inženýrství Metoda RIPRAN Příprava analýzy rizik Identifikace rizik Kvantifikace rizik Snižování rizika Bodovací metoda analýzy rizik Metody pro vyhodnocování ukončeného projektu Systémová analýza Ishikawovy diagramy Paretova analýza Závěr Zadání případových studií Případová studie č.1: Návrh hodnotících kritérií Případová studie č.2: Důvody absence projektových fází Případová studie č 3: Eliminace rizika nalezením alternativního řešení

61 61 61 64 68 68 68 69 69 69 70 71 73 73 74 74 77 77 77 77 77 77 78 81 82 83 84 84 85 86 89 89 90 90 90 91 92 95 96 96 97 98 99 100 100 100 100

iii

Příloha 1 Příloha 2 Příloha 3 Příloha 4 Literatura

Efektivní práce v týmu Vymezení pojmu tým Vlastnosti týmu Vývoj týmu Faktory ovlivňující skupinový vývoj Faktory úspěšnosti týmové práce Cíle týmu Druhy cílů Výběr členů týmu Role v týmu Vedoucí týmu Kompetence vedoucího týmu Styly vedení Způsob chování vedoucího projektového týmu v různých fázích Vedoucí týmu jako moderátor Vedoucí týmu jako kouč Další role očekávané od vedoucího týmu Zadání úkolu Hodnocení pracovního výkonu Kritéria hodnocení Zásady hodnocení Problémy v týmové komunikaci Řešení věcných problémů Negativní tendence v komunikaci členů týmu Naslouchání Bariéry aktivního naslouchání Bariéry v komunikaci týmu Diskvalifikace komunikace Kritický pohovor Konflikt v týmu Příčiny konfliktu Fáze konfliktu Řešení konfliktu Hodnocení týmu Argumentace a přesvědčování v týmové práci Způsoby mezilidského ovlivňování Profil přisvědčovatele Řízení konfliktů v týmu Learning by Doing Ideologie a hodnoty TA týmu Brain-industrial Model Týmy Jednotlivci Kompetence trenérů jako vůdců Učit se práci v týmu Pracovní listy Cesta čtyř typů jednání vedoucího týmu Test transakčního a transformačního vedení Jak dobrý jste v naslouchání

iv

101 102 103 104 105

106 107 107 107 108 108 109 110 110 112 113 113 113 113 113 114 115 116 117 117 117 118 118 119 119 119 119 119 119 120 120 120 120 123 123 123 124 126 128 129 129 131 131 131 132 133 133 136 138

Analýza komunikace v týmu Vytvoření Vašeho egogramu Vytvoření Vašeho individuálního přesvědčovacího profilu PLES Dotazník PLES (pro externí hodnotitele) Literatura

Workshop projektové tvorby Projektové řízení a celoživotní vzdělávání Proces změny a projekty Osm kroků v procesu realizace zásadních změn Příčiny neúspěchu řízení projektů Školy a identifikace problémů k řešení Základní dokument projektu Žádost o finanční podporu projektu Na jaké formální chyby si dát pozor Plánování projektu a rozpočet projektu

Computer in Project Seznam zkratek, symbolů a definic: Počítačová podpora projektového řízení Systémy CiP Příprava na práci s programem MS Office Project 2003 MS Office Project 2003 - základní orientace v programu Založení kalendáře projektu Vytvoření seznamu úkolů Plánování úkolů Přidání informací Přidání sloupců s vlastními informacemi Nastavení konečných termínů a omezení úkolů Zdroje Sledování průběhu projektu Sestavy Seznam softwarového vybavení Doporučená literatura a odkazy

Lektorské dovednosti TEST – Máte předpoklady pro to být dobrým koučem/konzultantem?

139 140 145 147 149

150 151 151 152 153 155 155 162 165 165

168 169 170 170 171 172 186 188 190 196 198 201 204 212 215 218 218

220 221

v

Úvod Vážený čtenáři, publikace, která se Vám dostala do rukou, je výstupem projektu Euromanažer. V projektu hrazeném ze zdrojů ESF a státního rozpočtu jsme v roce 2006, kdy probíhala první fáze projektu, naučili 60 účastníků základním dovednostem v projektových činnostech a pomohli v získávání znalostí a informací o celém spektru grantových a dotačních příležitostí pro školy v České republice. Publikace je, jak už je zřejmé z jejího názvu, sborníkem příspěvků. Tak jak postupně účastníci absolvovali sedm vzdělávacích modulů byly pro ně připravovány jednotlivé výukové materiály. Některé materiály měly formu teoretických poznatků – v těchto tedy můžete čerpat znalosti z projektového řízení, další moduly byly zaměřeny na dovednosti účastníků – z nich můžete využít různé formy procvičování, testování a ověřování. Co tato publikace nedokáže, to je nahradit průvodní slovo lektorů, které učební texty doprovázelo. Od podzimu 2006, ve druhé fázi projektu Euromanažer, jsme nabídli školám našeho kraje poradnu poskytovanou týmem nejprogresivnějších absolventů projektové přípravy a řízení. Tito proškolení experti pomáhali školám s přípravou projektu, vyhledávali vhodné partnery pro školní projektový záměr, podávali základní informace o projektech pedagogické veřejnosti Moravskoslezského kraje a pomáhali tak zajistit publicitu projektových aktivit škol. Naše poděkování za pomoc při vydání této publikace patří celému lektorskému týmu, partnerské Vysoké škole podnikání, a.s., Ostrava a všem externím spolupracovníkům. Nemenší poděkování patří také všem účastníkům vzdělávaných v projektu za jejich hluboký zájem o problematiku přípravy a realizace školních projektů, za pracovní nasazení a poskytování zpětné vazby, která byla pro koordinaci projektu Euromanažer nezbytná. Poděkování patří rovněž kolegům z Krajského zařízení pro další vzdělávání pedagogických pracovníků a informačního centra, Nový Jičín, příspěvkové organizace a zejména Pavlíně a Jiřímu, za intenzivní spolupráci, díky které se nám podařilo projekt Euromanažer dovést do zdárného konce. Za autorský kolektiv pro Vás publikaci upravili Blanka Kozáková a Radim Juchelka.

vi

dokument 1

Strukturální fondy EU PhDr. Jana Bydžovská Mgr. Hynek Böhm

dokument 1 TENTO PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKÝM SOCIÁLNÍM FONDEM A STÁTNÍM ROZPOČTEM ČESKÉ REPUBLIKY

Úvod Zasedání Evropské rady v Lisabonu v březnu 2000 určilo budoucí směr politiky a činností v Evropské unii. Jeho závěry potvrzují, že Evropa nepochybně pokročila do éry znalostí se všemi důsledky, které to bude mít pro kulturní, hospodářský a sociální život. Způsoby učení, života a práce se rychle mění. Znamená to, nejen že se jednotlivci musí přizpůsobovat změnám, ale také, že se musí změnit zavedené způsoby práce. Závěry z lisabonského zasedání Evropské rady potvrzují, že posun k celoživotnímu učení musí doprovázet úspěšný přechod k ekonomice a společnosti založené na znalostech. Proto jsou jádrem nastávajících změn evropské systémy vzdělávání. I ony se musí přizpůsobit. Závěry ze zasedání Evropské rady ve Feiře vyzvaly "členské státy, Radu a Komisi, aby...v rámci oblastí své působnosti formulovaly dlouhodobé strategie a praktická opatření, která by zpřístupnila celoživotní učení všem". Toto memorandum přebírá mandát zasedání Evropské rady v Lisabonu a ve Feiře k realizaci celoživotního učení. Jeho účelem je zahájit celoevropskou debatu o účinné strategii pro uskutečňování celoživotního učení na individuální a institucionální úrovni a ve všech sférách veřejného a soukromého života. Komise a členské státy definovaly celoživotní učení v rámci Evropské strategie zaměstnanosti jako cílevědomou, neustálou vzdělávací činnost, vykonávanou s cílem zlepšovat znalosti, dovednosti a kompetence. Je to pracovní definice, kterou toto memorandum považuje za východisko pro následující diskuse a akce. Celoživotní učení již není pouhým aspektem vzdělávání; musí se stát vůdčím principem pro poskytování a účast na vzdělávání v jakémkoli jeho kontextu. V nadcházejícím desetiletí musí dojít k uskutečnění této vize. Všichni lidé, kteří žijí v Evropě, bez výjimky, by měli mít stejné příležitosti k tomu, aby se přizpůsobili požadavkům sociálních a ekonomických změn a aby se aktivně podíleli na utváření budoucnosti Evropy. Důsledky této zásadní změny perspektiv a praxe si zasluhují a ospravedlňují debatu, která se zde navrhuje. Členské státy, které odpovídají za své systémy vzdělávání, by se této debaty měly účastnit. Měla by se konat také v členských státech, nejen na evropské úrovni. Celoživotní učení se jedinečným způsobem týká budoucnosti každého člověka. Debata by měla probíhat co nejblíže k samotným občanům. Komise má v úmyslu zpracovat na podzim roku 2001 zprávu o výsledcích této debaty. Tato zpráva bude součástí otevřené metody koordinace schválené Evropskou radou v Lisabonu. Memorandum začíná uvedením důvodů pro realizaci celoživotního učení. Ve 2. oddílu je řečeno, že podpora aktivního občanství a podpora zaměstnatelnosti jsou stejně důležité a vzájemně propojené cíle celoživotního učení. Členské státy se shodly na jeho prioritě, otálejí však se vzájemně dohodnutou akcí. Ve 3. oddíle se uvádí, že rozsah současných ekonomických a sociálních změn v Evropě vyžaduje zcela nový přístup ke vzdělávání. Celoživotní učení je společnou střechou, pod kterou by se měly sjednotit všechny druhy vzdělávání. Uvedení celoživotního učení do praxe vyžaduje, aby všichni efektivně spolupracovali – jak jednotlivci, tak i organizace. Jako odpověď na to se ve 4. oddíle zdůrazňuje šest klíčových myšlenek, které poskytují strukturovaný rámec pro otevřenou debatu o zavádění celoživotního učení do praxe. Tyto myšlenky jsou založeny na zkušenostech získaných na evropské úrovni prostřednictvím programů Společenství a Evropského roku celoživotního učení (1996). Ke každé klíčové myšlence patří soubor otázek. Odpovědi na tyto otázky by měly pomoci vyjasnit prioritní oblasti činnosti. Z těchto klíčových myšlenek vyplývá, že účinná a komplexní strategie celoživotního učení pro Evropu by se měla zaměřit na: 1.

zaručení všeobecného a stálého přístupu k učení pro získávání a obnovování dovedností potřebných pro trvalou účast ve společnosti znalostí;

2.

viditelné zvýšení úrovně investic do lidských zdrojů, aby se tak přiznala priorita nejdůležitějšímu bohatství Evropy – jejím lidem;

3.

rozvoj efektivních metod vyučování a učení a kontextu pro kontinuitu celoživotního učení;

4.

výrazné zlepšení způsobů pojímání a hodnocení účasti na vzdělávání a jeho výsledků, zejména v případě neformálního a informálního učení;

5.

zajištění snadného přístupu ke kvalitním informacím a poradenství o příležitostech k učení pro každého v celé Evropě a v průběhu celého života;

6.

poskytování příležitostí k celoživotnímu učení co nejblíže lidem, v jejich obcích a všude tam, kde je to vhodné, podporovat je zařízeními založenými na informační a komunikační technice.

Partnerskou spoluprací by se měly mobilizovat zdroje ve prospěch celoživotního učení na všech úrovních. K tomuto závěru dospívá Memorandum v 5. oddíle, v němž jsou uvedeny příklady akcí na evropské úrovni, které mohou

2

Sborník vybraných kapitol z přípravy a řízení projektů

Strukturální fondy EU

členským státům pomáhat dosáhnout pokroku. Společně pracovat na tom, aby se celoživotní učení stalo skutečností, je nejlepší cestou 7.

k budování společnosti, která poskytuje rovné příležitosti přístupu ke kvalitnímu učení v průběhu celého života všem lidem, a v níž vzdělávání vychází především z potřeb a požadavků jednotlivců;

8.

k přizpůsobování nabídky vzdělávání a organizace pracovního života tak, aby se lidé mohli učení účastnit v průběhu celého života a mohli si plánovat, jak kombinovat učení, práci a rodinný život;

9.

k dosažení vyšší celkové úrovně vzdělávání a kvalifikací ve všech odvětvích tak, aby se zajistila vysoká kvalita vzdělávání a zároveň aby se zajistilo, že vědomosti a dovednosti lidí budou odpovídat měnícím se požadavkům povolání, organizaci pracoviště a pracovním metodám;

10. k podněcování a uzpůsobování lidí k tomu, aby se aktivněji podíleli na všech sférách moderního veřejného života, zejména na sociálním a politickém životě na všech úrovních společenství včetně evropské úrovně. Klíčem k úspěchu bude pocit společné odpovědnosti za celoživotní učení u všech aktérů – členských států, evropských institucí, sociálních partnerů a světa podnikání, regionálních a místních úřadů, lidí pracujících ve vzdělávání všeho druhu, organizací občanské společnosti, asociací a sdružení a v neposlední řadě i samotných občanů. Naším společným cílem je vybudovat Evropu, v níž bude mít každý příležitost plně rozvíjet svůj potenciál tak, aby pociťoval, že je pro ni prospěšný a že do ní patří.

Celoživotní učení – čas jednat Proč je tato debata tak naléhavá? Proč je uvedení celoživotního učení do praxe pro Evropskou unii tak prvořadou prioritou? Jsou pro to dva stejně významné důvody: 11. Evropa pokročila ke společnosti a ekonomice založené na znalostech. Více než kdykoliv dříve se přístup k aktuálním informacím a znalostem, spolu s motivací a dovednostmi uváženě využívat tyto zdroje ve svůj prospěch i ve prospěch společenství jako celku, stává klíčem k posílení konkurenceschopnosti Evropy a ke zlepšení zaměstnatelnosti a adaptability pracovních sil; 12. Dnešní Evropané žijí v komplexním sociálním a politickém světě. Více než kdykoliv předtím chtějí plánovat svůj vlastní život. Očekává se, že budou společnosti aktivně přispívat a že se musí naučit pozitivně žít s kulturní, etnickou a jazykovou rozmanitostí. Vzdělávání je ve svém nejširším smyslu klíčem k naučení a pochopení, jak se s těmito výzvami vyrovnat. Tyto dva znaky současných sociálních a ekonomických změn jsou vzájemně propojeny. Zdůrazňují dva stejně důležité cíle celoživotního učení: podporovat aktivní občanství a podporovat zaměstnatelnost. Aktivní občanství se zaměřuje na to, zda a jak se lidé podílejí na všech sférách společenského a hospodářského života, na šance a rizika, s nimiž se při tom setkávají, na míru sounáležitosti, kterou pociťují ke společnosti, v níž žijí a váhu vlastního slova, které v ní mají. V životě většiny lidí podporuje placená práce nezávislost, sebeúctu a blahobyt, a je proto klíčem k celkové kvalitě lidského života. Zaměstnatelnost – schopnost najít si a udržet zaměstnání – není jen podstatnou dimenzí aktivního občanství, ale je stejně tak rozhodující podmínkou pro dosažení plné zaměstnanosti a pro zlepšení evropské konkurenceschopnosti a prosperity v "nové ekonomice". Jak zaměstnatelnost, tak i aktivní občanství jsou závislé na tom, že lidé mají odpovídající a aktuální vědomosti a dovednosti, že se mohou podílet na hospodářském a společenském životě a přispívat k němu. Ke změnám může dojít pouze v členských státech a na jejich podnět, s případnou podporou a pomocí na úrovni Společenství. Za systémy vzdělávání jsou v prvé řadě odpovědné členské státy – každý podle svých institucionálních podmínek. V praxi závisejí výsledky těchto systémů na vkladu a odpovědnosti řady aktérů z různých oblastí společenského a hospodářského života, včetně sociálních partnerů – a neméně na úsilí samotných jednotlivců, kteří jsou v konečném důsledku odpovědni za své učení. Význam celoživotního učení pro budoucnost Evropy byl nyní potvrzen na nejvyšší úrovni. Hlavy členských států se shodly, že v příštím desetiletí by měla jít Evropská unie světu příkladem. Evropa může – a musí – ukázat, že je možné dosáhnout dynamického hospodářského růstu a zároveň posílit sociální soudržnost. Při zdůraznění toho, že "lidé jsou hlavním bohatstvím Evropy a měli by být centrem politiky Evropské unie", se dospívá k závěru, že především systémy vzdělávání se musí přizpůsobit nové realitě 21. století a že "celoživotní učení je základním nástrojem rozvoje občanství, sociální soudržnosti a zaměstnanosti". Tyto myšlenky jsou přirozenými výsledky desetiletí, v jehož průběhu se celoživotní učení znovu dostalo na přední místo národních a mezinárodních politických programů. Začátkem 90. let se evropské ekonomiky musely vyrovnat s prudce se měnícím charakterem výroby, obchodu a investování. To vyvedlo trhy práce z rovnováhy, což mělo za následek vysokou úroveň

3


strukturální nezaměstnanosti spolu se vzrůstajícím nedostatkem kvalifikací a nesouladem mezi jejich nabídkou a poptávkou po nich. Pokud měly modely vzdělávání tyto problémy vyřešit, vyžadovaly více pozornosti. Evropský rok celoživotního učení (1996) ukázal, kolik zájmu a angažovanosti v oblasti celoživotního učení existuje na všech úrovních a to pomohlo ovlivnit politické myšlení v členských státech. V polovině 90. let se dospělo ke shodě nejen v tom, že vzdělávání v průběhu celého života pomáhá udržovat ekonomickou konkurenceschopnost a zaměstnatelnost, ale že je také nejlepším způsobem překonávání sociální exkluze – a to znamená, že při vzdělávání musí stát v centru pozornosti jednotlivec a jeho potřeby. Na základě toho se celoživotní učení stalo společným vůdčím principem nové generace programů Společenství v oblasti vzdělávání a mládeže. Od roku 1998 zdůrazňují hlavní linie zaměstnanosti (Employment Guidelines) význam celoživotního učení pro zaměstnanost, avšak hodnocení jejich realizace ukázalo, že v podpoře komplexní strategie celoživotního učení se dosud dosáhlo malého pokroku. Evropský parlament plně podporuje stanovisko, že celoživotní učení je klíčem k zajištění sociální integrace a k dosažení rovných příležitostí. Na mezinárodním poli zdůraznily poslední summity skupiny G8 poprvé význam celoživotního učení pro každého v "nových ekonomikách" éry znalostí. Členské státy Unie zřetelně dosáhly značnou míru konsensu ve svém společném zájmu o celoživotní učení, ten však ještě nebyl převeden do účinné akce. Přišel čas jednat.

Evropa občanů prostřednictvím celoživotního učení Společnosti znalostí: výzva, kterou přináší změna Dnešní Evropa zažívá změny v rozsahu srovnatelném s průmyslovou revolucí. Digitální technika přeměňuje všechny aspekty lidského života, zatímco biotechnologie může jednoho dne změnit samotný život. Obchod, cestování a komunikace ve světovém měřítku rozšiřují kulturní horizonty lidí a mění způsoby, jimiž si ekonomiky navzájem konkurují. Moderní život přináší lidem větší šance a možnosti výběru, avšak také větší riziko a nejistoty. Lidé mohou svobodně přijímat různé životní styly, zároveň však mají odpovědnost za utváření svého vlastního života. Více lidí zůstává ve vzdělávání déle, prohlubují se však rozdíly mezi těmi, jimž kvalifikace umožňuje udržet se na trhu práce, a těmi, kdo neodvolatelně končí na okraji cesty. Evropská populace také rychle stárne. To změní skladbu pracovních sil a charakter požadavků na sociální, zdravotnické a vzdělávací služby. Evropské společnosti se také mění v mozaiky různých kultur. Tato diverzita představuje velký potenciál pro tvořivost a inovace ve všech sférách života. Toto Memorandum nemůže poskytnout důkladnou analýzu změn stručně zmíněných v předcházejícím odstavci. Tyto změny jsou však neodmyslitelnou součástí celkového přechodu ke společnosti znalostí, jejímž ekonomickým základem je tvorba a výměna nehmotných statků a služeb. V tomto druhu společenského světa jsou prvořadé aktuální informace, vědomosti a dovednosti. Vůdčími aktéry společnosti znalostí jsou sami lidé. Nejvíce záleží na lidské schopnosti vytvářet a efektivně a rozumně používat znalosti ve stále se měnícím světě. Aby lidé plně rozvinuli tuto schopnost, musí chtít a mít možnost vzít svůj život do vlastních rukou, stručně řečeno, stát se aktivními občany. Vzdělávání v průběhu celého života je pro každého nejlepší cestou, jak se vypořádat se změnami

Kontinuita učení v průběhu života Vědomosti, dovednosti a porozumění, jimž se učíme jako děti a mladí lidé v rodině, ve škole, v odborné škole nebo na vysoké škole, pro celý život nevystačí. Větší integrace učení do života v dospělosti je velmi důležitou součástí zavedení celoživotního učení do praxe, je však jen jednou částí celku. Celoživotní učení chápe veškeré učení jako nepřerušenou kontinuitu "od kolébky do hrobu". Vysoce kvalitní základní vzdělávání pro všechny, od nejútlejšího dětství, je jeho základnou. Základní vzdělávání a následující počáteční odborné vzdělávání by mělo vybavit všechny mladé lidi novými dovednostmi, které vyžaduje ekonomika založená na znalostech. Mělo by také zajistit, že se "naučí učit se" a že budou mít k učení pozitivní postoj. Lidé si budou plánovat odpovídající učební aktivity v průběhu života jen tehdy, budou-li se chtít učit. Pokud jejich zkušenosti s učením v dětství byly negativní, nebudou chtít v učení pokračovat. Nebudou se chtít dále učit, nebudou-li vhodné příležitosti k učení prakticky dostupné (časový rozvrh, tempo, místo, finanční podmínky). Nebudou se cítit motivováni k účasti v učení, jehož obsah a metody nebudou brát v úvahu jejich kulturní perspektivy a životní zkušenosti. A nebudou chtít investovat čas, úsilí a peníze do dalšího učení, pokud vědomosti, dovednosti a odbornost, které již získali, nebudou hmatatelně uznávány, ať už pro osobní důvody, nebo pro postup v zaměstnání. Individuální motivace k učení a rozmanitost učebních příležitostí jsou rozhodujícím klíčem k úspěšné realizaci celoživotního učení. Je podstatné zvýšit poptávku po učení i jeho nabídku zejména pro ty, kteří dosud měli ze vzdělávání nejmenší prospěch. Každý by měl být schopen procházet cestami otevřeného učení podle své vlastní

4



volby, a ne být povinen jít předem určenými vzdělávacími trasami. To prostě znamená, že by se systémy vzdělávání měly přizpůsobovat individuálním potřebám a požadavkům, spíše než aby tomu bylo naopak. Existují tři základní kategorie účelové učební činnosti. 13. Formální učení probíhá ve vzdělávacích institucích a vede k získání uznávaných certifikátů a kvalifikací. 14. Neformální učení probíhá vedle hlavních vzdělávacích systémů a zpravidla nevede k získání formalizovaného certifikátu. Neformální učení může být poskytováno na pracovišti a prostřednictvím činností organizací a sdružení občanské společnosti (např. v organizacích pro mládež, v odborech a v politických stranách). Může být poskytováno také prostřednictvím organizací nebo služeb, které byly ustaveny se záměrem doplňovat formální systémy (např. výtvarné, hudební a sportovní aktivity nebo soukromé vyučování připravující na zkoušky). 15. Informální učení je přirozeným doprovodným znakem každodenního života. Na rozdíl od formálního a neformálního učení nemusí být informální učení vždy učením záměrným. Proto ani sami jeho účastníci nemusí snadno rozpoznat, jak přispívá k jejich vědomostem a dovednostem. Až dosud dominovalo politickému myšlení formální učení. Ovlivňovalo způsoby poskytování vzdělávání i představy lidí o tom, co je to učení. Kontinuita celoživotního učení přivádí na scénu neformální a formální učení. Neformální učení stojí díky své podstatě mimo školy, odborné školy a vysoké školy. Není zpravidla chápáno jako "opravdové" učení a jeho výsledky se na trhu práce nemusí odrazit výrazným zvýšením příjmu. Neformální učení je proto obvykle podceňováno. Informální učení však pravděpodobně chybí na scéně vůbec, ačkoliv je to nejstarší forma učení a v raném dětství jí nadále zůstává. Skutečnost, že se mikropočítače uplatnily v domácnostech dříve než ve školách, zdůrazňuje význam informálního učení. Informální kontext představuje obrovský potenciál učení a mohl by být důležitým zdrojem inovací metod vyučování a učení. Termín "celoživotní" učení zdůrazňuje časovou dimenzi: učení v průběhu života, ať již nepřetržité, nebo periodické. Nově zavedený pojem učení "v celé šíři života" ("lifewide") obohacuje scénu tím, že obrací pozornost na rozšíření učení, které se může odehrávat ve všech oblastech našeho života a v jakémkoliv jeho stadiu. Dimenze "v celé šíři života" zaměřuje pozornost na komplementaritu formálního, neformálního a informálního učení. To nám připomíná, že užitečné a příjemné učení může probíhat a probíhá v rodině, ve volném čase, v životě obce a v každodenním pracovním životě. Učení "v celé šíři života" nás také nutí, abychom si uvědomili, že vyučování a učení jsou role a činnosti, které se v různých obdobích a na různých místech mohou měnit a přecházet jedna ve druhou. Celoživotní učení je však stále v různých národních kontextech a pro různé účely definováno rozmanitě. Poslední dostupné politické přehledy napovídají, že definice zůstávají převážně neformální a pragmatické a jsou spjaté více s činnostmi než s jasností pojmů nebo právními termíny. Podnětem, který v 90. letech přivedl celoživotní učení do politických programů, byl zájem zlepšit zaměstnatelnost a adaptabilitu občanů se zřetelem k vysoké úrovni strukturální nezaměstnanosti, jež nejvíce postihla osoby s nízkou kvalifikací. Vyhlídka prudce stárnoucí evropské populace znamená, že potřeba aktualizovaných vědomostí a dovedností nemůže být uspokojena tím, že se bude spoléhat hlavně na lidi nově vstupující na trh práce, jako tomu bylo v minulosti – mladých lidí bude příliš málo a tempo technických změn je příliš rychlé, zejména zrychlující se přesun k digitální ekonomice. Dnes dochází ke znatelnému posunu k integrovanější politice celoživotního učení, která kombinuje sociální a kulturní cíle s ekonomickou realitou. Nové myšlenky o rovnováze práv a povinností občanů a veřejných úřadů začínají zapouštět kořeny. Více lidí se stává sebejistějšími v přihlašování se k rozličným identitám a způsobům života. V současné době je široce rozšířen požadavek, aby se rozhodnutí přijímala co nejblíže každodennímu životu lidí a za jejich větší účasti. Z těchto důvodů se pozornost zaměřuje na potřebu modernizovat řízení na všech úrovních evropských společností. Zároveň se rozšiřují rozdíly mezi sociálním životem většiny a životem osob ohrožovaných dlouhodobou sociální exkluzí. Vzdělávání se stává důležitější než kdykoli předtím v ovlivňování šancí lidí na to, že se začlení do společnosti, bude se jim tam dařit a budou zlepšovat své postavení. Stále složitější způsoby přechodu mladých lidí z počátečního vzdělávání do světa práce mohou být předzvěstí toho, co čeká v budoucnosti lidi každého věku. Zaměstnatelnost je zřejmě klíčovým výsledkem úspěšného učení, avšak sociální začlenění nespočívá pouze v získání placeného zaměstnání. Učení otevírá dveře k vybudování spokojeného a produktivního života, značně nezávislého na zaměstnaneckém statusu a vyhlídkách člověka.

Společně uvádět celoživotní učení do života Ačkoliv ve většině členských států ještě nebyly vyvinuty komplexní a promyšlené strategie, všichni uznávají, že spolupráce v různých partnerstvích je základním prostředkem k uvedení celoživotního učení do praxe. Tato partnerství zahrnují spolupráci mezi ministerstvy a veřejnými úřady, zaměřenou na vypracování koordinované

5


koncepce. Systematicky začleňují sociální partnery do procesu její tvorby a realizace, a to spolu s veřejnými a soukromými iniciativami. Pro partnerství je důležité aktivní začlenění místních a regionálních orgánů a organizací občanské společnosti, které poskytují služby přímo občanům a lépe se přizpůsobují specifickým potřebám místních společenství. Programy Evropského společenství pro vzdělávání a mládež prokazují svou hodnotu podporou mezinárodní spolupráce, partnerství a výměnou dobrých zkušeností. Kontinuita celoživotního učení a učení "v celé šíři života" také znamená, že různé úrovně a sektory systémů vzdělávání, včetně neformálních oblastí, musí pracovat ve vzájemném souladu. Efektivní spolupráce zde bude znamenat pokročit dál od současných snah o budování souvislostí a tras mezi jednotlivými částmi existujících systémů. Vytvoření sítě příležitostí k celoživotnímu učení, soustředěné na člověka, zavádí vizi postupného propojování struktur vzdělávání, které dnes zůstávají poměrně izolované. Současné debaty o budoucnosti univerzit v členských státech jsou příkladem toho, jak se politické myšlení začíná potýkat s praktickými důsledky této vize. Otevření univerzitního studia nové a širší veřejnosti nelze dosáhnout, aniž by se změnily samy vysoké školy – nejen vnitřně, ale také ve vztahu k jiným "systémům učení". Vize postupného propojování přináší dvojí výzvu: zaprvé ocenění komplementarity formálního, neformálního a informálního učení; za druhé vyvíjení otevřených sítí vzdělávacích příležitostí a vzájemné uznávání všech tří způsobů učení.

Jednat ve prospěch celoživotního učení: šest klíčových myšlenek Nové základní dovednosti pro všechny Cíl: Zaručit všeobecný a neustálý přístup k učení pro získávání a obnovování dovedností potřebných pro trvalou účast ve společnosti znalostí Toto je podstatným základem pro aktivní občanství a zaměstnatelnost v Evropě 21. století. Hospodářské a sociální změny modifikují a zvyšují profil základních dovedností, které by měl mít každý, aby se mohl aktivně účastnit pracovního a rodinného života i života obce – od místní úrovně po úroveň evropskou. Nové základní dovednosti zmíněné v závěrech ze zasedání Evropské rady v Lisabonu (odstavec 26) jsou dovednosti v informační technice, v cizích jazycích, v technické kultuře, v podnikání a sociální dovednosti. Tento výčet není vyčerpávající, avšak pokrývá klíčové oblasti. Také to neznamená, že tradiční základní dovednosti – čtení, psaní a počítání - již nemají význam. Je však potřeba poznamenat, že nejde o výčet vyučovacích předmětů nebo disciplin, jak je známe ze svých školních let. Výčet specifikuje široce vymezené oblasti znalostí a kompetencí, jež jsou všechny interdisciplinární: například učení cizím jazykům zahrnuje získávání technických, kulturních a estetických způsobilostí pro komunikaci, výkon a porozumění. Všeobecné, odborné a sociální dovednosti se tak stále více překrývají ve svém obsahu i funkci. Jako výchozí bod pro diskusi vymezuje toto Memorandum nové základní dovednosti jako takové, které vyžaduje aktivní účast ve společnosti a ekonomice znalostí – na trhu práce a v pracovním životě, v reálných i virtuálních společenstvích a v demokracii. Tyto dovednosti umožňují člověku nalézt vlastní identitu a stanovit si životní cíle. Některé z těchto dovedností – například digitální gramotnost – jsou zcela nové, zatímco jiné – například znalost cizích jazyků – se stávají pro mnoho lidí důležitější než v minulosti. Sociální dovednosti, například sebedůvěra, sebeusměrňování a přejímání rizika jsou rovněž významnější, protože se očekává, že lidé budou schopni chovat se samostatněji než dříve. Podnikatelské dovednosti uvolňují kapacity jak pro zlepšení individuálního pracovního výkonu, tak pro diverzifikaci podnikových činností; přispívají také k vytváření pracovních příležitostí, a to jak v rámci existujících podniků – zejména malých a středních – tak i pro samostatnou výdělečnou činnost. Učení jak se učit, jak se přizpůsobit změnám a jak pochopit smysl v záplavě informací, patří nyní mezi všeobecně použitelné dovednosti, které by měl získat každý. Zaměstnavatelé stále častěji vyžadují schopnost učit se, rychle získávat nové dovednosti a přizpůsobovat se novým úkolům a situacím. Dobré ovládání těchto základních dovedností je klíčové pro každého, je však pouze začátkem neustálého učení v průběhu života. Dnešní trh práce vyžaduje stále se měnící profily dovedností, kvalifikací a zkušeností. Nedostatek dovedností a nesoulad mezi jejich nabídkou a poptávkou, zejména v informačních a komunikačních technologiích, jsou všeobecně považovány za významnou příčinu přetrvávající vysoké míry nezaměstnanosti v určitých regionech, v průmyslových odvětvích a ve znevýhodněných sociálních skupinách. Ti, kdo z jakýchkoliv důvodů nebyli schopni osvojit si relevantní základní dovednosti, k tomu musí dostat další příležitosti, a to bez ohledu na to, jak často byli neúspěšní nebo kolik příležitostí již měli. Systémy formálního vzdělávání členských států – ať již počátečního, dalšího/vyššího nebo systémy vzdělávání dospělých – odpovídají za zajištění toho, aby pokud možno každý člověk získal, aktualizoval si a udržoval příslušné dovednosti. Oblast neformálního učení hraje v tomto směru také velmi důležitou roli. To vše vyžaduje zajistit vysokou kvalitu učení a jeho výsledků pro co největší počet lidí. Zároveň je žádoucí, aby byl soubor základních dovedností průběžně kontrolován a hodnocen tak, aby vzdělávání poskytovalo to, co je potřebné z ekonomického a sociálního hlediska.

6



Více investic do lidských zdrojů Cíl: Znatelně zvýšit míru investování do lidských zdrojů a vyjádřit tak prioritu nejvýznamnějšího bohatství Evropy – jejích lidí Závěry ze zasedání Evropské rady v Lisabonu stanovily jasné cíle pro všechny, směřují ke zvýšení ročních investic do lidských zdrojů na jednoho obyvatele, a Hlavní linie zaměstnanosti (13, 14 a 16) vyzývají členské státy, aby si stanovily odpovídající cíle. To znamená, nejen že současná výše investic je považována za příliš nízkou na to, aby zaručila doplnění zásobárny dovedností, ale také že je nezbytné znovu uvážit, co vůbec do celkových investic započítávat. Daňové systémy, účetní standardy, výkaznictví a požadavky na informace se v jednotlivých členských státech liší. Proto nelze uskutečnit žádná jednotná řešení – pokud jde o stejné nakládání s investicemi podniků do lidských zdrojů jako s kapitálovými investicemi. Jednotná řešení by však nebyla žádoucí i z jiných důvodů: respektování rozmanitosti je jedním z vůdčích principů jednání Společenství. Pro sociální partnery by mohlo být krokem kupředu ustavení rámcových dohod o celoživotním učení všeobecně, které by stanovovaly cíle pro další odborné vzdělávání (založené na dobrých zkušenostech z praxe) a zaváděly evropské ocenění pro zvlášť progresivní podniky. Je také třeba, aby se investice do lidských zdrojů staly transparentnější. Není však pochyb o tom, že na úrovni jednotlivce musí být vypracováno více stimulujících pobídek. Myšlenka individuálních účtů na učení je jedním z příkladů, jimiž jsou lidé podněcováni k tomu, aby přispívali na náklady svého učení prostřednictvím specifických úspor a vkladů, které se doplňují příspěvky z veřejných a soukromých finančních zdrojů. Jiným příkladem jsou podnikové systémy, které poskytují zaměstnancům určité množství času nebo peněz k tomu, aby mohli absolvovat vzdělávání podle vlastního výběru, nebo profesně relevantní vzdělávání. V některých členských státech se vyjednalo právo zaměstnance na subvencované volno na studium a nezaměstnaní mají rovněž právo na odborné vzdělávání. Dále existují příklady podniků, které svým zaměstnancům na rodičovské dovolené poskytují příležitost zúčastnit se kurzů zaměřených na aktualizaci dovedností, a to buď v průběhu této dovolené, nebo před návratem do práce. Pokud jde o učení na pracovišti nebo učení vztahující se k práci, bude v nadcházejícím desetiletí potřeba věnovat pozornost lidem starším 35 let. Částečně proto, že demografické trendy budou zvyšovat strategický význam starších zaměstnanců. Účast starších pracovníků v dalším vzdělávání také v současné době prudce klesá, zejména u méně kvalifikovaných a těch, kteří vykonávají povolání nižší úrovně. Zaměstnavatelé zaznamenali rostoucí poptávku po zkrácených pracovních úvazcích, a to nejen z rodinných důvodů, nýbrž i kvůli dalšímu studiu. To je v mnoha případech nesnadné v praxi uskutečnit. Ačkoliv se počet zaměstnanců, kteří dobrovolně pracují na zkrácený úvazek, v jednotlivých členských státech značně liší, existuje prostor pro výměnu dobrých zkušeností. Obecněji vzato hrají sociální partneři významnou roli ve vyjednávání dohod o spolufinancování učení pro zaměstnance a o flexibilnější organizaci práce, která lépe umožňuje účast v učení. Investování do lidských zdrojů je proto také otázkou, jak lidem umožnit, aby si spravovali svá vlastní "časová a životní portfolia" a aby v širším rozsahu všem zúčastněným ukázali výsledky učení. Tvůrčí a inovační přístupy k investování do lidských zdrojů jsou integrální součástí rozvoje učících se organizací. Ať již jsou specifická opatření vytvořená v jednotlivých členských státech, průmyslových odvětvích, povoláních nebo jednotlivých podnicích jakákoliv, důležité je, že vzrůstající investování do lidských zdrojů vyžaduje posun ke kultuře společné odpovědnosti a k jasným způsobům spolufinancování účasti v celoživotním učení.

Inovace ve vyučování a učení Cíl: Vyvinout účinné metody vyučování a učení pro celoživotní učení a pro učení v celé šíři života Protože směřujeme k éře znalostí, naše chápání toho, co je to učení, kde a jak probíhá a jaký má účel, se mění. Očekáváme, že metody vyučování a učení i jejich kontext by se měly přizpůsobovat velmi rozmanitým zájmům, potřebám a požadavkům nejen jednotlivců, ale také specifických zájmových skupin v multikulturní evropské společnosti. To předpokládá významný posun ke vzdělávacím systémům orientovaným na uživatele s prostupnými hranicemi mezi sektory a úrovněmi. Umožnit lidem, aby se stali aktivními studenty, znamená zlepšovat existující praxi i vyvíjet různé nové přístupy s využitím možností nabízených informačními a komunikačními technologiemi a celou řadou dalších prostředků. Kvalita zkušeností s učením a kvalita jeho výsledků je prubířským kamenem i v očích samotných vzdělávaných. Avšak bez aktivního začlenění profesionálů do této oblasti, kteří mají co nejblíže k občanovi jako vzdělávanému a kteří jsou nejlépe seznámeni s rozmanitostí potřeb a procesů učení, může dojít jen k málo účinným změnám a inovacím. Učení založené na informačních a komunikačních technologiích (IKT) nabízí značný potenciál pro inovace metod vyučování a učení, i když učitelé a lektoři trvají na tom, že k tomu, aby byly plně účinné, musí být zasazeny do kontextu "reálného času" a do vztahů mezi učiteli a učícími se. Nové metody musí také brát v úvahu měnící se roli učitelů a lektorů, kteří jsou od svých studentů odděleni v prostoru a v čase. Navíc je většina toho, co naše systémy vzdělávání nabízejí, stále uspořádána a učena tak, jako kdyby se tradiční způsoby plánování

7


a organizace lidského života přinejmenším půl století nezměnily. Systémy učení se musí přizpůsobit měnícím se způsobům, jakými lidé dnes žijí a učí se. To je zvláště důležité pro dosažení rovnosti mezi pohlavími a pro péči o stále aktivnější občany "třetího věku". Stále toho víme málo a málo hovoříme například o tom, jak vytvářet produktivní autoregulované učení a nezapomenout přitom, že učení je v konečném důsledku sociální proces; jak se nejlépe učí senioři; jak přizpůsobit učební prostředí tak, aby umožňovalo integraci znevýhodněných osob; jaký může být potenciál věkově smíšených učebních skupin pro rozvoj kognitivních, praktických a sociálních dovedností. Zlepšování kvality metod a podmínek vyučování a učení bude pro členské státy znamenat významnou investici do přizpůsobování, zlepšování a udržování dovedností osob pracujících ve formálním i neformálním učebním prostředí, ať již jako placení odborníci, jako dobrovolníci nebo jako ti, pro něž vyučovací činnosti představují druhotnou nebo doplňkovou funkci (například zkušení kvalifikovaní odborníci na pracovišti nebo pracovníci obecního rozvoje). Praktici působí ve velmi různých zařízeních a s velmi odlišnými druhy vzdělávaných. Dosti často skutečnost, že jejich práce má něco společného s vyučováním a učením není náležitě uznávána ani jimi samotnými, jako například v případě těch, kdo pracují v organizacích mládeže. To vše navíc vyžaduje důkladnou revizi a reformu počátečního a dalšího vzdělávání učitelů, aby získané kompetence opravdu odpovídaly podmínkám a potřebám cílových skupin. Profesní role vyučujících se v nadcházejících desetiletích podstatně změní: učitelé a instruktoři se stanou rádci, tutory a prostředníky. Jejich úlohou – klíčově důležitou – je pomáhat a podporovat učící se osoby, které se pokud možno samy ujmou svého učení. Schopnost a odvaha rozvíjet a používat metody otevřeného a participujícího učení by se proto měly stát podstatnými profesními dovednostmi vzdělavatelů a instruktorů působících jak ve formálním, tak i neformálním vzdělávání. Aktivní učení předpokládá motivaci k učení, schopnost kritického úsudku a znalost způsobu jak se učit. Nenahraditelné jádro role učitele spočívá v pěstování právě těchto lidských schopností vytvářet a používat znalosti.

Oceňovat učení Cíl: Významně zlepšit způsoby pojímání a hodnocení účasti na učení a jeho výsledků, zejména u neformálního a informálního učení. V ekonomice znalostí je plné rozvíjení a využívání lidských zdrojů rozhodujícím faktorem udržování konkurenceschopnosti. V této souvislosti jsou diplomy, certifikáty a kvalifikace důležitým východiskem jak pro zaměstnavatele, tak i pro jednotlivce na trhu práce a v podniku. Rostoucí poptávka zaměstnavatelů po kvalifikovaných pracovních silách a zvyšující se konkurence mezi lidmi, kteří chtějí získat a udržet si zaměstnání, vede k mnohem vyšší poptávce po uznávaném učení než tomu bylo dříve. Jak nejlépe modernizovat národní certifikační systémy a postupy pro nové ekonomické a sociální podmínky se stává důležitým politickým a odborným problémem ve všech částech Evropské unie. Systémy vzdělávání poskytují službu jednotlivcům, zaměstnavatelům a občanské společnosti jako celku. Zajištění toho, aby učení bylo viditelně a náležitě uznáváno, je neoddělitelnou součástí kvality poskytované služby. V integrované Evropě jak otevřený trh práce, tak i právo občanů na volný pohyb, tzn. žít, studovat, vzdělávat se a pracovat ve všech členských státech vyžaduje, aby znalosti, dovednosti a kvalifikace byly snadněji pochopitelné i praktičtěji "přenosné" v rámci Unie. V dohodách o transparentnosti a vzájemném uznávání kvalifikací bylo dosaženo cenného pokroku, zejména ve vysokoškolském sektoru a u regulovaných odborných a technických povolání. Existuje však široká shoda v tom, že v této oblasti musíme udělat ve prospěch daleko širších částí populace a trhu práce daleko víc. Explicitní uznávání – v jakékoliv formě – je účinným prostředkem k motivaci "netradičních vzdělávaných", a to i těch, kteří po nějakou dobu nebyli aktivní v důsledku nezaměstnanosti, rodinných povinností nebo nemoci. Inovační formy certifikace neformálního učení jsou rovněž důležité pro rozšíření celkového spektra uznávání bez ohledu na typ vzdělávaného. Rozhodně je třeba rozvíjet vysoce kvalitní systémy pro uznávání předchozího učení získaného praxí (APEL) a podporovat jejich aplikace ve velmi rozmanitých souvislostech. Zaměstnavatele a tutory pro přijímání do vzdělávacích institucí je také třeba přesvědčit o hodnotě tohoto druhu certifikace. Systémy APEL evaluují a uznávají existující znalosti, dovednosti a zkušenosti získané za dlouhou dobu a v různém kontextu, včetně neformálních a informálních způsobů. Použité metody mohou odhalit dovednosti a kompetence, o kterých si lidé ani sami neuvědomují, že je mají, a které mohou zaměstnavatelům nabídnout. Celý proces vyžaduje aktivní účast kandidáta, která sama o sobě zvyšuje sebedůvěru jednotlivce a zlepšuje jeho mínění o sobě samém. Odlišná národní terminologie a základní kulturní paradigmata i nadále činí z transparentnosti a vzájemného uznávání nejistý a delikátní výkon. V této oblasti je podstatné uchýlit se při navrhování a zpracovávání spolehlivých a platných systémů uznávání k odborné expertize. To musí být doprovázeno větším začleněním těch, kteří nakonec potvrzují platnost dokladů o dosaženém vzdělání v praxi a jsou podrobně seznámeni se způsoby, jimiž jednotlivci

8



a podniky tyto doklady používají v každodenním životě. Sociální partneři a relevantní nevládní organizace nejsou proto o nic méně důležití než oficiální úřady a pedagogičtí odborníci.

Přehodnotit poradenství Cíl: Zajistit, aby se každý mohl snadno dostat ke kvalitním informacím a radám týkajícím se vzdělávacích možností, a to v průběhu celého svého života a v celé Evropě. V minulosti docházelo k přechodu mezi vzděláváním a trhem práce u většiny lidí jen jednou v životě, když jako mladí opouštěli školu, aby našli zaměstnání, možná s jedním nebo více obdobími dalšího odborného vzdělávání v průběhu pracovní kariéry. Dnes patrně budeme potřebovat informace a rady o tom, "co dělat dál", a to i několikrát v průběhu života a třeba zcela nepředvídatelně. To je integrální součástí plánování a uskutečňování životního projektu jako průběžného procesu, v němž je placená práce pouze jednou složkou, jakkoliv může být důležitá. Zvažování možností volby a rozhodování určitě vyžaduje relevantní a přesné informace. Rady odborníků mohou často pomoci ujasnit názor. V této souvislosti je potřebný nový přístup, který počítá s poradenstvím jako neustále přístupnou službou pro všechny, překonává rozlišování vzdělávacího, profesního a personálního poradenství a zasahuje nové uživatele. Život a práce ve společnosti znalostí společnosti vyžaduje aktivní občany, kteří jsou motivováni k tomu, aby usilovali o svůj vlastní osobní a profesní rozvoj. To znamená, že systémy poskytování těchto služeb musí pokročit od poptávkového k přístupu nabídkovému a klást při tom do středu svého zájmu potřeby a požadavky uživatelů. Úkolem odborníků je provázet jednotlivce na jejich jedinečné cestě životem, motivovat je, poskytovat relevantní informace a usnadňovat jim rozhodování. To zahrnuje rozvíjení aktivnějšího přístupu – tedy spíše jít za lidmi než prostě čekat, až přijdou žádat o radu – a navazovat na dosažený pokrok. Také sem patří pozitivní akce směřující k zabránění neúspěchům v učení a předčasným odchodům ze vzdělávacích kurzů, popřípadě k nápravě těchto neúspěchů. Budoucí roli poradenských odborníků lze vyjádřit jako "zprostředkovatelství". Poradenský zprostředkovatel je schopen získat a poskytnout podle zájmů zákazníka značné množství informací, aby mu pomohl při rozhodování o nejlepším budoucím postupu. Zdroje informací a diagnostické nástroje, založené na IKT/Internetu, otevírají pro zlepšení rozsahu a kvality poradenských služeb nové horizonty. Mohou obohatit a rozšířit roli odborníka, nemohou ji však nahradit – a nové technologie přinášejí nové potenciální problémy, které bude třeba řešit. Například si poradenští odborníci budou muset vytvořit schopnosti vysoké úrovně v oblasti managementu a analýzy informací. Bude se od nich chtít, aby pomáhali lidem najít cestu labyrintem informací a vyhledat to, co je pro jejich potřeby smysluplné a užitečné. V globalizovaném světě vzdělávacích příležitostí budou lidé také potřebovat informace o kvalitě toho, co se nabízí. Z těchto důvodů se musí poradenství přesunout k "holističtějším" stylům poskytování služeb schopným zaměřit se na řadu potřeb a požadavků a na velmi rozmanité uživatele. Je evidentní, že tyto služby musí být přístupné lokálně. Odborníci musí být dobře seznámeni s personálními a sociálními okolnostmi těch, jimž jsou informace a rady poskytovány, avšak stejně dobře musí znát profil místního trhu práce a potřeby zaměstnavatelů. Poradenské služby musí být také pevněji začleněny do sítí příbuzných personálních, sociálních a vzdělávacích služeb. To by umožnilo shromažďovat specifické expertízy, zkušenosti a zdroje. V posledních letech se také uznává, že značná část informací a rad je hledána a nalézána prostřednictvím neformálních a informálních kanálů. Služby profesního poradenství začínají brát tyto faktory v úvahu nejen tím, že vytvářejí sítě s místními sdruženími a dobrovolnými skupinami, ale také upravováním snadno přístupných služeb v dobře známém prostředí. To jsou důležité strategie pro zlepšení přístupu pro velmi znevýhodněné cílové skupiny. Poradenství je tradičně poskytováno jako veřejná služba a původně bylo určeno k tomu, aby doprovázelo počáteční přechod mezi školou a trhem práce. V posledních třiceti letech se velmi rozšířily soukromé služby, zejména pro vysoce kvalifikované pracovníky. V některých členských státech je mnoho poradenských služeb zcela nebo částečně privatizovaných. Také samotné podniky začaly investovat do poradenských služeb pro své zaměstnance. Povinností veřejného sektoru však zůstává stanovit dohodnuté minimální standardy kvality a definovat sféru jejich působnosti.

Přiblížit učení domovu Cíl: Poskytovat příležitosti k celoživotnímu učení co nejblíže k učícím se osobám v jejich obcích a využívat přitom metod založených na IKT. Regionální a místní úroveň správy zvýšila v posledních letech v souladu se zvýšenými požadavky svůj vliv na rozhodování a služby, které jsou "blíže k lidem". Vzdělávání je jednou z oblastí politiky předurčených k tomu, aby byla součástí tohoto trendu. Většina lidí se od dětství až do vysokého věku učí v určité lokalitě. Místní a regionální

9


úřady také poskytují infrastrukturu pro přístup k celoživotnímu učení, včetně péče o děti, dopravy a služeb sociální péče. Proto je pro podporu celoživotního učení podstatné mobilizovat zdroje regionálních a místních úřadů. Rovněž organizace a sdružení občanské společnosti jsou nejpevněji zakořeněny na místní úrovni a mají zpravidla rozsáhlé znalosti a zkušenosti týkající se společenství, jejichž jsou součástí. Kulturní rozmanitost je charakteristickým znakem Evropy. Určité lokality mohou mít odlišné rysy a problémy, všechny však sdílejí jedinečné typické znaky místa a identity. Dobře známý charakter domovského společenství a regionu dodává sebedůvěru a poskytuje sociální sítě. Tito činitelé podporují motivaci k učení a tím i pozitivní učební výsledky. Rozmanité a lokálně přístupné příležitosti k celoživotnímu učení pomáhají zajistit, aby lidé nebyli nuceni opouštět svůj domovský region, chtějí-li se vzdělávat – i když by měli mít možnost vzdělávat se jinde, protože již samy zkušenosti získané takovou mobilitou by měly být pozitivním přínosem v učení. Pro některé skupiny, například pro handicapované, není vždy možné být fyzicky mobilní. V takových případech lze rovného přístupu k učení dosáhnout jen tím, že se vzdělávání přiblíží ke vzdělávaným. IKT nabízejí značný potenciál pro působení na rozptýlenou a izolovanou populaci, který je ekonomicky efektivní, a to nejen pro samo učení, ale také pro komunikaci, která slouží k udržování identity společenství navzdory velkým vzdálenostem. Obecněji řečeno, "čtyřiadvacetihodinový" přístup ke vzdělávacím službám "odevšad" – včetně učení on-line – umožňuje každému využít času určeného k učení co nejvýhodněji, ať je v daném okamžiku fyzicky kdekoliv. Pokud jde o hustě obydlené městské oblasti, těm může jejich rozmanitost napomáhat vytvářet vícečlenná partnerství a využívat celoživotní učení jako hnací sílu pro místní a regionální regeneraci. Město, v němž se setkávají neustále se měnící skupiny a ideje, bylo vždy pro inovace a diskuse přitažlivé. Městské prostředí překypuje vzdělávacími příležitostmi všeho druhu pro mladé i staré, od každodenního života na ulicích k rychle se rozvíjejícím podnikům. Vesnice, městečka a města si již také vybudovaly řadu kontaktů s partnerskými obcemi v celé Evropě prostřednictvím družebních programů a činností, z nichž řadu finančně podporuje Společenství. Tyto aktivity poskytují základ pro nadnárodní spolupráci a výměnu zkušeností mezi obcemi a lokalitami, které mají podobný charakter, řeší podobné problémy, a které proto nabízejí přirozenou zájmovou platformu pro iniciativy neformálního učení. IKT rozšiřuje tyto příležitosti vytvářením možností virtuální komunikace mezi místními společenstvími, která jsou fyzicky velmi vzdálená. Komplexní partnerství a integrované přístupy jsou lépe schopny proniknout k (potenciálním) vzdělávaným a promyšleně reagovat na jejich vzdělávací potřeby a požadavky. Systémy stimulů a dalších podpůrných opatření mohou podněcovat a podporovat aktivní přístup k celoživotnímu učení jak u samotných lidí, tak u měst a regionů jako koordinujících činitelů. Přibližování učení domovu bude také vyžadovat reorganizaci a přesouvání zdrojů tak, aby se vytvořily vhodné druhy učebních středisek v lokalitách, kde se lidé každodenně shromažďují – nejen v samotných školách, ale také například v obecních sálech, v obchodech a nákupních střediscích, v knihovnách a muzeích, v modlitebnách, v parcích a na veřejných prostranstvích, na vlakových a autobusových nádražích, ve zdravotních střediscích a v areálech pro trávení volného času a v závodních jídelnách.

Mobilizovat zdroje pro celoživotní učení Debata, kterou by toto memorandum mělo zahájit, se bude konat v období, které má pro realizaci závěrů lisabonského zasedání Evropské rady stěžejní význam. Výsledky debaty pomohou stanovit priority a směry v rámci příslušných nástrojů a programů Společenství. Nová metoda otevřené koordinace bude umožňovat vypracovat koherentní politiku a mobilizaci zdrojů ve prospěch celoživotního učení, a to na evropské úrovni i na úrovni členských států. Na úrovni Společenství se mají vyvíjet ukazatele a politické iniciativy a mají být mobilizovány zdroje.

Vyvíjení ukazatelů a kritérií Otázka stanovení vhodných cílů a smysluplných kritérií týkajících se celoživotního učení bude v souladu s metodou otevřené koordinace zmíněnou v lisabonských závěrech (odstavec 37) a s metodami, které se již užívají v rámci Strategie zaměstnanosti, důležitým aspektem nadcházející debaty. Ukazatele, které by vyjadřovaly plný význam celoživotního učení tak, jak je vymezeno v tomto memorandu, dosud neexistují. Na evropské úrovni se již začalo uvažovat o tom, jak tuto situaci zlepšit a Evropská rada začala zvažovat, jak by mohl být na oblast vzdělávání aplikován benchmarking, a to při zachování autonomie členských států v této politické doméně. Navíc byly některé ukazatele celoživotního učení specifikovány a použity při hodnocení pokroku v realizaci Hlavních linií zaměstnanosti, některé z nich se uvažovalo začlenit mezi strukturální ukazatele navrhované Komisí pro Výroční souhrnnou zprávu. Je potřeba, aby Společenství a členské státy společně usilovaly jak o vyvíjení údajů vztahujících se k šesti klíčovým myšlenkám, tak o definování vhodných kvantitativních a kvalitativních ukazatelů celoživotního

10



učení, z nichž některé pravděpodobně budou nové a mohou vyžadovat nové evidence. (O této věci se dále pojednává v příloze II – Rámec pro tvorbu ukazatelů a kritérií benchmarkingu pro celoživotní učení.)

Současné cílené iniciativy na evropské úrovni Na úrovni Společenství se v současné době posuzují závěry lisabonského zasedání Evropské rady (odstavce 11, 25, 26, 29, 37, 38 a 41). 16. Rada pro vzdělávání v současné době připravuje ve spolupráci s Komisí první zprávu o společných zájmech a prioritách evropských systémů vzdělávání v budoucnosti, včetně celoživotního učení. Tato zpráva bude předložena Evropské radě na jaře 2001 za předsednictví Švédska. 17. Nová iniciativa eLearning, která je součástí širší iniciativy eEurope, se zaměřuje na zvýšení úrovně digitální gramotnosti a vybavení škol, učitelů a žáků nezbytným materiálem, profesními dovednostmi a technickou podporou. Efektivní využití IKT bude významným příspěvkem k uskutečnění celoživotního učení rozšířením přístupu a zavedením rozmanitějších způsobů učení, včetně začlenění místních vzdělávacích středisek do sítí pomocí IKT a otevřených lidem všeho věku. 18. Má se vytvářet brána do oblasti evropského vzdělávání, která má společně s databází EURES poskytovat snadný přístup občanů k informacím o pracovních a vzdělávacích příležitostech v celé Evropě. 19. Komise navrhne pro usnadnění mobility a zvýšení viditelnosti učení a pracovních zkušeností vypracovat společný vzor "evropského curriculum vitae". 20. Komise předložila návrh Doporučení k podpoře mobility. Z iniciativy francouzského předsednictví se zpracovává Akční plán pro mobilitu. 21. Komise bude také pokračovat ve spolupráci s již vytvořenými sítěmi a decentralizovanými agenturami a v rámci existujících mechanismů, zaměřených na rozvíjení celoživotního učení, například s Evropským fórem pro transparentnost kvalifikací. 22. Pokračující uskutečňování Akčního plánu na podporu podnikatelství a konkurence-schopnosti (BEST), který zahrnuje akce v oblasti vzdělávání zaměřeného na podnikatelství.

Akční programy SOKRATES II, LEONARDO DA VINCI II a MLÁDEŽ Celoživotní učení je vůdčím principem pro nové akční programy Společenství v oblasti vzdělávání a mládeže, které vstoupily v platnost v lednu 2000. Aktivity, které budou financovány (sítě a partnerství, pilotní projekty a akční výzkum, výměnné aktivity a mobilita, srovnávací materiály Společenství), proto patří k předním nástrojům pro rozvíjení evropské dimenze celoživotního učení. Klíčové myšlenky memoranda poskytují základ pro určování priorit v pravidelných výzvách k předkládání návrhů projektů. Nové programy také podporují společné akce, tj. financované aktivity, které se týkají řady akčních oblastí Společenství. To je zvlášť významné pro celoživotní učení, a to kvůli jeho nadodvětvové a integrující povaze. Se společnými akcemi by se mohlo počítat například při podpoře spolupráce mezi odborníky pracujícími v různých sektorech vzdělávání nebo v zařízeních formálního a neformálního učení, aby se tak rozvíjely inovativní metody vyučování a učení, spolupráce mezi různými druhy poradenství, aby se jednotlivé služby propojily a aby se podněcovalo vytváření sítí s odborníky různých oborů.

Hlavní linie a doporučení zaměstnanosti Hlavní linie zaměstnanosti se ukázaly být efektivním rámcem pro podporu strukturálních reforem, stanovení cílů a monitorování pokroku při uskutečňování politických iniciativ, včetně oblasti celoživotního učení. V návrhu Komise pro Hlavní linie zaměstnanosti na rok 2001 byl prvek celoživotního učení značně posílen. Celoživotní učení je nyní chápáno jako horizontální aspekt Strategie zaměstnanosti a také se na ně několik linií zaměřuje. Všechny členské státy budou muset vyvíjet svou politiku realizace nových Hlavních linií zaměstnanosti na rok 2001. Většina členských států bude muset při uskutečňování linií pro celoživotní učení reagovat na specifická politická doporučení. Členské státy musí stále rozvíjet komplexní strategie pro celoživotní učení, které by umožňovaly promyšleně upravovat a uskutečňovat koordinovaná politická opatření, schopná učinit z celoživotního učení realitu pro všechny občany. Návrh evropských Hlavních linií zaměstnanosti na rok 2001 vyzývá členské státy, aby v rámci svých systémů vzdělávání rozvíjely komplexní a koherentní strategie pro celoživotní učení. Také se po nich požaduje, aby stanovily národní cíle pro zvýšení investic do lidských zdrojů a pro účast na dalším vzdělávání a aby monitorovaly pokrok v dosahování těchto cílů.

11


Jakmile budou tyto strategie vypracovány, vzroste význam přístupů založených na partnerství a decentralizaci, které přivedou učení "blíže k domovu". Zdůraznily to závěry lisabonské vrcholné schůzky. Hlavním úkolem bude vytvořit a udržet soudržnost v rozmanitosti na všech úrovních společenského života v Evropě.

Využívání Evropských strukturálních fondů Závěry lisabonského zasedání Evropské rady (odstavec 41) zdůrazňují potřebu mobilizovat nezbytné zdroje, přičemž by Evropská unie fungovala jako katalyzátor a vnášela v rámci existující politiky Společenství svůj vlastní vklad. Evropský sociální fond má nyní zvláštní poslání přispívat k akcím uskutečňovaným při realizaci Evropské strategie zaměstnanosti a Hlavních linií zaměstnanosti. Členské státy by měly aktivně rozvíjet politiku celoživotního učení a příslušnou infrastrukturu na celostátní, regionální a místní úrovni. Nová iniciativa Společenství EQUAL se bude zaměřovat na témata relevantní pro různé akce v kontextu strategie zaměstnanosti, včetně celoživotního učení. Zdá se také, že existuje značný prostor pro posilování vazeb mezi programy Mládež, Sokrates, Leonardo da Vinci a EQUAL na jedné straně a Strukturálními fondy na straně druhé – zejména pokud jde o využívání úspěšných přístupů a výsledků, vypracovávaných v rámci těchto programů na širším základě.

Využívání Rámcového programu výzkumu Výzkum vztahující se ke klíčovým myšlenkám by měl být v rámci současného 5. rámcového programu posílen a měl by být brán v úvahu při plánování priorit 6. rámcového programu; národní programy výzkumu by měly stejným způsobem zvažovat upřednostňování výzkumu, který se vztahuje k realizaci celoživotního učení. Témata by mohla zahrnovat například sociální a ekonomické přínosy investic do celoživotního učení a aplikovaný pedagogický výzkum pro vyvíjení inovativních metod vyučování a učení. Cílem jedné z klíčových akcí 5. rámcového programu, již v tématu o informační společnosti přátelské k uživatelům, je usnadňovat celoživotní učení prostřednictvím vývoje multimediálních nástrojů a obsahů.

Práce následující po memorandu Komise vyzývá členské státy, aby od nynějška do poloviny roku 2001 zahájily konzultační proces o tomto memorandu, který by byl blíže k občanům a zahrnoval klíčové aktéry odpovědné za celoživotní učení na všech úrovních. Komise bude shromažďovat a analyzovat výsledky těchto diskusí a bude je také konzultovat s Evropským parlamentem, Hospodářským a sociálním výborem, Výborem pro regiony, sociálními partnery a dalšími klíčovými partnery, aby k tomuto memorandu získala zpětnou vazbu. Kromě toho bude Komise pokračovat v práci na tvorbě ukazatelů a benchmarkingových kritérií a na identifikaci dobrých příkladů z praxe. Bude také – jak již bylo řečeno výše - mobilizovat zdroje Společenství pro celoživotní učení. Komise posléze vypracuje do podzimu 2001 zprávu o výsledcích tohoto konzultačního procesu se zřetelem k navržení specifických cílů, konkrétních bodů pro akce a benchmarkingových kritérií pro uskutečňování strategie celoživotního učení.

Poznámky 23. Přeloženo z angličtiny s přihlédnutím k francouzské a německé verzi. 24. Závěry Evropské rady ve Feiře, odstavec 33. 25. Evropská strategie zaměstnanosti byla iniciována v listopadu 1997 na zasedání Evropské rady hlav států v Lucembursku. Tato strategie ustavila postup monitorování a podávání zpráv pro všechny členské státy, založený na každoročně revidovaných liniích zaměstnanosti. Strategie zaměstnanosti spočívá na čtyřech pilířích: zaměstnatelnosti, podnikatelství, adaptability a rovných příležitostech. 26. Závěry Evropské Rady v Lisabonu, odst. 37. Nová otevřená metoda koordinace zahrnuje stanovení evropských linií a harmonogramů pro dosažení specifických dohodnutých cílů, určení (tam, kde je to vhodné) ukazatelů a kritérií za účelem porovnávání dobrých zkušeností, převedení evropských linií do specifických cílů a opatření upravených tak, aby vyhovovaly národním a regionálním rozdílům, a ustavení procesů vzájemného učení založených na pravidelném monitorování, evaluaci a srovnávacích přehledech pokroku. Jak je uvedeno v odstavci 38, "V souladu s principem subsidiarity bude aplikován plně decentralizovaný přístup, do něhož budou Unie, členské státy, regionální a místní úroveň i sociální partneři a občanská společnost aktivně začleněni s využitím různých forem partnerství". 27. Závěry předsednictví Evropské rady, Lisabon, 23.-24. března 2000, odst. 5, 24 a 25, s. 2 a 8; Závěry předsednictví Evropské rady, Santa Maria da Feira, 19.-20. června 2000, odst. 33, s. 6.

12



28. Hospodářský růst, konkurenceschopnost a zaměstnanost, Bílá kniha Evropské komise, 1993. 29. Realizace, výsledky a celkové hodnocení Evropského roku celoživotního učení (1996), Zpráva Komise Evropských společenství, COM(1999)447 konečná verze, 15. září 1999. 30. Vyučování a učení - cesta k učící se společnosti, Bílá kniha Evropské komise, 1995. Amsterdamská smlouva Evropského společenství z roku 1997 poté uvedla ve své preambuli ustanovení: "podporovat rozvoj nejvyšší možné úrovně znalostí svých občanů prostřednictvím širokého přístupu ke vzdělávání a jeho neustálou aktualizací." 31. K Evropě znalostí, Sdělení Komise Evropských společenství, 12. listopadu 1997 (COM(97)563 konečná verze); Rozhodnutí Rady ustavující LEONARDO II (1999/382/EC, 26. dubna 1999) a Rozhodnutí Evropského parlamentu a Rady ustavující SOCRATES II (253/2000/EC, 24. ledna 2000) a MLÁDEŽ (1031/2000/EC, 13. dubna 2000). 32. Hlavní linie pro politiku zaměstnanosti členských států 2001, Sdělení Komise, COM(2000)548, 6. září 2000; Společná zpráva o zaměstnanosti, COM(2000)551, 6. září 2000. 33. Zpráva Evropské komise o realizaci, výsledcích a celkovém hodnocení Evropského roku celoživotního učení (1996), Evropský parlament, Výbor pro kulturu, mládež, vzdělávání, média a sport, 14. června 2000 (A5-0200/2000 konečná verze), s. 20. 34. Kolínská charta - Cíle a snahy pro celoživotní učení, Summit skupiny G8, Cologne, červen 1999; Vzdělávání v měnící se společnosti, Shrnutí vypracované předsednictvem setkání ministrů školství skupiny G8, Tokio, 1.-2. dubna 2000; Závěry summitu G8, Okinawa, 21.-23. července 2000. Kromě toho se na Světovém fóru pro vzdělávání konaném v dubnu 2000 v Dakaru zavázalo 182 zemí ke splnění šesti cílů v oblasti základních potřeb učení pro všechny. Mezi tyto cíle patří zlepšení míry gramotnosti dospělých a spravedlivý přístup k základnímu a dalšímu vzdělávání pro všechny dospělé. 35. Vzdělávání pro aktivní občanství v Evropské unii, OPOCE, Lucemburk, 1998. 36. Viz například: Lifelong Learning and Lifewide Learning, National Agency for Education, Stockholm, leden 2000. 37. Evropská jednotka EURYDICE, The challenge of lifelong learning for the education systems of European Union Member States, Brussels, 2000; CEDEFOP, An Age of Learning, Thessaloniki, 2000; ECOTEC, The Contribution of Community Programmes, Funds and Initiatives to Lifelong Learning, Zpráva Evropské komise, Generální direktorát Vzdělávání a kultura, srpen 2000. 38. Kearns, P. et al. VET in the learning age: the challenge of lifelong learning for all, Vol. 1, National Centre for Vocational Education Research (NCVER), Kensington Park, Austrálie, 1999, s. 25. 39. Včetně evropské úrovně; Komise vydá Bílou knihu o evropském řízení v roce 2001. 40. Evropská dimenze vzdělávání: její povaha, kontext a vyhlídky. Informační zpráva, Hospodářský a sociální výbor, Sekce zaměstnanosti, sociálních věcí a občanství, 13. června 2000 (SOC/019 konečná verze). Viz též stanovisko Výboru regionů o občanství (http://www.cor.eu.int/coratwork/avis_32plen/226-99/2261999_EN.doc) 41. Responding to challenges for European Universities - Implementing changes in institutional and disciplinary co-operation, F2000 European Higher Education Forum, EUCEN (European Universities Continuing Education Network), Liege, červenec 2000. 42. Viz například Study Circles in Targeted Intelligence Networks, JRC/IPTS, Sevilla, 2000. 43. Lifelong Learning - A Youth Perspective, European Youth Forum/Free University of Brussels, Brussels, prosinec 1997. 44. Toto Fórum bylo založeno jako společná iniciativa Evropské komise a CEDEFOP. 45. Například síť Euroguidance národních informačních středisek pro poradenství, síť FEDORA (Evropské fórum pro poradenství ve studiu), systém EURES a internetová brána do evropské oblasti učení jsou již založeny nebo se zakládají. 46. V roce 2001 se Hlavní linie zaměstnanosti (linie 7) snaží podpořit fungování trhů práce vzájemným propojením evropských databází pracovních a vzdělávacích příležitostí.

13


47. Ukazatele týkající se vzdělávání v informační společnosti jsou navrženy ve Zprávě o multimediích ve vzdělávání, leden 2000 (přístup: http://europa.eu.int/eur-lex/en/com/pdf/2000/com 2000_0023en0.pdf); 16 ukazatelů kvality je navrženo v Evropské zprávě o kvalitě školního vzdělávání, květen 2000; Komise Eurostatu pro měření celoživotního učení vydala svou první zprávu v prosinci 2000; iniciativa eLearning plánuje vyvinout specifické ukazatele ve vztahu k lisabonským cílům v digitální infrastruktuře a gramotnosti. V příloze II tohoto memoranda se zvažuje současný prostor pro rozvíjení a zlepšování evropských srovnávacích statistik a ukazatelů pro celoživotní učení. 48. Seminář o benchmarkingu a o otevřené koordinaci v Leidenu, 27.-28. září 2000. 49. Strukturální ukazatele, Sdělení Komise, COM(2000)594, 27. září 2000. 50. eLearning - Úvahy o vzdělávání zítřka, Sdělení Komise Evropských společenství, COM(2000)318 konečná verze, 24. května 2000. Klíčová dokumentace týkající se eEurope viz: http://europa.eu.int/comm/information_society/eeurope/documentation/index_en.htm 51. Závěry lisabonského zasedání Evropské rady, odstavec 26.

Srovnání Cílů a nástrojů politiky soudržnosti v současném a budoucím programovacím období

V období 2007 – 2013 bude politika soudržnosti i nadále podporovat zaostávající regiony, avšak pozmění se její podoba. Reformovaná politika soudržnosti se zaměří na konkurenceschopnost, udržitelný rozvoj a zaměstnanost. Cílem je již od začátku systematicky začlenit cíle tzv. Lisabonské strategie do všech národních a regionálních rozvojových strategií. Navrhovanými prioritami jsou inovace a hospodářství založené na znalostech, ochrana životního prostředí a předcházení rizikům, dostupnost a služby všeobecného ekonomického zájmu.

14



Nové cíle ve struktuře strukturální politiky EU Cíl 1 – Konvergence Pro české subjekty a subjekty z našeho kraje obzvlášť bude určen Cíl 1 - konvergence – a na podporu nejméně rozvinutých členských států (s HDP/ obyvatele menším než 90 % průměru EU 25), regionů (s HDP/obyvatele menším než 75 % průměru HDP v rozšířené EU a oblastí dlouhodobě znevýhodněných (periferní oblasti, odlehlé ostrovy, rurální oblasti apod.); cílem aktivit bude zvýšení prorůstových podmínek a faktorů vedoucích k reálné konvergenci. Strategie by měly být plánovány z hlediska rozvoje dlouhodobé konkurenceschopnosti a zaměstnanosti. Předpokládá se alokace cca 78,5 % prostředků vyčleněných na politiku soudržnosti, realizace prostřednictvím ERDF, ESF, Fondu soudržnosti. Jedná se o obdobu stávajícího cíle 1.

Cíl 2 – Regionální konkurenceschopnost Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost – zaměřená na omezený počet politických priorit provázaných s cíli Lisabonu a Göteborgu (předjímání a podpora regionálních změn, pomoc občanům předvídat a reagovat na změny - dopady na trh práce); uplatňována ve všech členských státech a regionech, které se nekvalifikují pro cíl konvergence (regiony procházející strukturálními změnami, stávající Cíl 2 a 3); programy pro zaměstnanost budou organizovány na národní úrovni; regionální programy budou zjednodušeny. Bude definována odpovídající rovnováha mezi geografickými a tematickými víceletými rozvojovými plány. V této kategorii budou podporovány regiony, které nesplní kritéria zařazení pod cíl konvergence (očištěno o statistický efekt); alokace 17,3 % prostředků vyčleněných na politiku soudržnosti, realizováno prostřednictvím ERDF, ESF. V ČR se tato pomoc zaměří na území Prahy.

Cíl 3 – Evropská územní spolupráce Pro Moravskoslezský kraj, jakožto kraj ležící na trojmezí polských, slovenských a českých hranic, bude významný cíl zaměřený na podporu evropské územní spolupráce, která bude realizována ve formě přeshraničních a mezinárodních programů. Tato iniciativa bude zaměřena na specifické problémy území, která jsou rozdělena národními hranicemi, týká se spolupráce v rámci prostoru EU (nahrazuje Interreg). Nový sousedský nástroj by měl rovněž napomoci efektivnějšímu provádění akcí Společenství na vnějších hranicích EU 25, což se našeho kraje a ČR obecně netýká. Celkově by dle rozhodnutí Evropské rady přijatého 15. 12. 2005 mělo do ČR přitéct v období 07 – 13 (Zdroj: expertní odhad MF ČR, leden 2006; běžné ceny) ze Strukturálních fondů cca 516,4 miliard Kč a z Fondu soudržnosti cca 258,2 miliard Kč.

15


Základní dokumenty pro využití podpory ze strukturálních fondů EU

Proto, aby mohla Česká republika v letech 2007 – 2013 využívat podporu ze strukturálních fondů Evropské unie, jsou pro ni kromě nařízení zásadní tři strategické dokumenty, kterými jsou: Strategické obecné zásady Společenství (SOZS) a výše již zmiňovaný Národní rozvojový plán (NRP) a na něj navazující Národní strategický referenční rámec (NSRR). Tyto dokumenty jsou v této kapitole níže stručně popsány. V souladu s článkem 23 Návrhu nařízení Rady o obecných ustanoveních týkajících se EFRR, ESF a FS byly stanoveny Strategické obecné zásady Společenství pro soudržnost. SOZS reflektují větší důraz na strategický přístup k realizaci politiky hospodářské a sociální soudržnosti. Hlavním smyslem těchto zásad je podpora priorit Společenství pro každý z cílů fondů tak, aby byl podpořen vyvážený, harmonický a udržitelný rozvoj.

Aktualizovaný Národní rozvojový plán na období 2007 – 2013 Aktualizace Národního rozvojového plánu odráží změny vyplývající z odlišného přístupu k evropské politice hospodářské a sociální soudržnosti 2007 – 2013 (posun Cílů politiky soudržnosti EU, nový přístup k procesu programování) a nové ambice ČR jako plnohodnotného člena EU v dalším programovacím období (přehodnocení pozic v hospodářské, institucionální a politické oblasti). Tento dokument dále obsahuje podrobné rozpracování priorit do dílčích cílů a popsání strategie jejich realizace, včetně promítnutí do struktury operačních programů. NRP ČR 2007 – 2013 dále obsahuje přesné vymezení komplementarity mezi jednotlivými operačními programy. Rovněž by zde měla být horizontálně vymezena odpovědnost za doplňkovost (adicionalitu) a absorpční kapacitu (v rámci jednotlivých OP a komplementárně mezi více OP), NRP ČR 2007 – 2013 by měl být předložen vládě ke schválení v listopadu roku 2005. Na základě vytvořeného Národního rozvojového plánu pro léta 2007 – 2013 je zpracován Národní strategický referenční rámec pro čerpání finančních prostředků ze strukturálních fondů a z Fondu soudržnosti v letech 2007 až 2013. Jsou v něm promítnuty klíčové body z NRP ČR 2007 – 2013, zejména nastavení systému koordinace politiky hospodářské a sociální soudržnosti.

16



NSRR podléhá schválení Komise a je tedy určitou spojnicí mezi evropskými prioritami uvedenými ve Strategických obecných zásadách Společenství a národními prioritami politiky soudržnosti rozpracovanými v operačních programech. Na operační úrovni by členské státy měly vytvořit dokumenty odrážející tématická a regionální hlediska, které by definovaly hlavní oblasti intervence strukturálních fondů do úrovně priorit.

Jaký je význam Národního rozvojového plánu •

Je výchozím dokumentem pro zpracování Národního strategického referenčního rámce (NSRR).

•

Podpůrný dokument pro vyjednávání ČR s Evropskou komisí o způsobu implementace politiky HSS v ČR.

•

Překlene mezeru mezi Strategií hospodářského růstu a Národním strategickým referenčním rámcem.

•

Formuluje hierarchii priorit a rozpracovává cíle politiky hospodářské a sociální soudržnosti.

•

Rozvojová strategie navržená v NRP je komplementární s ostatními politikami Společenství realizovanými v ČR i s vlastními politikami ČR.

•

Národní dotační tituly budou postupně harmonizovány tak, aby byly komplementární vůči strategii NRP, resp. vůči intervencím realizovaným prostřednictvím operačních programů.

•

Zlepšení řízení veřejných záležitostí. Politika soudržnosti umožňuje nově zaměřit intervence rovněž na modernizaci a zefektivnění veřejné správy v ČR, a to na všech úrovních.

•

Udržitelnost hospodářského růstu na bázi zlepšování životního prostředí.

Struktura NRP I.

Analytická část

II.

SWOT analýza

III.

Cíle, strategie, priority NRP

IV.

Zaměření operačních programů

V.

Rozložení finančních zdrojů mezi prioritní oblasti

VI.

Institucionální rámec politiky soudržnosti v ČR

Strategie NRP pro období 2007-2013 Globální cíl NRP 2007-2013: „Globálním cílem NRP je přeměna socioekonomického prostředí České republiky v souladu s principy udržitelného rozvoje tak, aby Česká republika byla přitažlivým místem pro realizaci investic, práci a život obyvatel. Prostřednictvím trvalého posilování konkurenceschopnosti bude dosahováno udržitelného růstu, jehož tempo bude vyšší než průměrný růst EU 25. ČR bude usilovat o růst zaměstnanosti a o vyvážený a harmonický rozvoj regionů, který povede ke zvyšování úrovně kvality života obyvatelstva.“ Globální cíl bude naplňován systémem strategických cílů •

Konkurenceschopná česká ekonomika – tento strategický cíl bude realizován prostřednictvím prioritní osy „Posilování konkurenceschopnosti české ekonomiky“.

•

Otevřená, flexibilní a soudržná společnost – tento strategický cíl bude realizován prostřednictvím prioritní osy „Rozvoj moderní a konkurenceschopné společnosti“.

•

Kvalitní fyzické prostředí – tento strategický cíl bude realizován prostřednictvím prioritní osy „Životní prostředí a dostupnost“.

•

Vyvážený rozvoj území – tento strategický cíl bude realizován prostřednictvím prioritní osy „Vyvážený a harmonický rozvoj území České republiky“.

17


Stanovené strategické cíle NRP a jim odpovídající prioritní osy (PO) budou naplňovány prostřednictvím priorit: PO Posilování konkurenceschopnosti české ekonomiky •

Konkurenceschopný podnikatelský sektor

•

Rozvoj udržitelného cestovního ruchu

•

Podpora kapacit VaV, inovací

•

Zvyšování zaměstnanosti a zaměstnatelnosti

PO Rozvoj moderní a konkurenceschopné společnosti •

Vzdělávání

•

Posilování sociální soudržnosti

•

Modernizace veřejné správy

PO Životní prostředí a dostupnost •

Ochrana a zlepšení kvality životního prostředí

•

Zlepšení dostupnosti dopravy, informačních a komunikačních technologií

PO Vyvážený a harmonický rozvoj území České republiky •

Vyvážený rozvoj regionů

•

Rozvoj městských oblastí

•

Rozvoj venkovských oblastí

•

Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost – Praha

•

Evropská územní spolupráce

Harmonogram příprav NRP

18

•

Leden / březen 2006: schválení návrhu NRP a NSRR vládou ČR

•

První čtvrtletí 2006: příprava operačních programů pro období 2007- 2013

•

Březen / duben 2006: schválení návrhů OP vládou ČR

•

Po prvním čtvrtletí 2006: konzultace NSRR a OP s EK

•

Příprava implementačních systémů

•

Třetí čtvrtletí 2006: schválení nových nařízení

•

Říjen 2006: formální předložení NSRR a OP EK

•

Říjen 2006: způsobilost výdajů (od data předložení)

•

leden 2007: plánovaný začátek realizace

•

Únor 2007: formální schválení OP



Návrh operačních programů v NRP 2007-2013

Zatímco v současné době jsou prostředky na evropskou strukturální a kohezní politiku poskytovány prostřednictvím pěti operačních programů (OP Průmysl a podnikání, OP Rozvoj lidských zdrojů, OP Rozvoj venkova a multifunkční zemědělství, OP Infrastruktura, SROP), dvou jednotných programovacích dokumentů (pro cíl 2 a cíl 3 v Praze), dvou komunitárních iniciativ (Interreg a Equal) a Kohezního fondu, do budoucna se počítá s využitím pouze operačních programů. Podle připravovaného Národního rozvojového plánu by jich mělo být 24.

Operační program Podnikání a inovace (pro cíl Konvergence) Program by měl zlepšovat podnikatelskou infrastrukturu (nemovitosti), podporovat spolupráci firem, univerzit a výzkumných institucí, usnadnit zavádění nových technologií, procesů a inovací, vytvářet a zlepšovat služby pro podnikání, rozvíjet lidské zdroje v podnicích, podporovat podnikavost, zakládání a rozvoj firem, motivovat k efektivnímu využívání energií, rozvíjet internacionalizaci podniků. Řídícím orgánem bude Ministerstvo průmyslu a obchodu, implementačními agenturami pak CzechInvest, CzechTrade, ČMZRB a ČEA. Cíle OP podnikání a inovace: 1.

Zlepšování podnikatelské infrastruktury, a to zejména prostřednictvím rozvoje podnikatelských nemovitostí, včetně brownfields, se zaměřením na podporu rozvoje konkurenceschopnosti podniků.

2.

Podpora spolupráce firem, univerzit a výzkumných institucí za účelem zvýšení konkurenceschopnosti, transferu know-how do praxe a podpory VaV, a to zejména podporou klastrových iniciativ.

3.

Rozvíjení firemních aktivit k vytváření vlastních konstrukčních, inovačních, výzkumných a vývojových kapacit a firemní infrastruktury pro VaV s cílem podpořit přístup k novým špičkovým technologiím a znalostem a zvýšit produktivitu.

4.

Zavádění technických (včetně ekologicky příznivých) a netechnických inovací (inovativních systémů řízení) do podniků počínaje výrobou prototypů a jejich ověřováním vedoucí ke zvýšení jejich konkurenceschopnosti.

5.

Zavádění nových technologií a procesů včetně zavádění ICT do podniků.

19


6.

Vytváření a zlepšování služeb pro podnikání, a to zejména poradenstvím, rozvíjením registru poradců, shromažďování informací pro podniky i veřejnost a podporou patentové aktivity v ČR i zahraničí,

7.

Podpora rozvoje služeb a lidských zdrojů pro VaV, posilování vazeb VaV na průmysl a větší integraci, spolupráci VŠ, výzkumných institucí na podniky inovačního charakteru.

8.

Rozvoj internacionalizace podniků.

9.

Rozvoj lidských zdrojů v podnicích zejména prostřednictvím školení a vzdělávání zaměstnanců, zaváděním „best practice“ v oblasti řízení lidských zdrojů a zvyšování kvality lidských zdrojů ve vazbě na mezinárodní prostředí.

10. Podpora podnikavosti, zakládání a rozvoje firem, a to zejména technologicky orientovaných, včetně vytvoření vhodného podpůrného prostředí a technických i finančních podmínek umožňujících nejen jejich vznik, ale i další rozvoj stávajících firem, včetně podpory podnikání ve venkovských oblastech a ve strukturálně postižených a ekonomicky slabých regionech. 11. Efektivní využívání energií - maximalizace energetické efektivnosti a racionálního využití zdrojů energie, zejména zaváděním technických inovací ve výrobě, snižováním a náhradou neefektivních energetických zdrojů a podporou rozvoje obnovitelných zdrojů energie.

Operační program Výzkum, vývoj, inovace (pro cíl Konvergence) Program by měl rozvíjet kapacity ve výzkumu a vývoji, zefektivnit vzdělávání a zpřístupnit znalosti potřebné pro výzkum, vývoj a inovace, napomoci zakládat centra/póly excelence, posilovat spolupráci mezi podniky a veřejnými/vysokoškolskými institucemi, podporovat malé a střední podniky (MSP) v oblasti výzkumu a vývoje a inovací, podporovat ekologické inovace a šířit informace o výzkumu, vývoji a inovacích pro podniky a výzkumné/vysokoškolské organizace, řídícím orgánem bude Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy, implementačními agenturami CzechInvest a Technologické centrum AV ČR. Cíle OP výzkum, vývoj a inovace:

20

1.

Rozvoj kapacit ve výzkumu a vývoji, včetně výzkumné infrastruktury a lidského kapitálu v oblastech se značným potenciálem růstu s cílem zapojení výzkumných/vysokoškolských institucí do inovačního procesu.

2.

Zefektivnění vzdělávání a zpřístupnění znalostí potřebných pro výzkum, vývoj a inovace, zajištění horizontální mobility mezi výzkumnými/vysokoškolskými institucemi a inovujícími podniky.

3.

Založení center/pólů excelence, jako center spolupráce;výzkumných/vysokoškolských institucí a malých a středních podniků působících v oblasti špičkových technologií, se zaměřením na dlouhodobý rozvoj vědních oborů a na ně navazujících technologií.

4.

Posílení spolupráce mezi podniky a mezi podniky a výzkumnými/vysokoškolskými institucemi prostřednictvím technologických platforem zaměřených na rozvoj vybraných oborů s novými konkurenceschopnými technologiemi za účasti veřejných a soukromých výzkumných subjektů a průmyslových firem (včetně MSP) a dalších zainteresovaných institucí (banky, fondy rizikového kapitálu, pojišťovny atd.) rozvojem uskupení soustředěných okolo velkých a středních podniků.

5.

Podpora činnosti MSP v oblasti výzkumu a vývoje a inovací prostřednictvím podpory vzniku spin-off firem, které vzniknou odštěpením z univerzit a výzkumných institucí, s využitím nástrojů soukromého financování pro vznik inovativních MSP. využívající výsledky VaV, orientované do velmi raných stadií podnikání před vznikem firmy (investice typu pre-seed a seed capital).

6.

Podpora ekologických a netechnických inovací zaváděním environmentálních systémů řízení, podporou výzkumu, vývoje a inovací v dalších odvětvích ekonomiky.

7.

Podpora cílených informací o výzkumu, vývoji a inovacích pro inovující podniky a pro výzkumné/vysokoškolské instituce, zajišťující vzájemnou výměnu informací o nabídce a poptávce (týkající se výsledků VaV a jejich využití) a informování veřejnosti.

8.

Podpora rozvoje vývoje a inovací v oblastech, kde mají využití pro veřejnou správu.



Operační program Rozvoj lidských zdrojů a zaměstnanost (pro cíl Konvergence) Program by měl umožnit zvyšovat adaptabilitu pracovníků a zaměstnavatelů prostřednictvím vyšších investic do vzdělávání a vyšší účasti pracovníků v něm, zlepšit přístup k zaměstnání a preventivně působit proti nezaměstnanosti, posilovat integraci osob ohrožených sociálním vyloučením, podporovat celoživotní vzdělávání, modernizovat a posilovat instituce působící na trhu práce. Řídícím orgánem bude Ministerstvo práce a sociálních věcí. Cíle OP rozvoje lidských zdrojů jsou: 1.

Zvýšení adaptability zaměstnanců a zaměstnavatelů prostřednictvím vývoje a realizace systémů a strategií pro odborné vzdělávání pracovníků s cílem zvýšit investice podniků do vzdělávání a zvýšit účast zaměstnanců na odborném vzdělávání, podpora vývoje systémů pro předvídání hospodářských změn. Tento cíl bude naplňován prostřednictvím intervencí zaměřených na předcházení nezaměstnanosti prostřednictvím podpory investic do lidských zdrojů ze strany podniků, rozvoje odborných znalostí, kvalifikací a kompetencí zaměstnanců a zaměstnavatelů, systémů pro předvídání budoucích pracovních a kvalifikačních požadavků a rozvoje specifických služeb v oblasti zaměstnanosti, odborné přípravy a podpory zaměstnanců v souvislosti s restrukturalizací podniků a odvětví. Podpořena bude dále tvorba systémů pro předvídání změn na trhu práce a zvládání postupných i náhlých změn v zaměstnanosti, tj. očekávaných budoucích pracovních a kvalifikačních požadavků.

2.

Zlepšení přístupu k zaměstnání a prevence nezaměstnanosti, zejména dlouhodobé a nezaměstnanosti obtížně umístitelných skupin, prostřednictvím realizace aktivních politik na trhu práce a rozvoje nástrojů aktivní politiky zaměstnanosti. Intervence v rámci tohoto cíle budou směřovány na zlepšení přístupu k zaměstnání a trvalé začlenění osob hledajících zaměstnání, na prevenci nezaměstnanosti, zejména dlouhodobé nezaměstnanosti a nezaměstnanosti skupin znevýhodněných na trhu práce. Důraz bude kladen na jednotlivce a na výběr takových nástrojů, které nejlépe podpoří jeho integraci do udržitelného zaměstnání.Podpora celoživotního učení prostřednictvím zvyšování dostupnosti a kvality nabídky dalšího profesního vzdělávání z hlediska potřeb znalostní společnosti a potřeb trhu práce.

3.

Posílení integrace osob ohrožených sociálním vyloučením, rozvoj institucí a kvality služeb zaměřených na sociální integraci a odstraňování bariér znesnadňujících účast na trhu práce, včetně diskriminace podle pohlaví. Intervence v rámci tohoto cíle se zaměří především na pomoc osobám ohroženým sociálním vyloučením nebo osobám sociálně vyloučeným, a to formou přímé podpory těchto osob a formou zvyšování kvality a dostupnosti sociálních služeb pro tyto osoby, včetně posilování místních partnerství. Podporována budou opatření vedoucí ke zvyšování zaměstnatelnosti těchto osob a opatření směřující k lepší slučitelnosti rodiny a zaměstnání. Podpořeno bude rovněž prosazování rovných příležitostí žen a mužů na trhu práce. Zvláštní pozornost bude věnována příslušníkům romských komunit a migrantům a dalším skupinám z odlišného sociokulturního prostředí. Sociální začleňování znevýhodněných skupin obyvatelstva bude podpořeno zejména prostřednictvím podpory subjektů poskytujících sociální služby, vedoucí k integraci do trhu práce a do společnosti. Důraz bude také kladen na rozvoj systému sociálních služeb, zejména cestou dalšího vzdělávání sociálních pracovníků a pracovníků působících v sociálních službách.

4.

Podpora celoživotního učení prostřednictvím zvyšování dostupnosti a kvality nabídky dalšího profesního vzdělávání z hlediska potřeb znalostní společnosti a potřeb trhu práce. V rámci tohoto cíle budou podporovány intervence zaměřené na zvyšování dostupnosti a kvality nabídky dalšího profesního vzdělávání v mimoškolských vzdělávacích zařízeních podporou vzdělávacích a výcvikových programů ekonomicky aktivního obyvatelstva a podporou odpovídající sítě institucí vzdělávání dospělých z hlediska potřeb trhu práce a znalostní společnosti.

5.

Modernizace a posílení institucí na trhu práce s ohledem na potřebu efektivní realizace aktivní politiky zaměstnanosti a pružného trhu práce. Tento specifický cíl bude realizován prostřednictvím intervencí zaměřených na zvýšení kvality poradenských a zaměstnaneckých služeb poskytovaných institucemi na trhu práce, bude podpořeno zvýšení efektivity a posílení institucí na trhu práce a v oblasti sociální integrace s ohledem na potřebu efektivní realizace aktivní politiky zaměstnanosti, pružného trhu práce a integraci osob ohrožených sociálním vyloučením z trhu práce.

6.

Podpora mezinárodní spolupráce v rámci rozvoje lidských zdrojů za účelem zajištění přenosu zkušeností při realizaci projektů mezi zapojenými partnery a orgány státní správy s cílem zvýšit administrativní kapacitu implementačních orgánů.

21


Operační program Vzdělávání (pro cíl Konvergence) Program by měl usnadnit modernizaci vzdělávacích systémů počátečního a dalšího vzdělávání, vytvářet komplexní systém celoživotního učení, zvyšovat odbornou kvalifikaci pracovní síly v průběhu produktivního věku, rozvíjet infrastrukturu pro vzdělávání, rozvíjet lidský potenciál ve výzkumu a vývoji, řídícím orgánem bude Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy. Cíle OP vzdělávání jsou následující: 1.

Modernizace vzdělávacích systémů počátečního a dalšího vzdělávání (zvýšení přístupu a prostupnosti, systematické zvyšování kvality a efektivity vzdělávání). Vytváření a zavádění kurikulí reagujících na rozmanité potřeby žáků, možnosti školy i potřeby trhu práce ve spolupráci se sociálními partnery, tvorba a zkvalitňování evaluačních nástrojů pro monitorování a zabezpečování kvality a rovných příležitostí ve vzdělávání, určených pro interní i externí hodnocení škol; další vzdělávání pedagogických pracovníků v oblasti kurikula a evaluace, protipředsudkové vzdělávání pro otevření se kulturní a etnické rozmanitosti a vzdělávání pro naplňování principů udržitelného rozvoje.

2.

Vytvoření komplexního systému celoživotního učení (začlenění neformálního a informálního vzdělávání) a otevření vzdělávacího systému společnosti. Otevírání škol obcím a komunitám, otevření všem zájemcům o celoživotní učení, vytvoření systému dalšího vzdělávání za účasti sociálních partnerů, vzdělávání pracovníků odpovědných za vytváření nabídky a řízení celoživotního učení.

3.

Rozvoj infrastruktury pro vzdělávání všech v souladu se současnými požadavky praxe a v souladu s vývojem poznání. - Intervence směřující do vybavení škol, včetně kompenzačních pomůcek a bezbariérových přístupů, odpovídajících současnému vývoji, imperativu začleňující společnosti a moderním výukovým metodám. Tato infrastruktura bude využitelná jednak v rámci dalšího vzdělávání a jednak se stane i základem pro podporu rozvoje inovací, vědy a výzkumu.

4.

Rozvoj lidského potenciálu ve výzkumu a vývoji, podpora mladých vědeckých pracovníků, vzdělávání vědeckých pracovníků v manažerských a podnikatelských činnostech, spolupráce VŠ s regionálními institucemi VaV a podniky z praxe.

Operační program Životní prostředí (pro cíl Konvergence) Program by měl zlepšit situaci v oblastech vodního hospodářství a protipovodňové ochrany, v ovzduší, hluku a ve využití obnovitelných zdrojů energie, v odpadech, obalech a staré ekologické zátěži, v environmentálních rizicích v přírodě a krajině, v environmentálním vzdělávání, poradenství a osvětě, řídícím orgánem bude Ministerstvo životního prostředí. Specifické cíle operačního programu se vztahují na zlepšení situace v následujících oblastech: 1.

vodní hospodářství a protipovodňová ochrana,

2.

ovzduší a hluk,

3.

využití obnovitelných zdrojů energie,

4.

odpady, obaly a staré zátěže,

5.

environmentální rizika, omezování průmyslového znečištění a zlepšení životního prostředí urbanizované krajiny,

6.

příroda a krajina,

7.

environmentální vzdělávání, poradenství a osvěta.

Operační program Doprava (pro cíl Konvergence) Program by měl podpořit výstavbu a modernizaci sítě trans-evropských dopravních sítí (TEN-T) a sítí navazujících, výstavbu a modernizaci regionálních sítí drážní dopravy, výstavbu a rozvoj dálniční sítě a sítě silnic I. třídy mimo TEN-T, výstavbu a modernizaci důležitých dopravních spojení na území Prahy a zlepšovat kvalitu dopravy a ochrany životního prostředí z hlediska problematiky dopravy, řídícím orgánem bude Ministerstvo dopravy. Cíle OP doprava jsou následující:

22

1.

výstavba a modernizace sítě TEN-T a sítí navazujících,

2.

výstavba a modernizace regionálních sítí drážní dopravy,



3.

výstavba a rozvoj dálniční sítě a sítě silnic I. třídy mimo TEN-T,

4.

zlepšování kvality dopravy a ochrany životního prostředí z hlediska problematiky dopravy,

5.

výstavba a modernizace důležitých dopravních spojení na území hl. m. Prahy.

Integrovaný operační program (pro cíl Konvergence) Program by měl podporovat vyvážený rozvoj území a jejích regionů, snižovat existující disparity a stimulovat rozvojový potenciál regionů prostřednictvím zvýšení kvality práce veřejné správy a zkvalitnění veřejných služeb, zlepšení využití rozvojového potenciálu a posílení konkurenceschopnosti a rozvoje podnikání v oblasti cestovního ruchu a aktivizace regionálního potenciálu, řídícím orgánem IOP bude Ministerstvo pro místní rozvoj, zprostředkujícím subjektem bude Centrum pro regionální rozvoj ČR. Do realizace programu budou zapojeny další resorty jako koneční příjemci grantových schémat, a to v oblasti zvýšení kvality práce veřejné správy a zkvalitnění veřejných služeb (MZd, MK, MI, MV, MS, MŠMT, MPSV atd.) a v oblasti lepšího využití rozvojového potenciálu a posílení konkurenceschopnosti a rozvoje podnikání v oblasti cestovního ruchu (MK). Ověřena bude i role vybraných měst jako konečných příjemců v oblasti grantových schémat realizujících komplexní rozvoj těchto měst a jejich spádového území. Specifické cíle IOP odrážejí kombinaci ekonomických, sociálních a územních přístupů a jsou definovány následovně (celkem 3 specifické cíle): 1.

zvýšit kvalitu práce veřejné správy a veřejných služeb,

2.

lepší využití rozvojového potenciálu a posílení konkurenceschopnosti a rozvoje podnikání v oblasti cestovního ruchu, aktivizace kulturních rozvojových zdrojů cestovního ruchu,

3.

aktivizace regionálního potenciálu - integrované projekty spolupráce).

Regionální operační programy (pro cíl Konvergence) Každý region soudržnosti typu NUTS 2 kromě Prahy (tedy Severozápad, Jihozápad, Střední Čechy, Severovýchod, Jihovýchod, Střední Morava a Moravskoslezsko) by měl mít vlastní regionální operační program, který by respektoval jednotlivé rozvojové priority každého regionu. Program by měl zlepšit regionální dopravní i informační infrastrukturu, stav životního prostředí, zvýšit podíl cestovního ruchu na hospodářské prosperitě, zvýšit prosperitu regionů rozvojem malých a středních podniků a řemesel, modernizovat a zlepšovat životní podmínky pro obyvatele ve městech a na venkově, řídícím orgánem každého Regionálního operačního programu je Regionální rada příslušného regionu soudržnosti. Specifické cíle ROP jsou orientovány na: 1.

modernizaci technické infrastruktury zvyšující přitažlivost regionu pro investice při zohledňování ochrany životního prostředí,

2.

zvýšení prosperity regionu vytvářením prostředí pro rozvoj malých a středních podniků včetně prostředí pro inovace a vytváření nových pracovních příležitostí,

3.

zvýšení podílu cestovního ruchu na hospodářské prosperitě regionu a na vytváření pracovních příležitostí,

4.

modernizaci a zlepšení podmínek pro obyvatele ve městech a na venkově, související s rozvojem hmotného prostředí, lidských zdrojů, kultury a volnočasových aktivit, přispívajících ke zvýšení atraktivity těchto území pro hospodářský rozvoj.Specifické cíle odrážejí podmínky každého regionu soudržnosti, jeho rozvojové strategie a priority regionu soudržnosti.

Návrh priorit ROP Moravskoslezského kraje: 1.

Regionální infrastruktura

2.

Rozvoj cestovního ruchu

3.

Rozvoj podnikání

4.

Rozvoj městského a venkovského prostoru

23


Operační program Technická pomoc (pro cíl Konvergence) Na rozdíl od aktuálního programovacího období je technická pomoc obsažena v samostatném operačním programu (nyní je jednou z priorit v každém operačním programu). Z programu se financuje efektivní řízení, kontrola, sledování a vyhodnocování realizace Národního rámce politiky soudržnosti, který zastřešuje aktivity politiky hospodářské a sociální soudržnosti v ČR a aktivity spojené s využíváním prostředků strukturálních fondů a Fondu soudržnosti, řídícím orgánem je Řídící orgán Národního rámce politiky soudržnosti.

Operační program Praha – Konkurenceschopnost (pro cíl Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost – financováno z ERDF) Program by měl umožnit zlepšení dostupnosti dopravních a telekomunikačních služeb, zkvalitnění životního prostředí a zvýšení konkurenceschopnosti Prahy rozvojem a efektivním využitím svého inovačního potenciálu, řídícím orgánem bude hl. m. Praha.

Operační program Praha – Adaptabilita (pro cíl Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost – financováno z ESF) Program by měl umožnit zvýšení adaptability pracovníků a zaměstnavatelů, zlepšení přístupu na trh práce a zkvalitnění vzdělávání a odborné přípravy, • o umístění řídícího orgánu operačního programu zatím nebylo rozhodnuto.

Operační programy přeshraniční spolupráce (pro cíl Evropská územní spolupráce) Jedná se o 5 operačních programů pro tuto přeshraniční spolupráci: ČR-Polsko, ČR-SR, ČR-Rakousko, ČRBavorsko, ČR-Sasko. Program by se měl zaměřit na rozvoj místního podnikatelského prostředí a rozvoj cestovního ruchu v příhraničí, posilování dostupnosti dopravy a informačních sítí, ochranu životního prostředí, podporu obnovitelných zdrojů energie, rozvoj měst a venkova, podporu vzdělání, výzkumu a vývoje, kultury, integraci na trhu práce a podporu malých místních iniciativ. Spolu s OP nadnárodní a meziregionální spolupráce (viz níže) navazuje na současnou iniciativu Interreg, řídícím orgánem je Ministerstvo pro místní rozvoj. Specifickými cíli OP Přeshraniční spolupráce jsou: 1.

rozvoj místního podnikatelského prostředí a rozvoj cestovního ruchu v příhraničí;

2.

posilování dostupnosti dopravy a informačních a komunikačních sítí;

3.

ochrana životního prostředí, podpora obnovitelných zdrojů energie, předcházení vzniku ekologických a technologických rizik;

4.

rozvoj měst a venkova;

5.

rozvoj spolupráce, podpora vzdělání, výzkumu a vývoje, kultury, podpora integrace trhu práce a sociálního zařazení a podpora malých místních iniciativ, socioekonomických aktivit s cílem podpořit projekty typu „people to people“.

Pro náš kraj jsou pochopitelně zajímavé návrhy priorit z oblasti česko-polské a česko-slovenské spolupráce: Česko - polská spolupráce Priorita I. Podpora infrastruktury přeshraničního významu

24

1.

Doprava a komunikace

2.

Životní prostředí a integrované záchranné systémy



Priorita II. Podpora infrastruktury cestovního ruchu a podnikání Priorita III. Rozvoj místních společností v přeshraniční oblasti 1.

Podnikání, kooperace podniků

2.

Struktury a sítě

3.

Územní kooperace- spolupráce venkova a měst

4.

Kultura, výměna mládeže

5.

Fond mikroprojektů

6.

Cestovní ruch

Priorita IV. Technická pomoc Česko-slovenská spolupráce Priorita I. Podpora sociální interakce 1.

Neinvestiční projekty zaměřené na vzdělávání

2.

Rozvoj společných kulturních a společenských aktivit

3.

Propagace regionu

4.

Rozvoj trhu práce (mohlo by být zařazeno do priority pro rozvoj podnikání, pokud bude), studie, analýzy

5.

Síťování

6.

Fond mikroprojektů

Priorita II. Rozvoj přeshraniční dopravní infrastruktury a infrastruktury cestovního ruchu a životního prostředí 1.

Neinvestiční projekty

2.

Dopravní infrastruktura s přeshraničním efektem

3.

Rozvoj infrastruktury CR

4.

Zpřístupnění objektů CR

5.

Ekoturismus

6.

Infrastruktura ŽP s přeshraničním dopadem (čističky, nakládání s odpady, obnovitelná energie, využívání energií, ochrana ovzduší, zmírnění emisí, ochrana přírodních zdrojů)

Priorita III. Podpora podnikání a zvyšování kvalifikace - diskutováno s regiony Priorita IV. Technická pomoc

Operační programy nadnárodní a meziregionální spolupráce (pro cíl Evropská územní spolupráce) Programy umožňující spolupráci nesousedících regionů v rámci nadnárodní spolupráce (týká se středoevropského, jaderského, podunajského a jihovýchodního evropského území) a meziregionální spolupráce (jakékoliv jiné členské země), řídící orgán bude společný pro všechny zúčastněné členské státy a rozhodování o svěření této funkce bude probíhat v roce 2006 na jednáních zástupců členských států a Evropské komise.

Možnosti pro oblast školství a vzdělávání obecně Jak vyplývá z předchozího přehledu programů pro období let 2007 až 2013, oblast školství bude mít možnost profitovat z více zdrojů, nežli tomu je v současném programovacím období 2000 až 2006. V současném programovacím období je oblast školství pokryta prioritou 3 současného operačního programu rozvoje lidských zdrojů a rovněž, viděnou optikou zásahů v oblasti infrastruktury škol, opatřením 3.1 Společného regionálního operačního programu. Školy navíc mají možnost čerpat i prostředky z Iniciativy Společenství

25


INTERREG, která je určena pro přeshraniční spolupráci, tato možnost však není využívána ani zdaleka tak, jak by ji školy využívat mohly. V příštím programovacím období budou mít školy a vzdělávací organizace obecně mimořádnou šanci využívat „svůj vlastní“ OP vzdělávání. Můžeme očekávat, že administrace programu a jeho jednotlivých projektů bude snazší, nežli je tomu u současného OP rozvoje lidských zdrojů, protože řídícím orgánem programu bude MŠMT. Odpadnou tedy současné, poněkud zdlouhavější procedury plynoucí z faktu, že MŠMT je v současnosti zprostředkujícím subjektem, zatímco řídícím orgánem současného OP RLZ je ministerstvo práce a sociálních věcí. Struktura budoucího OP vzdělávání byla již nastíněna v předchozí kapitole. Můžeme však konstatovat, že program bude víceméně (a správně) postaven na prioritách, které se v současném programovacím období v podobě opatření osvědčily. Konkrétně budoucí priorita 1 Modernizace vzdělávacích systémů počátečního a dalšího vzdělávání navazuje na současné opatření 3.1 Zkvalitňování vzdělávání ve školách a školských zařízeních a rozvoj podpůrných systémů ve vzdělávání. Jak ukázala první výzva pro předkládání individuálních projektů v rámci opatření 3.1, která byla uzavřena v druhé polovině roku 2005, a zároveň soudě podle úspěšné realizace národních projektů, neměla by být absorpce prostředků v této prioritě zvlášť komplikovaná. Dále můžeme konstatovat, že budoucí Priorita 3 s názvem Rozvoj infrastruktury pro vzdělávání všech, vychází ze současného opatření 3.1 Společného regionálního operačního programu s názvem Infrastruktura pro rozvoj lidských zdrojů v regionech. O toto opatření je v současném programovacím období rovněž velký zájem (nebo spíše byl, protože alokace pro 3.1 je v Moravskoslezském kraji již takřka vyčerpána). Příkladem úspěšného projektu realizovaného z tohoto opatření v Moravskoslezském kraji je síť (zatím osmi) komunitních škol, kdy v roli předkladatele projektu vystupoval samotný Moravskoslezský kraj, který pomocí této akce směřoval k cíli otevřít a zpřístupnit školy okolní komunitě a proměnit je v centrum vzdělávacího, kulturního a společenského života. I další nová priorita (2) s názvem Vytvoření komplexního systému celoživotního učení se částečně opírá o stávající opatření 3.1, avšak podobnost je méně výrazná, nežli je tomu u předešlých dvou priorit. Každopádně je nutné zdůraznit, že nově připravovaný OP vzdělávání bude pro školy obrovskou příležitostí, která se nebude opakovat (po roce 2013 by se ČR měla přehoupnout přes práh 75% průměrné úrovně HDP EU a podpora by měla být menší). Bylo by však hrubou chybou omezit se při hledání externích finančních zdrojů pouze na OP vzdělávání. Náš kraj je na jedné straně periferií ČR, na druhé straně máme velký potenciál profitovat ze své geografické polohy na trojmezí ČR, Polska a Slovenska. Přeshraniční spolupráce v MSK je navíc, viděno z jazykové perspektivy, výrazně jednodušší nežli spolupráce na rakouské či německé hranici. Kontakty s našimi polskými a slovenskými sousedy, s nimiž jsme pod jednou evropskou střechou, nás mohou velmi obohatit. Proto je důležité, aby k těmto kontaktům docházelo v co nejširší míře a co nejdříve v životě každého z nás. Role škol je na tomto místě nezastupitelná. Školy MSK zatím jen velmi málo využívají možností, které jim pro přímou příhraniční spolupráci nabízí programy EU. Přitom mají velkou možnost využívat přeshraničních programů EU – konkrétně INTERREG 3A – který je realizován jak na česko-polské, tak na česko-slovenské hranici. Je to velká škoda zejména v kontextu Fondu mikroprojektů (projekty do 20 000, resp. 15 000 EURO), protože projekty podpořené z tohoto fondu nejsou administrativně náročné a představují dobrý úvodní krok směrem k čerpání evropských dotací. Proto můžeme velmi pozitivně vnímat (rovněž již výše zmíněný) návrh struktury programů přeshraniční spolupráce s Polskem a Slovenskem, protože oba plánované programy budou nabízet možnosti i pro školství – konkrétně formou podpory struktur a přeshraničních sítí a fondu mikroprojektů v česko-polském a prostřednictvím neinvestičních projektů zaměřených na vzdělávání a fondu mikroprojektů v programu česko-slovenském. Dalším důležitým programem, který nebude možné v příštím programovacím období přehlédnout, bude OP rozvoj lidských zdrojů a zaměstnanosti. Zde se naskýtají šance zejména pro střední odborné školy, protože většina z navrhovaných priorit v sobě bude obnášet prvky odborného vzdělávání a rovněž aktivity v oblasti rekvalikací. S možnou výjimkou OP doprava a OP technická pomoc se však školy mohou zapojit do všech ostatních programů plánovaných pro příští programovací období. Samozřejmě ne ve všech mohou působit jako předkladatel projektu, ale i z pozice partnera lze mnoho získat. Proto je velmi důležité tyto možnosti využít a na příští programovací období se dobře připravit.

26



Předběžné návrhy alokací na jednotlivé OP

Současné a plánované strategie Moravskoslezského kraje Při zpracování rozvojových projektů, které se budou ucházet o podporu ze Strukturálních fondů EU, není třeba znát pouze evropské a národní strategie, ale – což je velmi důležité – i existující strategie Moravskoslezského kraje, protože projekty budeme realizovat právě v kontextu podmínek našeho kraje. Nejdůležitějšími dokumenty jsou Cesta vpřed a Program rozvoje kraje. Informace o těchto strategiích naleznete na webu kraje.

Cesta vpřed Tento krátký strategický dokument vznikl v polovině roku 2005 a klade si za cíl poskytnout základní rámec pro obnovu a ekonomický rozvoj, který navazuje na dříve přijaté dokumenty, týkající se regionální ekonomické strategie. Cesta vpřed formuluje základní dlouhodobé strategické cíle našeho kraje a jmenuje rovněž praktické kroky, které by měly pomoci k naplňování těchto cílů. Dokument se konkrétně zaměřuje na tyto oblasti: 1.

Ekonomický rozvoj

2.

Životní prostředí

3.

Doprava

4.

Vzdělání a výzkum

5.

Zdravotnictví

6.

Sociální věci

7.

Kultura

Pokud uvažujete o jakémkoli rozvojovém projektu financovaném z evropských fondů, měli byste se s tímto strategickým dokumentem seznámit. Získáte totiž představu, jestli je Váš záměr v souladu s prioritami našeho kraje.

Program rozvoje kraje Návrh Programu rozvoje územního obvodu Moravskoslezského kraje byl prvním dokumentem zpracovaným podle zákona 248/2000 Sb. o podpoře regionálního rozvoje. Je to základní střednědobý programový dokument k podpoře regionálního rozvoje na úrovni kraje, který konkretizuje strategické cíle a rozvojové aktivity ve formě konkrétních

27


opatření a stanoví návrh způsobu financování a implementace. Program byl původně koncipován s platností do roku 2006. Na podzim roku 2005 byla ukončena jeho aktualizace tak, aby byl využitelný rovněž v začátku nového programovacího období. Podle zákona program rozvoje územního obvodu kraje obsahuje zejména: 1.

analýzu hospodářského a sociálního rozvoje územního obvodu kraje, charakteristiku slabých a silných stránek jeho jednotlivých částí a hlavní směry rozvoje,

2.

vymezení regionů, jejichž rozvoj je třeba podporovat s ohledem na vyvážený rozvoj kraje, spolu s uvedením oblastí, na něž má být podpora zaměřena, včetně navrhovaných opatření,

3.

úkoly a priority v rozmístění a rozvoji občanské vybavenosti, infrastruktury, životního prostředí, sociální politiky, vzdělávání a dalších odvětví v jeho samostatné působnosti.

Program rozvoje územního obvodu Moravskoslezského kraje je rozčleněn do pěti prioritních oblastí, které se dále člení na strategické cíle a opatření. Prioritní oblasti byly navrženy na základě sociálně-ekonomické analýzy kraje, a rovněž s přihlédnutím k prioritním okruhům definovaným v prvém návrhu strategie regionálního rozvoje ČR z března 2005. Realizace strategických cílů je rozvržena do opatření, z nichž každé je garantováno jedním nebo dvěmi odbory krajského úřadu. Struktura dokumentu je následující: A. Úvod 1.

Postup a metodika zpracování plánu

2.

Vize

B. Program rozvoje kraje 1.

Konkurenceschopné podnikání

2.

Úspěšní lidé

3.

Dynamická společnost

4.

Efektivní infrastruktura

5.

Vzkvétající území

6.

Implementace programu

Kapitoly 1-5 budou strukturovány do následujících podkapitol: - Analýza - souhrn - SWOT analýza - Strategické cíle, opatření C. Specifikace opatření D. Sociálně–ekonomická analýza kraje Program rozvoje kraje je velmi důležitým dokumentem, protože z něj bude vycházet návrh Regionálního OP pro region NUTS 2 Moravskoslezsko.

Regionální inovační strategie MSK a další Moravskoslezský kraj se pochopitelně neomezil pouze na zmíněné dvě strategie. Další důležité dokumenty, mezi jinými i regionální inovační strategii MSK, naleznete na http://www.kr-t.cz/rr_nuts3.html.

28


dokument 2

Projektový management – příprava a řízení projektu RNDr. Vladimír Krajčík, Ph.D.


Pojem projekt Často se setkávám s názorem, že projekt je složka dokumentace, podle které se něco bude dělat, nebo že projekt je vlastně každý nový výrobek, který zavádíme, ale nic jiného. Nebo je slovem projekt označován každý velký úkol, přičemž ani způsob řešení, ani organizace zdrojů a práce pro toto řešení a ani předávání výsledků se nijak neodlišuje od běžných pracovních postupů. To vše jsou pouze parciální významy slova projekt. Význam slova projekt je nutné však chápat šířeji ve smyslu námět, návrh, plán a komplexní vyřešení zamýšleného úkolu i vypracování jeho náležitostí. Projekt je cílevědomý návrh na uskutečnění inovace v daných termínech zahájení a ukončení. Úkol, který má definovaný začátek a konec a vyžaduje nasazení jednoho nebo více spojených, vzájemně na sobě závislých, omezených zdrojů, které musejí být využity, aby bylo dosaženo stanoveného cíle. Projekt je jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji. Dle V. Němce lze nalézt upřesňující definici projektu jako unikátní a jedinečný soubor činností. Projekt je snaha o dosažení změny, při které je prováděna řada činností vedoucích k vytvoření produktu nebo vyvinutí a zavedení určité technologie. Cílového stavu je dosaženo během limitovaného času, v rámci omezených zdrojů a nákladů a při dosažení požadovaných kvalitativních parametrů. Produkt projektu je to, co je definováno v záměru projektového výstupu a předáno zákazníkovi. Záměr může být proveden jako projekt, jestliže se vyznačuje jedinečností podmínek, dostatečnou komplexností, interdisciplinární spoluprací a jestliže uvnitř standardní liniové organizace není uspokojivě řešitelný. Projekt se vždy vyznačuje nejistotou a relativně vysokým stupněm rizika spojeným s naplněním požadovaných cílů. Základní znaky projektu 1.

Jedinečný záměr přesahující každodenní úkoly (odlišuje se od rutinních činností obsahem i cílovým zaměřením)

2.

Neopakovatelnost

3.

Jednoznačně stanovený úkol (měřitelnost, konkrétnost, dosažitelnost)

4.

Jasně definované odpovědnosti za výsledek

5.

Definovaný počáteční a konečný termín (projekt je dočasnou strukturou)

6.

Omezené zdroje (spolupracovníci, finance, zařízení, atd.)

7.

Pevný rozpočet a pevné kapacity

8.

Interdisciplinární spolupráce

9.

Komplexní požadavky

10. Vysoký stupeň inovace 11. Vysoké riziko Celkový význam pojmu projekt osobně shrnuji takto: jedinečná soustava činností směřujících k předem stanovenému a jasně definovanému cíli, která má určený začátek a konec, která vyžaduje spolupráci různých profesí, váže jejich kapacity a jejich úsilí a využívá (případně spotřebovává) pro vytvoření cílových výstupů informace, materiál, peníze, schopnosti a dovednosti zúčastněných lidí. Z procesního pohledu lze konstatovat, že projekt je jednorázová transformace vstupů (informace, prostředí, materiál, peníze, schopnosti a dovednosti zúčastněných lidí) na výstupy (cílové produkty), za pomocí vývojových činností, uspořádaných do etap, kroků, úkonů) a koordinovaných řídícími činnostmi. Vývojové a řídící činnosti označuji jako projektové aktivity a jejich úloha je více pochopitelná z následujícího obrázku:

30


Projektový management – příprava a řízení projektu

Abychom projekt úspěšně zrealizovali, musíme jej řídit. Pro řízení projektu k úspěchu je nutné zpracovat scénář či osnovu - plány projektu. Aby plány projektu byly použitelné a měly naději na úspěch, musí být zakotveny v širších souvislostech okolí projektu. Musí být vytvořena strategie projektu. Často právě ona, či spíše její nedostatek, bývá příčinou neúspěchu projektu.

Projektové řízení jako prostředek řízení projektu Úvodem je nutné přesně vymezit pojem projektové řízení. Pojem projektové řízení je překlad anglického termínu „ Project Management “. Pro správné pochopení tohoto pojmu je nutné klást důraz především na filozofii přístupu k řízení projektu s přesně stanoveným cílem. Dle autorů Dolanský V., Měkota V., Němec V. je nutné rozlišovat mezi projektovým řízením a řízením projektu. Pod označením řízení projektu chápeme ty činnosti, které souvisí se zabezpečením realizace konkrétního projektu (od plánování až po vypracování). Manažerské činnosti jsou v řízení konkrétního projektu specifické v tom, že jde o neopakovatelný proces. Vstoupí-li do tohoto procesu organizační a koordinační aktivity zabezpečující vzájemnou koordinaci více projektů, rozšiřujeme dané označení na zavedení pojmu projektové řízení. Konečných výstupů a změn je v organizaci dosahováno pomocí konkrétních projektů, které však musí být účelně provázané a strategicky řízené. Stručně lze tedy konstatovat, že tradiční chápání řízení projektů (Management of Projects) je rozšířeno o řízení podle projektů, nebo řízení pomocí projektů (Management by Projects). Z. Zonková uvádí: „Projektové řízení v sobě obsahuje umění řídit projekty jako nezbytný základ, na kterém je možné umění řídit projekty rozšířit na umění řídit pomocí projektů.“ Vlastní projektové řízení vzniklo v 50. letech jako výzkumný úkol ministerstva obrany USA vymyslet metodu řízení vývoje složitých zbrojních systémů. Účinnost projektového řízení roste spolu s délkou a složitostí projektu (případně dále vnořených projektů). Mnohdy označení projekt znamená pro různé profesionální skupiny dosti rozdílné věci. Klíčovými pojmy v projektovém řízení jsou tedy pojmy projekt a řízení. Dimenze úspěšnosti projektu Co znamená, že projekt dopadl úspěšně? Znamená to, že bylo dosaženo definovaných cílů, nebo že cíle byly dosaženy v čase, který jsme na začátku předpokládali? Úspěch projektu znamená dle A. Coatese splnění cíle ve třech dimenzích: 1.

věcně (co se má v projektu udělat),

2.

časově (kdy se to má v projektu udělat),

3.

nákladově (za kolik se to má v projektu udělat).

31


Každý projekt má třídimenzionální cíl, který graficky znázorňuje následující obrázek.

Projekt je určen definovaným rozsahem činností, které mají být realizovány v rámci určeného časového horizontu a schválených nákladů. Tyto tři základní faktory musejí být efektivně kombinovány, aby bylo dosaženo očekávaných výsledků. Je-li jeden z faktorů mimo oblast udržitelnosti projektu, musí být zbylé dva upraveny. Tato závislost je vyjádřena trojimperativem: „Čas – Provedení – Náklady“ .

Správná třídimenzionalita projektu vzniká vždy procesem plánování. A plánování není nic jiného, než postupná odpověď na správně položené otázky (co, jak, s kým, kdy, za kolik). Nejprve musíme zcela přesně naplánovat obsah – co se má udělat. Je třeba jasně a jednoznačně zformulovat, co bude existovat po ukončení projektu, případně, které činnosti budou vykonány. Každý projekt by měl mít svůj cíl. Úzce definované cíle, zaměřené spíše na funkční vlastnosti budovaného SW, vedou ke ztrátě strategického zaměření projektu a způsobují neúspěchy. Máme-li jasno, co se má udělat (první dimenze trojimperativu), pak musíme říci, jak to uděláme - tedy popsat postup, jak cíle dosáhneme. Přitom se soustředíme na logiku věci, tj. co realizovat nejdříve, co potom, co můžeme dělat současně a co musí být hotovo, abychom mohli pokračovat dál. Zpočátku není nutné řešit otázku času - kdy který krok uděláme. Při plánování postupu, jak dosáhnout projektových cílů, je výhodné využít třístupňové hierarchie. V projektu rozeznáváme: 1.

projektové etapy,

2.

projektové kroky,

3.

projektové úkony.

Etapy za sebou následují sekvenčně. Na konci každé etapy je brána, která projekt propustí do další etapy.V rámci etapy se provádí kroky, z nichž některé mohou jít i souběžně. Každý krok vytváří nějaký dílčí produkt, který přispívá do celkového výsledku. Kroky plánujeme, stejně jako etapy, na celý projekt. Nejmenšími díly práce jsou úkony - elementární balíčky práce přidělované jednotlivcům nebo malým, dvou až tříčlenným týmům. Úkony nemá smysl plánovat více dopředu, než na následující etapu projektu. Neustálé změny, se

32



kterými se projekt setkává, totiž způsobí, že bychom detailní plán úkonů v pozdních etapách projektu neustále předělávali. Když víme co a jak budeme dělat, máme dostatek podkladů pro určování s kým to budeme dělat. Povaha cílů a zvolené postupové činnosti totiž určují množinu profesních znalostí, schopností a dovedností, které budeme potřebovat. Nejprve si naplánujeme potřebné projektové role a pak je rovnou začneme obsazovat konkrétními lidmi. Vytvoříme tak projektový tým. To nám poskytne rámec, ve kterém již můžeme odpovědět otázky zbylých dvou dimenzí trojimperativu - kdy se co udělá a za kolik se to udělá. Mezi těmito dvěma plány je třeba iterovat: nejprve ze zkušenosti navrhneme první odhad termínů, kdy se co udělá, a doplníme jej odhadem spotřeby práce členů týmu. Poté korigujeme na základě odhadů spotřeby práce původně navržené termíny. Tyto dva iterační kroky můžeme, jeli třeba, ještě jednou zopakovat. Na následujícím obrázku je graficky znázorněna struktura etap projektu.

Projektové řízení a model procesního přístupu k řízení projektu Před vlastním rozhodnutím o užití procesního přístupu k řízení projektu je nutné definovat základní pojmy a především kriticky vyhodnotit dva možné přístupy k řízení projektu – funkční a procesní přístup. Tyto úkoly jsou rozpracovány v následující části. Funkční a procesní přístupový koncept Filozofie funkčního přístupu byla v obecné podobě definována již v roce 1776 Adamem Smithem v knize Bohatství národů. Vychází z myšlenky separace, dělitelnosti, kdy procesy průmyslové výroby mají být rozloženy na nejjednodušší dílčí operace tak, aby byly snadno proveditelné i méně kvalifikovanými pracovníky. V rozvinutém konceptu funkčního přístupu dle Jana Trunečka se funkční přístup zaměřuje na výstupy (výsledky), což v podstatě znamená orientaci na důsledky a ne na příčiny. Je zřejmé, že hodnocení výsledků nemusí odhalit příčiny neefektivnosti, v projektovém řízení nutně vede k nadměrnému počtu koordinačních a kontrolních projektových aktivit. Přeneseně tento přístup v řízení lidských zdrojů v projektech vede k statické pyramidě organizační struktury, vytvořené pouhým sdružováním činností a obsazováním projektových pozic s jasně vymezenými projektovými pravomocemi a odpovědnostmi. Navíc, a to je dle mého názoru největším nedostatkem tohoto přístupového konceptu, je v základním rozporu s individuálními uživatelskými potřebami. Je orientován dovnitř projektu, nikoliv ven. Při jeho akceptaci zdůrazňujeme statické struktury, nikoliv dynamické pohledy. Procesní přístupový koncept se naopak nezaměřuje na výsledky, ale na příčiny. Předpokládá, že příčinou nekvalitních výstupů jsou špatně nastavené a probíhající procesy uvnitř systému. Při aplikaci na projektové řízení tento koncept zdůrazňuje kvalitní nastavení řídících projektových procesů za účelem eliminace neefektivních projektových aktivit (procesů). Jeho základním prvkem je pojem proces. Opět můžeme použít obecnou definici procesu v práci Jana Trunečka. Procesem rozumíme vzájemně propojené dílčí činnosti, které ve své posloupnosti transformují vstupy na požadované výstupy. Je to tok práce, postupující od jednoho člověka k druhému. Vstupy tvoří výchozí zdroje

33


(suroviny, kapacity, informace, dokumenty, znalosti, výstupy od dodavatelů…), výstupy jsou přitom konečné výsledky. V projektovém chápání tedy výsledky projektových aktivit. Procesy můžeme definovat jak na úrovni podnikových aktivit, tak na úrovni projektových aktivit vedoucích k řešení konkrétního projektu.Každý proces je rozdělen na dílčí procesy. Činnost pak představuje dílčí aktivitu, kterou vykonává určitý pracovník v rámci procesu. Tyto činnosti se mohou sdružovat tak, aby mohly být prováděny konkrétními pracovníky. Z hlediska řízení projektu tento přístup má významné dopady na sestavení projektového týmu. Předpokládá totiž projektové myšlení, ale i projektový způsob práce. V řešitelských projektových týmech se zdůrazňují kategorie jako integrace projektových aktivit, hlavní a vedlejší procesy, vstupy a výstupy procesů, dopady a výsledky. Samostatné projektové týmy mohou řešit dílčí projektové aktivity, mohou být schopné samořízení, sebekontroly a dokonce i samoorganizace. Dle mé vlastní zkušenosti s řízením projektů je procesní přístupový koncept z výše uvedených skutečností zásadním požadavkem kvalitního projektového řízení.

Projektový cyklus Při řízení zahraniční pomoci uplatňuje EU od počátku 90. let koncepci tzv. Řízení projektového cyklu (Project Cycle Management); všeobecně používanou také mezinárodními organizacemi a finančními institucemi v systému OSN (Světovou bankou, UNIDO, UNDP atd.), OECD (DAC), ale i řadou vyspělých zemí. Koncepce, uplatňovaná v EU původně ve vztahu k projektům (podle metodiky z roku 1993), byla v průběhu následujících let rozšířena na řízení programového cyklu. Řízení programového cyklu (PCM) stanoví způsob, jakým jsou programy a projekty připravovány a realizovány z hlediska komplexních požadavků na stanovenou strategii a cíle programu, právní, finanční a technické předpisy. PCM vyjadřuje, jak jsou projekty plánovány a realizovány v sekvenci od schválené strategie (programu) vedoucí ke konkrétnímu námětu na akci, jak je tento námět formulován (do formy projektu) a jak je tento projekt realizován a hodnocen. PCM současně obsahuje zpětné vazby (monitorování), které mají umožnit realistické posouzení průběhu projektu a jeho případné korekce. Zpětné vazby mají vést rovněž k posouzení uplatňované strategie a k přijetí dalších opatření. PCM zahrnuje šest hlavních fází, které jsou založeny na tzv. integrovaném přístupu (integrated approach) k řízení celého cyklu:

Programování Tato fáze je výsledkem ujednání o financování strategie.

Identifikace Na základě přijaté strategie jsou přijímány projekty, které odpovídají cílům programu a současně splňují stanovená kritéria. K identifikaci vhodných projektů napomáhají sektorové, tématické nebo předběžné studie proveditelnosti (prefeasibility studies).

34



Formulace Projekty jsou příjemci podrobně specifikovány za účasti dalších zainteresovaných stran; je hodnocena jejich závažnost z hlediska stanovených cílů a priorit programu (relevance), reálnost a proveditelnost a další klíčové aspekty. Předkládány jsou podrobné plány postupu projektu včetně tzv. logického rámce s indikátory očekávaných výstupů a dopadů, i přehled o zabezpečení zdrojů. Výsledkem této fáze je rozhodnutí o financování projektu.

Financování Rozhodnutí o financování se uskuteční na základě finančního návrhu v rámci institucionální struktury a podle stanovených procedur dohodnutých mezi EU a členskou zemí. Finanční návrh obsahuje přesnou strukturu zabezpečení finančních zdrojů, jejich krytí z veřejných, případně soukromých prostředků, z národních a mezinárodních finančních nástrojů (EU, mezinárodních finančních institucí aj.).

Implementace Projekt se uskutečňuje na základě kontraktů uzavíraných v zásadě na základě výběrových řízení a v souladu s pravidly pro smlouvy na poskytnutí služeb, smlouvy o dodávkách zařízení a smlouvy o provedení prací. Realizace projektu je průběžně monitorována. V odůvodněných případech může dojít k úpravám projektu a v případě potřeby následně i k úpravám v kontraktu.

Vyhodnocení Účelem hodnocení je systematicky a co nejobjektivněji posoudit připravované, probíhající nebo ukončené projekty, programy a koncepce, zhodnotit návrhy, realizaci či výsledky projektů, programů a koncepcí; posoudit význam projektu, plnění cílů programu, efektivnost a účelnost vynakládaných prostředků, sociální a ekonomické dopady a „udržitelnost“ projektů. Řídící orgány programu odpovídají za hodnocení programu a projektů v různých fázích PCM.

Obecné principy úspěšnosti projektů Klademe důraz na následující principy: 1.

Vazba na cíle evropské politiky

2.

Měřitelné výstupy a hodnocení

3.

Regionální a nadregionální aspekt

4.

Rovné příležitosti

5.

Monitorování

6.

Inovace

7.

Dlouhodobá udržitelnost

8.

Vazba na potřeby cílových skupin

9.

Partnerství

10. Diseminace

35


Uvedené principy předurčují možnosti pro zaměření projektu, vlastní formulace problému a celkovou koncepci projektu (viz obrázek).

Společným jmenovatelem úspěšných projektů obecně je kvalitní analýza a pro současné evropské projekty to platí jednoznačně. Etapa analýzy problému umožňuje jasnou identifikaci a vazbu na politiku EU a její cíle. Současně analýza představuje formalizovaný nástroj s širokou vypovídací schopností a stává se tak jednotným prostředkem, který má úzkou vazbu na možnosti financování a úspěšnost daného projektu.

Projektové funkce v řízení projektů Projektové aktivity se chovají svým pojetím jako vlastní projekty (podprojekty), časově ohraničené, organizačně propojené s globálním projektem. Specifika projektového řízení mají svůj odraz ve specifikách organizační struktury a organizační formy projektu. Charakteristické pro projektové řízení je paralelní řešení dílčích úloh samostatnými projektovými skupinami s přesně vymezenou kompetencí a odpovědností. Toto pojetí a metoda projektového řízení umožňuje jednotlivým dílčím aktivitám formou projektů a s uplatňováním metodik projektového řízení rozpracovat zadání projektu a koordinovat dílčí řešení vedoucí k realizaci projektu. Koncepční a strategické otázky však zůstávají mimo tyto projekty aktivit a jsou v působnosti řídícího výboru. Projektové aktivity jsou realizovány pracovními týmy, což je znázorněno na následujícím schématu.

36



Projektové řízení má jednoznačnou vazbu na strategii projektu. Strategická analýza nám vybírá jednu z možných variant od startu do cíle. Implementace strategie je vyjádřena realizací projektů a projektových aktivit, jejichž postupné vykonání nás skutečně dovede k cíli. Tato soustava projektů v sobě obsahuje projekty původní soustavy, kterou jsme měli řešit, a jejichž omezení (v důsledku vzájemných ovlivnění mezi projekty) jsme identifikovali. Na následujícím obrázku je znázorněn strategický životní cyklus projektů a jeho implementace prostřednictvím soustavy projektů.

K řízení soustavy projektů je tedy třeba strategické řízení (strategický životní cyklus) a dvoustupňové řízení: řízení jednotlivých projektů soustavy (řízení v malém) a řízení celé soustavy projektů (řízení ve velkém). Řízení ve velkém vyžaduje sledování projektů ve vzájemných souvislostech, zejména v tom, jak se ovlivňují společně využívanými zdroji a jak se ovlivňují změnami, které v průběhu řešení jednotlivých projektů nastávají. Klíčová pro soustavu projektů je nutnost sledovat rozpracovanost a řídit důsledky rozpracovanosti globálních produktů. Při zpracování a řízení projektů v oblasti evropských strukturálních fondů se lze setkat s často používaným pojmem „pracovní balíček“ (work package). Přestože je v pojetí pracovního balíčku zdůrazněna jeho obsahová stránka a činnosti směřující k naplnění úkolů, je nutné tyto činnosti řídit a jejich naplnění kontrolovat. V tomto kontextu se pojem pracovní balíček a jeho naplnění jeví jako jednoznačně projektová aktivita. Při zavedení pojmu pracovní balíček projektového řízení informačních systémů se dostaneme do specifického projektového pohledu na činnosti související s metodikou pro plánování projektu a jeho realizaci. Tyto balíčky projektového řízení nás opět vedou k řízení pomocí projektů.

37


Pracovní balíček Pracovní balíček je souborem několika úkolů souvisejících s dílčím výstupem projektu. Typickým pracovním balíčkem je například analýza uživatelských skupin, analýza bezpečnostních rizik, školení uživatelů (uživatelských skupin). Při tvorbě pracovních balíčků je nutné zdůraznit jejich vazbu na personální obsazení (konkrétní osoba odpovědná za jejich realizaci).

Charakteristické znaky pracovních balíčků projektů Pracovní balíčky obsahují ověřitelné a měřitelné výsledky projektových aktivit, včetně metodických výstupů projektů. Shrnují homogenní dílčí úkoly vývoje jako celku nebo jeho částí a dále 1.

jsou jednoznačně časově a systémově ohraničeny (hranice projektových aktivit),

2.

musí být jednoznačně přiřazeny pouze k jedné specifické oblasti vývoje a jedné osobě – manažerovi pracovního balíčku (projektové aktivity), která za ně odpovídá,

3.

vykazují malý počet pokud možno jednoduchých rozhraní,

4.

jsou přehledné (omezená velikost pracovního balíčku co do rozsahu projektových aktivit),

5.

nesmí být zbytečně atomizované na elementární projektové aktivity – hrozí nebezpečí velkých nákladů na soudržnost systému.

V kontextu dřívějších úvah lze i tento pojem chápat v projektovém smyslu jako již dříve uvedenou projektovou aktivitu či samostatný dílčí projekt. Jde přitom pouze o pojmové vymezení a užití evropské terminologie, často používané při dotačních evropských programech. Základní úkoly projektového řízení lze znázornit následujícím obrázkem na příkladu projektu informačního systému:

38



Plánování a řízení soustavy projektů Jak již bylo uvedeno dříve, projekty mají svou specifickou projektovou povahu. K projektovému řízení je třeba použít specifické nástroje a techniky řízení. Tyto nástroje a techniky pochopitelně vychází z obecnějších nástrojů a technik řízení projektů, které zahrnují dvě základní skupiny činností: 1.

Plánování projektu

2.

Řízení realizace projektu

Proces plánování klade důraz na výstupy, kterých chceme dosáhnout. Řízení realizace projektu naopak zabezpečuje, aby se plánované události skutečně staly. Zároveň zamezuje nastoupení a realizaci činností neplánovaných. Plánování projektu zahrnuje následující činnosti: •

stanovení cílů projektu a definování strategie vedoucí k jejich dosažení,

•

zpracování strukturované dekompozice činností projektu,

•

vytvoření projektové organizační struktury a sestavení projektového týmu,

•

zpracování implementačních plánů projektu,

•

specifika nástrojů a technik pro řízení projektu,

•

identifikace možných omezení a rizikových oblastí projektu.

V procesu řízení realizace projektů se setkáme s následujícími aktivitami: •

realizace implementačních plánů projektu,

•

identifikace a analýza základních dat,

•

řízení, kontrola a vyhodnocování průběhu projektu,

•

technická a administrativní podpora projektu,

•

změnová řízení,

•

koordinace postupné integrace systému,

•

závěrečné vyhodnocení projektu.

Při užití těchto výchozích procesů můžeme specifikovat dané činnosti na projektové řízení. Vlastní proces je obvykle u projektů spuštěn požadavkem realizace nového, případně jde o úpravu stávajícího. Mimořádně důležitá u projektů je etapa plánování. Takto zaměřený projekt je ze své definice zaměření vysoce inovativní systémovou aktivitou v sobě zahrnující činnosti, které většinou dosud nebyly realizovány. Bez zpracování studie proveditelnosti, která řeší potřebu nového a jasné definice projektového plánu, nelze realizovat projektové řízení. Někteří autoři proto při definici fází projektového řízení projektů doporučují začít s fází zahájení (inicializace) projektu, která má obvykle následující strukturu: •

vytvoření týmu pro iniciaci projektu,

•

vytvoření vazby na zákazníka,

•

vytvoření plánu iniciace projektu,

•

vytvoření řídících postupů,

•

vytvoření pracovní dokumentace.

Z pohledu procesního a z důvodů kladení mimořádného důrazu na plánovací aktivity v projektovém řízení však doporučuji identifikovat v inicializační fázi klíčové procesy plánování projektu. Jedná se o následující procesy: •

proces definování struktury projektu – tvorba písemné struktury projektu jako podklad pro budoucí rozhodnutí,

•

proces definování projektových aktivit výstavby provedeny, aby bylo dosaženo cíle projektu,

– identifikace a popis činností, které musejí být

39


•

proces plánování zdrojů – popis zdrojů, které budou v projektu nasazeny (lidské zdroje, materiálové zdroje atd.),

•

proces určení pořadí projektových aktivit - určení závislostí projektových aktivit v rámci projektu,

•

proces odhadu doby plnění projektových aktivit – odhad doby trvání projektových aktivit,

•

proces odhadu nákladů projektu – provedení odhadu nákladů realizace projektových aktivit,

•

proces tvorby rozpočtu projektu – alokace celkových nákladů projektových aktivit.

Výše popsané klíčové procesy lze znázornit v následujícím obrázku:

Plán projektu Plán projektu je základním projektovým dokumentem. Je konzistentním výstupem plánovacích aktivit a slouží jako vodítko pro řízení a kontrolu projektu . Při zpracování plánu projektu vycházíme z obecného pojetí plánu projektu v metodice řízení obecných projektů. Plán projektu se skládá z hierarchické struktury činností, síťového grafu a rozpočtů jednotlivých úkolů. V projektové řízení v kontextu metodiky evropských strukturálních fondů lze definovat plán projektu jako hierarchickou strukturu projektových aktivit, projektových rolí a organizačních projektových složek včetně ekonomických kalkulací projektových aktivit (rozpočet projektu). Plán projektu obsahuje :

40

•

výchozí předpoklady využité při plánování projektu,

•

klíčová rozhodnutí o volbě postupu prací v projektu,

•

způsob komunikace mezi řešitelskými skupinami projektu,

•

rozsah, obsah a načasování klíčových kontrolních bodů projektu – milníků projektu,

•

odhad nákladů včetně plánu jejich nabíhání,

•

seznam a popis cílů a výstupů projektu,

•

popis metodiky využité pro řízení projektu,

•

měřítka pro hodnocení plnění časového harmonogramu a čerpání rozpočtu,

•

seznam řešitelů projektu a jejich odpovědnosti,

•

rizika projektu a opatření na jejich eliminaci,

•

omezující podmínky řešitelnosti projektu.



Tvorba plánu projektu probíhá v iteračních cyklech. Postupně se procesem zpřesňování prvního konceptu projektu pracujícího s obecnými zdroji a relativními termíny vytváří finální plán s konkrétními zdroji a přesnými daty. Úspěch projektu znamená naplánování a splnění cílů projektu ve čtyřech dimenzích: 1.

Obsahové (co se má udělat – přesně vymezit obsah všech projektových aktivit projektů).

2.

Časové (kdy se to má udělat - logicky navázat projektové aktivity z hledka časové návaznosti).

3.

Personální ( kdo bude projektové aktivity realizovat – včetně samotného řízení projektu).

4.

Nákladové (za kolik se to má udělat – jaké disponibilní zdroje budou požadovány na realizaci projektových aktivit projektů).

Těmto základním krokům a projektovým dimenzím přiřazujeme označení věcný obsah plánovacího procesu. Já osobně faktu, že každý projekt má čtyřdimenzionální charakter, říkám, že projekt je vždy řízen tzv. projektovým čtyřúhelníkem informačního systému. Klíčovými pojmy v plánu projektu jsou tedy pojmy co, kdy, kdo a za kolik.

Stanovení obsahu a struktury projektových aktivit Obsah projektových aktivit a jeho zpracování je jedním ze základních nástrojů plánování, řízení a kontroly projektu. Upřesňuje a detailizuje definici projektu. Je základní konstrukcí, na níž jsou postupně navázány další plány. V této části je vhodné poznamenat, že při stanovení obsahu projektových aktivit zapracováváme •

milníky projektů,

•

schvalovací procedury projektových aktivit.

Zpracované řízené dokumenty plánu projektu mají následující doporučenou strukturu: •

autor a spoluautoři (projektové role),

•

účel,

•

přiřazení postupu,

•

zdroje (postup, techniky, nástroje),

•

technická doporučení (korektury, nástroje),

•

komu určeno (schvalovací procedury).

Obsah projektových aktivit rozčleňuje celý projekt do dílčích, logicky souvisejících úkolů (podprojekty, pracovní balíky). Zároveň kompletně pokrývá a eviduje všechny nezbytné dílčí úkoly a umožňuje přiřadit odpovědnost za jednotlivé dílčí celky projektu konkrétním osobám. Ve své podstatě již nese znaky objektového přístupu a rozdělení projektových aktivit do disjunktních činností. Vlastní činnosti jsou detailně definovány pro jednotlivé projektové aktivity.

41


Struktura projektových aktivitu projektu informačního systému je na následujícím obrázku:

Stanovení personální dimenze projektových aktivit projektů Personální dimenze projektových aktivit projektů je popisem funkcí orgánů a členů řešitelského týmu zpracovaná do organizační struktury. Obsahuje seznam projektových rolí a jejich popis, seznam projektových organizačních celků, jejich poslání v rámci řešení projektu, předpoklady k zastávání projektových rolí, odpovědnosti, pravomoci, vztah k týmu a smluvní zajištění projektových roli. V následujícím obrázku je uveden jeden z možných organizačních diagramů personálního zabezpečení projektových aktivit projektů (opět na příkladu projektů informačních systémů).

42



Stanovení časové návaznosti projektových aktivit projektů Při stanovení časové návaznosti zpracováváme časovou náročnost pro jednotlivá období řešení projektu. Jedná se o zejména o následující: •

etapy projektu ohraničené projektovými milníky vedoucí k projektovým výstupům,

•

kroky projektových činností vedoucí k meziproduktům,

•

projektové činnosti chápané jako nejmenší plánovatelná akce (konkrétní úkol).

Při odhadech je vhodné počítat s běžnými podmínkami a průměrnými pracovníky – řešiteli projektů. Při vlastní realizaci projektu je nutné srovnávat plnění časových odhadů, respektive důvody, proč termíny nebyly splněny. Tyto zpracované poznámky mohou pomoci při odhadování termínů nových projektů. Pro formální popis postupu projektových aktivit v rámci projektu vznikla celá řada grafických technik. Tyto techniky zjednodušují zápis konkrétních činností a jejich časové vztahy a poskytují všem zúčastněným osobám projektu komplexní přehled o projektu. Uvedené grafické techniky se staly základem softwarových nástrojů pro řízení projektů. Pro řešení projektů se velmi osvědčil úsečkový diagram, nazývaný též Ganttův diagram. Jeho příklad je uveden na následujícím obrázku. Zobrazuje délku trvání jednotlivých činností a milníky označující klíčové události. Zároveň graficky zobrazuje souběžnost činností a časové rezervy. Nevýhodou je absence zobrazení vzájemných vztahů mezi úkoly a přiřazení zdrojů.

Stanovení zdrojů a nákladů projektových aktivit projektů V literatuře se uvádí celá řada přístupů k rozpracování ekonomických faktorů. Ekonomickými faktory identifikují náklady a přínosy projektu (cost-benefit analys). Metoda je pokus o převod nepřímých a nefinančních nákladů a výnosů všech subjektů s projektem souvisejících do finančních ukazatelů za účelem zhodnocení přínosů vzniklých realizací projektu při srovnání s finanční investicí vloženou do projektu. Efektivnost projektu je dána rozdílem přínosů a nákladů, přičemž je třeba zohlednit přepočet nákladů a přínosů na současnou hodnotu. Z hlediska projektového řízení (a v kontextu struktury evropských standardů řízení projektů) je však nutné zpracovat podrobné projektové rozpočty, které definují zdrojovou disponibilitu v následujících kategoriích: 1.

materiálové zdroje (suroviny, stroje, dopravní prostředky, prostory, zařízení, výpočetní technika včetně software, energetické zdroje atd.),

2.

lidské zdroje (interní pracovníci, nakupované externí síly),

3.

finanční zdroje (vlastní prostředky, bankovní úvěry, investice strategického partnera, granty, fondy a programy EU včetně strukturálních fondů EU),

4.

čas (nezbytné technologicky podmíněné lhůty, dokončení projektu nejpozději k danému termínu atd.).

43


Uvedená základní analýza zdrojové disponibility je výchozím předpokladem pro zpracování kapacitního plánu. Kapacitní plán je přiřazení dostupných kapacit jednotlivých zdrojů konkrétním projektovým aktivitám projektu. Dle osobních zkušeností se jedná o jednoduchý dokument zpracovaný tabulkovou formou, kde se vzájemně jednoznačně zobrazují například lidské zdroje (řádky tabulky) a naplánované projektové aktivity (sloupce tabulky). Souhrnným výstupem této tabulky je celková požadovaná kapacita lidských zdrojů uvedená v člověkodnech (počet požadovaných projektových dnů jednotlivých řešitelů projektu). Východiskem pro tvorbu rozpočtu projektu jsou aktivity definované obsahem a strukturou projektových aktivit projektu a k nim přiřazené kapacity zdrojů. Pro každou projektovou aktivitu je vypracován přesný popis úkolů, odpovědností, potřeb zdrojů a termínů. Souhrn popisů všech projektových aktivit projektů dává úplný a strukturovaný přehled o projektu, o rámcových termínech, nákladech a odpovědnosti. Na základě takto naplánovaných činností je proveden celkový rozpočet a seznam nutných výdajů. Obvyklá struktura členění detailního plánu nákladů je v projektech: 1.

druh výdajů (mzdy/odměny, režie, materiál atd.),

2.

rozdělení v čase (peněžní tok v čase),

3.

věcná detailizace (výdaje pro oblast, místo výdajů, nasazené prostředky).

Ganttův diagram projektu nám umožňuje zařadit jednotlivé aktivity a náklady s nimi spojené do časového rámce. Plán nabíhání nákladů je klíčový pro zabezpečení a optimalizaci toku finančních zdrojů v projektu. Naplánovaný projektový rozpočet je proto nezbytné dynamizovat v čase. To umožňuje manažerovi projektu efektivně využívat dostupných finančních zdrojů a variantních nástrojů finančního trhu a optimalizovat náklady v průběhu projektu. Plán projektu je základním projektovým dokumentem. Je konzistentním výstupem plánovacích aktivit a slouží jako vodítko pro řízení a kontrolu projektu. Plán projektu se skládá z hierarchické struktury činností, síťového grafu a rozpočtů jednotlivých úkolů. Plán projektu: 1.

Je vodítkem pro řízení a realizaci projektu

2.

Dokumentuje výchozí předpoklady využité při plánování projektu

3.

Dokumentuje klíčová rozhodnutí o volbě postupu prací

4.

Podporuje komunikaci mezi zájmovými skupinami (definuje společný slovník)

5.

Definuje rozsah, obsah a načasování klíčových kontrolních bodů projektu

6.

Je základem pro sledování postupu prací a kontrolu projektu.

Plán projektu by měl obsahovat: 1.

Krátké shrnutí a osnovu projektu (charta projektu)

2.

Seznam a popis cílů a výstupů projektu

3.

Popis metodiky využité pro řízení projektu

4.

Rozpis úkolů

5.

Odhad nákladů včetně plánu jejich nabíhání

6.

Měřítka pro hodnocení plnění časového harmongramu a čerpání rozpočtu

7.

Klíčové milníky a data projektu

8.

Seznam pracovníků a jejich odpovědnosti

9.

Rizika projektu a opatření na jejich eliminaci

10. Omezení projektu

44



Tvorba plánu projektu Tvorba plánu projektu probíhá v cyklech. Postupným procesem zpřesňování prvního konceptu pracujícího s obecnými zdroji a relativními termíny se vytváří finální plán s konkrétními zdroji a přesnými daty. Klíčovými slovy v plánu projektu jsou CO, KDY, KDO a ZA KOLIK.

Definování činností Definování činností vychází z plánu struktury projektu. Činnosti jsou detailně definovány pro jednotlivé pracovní balíky. Projektová organizace je popem funkcí orgánů a členů řešitelského týmu. Základní otázky při tvorbě organigramu: •

Kdo přichází s nápadem (původce)?

•

Kdo se podílí nebo by se mohl/měl na projektu podílet?

•

Kdo chce mít z projektu užitek?

•

Jsou v projektu zastoupeny všechny klíčové cílové a zájmové skupiny?

•

Kdo by měl na projektu spolupracovat a jak?

•

V jaké organizační formě má být projekt rozvíjen a řízen?

•

Které orgány projektu by měly být ustaveny?

•

Jaké kompetence a úkoly mají tyto orgány mít?

•

Jaká je struktura projektového týmu?

•

Bude zřízena projektová kancelář?

Odhady času •

Odhadujte časovou náročnost pro co možná nejmenší části úkolů .

•

Počítejte s „normálními“ podmínkami a průměrnými pracovníky.

•

Proveďte také odhady pro neznámé a složité úkoly.

•

Odhady potřeby času provádějte nezávisle na plánu termínů (nebudete ovlivněni celkovými termíny a vaše plánování bude realtičtější).

45


•

Zaznamenávejte si v průběhu projektu plnění vašich časových odhadů, respektive důvody, proč termíny nebyly splněny. Tyto poznámky vám pomohou při odhadování termínů nových projektů..

•

Požádejte své kolegy/nadřízené o nezávislý pohled – protiodhad.

•

Plánujte si již od začátku projektu přesčasy – vytváříte si tím větší „časový nárazník“.

•

Zohledněte zkušenosti a znalosti týmu zpracovatelů (méně zkušení zpracovatelé potřebují více času).

•

Vycházejte z odhadu časové náročnosti, kterou potřebuje jedna osoba pro úkol.

•

Naplánujte maximálně 80 % disponibilních hodin (vytváříte si časový nárazník).

Harmonogram projektu Pro formální popis postupu aktivit v rámci projektu vznikla celá řada grafických technik. Tyto techniky zjednodušují zápis konkrétních činností a jejich časové vztahy a poskytují všem zúčastněným osobám projektu komplexní přehled o projektu. Tyto grafické techniky se staly základem softwarových nástrojů pro řízení projektů.

Plánování zdrojů Zdroje dělíme do čtyř základních skupin: •

Materiálové zdroje (suroviny, stroje, dopravní prostředky, prostory, zařízení, výpočetní technika včetně software, energetické zdroje atd.)

•

Lidské zdroje (interní pracovníci, nakupované externí síly)

•

Finanční zdroje (vlastní prostředky, bankovní úvěry, investice strategického partnera, granty, fondy a programy EU včetně strukturálních fondů EU (SF EU) atd.

•

Čas (nezbytné technologicky podmíněné lhůty, dokončení projektu nejpozději k danému termínu atd.)

Kapacitní plán Kapacitní plán je přiřazení dostupných kapacit jednotlivých zdrojů konkrétním úkolům projektu. Zpracovaný kapacitní plán v MS Project je na následujícím obrázku:

46



Řízení lidských zdrojů v projektovém řízení Tvorba a realizace projektů je vysoce dynamickým procesem, který probíhá v měnících se podmínkách, a je realizován prostřednictvím lidí a jejich specifických činností. Tato fakta předpokládají různorodé dovednosti a zkušenosti lidí, jejichž prostřednictvím jsou tyto činnosti realizovány, tak i volbu vhodných pracovních metod a technik.

Základní principy používaných metod a technik řízení lidských zdrojů v projektech Efektivní řízení lidských zdrojů v projektovém řízení je založeno na respektování principů týmové práce a řízení týmů. Úloha projektového týmu, kvalita a organizace týmové práce přímo ovlivňuje vlastní úspěšnost řešení projektu. Vzhledem ke zmíněnému principu evropských projektů, kterým je např. vytváření partnerství, význam kvalitní týmové práce a jejího řízení vzrůstá. Je to i proto, že se jedná převážně o vznik nových pracovních týmů, jejichž členové do týmů přinášejí odlišné pracovní kultury, způsoby a metody práce. Tento fakt na jedné straně přináší výhody vysoké tvořivosti a inovativnosti projektu, ale na druhé straně klade mimořádné nároky na řízení projektových prací, zejména u velkých projektů. Z tohoto pohledu vymezují pro řízení rozhodující roli dva základní faktory: •

týmové role a jejich respektování při řízení,

•

motivace týmu.

Navržení organizační struktury v projektovém týmu je základním krokem životního cyklu projektu. Většinou se jedná o dynamickou strukturu s výraznou problémovou orientací. Základním cílem této struktury je splnění cílů projektu. V projektech jde o navržení a realizaci příslušného integrovaného informačního systému nebo jeho části. Problematika dočasnosti struktury řešitelského týmu však nemusí nutně odrážet dočasnost pracovního týmu ani jeho členů. Zvláště v projektově zaměřených organizacích je možné využívat vybudované pracovní jednotky pro řešení jiných projektů. To platí zejména pro realizaci projektů informatického zaměření, kde pracovní role v procesu analýzy, návrhu a zpracování jsou relativně dobře definované a odráží odborné znalosti a zkušenosti pracovníků s příslušnými informačními kompetencemi. Chceme-li blíže popsat týmové (pracovní) role v procesu řešení projektů, je nutné vycházet z jednotlivých fází, etap řešení a zavedení projektu systému. Tito pracovníci, respektive týmové role, které zastupují, se v různých etapách vlastního řešení podílejí na různých projektových aktivitách a kontrole vlastního průběhu projektu. Míra zapojení plně koresponduje se specifikací jejich rolí a zároveň vychází z obecných poznatků projektového řízení, využitelných v oblasti realizace projektu. Schválená organizační struktura v projektovém záměru řešení projektu je samozřejmostí. Nicméně právě řešení projektů se vyznačuje velkou dynamičností, zpětnou kontrolou postupu prací, přírůstkovými mechanismy a rychlým hledáním korekcí a nových cest. Tento požadavek není možné splnit, pokud by přesné vymezení pravomocí a odpovědností v pracovních týmových rolích bylo dogma po dobu realizace projektu. Postupně se objevují nové činnosti a projektové úkoly, které je nutné přesně specifikovat a především stanovit odpovědnosti za jejich řešení, včetně kontroly dosažení stanovených milníků etap projektu. Tyto aktivity nutně vyžadují reakci v organizační struktuře projektového týmu. Mnohdy může proběhnout přerozdělení kompetencí a zodpovědností v projektovém týmu, mnohdy jsou však stanoveny nové projektové aktivity a pracovní balíčky, které vyžadují zavedení nových pracovních a projektových rolí, včetně nutnosti rozšíření projektového týmu o nové pracovníky s požadovanými kompetencemi. Základní vlastností dobře nastaveného projektového řízení je tedy otevřenost. Pro správné projektové řízení projektů je nutné splnit podmínku motivace jednotlivých členů projektového týmu. Tato motivace se plně projevuje v chápání jejich projektových rolí, snaze o kvalitní splnění stanovených úkolů (definovaných v zadání projektu ), v jejich snaze o dodržení stanoveného časového plánu při akceptaci schválených rozpočtových nákladů. Znamená to, že pracovníci cítí osobní zodpovědnost za dosahované výsledky. V daném kontextu je důležité, aby členové řešitelského týmu •

chápali a interpretovali požadované cíle projektu,

•

dovedli kvantifikovat a ověřit stupeň splnění jednotlivých dílčích projektových aktivit,

•

věřili v dosažitelnost a splnitelnost výstupů projektových aktivit (projektových balíčků),

47


•

měli možnost řešit dílčí problémy tvůrčím a inovativním způsobem,

•

byli odpovědni za dosažené výsledky,

•

byli odměňováni za dosažené výsledky.

Z hlediska motivace týmu je rozhodujícím faktorem při vzniku projektového týmu respektování pravidel vývoje týmu, jeho cyklu a rozdělení týmových rolí. Motivace členů týmu je závislá na míře jejich zapojení v jednotlivých fázích projektu, odpovědnosti za činnosti a je založena na principu, že ten, kdo se aktivně podílí, akceptuje lépe závazky a termíny.

Role projektového manažera v projektu Manažera projektu v obecné podobě můžeme charakterizovat jako plánovače, organizátora, kontrolora, koordinátora a vyjednavače projektových prací. Projektový manažer v našem pojetí projektového řízení je osoba odpovědná za řízení projektu od jeho počátku až do konce, včetně zodpovědnosti za splnění jednotlivých dílčích podprojektů (projektových aktivit). Projektový manažer tedy plně odpovídá za: 1.

Vedení projektu a jeho správu.

2.

Plánování projektu, dohled nad ním a jeho řízení (realizace implementačních plánů projektu).

3.

Personální administraci.

4.

Vedení koordinačních schůzek projektu - členů projektového týmu.

5.

Rozdělení prací v rámci projektového týmu, vyřizování pracovních podmínek členů projektového týmu (vhodné informační zabezpečení).

6.

Komunikaci se zadavatelem včetně podávání informací o průběhu realizace projektu.

7.

Projektovou dokumentaci.

8.

Kontrolu plnění smlouvy uzavřené s investorem projektu .

9.

Kontrolu nákladů a spotřeby časového fondu.

10. Identifikaci odchylek od plánu, vedení změnových řízení. 11. Rizikový management. 12. Management styčných bodů a vytváření pracovních kontaktů. 13. Administraci smluv. 14. Prezentaci projektu. Projektový manažer projektu je tedy osoba pověřená vedením projektu a celkovou odpovědností za jeho realizaci. Řídí práci projektového týmu ve všech informačně - technických problémech, dbá o obecnou organizaci a řízení práce projektového týmu a konečně i odpovídá za komunikaci se zadavatelem projektu, včetně zpracování průběžných a závěrečné zprávy. Je hojně diskutovanou otázkou přesná specifikace jeho odborné, znalostní, manažerské a informatické průpravy a kvalifikace. Domnívám se, že by měl dosahovat alespoň magisterského vzdělání, výhodou jsou jeho zkušeností s řízením znalostních projektů. Pravomoci manažera projektu lze definovat následovně: 1.

Právo rozhodování při schvalování výstupů části projektu a finální zprávy.

2.

Informační, příkazové a rozhodovací právo v rámci projektu.

3.

Povolování dalšího postupu cestou splnění milníků – následné zahájení prací na dalších dílčích úkolech projektu .

Základnou profilu manažera projektů jsou tedy jeho znalosti techniky a dovednost řízení projektů v obecné rovině, nadstavbou jsou jeho kompetence v rovině znalostí vývojových prostředků. Ideálem je pak vlastní znalost věcné oblasti řešeného projektu. Manažera projektu je možno vybírat ze dvou krajních typů. První krajní typ má specifické odborné znalosti v oblasti, případně daného řešeného odborného problému (analytické, programovací, technické, ekonomické). Druhý typ je pracovník, který má manažerské a organizační předpoklady a dovednosti, včetně komunikačních a vyjednávacích schopností. Je pak pouze otázkou rozhodnutí, jaký konkrétní typ pracovníka je vybrán do pozice

48



manažera projektu. Velkou chybou je přehlédnout absenci některé ze specifických manažerských schopností, jako je např. vedení projektového týmu a komunikační dovednosti. Zvláště v projektovém řízení projektů, kdy výstupy jednotlivých etap jsou nehmotné, obtížně uchopitelné a dokazovatelné, jde o mnohdy klíčové dovednosti nezbytné pro další postup projektových činností. Hodnocení projektového manažera se odvíjí od úspěšné implementace projektu v rámci schválených nákladů, časového harmonogramu a ukazatelů specifikujících kvalitu řešení. Základním úkolem projektového manažera je specifikace dalších projektových rolí projektů . Účelem specifikace těchto projektových rolí je: •

rozdělení úkolů, pravomocí a odpovědností především ve skupině kmenového týmu projektu,

•

zpracování časových harmonogramů, zapojení jednotlivých pracovníků kmenového týmu projektu do realizační a kontrolní činnosti projektu,

•

nominace a schválení projektových rolí (včetně jejich personálních obsazení) v rámci řídících orgánů projektu.

Řídící komise K zabezpečení naplnění projektových úkolů a dosažení výstupů stanovených v projektových balíčcích slouží projektové systémy, definované jako řídící komise. Jejich účelem je především napomáhat projektovému manažerovi realizovat projektové úkoly a delegovat pravomoci a odpovědnosti na určené projektové role. Ve specifikaci projektů se domnívám, že je vhodné založit, řídit a hodnotit činnost následujících komisí:

Řídící komise projektu Tato komise je obsazena reprezentantem investora projektu, projektovým manažerem, vedoucími projektových aktivit a případně reprezentanty dodavatelů klíčových položek technologií. Rozhoduje o hlavních skutečnostech projektu, splnění a postupu projektových aktivit, naplnění ukazatelů výstupů, včetně dodržování schváleného rozpočtu projektu.

Komise pro řízení změn projektu Tato komise je kompetentní k posuzování významných projektových změn. Kromě projektového manažera je vhodné zabezpečit reprezentanty uživatelů, dodavatelů technologie a pro jednání k danému pracovnímu balíčku přizvat i příslušného projektového manažera dané projektové aktivity. Mnohdy se při jednání řeší problémy, které svým závěrem překračují kompetence této komise. V tomto případě je vhodné zpracovat výstupní dokument jako návrh pro jednání řídící komise projektu.

Role projektových manažerů projektových aktivit Projektoví manažeři konkrétních projektových aktivit projektů jsou odborníci, kteří přebírají plnou odpovědnost za splnění konkrétních projektových cílů, aktivit a výstupů stanovených v daných projektových balíčcích. V manažerské oblasti vedou a řídí konkrétní dílčí řešitelský tým, přičemž dbají na kooperaci mezi týmy, sdílení projektových hodnot a informací v rámci technické a technologické části. Úzce komunikují s projektovým manažerem a na společných jednáních v rámci řídící komise zabezpečují dosažení projektových milníků v rámci konkrétních příslušných aktivit.

Zásady při sestavování týmu •

Vždy projednejte zapojení jednotlivých členů projektového týmu s jejich nadřízenými v rámci liniové struktury.

•

Linioví vedoucí mohou v projektu zabezpečovat oblast jakosti, je proto v takovém případě nutné tuto jejich roli projednat a odsouhlasit.

•

Sestavte matici rolí jednotlivých členů týmu, členové týmu jasně pochopí, co se od nich očekává, a se svou rolí se ztotožní.

•

Stanovte exaktně odpovědnosti jednotlivých členů týmu. Za každý „pracovní balík“ je odpovědný jeden člověk.

49


•

Úvodní setkání týmu, seznámení se a navození ovzduší vzájemné důvěry a chuti spolupracovat, je klíčovým prvkem pro pozdější úspěch projektu.

•

Respektujte kromě profesionálních dispozic také týmové role (iniciátor projektu, osoba formulující projekt, integrátor týmu, mediátor, dokončovatel) a psychologické dispozice (kreativita, preciznost atd.).

•

Nepodceňte možnou rušivou roli některých odborných pracovníků na fungování týmu.

Kontrola jakosti Systém řízení jakosti v projektu se musí starat o zajištění stanovených jakostních cílů, o vyvarování se, respektive o co nejčasnější odhalení chyb a o zamezení nedostatečných a neúplných výkonů. Vedoucí projektu je nejvíce zodpovědný za dodržení jakosti projektu. Zajištění odborné jakosti je ale také společný úkol celého projekčního týmu, nadřízených a odborných oddělení. Kontrolu jakosti projektu je třeba provádět pravidelně. Cílem je zajistit jakost při zpracování projektu a ujištění, že jsou plněny strategické cíle projektu. Mezi nejčastěji používané nástroje kontroly jakosti projektu patří: •

kontrolní seznamy,

•

testovací procedury a metody,

•

náhodné zkoušky,

•

reporting.

Obsahem a výsledkem prováděných kontrol jakosti jsou tyto náležitosti: •

kdo je zodpovědný za jakost projektu, popř. jeho části,

•

kdo se kontroly účastnil,

•

co bylo kontrolováno

•

které atributy jakosti byly posuzovány,

•

jaké jsou závěry,

•

odstranění nedostatků (kdo, co, dokdy).

Obvyklé nedostatky projektů Některé z obvyklých nedostatků projektů se projevují následujícími symptomy:

50

•

Příliš mechanické chápání projektové práce ubíjí kreativitu

•

Plány projektu a harmonogramy jsou koncipovány jako vědecké ideální modely nehodící se ke skutečnému průběhu a problémům specifického projektu

•

Software je využíván pouze pro hrubé plánování a prezentace - „pěkné barevné obrázky“ - a ne k řízení projektu

•

Vysoká míra duplicity prací a opakovaných úkolů

•

Nedostatečná definice kompetencí členů projektového týmu a slabá autorita vedoucího projektu

•

Ospravedlňování chyb (projektový tým) a nadměrný důraz na okrajové problémy (cílové skupiny nebo zákazník) místo hledání konstruktivního řešení

•

Nedodržování dohod

•

Chápání projektu jako nutného zla

•

Agresivní chování členů týmu

•

Nekontrolovatelná dynamika týmu



•

Nedostatek týmové spolupráce – skupina individuálně pracujících lidí

•

Neschopnost zachovat si zdravý odstup od projektu, respektive od určitého řešení

Řízení rizik projektu Ani u dobře naplánovaného projektu nelze vyloučit rizika. Tlak na snížení nákladů, zkrácení termínů a požadavky na kvalitu výsledku projektu komplikují schopnost dosáhnout cíle projektu. Charakteristickým rysem rizikové situace jsou neúplné informace a možnost, že očekávání nebudou naplněna. Hlavní úlohou řízení rizik je proto snaha zajistit co možná nejkompletnější informace a minimalizovat nejistoty v plánovacím a řídícím procesu. Rizika je nutné přesně zdokumentovat a důsledně v průběhu projektu sledovat jak rizika zdokumentovaná v plánovací fázi, tak rizika nově vznikající. Obvyklá rizika: •

Nejasně definované cíle bez konkrétních měřitelných parametrů – zapomenete, k čemu projekt vlastně je

•

Podpora a zájem vyššího vedení končí podpisem Smluvních dokumentů

•

Obava z novot

•

Délka projektu

•

Regionální a mezinárodní prostředí

•

Funkcionální myšlení – absence globálního náhledu na projekt, často spojená s orientací na individuální cíle některých řešitelů

•

Změny v legislativě

•

Počet zúčastněných organizací v projektu

•

Solventnost sponzora a termíny, respektive zpoždění finančního plnění

•

Měnová rizika

•

Nevyváženost cash-flow projektu (příjmy a výdaje)

•

Opožděné platby

•

Správnost kvalifikovaných odhadů

•

Neúspěšní konkurenční řešitelé

•

Nevhodná volba členů týmu

•

Nevyjasněné odpovědnosti

•

Nevyjasněné znaky jakosti projektu a výstupů projektu

•

Vnitřní prostředí, organizace a stav instituce realizující projekt

•

Zažité letité praktiky a postupy nositelů projektových činností

•

Přetížení klíčových zdrojů a lidí

•

Nefunkční komunikace

•

Nedostatečné sdílení informací v rámci projektového týmu

•

Nedostatečná schopnost provádět zásadní změny a rozhodovat v krizových situacích

•

Nedostatečná pozitivní motivace členů projektového týmu

•

Perfekcionismus

51


Reporting Obvykle je prováděn na měsíční bázi, ale dle charakteru projektu může být prováděn za kratší nebo delší období. Zahrnuje nejen popis dokončení dílčích úkolů projektu, ale efektivně předpovídá pravděpodobnost dosažení následujících milníků projektu.

Zpráva o postupu prací Zpráva o postupu prací by měla obsahovat aktuální stav v těchto oblastech: •

Cíle projektu – do jaké míry jsou cíle projektu plněny

•

Souhrn a výhled postupu (včetně zdůvodnění jednotlivých položek, jejich potencionálních dopadů a nápravných opatření)

•

Finance – souhrn financí projektu – očekávané přínosy, vynaložené náklady a očekávané náklady

•

Milníky – skutečně dosažené milníky (shrnutí a komentář), předpověď dosažení milníků

•

Klíčová rizika a příležitosti – povaha a dopad, akce

•

Změnová řízení – důvod pro změny, dopad změny, kdo je odpovědný za schválení změny

•

Sloupcový diagram postupu prací

•

Záznam výsledků a výstupů

•

Záznam rizik

•

Záznam příležitostí

•

Záznam změnových řízení

Komunikace v projektu Komunikace je výměnou informací. Osoba předávající informaci je zodpovědná za její jasnou, jednoznačnou formulaci a kompletnost. Příjemce informace se musí ujistit, zda informace byla doručena kompletní a je srozumitelná. Komunikace má několik dimenzí: •

Písemná a ústní

•

Interní (v rámci projektového týmu) a externí (komunikace se zákazníkem, s médii, s veřejností)

•

Formální (průběžné zprávy, porady, oficiální zasedání rady projektu) a neformální (krátké informativní e-maily)

•

Vertikální (směrem nahoru a dolů v rámci organizace) a horizontální (s kolegy)

Dokumentace projektu Základní doporučení pro vedení projektové dokumentace:

52

•

Zajistěte kontinuální a úplnou dokumentaci projektu (elektronická i papírová)

•

Dbejte na formalizovanou podobu (formuláře – posilujete tím přehlednost dokumentů)

•

Označování souborů zajistí jasnou identifikaci a datování

•

Používejte pro všechny projekty jednotný systém archivace a strukturu elektronických adresářů

•

Systematicky evidujte dokumenty v matici dokumentů

•

Používejte jednotný systém pojmenovávání a ukládání souborů

•

Číslujte a „verzujte“ všechny dokumenty

•

Nespoléhejte na elektronické dokumenty, vždy si veďte dobře organizovaný pořadač (pořadače)



•

Všichni spolupracovníci by měli podávat pravidelné zprávy o činnosti

•

Každý spolupracovník je povinen data aktualizovat a o aktualizaci informovat

•

U větších projektů má smysl vytvořit příručku projektu

•

Veďte si deník projektu - zapisujte si všechny důležité činnosti, telefonáty, schůzky – i neformální

Dokumenty v projektové složce Následující seznam tvoří dokumenty, které jsou v průběhu projektu vytvářeny a umístěny v projektové složce vedené projektovým managerem. •

Smluvní dokumenty týkající se zajištění projektu

•

Krátké shrnutí a identifikace projektu se jmény klíčových lidí s jejich odpovědnostmi

•

Plán projektu

•

Harmonogram v aktuální podobě a archiv historického vývoje harmonogramu

•

Databáze kontaktů – seznam všech členů týmu, klíčových zástupců cílové skupiny a všech ostatních kontaktů získaných v průběhu projektu - jejich role a kontakty (telefon, fax, e-mail apod.)

•

Deník projektu – chronologický záznam postupu projektu s odkazy na jednotlivé klíčové dokumenty (důležité schůzky, telefonáty, rozhovory, události a vzniklé závazky)

•

Zápisy z jednání a porad

•

Dokumentace změnových řízení

•

Zprávy o postupu prací

•

Projektové záznamy – záznam rizik, záznam příležitostí, získané zkušenosti, záznam provedené kontroly jakosti projektu

•

Finanční dokumentaci – kopie daňových dokladů

•

Rozpočet projektu a jeho čerpání v aktualizované podobě

•

Výkazy o odpracovaných hodinách

•

Klíčové výstupy vztažené k milníkům projektu a předávací protokoly

•

Korespondence projektu

•

Přezkoumání a hodnocení

Jednotný systém pojmenování souborů a archivace V následující tabulce jsou uvedeny doporučené názvy dokumentů projektů. Každý dokument dle charakteru a složitosti projektu může být řízen. V dokumentu doporučujeme uvést: •

stav dokumentu,

•

oběh dokumentu,

•

související dokumenty,

•

oběh souvisejících dokumentů.

53


Publicita projektu Úkolem projektového managementu je mimo jiné i zajištění přiměřené publicity projektu. U komerčních projektů jsou tyto aktivity součástí širší marketingové strategie firmy. V souvislosti s pomocí ze strukturálních fondů EU je vyžadováno zabezpečení informací o projektu pro všechny relevantní aktéry, mezi něž patří: •

Koneční příjemci a cílové skupiny projektů

•

Hospodářští a sociální partneři

•

Krajské a obecní orgány

•

Profesní a obchodní subjekty

•

Subjekty prosazující rovnost mužů a žen

•

Nestátní neziskové organizace

•

Veřejnost

Cílem publicity projektu a diseminace výsledků je v obecné rovině zajištění maximální efektivity vynaložených prostředků a zajištění dlouhodobých dopadů jeho výsledků. V tomto smyslu má publicita projektu a diseminace výsledků úzkou vazbu na jednotlivé zájmové skupiny a obecné cíle a záměry zadavatele projektu.

Vizuální označování projektů Na základě podmínek podepsané smlouvy je příjemce odpovědný za přiměřenou publicitu realizovaného projektu či programu, který je částečně či plně hrazen z prostředků EU.

54



Diseminace výstupů projektu Diseminací se rozumí: •

distribuce informací o projektu v celém jeho průběhu,

•

testování a prezentace výsledků a produktů v průběhu projektu se záměrem získání zpětné vazby,

•

distribuce a komunikace vytvořených produktů na závěr projektu.

Diseminace zahrnuje mimo jiné: •

distribuci informací o produktech a výsledcích projektů,

•

shromažďování osvědčených postupů a sdílení zkušeností,

•

zajišťování prospěchu z produktů a výsledků projektu pro další organizace,

•

komercializace projektů.

V plánu diseminace je nutné vzít v úvahu nejrelevantnější cílové skupiny, prostředky a způsoby diseminace, avšak nekoncipujte jej příliš složitě. Právě méně rozsáhlá opatření mohou být při správné volbě cílové skupiny a adresátů efektivní. Z hlediska dlouhodobých dopadů výsledků projektu, jejich trvalé udržitelnosti a plošného rozšíření ve vztahu k nejrůznějším zájmovým skupinám je rozhodující volba vhodných nástrojů a metod, které významně ovlivňují vlastní úspěšnost projektu. Proces diseminace využívá multiplikačních efektů a násobí tak rozšiřování výsledků projektu s rostoucím časem od jeho realizace. S náklady na diseminaci by se mělo počítat v rozpočtu, například na vypracování brožur nebo vytvoření webové stránky.

Ukončení projektu Kromě vlastního předání závěrečné zprávy je nutné naplánovat čas na řádnou archivaci a vyhodnocení projektu. Cílem této etapy je: •

kompletní administrativní ukončení projektu (konečné vyúčtování, uzavření účtu projektu atd.),

•

archivace všech podkladů důležitých pro projekt,

•

příprava získaných a zpracovaných dat, modelů a podkladů pro další použití,

•

ekonomické vyhodnocení a celková analýza projektu (náklady, hodiny, potřeba času, nasazení pracovníků) - zdroj dat pro přípravu podobných projektů v budoucnosti,

•

příprava dokumentace výstupů pro práci s veřejností.

Závěrečná zpráva Příprava závěrečné zprávy, tedy přeměna pracovních výsledků do písemného dokumentu, by měla být zahájena co možná nejdříve a měla by stále paralelně sledovat odbornou část projektu. Výhodou takového postupu je především: •

Úspora času v závěrečné fázi projektu

•

Příležitost pro dostatečné zapracování všech aspektů řešení

•

Čas a příležitost pro testování přijatelnosti

•

Jednoznačná dokumentace výkonů

55


Přílohy Inventarizace strategických plánů/programových dokumentů na úrovni kraje, státu, EU Úroveň EU •

Akční plán Europe 2005

Cílem akčního plánu je zajistit příznivé prostředí pro soukromé investice a vytváření nových pracovních příležitostí, zvýšit produktivitu, modernizovat veřejné služby a dát každému příležitost stát se členem globální informační společnosti. •

Lisabonská úmluva

•

Úmluva o uznávání kvalifikací týkajících se vysokoškolského vzdělávání v evropském regionu.

•

Lisabonská strategie – uskutečnění změn, COM (2001), 15. ledna 2002, sdělení Komise pro jarní zasedání Evropské rady v Barceloně

•

Podrobný pracovní program vymezující cíle systémů vzdělávání a odborné přípravy v Evropě, 14. února 2002

•

Memorandum celoživotního vzdělávání a odborné přípravy, SEC (2000) 1832, 30. října 2000

Národní úroveň: •

Národní rozvojový plán schválený vládou ČR 16. 12. 2002, http://www.strukturalni-fondy.cz/. Z Národního rozvojového plánu byl Evropskou komisí vypracován Rámec podpory společenství včetně finančního rámce.

•

Strategie rozvoje lidských zdrojů pro Českou republiku schválena Vládou ČR, únor 2003, http://wtd.vlada.cz/ Strategie stanovuje osm základních strategických směrů a několik vzájemně propojených cílů, které vycházejí z prioritních potřeb české ekonomiky a společnosti.

•

Národní akční plán zaměstnanosti 2004 – 2006 www.esfcr.cz Klíčové pro naplnění této strategie je zlepšování podnikatelské kultury a zkvalitňování podnikatelského prostředí spolu s opatřeními zaměřenými na zpružnění nabídkové strany trhu práce včetně reformy vzdělávacího systému, podpory dalšího odborného profesního vzdělávání jako součásti zaváděného systému celoživotního učení.

•

Priority Rady vlády pro rozvoj lidských zdrojů schválené Radou v dubnu 2005, zohledněny při zpracování Strategie hospodářského růstu ČR http://rlz.vláda.cz.

•

Národní program rozvoje vzdělávání v České republice – Bílá kniha schválený usnesením Vlády ČR č. 113, 07. 02. 2001, http://www.msmt.cz/ Cílem realizace celoživotního učení pro všechny je umožnit populaci v celé její šíři a v průběhu celého života stát se účastníkem vzdělávání, kdykoli to pocítí jako potřebné, s cílem připravit ji pro celoživotní učení.

•

Dlouhodobý záměr vzdělávání a rozvoje výchovně vzdělávací soustavy ČR schválený usnesením Vlády ČR, č. 271, 09. 03. 2005, http://www.msmt.cz/.

Regionální úroveň: •

Program rozvoje územního obvodu Moravskoslezského kraje schválilo ZK dne 13. 12. 2001, č. usnesení 7/91/1, www.kr-moravskoslezsky.cz.

Z analýzy vyplývají následující slabé stránky a ohrožení v oblasti zaměstnanosti, trhu práce a vzdělávání:

56

1.

Nedostatečné zaměření vzdělávacího systému na trénink dovedností požadovaných zaměstnavateli, včetně rozdílné a spíše nízké úrovně používané techniky a technologií při výuce.

2.

Struktura poptávky po profesích, která se rozchází s dostupnou nabídkou.

3.

Nedostatek efektivních programů pro specifické skupiny obtížně zaměstnatelných uchazečů o práci – absolventy škol bez praxe, zdravotně postižené, matky po mateřské dovolené, muže a ženy středního a staršího věku, občany romské národnosti apod.

4.

Nedostatečné využívání špičkových vzdělávacích programů, metod i pomůcek.



5.

Počet sociálně nepřizpůsobivých obyvatel (marginalizace určitých sociálních skupin).

6.

Rostoucí zranitelnost některých kategorií obyvatelstva (cizinci, zdravotně postižení, staří pracovníci, nekvalifikovaní, ženy, absolventi škol) a růst sociálně slabých nebo sociální patologií ohrožených skupin obyvatel.

Moravskoslezské priority •

Schválila RK dne 16. 06. 2003, usnesení č. M45/2134, Výroční zpráva Moravskoslezského kraje 2003, str. 19 Dokument „Moravskoslezské priority“ reaguje na rapidně se zhoršující ekonomickou a sociální situaci v Moravskoslezském kraji. Vychází z Programu rozvoje kraje s poukazem na nutnost okamžitého řešení vyjmenovaných priorit. V oblasti vzdělávání je prioritou zvýšení vzdělanosti jako šance k uplatnění na trhu práce a aktivní možnost vytváření pracovních míst.

•

Rada pro rozvoj lidských zdrojů v Moravskoslezském kraji. Poslání Rady RLZ kraje je iniciovat, navrhovat realizaci strategického procesu rozvoje lidských zdrojů v Moravskoslezském kraji s cílem dosáhnout souladu potřeb „uživatelů lidských zdrojů“ se Strategií rozvoje lidských zdrojů v ČR a Programem rozvoje územního obvodu Moravskoslezského kraje, iniciovat, navrhovat, podílet se na publicitě a image kraje a realizovat interaktivní management rozvoje lidských zdrojů kraje.

•

Dlouhodobý záměr vzdělávání a rozvoje výchovně vzdělávací soustavy Moravskoslezského kraje schválilo ZK dne 27. 03. 2003, č. usnesení 15/433/1, www.kr-moravskoslezsky.cz.

57


Kontrolní list projektu

Průběžná roční zpráva o monitorování projektu – struktura 1) Popis projektu a celkové hodnocení a)

Popis projektu a jeho částí

b) Celkové hodnocení trvalé udržitelnosti c)

Možnosti doplňkových fondů EU

d) Komentáře delegátů

2) Komentáře – akce a)

Komentáře

b) Akce 3) Intervence úspěšné/ očekávané a)

Projektový záměr

b) Výsledky c)

Aktivity

4) Předpoklady a)

Předpoklady realizace na různých úrovních

b) Rizika a přizpůsobivost

58



5) Implementace a)

Předběžné uzavření kontraktu

b) Financování c)

Časový rozvrh

d) Předběžné podmínky přidělení prostředků 6) Postup při zajišťování trvalé udržitelnosti a)

Politická podpora

b) Odpovídající technologie c)

Prostředky ochrany životního prostředí

d) Sociálně- kulturní aspekty/ zapojení žen e)

Institucionální a manažerské kapacity

f)

Ekonomické a finanční analýzy

7) Monitoring a hodnocení a)

Definování ukazatelů

b) Kontroly a hodnocení 8) Závěry a hodnocení

Literatura 1.

A Guide To The Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, PMI Publishing 1996

2.

Řízení projektů, Milton D.Rosenau, Computer Press 2000

3.

Projektové řízení (Strukturální fondy – učební text II), Prokop Toman, MMR 2000

4.

Project Cycle Management Handbook, Particip GmbH pro EC EuropeAid Cooperation Office, Economic Affairs March 2001

5.

Project Cycle Management Manual, Particip GmbH pro EC EuropeAid Cooperation Office, Economic Affairs March 2001

6.

Project (Praktické příklady), Karel Hyndrák, Grada 2002

7.

Slovníček vybraných pojmů politiky soudržnosti EU, MMR 2000

8.

Projektabwicklung, Burkhard Klose, Ueberreuter 1996

9.

Vytváříme projekty v programu Microsoft Project 2000, Karel Hyndrák, Computer Press 2000

10. MS Project řízení projektů, František Adamec, Grada 1997 11. ČSN EN ISO 10 006 „Management jakosti, Směrnice jakosti v managementu projektu“ 12. Projekt byl vybrán, co dál? Rukověť projektů financovaných Evropskou unií 13. Finanční řízení a veřejné zakázky (Strukturální fondy – učební text III), Ing. Josef Malý, MMR 2000 14. Příprava projektů, Základní příručka Ekonomická soudržnost, Předvstupní nástroje EU PHARE, ISPA a SAPARD v České republice, MMR 2000 15. Manual Financial and Economic Analysis od Development Projects, Methods and Instruments for Project Cycle Management, European Commission 1997 16. Guide to Cost-benefit Analysis of Investment Projects, DG Regional Policy EC 17. Projektmanagement Einführung, Hans Corsten, Oldenbourg Verlag München Wien 2000

59

dokument 3

Metody a techniky projektového řízení Doc. Ing. Branislav LACKO, CSc.


Abstrakt Učební text prezentuje přehled vybraných metod projektového řízení, které je možno použít při návrhu a řízení projektů, jež jsou financovány prostřednictvím programů EU. Popsané metody využít i pro jiné projekty (např. různé vnitrofiremní projekty). Výběr technik byl proveden jednak tak, aby byla pokryta množina základních metod a technik používaných v současném projektovém řízení běžných projektů EU – metoda logického rámce, SWOT a SLEPT analýza, metoda Ganttových diagramů, metody síťové analýzy CPM a PERT, metody pro analýzu rizik RIPRAN a metoda bodování rizik, analýza přínosů a nákladů CBA, postimplementační systémová analýza, milníková metoda pro hodnocení stavu projektů apod. Neobsahuje dosud ještě málo rozšířené metody (např. Critical Chain) a stejně jako neobsahuje některé podpůrné techniky (např. rozhodovací tabulky, asociativní mapy, stromy problémů, stromy cílů, rozhodovací stromy, stromy rizika apod.). Text navazuje na podklady úvodní části kurzu „Manager projektu“, konkrétně náplň modulu „Projektový management“. Předpokládá u čtenáře znalost základních pojmů a principů projektového řízení, což je podkladem pro studium modulu „ Metody a techniky projektového řízení“. Text nepředstavuje vyčerpávající popis metod. Je úvodem k jejich aplikacím a má čtenářům poskytnout rámcový přehled o jejich možnostech a vzbudit ve čtenářích zájem o jejich hlubší poznání.

Metody předprojektových fází Úvod do aplikace metod v projektovém řízení Vymezení problému Při návrhu a řízení projektu se jeho účastníci setkávají s celou řadou problémů. Problémem obecně rozumíme úkol, který máme řešit a pro nějž nám není známo bezprostředně dostupné řešení. Povšimněme si několika skutečností, které z definice vyplývají. Potíže nastávají, máme-li problém řešit my. Pokud má potíže s řešením úkolu někdo jiný, nemusí nás to zajímat a žádný problém nemáme. Potíže s jeho řešením rovněž nemáme, když problém prostě ignorujeme nebo nalezení jeho řešení stále odkládáme. Problémem je pro nás úkol, pro nějž řešení neznáme bezprostředně. Možná že po nějakém čase zjistíme, že někde existuje popsaná metoda, jak problém řešit. Bývá velmi pravděpodobné, že taková metoda bude obecně použitelná na celou řadu (třídu) podobných problémů, proto další podobné úkoly se pro nás stanou již běžnými úkoly a ne problémy (už víme, jak je řešit, není to pro nás problém). V řešení problému nám může poradit i někdo jiný - např. poradce, který se specializuje na řešení takových problémů. Někdy je dokonce velmi výhodné se na takové experty obrátit hned a ne pracně dlouho hledat osamoceně řešení problému. Poradit s řešením problému může i počítač, pokud je na něm k dispozici tzv. expertní systém. Takový program vlastně dokáže nahradit konzultaci s lidským expertem. Řešení pro nás musí být bezprostředně dostupné v okamžiku, kdy je nám úkol zadán. Musíme tedy o takovém postupu řešení vědět a musíme umět tento postup řešení správně použít. Musíme takový postup mít možnost použít. Např. co nám je platná informace kolegy, že na řešení tohoto problému je výborný odborník pan N.N., který ho dokonce je ochoten vyřešit velmi lacino, protože jako důchodce to má spíše za svého koníčka než zdroj obživy, když dotyčný pán je na půl roku právě u své dcery v Kanadě a ne doma v Brně. Nebo upozornění jiného kolegy, že ví o firmě, prodávající pro podporu řešení takových problémů dokonalý expertní systém, když ten stojí 10 000 dolarů, navíc komunikuje jen v angličtině, kterou neznáme. Oba naši kolegové nás upozornili, jak je problém možno vyřešit, ale ani jeden z doporučovaných postupů není pro nás dostupný. Poznamenejme, že k řešení problémů někdy potřebujeme určité pomůcky. Pokud po nás někdo požaduje vypočítat patnáctou odmocninu z osmimístného čísla na tři desetinná místa, není to pro nás problémem, pokud máme k dispozici kalkulačku s příslušnou funkcí. Potíž nastane, když takovou kalkulačku v příslušný okamžik nemáme. Musíme také rozlišit postup řešení problému a výsledek řešení problému. Způsoby řešení problému Nahodilý způsob nalézání výsledného řešení problémů (ad hoc) založený na intuici a metodě pokusů a omylů (Trial and Error) známe všichni a každý ho jistě v nějaké situaci použil. Je to nejjednodušší způsob řešení problémů a do jisté míry dokonce člověku nejpřirozenější. Tento způsob má také prvenství v tom smyslu, že lidské pokolení při svém vývoji ho muselo použít v prehistorických dobách počátku svého vývoje, protože žádný jiný nebyl k dispozici. Jeho výhoda je v tom, že je všem dostupný a je každému člověku vlastně vrozen. Tím ale také končí výčet jeho výhod.

61


Dále už musíme hovořit jen o jeho nevýhodách: •

Vysoká neurčitost, spojená s rizikem, že nás potřebná myšlenka nakonec nenapadne.

•

Dlouhá doba (v dnešním shonu a v době plné stresů a konfliktů), po kterou často musíme čekat na příznivou duševní pohodu a rovnováhu, než nás napadne správné řešení. Po tuto dobu často tolik naléhavě potřebné řešení není k dispozici.

•

Pochybnost, zda řešení, které jsme takto nakonec vymysleli, je to nejlepší.

•

Navržená řešení jsou většinou nesystémová .

Při řízení firmy, kdy vždy musíme respektovat zadaný termín, stanovené náklady a přidělené zdroje, jsou výše uvedené skutečnosti brzdou úspěšné práce projektových týmů, protože se členové týmu obtížně domlouvají, když není definován společný postup. Chceme-li tyto nedostatky odstranit, měli bychom při řízení našich firem využít propracovaných, osvědčených, exaktních a empirických metod, které nám pomohou najít spolehlivě optimální řešení co možná nejrychleji. Připomeňme, že metodou zde rozumíme předem ověřený, dostatečně popsaný a zvládnutý postup řešení určitých problémů, prostřednictvím systematicky prováděných úkonů. Vzpomeňme si, že soustavu rovnic se dvěma neznámými:

lze samozřejmě řešit zkusmo, dosazováním různých čísel, až nalezneme správné řešení, ale že mnohem rychleji dospějeme k řešení, když použijeme jednoduché substituční metody pro řešení soustavy rovnic o dvou neznámých. Chceme-li použít určité metody, musíme si nejprve uvědomit velmi přesně, jaký problém máme řešit. Ve výše uvedeném příkladu je to zjištění, že máme vypočítat soustavu rovnic o dvou neznámých. Pokud nerozpoznáme (neidentifikujeme) správně problém, nemůžeme správně zvolit příslušnou metodu. Proto platí tvrzení, které říká: "Správně formulovaný problém je již z poloviny vyřešen!" Máme-li rozpoznaný problém, můžeme začít přemýšlet, která metoda by mám pomohla problém vyřešit. Např. v našem případě substituční metoda, kdy z první rovnice vypočítáme x a nahradíme x v druhé rovnici pro vypočítání hodnoty y, kterou pak dosadíme do první rovnice za y, a pak vypočítali x. Abychom tak učinili, musíme však znát substituční metodu řešení soustavy rovnic o dvou neznámých a musíme umět metodu bezchybně aplikovat.

Zřejmě bychom nedošli k řešení, kdybychom se pokoušeli případ řešit metodou pro výpočet plochy obdélníku, t.j. kdybychom použili nesprávné metody pro správně poznaný problém! Poznamenejme, že k aplikaci nesprávné metody bychom mohli dospět také v tom případě, kdybychom nepoznali, že se jedná o soustavu rovnic o dvou neznámých a pokoušeli se problém řešit, jako by se jednalo např. o problém rovnice s jednou neznámou. Samozřejmě bychom problém obtížně řešili, kdybychom metodu substituce neznali. Abychom dostali správné řešení, ještě musíme umět metodu bezchybně použít (případné numerické chyby, nebo nesprávné počítání se zápornými čísly, by nám znehodnotily výsledek).Umíme si jistě představit případ, kdy nám byl uložen úkol vypočítat jinou soustavu rovnic o dvou neznámých.

62



Např.

Snadno zjistíme, že se sice jedná o případ soustavy rovnic se dvěma neznámými, ale že se jedná o dvě stejné rovnice, jen jinak zapsané. Nebo, že by nám byla zadána jen jedna rovnice o dvou neznámých:

My však musíme vědět, že máme-li vypočítat jednoznačně jednu určitou hodnotu x a jednu určitou hodnotu y, musíme mít zadánu soustavu dvou různých rovnic pro hledané dvě neznámé. Jinak nemůžeme takové řešení substituční metodou nalézt. Musíme tedy znát podmínky (podmínku), resp. omezení , které nám říkají, kdy můžeme určitou metodu správně použít! Jinak se můžeme dopustit chyby. V neposlední řadě bychom měli provést kontrolu správnosti vypočítaných výsledků, v tomto případě dosazením kořenů do některé ze zadaných rovnic:

Ke správnému výběru a aplikaci metod nám rozhodným způsobem pomůže, že o nich budeme mít dokonalý přehled a seznámíme se s jejich klasifikací, která nám umožní dobře se orientovat i v poměrně velkém počtu metod, které lidstvo za dobu své existence vytvořilo, shromáždilo a ověřilo. Z uvedeného jednoduchého příkladu, který byl jednoduchý pro zajištění názornosti a snadného pochopení principů použití metod, by mohl vzniknout dojem, že jakmile se někdo naučí mechanicky používat dostatečný počet různých metod, nemůže se již dostat do problémů a všechny situace správně vyřeší. Metody však nesou samospasitelným prostředkem! U složitějších problémů je nutno věnovat poměrně velké úsilí k získání správné formulace problému. Navíc je někdy nutné řešit vlastně několik problémů (zkusme si představit, že soustava rovnic by představovala případ z fyzikální oblasti, kdy by pro hodnoty x a y byly použity různé fyzikální jednotky, které bychom nejprve museli upravit na hodnoty, které bychom mohli správně do rovnic dosadit). Některé metody mají poměrně složitě definované podmínky použití, které nejprve musíme komplikovaně ověřit. To vše nás nutí soustavně tvůrčím způsobem myslet a nepodlehnout klamu mechanického aplikování povrchně nadrilovaných postupů jednotlivých metod. Zejména je potřeba upozornit na skutečnost, že podmínkou použití exaktních matematických metod je, že problém dovedeme dostatečně výstižně popsat přesnými hodnotami, mezi kterými platí přesné matematické, resp. logické vztahy. Existuje však řada problémů, ve kterých hrají významnou roli takové pojmy jako cit, láska, nenávist, vlastenectví, sociální cítění, úroveň morálky, třídní přesvědčení apod. Takové problémy převažuji při řešení sociálních, politických estetických, morálních otázek. Zde musíme použít často jiných metod, než jsou exaktní matematické metody, případně použít ty nástroje matematiky, které dovedou pracovat s neurčitostí pravděpodobnostní metody, statistické metody, fuzzy množiny apod. Zvláštní případ představují empirické metody. Je to kombinace exaktních postupů s využitím poznatků, získaných zkušeností a praxí. Bariéry v používání metod Bariérou aplikace světově uznávaných metod pro řešení problémů je specifický vztah k metodám v ČR vůbec. V poslední řada našich pracovníků odmítá paušálně exaktní metody. Zdůrazňují, že jsme národ nesmírně chytrý a nic takového nepotřebujeme. Vše že vymyslíme sami! Především si mnoho našich pracovníků plete chytrost s prohnaností a umění dobrého chytračení. Dále je potřeba zdůraznit odpůrcům metod skutečnost, že na současné složité problémy často pouhý příslovečný „selský rozum“ nestačí. Pokud tedy metody odmítají, podobají se středověkým rytířům, kteří odmítali učit se číst a psát tvrdíce, že jim stačí, když se umějí ohánět dobře mečem a hrubou silou dosáhnou všeho. Jenže potřeby pokroku je brzy vytlačily ze samé existence společnosti a rytíři nám zůstali jenom v pohádkách. Přitom mezi našimi pracovníky je jen málo takových, kteří přistupují racionálně, se zájmem a s nadhledem k používání exaktních metod a počítačů pro podporu rozhodovacích procesů ve svých firmách. Bohužel většina našich pracovníků a manažerů přistupuje neracionálně k těmto metodám. Takové můžeme je rozdělit na dvě skupiny. Jedna skupina odmítá používání těchto metod z různých důvodů a jejich existenci prostě

63


odmítá a ignoruje, jak bylo uvedeno výše. Druhá skupina si představuje metody jako všemocné zaklínací formulky, jejichž vyřčení přivodí zázrak. Pokud se pokusí metodu naivně aplikovat a zázrak se nekoná, řada z nich se stane ještě zarytějšími nepřáteli používání těchto metod (Vždyť se mohou opřít o svoje negativní zkušenosti!), čímž rozšíří řady prvně jmenované skupiny. Jiní se vytrvale snaží najít nějaký jiný kámen mudrců, který by jim splnil jejich nereálné předpoklady. Současné postavení metod ve světě Současný svět považuje používání metod za znak profesionality, protože je chápe jako profesionální nástroje. Vychází se z předpokladu, že profesionál nebude nikdy pracovat s neprofesionálními nástroji. To je důležité mít na paměti při jednání s odborníky ze západních zemí a při řešení problémů v konkrétních projektech.

Metoda logického rámce Metoda logického rámce (Logical Framework Method) je postup, který nám umožňuje navrhnout a uspořádat základní charakteristiky projektu ve vzájemných souvislostech. Rozpracovala ji americká firma Team Technologies Inc. Používá se v první fázi práce na projektu a je praktickou pomůckou pro: •

Organizaci myšlení pracovní skupiny, která realizuje první fázi práce na projektu

•

Stručné a přesné vyjadřování

•

Stanovení cílů realizace projektu

•

Uvedení činnosti a investic do souvislosti s očekávanými výsledky

•

Dokumentaci základních charakteristických atributů projektu

•

Kritické posouzení návrhu projektu

•

Metoda logického rámce je podporována počítačem prostřednictvím programového projektu TEAM Up firmy TEAM Praha (www.team.cz )

Název metody je odvozen od skutečnosti, že výsledky návrhu jsou přehledně uspořádány do předem definovaného "rámce", skládajícího se ze čtyř horizontálních polí. Rámec byl sestaven na základě zjištění, že čtyři úrovně rozlišení obvykle postačují pro plánování projektu. Principy metody logického rámce lze shrnout do následujících bodů: •

Plánování ve skupině, jejímž úkolem je zpracovat logický rámec pro projekt

•

Při práci ve skupině využít systémového přístupu,který uvažuje jevy ve všech vzájemných souvislostech

•

Důraz na kvalitu návrhu, zajišťovanou využitím kontrolních vazeb a požadavkem názorového koncensu skupiny a náročnosti práce ve skupině

•

Možnost využití počítačové podpory

Metoda logického rámce vychází z několika předpokladů. Základním předpokladem je teze, že jestliže manažer projektu, resp. projektový tým neuvede písemně své měřitelné cíle v předstihu před startem projektu, není jasné, zda to, co se dělá, vede k cíli. Další, neméně důležité předpoklady je možno stručně formulovat následovně:

64

•

Síla návrhu spočívá v jeho promyšlenosti

•

Práce v týmu zaručuje kvalitu návrhu

•

Cíle musí být stanoveny jako měřitelné a musí být řečeno, jak a kdy budou měřeny

•

Nelze jen stanovit soubor činnosti, ale je nutno uspořádat je do správné posloupnosti a ohodnotit, jak se projeví na stanovených cílech

•

Jednoznačné vyjádření vazebních hypotéz zdokonaluje návrh projektu

•

Předpoklady, týkající se vnějších vlivů, musí být výslovně uvedeny

•

Na každé rozlišovací úrovni projektu je potřeba stanovit nutné a postačující podmínky pro dosažení cíle na nejvyšší úrovni

•

Celková logika projektu je vytvářena přibližovacím postupem

•

Co můžeme změřit, můžeme i řídit



•

Objektivně měřitelných ukazatelů má být minimální množství, postačující ke změření všeho, co je důležité

•

Předpoklady a rizika musí zahrnovat ty podmínky a faktory, které v rámci projektu

nebyly vybrány k přímému řízení

Základní podoba logického rámce je představována následující tabulkou.

Poznamenejme, že v literatuře se můžeme setkat i s poněkud jinými názvy sloupců a řádků, které však konec konců vždy popisují důležité logické souvislosti návrhu projektu. Účel je zde představován účinkem, který projekt má dosáhnout. Odpovídá na otázku PROČ? projekt vlastně chceme realizovat. Je to očekávaný efekt navozené změny, kterou projekt přinese. Účel obvykle nelze dosáhnout přímo, ale nepřímo prostřednictvím realizace cíle projektu. Cíle konkretizují předmět zaměření projektu s ohledem na jeho deklarovaný účel. Je výhodné, když se projektový tým může koncentrovat na jeden cíl projektu! Může však jich být i několik, aby se významného, ambiciózního účelu dosáhlo (ale ne přespříliš!). Odpovídají vlastně na otázku CO? je obsahem projektu. Cíl by neměl být zaměněn s prostředkem, resp. způsobem dosažení (viz dále Konkrétní výstupy). Konkrétní výstupy projektu blíže zodpovídají otázku JAK? plánujeme konkrétními výstupy dosažení našich cílů. Proto každý cíl, pokud je dekomponováno několik cílů, by měl být podpořen konkrétním výstupem projektu. Klíčové činnosti zdůrazňují ty činnosti, na které je potřeba se zvláště zaměřit, aby se podařilo realizovat výstupy projektu. Téměř pro každý konkrétní výstup lze definovat určitý klíčový problém, na který je potřeba hned od začátku projektu zaměřit pozornost projektového týmu. Celý sloupec Popis projektu musí být svázán logicky v posloupnosti příčina – důsledek (např. neměli bychom uvádět mezi cíli takový, který neváže na účel projektu apod.)

Poznamenejme, že tuto posloupnost je nutně chápat dynamicky v kontextu usazení hierarchie tohoto řetězce v organizační hierarchii firmy. Např. účel projektu bude jiný pro montážní dílnu a jiný pro výrobní divizi jízdních kol, i když se bude jednat o problém zvyšování produktivity výroby. Objektivně ověřitelné ukazatele představují nástroj k prokazatelnému zjištění, že cíle, účelu, výstupu nebo činnosti bylo dosaženo. Všeobecně se jeden ukazatel považuje za nezbytné minimum. Je velmi prospěšné využít několika nezávislých ukazatelů k prokazatelnému ověření. Na druhé straně příliš mnoho ukazatelů může představovat zbytečně vysoké náklady na ověření. Pokud bychom snad nedovedli stanovit vhodné, objektivně ověřitelné

65


ukazatele, pak raději změňme formulaci příslušného předmětu našeho snažení. Nedovedeme-li měřit dosažení cíle, nedovedeme asi ani řídit postup jeho dosažení. Je velmi důležité správně stanovit ukazatele v tom smyslu, aby prokazovaly opravdu skutečně dosažení cíle. Např. jedná-li se o cíl „Vyškolit 6 pracovníků pro svařování tlakových nádob“, pak objektivně ověřitelným ukazatelem není doložení 6 přihlášek do příslušného kurzu, ale 6 průkazů pracovníků o úspěšně složených zkouškách z předepsaného kurzu. Potřebujeme-li pro montáž výrobků postavit novou halu, není správný ukazatel dosažení cíle milník „všechny stavební práce ukončeny“, ale fakt „Kolaudační řízení novostavby proběhlo úspěšně a hala je k dispozici k užívání“. Způsob ověření představuje soubor prostředků k ověření, dohodnuté metody k ověření, termín ověření a případně i potřebné náklady na ověření jednotlivých ukazatelů. Důležité je stanovit, kdy bude ověřitelný ukazatel vyhodnocen. Předpoklady a rizika vyjmenovávají explicitně skutečnosti, na které je nutno výslovně upozornit, protože je na nich úspěšná realizace projektu bezprostředně závislá. Metodu logického rámce je nejlépe realizovat v následujících deseti krocích: 1.

Stanovte účel projektu

2.

Stanovte výstupy projektu pro dosažení účelu

3.

Stanovte skupiny klíčových činností pro dosažení každého z výstupů

4.

Stanovte cíl (cíle)

5.

Ověřte dodržení vertikální logiky testem: jestliže -pak

6.

Stanovte požadované předpoklady na každé úrovni

7.

Stanovte objektivně ověřitelné ukazatele na úrovni: a.

účelu

b.

výstupů

c.

cíle (cílů)

8.

Stanovte prostředky ověření

9.

Určete náklady na provedení činnosti - rozpočet na realizaci

10. Proveďte kontrolní test celého návrhu logického rámce

66



Pro potřeby projektů v EU upravili pracovníci evropských programů logický rámec do následující podoby:

Podrobnější návody, doporučení a příklady lze získat v mnoha příručkách o logickém rámci, které lze najít na www stránkách různých ministerstev a našich územních úřadů. Poznamenejme, že aby se mohl stát cíl projektovým cílem, měl by mít vlastnosti, které jsou charakterizovány prostřednictvím technicky označované jako SMART(i): SMART(i) cíl S - Specifický a specifikovaný (Specific) M - Měřitelný (Measurable) A - Akceptovatelný (Agreed) R - Realistický (Realistic) T - Trasovatelný (Trackable) – měli bychom odhalit, kdo cíl požaduje Integrovatelný (Integrated) – měl by navazovat na ostatní cíle Poznámky: 1.

SMART (ang.) chytrý, bystrý

2.

Cíl: Myšlením předjímaný výsledek

(Knöchl)

67


SWOT analýza SWOT Analysis je v ČR označována často jako „Analýza silných a slabých stránek“. Prostřednictvím jí se analyzují pro danou situaci (firmu, projektový tým, apod.): •

Strengths (Silné stránky)

•

Weaknesses (Slabosti)

•

Opportunities (Příležitosti)

•

Threats (Hrozby)

Schematicky můžeme jednotlivá hlediska a jejich význam uspořádat následovně:

Často se můžeme setkat s případem, kdy se jednotlivým položkám (silným stránkám, slabým stránkám, hrozbám, příležitostem) přiřazují váhy důležitosti.

SLEPT analýza SLEPT analýza bývá označována jako prostředek pro analýzu změn v obecném okolí. Umožňuje vyhodnotit případné dopady změn na projekt, které pocházejí z určitých oblastí podle těchto hledisek •

Social - sociální hledisko

•

Legal - právní a legislativní hledisko

•

Economic - ekonomické hledisko

•

Policy - politické hledisko

•

Technology - technické hledisko

CSF analýza CSF analýze je často nazývána doslovným překladem jako „Analýza kritických faktorů úspěchu“ Critical Success Factors Analysis). Umožňuje identifikovat faktory, které mohou významně podpořit úspěšný průběh projektu. K nalezeným faktorů se připojují návrhy na opatření, které mají zajistit jejich efektivní využití. Bývá realizována seznamem v této formě: Pořadové číslo kritického faktoru: Vymezení kritického faktoru: Návrh na opatření pro efektivní využití kritického faktoru: Pořadové číslo kritického faktoru: Vymezení kritického faktoru: Návrh na opatření pro efektivní využití kritického faktoru: Atd.

68



Analýza stran dotčených projektem Účastníci projektu (investor, dodavatel, subdodavatelé apod.) a dotčené strany tvoří zainteresované strany projektu. Často dochází k chybě při návrhu a realizaci projektu, že se zvažují jen postoje přímých účastníků projektu. Kromě přímých účastníků projektu, kteří se bezprostředně podílejí na jeho návrhu a implementaci, existuje celá řada osob, které tvoří tzv. strany dotčené projektem- stakeholders (např. obyvatelé dotčení stavbou – přesněji hlukem a prachem ze stavby apod.). Před zahájením projektu je velmi důležité stanovit, koho se realizace projektu bude dotýkat, a následně analyzovat možné postoje dotčených stran a jejich vliv na projekt. Dále je potřeba stanovit, zda jejich postoj bude k projektu pozitivní nebo negativní, dále, jaká je/bude jejich síla vlivu. Analyzovanou situaci pak můžeme zachytit jednoduchou maticí:

Někdy se k jednotlivým reprezentantům dotčených stran přiřazují stupnice, které charakterizují velikost vlivu, velikost kladného vztahu a velikost negativního vztahu. Taková situace umožňuje lépe kvantifikovat celkovou situaci. Součástí analýzy je i stanovení strategie jednání a vyjednávání s dotčenými stranami, případně nastavení forem a způsobu komunikace s jejich představiteli.

Metody ekonomického hodnocení projektů Význam ekonomického hodnocení projektu v tržní ekonomice Současné projektové řízení realizuje projekty v tržní ekonomice. Proto se při návrhu projektu musí projektový tým vypořádat s řešením následujících otázek: •

Jaká je ziskovost projektu nebo zda má být projekt chápán jako neziskový. Případně se vyžadují informace o hodnotách řady určitých ekonomických ukazatelů (doba návratnosti, ekonomické zhodnocení vloženého kapitálu, apod.).

•

V návaznosti na možnost dosažení zisku je potřeba často zodpovědět i otázku možných ztrát – otázka výše rizika.

•

Jaký bude zdroj (zdroje) financování. Projekt lze financovat z vlastních firemních prostředků, prostřednictvím půjčky, s využitím dotace nebo kombinací těchto zdrojů. Existuje i možnost založení speciálních konsorcií na financování projektu.

•

Jaká je forma financování. Financování se může realizovat prostřednictvím převedením všech plánovaných finančních prostředků na účet projektu, ze kterého jsou pak postupně financovány náklady projektu, resp, jsou na účet převáděny postupně jednotlivé, dohodnuté částky. V některých případech však je potřeba financovat projekt z jiných zdrojů a dotace nebo platby dostanou realizátoři projektu až po ukončení a předání konkrétních výsledků projektu. Může být i speciálně dohodnutá určitá forma financování.

•

Jaké jsou celkové náklady na projekt a jaký bude průběh požadovaných nákladů v čase. U některých projektů se dokonce uvažuje o tzv. cashflow projektu.

•

Jak bude prokazována oprávněnost vynaložených nákladů a prokazován způsob oprávněné manipulace s finančními prostředky a jejich vykazování, včetně realizovaných výdajů a příjmů.

•

Mohou se vyskytnout i specifické finanční otázky, které souvisejí s realizací projektu (způsob rozdělování zisku projektu, otázka různých finančních záruk, problematika průhlednosti finančních toků v rámci návrhu a realizace projektu apod.)

Bez vyřešení těchto otázek není možno projekt úspěšně realizovat!

69


Pro další text bude vhodné blíže upřesnit některé pojmy: •

Náklady na projekt – peněžní forma účelově spotřebovaných služeb, prací, materiálů, energie, a dalších položek při realizaci projektu.

•

Přínosy projektu – peněžní vyjádření aktivních finančních toků uživateli projektu.

•

Zisk z projektu = Přínosy z projektu po stanovenou dobu - (náklady na realizaci projektu + náklady na provozování výsledků projektu pro stanovenou dobu). Poznamenejme, že nejčastěji se stanovenou dobou rozumí životnost výsledků projektu.

Taxonomie přínosů •

Úspory - jsou charakterizovány rozdílem snížených nákladů v době před a po zavedením projektu. Úspory nemohou být větší, než vynaložené náklady, v tom spočívá omezenost jejich velikosti (Např. úspory mzdových prostředků za kresličky, jejichž práci nahradíme počítačem, úspory pauzovacího papíru, když výsledky prezentujeme na obrazovku apod.).

•

Výnosy - jsou představovány příjmy z podnikatelských a jiných aktivit. (Např. příjem peněz za služby, které firma zavede, využívajíce volnou kapacitu výkonného souřadnicového zapisovače pro externí zákazníky.)

•

Výhody - pokud realizace projektu přinese pro jeho uživatele výhody v tržním prostředí, pak projekt představuje pro uživatele velký přínos. (Např. využívání progresivních informačních technologií prostřednictvím elektronické pošty dnes umožňuje získat konkurenční výhodu před ostatními firmami, které používají klasickou, listovní poštu.)

•

Příležitosti - v současné tržní ekonomice je nutné, aby podnikatelé dokázali rychle využít příležitostí, které se na trhu vyskytnou, a právě k tomu jim mohou pomoci výstupy projektu. (Např. v důsledku zkrácení doby na vypracování nabídek můžeme reagovat rychleji a zúčastnit se více tendrů, uplatnit svoji nabídku a získat tak zakázku).

•

Zabránění možným ztrátám. (Např. dokonalé automatické řízení spalovny s automatizovaným vyhodnocováním složení odcházejících spalin může firmu ochránit před pokutami za znečišťování ovzduší.)

Níže jsou uvedeny jiné způsoby klasifikace přínosů

70

•

Přínosy plánované a skutečné Je nutno rozlišovat mezi plánovanými hodnotami přínosů a skutečně dosaženými hodnotami přínosů. Z toho důvodu by struktura plánu přínosů a vykazování skutečných přínosů měly na sebe bezprostředně vázat jak co do struktury, tak co do vykazovaných jednotek a způsobu časového vykazování.

•

Přínosy pozitivně pojaté a negativně pojaté Přínosy můžeme formulovat pozitivně (v důsledku lepších nabídek získáme více objednávek a zvýšíme prodej o 12%) nebo negativně (v důsledku přesných nabídek zabráníme ztrátám ve výši 23%).

•

Přínosy očekávané a neočekávané (resp. předpokládané a nepředpokládané) Řadu přínosů můžeme odhadnout a na ně se zaměřit. V důsledku složité současné turbulentní doby však mnoho věcí nelze dopředu vědět.

•

Přínosy prokázané a odhadnuté Některé přínosy lze prokázat jen s vynaložením vysokých nákladů na jejich přesné zjištění, nebo by jejich prokazování trvalo dlouho, či by bylo spojeno s jinými problémy. Proto kromě prokázaných přínosů můžeme pro některé přínosy provést expertní odhad jejich výše.

•

Přínosy jednorázové a opakované Jednorázové přínosy se projeví pouze jednou v určitém časovém okamžiku, který je potřeba specifikovat. Některé přínosy se opakují. U těch je nutno určit periodu opakování (např. měsíc, kvartál, rok) a délku období výskytu přínosů (např. první tři roky provozu).

•

Přínosy vyčíslitelné a obtížně vyčíslitelné Kromě přínosů, které lze určitým způsobem vyčíslit, můžeme identifikovat přínosy, u kterých je přesné vyčíslení obtížné. V minulosti bylo zvykem hovořit o vyčíslitelných a nevyčíslitelných přínosech, též kvalitativních přínosech (zlepší se lidské vztahy a pracovní pohoda ve vývojovém týmu).



•

Přínosy přímé a nepřímé Přímé přínosy se vztahují bezprostředně na oblast, kde informační systém působí. Na druhé straně může informační systém představovat přínos, který se projevuje v jiné oblasti (např. Informace o použité špičkové informační technologii budou imponovat mladým, progresivně orientovaným lidem s dobrými znalostmi, kteří projeví zvýšený zájem o práci ve firmě. To umožní firmě vybírat si mezi schopnými perspektivními mladými pracovníky s následným dopadem do zvýšené prosperity podniku). Poznamenejme, že nepřímé přínosy se mohou často projevit mimo firmu – např. použitým automatickým řízením zlepšíme spalovací proces, takže do ovzduší bude unikat o 35% méně škodlivých látek (přínos pro životní prostředí regionu firmy s dopadem na zdraví zaměstnanců, kteří pocházejí převážně z okolí firmy) a firma nebude již do okolí produkovat nepříjemný zápach (zlepší se pověst firmy v regionu a odstraní se negativní vztah v okolí žijících obyvatel k firmě).

•

Přínosy bezprostředně finanční a naturální Tržní ekonomika preferuje vyjádření přínosů ve finančních jednotkách. Někdy jsme schopni vyjádřit přínosy v jiných jednotkách, majících význam pro konkrétní případ, např. přesnějšími konstrukčními výpočty ušetříme ročně 30% suroviny BETARIX , která je velmi nedostupná a nemožnost ji zajistit znamenala v uplynulém období nutnost snížení výroby našich výrobků. Důležitou naturální jednotkou je čas! Čas je dnes kritickým faktorem úspěchu! Proto zajištění skutečnosti, že dostaneme informace o tři dny dříve, může mít nesmírně velký význam pro prosperitu firmy.

•

Přínosy neadresné a adresné Adresné přínosy jsou přiřazeny konkrétnímu pracovišti, konkrétnímu procesu, konkrétně prováděným činnostem, vztažené na konkrétní výrobek, na konkrétní teritorium prodeje apod. Na druhé straně můžeme např. tvrdit, že zisk firmy se zvýší v příštím roce o 2%, aniž bychom uvedli adresně, z jakých příčin se zvýší, nebo náklady na režijní materiál poklesnou ročně za celou firmu o 10%. Někdy bývá zvykem hovořit o všeobecných a konkrétních přínosech.

•

Přínosy členěné podle konkrétních zdrojů Tak rozeznáváme přínosy materiálové v oblasti jakosti, produktivitě práce, v oblasti režijních materiálů, využití ploch, zvýšení produktivity práce apod. Výčet příkladů potenciálně možných přínosů v této kategorii by přesáhl rozsah běžného učebního textu.

Náklady jsou rovněž členěny podle různých hledisek: •

fixní – variabilní,

•

provozní – investiční,

•

přímé –nepřímé (režijní),

•

materiálové – mzdové,

•

apod.

Je potřeba zdůraznit, že vyčíslení konkrétních finančních hodnot nákladů a přínosů a příslušné ekonomické výpočty vyžadují odborné znalosti z účetnictví, finančnictví, monetární politiky apod., takže je potřeba, aby projektový tým měl mezi svými členy odborníka na ekonomii nebo si vyžádal pomoc příslušných odborných poradců! Problematika realizace analytických příslušných ekonomických výpočtů vede ke skutečnosti, že se stále více v poslední době prosazují simulační výpočty prostřednictvím počítačových programů (viz např. program COMFAR III a služby firmy EDUCON Praha – www.educon.cz). Složitost ekonomických metod se pochopitelně musí odrazit i v rozsahu jejich popisu. Např. příručka pro CBA níže zmiňovaných autorů Siebera-Uchytila má 45 stran a pokyny pro provádění CBA, „Průvodce pro CBA“ z EU mají 184 stran. Proto následující odstavce je potřeba chápat jako informaci o ekonomických metodách vyhodnocování projektu.

Analýza nákladů a přínosů V oblasti hodnocení veřejně prospěšných projektů se nejvíce používá metoda analýzy nákladů a přínosů – Cost Benefits Analysis (někdy též označovaná jako analýza nákladů a užitků). Pro jednoduchost bude dále užívána zkratka CBA, jak se již stalo zvykem. Velmi výstižně zachytili cíle, účel a strukturu CBA pánové Ing.P.Sieber a Bc.J.Uchytil na svých stránkách (www.sieber-uchytil.cz). Autoři pracují jako poradci v rámci Společného regionálního operačního programu. Jsou autoři metodické příručky „Analýza nákladů a přínosů“, kterou pro potřeby zpracování projektů vydalo Ministerstvo pro místní rozvoj ČR. Příručka je dostupná na stránkách www.strukturalni-fondy.cz.

71


Analýza nákladů a výnosů slouží k hodnocení investičních projektů. Jejím účelem je vyčíslit nejen finanční náklady na realizaci projektu a výnosy, které z něj bezprostředně plynou zřizovateli, ale současně i finančně zhodnotit všechny další společenské přínosy (např. zlepšení zdravotního stavu obyvatel, oživení turistického ruchu, vliv na životní prostředí…), které projekt přinese - pro místní obyvatele, obec, stát. CBA tak umožňuje hodnotit výhodnost investic i u projektů, které výsledně nepřinášejí zisk (projektů veřejného charakteru). Díky převedením nepřímých užitků na finanční částky je možné hodnotit vhodnost finanční investice, i když je jejím hlavním účelem společenský užitek a ne finanční návratnost. Výsledkem CBA analýzy pak je několik standardních ukazatelů, které umožňují srovnávat projekty vzájemně mezi sebou, a sady těchto ukazatelů jsou výsledkem jak finanční (pouze přímá finanční investice a provozní příjmy), tak ekonomické analýzy (i nepřímé společenské benefity) projektu: •

IRR (vnitřní výnosové procento)

•

ARR (účetní návratnost investice)

•

NPV (čistá současná hodnota investice)

•

Benefit-cost ratio

(Citováno podle www stránek P.Sieber-J.Uchytil) V rámci fondů EU je doporučena následující osnova pro CBA: 1.

Popis použité metodiky.

2.

Zvažované alternativy.

3.

Přímé a nepřímé náklady a užitky ve výstavbové fázi.

4.

Přímé a nepřímé náklady a užitky v provozní fázi.

5.

Základní předpoklady při ohodnocování nákladů a užitků.

6.

Vyhodnocení nákladů a užitků, které nemohou být plně ohodnoceny nebo kvantifikovány.

7.

Kdo bude mít hlavní prospěch z projektu a předpokládaná míra využití.

8.

Výsledky finanční analýzy vyjádřené hodnotami finanční míra návratnosti (FRR - Financial Rate of Return), čistá současná hodnota (NPV) a vnitřního výnosového procenta poměrem užitku k nákladu (benefit-cost ratio).

9.

Výsledky ekonomické analýzy vyjádřené hodnotami ekonomická míra návratnosti (ERR - Economic Rate of Return), čistá současná hodnota (NPV) a vnitřního výnosového procenta poměrem užitku k nákladu (benefit-cost ratio).

10. Vyhodnocení rizik a nejistot (předpokládaný vliv na výsledky změn v hlavních parametrech) – analýza citlivosti. V návaznosti na pojem „přínos“ projektu zavádí CBA i pojem příjemce přínosu, resp. nositel nákladu (beneficient), což je jakýkoliv subjekt nebo skupina subjektů, na kterého dopadají pozitivní nebo negativní efekty projektu (tj. náklady a/nebo přínosy). Postup při realizaci CBA se sestává z následujících kroků:

72

1.

krok: Příprava podkladů a plán postupu realizace CBA

2.

krok: Zjištění předmětu a rozsahu projektu. Jaké jsou cíle projektu, účel projektu a konkrétní výstupy projektu. Jedná se o určení, co se projektem konkrétně pořídí a jakým způsobem se bude výsledek projektu provozovat. Kromě předinvestičních a investičních nákladů je potřeba zvažovat provozní náklady a případně i likvidační náklady.

3.

krok: Vymezení zainteresovaných stran projektu, tj. stanovení účastníků a dotčených stran projektu. Ve veřejných projektech musíme vzít v úvahu např. rodiny, firmy, státní a samosprávní úřady a jiné (např. nevládní, neziskové) instituce. Často musíme tyto zainteresované strany různě členit podle vztahu k regionu apod.

4.

krok: Popis tzv. nulové varianty a její srovnání s výsledky realizace projektu. Nulovou variantou se rozumí případ, kdy by nebyl projekt realizován. S touto variantou pak budou srovnávány přírůstky, které způsobí realizace projektu.



5.

krok: Identifikace nákladů přínosů pro všechny fáze projektu a jejich kvantifikace. Přínosy je potřeba sestavit z hlediska všech zainteresovaných stran. Bývá zvykem rozdělit přínosy podle jednotlivých roků, případně je členit i podle jiných hledisek.

6.

krok: Vyčlenění doplňkových, neocenitelných nákladů a přínosů, což jsou ty, které nedovedeme přesně ocenit. Tyto obtížně kvantifikovatelné přínosy a náklady popíšeme slovně. Rozhodně se tato skutečnost nemůže vyskytnout u zásadních položek, které souvisejí s hlavními cíli projektu.

7.

krok: Převedení ocenitelných přínosů a nákladů na hotovostní toky, buď přímo, nebo prostřednictvím stínových cen nebo náhražkových trhů. Důležité je se rozhodnout, zda se budou hotovostní toky vyjadřovat v nominální hodnotě, tedy včetně meziročního vlivu inflace, nebo v reálných hodnotách, tedy ve stálých cenách.

8.

krok: Stanovení diskontní sazby

9.

krok: Výpočet požadovaných ukazatelů jako: Současná hodnota (PV), čistá současná hodnota (NPV), vnitřní výnosové procento (IRR), doba návratnosti (ROI), index rentability (NPV/I).

10. krok: Provedení citlivostní analýzy. Ta vyžaduje stanovit některé předpokládané nejistoty, které mají vliv na změnu určitých hodnot a tím i na změnu souvisejících ukazatelů. Obvykle každý z těchto předpokladů změníme postupně o 1 % a vypočítáme nové hodnoty ukazatele. Pro každou nově vypočtenou hodnotu ukazatele vyjádříme procentní změnu výsledného ukazatele (např. změní-li se hodnota určitého ukazatele o 1 %, změní se hodnota určitého kritéria o 5 %, atd.). Analýza citlivosti pomáhá odhalit spolehlivost prognózovaných hodnot a dopady případných změn. 11. krok: Posouzení projektu na základě vypočtených ukazatelů a výsledků citlivostní analýzy 12. krok: Rozhodnutí o přijatelnosti projektu .Jiné

ekonomické ukazatele projektu

Konkrétní pokyny pro CBA mohou obsahovat i další ukazatele, pro které je obvykle stanoven jejich přesný výpočet. Zejména je potřeba upozornit na skutečnost, že v komerční sféře se vyžadují další ukazatele, aby se zjistil maximální finanční přínos pro investora.

Metody pro vyhodnocování stavu projektu Vyhodnocení stavu projektu – percentuální metoda Pro operační řízení implementace projektu je potřeba neustále porovnávat plánovaný stav projektu se skutečným stavem, zjistit případné odchylky a provést potřebná opatření k nápravě zjištěných diferencí.

ŘÍDICÍ PROJEKTOVÝ TÝM PLÁN PROJEKTU

SKUTEČNÝ STAV PROJEKTU

ZJIŠTĚNÍ ODCHYLEK

ODCHYLKY OD PLÁNU

ZPRACOVÁNÍ NÁVRHU NA OPATŘENÍ

ŘÍDICÍ ZÁSAHY

PROCESY PROJEKTU

NÁHODNÉ RUŠIVÉ VLIVY

73


Většina programových produktů má k dispozici prostředky, aby mohlo být indikováno procentové plnění plánovaných úkolů, kde se v Ganttově diagramu nebo jen číselně u každé činnosti zobrazuje procento z vykonané práce.

Poznamenejme, že toto procentuální plnění činností musí být často blíže specifikováno co do obsahu svého významu, zda představuje procento vykonané práce ze zadaného úkolu. (Často se totiž vykazuje procento vyčerpaných nákladů na činnost nebo objem spotřebovaného času proti plánu, což zkresluje správnou představu plnění projektu.) Pokud jsou takto vyhodnoceny všechny činnosti, lze vypočítat orientační hodnotu - průměrné plnění plánu projektu. Tato metoda je jednoduchá, ale s malou vypovídací schopností. Proto se používá jen u jednoduchých projektů s počtem činností do 50, u kterých se při hodnocení stavu může uplatňovat jedno kriteriální hledisko (čas, náklady, vykonaná práce). V řadě případů i programové produkty předpokládají, že se jedná jen o navození přibližné představy o plnění projektu a dovolují udávat jen plnění v určitém odstupňování např. po 20 % (0, 20, 40, 60, 80, 100).

Milníková metoda Proto se často procentuální metoda nahrazuje milníkovou metodou, kdy se v projektu definuje větší počet milníků a k nim se přiřadí dekomponované ukazatele, které charakterizují dosažení poměrové části z konečného cíle projektu (dekompozice konečných kritérií úspěšnosti projektu). V termínu milníku se pak tato kritéria vyhodnotí.

Analýza dosažené hodnoty Rozsáhlé projekty (několik stovek činností) využívají metody založené na analýze dosažené hodnoty projektu (Earned Value Analysis) Tato metoda je použita např. u produktu Primavera Project Planner. Cílem analýzy dosažené hodnoty je vyhodnotit hodnotu vykonaného úsilí na projektu v okamžiku kontroly, aby bylo možno posoudit časový postup projektu ve vazbě na vynaložené náklady. Vychází se ze souboru definovaných hodnot:

Na základě těchto hodnot jsou definovány další veličiny:

74



Pokud hodnoty uspořádáme do grafu, tvoří v souřadnicích čas-náklady charakteristickou s křivku:

V bezproblémovém případě by mělo platit: BCWS = BCWP = ACWP V praxi, kde dochází k řadě odchylek od původního plánu, lze seskupit typických 18 variant odchylek do tří skupin: •

pesimistický vývoj,

•

mírně optimistický vývoj,

•

velmi optimistický vývoj.

Navyšování nákladů v průběhu projektu je způsobeno: 1) Dodatky k projektu a)

EV (expenditure variance) odchylka dodatků.

b) Změny jsou nutné - proto je akceptujeme , ale zvyšují nám skutečné náklady! 2) Inflací a)

IV (inflation variance) inflační odchylka.

DCWP Deflated Cost of Work Performed - velikost skutečných nákladů snížených o nárůst inflace za sledované období (reálné ceny nákladů přepočtené k termínu zahájení projektu).

75


S využitím hodnot indexů SPI a CPI je možno vyjádřit takto orientačně stav projektu:

Uvedené hodnoty a indexy včetně grafické reprezentace s křivek zajišťuje program Primavera Project Planner. Bez počítačové podpory je využití této metody problematické. Využití analýzy dosažené hodnoty pro rozsáhlé projekty odpovídají i používanému programovému produktu, který se v takových případech nejčastěji používá. Poznamenejme, že metoda je v poslední době označována též zkratkou C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria), protože zkratka EVA se již používá častěji ve významu Economic Value Added. K problematice vyhodnocení aktuálního stavu projektu patří i zpracování příslušné zprávy (Situační zpráva, Summary Report, Current Status Report, Progress Report apod.). Ta se zpracovává na základě hlášení o průběhu činností a zprávách o případných problémech při jejich průběhu (ti, kteří zajišťují provádění činností, musí však vždy hlásit zahájení a ukončení činnosti bezprostředně). Zpráva obvykle obsahuje: •

Konstatování posunu projektu proti poslední kontrole - stav ve srovnání s plánem

•

Sumární přehled plnění činností

•

Výčet hlavních problémů

•

Návrhy na opatření a konkrétní úkoly

•

Jiné skutečnosti, na které je potřeba upozornit s ohledem na projekt

V praxi západních firem je běžné, že zpráva obsahuje i předpověď dalšího vývoje projektu spolu s výhledem na ukončení projektu. Předpověď projektu lze dosáhnout v zásadě následujícími způsoby:

76

•

zjištěný aktuální stav projektu v čase a nákladech + zbývající čas a náklady;

•

zjištěný aktuální stav projektu v čase a nákladech + zbývající čas a náklady násobené indexem, který je vypočten na základě dosavadního a předpokládaného vývoje projektu;

•

zjištěný aktuální stav projektu v čase a nákladech + nový plán času a nákladů.



Metody pro stanovení času, nákladů a zdrojů Význam přesného stanovení času, nákladů a zdrojů v projektu Jakost podrobného plánu projektu závisí, mimo jiné, i na jakostních veličinách času, nákladu a zdrojů jednotlivých dílčích činností, ze kterých je síťový graf projektu sestaven. Často se můžeme setkat se situací, kdy poměrně komplikovaný síťový graf je obtížně sestavován a následně počítačem zpracováván, přičemž vložené údaje ohodnocených činností jsou vymyšlená čísla, která neodpovídají skutečnosti. Výsledkem pak může být jen nesmyslný plán projektu! Na druhé straně je potřeba říci, že přiřazení dílčích údajů k činnostem, u mnoha složitých projektů v současném turbulentním tržním prostředí, není nijak jednoduché. O to větší pozornost je nutno věnovat této problematice a zajistit, aby tato činnost byl provedena jakostně. Uveďme přehled základních postupů získávání hodnot pro jednotlivé činnosti projektu nebo pro souhrnné skupiny činností projektu.

Normativní metoda Používá se tam, kde se jedná o poměrně dostatečně přesně popsané činnosti, realizované pracemi, pro něž jsou prostřednictvím normování zpracovány normativy a metodika k jejich použití. Např. ve stavebnictví, strojírenství, elektrotechnickém průmyslu, chemickém průmyslu apod. Prováděné činnosti však musí být minimálně ovlivňovány nahodilými událostmi, aby plánované hodnoty, stanovené prostřednictvím normativů, se daly prakticky použít. Proces normování zahrnuje různá měření výkonů a času, různé výpočty výkonů a časů a návrh optimální posloupnosti úkonů, ze kterých se normované činnosti skládají, aby se dosáhlo soustavy objektivních a progresivních normativů. Hodnoty, získané pomocí normativů, se využívají zejména jako podklad především pro deterministickou metodu CPM.

Porovnávací metoda Porovnávací metoda (někdy nazývaná komparativní metoda nebo benchmarking) je založena na existenci znalosti hodnot času, nákladů a zdrojů pro činnost, která je podobná té, pro kterou chceme provést ohodnocení.Takové činnosti, o které známe všechny potřebné údaje a používáme ji jako základ porovnání, říkáme obvykle etalon. Snažíme se porovnat obě činnosti a na základě různých znaků podobnosti usoudit, jaké by měly být hodnoty u ohodnocované činnosti. Musíme však umět stanovit, jak odlišnost ve srovnávaných znacích ovlivní určovanou veličinu. Např. Náš případ prováděného výkopu je dvakrát delší než je etalonová činnost. Ostatní znaky – profil výkopu, způsob provádění výkopu, druh zeminy, jsou stejné jako u etalonu. Pokud předpokládáme lineární závislost, a u etalonu trvala délka výkopu 30 dní, můžeme ohodnotit při stejném počtu pracovníků, že délka ohodnocované činnosti bude 60 dní. Problémem je nepřehlédnout odlišné znaky a správně určit vzájemnou závislost. Samozřejmým předpokladem je existence etalonu. Pokud se však porovnávaná činnost liší v mnoha znacích a vzájemné závislosti a souvislosti jsou komplikované, je obtížné tuto metodu použít. Vypočtené hodnoty lze použít jak pro metodu CPM, tak PERT.

Využití metod statistické analýzy V případě, že v činnostech se uplatňují nahodilé vlivy, můžeme pomocí faktorové analýzy určit faktory, které významným způsobem ovlivňují spotřebovaný čas, náklady a potřebné zdroje. Pro vytypované faktory určíme prostřednictvím korelační analýzy ten, který má největší vliv na odhadovanou činnost. Pomocí regresní analýzy můžeme pak stanovit průběh vzájemné závislosti. Předpokladem je dostatečný počet dat pro statistickou analýzu a statisticky stabilní podmínky (okolnosti se v průběhu zkoumání a pro predikovanou dobu nemění). Obojí lze v současném turbulentním prostředí obtížně předpokládat a zajistit. Takto získané hodnoty se nejčastěji používají pro stochastickou metodu PERT.

Využití modelování a simulace Sestavíme model průběhu činnosti. Obvykle se jedná o abstraktní matematicko-logický model, který můžeme simulovat s pomocí počítače. Prostřednictvím experimentování s modelem určíme plánované veličiny. Předpokladem je schopnost sestavit model a mít k dispozici potřebný software pro počítačovou simulaci (např. produkt PMF – Project Management Forecast od pražské firmy TIMING – viz www. timing. cz). Protože tento postup může být poměrně nákladný, užívá se ho ke stanovení jen nejdůležitějších činností a významných hodnot

77


(celková doba projektu, celkové náklady na projekt apod.). Vypočtené hodnoty lze použít jak pro metodu CPM, tak PERT.

Metody expertních odhadů Prostřednictvím několika expertů, kterým položíme otázku, týkající se plánované problematiky, se snažíme stanovit potřebné veličiny (např. metodou DELPHI). Tento postup používáme obvykle v okamžiku, kdy nelze využít některého z předchozích postupů. Vypočtené hodnoty lze použít jak pro metodu CPM, tak PERT. Poznamenejme, že tento postup je primárně určen pro řešení problému ohodnocení síťových grafů projektů, ale může být využit pro stanovení i jiných plánovaných hodnot v rámci projektu, např. v úvodních studiích (předběžné plánované náklady na projekt. předběžné plánované přínosy projektu, plánované hodnoty škod v případě výskytu mimořádných událostí v analýze rizik apod. Expertním odhadem (angl. expert estimation, méně častěji též judgement) se rozumí stanovení určité hodnoty na základě znalostí a zkušeností expertů. Expertní odhad má nahradit jiné, často přesnější způsoby určení požadované hodnoty (měření, výpočet, apod.), které není možno z různých důvodů provést. Expertní odhad je nejčastěji vyjádřen určitým intervalem, který s vysokou pravděpodobností obsahuje veličinu, která by se získala skutečně přesným měřením. Podstata expertních odhadů spočívá v tom, že experti provedou intuitivně logickou analýzu zkoumaného problému a vyjádří své názory – ohodnocení, které problém specifikují. Vychází se z předpokladu, že skupinový názor expertů v dobře podmíněných úlohách a při dobře volené skupině bývá velmi blízký správnému řešení. Kvalita expertních odhadů závisí především na kvalitě expertů, kteří se odhadování zúčastní. Samozřejmě také závisí na správném postupu vyhodnocení odpovědí expertů. Avšak výběr vhodných expertů je klíčovým faktorem úspěchu! Pro definování pojmu expert můžeme vycházet z vymezení, jak ho uvádí naše soudní legislativa pro soudní experty (soudní znalce): Soudní znalec je osoba, která má příslušné odborné znalosti a je zapsaná do seznamu znalců, jejž udržuje Krajský soud. Vymezení zdůrazňuje odborné vědomosti, do kterých musíme zahrnout i příslušné zkušenosti. Slovo příslušné zdůrazňuje, že odborník na odhady cen stavebních nemovitostí nemusí být odborníkem na odhady doby usmrcení nalezené osoby. Na to je důležité nezapomenout při výběru expertů pro ohodnocování síťových grafů, aby byli dotazováni vždy experti na příslušnou problematiku. Poznámka o povinnosti zápisu soudního znalce v seznamu Krajského soudu znamená, že příslušná osoba musí mít obecně uznávaný status experta (pro případ soudu dokonce takto doložený – jak je známo, do seznamu se dostane jen taková osoba, která složí příslušné zkoušky a je doporučena příslušnou komorou soudních znalců). Osoba by se tedy neměla stát expertem samodeklarací nebo jen pouhým prohlášením jiné osoby bez splnění určených podmínek, prokázanými znalostmi a zkušenostmi. Je běžně předpokládáno, že expert může na požádání doložit a prokázat svoje vzdělání, praxi a reference na svoji účast v několika předchozích případech odhadovacích procesů. Měli bychom se tedy vždy tázat uznávaných expertů! Z výše uvedeného vyplývá, že pro náš případ můžeme experta definovat takto: Expertem rozumíme osobu, která má příslušné znalosti a zkušenosti, jež může prokázat, a které jsou u ní všeobecně uznávány. Uveďme zpřesnění významu termínu expertní odhad ve srovnání se stručným vymezením na začátku odstavce. Expertním odhadem rozumíme přijatelný interval hodnot, který s dosti vysokou (často určenou) pravděpodobností obsahuje skutečnou hodnotu, kterou nemůžeme získat bezprostředně měřením. Poznamenejme několik důležitých skutečností k uvedené definici. Odhad především nouzově nahrazuje nějakou přesnější metodu. Buď proto, že nemůžeme přesnější metodu z různých důvodů použít (nemáme příslušné normativy, nemáme příslušná data pro statickou analýzu, nemáme k dispozici model a simulační program, nemáme speciální měřidlo apod.), nebo prostě proto, že provádíme odhad pro časové období v budoucnosti, takže ještě není co vlastně měřit. Interval expertního odhadu může být přímo zadán explicitně nebo je vnímán implicitně jako povolená nepřesnost odhadu. V prvním případě expert přímo udává horní a dolní mez hodnoty (např. činnost bude trvat 50 až 60 dní) nebo uvede střední hodnotu a rozptyl (např. činnost bude trvat 55 dní +/-5dní). V druhém případě expert uvádí jen střední hodnotu, protože bylo dohodnuto, že se požaduje odhad v intervalu nepřesnosti +/- X % (pak tento interval platí, i když není výslovně uveden). Pro potřeby přesného plánování v projektovém řízení při aplikaci síťové analýzy bychom měli požadovat dosti úzký interval. Pokusme si uvědomit důsledky tvrzení, že náklady na provedení činnosti budou určitě někde mezi 10 000 až 2 mil Kč. Pro dobré plánování je takový interval nepoužitelný, i když možná bude tvrzení pravdivé pro skutečné náklady 95 000 Kč.

78



Pravděpodobnost, že nastane shoda expertního odhadu se skutečností, se běžně očekává vyšší než 80%. V opravdu kvalitních expertních odhadech se vysloveně uvádí. Nicméně někdy je rovněž vnímána implicitně. Příklad výsledku jakostního odhadu by mohl být uveden např. takto: Pro zadanou situaci je možno s 95% pravděpodobností předpokládat, že délka činnosti bude 120 dní (+/- 5%) a bude vyžadovat náklady 320 000 Kč (+/- 10%). Jestliže ve skutečnosti pak činnost bude trvat dokonce 300 dní a bude vyžadovat náklady až 800 000 Kč nebo by měla trvat jen 20 dní s náklady 80 000Kč, je potřeba po ukončeném projektu provést vyhodnocení, zda se jednalo o nejakostní expertní odhad nebo o situaci, kdy podmínky k provádění příslušné činnosti se zásadně lišily od informací, které dostali experti. Naopak, pokud by činnost trvala 124 dní s náklady 305 000 Kč, jednalo by se o případ jakostně provedeného odhadu. Můžeme se však setkat s okolnostmi, za kterých odhad +/- 40% bude považován za dostatečný, např. pro první úvahy o projektu v předprojektových úvahách (Opportunity Study). Je potřeba si velmi dobře uvědomit rozdíl mezi expertním odhadem a jinými skutečnostmi, např. potřebou! Pokud expertní odhad uvádí délku činnosti 120 dní (+/-5%) a někdo tvrdí, že činnost, s ohledem na zjištěné návaznosti, musí být hotova za 50 dní, pak 50 dní není expertní odhad! Délka 50 dní představuje požadavek! Zjistili jsme, že se získaný expertní odhad liší od požadavku a tím jsme identifikovali problém, který musíme řešit: „Co musíme zajistit, aby činnost trvala jen 50 dní?“ Zde dochází velmi často v projektových týmech k pochybení. Metoda DELPHI vznikla v polovině 60-tých let , kdy její principy popsali Helmer a Dalkey (1963) a do povědomí praxe ji prosadila firma RAND Corporation. Název je odvozen od města Delf ve starém Řecku (Delfoi ∆ΣΛΦΟΙ), které se nacházelo na úbočí hory Parnas, kde v Apollónově chrámu pronášela své věštby kněžka Pýthie pod vlivem omamných sirných par z okolní vulkanické činnosti, a chrámoví kněží interpretovali její proroctví vladařům a občanům. Patří mezi metody expertního odhadování a je charakterizována těmito principy: 1.

Účastní se jí určitý počet nezávislých expertů. Doporučený počet expertů je 10 +/- 2, kdy se dosahuje spolehlivých výsledků s přijatelnou chybou za přijatelných nákladů. Počet expertů by neměl klesnout pod 5 a neměl by přesáhnout 15.

2.

Experti pracují anonymně. Tím má být zajištěna významnost odpovědi každého experta, bez ohledu na osobu jejího původce. Odstraňují se také psychologické bariéry plynoucí z bezprostřední reakce účastníků v přímém kontaktu.

3.

Odhad je upřesňován v několika kolech pomocí zpětné vazby prostřednictvím poskytnuté informace o ostatních získaných hodnotách, což umožňuje expertům zpřesnit postupně své odhady.

4.

Výsledky jsou statisticky zpracovány, aby bylo zaručeno objektivní vyhodnocení získaných odhadů.

5.

Otázka je formulována tak, aby na ni bylo možno odpovědět kvantitativně, tedy numerickým údajem.

6.

Experti musí mít k dispozici dostatečné informace pro zodpovězení otázky.

7.

Odpověď na otázku by měl expert umět zdůvodnit.

Metoda se hodí pro ty případy, kdy na srozumitelně položenou otázku lze odpovědět číselnou hodnotou. Nehodí se pro ty případy, kdy výsledkem expertní odpovědi mají být různá tvrzení, verbální odpovědi, popisné scénáře apod. Metoda DELPHI má řadu předností, pro které je považována za jednu z nejlepších a nejpropracovanějších metod k získávání expertních odhadů. K jejím nedostatkům patří relativně vysoké náklady na organizaci, zpracování a čas, potřebný k získání výsledného názoru expertů. V současné době s daří odstraňovat tyto nedostatky realizací v prostředí mezinárodní počítačové sítě INTERNET. Metoda je uváděna jako nejvhodnější pro stanovení plánovaných hodnot projektů, na rozdíl od jiných expertních metod, jako jsou stromy významnosti, metoda PATTERN, metoda QUEST, metoda SEER, morfologická analýza, metoda tvorby scénářů, metoda analýzy křížových interakcí apod. Metoda je různě obměňována, aby co nejlépe posloužila v určitých případech, kde jsou na ni kladeny specifické požadavky. Základní postup metody DELPHI, který se nějčastěji používá obsahuje tyto kroky: 1.

Rozhodnutí o realizaci získání expertního odhadu metodou DELPHI a ustavení řídicí komise. Doporučený počet členů komise - 3 až 5 členů.

79


2.

Co nejpřesnější formulování problému a z něho vyplývající otázky, kterou mají experti zodpovědět. K otázce by měly být připojeny dostatečné informace, aby experti získali dostatečný přehled o dotazované skutečnosti a nebyli nuceni k upřesňujícím dotazům.

3.

Sestavení seznamu možných expertů a jeho upřesnění na základě jednání s jednotlivými osobami. Získání jejich souhlasu k účasti v týmu expertů (resp. informace o nesouhlasu se procesu odhadování zúčastnit). Vyjádření k obsahu a formulaci připravované otázky a získání návrhů na zpřesnění otázky nebo potřebných dodatkových informací.

4.

Realizování maximálně 5 kol pro získání a zpřesnění potřebného odhadu. V každém kole se zúčastnění experti vyzvou, aby zaslali svůj odhad. Jejich odpovědi řídicí komise statisticky vyhodnotí (viz dále). Pokud se již po průběhu menšího počtu kol dosáhne významné shody odhadů expertů, přejde se na ukončovací krok č.5. Jinak se opakuje další kolo. V průběhu 2. až 5. kola dostanou experti vždy také informaci o všech získaných hodnotách z předchozích kol anonymně, bez udání autora odpovědi. Pokud to komise uzná za vhodné, může požádat ty experty, kteří uvádějí zvláště extrémní hodnoty odhadu, aby připojili stručné zdůvodnění, pokud na nich trvají. Je-li to nutné, může komise sdělit expertům některé upřesňující informace stran dotazovaného problému.

5.

V závěrečném kroku, který se provede po dosažení požadované shody, se zpracuje zpráva o stanoveném výsledném odhadu. Pokud se shody nedosáhne, zvažuje se možnost jinak formulovat otázku s dalšími informacemi, případně změna složení týmu expertů pro další aplikaci metody. V každém případě je poděkováno zúčastněným expertům za spolupráci a jsou s nimi vypořádány dohodnuté závazky. Zpráva obsahuje i další skutečnosti o celkovém průběhu.

K vyhodnocení odpovědí expertů lze použít aritmetický průměr. Při něm se uplatní všechny odpovědi expertů. Výslednou hodnotu vypočteme podělením součtu všech odpovědí N expertů: VHod = (Σ odp)/N Aby se zabránilo vlivu hodnot extrémních odpovědí, které často nebývají správné, provede se často vyhodnocení podobným způsobem, jak se postupuje při vyhodnocování klasifikace známek jednotlivých sudích při soutěžích v krasobruslení: Vyškrtne se odpověď s maximální hodnotou a odpověď s minimální hodnotou a pak se ze zbytku odpovědí vypočte aritmetický průměr. Řada odborníků na statistiku doporučuje jako indikátor skupinového názoru používat medián, který není ovlivněn případnými extrémními hodnotami odpovědí. Shoda názorů ve skupině se vyjadřuje kvartilovým rozpětím, které zahrnuje 50% ocenění (s vyloučením 25% nejnižších a 25% nejvyšších hodnot). Toto rozpětí by nemělo být větší než +/- 10% hodnoty mediánu (často spíše +/- 5% nebo dokonce i více, podle situace a potřeby). Pozor! Nezaměnit rozpětí rozdílných odpovědí expertů s rozpětím povolené odchylky pro odhadovanou hodnotu v předchozím odstavci! Metoda DELPHI umožňuje celou řadu dalších způsobů vyhodnocení odpovědí expertů, které zájemce nalezne v odborné literatuře. Varianta označovaná někdy jako TEAM DELPHI je vhodná pro aplikaci v podmínkách projektových týmů, kdy je potřeba, aby přímo na poradě týmu byly stanoveny některé odhady, např. potřebný čas na provedení určité činnosti, náklady potřebné k realizaci určité činností, potřeba určitého nedostatkového zdroje pro projekt apod. Tato varianta je známa také pod označením týmová iterační verze delfské metody. Metoda Team Delphi bývá obvykle realizována v následujících 10 krocích:

80

1.

Tým se dohodne o aplikaci Team Delphi.

2.

Formuluje se společně otázka a k ní se vážící dodatečné informace.

3.

Každý člen týmu, který chce vyjádřit svůj odhad, napíše anonymně na lístek svoji hodnotu a předá vedoucímu týmu. Členové mezi sebou nediskutují.

4.

Vedoucí týmu vyhodnotí první kolo a zveřejní viditelně anonymní výsledky prvního kola, aby je všichni členové týmu viděli. O výsledcích se nediskutuje.

5.

Odhadující členové jsou vyzváni, aby stanovili opět svůj odhad anonymně, prostřednictvím lístků, které předají vedoucímu týmu.

6.

Vedoucí vyhodnotí druhé kolo a zveřejní viditelně výsledky druhého kola.

7.

Tým provede diskusi nad výsledky.



8.

Tým přijme rozhodnutí o společně dohodnuté hodnotě odhadu.

9.

Zpracuje se stručné zdůvodnění odhadu.

10. Výsledný odhad přenese vedoucí týmu do potřebných podkladů a záznam o provedeném postupu uloží vedoucí týmu k pracovní dokumentaci. Pro vyhodnocování můžeme použít výše popsaného postupu u metody DELPHI. Často se však používá také již popsaného, jednoduššího způsobu: z úvah vyloučíme nejvyšší a nejnižší hodnotu odhadu a ze zbývajících hodnot vypočítáme aritmetický průměr, abychom zkrátili a zjednodušili celý proces. Tato varianta spojuje v sobě přednosti základní podoby metody DELPHI (zpětná vazba, anonymita, iterační proces) s přednostmi diskuse v pracovní skupině (tvůrčí skupinový duch, bezprostřední výměna názorů). Je-li užito počítače nebo programovatelného kalkulátoru k vyhodnocení odpovědí, může být celá procedura zkrácena na přijatelně krátkou dobu.

Vícekriteriální rozhodovací analýza pro výběr variant V projektech se často vyskytují situace, kdy musíme provést výběr z několika možných variant volby na základě více různých kritérií. Např. v mnoha případech nemají firmy vlastní lektory, kteří by byli schopni zajistit lektorování vnitrofiremních kurzů. Proto firma musí najmout externí vzdělávací firmu. Výběr firmy je nejlépe provést s pomocí vícekriteriální rozhodovací analýzy. Tato metoda patří do skupiny postupů pro podporu rozhodování (v záp. zemích označovaných jako Decision Analysis). Tato metoda pomáhá v rozhodování za situace, kdy se máme rozhodnout mezi několika variantami řešení problému a pro výběr jsme každou variantu ohodnotili podle několika různých faktorů. Základem je sestavení následující tabulky:

Např. při výběrovém řízení uchazečů o studijní pobyt v zahraničí vybereme toho, který má nejlepší prospěch (jednotliví studenti představují varianty řešení, jednotlivé předměty jsou faktory, které hodnotíme známkami 1-4):

Celkové hodnocení jednotlivých variant (studentů) získáme tak, že sečteme hodnoty jejich faktorů (známek). Vybereme variantu (studenta), která má nejmenší součet všech faktorů (známek), v našem případě variantu č. 3 Hubatá. Pro celkové vyhodnocení můžeme také použít hodnotu aritmetického průměru, který se vypočítá pro každou variantu. Vícekriteriální rozhodovací analýzu (MCDA – Multicriteria Decisiona Analysis) můžeme s výhodou využít pro vyhodnocení různých situací při vzdělávacích projektech nebo při jiných životních situacích, kdy dovedeme rozlišit možné varianty a tyto ohodnotit podle různých faktorů. Tyto faktory však musí být hodnotitelné kvantitativně,tj. musíme jim umět přiřadit určitou hodnotu, která vyjadřuje stupeň jejich hodnocení. Nestačí hodnotit ano - ne, málo více - nejvíce atd. Pokud máme takový případ, musíme si pomoci např. tak, že málo - budeme hodnotit 1 bodem, více - 3 body, nejvíce - 5 body apod.

81


Tato metoda, přestože je velmi jednoduchá, dovoluje zvládnout s úspěchem poměrně složité rozhodovací problémy. Výhoda použití počítače je v tom, že nám umožní: •

zvládnout velké množství variant a faktorů,

•

provést rychlé výpočty, které ohodnotí jednotlivé varianty,

•

seřadit varianty podle celkového hodnocení,

•

snadno experimentovat s různým způsobem hodnocení variant,

•

ukládat údaje o provedené analýze a vracet se podle potřeby k nim v případě nutnosti přehodnotit původně provedenou analýzu.

V projektovém řízení ji využíváme v různých rozhodovacích situacích: 1. Ve Studii příležitosti potřebujeme vybrat z několika vhodných možností nebo se vyvarovat nejhorší hrozbě 2. Ve Studii proveditelnosti potřebujeme vybrat mezi několika možnostmi realizace projektu 3. Při návrhu projektu vybíráme nejvhodnější způsob realizace činností, nejlepšího dodavatele nakupované komponenty nebo služby apod. V předchozím odstavci byl uveden příklad situace, na kterou je možno aplikovat metody vícekriteriální rozhodovací analýzy Povšimněte si, že jsme všem faktorům přiznali stejný význam - váhu, což můžeme vyjádřit tak, že jsme každé hodnocení faktoru násobili váhou rovnou jedné. Kdybychom chtěli zdůraznit, že matematika je pro výběr uchazeče dvakrát důležitější než ostatní předměty, zvolili bychom váhu pro faktor "matematika" rovnou hodnotě 2. Dostali bychom celkové hodnocení: J. Kyslík 8 M. Dusík 11 M. Hubatá 19 takže bychom vybrali variantu č. 1 (J. Kyslík). Někdy se požaduje, aby součet vah byla určitá hodnota. Pokud zadáte volbu předepsaného součtu vah, pak se zadané váhy upraví v příslušném poměru. Např. Zadané váhy 1 1 1 1 se při předepsaném součtu vah 1 změní na hodnoty 0,25 0,25 0,25 0,25. Podobně bychom postupovali, kdybychom např. hodnotili několik programů (varianty) podle následujících faktorů: úroveň dokumentace, komfort v ovládání, počet funkcí, rozšíření používání, které bychom bodovali hodnotící stupnicí 1 až 5 (1 - nejhorší hodnocení, 5 - nejlepší hodnocení. Museli bychom jen seřadit výsledné hodnocení sestupně, tj. variantu s nejvyšším celkovým hodnocením zařadit na první místo.

Normalizace hodnot Jednoduchost doposud uvedených příkladů způsobovala skutečnost, že jsme hodnotili všechny faktory stejným hodnotícím způsobem. Co však v případě, že budeme vybírat mezi osobními auty a zvolíme následující faktory : 1.

počet přepravovaných osob (ks)

2.

objem zavazadlového prostoru (dm3)

3.

výkon motoru (kW)

Faktory jsou zde přesně hodnotitelné, ale rozdílnost jednotek může způsobit potíže při celkovém hodnocení (jednotky u osob, desítky u zavazadlového prostoru, stovky u výkonu). Prosté sečítání skutečných hodnot připomíná "sečítání jablek s vejci". Je možno ale vždy vyhledat v zadaných hodnotách největší hodnotu příslušného faktoru, tu považovat za jednotku a ostatní hodnocení vyjádřit podílem z této části.

82



Např. původní hodnocení.

se změní takto:

Říkáme, že jsme hodnocení faktorů normalizovali.

Transformace hodnot Potíž při hodnocení může nastat, když mezi uvedené faktory zařadíme i údaj o spotřebě auta na 100 km jízdy. Dříve uvedené faktory hodnotíme podle zásady čím více tím lépe - tedy na maximální hodnotu, zatímco spotřebu budeme požadovat minimální. Jedním z řešení je, že hodnoty pro spotřebu transformujeme na maximální bázi. Transformace spočívá v tom, že nejmenší hodnota se vezme jako jednotková a ostatní hodnoty se vypočtou jako převrácené hodnoty jejího násobku. Pak můžeme i tento faktor hodnotit podle maximálního kritéria. Např. budou-li hodnoty spotřeby

bude hodnocení po transformaci na maximální bázi vypočteno následovně:

Obdobně můžeme hodnoty určitého faktoru transformovat podle zadaného vzoru tak, že se vyčíslí absolutní odchylka zastoupené hodnoty od vzoru u jednotlivých variant a vyhledá se nejmenší. Ta se vezme za jednotku. Ostatní hodnoty se přepočtou jako její násobky. Z těchto násobků se vypočtou jejich převrácené hodnoty a ty se použijí jako mocniny exponenciální funkce ex. Tak se zajistí, že čím bližší bude zastoupená hodnota ke vzoru, tím bude její hodnocení vyšší.

83


Metodu vícekriteriální analýzy můžeme použít v praxi pro řadu případů, kdy se máme ve vzdělávacích projektech rozhodovat mezi několika variantami: výběr vzdělávací firmy, výběr pracovníků do vzdělávacího kurzu, výběr zařízení pro konání vzdělávacího kurzu, některé zařízení didaktické techniky apod. Kvalita rozhodovacího postupu v tomto případě záleží na: •

Kvalitě variant, ze kterých provádíme výběr. Proto musíme věnovat velkou pozornost prvotnímu výběru oslovených firem. Oslovíme-li poptávkou jen firmy, které pracují jen v oblasti otevřených katalogových vzdělávacích kurzů, nemusí být mezi nabídkami ani jedna firma, která dokáže zorganizovat specializovaný vzdělávací kurz přesně podle požadavků zákaznické firmy.

•

Kvalitně stanovené množině kritérií, které mají relevantní význam pro správný výběr. Zde dochází k řadě chyb, kdy se výběrová kritéria nestanoví dostatečně správně a některá se dokonce opomenou. Rozhodně bychom neměli zapomenou na taková jako: reference na uskutečněné kurzy, kvalifikace lektorů, délka působení v dané oblasti, cena kurzu, hodnota možných rizik, svázaných se vzdělávací firmou apod.

•

Na objektivně stanovených hodnotách jednotlivých variant podle kritérií

•

Na správně prováděném postupu. Mnohdy se zapomene na provedení normalizace a transformace hodnot a výsledkem je matice hodnot, která neumožňuje a správně přehledně vyhodnotit výběr vzdělávací firmy, protože hodnoty kritérií jsou nedoměřitelné (např. cena v Kč, délka působení v oboru, hodnota rizika).

•

Na rozumně stanovených vahách pro jednotlivá kritéria.

Poznamenejme, že vícekriteriální analýzy umožňuje využívat celou řadu dalších technik. Např. pro stanovení vah se používá často Saatyho metoda párového porovnání. Technika párového porovnání, vyvinutá Thomasem Saathym v 70. a 80. letech v souvislosti s multikriteriální rozhodovací metodou zvanou Analytický Hierarchický Proces (Analytical Hierarchy Process - AHP), reprezentuje teoreticky založený přístup k výpočtu vah, reprezentovaných relativní důležitostí kritérií. Váhy nejsou přidělovány přímo, ale reprezentují nejvhodnější sadu vah získaných z vlastních vektorů čtvercové reciproké matice využité k porovnání všech možných párů kritérií. Výhodou této metody je, že k posouzení vzájemné významnosti faktorů může být použito údajů v literatuře, výsledků regresních analýz nebo může být požádán expert o ohodnocení či seřazení jednotlivých faktorů. Při konstrukci vah tedy vycházíme z matice párových porovnání. V ní je zachycena intenzita významnosti kritéria vůči ostatním, respektive poměry významnosti (poměry vah) kritéria vůči ostatním kritériím. Pro popis intenzity (poměru) významnosti je nutno použít hodnot v intervalu 1 - 9 respektive 1 - 1/9. Na diagonále čtvercové matice jsou hodnoty 1. Matice je symetrická podél této diagonály. U sestavené matice párových vah se vypočte vlastní vektor největšího vlastního čísla této matice. Z tohoto vektoru se pak určí soustava vah. Návrh modelu párových vah není nikdy dokonalý, protože jednotlivé váhy nemusí odpovídat celkovému modelu. Konzistentnost návrhu se určuje výpočtem poměru konzistence. Pokud je jeho hodnota nižší než 0.1, je navrhovaný model považován za konzistentní. Pokud je jeho hodnota vyšší, je nutné návrh párových vah zrevidovat. Na našem trhu již exitují programové produkty, které podporují vícekriteriální rozhodovací analýzu. Konkrétně uveďme dva: •

Expert Choise, vyvinutý na univ. G. Washingtona, na jehož vývoji se podílel i dr.Saaty (viz www.cals.cz).

•

TREND, produkt pro podporu rozhodování (viz www.mytrend.biz).

Existuje také řada aplikačních doplňků produktu MS Excel, které poskytují prostředky pro vícekriteriální analýzu (viz např. doplněk SANNA www.attofinn.webpark.cz/sanna ). Podrobnější popisy zmíněných metod je potřeba vyhledat v odborné literatuře (viz pripojený seznam) a na síti Internet.

Metody síťové analýzy Obecně o plánovacích metodách Rozsah textu samozřejmě nedovoluje uvést vyčerpávající přehled metod, používaných v průběhu návrhu podrobného plánu projektu. Zde uvedeme jen přehled nejdůležitějších. Vážnější zájemci musí použít pro studium obsáhlejší literaturu (viz příloha ). Především je potřeba zdůraznit, že za standardní postup při návrhu projektu se dnes považuje postup podle určité metody s podporou počítače. Ručně, intuitivně prováděný návrh detailního plánu projektu je považován dnes za nestandardní a odporující zásadám jakosti podle norem řady ISO 9000, resp. normy ISO 10 006. Za standardní jsou považovány metody: CPM, PERT a rozšířené Ganttovy diagramy. Za nadstandardní

84



metodu je považována metoda Critical Chain Po seznámení s českou terminologii je možno doporučit text české normy ČSN 01 0111 Názvosloví metod síťové analýzy.

Ganttovy diagramy Ganttovy diagramy (též úsečkové grafy, čárové harmonogramy) představují jednoduché znázornění časového průběhu několika činností, které často probíhají i současně. Jejich tvůrce H.L.Gantt, americký poradce na organizaci, je vymyslel pro plánování činností a jejich sledování v amerických loděnicích za I.světové války při dodávkách pro US NAVY. K řízení složitého průběhu činností při výstavbě námořních lodí již nedostačovaly jednoduché seznamy kalendářních údajů, které určovaly termíny začátku a konce jednotlivých činností. Jednoduchá tabulka, např.:

nedává dostatečný přehled o termínech při větším počtu činností, zvláště, když je nutno sledovat i termíny začátku činností (ty jsou ve výše uvedené tabulce implicitně ztotožněny s koncovým termínem předchozí činnosti).

Základní princip Ganttových diagramů je dostatečně známý:

V diagramech můžeme použít i speciální značky •, která představuje kontrolní bod, tedy termín, kdy bude např. provedena kontrola (milníky). Můžeme používat místo čar obdélníky a do nich vepisovat jiné údaje (např. počet vyrobených kusů): Dále je možno různými barvami označovat plán a skutečnost apod.:

Klasické Ganttovy diagramy měly nevýhodu v tom, že nevyjadřovaly souvislosti mezi jednotlivými činnostmi. To můžeme odstranit tím, že znázorníme pomocí šipky závislost jedné činnosti na druhé.

85


Např.

Taková situace představuje vyjádření, že činnost A musí být ukončena, aby mohla začít činnost B. Mohou tedy nastat jen dvě situace:činnost A skončí a po nějaké době bude zahájena činnost B (viz obrázek výše) nebo činnost A skončí a bezprostředně začne činnost B. To bychom pak mohli nakreslit na časové ose takto:

Nemůže nastat situace, že by činnost A neskončila a přesto začala činnost B. Pokud bychom tuto šipku nenakreslili, pak by činnosti byly na sobě nezávislé! Označíme-li takovou závislost, pak z ní vyplývá, že jestliže se prodlouží činnost A proti plánu, odsune se automaticky i začátek činnosti B. Takto zdokonalené Gantovy diagramy jsou za určitých podmínek alternativou k síťovým grafům. V takovém případě jsou používány v Ganttových diagramech i značky pro milníky apod. Ganttův diagram je možno vytvořit na počítači v programu MS Projekt případně řadou jiných programů (COREL Flow, MS VISIO, a dalších).

Metody síťové analýzy Metody síťové analýzy tvoří základ plánovacích metod současného projektového řízení. Využívají techniku hranově nebo uzlově orientovaných grafů, která vychází z matematické teorie grafů.. Síťová analýza vznikla v souvislosti s potřebou urychlit vývoj a výrobu raket POLARIS v USA v padesátých letech při závodech ve zbrojení při studené válce s SSSR. Projektové řízení dnes využívá dvě nejpopulárnější metody: - Deterministický model, prezentovaný metodou CPM (Critical Path Method) - je stanovena jen jedna hodnota pro čas, náklady a zdroje (doba délky činnosti je např. na 10 dní, náklady 25000 Kč, při 2 pracovnících) - Stochastický model, presentovaný metodou PERT (Programm Evaluation Review Technique) - z pesimistického odhadu, normálního odhadu a z optimistického odhadu je vypočtena pravděpodobná hodnota odhadu (např. délka činnosti při bezproblémovém řešení je odhadnuta optimisticky na jeden týden, vyskytnou-li se však potíže, pak pesimistický odhad je 6 týdnů, přičemž normální odhad jsou 4 týdny, takže náklady se pohybují od 30000 do 200000 Kč, přičemž se očekává, že náklady budou zřejmě 100000 Kč) Obě metody určují kritickou cestu, která je totožná s nekratší možnou délkou trvání projektu a časové rezervy pro činnosti, které neleží na kritické cestě. Kritická cesta se skládá z činností, které musí bezprostředně na sebe navazovat bez jakýchkoliv časových rezerv. Prodloužení kterékoliv činnosti na kritické cestě nebo její opožděné zahájení má bezprostřední vliv na prodloužení doby projektu. Následně, po časové analýze, lze provést analýzu nákladů na projekt a analýzu zdrojů, potřebných k realizaci projektu. Kromě toho se v některých případech (zejména ve Francii) používá metody MPM (Metra Potential Metod). Interpretace uzlově orientovaného grafu je: - Orientované hrany jsou užity k určení návaznosti činností.

86



- Uzly představují činnosti projektu a číslují se pořadovými čísly.

Z praktických důvodů (sestavování prvního návrhu síťového grafu pomocí lístků firem TIX, POSIX, PELIKAN nebo TESA) a pro pestřejší možnosti zadávání návaznosti činností se v poslední době nejvíce používají uzlově orientované grafy, kde je možno zadávat nejen základní typ návaznosti: FINISH TO START - tj.případ, že následující činnost může začít až po ukončení předcházející činnosti:

ale i případy - FINISH TO FINISH

87


- START TO START

- START TO FINISH

ale i řadu jiných omezení pro průběh činností např. časovými podmínkami (Činnost musí skončit před 30. říjnem).

Uzly můžeme spojovat do složitějších sítí. Musíme však při spojování uzlů dodržet jednotlivé technologické návaznosti a vzít v úvahu určitá pravidla, aby síť mohla být skutečně realizována a mohly být provedeny potřebné výpočty (Síť nesmí obsahovat smyčky, musí mít jeden startovací a jeden koncový uzel, síť musí být souvislá, mezi dvěma uzly může být jen jedna spojovací šipka.) Po sestavení síťového grafu, po přiřazení délky trvání ke každé činnosti, potřebných nákladů pro každou činnost a potřebných zdrojů pro každou činnost (počty pracovníků různých profesí, potřeba úzkoprofilových strojů apod.) je možno vypočítat:

88

•

Délku kritické cesty (nejdelší cesta grafem a nejkratší možná délka trvání projektu).

•

Rezervy na ostatních (nekritických) cestách, případně potřeby i nejdříve možné a nejpozději nutné začátky činností, resp. nejdříve možné a nejpozději nutné konce činností.



•

Časový průběh plánovaných nákladů vyjádřený histogramem.

•

Potřebu jednotlivých zdrojů v čase vyjádřenou histogramem.

Tyto výpočty se realizují pomocí počítačových programů jako MS Project, CA Super Project, Power Project, Time Line, Primavera Suite, Artemis apod. Tyto produkty se často označují jako Computer in Projects (CIP). Než začneme sestavovat síťový graf, je výhodné všechny potřebné činnosti uspořádat do hierarchické struktury, která bývá označována termínem /zkratkou - Work Breakdown Structure WBS. Taková struktura má několik úrovní. Často se používá známé notace: 1) Iniciace projektu: a)

iniciační workshop,

b) návrh logického rámce, c)

návrh zadávací listiny projektu,

d) schválení zadávací listiny projektu. 2) Zpracování podrobného plánu projektu a)

Vypracování seznamu potřebných činností

b) Ohodnocení seznamu činností c)

Sestavení síťového grafu

3) Atd. Rovněž můžeme činnosti na projektu členit a seskupovat i podle jiných hledisek, např. podle jednotlivých stavebních objektů apod. (tzv. OBS Object Breakdown Structure).

Metody pro analýzu rizik Rizikové inženýrství Rizikové inženýrství je technicko—ekonomická disciplína, která se zabývá problematikou rizika. Riziko je chápáno jako možnost utrpět určitou ztrátu. Negativní působení různých náhodných, nepříznivých vlivů z okolí projektu může negativně ovlivnit průběh projektu, který pak může skončit neúspěšně. Rizikové inženýrství vypočítává hodnotu rizika jako součin pravděpodobnosti nepříznivé události a hodnoty možné ztráty: Hodnota rizika = pravděpodobnost x ztráta Protože pravděpodobnost je bezrozměrné číslo, je hodnota rizika vyjádřena v měnové jednotce, ve které vyjádříme možnou ztrátu. Rizikové inženýrství používá řadu různých metod pro různé případy stanovení rizika v pojišťovnictví, bankovnictví, v technické praxi, provozní praxi chemických zařízení apod. (HACCP, HAZOP, RISK FMEA, CRAMM, IRIS, a další – zde je použito zkratek těchto metod bez bližšího vysvělení). V projektovém řízení se jedná o stanovení rizika, které může negativně ovlivnit průběh projektu: Risk Project Management.. Následně jsou stručně popsány dvě metody, vhodné pro aplikaci v projektovém řízení. Pokud projektový tým nemá dostatek zkušeností s analýzou rizika, je možno doporučit metodu FRAP, která využívá facilitátora. Ten představuje moderátora, který vede celý proces analýzy rizika a moderuje rozpravu projektového týmu tak, aby výsledkem byla úspěšně provedená analýza rizik s využitím znalostí facilitátora a zkušeností členů projektového týmu. Komplexní analýza rizik zahrnuje v rizikovém inženýrství: •

identifikaci hrozícího nebezpečí,

•

vyhodnocení rizika,

•

návrhy opatření ke snížení rizika.

Po provedené analýze rizik nesmíme zapomenout v projektu provádět sledování rizika (též monitorování rizika – Risk Monitoring), kde realizujeme podle potřeby připravená opatření ke snížení rizika nebo analyzujeme nově se vyskytnuvší nebezpečí. Spojení analýzy rizika a sledování rizika označujeme v rizikovém inženýrství jako proces řízení rizika (Risk Managment).

89


Metoda RIPRAN Metoda RIPRAN (RIsk PRoject ANalysis) představuje jednoduchou empirickou metodu pro analýzu rizika projektů, zvláště pro středně velké firemní projekty. Vychází důsledně z procesního pojetí analýzy rizika. Chápe analýzu rizika jako proces (vstupy do procesu-výstupy z procesu-činnosti transformující vstupy na výstup s určitým cílem). Metoda akceptuje filozofii jakosti (TQM Total Quality Management – komplexní řízení jakosti), a proto obsahuje činnosti, které zajišťují jakost procesu analýzy rizika, jak to vyžaduje norma ISO 10 006. Metoda je navržena tak, že respektuje zásady pro Risk Project Management, popsané v materiálech PMI a IPMA. Je zaměřena na zpracování analýzy rizika projektu, kterou je nutno provést před vlastní implementací. Neznamená to, že bychom neměli s hrozbami pracovat v jiných fázích. Naopak, v každé fázi životního cyklu projektu musíme provádět činnosti, které jednak shromažďují podklady pro samostatnou analýzu rizik projektu pro fázi implementace projektu a které vyhodnocují případná rizika neúspěchu té fáze, kterou provádíme. Zachycená rizika pak použijeme pro celkovou analýzu rizik projektu. Celý proces analýzy rizik se v metodě RIPRAN skládá následujících činností •

příprava analýzy rizika,

•

identifikace rizika,

•

kvantifikace rizika,

•

snižování rizika,

•

souhrnné vyhodnocení rizik v projektu.

Tyto činnosti jsou opět koncipovány jako procesy, které na sebe navazují.

Příprava analýzy rizik Cíl: Připravit vše k provedení analýzy rizik podle metody RIPRAN Vstupy: • Popis metody RIPRAN • Formuláře metody RIPRAN • Různé pokyny a informace, vážící se k analýze rizik Výstupy: • Časový plán provedení analýzy rizik • Rozhodnutí o použitých stupnicích, kontrolních seznamech apod. Činnosti podporující jakost: • Provedení kontroly připravenosti na provedení analýzy rizik Vlastní činnosti: • Sestavení časového plánu postupu • Sestavení seznamu a zajištění potřebných podkladů • Dohoda o používaných pomůckách (kontrolní seznamy, tabulky apod.)

Identifikace rizik Cíl: Nalezení hrozeb a scénářů Vstupy: •

Popis projektu

•

Historická data o minulých projektech (Post Implementation Analysis, Trouble List)

•

Prognózy možných vnějších vlivů

•

Prognózy možných vnitřních vlivů

•

Zkušenosti

Výstup: •

90

Seznam dvojic hrozba - scénář



Činnosti podporující jakost: •

Test platnosti a kompletnosti vstupních podkladů

•

Test kompletnosti a kompetentnosti týmu

•

Test aktuálnosti prognostických podkladů

•

Test úplnosti výstupního seznamu dvojic

Vlastní činnosti: •

Nejprve je potřeba zkontrolovat, zda předaný popis projektu je platný a kompletní. Podobný test je potřeba provést pro další dodané vstupní podklady.

•

Tým by měl prověřit, zda na pracovní poradě jsou všichni, kteří byli vybráni pro úspěšné provedení identifikace rizika projektu. Všichni přítomní by měli projít školením o projektovém riziku, aby byli platnými účastníky porady a stali se kompetentními pro identifikaci rizika.

•

Poté tým může zahájit vlastní sestavování výstupního seznamu, který je nejlépe prezentovat jako tabulku, kterou např. vypisujeme v počítači programem MS WORD, kde přidáváme postupně další řádky:

Řádky do tabulky navrhují jednotliví členové a po diskusi se schválený text hrozby a scénáře vepíše do tabulky. Kompletní text řádku můžeme získat buď tak, že hledáme odpověď na otázku: Co se může přihodit v projektu nepříznivého, když ...?. Tedy postup, kdy k hrozbě hledáme možné následky: HROZBA ⇒ SCÉNÁŘ. Můžeme však také postupovat opačně a získat kompletní text řádku odpovědí na otázku: Co může být příčinou, že to a to nepříznivého v projektu nastane? Tedy postup, kdy ke scénáři hledáme jeho příčinu: SCÉNÁŘ ⇒ HROZBA Nesmíme zapomenout prověřit, zda jsme k určité hrozbě přiřadili všechny významné scénáře. Pokud se domníváme, že je seznam hotov, provedeme jeho ověření na úplnost. Často se ověření seznamu předá jiné testovací skupině. Prověřený seznam potvrdíme a fixujeme jako platný dokument identifikace rizika.

Kvantifikace rizik Cíl: Ohodnotit pravděpodobnost scénářů, velikost škod a vyhodnotit míru rizika Vstupy: •

Seznam dvojic hrozba-scénář

•

Statistická data z minulých projektů a další různé statistické údaje

•

Zkušenosti

Výstupy: •

Úplné n-tice (hrozba,scénář,pravděpodobnost,škoda) - mezivýsledek

•

Seznam I. pro doplnění návrhu projektu

•

Seznam II. pro informaci k možným operativním zásahům

•

Seznam III. pro následující proces Snižování rizika

•

Předběžná úroveň souhrnného rizika projektu

91



Test kompletnosti a platnosti vstupního seznamu

•

Test kompetentnosti a kompletnosti týmu

•

Test aktuálnosti statistických dat

•

Test kompletnosti výstupního seznamu dvojic

Vlastní činnosti: •

Nejprve prověříme, zda náš tým je kompetentní a kompletní k provedení kvantifikace rizika. Členové týmu by měli mít absolvován potřebný kurz a mít zkušenosti s kvantifikací rizik.

•

Dále je nutno si zajistit aktuální údaje, které můžeme pro kvantifikaci rizika použít.

•

Tým se dohodne, zda bude moci stanovit přesně hodnoty pravděpodobnosti a ztrát nebo zda použije nějakých klasifikačních stupnic. Pokud se rozhodne pro stupnice, musí se dohodnout na jejich podobě.

•

Pak se doplňují jednotlivé dvojice o hodnotu pravděpodobnosti a velikosti ztráty, případně i hodnotu rizika. Nejlépe v tabulce s pomocí programu MS WORD, kterou postupně rozšiřujeme o další řádky, přičemž pořadová čísla necháváme pro kontrolu shodná, jak byla použita v předchozí tabulce:

Hodnoty pravděpodobnosti a výšku ztráty navrhují jednotliví členové týmu a do tabulky se zapíší hodnoty, na kterých se všichni členové shodnou. Před uzavřením výstupního seznamu zkontrolujeme, zda jsme nezapomněli kvantifikovat některou dvojici. Vypracovaný seznam ověříme, nejlépe kontrolou prostřednictvím testovací skupiny. Prověřený seznam potvrdíme a fixujeme jako pracovní mezivýsledek kvantifikace rizika. Takto získaný seznam podrobíme následující analýze, abychom z něho vytvořili tři dokumenty: 1.

Seznam těch případů, kdy vysoká pravděpodobnost scénáře a významná ztráta nás nutí doplnit tyto případy přímo do plánu projektu, protože je nemůžeme ponechat náhodě, ale musíme je učinit součástí projektu.

2.

Seznam těch případů, které pro svoji nízkou pravděpodobnost a zanedbatelnou ztrátu je možno přenechat na operativní zásahy.

3.

Zbývající část, která zůstala pro následné vypracování návrhů na snížení rizika.

V seznamech ponecháváme pořadová čísla původního úplného seznamu. Všechny seznamy podrobíme kontrole. Po kontrole seznamy fixujeme a zařadíme je jako platné doklady o naší práci.Pak posoudíme, jak se jeví předběžná souhrnná úroveň rizika celého projektu tím, že vyhodnotíme celkový počet rizik a jejich hodnotu. Tým uvede, zda se mu celková úroveň rizika jeví jako: nízká - střední - vysoká - katastrofická

Snižování rizika Cíl: Na základě informovanosti o nebezpečí připravit opatření, snižující vliv rizik . Vstup: •

Seznam n-tic (hrozba, scénář, pravděpodobnost, škoda), které je potřeba vzít v úvahu (seznam 3)

Výstup:

92

•

Návrhy na snížení rizika

•

Plán opatření na snížení rizika




Test platnosti a kompletnosti vstupního seznamu

•

Test kompetentnosti a kompletnosti týmu

•

Prověření návrhů ke snížení rizika projektu

Vlastní postup: •

Zkontrolujeme úplnost a platnost vstupního seznamu.

•

Prověříme složení týmu a kompetenci týmu s ohledem na snižování rizika.

•

Pro každou položku seznamu se snažíme v týmu nalézt opatření, které by mohlo snížit riziko. Vycházíme z následujících typových opatření, které jsou metodicky zpracovány tak, že sledují jednotlivé položky, které jsou tabulce od levé strany. Návrhy zapisujeme do tabulky:

Po vyčerpání všech položek seznamu 3 provedeme kontrolu, zda některý řádek nebyl vynechán. Po této kontrole prověříme návrhy na opatření z hlediska: 1. realizovatelnosti, 2.

potřebných nákladů na realizaci,

3.

potřebných organizačních opatření, které návrh vyžaduje,

4.

účinnosti.

•

Po prověření fixujeme seznam jako výsledek snižování rizika.

•

Pak opět vyhodnotíme úroveň souhrnného rizika projektu, zda se ve srovnání s předběžnou úrovní rizika snížila na přijatelnou úroveň.

•

V případě, že stále zůstává katastrofická úroveň souhrnného rizika i přes navržená opatření, je potřeba zvážit návrh na zastavení projektu.

Následující seznam uvádí přehled typových opatření ke snížení rizika metody RIPRAN: 1.

Alternativní řešení

2.

Likvidace zdroje hrozby

3.

Ochrana před hrozbou

4.

Modifikace scénáře

5.

Mobilizace rezerv

6.

Snížení pravděpodobnosti výskytu scénáře

7.

Snížení velikosti škody

8.

Přenesení rizika

9.

Rozdělení rizika

Protože k nalezení vhodných návrhů na opatření ke snižování neexistuje přesný návod, jsou v následujícím textu podrobněji rozvedena typová opatření, která by měla týmu sloužit jako inspirace k nalezení konkrétních opatření pro navrhovaný projekt. Kromě číselného hodnocení, např. p = 0.3 a d=340 000 Kč můžeme pro případ, že nejsme schopni stanovit tyto hodnoty, použít verbálního hodnocení s využitím přiložených tabulek:

93


Matice pro přiřazení třídy hodnoty rizika:

Třídy pravděpodobnosti:

Třídy dopadu na projekt:

Třídy hodnoty rizika:

94



Bodovací metoda analýzy rizik Východiskem při této metodě je seznam nebezpečí (technických, finančních, personálních a obchodních). Pro každé nebezpečí se v bodovací metodě ohodnotí jak pravděpodobnost nebezpečné události, tak její dopad prostřednictvím desetibodové stupnice. Doporučuje se, aby každý člen projektového týmu stanovil svůj odhad hodnoty. Výsledné skóre se vypočte jako aritmetický průměr odhadů jednotlivých členů. Ocenění rizika se vypočte jako součin skóre pravděpodobnosti a skóre dopadu. Výše ohodnocení je tedy v rozmezí 1 až 100. Na závěr se pak sestaví mapa rizik jako dvojrozměrná matice. Podle potřeby se zpracují návrhy na snížení rizika (např. pro hodnoty kritických rizik). Příklad tabulky pro případ osmi členů projektového týmu je uveden níže a možná tabulka pro návrh opatření ke snížení rizika. Je prezentován záznam výsledného ocenění v mapě rizik. Dále je vykreslen příklad mapy rizik pro větší počet (celkem 10) identifikovaných nebezpečí. Tabulka pro bodové ocenění rizika Poř. číslo a rizikový faktor: Nedodržení termínu rukopisu jeho autorem

Tabulka návrhů na opatření ke snížení rizika

Mapa rizik

95


Dopad

Mapa rizik 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Pravděpodobnost Metody pro vyhodnocování ukončeného projektu Systémová analýza Obecně pod pojmem „analýza“ chápeme obvykle kritický rozbor, kdy rozčleníme předmět analýzy na příčiny, následky, jevy a situace za účelem zjištění vzájemných vztahů a poznání zákonitostí. Označením „systémová“ se chce zdůraznit, že při analýze bude využito systémového přístupu a systémového myšlení. Rozsah příspěvku neumožňuje zde podrobněji popsat průběh systémové analýzy a zájemci jsou odkazováni na uvedenou literaturu, případně jiné publikace o systémové analýze. Zdůrazněme potřebu provádět systémovou analýzu v týmu, jehož členové mají kritické, analytické, systémové myšlení a jsou seznámeni se zásadami provádění systémové analýzy. Abychom zabránili možnému negativnímu efektu, že členové projektového týmu nebudou ochotni příliš podrobně hovořit o chybách, kterých se dopustili při návrhu projektu a jeho řízení, dbejme na skutečnost, aby alespoň třetina (nejlépe polovina) členů analytického týmu se neúčastnila vyhodnocovaného projektu a byla nahrazena nezúčastněnými pracovníky. Tento požadavek je podpořen i skutečností, že pracovníci, kteří vynikají v manažerských dovednostech, které vyžaduje řízení projektu, nemusí mnohdy mít ty nejlepší schopnosti k systematické, kritické analýze. Poznamenejme, že je důležité udělat přímé závěry z jednotlivých analyzovaných faktů. Velmi důležité je najít souvislosti mezi takto analyzovanými fakty. Netěžší je vyvodit závěry ze skutečností, které nejsou přímo ve faktech vyjádřeny a vyplývají ze širšího kontextu, ve kterých se fakta vyskytují nebo je potřeba je zkoumat z hlediska chování projektu jako systému nebo z hlediska fungování systému projektového řízení, např. prostředky systémové dynamiky. Navrhnout vhodný způsob odstranění příčin, které způsobují problémy, není snadné a v řadě případů nám může pomoci modelování, jako jeden z efektivních postupů k řešení problémů. Uveďme zde několik praktických doporučení k provádění systémové analýzy ukončeného projektu:

• •

96

Dobře zvažte, které materiály budete analyzovat. Měli byste analyzovat materiály, které obsahují zajímavá, důležitá fakta. Analýzu provádějte účelově s cílem zjistit, kde jste udělali v projektu chyby. Případně, co jste udělali velmi dobře. To vám umožní zaměřit provádění analýzy na fakta, která se týkají jakosti projektů. (Při jinak formulovaném cíli analýzy by bylo potřeba si všímat jiných věcí!)



• • • • •

S výše uvedeným cílovým zaměřením analýzy souvisí i její účelové zaměření – že výsledky chceme použít jako podněty pro zlepšení jakosti příštích projektů. Musíme mít na paměti, že výsledky analýzy musí být použitelné pro členy příštích projektových týmů a pro vedení firmy, kde se projekty realizují. Jakost analýzy záleží nejvíce na schopnostech členů týmu, proto věnujte velkou pozornost výběru správných osob a zajistěte jim potřebnou instruktáž o systémové analýze. Pro postup si připravte dobrý plán postupu s časovým harmonogramem. Analýze je možno věnovat velmi mnoho času. Vy si však musíte s ohledem na situaci určit jak rozsah, tak podrobnosti vstupu i výstupu. V opačném případě nezvládnete rozsah analýzy. Ke zúžení rozsahu analýzy můžete použít dále uvedeného Paretova pravidla.

Ishikawovy diagramy Diagramy dostaly jméno podle Prof. Kaoru Ishikawy, který je používal v procesech zdokonalování systémů řízení jakosti. Někdy se těmto diagramům říká též diagram typu "rybí kostra" nebo P-D diagramy (Příčina-Důsledek) Klasický vzhled znázorňuje níže uvedený obrázek:

Klasický P-D diagram může být různým způsobem modifikován:

• •

zachycujme jen příčiny a důsledek, neuvádíme příčinné faktory; příčiny můžeme detailněji klasifikovat.

Diagram sestavujeme v devíti krocích, jestliže je stanoven důsledek, pro který má být konstruován: 1.

Vyhledáme příčiny, které způsobují analyzovaný důsledek, a rozdělíme je na pozitivní a negativní.

2.

Stanovujeme příčinné faktory k vyhledaným příčinám.

3.

Klasifikace (třídění) příčin do vhodných skupin.

97


4.

Přiřazení priorit příčin podle jejich následků.

5.

Stanovení důležitosti příčin je nutné vzhledem ke skutečnosti, že příčin může být velké množství, ale ty, které výrazně ovlivňují proces, je obvykle malé, spočitatelné množství - cca 4 až 7 (viz Paretova analýza).

6.

Analýza nejdůležitějších příčin.

7.

Zajištění dostupných faktů pro srovnání s reálnými fakty.

8.

Verifikace získaných poznatků.

9.

Zajištění posílení positivních faktorů a zeslabení negativních faktorů tak, aby výsledný efekt byl co největší.

Sestavování diagramu se doporučuje provádět v týmu, který by měl být sestaven ze specialistů, jenž mohou zajistit co nejlepší sestavení P-D diagramu. Z popsaného lze odvodit přínosy využívání diagramů:

• • • • • • • • •

Jsou jednoduše pochopitelné a použitelné. Umožňují specifikovat příčiny problémů. Zajišťují systémový přístup k řešení problémů. Pomáhají dokumentovat myšlenky a závěry. Jsou velmi názorné. Jejich tvorbu je možno snadno podporovat počítačem. Dávají techniku pro řešení kauzálních závislostí. Umožňují využít metod týmové práce a skupinového řešení problémů. Jsou vodítkem pro diskuse a výměnu názorů.

Proto jsou tyto diagramy rozšířeny i mimo oblast technické jakosti.

Paretova analýza Italský profesor sociologie a ekonomie Vilfredo Pareto (1848-1923) zjistil v řadě případů, že 20% určitých příčin je zdrojem až 80% problémů. Nejinak tomu bývá i v projektech. Protože analýza projektů a následně příprava opatření ke zlepšení jakosti projektů bývá velmi pracná, a většinou se potýkáme s problémem nedostatku času, je výhodné využít poznatku prof. Pareta. Znamená to zaměřit se na ty příčiny, které způsobují největší problémy a na ty příčiny, které způsobují největší počet problémů. Poznamenejme, že tato metoda se velmi rozšířila v minulosti v oblasti zásobování, jako nástroj pro lepší využívání zásob, zejména pro řešení nevyužitých zásob, pod názvem Metoda ABC. Paretovu analýzu při vyhodnocování projektů můžeme např. aplikovat následovně. 1.

Stanovíme si jednu nezávislou a jednu závislou veličinu. Např. Příčina časového skluzu – nezávislá veličina. Délka časového zpoždění – závislá veličina.

2.

Shromáždíme soubor údajů z podkladů o průběhu projektu vypsáním údajů o těchto veličinách, t.j. o příčině zpoždění a jeho délce. Nejlépe do jednoduché tabulky o dvou sloupcích.

3.

Sestavíme tabulku kumulovaných závislých hodnot pro stejné položky nezávislé veličiny, tj. sečtou se doby zpoždění u stejných příčin zpoždění. Zároveň se zjistí celková hodnota nezávislé veličiny (sečteme všechny hodnoty časového zpoždění).

4.

Tabulka kumulovaných hodnot se seřadí od nejvyšších kumulovaných hodnot závislé veličiny, tj. od nejvyšší kumulované hodnoty zpoždění k nejnižší.

5.

Vypočítá se výše hraniční hodnoty našeho zájmu, např. oněch 80% z celkové hodnoty nezávislé veličiny. Pak se sečítají postupně kumulované hodnoty závislé veličiny od začátku tabulky, pokud není překročena hraniční hodnota.

6.

Uvažované případy od začátku tabulky do místa překročení meze tvoří soubor případů, kterým je potřeba věnovat pozornost.

Samozřejmě můžeme vytvořit i jiné varianty aplikace této analýzy. Tato metoda patří k technikám statistické analýzy. Bohužel metody statistické analýzy se v ČR málo využívají při analýze projektů, i když často údaje , které o projektech máme, skrývají „poklady“ z hlediska poučení pro další projekty. Poznamenejme, že Parretova principu

98



můžeme použít i v průběhu řízení implementace projektu, abychom se zaměřili vždy na rozhodující problémy a neztráceli čas s nepodstatnými maličkostmi z hlediska dosažení cíle a úspěchu projektu.

Závěr Jak bylo uvedeno v odst. 1.1.4, je v současné době považováno používání doporučených metod za atribut profesionálního přístupu k práci. Proto by se členové a vedoucí projektových týmů měli dobře se současnými metodami projektového řízení seznámit a vhodně je aplikovat. Tento text poskytuje spíše přehled a charakteristiku vybraných metod projektového řízení. Podrobnější popisy metod lze najít v níže uvedené doporučené literatuře a v dalších odborných publikacích. V řadě případů (plánování projektů, vyhodnocování stavu projektů) existuje několik metod, mezi kterými je potřeba vybrat v konkrétním projektu týmem takovou, která je přiměřená složitosti a velikosti projektu. Je velmi obtížené prezentovat nějaká doporučení. Konkrétní rozhodnutí záleží na druhu projektu (investiční projekt, vnitrofiremní projekt, mezinárodní projekt), velikosti projektu (danou buď počtem činností nebo velikostí rozpočtu), znalostmi projektového týmu, podmínkami, za jakých se projekt realizuje apod. Obecně platí zásada přiměřenosti prostředků na jednoduché projekty lze použít jednodušší metody (např. jen Ganttovy diagramy), na složitější projekty i složitější metody (např. metodu CPM), aby námaha a prostředky, které se v průběhu řízení projektu na takové činnosti vynaloží, byly úměrné rozsahu a přínosům projektu. Princip přiměřenosti prostředků je potřeba aplikovat v průběhu projektu v jiných situacích, ne jen při volbě vhodné metody! Jedná se např. o rozhodnutí, do jaké podrobnosti plánovat činnosti jak z hlediska detailního členění, tak z hlediska přesnosti plánování, nebo rozhodnutí, v jakém časovém intervalu vyžadovat podávání zpráv o průběhu činností. Je zbytečné plánovat nesmyslně přesně v situaci vysoké neurčitosti nebo se nechat zahltit neadekvátním množstvím zpráv! Kromě metodických zásad je potřeba, aby si projektové týmy uvědomily, že výše uvedená rozhodnutí jsou ovlivňována i časovými možnostmi a disponibilními náklady (např. jestliže se projektový tým rozhodne pro metodu, kterou nezná, a proto se přihlásí nejprve na nějaký kurz, pak takové řešení představuje spotřebu času i peněz). Velmi často je možno využít externích poradenských firem nebo soukromých poradců a zadat jim provedení některých činností (tzv. outsoucing). Dobře využitý outsourcing může snížit náklady a zkrátit čas na realizaci určité činnosti. Na druhé straně může špatně provedená externí poradenská činnost zvýšit náklady na projekt a některé činnosti zkomplikovat a prodloužit. Proto je důležité provést pečlivý výběr (např. s využitím vícekriteriální analýzy, u které by neměla chybět taková kritéria jako termín dodávky, cena, kvalita, ale i doba, potřebná k provedení výběrového řízení). Toto rozhodování, co udělat – co koupit (make or buy), patří do problematiky strategického řízení projektu.

99


Zadání případových studií Případová studie č.1: Návrh hodnotících kritérií Zadání: Navrhněte množinu hodnotících kritérií k výběru vzdělávací firmy pro jednodenní kurz „Základní komunikační schopnosti“.

Případová studie č.2: Důvody absence projektových fází Zadání: Sestavte seznam možných důvodů, proč firmy nerealizují vyhodnocení projektů po jejich ukončení za účelem zlepšování dalších projektů.

Případová studie č 3: Eliminace rizika nalezením alternativního řešení Zadání: Vyjmenujte důvody, proč lidé podstupují riziko a nevyužívají alternativních řešení, která riziko neobsahují!

Diskuse k alternativnímu řešení Cíl

Brod Řeka

Výchozí stanoviště

100

Most



Příloha 1 Model CMM-PM Capability Maturity Model - Project Management Software Engineering Institute Carnegie Mellon University of Pitsburg

101


Příloha 2 Společnost pro projektové řízení Příkop, P.O.B. 55, 604 55 Brno Společnost pro projektové řízení byla ustavena v únoru 1990 jako nezisková členská národní organizace mezinárodní společnosti INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION, která sdružuje odborníky ze 28 zemí kolem problematiky projektového řízení. Společnost pro projektové řízení chce: 1.

Trvale přispívat k zapojení a využívání projektového řízení, jako účinného nástroje a výkonného přístupu k řízení změn v obecné kultuře řízení českých podniků.

2.

Budovat profesionální přístup k podněcování, vedení a řízení projektů.

3.

Umožnit odborníkům vzájemné kontakty pro výměnu zkušeností v oblasti projektového řízení.

Strategie SPŘ se soustřeďuje do čtyř základních oblastí: 1.

Síť kontaktů pro vzájemnou komunikaci.

2.

Know-How fond, publikační činnost, pořádání kurzů a seminářů.

3.

Porozumění v oboru projektového řízení a jeho podpora v České republice.

4.

Standardizace, hodnocení, akreditace a certifikace osob i firem.

Společnost má zřízeny regionální skupiny v Brně a Ostravě. Podporuje kurzy, semináře a jiné vzdělávací aktivity specializované na získání znalostí o projektovém řízení a jeho aplikaci. Spolupracuje s vysokými školami, na kterých se vyučuje projektové řízení. Pořádá semináře, kongresy a jiné akce, na kterých mohou odborníci na projektové řízení jednak získat nové poznatky a navíc si vyměnit zkušenosti s jinými projektovými manažery. Členem se může stát jednak soukromá osoba (600 Kč roční příspěvek), jednak firma, jako tzv. korporativní člen (6000 Kč roční příspěvek). Od roku 2000 SPŘ zajistila certifikaci projektových manažerů v ČR podle zásad IPMA, takže vydávané certifikáty mají mezinárodní platnost. To staví naše projektové pracovníky i po formální stránce na úroveň zahraničním odborníkům. Zájemci mohou získat další informace prostřednictvím sítě Internet: www.ipma.ch nebo www.ipma.cz.

102



Příloha 3 Přehled znalostí projektového managera podle IPMA

103


Příloha 4 Cerifikace IPMA

104



Literatura: 1.

Rosenau,M.: Řízení projektů. Computer Press 2000 Praha 344 s.

2.

Mozga,J.- Vítek,M.: Řízení projektu a řízení rizika. Gaudeamus 2001 Kradec Králové, 168 s.

3.

Lacko, B.: Projektové řízení ve strojírenství. PC DIR 1996 Brno, 160 s.

4.

Němec,V.: Projektový management. Grada Publishing Praha 2002

5.

Dolanský, V.- Měkota, V. – Němec V.: Projektový management. Grada Publishing Praha 1996

6.

FIALA, P.: Projektové řízení – modely, metody, analýzy.Professional Publishing, Praha 2004

7.

Martin,P.- Tate, K.: Management projektu (Memory Jogger ™). Česká společnost pro jakost, Praha 2005

8. Ramík J.: Analytický hierarchický proces (AHP) a jeho využití v malém a středním podnikání. Slezská univerzita v Opavě - Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, 2000, 217 s. 9.

Ochrana, F.: Veřejné projekty a veřejné zakázky (hodnocení a výběr). Praha. Codex 1999

10. Ochrana, F.: Veřejný sektor a efektivnost rozhodování (analýza pro podporu rozhodování ve veřejném sektoru a reformu veřejné správy). Praha. Management Press 2000

105

dokument 4

Efektivní práce v týmu PaedDr. Jiří Mezuláník, CSc. PhDr. Jana Sobčíková

Efektivní práce v týmu

Vymezení pojmu tým Definice: Tým je malá pracovní skupina členěná podle funkcí, se společným cílem, s intenzivními vzájemnými vztahy, s výrazným kolektivním duchem a se silnou soudržností členů.

Vlastnosti týmu 1) Sdílené cíle 2) Kvalitní komunikace – pozitivní tendence v komunikaci a)

optimismus

b) humor c)

nabídky

d) slovní podpora e)

parafrázování verbálního projevu

f)

oční kontakt

3) Sdílené cesty 4) Rozdělení rolí 5) Kvalitní vztahy 6) Možnosti rozvoje

Vývoj týmu 1.

Rovina věcná

2.

Rovina interakce

107


tabulka 1: Účinné vedení týmů, s. 22

Faktory ovlivňující skupinový vývoj •

Individuální

•

Skupinové

•

Úkolové

Faktory úspěšnosti týmové práce •

Organizace – úkoly, kontrola, pravomoce

•

Informace

•

Motivace

•

Heterogenita členů, ale taková, aby umožňovala spolupráci

•

Podpora tvořivého myšlení

•

Podpora členů týmu

•

Kontroverze v myšlenkách a teoriích se podporují

108



Cíle týmu •

Smysl práce – proč to děláme

•

Motivace – jak přispějeme k dosažení cíle

•

Výkon – jak přispěje každý jednotlivec k dosažení cíle

•

Orientace – informace o souvislostech

•

Jak se cíle měří

•

Kontrola a zpětná vazba

109


Druhy cílů •

Prvořadé cíle

•

Standardní cíle

•

Cíle směřující k řešení problémů

•

Inovační cíle

Účinné vedení týmů, s. 91

Výběr členů týmu • •

110

Změna postojů Změna schopností



Vedení lidí, týmů a firem, s. 61

111


Role v týmu

Mikuláštík, str. 194


112



Vedoucí týmu Kompetence vedoucího týmu • • •

strategicko-organizační kompetence - podpora spolupráce, zvládání pasivity metodické kompetence – zadání úkolu sociální kompetence – aktivní naslouchání

Styly vedení 1. transakční vedení – řízení výjimkou, podmíněné odměny 2. transformační vedení – vize, charisma, povzbuzení, osobní úcta, stimulace myšlení 3. situacionalistická teorie- autokratický styl, konzultativní styl, participační styl, liberální styl

Způsob chování vedoucího projektového týmu v různých fázích

Vedoucí týmu jako moderátor • • •

Každý člen skupiny může kdykoli vyjádřit svůj názor Každý člen skupiny může kdykoli vidět, co se doposud udělalo Vedoucí podněcuje diskusi, více se ptá, víc naslouchá

113



Vedoucí týmu jako kouč


114



Další role očekávané od vedoucího týmu

115


Zadání úkolu SMART – specifický, měřitelný, akceptovatelný, realizovatelný, termínovaný


116



Hodnocení pracovního výkonu 1.

Každodenní

2.

Systematický

3.

Při ukončení úkolu

4.

360

Kritéria hodnocení 1.

Objektivní ukazatele

2.

Plnění úkolů

3.

Osobní kvality

Zásady hodnocení 1.

Připravenost

2.

Klid

3.

Pozitivnost

4.

Dotazování

5.

Aktivní naslouchání

6.

Konkrétnost

117


Problémy v týmové komunikaci Řešení věcných problémů

Obrázek 12: Vedení lidí, týmů a firem, s. 131

118



Negativní tendence v komunikaci členů týmu • • • • • • • • • • •

Vyhýbání se nepříjemnostem Pesimismus k vyhlídkám Hýření omluvami Depersonalizace komunikace Ultimáta Nedodržování Griceových maxim Emocionální manipulace Bagatelizace/zveličování Obecné pojmy Zneužívání moci Nenaslouchání

Naslouchání • • • • • •

Pasivní Agresivní Logické Nervózní Empatické Aktivní

Bariéry aktivního naslouchání • • • • • •

obranný mechanismus nesoustředěnost nedostatek energie zvyk předpokládání, že nic zajímavého neřekne doříkávání

Bariéry v komunikaci týmu • • • • • •

Neurotická komunikace – hysterická, nutkavá, fobická Narcistní Autistická Zpomalená Roztržitá Ulpínavá

Diskvalifikace komunikace • • • •

Mlčení Vyhnutí Nepřímá Zevšeobecnění

Kritický pohovor • • • •

Připravenost Neveřejnost Přímá interakce Nedelegovanost

119


Konflikt v týmu Střet aktivit

Příčiny konfliktu • • • • • • • • • • •

Individuální rozdíly Rozdílné vnímání priorit Rozdílný přístup k vyjednávání (příliš agresivní…) Čas Dezinformace Nedostatečný trénink Lhaní a jiné odhalené triky Manipulativní chování Předsudky Neuspokojení nižších potřeb Transakční analýza

Fáze konfliktu • • • •

potenciální opozice vnímaný konflikt průběh konfliktu řešení

Řešení konfliktu • • • • •

Vyhýbání Ústup Konfrontace Kompromis Spolupráce


120




121



122



Hodnocení týmu Pokyn: U každé otázky je třeba označit křížkem hodnotu od -3 do +3. Nulu volíte pouze tehdy, nechcete-li na otázku odpovídat.

Tabulka 16 : Účinné vedení týmů, s. 110

Argumentace a přesvědčování v týmové práci Způsoby mezilidského ovlivňování Je známo, že při komunikaci – soukromé či obchodní bez rozdílu – se lidé snaží jeden druhého ovlivnit. Mezilidské ovlivňování má mnoho podob. V prodejních aktivitách se vedle přesvědčování nejčastěji využívají následující metody: •

Demonstrace (ovlivňovatel působí především realitou, nikoli verbálně, všechno však nelze demonstrovat).

•

Objasňování (metoda ovlivňování, při níž prostřednictvím poznatků vytváříme novou kvalitu především vědomostí a na ně navazující názory, mínění, stanoviska).

123


•

Příklad (cílem této metody ovlivňování je imitace určitého chování, není tu vždy dobrovolnost, působíme nejen slovem, ale i reálným modelem, který může přesvědčování doplňovat).

•

Sugesce (rozumem neovlivněný souhlas, jde spíše o manipulaci).

•

Cvičení (výsledkem cvičení bývá vznik zautomatizované činnosti).

Kontrolní otázky Uveďte, jaké způsoby přesvědčování používáte ve své pracovní činnosti, v jaké kombinaci a v jakých činnostech? Úkoly k textu Zahrajte si komunikační hru „Ředitel muzea“. Svolal(a) jste poradní komisi a žádáte po ní návrhy na exponáty do následujících místností: Místnost č. 1 - 5 unikátů, které jsou na světě jedinečné a nenapodobitelné. Místnost č. 2 - 5 věcí, které dosud nebyly lidským okem spatřeny. Místnost č. 3 - 5 nápisů s informacemi, které by měl znát každý dospělý člověk. Místnost č. 4 - 5 věcí, které vyvolávají údiv a dohady. Místnost č. 5 - 5 věcí, které mají co dělat s magií, čarodějnictvím. Po kratší úvaze mají členové komise navrhovat věci (informace) pro jednotlivé místnosti, vyargumentovat jejich zařazení - komise bude o jednotlivých věcech hlasovat - rozhodující je hlas ředitele (ředitelky) při rovnosti hlasů. Vítězí ten, jemuž se podaří zařadit nejvíce věcí, pro každou místnost může navrhovat max. 5 věcí (informací). Vyložte, jakých metod jste pro prosazení svých námětů použili. Bylo to vždy jen přesvědčování?

Profil přisvědčovatele Existuje řada modelů, které nám ukazují, jakými způsoby je možno přesvědčovat. R. Eales-White ve své práci The Power of Persuasion prezentuje originální přesvědčovací model. Vychází z toho, že existují čtyři základní přístupy k přesvědčování: podnětový, logický, empatický a skupinový. Podnětový přístup Je to podnět, povzbuzení k činnosti, vyššímu výkonu. Podněty mohou být kladné a záporné - společnost je má standardizovány, včetně jazykových stereotypů, rituálů, vzorců, např. “Dobrá práce, je to vynikající příklad“, nebo “Vaše dodržování pracovní doby je hrozné“. Silné stránky tohoto typu přesvědčování jsou v tom, že se povzbuzuje touha dosáhnout určitých cílů, jejich slabost je v tom, že nepodporují iniciativu, tvořivost. Kladné a záporné podněty jsou často střídány („cukr a bič“). Tíhnou k němu spíše muži. Jazyk tohoto přístupu je expresivní, počítá s emocemi. Logický přístup Vytvářejí se vazby mezi fakty, zkušeností, znalostmi a dělají se závěry, které odpovídají rozumové úvaze (logice) těchto vazeb. Základem jsou logické postupy odvozování (indukce a dedukce). Silné stránky tohoto přístupu spočívají v síle samotné logiky. Nedostatky jsou nedostatečná kreativita, málo pozornosti emocím, pocitům, možnost zneužití (logika vlastních předsudků, vlastního, subjektivního vidění světa). Tíhnou k němu opět spíše muži (to ovšem neznamená, že ženy nejsou schopny logicky uvažovat). Jazyk tohoto přístupu je složitý, odráží se v něm složitost logických vztahů. Slyšíme takové věty, jako např. Nebude-li vše v pořádku, bude nutno zakročit, z čehož pro vás vyplynou další důsledky. Empatický přístup Přístup je založen na umění odpoutat se při přesvědčování od vlastního já a vzít v úvahu pocity, postoje, myšlenky přesvědčovaného. Slyšíme např.: Chápu Vaše stanovisko/pozici, rád si vyslechnu Vaše argumenty, určitě najdeme řešení. Silnou stránkou tohoto typu přesvědčování je skutečnost, že nejvíc odpovídá principům dobrovolnosti, zúčastněnosti, zainteresovanosti přesvědčování. Dovoluje pracovat nejen s racionálními úvahami, ale i pocity, emocemi, brát více v úvahu celkovou osobnost přesvědčovaného. Efektivní využití asertivity je další silnou stránkou. Slabinou je časová náročnost tohoto typu přesvědčování. Využívá otázek a naslouchání. Tento přístup přesvědčování preferují spíše ženy.

124



Skupinový přístup Jde o způsob přesvědčování, kde hlavní roli hrají vize pro tým, skupinu, kolektiv.“Tlačíme“ tedy přesvědčovaného k pochopení společné vize, která leží nad vlastním já. Typické věty: Pomůže to našemu obchodu, pamatujte na naše společné cíle. Silné stránky: tento způsob pomáhá interakci skupiny, týmu, zejména při spojení s empatií. Slabinou je nebezpečí stádnosti (Nepřemýšlej o tom, je to v zájmu firmy), někdy mohou „cíle skupiny“ být jen dobře maskované cíle jedince. Vytváření individuálního profilu přisvědčovatele: Eales–White vytvořil testovací baterii, která posuzuje, jaký přístup daný jedinec upřednostňuje. Po vyplnění a vyhodnocení této baterie vznikne individuální přesvědčovací profil (postup podrobněji viz cvičení níže). EalesWhite si byl vědom skutečnosti, že vyplňování podobných testů může být subjektivní, proto vypracoval další baterii testů, kterou však vyplní o Vaší osobě externí hodnotitelé, kteří Vás dobře znají. Několik slov o poměru rozměru a tvaru profilu. Důležitější je tvar, pravidelná dominance a silná preference ve všech 4 kvadrantech je podle Ealese - Whitea sebeklam. Vychýlenost tvaru profilu směrem k podnětům a logice znamená přesvědčovatele se značnou sebedůvěrou, která naopak chybí těm, kde se vychýlenost stáčí k empatii. Vychýlenost směrem dolů označuje vizionáře, který v případě alespoň silné preference ve 4. kvadrantu (motivace) může být až osobou charismatickou. Některé hlubší souvislosti jednotlivých stylů lze vysledovat analýzou dotazníku PLES: Podnětový styl: Dá se říci, že je to styl cukru a biče, má se dosáhnout větší řízenost, disciplina - a to pochvalou i kritikou (cukr i bič). O důrazu na řízení činnosti svědčí souhlas s tezemi č. 3, 6, 17, 58. O silném důrazu na disciplinu souhlas s tezemi č. 13, 35, 41, 45, 51. Kladné hodnocení činnosti ve prospěch něčeho, nebo proti něčemu - č. 22, 27. Víra v kladné oceňování: 38, 53. Víra v kritiku při přesvědčování - č. 29. Síla motivace - č. 12. Logický styl: 5 subklasifikací - důraz na čistou logiku, na fakta, na fakta a logiku, na srovnávání, na soutěž. Důraz na čistou logiku - kladné hodnocení tezí č. 25, 50. Důraz na fakta - souhlas s tezemi č. 18, 31, 47. Důraz na fakta i logiku - souhlas s tezemi č. 11, 37. Důraz na srovnávání - souhlas s tezemi č. 4, 14, 21. Víra v soutěživost - č. 5, 33, 43, 56. Empatický styl: 5 kategorií - asertivní, naslouchací, porovnávací, subdominantní a neutrální. Asertivní - souhlas s tezemi č. 20, 30, 42, 48. Naslouchací - souhlas s tezemi č. 8, 15, 24. Porovnávací - souhlas s tezí č. 10. Porovnávání se skupinou - souhlas tezemi č. 9, 26, 39, 46. Subdominantní - souhlas s tezemi č. 2, 28, 36, 40, 54. Neutrální - souhlas s tezemi č. 34, 52, 60.

125


Styl zaměřený na skupinu: 4 kategorie - vnější, kreativní, skupinový a skupinově komparativní. Vnější - souhlas s tezemi č. 1, 7 ,23. Kreativní - souhlas s tezemi č. 16, 32, 44, 55. Skupinový - souhlas s tezí č. 19. Kontrolní otázky Charakterizujte stručně přístupy přesvědčování podle modelu Eales-White. Existují rozdíly v preferencích u mužů a žen? Úkoly k textu Zpracujte svůj přesvědčovací profil. Postup: V pracovních listech naleznete Test Dotazník PLES. Vyplňte jej podle návodu. Vyhodnoťte podle připraveného návodu, zatrhněte počet kladných voleb, sečtěte celkový počet voleb pro přístup P,L, E, S zvlášť a zaznamenejte celkový součet kladných voleb. Tyto hodnoty potom vyneste do grafu PLES a spojte, vznikne čtyřúhelník. Dílky na jednotlivých osách označují sílu působení, a to podle počtu kladně zodpovězených otázek v dotazníku PLES. Dominantní působení je v rozmezí

12 - 15 dílků

Silné působení

8 – 11 dílků

Mírné působení

4 - 7 dílků

Slabé působení

0 - 3 dílky

Proveďte interpretaci tohoto tvaru, který přístup je pro Vás dominantní, který preferenčním průměrný či slabý? V pracovních listech naleznete Dotazník (pro externího hodnotitele), nechejte ho vyplnit alespoň 3 osobám, které Vás dobře znají, vyhodnoťte stejným způsobem jako předcházející dotazník a vkreslete do téhož grafu jinými barvami. Porovnejte tvar Vašeho tvaru s tvarem, který vznikl vyplněním dotazníku externími hodnotiteli. Interpretujte případné rozdíly.

Řízení konfliktů v týmu Existuje celá řada způsobů, jak posuzovat předpoklady pro úspěšnou týmovou práci. Je zřejmé, že projektové aktivity se uskutečňují převážně v interaktivní komunikaci s ostatními členy týmu. Zde nevystačíme s obvyklými, vesměs se statickými typologiemi, vhodnější jsou dynamické modely, které dokáží reagovat na proměnlivé podmínky projektového řízení. Jedním z takových modelů je transakční analýza E. Berne, která velmi brzy našla své uplatnění i v oblasti řízení lidí, vyjednávání a prodeje. Podstatou transakční analýzy je předejít poruchám v obchodní komunikaci. Podle této koncepce je každému člověku vlastní několik úrovní (ego, JÁ), které odpovídají určitému stadiu života a které ovlivňuje jeho chování: •

Rodičovské JÁ (které má dvě podoby - kritické rodičovské JÁ a ochranitelské rodičovské JÁ).

•

Dospělé JÁ.

•

Dětské JÁ (které má dvě podoby – přirozené dětské a přizpůsobivé dětské JÁ).

126



Klady a zápory jednotlivých složek: Pozitivní působení

Negativní působení

Při přenosu sdělení (transakci) mezi dvěma partnery nedojde k poruše, jestliže si vyhovují obě zúčastněná JÁ. Pro oblast manažerskou lze koncepci transakční analýzy adaptovat, vznikají tak baterie testů, které se po vyplnění vynášejí do tzv. egogramu. Pokud některé z hodnot přesahují stupeň 80, jsou již velmi extrémní a mohou být příčinou některých konfliktů. Cílem by ale mělo být, aby dospělé JÁ ovlivňovalo jednání co nejvíce.

127


Příklad egogramu naleznete na další stránce. Literatura uvádí výsledky výzkumu, které proběhly v německy mluvících zemí. Hodnoty jednotlivých JÁ byly: 80 : 80 : 80 : 25 : 25 Z egogramu můžeme vyčíst orientaci na stabilitu a jistotu, která vychází z dodržování tradičních hodnost a přístupů (vysoká hodnota rodičovského JÁ). Vzhledem k nízkým hodnotám přirozeného dětského JÁ je zřejmá poměrně nízká míra inovativnosti.

Kontrolní otázky 1) Co je podstatou transakční analýzy a jak ji lze využít pro předcházení a řešení konfliktů v týmu? 2) Jaké hodnoty v jednotlivých položkách egogramu jsou optimální vzhledem k vaší pracovní pozici? 3) Jaký egogram by byl optimální pro podnikatele v oblasti reklamy? Úkoly k textu 1) V Příloze 1 najdete testy, které vyplňte dle pokynů a zakreslete do egogramu. Získáte tak svůj egogram, který hovoří o tom, kterou z úrovní při jednání s ostatními lidmi preferujete. 2) V jaké oblasti podnikání by mohl být úspěšný člověk, který má následující hodnoty egogramu:

Learning by Doing Systém Learning by Doing je nový systém výuky studentů, vyvinutý finskou polytechnikou v Jyväskyle v čele s Johannesem Partanenem. Organizace, která se učí praxí, je též nazývána Team Academy, tedy týmovou akademií (dále pouze TA). Kořeny TA sahají do roku 1993, kdy Johannes Partanen uveřejnil svoji ideu na školní nástěnce ve formě poznámky: „Chcete se vydat na cestu kolem světa a ještě se naučit něco z marketingu?“ Tehdy reagovalo asi 24 studentů a nic nebránilo vytvoření prvního pracovního týmu. Školní lavice vystřídaly křesla a pohovky tvořící

128



kruhový tvar, kde přední místo zaujal otevřený dialog. Nový systém výuky byl zrozen. Pod tehdejším vedením pana Partanena vytvořila tato skupina první studijně - pracovní organizaci, která pracovala na reálných projektech a jejím primárním nástrojem bylo vymezeno sdílení znalostí na pracovišti. Tradiční vyučující metody byly nahrazeny tréninkovými seancemi a teorie byla převáděna do praxe díky zákazníkům vně polytechniky. Samostudium sehrálo prvotní roli v úspěšném řešení projektů, pokud bylo potřeba. Neexistovala zde neznalost studentů, nýbrž nutnost potřebnou látku nastudovat z interních nebo externích zdrojů a za pomoci trenéra nastolit co nejefektivnější využití v praxi. Prvotní projekty byly malé, např. marketingové výzkumy apod., ale zanedlouho zahájil tým vlastní produkci. Studenti se sami aktivně podíleli na vývoji nového studijního systému a tedy jejich vlastní iniciativa byla naprostou nutností. V roce 1996 zde bylo 5 aktivních týmů s téměř 80ti studenty. Týmy operovaly jako registrované asociace. První tým dokončil studia a mohl se vydat na cestu kolem světa. Někteří ze studentů pokračovali ve své firmě, jiní se stali samostatnými podnikateli. Zatímco jedna třída začínala být přeplněná 80ti studenty, bylo rozhodnuto o přesunutí se do nových prostor tehdejší Schaumanovy pily, kde TA sídlí dodnes (tzv. „Brain-industrial Model“). Forma podnikání byla v důsledku rovnosti práv a obligací zvolena jako družstvo. První tým založil družstvo v roce 1996 jako samostatnou, prosperující podnikatelskou jednotku. V roce 1999 se zvýšil počet trenérů, jejichž řady doplnili studenti z prvního týmu. V roce 2000 přibyli další dva zástupci, což umožnilo hlavnímu trenérovi více se zabývat operacemi a modely celé organizace, i když stále působí jako trenér. Vyšší počet trenérů umožnil týmům kvalitnější trénink a také v tomto roce byli poprvé voleni vedoucí týmů, kteří zajišťovali bezproblémovou komunikaci mezi týmem a trenéry a zároveň dohlíželi na plnění standartů TA. Úspěchy TA vedly k hodnocení jako vrcholové jednotky marketingu v roce 2000, která byla současně zvolena jako jedna z nejkvalitnějších vzdělávacích institucí ve Finsku. Získávání znalostí bylo doposud realizováno převážně četbou knih nebo výměnnými pobyty v zahraničí. V roce 2001 byla studenty TA založena SoL Finland (International Society for Organizational Learning), na jejíž počest se pořádá každoročně SoL konference ve Finlandia hale v Helsinkách, které se účastní stovky studentů a společností nejen z celého Finska.

Ideologie a hodnoty TA týmu Ideologie:Musíme se stát tou změnou, kterou chceme vidět v budoucím světě, což vyžaduje kuráž a vytrvalost. Hodnoty: 1.

Svoboda: Máme tu kuráž odchýlit se od předem stanovených modelů, zároveň máme na to, pokořit naše limity a vstoupit do reálného světa.

2.

Zkušenosti: Chceme se učit praxí pomocí svých zkušeností a použít teorii v praxi.

3.

Činnost: Naše energie a síla vyplývá z jednotlivce, ne z organizace. Každý z nás si vytvoří své vlastní pracovní prostředí.

4.

Učíme se pomocí projektů: Pokud nepracuješ na projektech, nedosáhneš svého cíle. Začni nové projekty a podílej se na nich! Musíš dělat něco konkrétního a měřitelného.

5.

Tým: Naše učební prostředí je tým. Učíme se pracovat v týmech a vytvářet si své vlastní řetězce.

Brain-industrial Model Vývoj teorie nové učební metody začal v roce 1998, kdy Johannes Partanen zkombinoval dva modely – učební cyklus a proces tvorby znalostí do jednoho modelu. Centrem je čtyřbuněčná tabulka, nazývána oknem znalosti, v níž každá buňka představuje jednu fázi procesu. Okolo jsou kruhy znázořněny úrovně, ve kterých dochází k záběru. Mějme na paměti základní myšlenku učení jednotlivce jako společný proces. Učící se organizace nemůže existovat bez jedinců a jedinec ji potřebuje k podpoře svého učebního procesu.

129


Okno znalosti obsahuje čtyři buňky, reprezentující čtyři formy znalosti popsány Nonakou a Takeuchim: Buňka diskuze Členové týmu potřebují čas, místo a situaci, kde mohou vyměňovat své zkušenosti a nápady, mluvit o svých projektech a diskutovat o svých úspěších a nezdarech, tedy tacitní znalosti. Tyto seance mohou být organizovány a podporovány trenérem, nebo mohou být improvizovány týmem. Dokonce i konverzace při kávě nebo u kopírky mohou dostatečně posloužit. Pokud má organizace možnost výměny myšlenek, nápadů a zkušeností v neformální atmosféře, lidé se naučí důvěřovat jeden druhému a jsou poté schopni upřímného dialogu. Jen tehdy, jsou-li operace organizace založeny na důvěře a empatii, mohou být členové sami sebou a vyjadřovat své nápady bez zbytečného ostychu z kritiky nebo ignorace. Buňka tvorby znalosti Na této úrovni jsou zkušenosti a učební výsledky reflektovány, zhodnoceny a formulovány do později použitelných konceptů, jinými slovy, jsou vytvářeny znalosti. Tyto jsou v TA primárně získávány pomocí skutečných projektů v praxi. Buňka teorie Tato buňka je spjata se znalostí explicitní, tedy získanou teoretickou znalostí a jejím modelováním. Znalost může být získávána z knih, výzkumů, nebo od zákazníků. Lze ji vytvořit implementací výzkumu nebo systematickým modelováním zkušeností do teoretické formy. Buňka také obsahuje dokumentaci toho, co bylo provedeno a naučeno, např. z esejí nebo reportů. Buňka vlastní činnosti Buňka praxe staví na učení, které je testováno implementací projektů. Tým testuje znalosti a poznatky získané v předchozích projektech a získává zároveň nové zkušeností a praktickou znalost. Tento stupeň vyžaduje schopnost použití znalosti nebo její aplikaci v nových situacích. Všechny projekty jsou podnikatelské nebo organizační a v nich probíhající procesy by měly rozvíjet jak týmové, tak individuální znalosti. Projekty a činnost v praxi jsou stěžejní částí učebního systému TA, která zároveň poskytuje značnou motivaci pro využití všech předem získaných znalostí. Toto základní schéma je vzorem pro další modifikace modelu, o kterých se budu průběžně zmiňovat později, jelikož jeho implementace je stěžejní pro všechny jednotky učební komunity.

130



Týmy Každý student v průběhu svých studií patří do určitého týmu, ale může také patřit do různých projektových skupin. Johannes Partanen je hlavním trenérem, jemuž asistují ostatní trenéři, kteří jsou zodpovědní za svůj tým - týmy v průběhu celého studia. Tým je ve zkratce operační jednotkou TA. „Tým je malá skupina lidí s navzájem se doplňujícími dovednostmi, kteří jsou sjednoceni za společným účelem plnění cílů a které spojuje vzájemná zodpovědnost.“ V TA je tým složen ze skupiny studentů, jejichž společným cílem je učení a rozvíjení svých profesionálních schopností, které podporují a pomáhají každému ve své cestě kupředu. Bylo by příliš nepřesné tvrdit, že práce v týmu je zde pouze proto, že to moderní podnikatelský svět vyžaduje. Hlavním důvodem je, že se učení zdokonaluje, pokud je učící schopen pracovat v týmu a stát se součástí učební organizace. Výsledky výzkumu Slavina z roku 1990 dokazují, že společná práce na základě dosahování společných cílů vede k lepším kvalitativním i kvantitativním výsledkům, než pouze práce jednotlivce. Tato metoda také zlepšuje sebevědomí a výsledek přináší vyšší úroveň efektivity a uspokojení než práce o samotě. Tým je základní jednotkou TA, která se skládá z více týmů, které spolupracují navzájem. Dalším důvodem je, že zákazníkova potřeba se neomezuje pouze na znalosti a dovednoti jednotlivce, a tým tedy poskytuje nejlepší možnou cestu sloučení různých dovedností. Členové týmu jsou učebním zdrojem všech ostatních, který by byl jen těžce nahraditelným. Trénování v TA se nejčastěji soustřeďuje na trénink celého týmu, pouze ojediněle na trénink jednotlivce. Trénování je zde uskutečňováno pomocí tzv. tréninkových seancí, kde by měli být přitomni všichni členové týmu se svým trenérem. Náplň těchto zpravidla zahrnuje výměny nápadů, myšlenek, sdílení zkušeností, poznatků a zpětné vazby, ale své místo zde má i konverzace na téma současných projektů a s nimi spjatých nabytých zkušeností, řízení teorie atd. Poskytují jakési fórum nejen pro výměnu nápadů mezi jednotlivci, jednotlivci a trenérem, ale zároveň pro výuku dialogu. Jejich důležitost zároveň tkví ve výměně tichých znalostí mezi jednotlivci.

Jednotlivci V TA je důraz kladen na podporu jednotlivcova učebního procesu. Za stěžejní je považováno zvýšení sebedůvěry, postoje k zodpovědnosti a v neposlední řadě také správná technika učení, kterou si každý v průběhu studia zdokonaluje sám, v závislosti na svých předpokladech. Jelikož se nejedná o jednorázový proces, ale o tzv. celoživotní vzdělávání, musí být každý připraven a ochoten učit se stále novým věcem. Důraz je dáván na vzdělávání celého týmu, nikoli pouze jednotlivce, které je více efektivní. V začátcích je pro většinu členů dost obtížné zvyknout si na tento systém studia. Tým a trenéři zde hrají velmi významnou roli při pomoci studentům adoptovat nové metody. Při vstupu do TA musí každý počítat s tím, že vzdělání se nebude vytvářet samovolně jen za pomoci týmu, ale závisí především na vlastní iniciativě, touze něco se naučit, něčeho v životě dosáhnout. Z tohoto důvodu je základním stavebním kamenem v cyklu individuálního vzdělávání tzv. učební kontrakt, který adoptovala TA od Iana Cunninghama. Tento kontrakt píše každý člen sám pro sebe, zaznamenává zde své krátko a dlouhodobé cíle a počítá alespoň s částečnou představou studenta o své budoucnosti. Pokud někdo trénuje, vytváří tak explicitní vztah s někým za účelem podpory jeho personální a profesní efektivnosti. Dává jakýsi dárek osobní přítomností, svým poslechem a schopností empatie. Trenér by měl být také prvotřídním pozorovatelem. Je potřeba sledovat kontext a pomoci trénované osobě vidět své zkušenosti v novém světle, není nutno být expertem v daném oboru. Pravý trenér dává jen zřídka rady, místo toho klade správné otázky, které pomohou dané osobě získat novou perspektivu ve složitých situacích.

Kompetence trenérů jako vůdců David McClelland definoval kompetence jako osobní charakteristiku, motivy, chování nebo znalosti, které ovlivňují pracovní výkony. McClelland je od roku 1973 považován za otce kompetencí, definicí, která staví například akademické hodnocení v podobě známek na vedlejší kolej, vzhledem k možným pozdějším úspěchům v zaměstnání.

131


Klasickým způsobem znázornění je obrázek:

Kompetence trenérů podle Davida McClellandakomprese obrázků Vůdci většinou selhávají ne z důvodu nedostatku schopností nebo znalostí, ale spíše proto, že mají deficit kompetencí., což zpravidla podkopává jejich vůdcovství. Tyto deficity, znázorněny pod vodní hladinou, jsou hůře viditelné a také hůře napravitelné. Takže zatímco získání potřebných schopností vyžaduje pouze několik seminářů nebo studium z knih, vytváření motivů je mnohem těžším, dlouhodobým úkolem. Ostatní chování pod vodní hladinou obsahuje obrazy, postoje a chování. Tyto nemusí být jednoznačně viditelné a jsou zpravidla mnohem hůře měřitelné, přičemž velmi důležité. Mimoto jsou těmi nejkritičtějšími pro role, jejichž základem je získávání výsledků pomocí druhých. Například vůdcova osobní napjatost snižuje výkon všech ztrácením času, vytvářením konfliktů, snižováním morálky a vázanosti a zvyšováním nepřátelství a apatie. Jak zaměstnanci vidí kulturu společnosti je přímo vázáno s činností vůdce. Čím vyšší úroveň v organizaci, tím důležitější jsou kompetence pro úspěšný výkon pozice. Trénování vyžaduje vůli naučit ostatní, co to kompetence znamenají a jak jsou spojeny s úspěchem organizace. V roli trenéra je navíc velmi důležité umět správně využít lidské zdroje organizace, které jsou efektivními partnery každého trenéra.

Učit se práci v týmu Týmová práce je zpravidla novinkou pro všechny nové studenty. Někteří mohou mít zkušenost se studiem v jedné třídě s ostatními žáky po dobu několika let, ale opravdový výraz „týmová práce“ se do značné míry liší. Je tedy opět úlohou trenéra, aby naučil studenty, co znamená mít zodpovědnost za své vlastní studium a jak důležité je dodržovat pravidla, které si členové předem stanovili. Trenér není částí týmu, a proto se také nezapojuje do projektů nebo jiných operací týmu. Následující schéma zobrazuje vývoj postavení trenéra k týmu. V začátcích je tento centrem, později se stává rovnoceným partnerem, eventuálně podporovatelem.

Obr.4 Postavení trenéra vzhledem k vyvíjejícímu se týmu

132



V úvodu je trenér prostředním článkem týmu. Dává instrukce a určuje úkoly, na základě kterých tým jedná. Je považován za klasického učitele ve škole. Také první eseje jsou psány pro trenéra. Studenti sbírají kredity četbou, kterou trenér stanovil k určitému datu. V tréninkových seancích mluví převážně trenér, jsou zde stále studenti, kteří se nezapojují vůbec. Kousek po kousku studenti přebírají iniciativu a začínají se ptát na trenérův názor, začínají přinášet témata, která je zajímají. Začínají si uvědomovat, že studují pro sebe, ne pro trenéra. Trenér se postupně dostává do role přísedícího a stává se tak jakoby členem týmu. Na této úrovni dosahuje vztah týmu k trenérovi jakési rovnosti. Dialog je jednou z nějtěžších dovedností týmové práce, nicméně je klíčem ke správné týmové kooperaci. Trenér je zde důležitý, proto on sám musí velmi dobře rozumět pojmu dialog a umět vidět pokroky svého týmu, např. společné týmové myšlení. Rychlost vývoje týmů se jeden od druhého liší, proto není předem dáno, kdy bude tým schopen pravého dialogu. Každý člen sděluje týmu co udělal, jak vidí svoji skupinu jako tým, o svých studiích nebo o dalších důležitých věcech svého života. Ostatním není povoleno vyrušovat, což zlepšuje schopnost naslouchání. Pro trenéra jsou tato sdělení také velmi důležitá, jelikož z nich pozná, v jaké situaci se jeho tým a všichni členové nacházejí. Nyní pro něj pomalu nastává fáze pozorovatele. Jeho přítomnost je nicméně důležitá pro případ nutnosti zásahu a navedení dialogu opět správným směrem. Musí být schopen umožnit studentům vidět to, co sami nevidí. Občas je také zapotřebí vyvolat krizi, kterou musí být tým schopen vyřešit a vrátit se tak do klidového stavu. Průchod všemi těmito stážemi může trvat roky a celkový vývoj téměř nikdy není přímočarý proces. Průměrně jeden rok trvá týmu přechod do druhé fáze, kdy tým začíná rozumět významnosti každého člena a většinou ke dvěma letům existence je trenér brán jako týmu rovný. Tato fáze se dá poznat také tak, že účastníci tréninkové seance nemluví s trenérem, ale sami se sebou. Další fáze je pravděpodobně pro trenéry ta nejtěžší, tým se totiž někdy začíná bouřit proti jeho autoritě. Studenti si myslí, že jsou dosti zralí a že již dále pomoc trenéra nepotřebují, a snaží se od něj odloučit. Odloučení je významným krokem týmu směrem k nezávislosti. Právě nyní se tým učí vidět trenéra jako podporu z venku. Fáze nastává obvykle ve třetím roce studia, kde už je však relativně pozdě. Cestou skrze všechny tyto fáze bývají studenti natolik vyspělí, že se mohou v následujícím životě sami zabývat trénérskou činností. Vývoj týmu má často tendence se zpomalovat, nebo úplně zastavit. Poté je na trenérovi, aby vyvolal týmovou krizi, která dá studentům na vědomí, že něco není v pořádku, a tito se poté snaží co nejlépe ze situace vyváznout. Existuje několik druhů trenérských krizí, které mohou týmy „protřepat“. Často bývá postačující představit nové metody myšlení nebo nové úhly pohledu na věc. Po vzájemném dialogu s kolektivním myšlením je tým schopen pokračovat ve svém vývoji. Krize může být také vyvolána jednotlivcem, členem týmu, který ne tak úplně dodržuje povinnosti a pravidla. Podle pravidel TA mohou být tyto problémy diskutovány pouze za přítomnosti daného člena, nikoliv za jeho zády. Trenér může tedy použít tuto situaci a nastolit toto téma ve studentově nepřítomnosti, jen aby otestoval reakce ostatních. Toto utvrzuje týmové myšlení ve smyslu řešení problémů společně. Trenér také pozoruje, jak studenti porozuměli řídícím myšlenkám TA. Nejdrastičtějším způsobem vytváření krizí je hra emočních reakcí poukazující na hněv a zklamání. Tato poslední metoda je aplikovatelná pouze u starších týmů, které již dobře znají osobnost svého trenéra. Jakmile je vzduch čistý, může tým začít uvažovat o svém postavení a případných možnostech nápravy nebo vylepšení. Dokonce ani v této fázi trenér neodpovídá na týmové otázky, řešení si musí najít opět tým samotný. Krize jsou vyvolávány pouze z důvodu poštouchnutí, posunutí ve vývojovém procesu o kus dál. Kontrolní otázky 1.

Na čem je založena metoda Learning by Doing?

2.

Na čem je založen princip Brain-industrial model?

3.

Jaké jsou zásady vytváření týmu daného konceptu?

Pracovní listy Cesta čtyř typů jednání vedoucího týmu Zadání :Otestujte, jaký styl vedení preferujete. U každé otázky rozdělte 4 body podle toho, jak vystihují vaše názory a chování v roli vedoucího. Nejvýstižnější odpověď dostává nejvíce bodů, nejméně výstižná žádný bod. Jsou možná například tato rozdělení: 0-3-0-1, 2-0-2-0, 0-0-4-0, 1-0-2-1, atd., součet bodů u jedné otázky však musí vždy dát dohromady 4.

133


1. Mým úkolem jako vedoucího je hlavně: a.

vyhnout se nepříjemnostem na pracovišti,

b.

nekompromisně trvat na splnění úkolů,

c.

motivovat pracovníky k lepším výkonům,

d.

dbát o spokojenost pracovníků.

2. Hrozí-li nesplnění termínu odevzdání práce, je třeba: a.

hledat vysvětlení,

b.

udělat dusno a pohrozit postihem,

c.

poradit se s pracovníky, jak úkol splnit,

d.

povzbudit pracovníky.

3. Nejraději mám takového pracovníka, který: a.

nedělá zbytečné problémy,

b.

plní svůj úkol a nemudruje,

c.

dává k dispozici různé vlastní nápady,

d.

udržuje na pracovišti pohodu a přátelskou atmosféru.

4. Když pracovník odmítne dělat nepříjemnou práci, je nejlepší: a.

udělat tu práci sám,

b.

udělat s ním krátký proces - postihnout na penězích nebo vyhodit,

c.

nechat si vysvětlit důvody,

d.

nabídnout mu zvláštní odměnu.

5. Na výkon pracovníků má nejvyšší vliv a.

klid na pracovišti,

b.

přísnost vedoucího,

c.

možnost pracovníků podílet se na rozhodování,

d.

dobré osobní vztahy.

6. Nejvíc mi vadí, když pracovníci: a.

mi komplikují život různými výmysly,

b.

nestíhají práci,

c.

u práce nepřemýšlejí,

d.

vyvolávají konflikty.

7. Při novém a obtížném úkolu je třeba věnovat nejvíce pozornosti: a.

zachování chladné hlavy,

b.

důkladnému naplánování práce,

c.

přípravě a motivaci pracovníků,

d.

vytvoření příznivé atmosféry.

8. Když pracovník na svou práci jasně nestačí, je třeba:

134

a.

nedělat paniku a počkat, až se to naučí,

b.

vyměnit ho,



c.

osobně ho naučit to, co má umět,

d.

pomoci mu s prací.

9. Ke zpožďování termínů dochází především kvůli: a.

objektivním příčinám, které lze těžko ovlivnit,

b.

osobní nekázni pracovníků,

c.

špatné komunikaci mezi vedoucími,

d.

velké náročnosti úkolů.

Nyní sečtěte počet bodů pro a., b., c. a d. Tam, kde máte nejvíce bodů, je váš dominantní styl vedení, to, co je na druhém místě, znamená záložní styl. Přitom: a.

= volný průběh,

b.

= plantážník,

c.

= týmový vedoucí,

d.

= vedoucí spolku zahrádkářů.

135


Test transakčního a transformačního vedení Zadání: Tento test zjišťuje preferenci nástrojů používaných k vedení. Volba těchto nástrojů záleží jak na osobnosti a hodnotách manažera, tak na úrovni podřízených pracovníků, či sféře řízení. Máte před sebou řadu tvrzení. Zkuste se zamyslet, jak se na vás dívají spolupracovníci, ať už kolegové nebo podřízení. Každé tvrzení pak můžete popsat na škále 1 až 5: 1. vůbec ne, 2. zřídka, 3. občas, 4. dosti často, 5. skoro vždycky. Zvolenou hodnotu 1 až 5 vepíšete do příslušného obdélníčku před tvrzením.

O 1. Dokáže lidi kolem sebe nadchnout úkoly. O 2. Lidé mu zcela důvěřují. O 3. Vyvolává v lidech pocit jejich vlastní důležitosti pro plnění úkolu. O 4. Věnuje zvláštní pozornost pracovníkům, které ostatní opomíjejí. O 5. Vede lidi k otázkám, které si nikdy předtím nekladli. O 6. Jasně vysvětlí, co je třeba udělat, aby byly výsledky oceněny. O 7. Dává jasně najevo, co si pracovníci nesmějí dovolit. O 8. Je pro ostatní vzorem k následování. O 9. Pozitivně ovlivňuje postoje pracovníků vůči firmě. O 10. Dodává lidem pocit sebedůvěry. O 11. Zajímá se o to, čeho chtějí lidé dosáhnout, a pomáhá jim v tom. O 12. Způsobí, že lidé přemýšlí o problémech novým způsobem, jinak než předtím. O 13. Lidem je jasné, co dostanou za nadstandardní úsilí. O 14. Nekompromisně postihuje nekázeň pracovníků. O 15. Lidé se cítí dobře v jeho (její) blízkosti. O 16. Všichni ho (ji) respektují. O 17. Umí pracovníkům ukázat jejich přednosti. O 18. Ke každému pracovníkovi přistupuje individuálně. O 19. Po poradě s ním (s ní) lidé často pochopí věci, kterým předtím nerozuměli. O 20. Ten, kdo ho podporuje, dostává to, co potřebuje. O 21. Jeho pracovníci se bojí nesplnit to, co jim uložil. O 22. Lidé jsou pyšní na to, že s ním mohou (s ní) pracovat. O 23. Lidé věří, že dokáže překonat jakoukoliv překážku. O 24. Dovede překonat nejistotu svých podřízených. O 25. Na poradě se zajímá o mínění všech pracovníků. O 26. Vytváří na pracovišti tvůrčí klima. O 27. Dá se s ním vyjednávat o odměně za nadstandardní práci. O 28. Nekvalitní pracovník se v jeho kolektivu dlouho neudrží.

136



O 29. Povzbuzuje pracovníky, aby vyslovili své nápady a myšlenky. O 30. Má jasnou představu (vizi), kterou přenáší na pracovníky. O 31. Dává lidem důvěru v jejich vlastní schopnosti. O 32. Přistupuje k mladším a níže postaveným pracovníkům jako k sobě rovným. O 33. Zpochybňuje to, co lidé berou za samozřejmé. O 34. Lidé musejí vědět, co chtějí. On(a) jim ukáže, jak toho dosáhnout. O 35. Přísně postihuje nepořádky na pracovišti. O 36. Povzbuzuje optimistický postoj pracovníků k budoucnosti. O 37. Je pro pracovníky symbolem úspěšnosti. O 38. Zdůrazňuje kvality jednotlivců. O 39. Snaží se pomáhat lidem, pokud mají problémy. O 40. Podněcuje pracovníky, aby hledali rezervy v práci vlastní i v práci kolektivu. O 41. Pro pracovníky, kteří dobře pracují, hledá možnosti služebního postupu. O 42. Rázně srovná nadměrně sebevědomého pracovníka.

Sestaveno volně podle: Bernard M. Bass Leadership and Peiformance Beyond Expectations. New York: The Free Press, 1985

Výsledky: Test nástrojů vedení 1. Vepište číselné hodnoty, připsané jednotlivým tvrzením v testu, do následující tabulky:

2. Sečtěte hodnoty v jednotlivých řádcích a součet vynásobte příslušným koeficientem. 3. Maximální hodnota koeficientu je 35, minimální 7, průměrná 21. Nástroje, který dosahuje číselné hodnoty 7-18, využíváte poměrně málo. Nástroje, který dosahuje číselné hodnoty 19-23, využíváte průměrně. Často používáte nástrojů, které dosahují číselné hodnoty vyšší než 23.

137


Jak dobrý jste v naslouchání Zadání Odpovězte na následující otázky a za každou odpověď si připište bod od 1 do 5, kdy 1 je nejnižší a 5 má nejvyšší ohodnocení.

1.

Vždy se snažím dát dostatek času každé osobě, se kterou mluvím.

2.

Skutečně se těším z naslouchání osob, které mají co říct.

3.

Než začnu mluvit, není pro mě těžké počkat, až druhý domluví.

4.

Naslouchám, i když dotyčnou osobu nemám moc v lásce (i když mi není obzvlášť sympatická).

5.

Pohlaví ani věk neovlivní, v tom, jak dobře naslouchám.

6.

Předpokládám, že každý má co kloudného říct (hodnotného, co stojí za to) a pozorně poslouchám stejně jak své přátele a známé, tak cizí osoby.

7.

Odložím to, co dělám, zatímco někdo mluví.

8.

Vždy se přímo dívám na osobu, která mluví, a dávám ji plnou pozornost, bez ohledu, na co myslím.

9.

Vyzývám (povzbuzuji) ostatní k mluvení, když jim dávám otázky a verbální zpětnou vazbu.

10. Povzbuzuji ostatní svými neverbálními projevy (zprávami), jako jsou gesta, mimika a postoj těla. 11. Ptám se na vysvětlení slov a nápadů, kterým nerozumím. 12. Jsem citlivý na tón hlasu přednášejícího (mluvčího), na jeho výrazy a gesta, které doplňují smysl řeči. 13. Nikdy nepřerušuji toho, kdo mluví. 14. Zdržuji se všech úsudků a názorů na to, co dotyčný říká, dokud řeč nevyslechnu až do konce. 15. Poslouchám slova a sleduji, co jimi mluvčí vyjadřuje a cítí a kontroluji zároveň, jestli jsem je správně pochopil. 16. Dělám si vnitřní souhrn (nástin, obrys) hlavních bodů toho, co říká. 17. Dívám se spíše na body, na kterých se můžeme shodnout, než na kterých se neshodneme. 18. Respektuji lidská práva na svobodu projevu, i když s nimi nesouhlasím. 19. Pohlížím na diskuzi jako na příležitost, jak lépe porozumět druhému. 20. Uznávám, že naslouchání je dovednost a soustředím se na to, jak rozvíjet tuto dovednost v každodenním životě. Sečtěte své body a svůj výsledek najdete v tabulce:

138



Analýza komunikace v týmu Zadání Namalujte si síť lidí, s kterými v týmu spolupracujete, a zaznamenejte si ve vztahu k nim: 1.

role, které vzájemně hrajete,

2.

uveďte míru : oficiality, direktivity, emocionálnosti, formálnosti, naslouchání, zdvořilosti, zpětné vazby,

3.

komunikační bariéry,

4.

komunikační konflikty – příčiny a řešení.

139


Vytvoření Vašeho egogramu Egogram je grafické zobrazení JÁ - složek osobnosti. Tento test vám umožní poznat, které JÁ nejvíce ovlivňuje vaše jednání. Posuďte, jak dalece souhlasíte s následujícími tvrzeními. V případě, že budete spíš souhlasit, zakroužkujte (+). V případě, že s tvrzením souhlasit nebudete, zakroužkujte (-). Znaménko (x) bude vysvětleno později.

Škála I 1)

+-

Umím dobře naslouchat.

2)

+-x

Mám sklon "udávat tón" skupině.

3)

+-x

Odporuji ostatním.

4)

+-

Často stojím na straně těch nejslabších.

5)

+-

Bez práce nejsou koláče.

6)

+-x

Když jsem při výměně názorů zahnán do kouta, reaguji rozzlobeně.

7)

+-

Souhlasím s tvrzením "Důvěřuj, ale prověřuj".

8)

+-x

Ať děláš, co děláš, charakter člověka nezměníš.

9)

+-x

Ve složitých situacích přebírám vedení.

10)

+-

Snadno utěším ostatní.

11)

+-x

Častěji, než bych chtěl, hledám chybu u ostatních.

12)

+-

Většina lidí chce být vedena.

13)

+-

Každá práce je zmatená a mělo by se v ní lidem pomáhat.

14)

+-

Když mají ostatní problémy, jsem plný porozumění.

15)

+-x

Těžko měním své přesvědčení.

16)

+-x

Měly by se brát v úvahu rasové rozdíly, a tak zamezit smíšeným sňatkům.

17)

+-

Skutečná změna se uskuteční jen tehdy, když se jí ujme silná osobnost.

18)

+-x

Ve svém životě se spoléhám na tradice.

19)

+-x

Rozčilují mě lidé, kteří zpochybňují uznávané a osvědčené myšlenky.

20)

+-x

Menšinám se uděluje více pozornosti, než si zaslouží.

21)

+-x

Souhlasím s tvrzením jednoho politika "Nemůžeme lézt všem do řití".

22)

+-

Souhlasím s myšlenkou, že by lidé měli být lidští a humánní.

23)

+-

Ostatní mě často žádají o radu.

24)

+-x

To, že jsme neustále sledováni, je proto, že je málo lidí na práci a hodně lidí chce rozkazovat.

25)

+-x

Přísloví "Co se v mládí naučíš, ve stáří jako když najdeš" - naprosto sedí.

26)

+-x

Mnohým lidem není dosud jasné, že musí bojovat, aby mohli být v obchodním životě úspěšní.

27)

+-

Lidé se musí donutit k tomu, aby dělali věci, které jsou pro ně dobré.

28)

+-x

Myslím si, že by naše společnost byla zdravější, kdyby se přestoupení zákonů trestalo tvrději.

29)

+-x

Zastávám názor, že žena patří do domácnosti.

30)

+-

Myslím, že důvěřuji lidem víc než ostatní.

31)

+-

Jsou situace, kdy je třeba dítě potrestat pořádným výpraskem.

140



32)

+-

Největší pohroma, která se může někomu přihodit je to, že ztratí trpělivost.

33)

+-x

Přísná potrestání jsou od toho, aby odradila od přestoupení zákona.

34)

+-

Když někdo potřebuje pomoc, poskytnu mu ji.

35)

+-x

Všichni rodiče a vychovatelé jsou dnes příliš shovívaví.

36)

+-

S velkým potěšením podporuje někoho v jeho rozvoji.

37)

+-x

Sdělovací prostředky (rádio, televize) by měly být lépe kontrolovány.

38)

+-x

Nemohu pochopit, jak někdo může spáchat sebevraždu.

39)

+-

Jedním z důvodů, proč je reklama tak úspěšná, je fakt, že lidé mají rádi, když jim někdo řekne, co mají kupovat.

40)

+-x

I když už to vyšlo z módy, mělo by se ve škole opět začít trestat.

41)

+-

Vlastenectví bude vždy důležitější než tzv. "světoobčanství".

42)

+-x

Lidé by se měli více identifikovat s pojmy morálka, právo, bezpráví.

43)

+-x

Trest smrti nebude nikdy zrušen.

44)

+-

Když vidím, že má někdo problémy se svou prací, rád se jí ujmu.

45)

+-x

Potřebujeme filmovou cenzuru.

46)

+-x

Myslím si, že by se v rodině měly udržovat určité profesní tradice.

47)

+-x

Silná řídící osobnost se nepotřebuje radit s ostatními.

48)

+-

Většinou dobře vycházím s lidmi.

49)

+-x

Myslím, že by děti měly respektovat své rodiče.

50)

+-

Mám soucit s lidmi v nouzi.

51)

+-

Ve srovnání s ostatními dělám víc přesčas.

52)

+-

Často se přikláním k názoru většiny.

53)

+-

Mám sklony věci příliš nepřehánět.

54)

+-

Nevděk světem vládne.

55)

+-

Než abych ztrácel čas vysvětlováním, raději si udělám všechno sám.

56)

+-x

Často jsem byl překvapený, jak jsou lidé špatní.

57)

+-x

Novináři by měli mít méně svobody při vyjadřování svých názorů.

58)

+-

Hodně lidí dělá chybu, když odmítá odpovědnost.

59)

+-

Když toho od lidí příliš neočekáváš, nejsi zklamán.

60)

+-

Když se na mě někdo zlobí, pokouším se ho obměkčit.

61)

+-

Zdá se mi, že jsem lepší pozorovatel než mnoho jiných.

62)

+-

Když ostatní ztrácejí naději, zachovávám si chladnou hlavu.

63)

+-

Moji rodiče a vychovatelé měli vždy radost, když jsem se o něco pokusil sám.

64)

+-

Než začnu jednat, sbírám informace a plánuji.

65)

+-

Zřídka kdy se začervenám.

66)

+-

Nemám problémy vzít si slovo na veřejných akcích.

67)

+-

Skoro nikdy nepláču.

Škála II

141


68)

+-

Jsem více ochotný brát na sebe riziko než většina ostatních.

69)

+-

Nevadí mi být sám.

70)

+-

Moji rodiče a vychovatelé kladli větší důraz na potřebu porozumění než jiní.

71)

+-

Když jsou ostatní rozčilení, zachovávám si bdělou nestrannost.

72)

+-

Více než ostatní dávám přednost bezproblémovému jednání a přijímání kompromisů.

73)

+-

Daří se mi držet pocity pod kontrolou.

74)

+-

Když plánuji akci, beru v úvahu i lidi, kteří se jí budou účastnit.

75)

+-

I když jsem o něčem pevně přesvědčen, dokážu pozitivně reagovat na protiargumenty.

76)

+-

I když se ostatní někdy snaží potlačit mezilidské konflikty a přistupují na kompromisy, snažím se vždy najít příčinu konfliktů.

77)

+-

Ve stresových situacích zůstávám klidný.

78)

+-

Před rozhodnutím zvažuji rizika.

79)

+-

Na rozdíl od ostatních vyhledávám takové názory a myšlenky, které jsou odlišné od mých.

80)

+-

Moji spolupracovníci o mně říkají, že jsem rozhodný a otevřený.

81)

+-

Často jsem musel lidi dokopat k tomu, aby udělali důležitou práci.

82)

+-

Mezilidské konflikty vyřizuji osobním rozhovorem.

83)

+-

Jsem přesvědčen o tom, že pod dobrým vedením jsou pracovníci ochotni předvést to nejlepší.

84)

+-

Uznávám, že to, co si ostatní myslí a co cítí, je důležité.

85)

+-

Už jako dítě jsem byl rodiči nabádán k tomu, abych vyjádřil své názory bez strachu z trestu nebo z toho, že se zesměšním.

86)

+-

Zajímají mě výsledky vědy a výzkumu.

87)

+-

Mám větší schopnost myslet samostatně a nezávisle, než se přizpůsobovat názorům jiných lidí.

88)

+-

Věřím, že lidé jsou schopni sami sebe vést a kontrolovat a zároveň se tím rozvíjet.

89)

+-

Většina chyb vzniká spíš z nedorozumění než z nedbalosti.

90)

+-

Na svět se dívám pozitivně a bez napětí.

91)

+-

Jsem aktivním členem tří a více spolků a organizací.

92)

+-

Čestnost a otevřenost se vyplácí.

93)

+-

Přemýšlím racionálně a logicky.

94)

+-

Navenek zůstávám klidný, i když to ve mně vře.

95)

+-

Častěji než ostatní navštěvuji kurzy, semináře a přednášky.

96)

+-

Říká se o mně, že jsem férový a objektivní.

97)

+-

Většinou dostanu, co chci.

98)

+-

Umím věci vysvětlit jasně a srozumitelně.

99)

+-

Můj úspěch spočívá v tom, že umím skrývat své pocity.

100)

+-

V diskusi patří mé argumenty k nejlepším.

101)

+-

Jsem přesvědčen, že lidé jsou v podstatě dobří.

102)

+-

Je pro mě důležité být co nejlepší.

103)

+-

Denně čtu jedny až dvoje noviny.

104)

+-

Mám dost jasnou představu, kde bych chtěl být za 10 let v pracovním i osobním životě.

142



Šká1a III 105)

+-x

Věřím, že 90 % životně důležitých rozhodnutí je nejvíce ovlivněno pocity.

106)

+-

Často se lituji.

107)

+-

Je-li výše postavená osoba odpovědná za obtížné rozhodnutí, jsem nápomocen, i když o výsledku nejsem přesvědčen.

108)

+-x

Rád jezdím autem hodně rychle.

109)

+-x

Často sním za bílého dne.

110)

+-x

Nakupuji velmi spontánně.

111)

+-x

Je pro mne obtížné podstoupit odtučňovací kůru nebo přestat kouřit.

112)

+-

Rád něco udělám, ale jsem rád, když přitom má vedení někdo jiný.

113)

+-x

Často používám výrazy "báječný", "liknavý", "zmatený", "ohromný".

114)

+-

Ve vypjatých situacích se držím zpátky.

115)

+-

Skromnost je ta největší ctnost.

116)

+-x

Rád vyprávím vtipy.

117)

+-x

Jsem stále plný nových myšlenek.

118)

+-

Nemám problém jednat podle příkazu.

119)

+-

Moji rodiče a vychovatelé byli dobří a přátelští lidé.

120)

+-x

Jsem často impulzívní.

121)

+-

Než abych s někým donekonečna diskutoval, raději s ním souhlasím.

122)

+-

Snažím se, aby mě ostatní uznávali.

123)

+-

Často se přistihnu, že se směji nebo mluvím příliš nahlas.

124)

+-

Často si říkám: "Tady se nevyplatí - angažovat se."

125)

+-

Když mě někdo vnitřně zraní, většinou mu o tom neřeknu.

126)

+-x

Nechápu, proč někteří lidé berou život tak vážně.

127)

+-

Často své myšlenky vůbec nevyslovím, protože se mi nezdají být důležité.

128)

+-x

Moji rodiče respektovali, když jsem otevřeně vyjadřoval pocity strachu, radosti, smutku a zlosti. Dokonce mě v tom podporovali.

129)

+-

Zdá se mi, že neprosadím svá přání tak často, jak bych chtěl.

130)

+-

Přijímám místa s menší odpovědností.

131)

+-

Moji rodiče se snažili ukázat mi svět spíš z horších stránek.

132)

+-x

Mám více zájmů a zálib než ostatní lidé, které znám.

133)

+-

Často táhnu slabší.

134)

+-x

V pátek večer sedíte se známými u lahve vína. Nečekaně někdo z nich navrhne jet na pár dní na výlet do Paříže. Pojedete?

135)

+-x

Přijímám spíš fantastická než logická rozhodnutí.

136)

+-x

Jsou momenty, kdy pláču v přítomnosti jiných lidí, aniž bych se styděl.

137)

+-x

Někde jsem se naučil zaujmout přátelský postoj k sexu, svému tělu a intimitě.

138)

+-

Jistým osobám se člověk musí podřídit.

139)

+-x

Někdy si přeji mít výjimečné přátele a zvláštní zábavu.

140)

+-

V nezvyklých situacích se cítím nepohodlně.

143


141)

+-x

Často se ocitám v problémových situacích a ptám se sám sebe, jak jsem se tam dostal.

142)

+-

V mnohých situacích se cítím bezmocný.

143)

+-x

Když něco říkám, je možné, že vstupuji na kluzkou půdu.

Vyhodnocení: Nyní budete sčítat všechna znaménka + a to nejdříve ve škále 1 (otázky 1 - 60). Udělejte celkový součet kladných znamének a potom spočítejte, kolikrát máte + u otázek označených x. Dostanete tak hodnotu vašeho kritického rodičovského JÁ. Rozdíl mezi celkovým počtem + v první škále a počtem + u zakřížkovaných otázek této škály je hodnota ochranitelského rodičovského JÁ. Údaje o vašem dospělém JÁ poskytuje škála 11 (otázka 61 - 104). Opět sečtěte znaménka +. Ve třetí škále (otázky 105 - 143) udělejte opět celkový součet znamének + . Zjistěte, kolik z nich máte u otázek označených x. Tento počet je vaše přirozené dětské JÁ. Když tuto hodnotu odečtete od všech + v této škále, máte údaj o vašem přizpůsobivém dětském JÁ. Škála I (1 - 60) 1) Počet všech + / / 2) Počet + u otázek x Rozdíl 1 - 2

/ / kritické rodičovské JÁ

/ / ochranitelské rodičovské JÁ

Škále II (61 - 104) Počet všech +

/ / dospělé JÁ

Škála III (105 - 143) 1) Počet všech + / / 2) Počet + u otázek x Rozdíl 1 - 2

/ / přirozené dětské JÁ

/ / přizpůsobivé dětské JÁ

Váš egogram: Zjištěné hodnoty naneste do níže uvedených sloupců.

144



Vytvoření Vašeho individuálního přesvědčovacího profilu PLES Podle metodiky R. Ealese-Whita (R- Eales-White: The Power of Pesuasion. London. Kogan Page 1992. Na níže uvedené otázky odpovídejte ano nebo ne (A,N). N pište i tehdy, nemůžete-li se rozhodnout. 1. Bylo mi v práci řečeno, že pomáhám ostatním růst a vyvíjet se. 2. V citové oblasti dávám svému okolí víc než dostávám. 3. Stále sleduji ostatní, zda dělají to, co slíbili. 4. Jsem více logický než tvořivý. 5. Těší mě břitkost, důvěryhodnost a průbojnost dobrého argumentu. 6. Trvale kontroluji (budu kontrolovat) své zaměstnance. 7. Respektuji lidi, kteří mají jiný názor než já. 8. Dovedu naslouchat spolupracovníkovi, který má problémy, a dokáži ho povzbudit. 9. Pracuji raději v týmu než sám. 10. Lépe se vyznám v lidech než ve faktech. 11. Přesvědčuji lidi používáním faktů a logiky. 12. Motivuji spolupracovníky uváděním cílů a perspektiv. 13. Jako vedoucí bych trestal člena týmu, který by udělal chybu. 14. Lidé mne mohou zklamat, fakta nikoliv. 15. Lidem, kteří se mnou nesouhlasí, naslouchám a respektuji je. 16. Prosazuji své myšlenky, kterým může být tým oddán. 17. Budu uplatňovat svou autoritu tak, abych ujistil zaměstnance, že mohou dosáhnout stanovených cílů. 18. Pro přesvědčování je nezbytné si uspořádat fakta. 19. V týmu přesvědčuji, že je nutné se dělit o informace. 20. Vítám kritiku a uplatňuji poznatky z ní ve svém jednání. 21. Dávám přednost činnosti před jejím plánováním 22. Očekávám od lidí ve svém okolí, že budou jednat podle norem, které uznávám. 23. Chceme-li být v budoucnosti úspěšní, nemůžeme spoléhat na přítomnost a minulost. 24. Řekli mi, že umím lidem naslouchat. 25. Uznávám silné logické argumenty. 26. Shoda je efektivnější než konkurence a soutěživost. 27. Dám svým zaměstnancům jasně najevo, co se od nich očekává a jak bude jejich jednání hodnoceno. 28. V kontaktu s jinou osobou víc naslouchám než mluvím. 29. Jsem pohotový kritik, když jiní dělají chyby. 30. Když nerozumím názoru nebo postoji a nemohu na ně reagovat, nemohu dotyčného přesvědčit. 31. Jsem-li si jistý fakty ve svém tvrzení, je téměř nemožné mnou pohnout, abych svůj názor změnil. 32. Dávám přednost podnětům a idejím před fakty a názory. 33. Snadno přijímám k zamyšlení jakoukoliv výzvu na změnu mých názorů. 34. Jako vedoucí týmu upřednostňuji rozhodování celého týmu. 35. Práce je efektivní jen tehdy, má-li pevnou strukturu a je-li disciplinovaná. 36. Kladu zájmy ostatních členů týmu nad své vlastní.

145


37. Jsem přesvědčen, že jen správným uspořádáním faktů a budováním silného logického zdůvodnění mohou vítězit v debatách. 38. Okamžitě chválím jiné dobré vystoupení. 39. Raději pracuji v týmu než ve dvojici. 40. Vkládám více úsilí do rozvíjení myšlenek jiných než do vytváření vlastních. 41. Myslím si, že přísloví “Škoda každé rány, která padne vedle“ má svou pravdu. 42. Pohotově připouštím, že chybují jiní. 43. Raději mluvím o svých názorech, než poslouchám mluvit jiné o názorech svých. 44. Přesvědčuji jiné tak, že vytvářím pro ně přijatelnou vizi a počítám s porozuměním. 45. Uplatňuji autoritu pro zajištění nutné disciplíny. 46. Raději se účastním skupinových tvůrčích schůzek než přemýšlím sám. 47. Přesvědčit mne je možné na základě výsledků průzkumu problému. 48. Žádám, aby mi spolupracovníci vykládali své myšlenky a názory na řešený problém. 49. V týmu se zajímám o nápady a náměty jiných a často je propaguji. 50. Analýza a logika vedou k řešení problémů. 51. Usměrňuji vždy ty, kteří nejednají dobře. 52. Přesvědčuji členy, aby dbali na cíle celé skupiny. 53. Očekávám, že budu spravedlivě ohodnocen za dobře vykonanou práci. 54. Lidé říkají, že jiným dovedu pomoci více než sobě. 55. Představuji si častěji vzrušující obrázky toho, co by mohlo být, než toho, co je. 56. Prosazuji své názory i silou. 57. Konkurence je efektivnější než spolupráce. 58. Rád bych působil ve vedoucím postavení. 59. Mám názor, že když vyhrávám já, vyhrává i má skupina a naopak. 60. Týmovou práci považuji za cestu vpřed.

Vyhodnocení dotazníku: P 3, 6, 12, 13, 17, 22, 27, 29, 35, 38, 41, 45, 51, 53, 58 Celkem kladných voleb P = L 4, 5, 11, 14, 18, 21, 25, 31, 33, 37, 43, 47, 50, 56, 57 Celkem kladných voleb L = E 2, 8, 10, 15, 20, 24, 28, 30, 36, 40, 42, 48, 49, 54, 59 Celkem kladných voleb E = S 1, 7, 9, 16, 19, 23, 26, 32, 34, 39, 44, 46, 52, 55, 60 Celkem kladných voleb S =

146



Dotazník PLES (pro externí hodnotitele) Na níže uvedené otázky odpovídejte ano nebo ne (A,N). N pište i tehdy, nemůžete-li se rozhodnout. On nebo ona: 1.

Pomáhá jiným při řešení pracovních potíží.

2.

Citově je schopen (schopna) více dávat než přijímat.

3.

Pravidelně se zajímá o to, co jiní dělají a říká jim, co dělat mají.

4.

Je převážně logicky zaměřen(a).

5.

Dovede ocenit průkaznost, ostrost a štiplavost dobrého argumentu.

6.

Dovede (dovedla-dovedl by) držet pevnou rukou ty, za které odpovídá.

7.

Dovede ocenit a respektovat lidi, za které zodpovídá.

8.

Dovedl(a) by vyslechnout a utěšit ty, kteří byli něčím zklamáni.

9.

Dává přednost týmové práci před individuální.

10. Dá víc na pocity lidí než na fakta. 11. Přesvědčuje jiné především fakty a logikou. 12. Motivoval(a) by podřízené především vytyčováním cílů a stanovováním úkolů pro splnění těchto cílů. 13. Trestal(a) by disciplinárně důsledně ty podřízené, kteří by dělali chyby. 14. Myslí si, že za jeho (její) neúspěchy mohou lidé, nikoli samy události a fakta. 15. Nejen snáší lidi, kteří s ní (ním) nesouhlasí, ale i jim naslouchá. 16. Prosazuje především myšlenky, kterým je oddána skupina(y), do nichž patří. 17. Využíval(a) by především své autority k tomu, aby prosadil(a) plnění úkolů. 18. Domnívá se, že správný výklad faktů je pro přesvědčování nejdůležitější. 19. Myslí si, že přesvědčit jednotlivce ve skupině znamená podělit se o informace. 20. Vítá kritické ovzduší a pravidelnou zpětnou vazbu jako předpoklad pro úspěšnou činnost. 21. Dává přednost činnosti před jejím plánováním. 22. Očekává od lidí aktivitu v rámci zaběhlých standardů. 23. Věří, že nemůžeme spoléhat na přítomnost a minulost, chceme-li být úspěšní v budoucnu. 24. Je dobrý(á) posluchač(ka). 25. Dává přednost přesným logickým argumentům. 26. Věří, že dohoda (konsensus) je efektivnější než soutěžení. 27. Zajišťoval(a) by, aby jeho (její) personál věděl, co se od nich očekává a jak bude jejich činnost hodnocena. 28. Při styku s jinou osobou víc poslouchá něž mluví. 29. Je okamžitě připraven(a) kritizovat jiné, když udělají chybu. 30. Věří, že když není schopen pochopit jiný názor a zareagovat na něj, nemůže přesvědčit o svém vlastním. 31. Je nemožné s ní(m) pohnout, když si je jist(a) fakty. 32. Dává přednost nápadům a novým myšlenkám před fakty. 33. Snadno zařazuje jakýkoli nápad do svých názorů. 34. Většinou by nechával(a) tým dělat rozhodnutí. 35. Věří, že práce může být efektivní jen tehdy, když má řád a je disciplinovaná. 36. Dává přednost zájmům jiných před svými vlastními.

147


37. Vždy u něho (ní) vítězí argumenty s fakty a logikou. 38. Byl(a) by pohotový(á) při odměňování podřízených za dobrou činnost. 39. Dává přednost týmové práci. 40. Rozvíjí spíše nápady jiných, než přináší vlastní. 41. Domnívá se, že na přísloví Škoda každé rány, která padne vedle něco je. 42. Je náchylný(á) přenášet vinu na jiné. 43. Dává přednost mluvení o svých plánech před posloucháním jiných. 44. Přesvědčuje jiné především vytvářením a programováním vlastních vizí. 45. Využíval(a) by své autority především k upevňováním disciplíny. 46. Dává přednost tomu, aby byl(a) součástí skupinové tvůrčí činnosti před vymýšlením vlastních vizí. 47. Nedá se přesvědčit od nikoho, kdo nemá po ruce výsledky vědeckého zkoumání problému. 48. Jako vedoucí by žádal(a) od jiných, aby mu (jí) sdělovali své názory, pocity, myšlenky. 49. Jako vedoucí by se zajímal(a) o nápady a návrhy jiných a prospěšné by uváděla do života. 50. Věří, že analýza problému a logický přístup k řešení je ten nejlepší. 51. Posuzoval(a) by důsledně disciplinárně špatné vykonavatele příkazů. 52. Při přesvědčování zdůrazňuje především cíle skupiny, jíž je členem. 53. Očekává vždy pochvalu za dobrou práci. 54. Pomáhá jiným víc než sobě. 55. Vzrušující námět je pro ni (něj) víc než obsah námětu. 56. Svá stanoviska hájí urputně. 57. Věří, že soutěžení je efektivnější než spolupráce. 58. Je rád(a), když se s ním (ní) počítá. 59. Věří, že když zvítězí jeho (její) názor, zvítězí s ním i skupina, v níž působí. 60. Domnívá se, že jedině týmová práce zajišťuje úspěch činnosti.

148



Literatura 1. BAY R.H. Účinné vedení týmů. Grada, Praha. 2000. ISBN 80-247-9068-8 2. BĚLOHLÁVEK F. Jak řídit a vést lidi. Computer Press. Praha. 2000. ISBN 80-7226-308-8 3. MIKULÁŠTÍK M. Komunikační dovednosti v praxi. Grada. 2003. ISBN 80-247-0650-4 4. PLAMÍNEK J. Vedení lidí, týmů a firem. Grada. 2002. ISBN 80-247-0403-X 5. LEINONEN N., PARTANEN J., PALVIAINEN P. The Team Academy. PS-Kustannus, 2004. ISBN 952-451-103-7 6. WEISS T. Coaching Competencies and Corporate Leadership. St. Lucide Press, 2003. ISBN 1-57444-319-4 7. CUNNINGHAM I. The Wisdom of Strategic Learning. McGraw Hill, 1994. ISBN 007-707-894-2 8. LYSÁK P., Role trenérů v systému Learning by Doing na Team Academy. Bakalářská dilomová práce. VŠP Ostrava, 2006 9. KHELLEROVÁ, V. Komunikační dovednosti manažera. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 1995. ISBN 80-7169-223-9

149

dokument 5

Workshop projektové tvorby RNDr. Jitka Kunčarová

Workshop projektové tvorby

Projektové řízení a celoživotní vzdělávání Proč je projektové řízení dnes tak důležité? Podniky jsou konkurencí a změnami společnosti nuceny učit se, procházet změnami a neustále se vyvíjet; podobnému tlaku jsou vystaveny školy i jednotlivci. Donedávna bylo celoživotní vzdělávání nezbytné pouze pro malé procento populace, toto procento bude během příštích desetiletí bezpochyby růst v důsledku zvyšujícího se tempa, v němž se změny ve společnosti uskutečňují. Ochota a schopnost neustálého rozvoje se stává podmínkou kariéry jednotlivců a ekonomického úspěchu organizací. Pro období stability bylo charakteristické méně konkurence v globálním měřítku, pomalejší vývoj podnikatelského prostředí. Dnes v období globalizace a konkurence vytváří globální ekonomika pro každého více rizik i více příležitostí. Nutí firmy ke změnám a zlepšení nejen proto, aby obstály v konkurenci, ale aby přežily. Podobně jsou ke zlepšení nuceny vzdělávací systémy a školy. Aktivity a tvorba hodnot ve společnosti změna, dynamika

stabilita rutinnost

Time management (efektivita jednotlivce)

Projektové řízení

Procesní řízení

Řízení programů

Strategické učení

Zdokonalování

učení Paradigmata, vnímání světa

Lidé nemusí nastupovat na start závodu o úspěch s těmi nejlepšími finančními nebo inteligenčními předpoklady, ale pokud se učí a zdokonalují, tak nakonec vyhrají, protože své rivaly přerostou. Rozvíjejí si své schopnosti pohybovat se v komplexním a proměnlivém podnikatelském prostředí, získávají neobyčejné schopnosti při prosazování změn, učí se být vůdci. Mentální návyky podporující celoživotní vzdělávání: •

Podstupování rizik: Ochota ustoupit ze svých zón jistoty

•

Upřímné sebereflexe: Upřímné posuzování úspěchů i neúspěchů, především druhých

•

Vyhledávání názorů: Iniciování shromažďování informací a nápadů od ostatních

•

Pozorné naslouchání: Tendence naslouchat okolí

•

Otevřenost novým myšlenkám: Ochota dívat se na svět s otevřenou myslí

(zdroj: Kottler, J.: Vedení procesu změny, Management Press, Praha 2000)

Proces změny a projekty Úspěšné transformační procesy jsou založeny na jednom základním poznatku, že realizace výrazné změny není snadná. Bariér může být hned několik, např. přílišná byrokracie, nedostatek týmové práce, nízký stupeň důvěry a vůdčích schopností manažerů, strach z neznámého. Následující schéma shrnuje kroky vedoucí k realizaci úspěšné změny podniku i školy.

151


Osm kroků v procesu realizace zásadních změn 1. Vyvolání vědomí a naléhavosti •

Prozkoumání trhu a konkurenčního prostředí

•

Identifikace kritických míst, potenciálních krizí nebo zásadních příležitostí a diskuse o nich

2. Sestavení Koalice schopné prosadit a realizovat změny •

Vytvoření skupiny dostatečně silné řídit změny

•

Přimět skupinu pracovat společně jako tým

3. Vytvoření vize a strategie •

Vytvoření vize, která pomůže řídit změny

•

Vyvinutí strategií na dosažení této vize

4. Komunikace transformační vize •

Využití všech dostupných prostředků k nepřetržité komunikaci nové vize a strategií

•

Vůdčí koalice jako vzor jednání očekávaného od zaměstnanců

5. Delegování v širokém měřítku •

Odstraňování překážek

•

Změna systémů nebo struktur bránících transformaci

•

Podpora riskantních rozhodnutí a netradičních myšlenek, aktivit a postupů

6. Vytváření krátkodobých vítězství •

Plánovaní viditelných zdokonalení výkonu neboli „vítězství“

•

Dosahování těchto vítězství

•

Viditelné oceňování a odměňování lidí, kteří umožnili dosáhnout těchto vítězství

7. Využití výsledků a podpora dalších změn •

Využití růstu důvěry ke změně všech systémů, struktur a postupů, které nejsou ve vzájemném souladu a neodpovídají transformační vizi

•

Najímání, povyšování a vzdělávání lidí, kteří mají schopnost realizovat transformační vizi

•

Oživování procesu stále novými transformačními projekty, náměty a prvky

8. Zakotvení nových přístupů do firemní kultury •

Dosahování lepších výsledků prostřednictvím chování orientovaného na zákazníky a zvyšování produktivity, lepšího vedení a efektivního řízení

•

Poukazování na souvislosti mezi novými vzory chování a podnikovými úspěchy

•

Rozvíjení prostředků zajišťujících vzdělávání vedoucích pracovníků a výběr vhodných nástupců

Zdroj: Kottler, J.: Vedení procesu změny, Management Press, Praha 2000

152



Dosáhnout změny a udržet změněný stav se podaří pouze při postupu všemi osmi kroky a každý z nich musí být dokončen. Důležité je udržet výsledky každé předchozí fáze, a tak udržet tlak na uskutečnění změny. Většina zásadních transformačních procesů se skládá z velkého množství menších projektů, z nichž všechny mají tendenci procházet postupným vývojem. Takže se kdykoli můžete nacházet v situaci, kdy máte za sebou zhruba polovinu celkové transformace, několik menších částí je dokončeno a jiné projekty se právě rozbíhají. Projekt můžeme chápat také jako úsilí vyvinuté pro dosažení požadované změny prostřednictvím dodání stanovených výstupů ve stanoveném čase a s dodržením rozpočtu. Rychle se měnící společnost a podnikatelské prostředí nutí podniky a instituce: •

Realizovat více projektů a programů.

•

Realizovat více projektů a programů rychleji.

•

Realizovat více projektů a programů rychleji se stejnými zdroji.

Příčiny neúspěchu řízení projektů Management projektu zahrnuje plánování, organizování, sledování a řízení všech hledisek projektu v nepřetržitém procesu, aby se naplnily cíle projektu. (zdroj: ISO 10 006) Nejčastějšími problémy řízení projektů jsou: •

překročení termínů,

•

špatné projektové postupy.

Ukazuje se, že úspěšnost rozsáhlých projektů není vysoká: •

27% úspěšné projekty,

•

33% projekty se závažnými problémy,

•

40% zrušené projekty.

Zdroj: The Standish Group

Zdroj: Cacio, 3. ročník konference o projektovém řízení, Praha 28. 4. 2005 Problémem obecně rozumíme úkol, který máme řešit, a pro nějž nám není známo bezprostředně dostupné řešení. U složitějších problémů je nutno věnovat poměrně velké úsilí k získání správné formulace problému. Navíc je někdy nutné řešit vlastně několik problémů.

153


Společným jmenovatelem úspěšných projektů je kvalitní analýza problému, která umožňuje jasnou identifikaci a vazbu na programové dokumenty a její cíle politiky Evropské unie. Současně analýza představuje formalizovaný nástroj s širokou vypovídací schopností a stává se tak jednotným prostředkem, který má úzkou vazbu na možnosti financování a úspěšnost daného projektu. Připomeňme, že u projektů financovaných z Evropského sociálního fondu klademe důraz na následující principy: •

vazba na cíle evropské politiky,

•

měřitelné výstupy a hodnocení,

•

regionální a nadregionální aspekt,

•

rovné příležitosti,

•

monitorování,

•

inovace,

•

dlouhodobá udržitelnost,

•

vazba na potřeby cílových skupin,

•

partnerství,

•

diseminace.

154



Školy a identifikace problémů k řešení Pro snadnější identifikování problémů k řešení uvádím ze zahraničních zdrojů charakteristiku škol druhého a třetího tisíciletí. Je velmi obtížné v rychle se měnících podmínkách uvést charakteristiku úspěšné školy pro další období. Přesto se v některých pracích zahraničních expertů a vědeckých pracovníků, např. Spender, Mortimore, Murphy uvádí, že se školy budou transformovat na instituce třetího tisíciletí.

155


Základní dokument projektu Klíčem k prosazení změny a čerpání dotací je kvalitně zpracovaný projekt. Podařilo-li se nám identifikovat problém k řešení, pak si odpovězme před přípravou projektu na tyto otázky: •

Jaké změny chceme dosáhnout?

•

Umíme přesně popsat cílový stav?

•

Na jaké aktivity chceme prostředky ESF použít?

•

Kdo budou naši zákazníci, tj. cílové skupiny?

•

Jaké budou naše hlavní úkoly?

•

Jaké organizace musí být zapojeny již do přípravy projektu?

•

Oslovili jsme všechny klíčové hráče?

•

Jaké partnerské vazby již existují, jaké se musí vytvořit?

•

Kdo z partnerů a co přináší k jednání?

•

Kdo a co musí vědět?

Do první fáze zpracování projektu patří oslovení partnerů a předání jim základních údajů o projektu, kterými je přehledný a stručný popis pěti bodů: Identifikace problému •

Cíle projektu

•

Řešení problémů

•

Vazba na opatření a priority programových dokumentů

•

Předkladatel projektu a partneři

Metoda logického rámce nám pomůže navrhnout a uspořádat základní charakteristiky projektu ve vzájemných souvislostech, je praktickou pomůckou pro: •

Organizaci myšlení pracovní skupiny, která realizuje první fázi práce na projektu

•

Stručné a přesné vyjadřování

•

Stanovení cílů realizace projektu

•

Uvedení činnosti a investic do souvislosti s očekávanými výsledky

•

Dokumentaci základních charakteristických atributů projektu

•

Kritické posouzení návrhu projektu

156



Tabulka obsahuje pomocné otázky a poznámky, které lze využít při využití metody. Připomeňme si význam základních pojmů. Účel jsou důvody navrhované změny. PROČ? Cíle konkretizují, čeho chceme dosáhnout s ohledem na účel projektu. CO? Výstup podporuje každý z cílů odpovědí na otázku, jak ho bude dosaženo. JAK? Klíčové činnosti jsou aktivity, které umožní realizaci výstupů projektu.

První fáze práce na projektu končí zpracováním a schválením základního dokumentu projektu, který je výsledkem společných diskusí členů projektového týmu.

157


Formulář projektového listu / Základní definiční dokument projektu Identifikace projektu Operační program

Rozvoj lidských zdrojů

Priorita Opatření Název projektu

Učící se město

Zadavatel projektu

Identifikuje potřebu projektu a iniciuje vypracování definičního dokumentu.

Koordinátor projektu

Koordinuje projekt s ostatními projekty.

Předkladatel projektu – instituce, organizace Zodpovědný zástupce předkladatele projektu Manažer projektu

Partner (partneři) projektu Zodpovědný projektu

zástupce

partnera

Základní charakteristika projektu Umístění projektu

a krajská

příslušnost Moravskoslezský kraj, NUTS II region Moravskoslezsko

Popis současného stavu, který nevyhovuje. Problémy, ohrožení, záměry či potřeby Důvody pro zahájení projektu/Účel dosažení cílů projektu. projektu Proč chceme dosáhnout cílů projektu. Čeho chceme dosáhnout. Rozvoj lidských zdrojů prostřednictvím sítě komunitních center ve školách, které

Cíl projektu

umožní žákům i dalším občanům komunity aktivní a kreativní působení v informační a občanské společnosti; přispějí k nutnému procesu otevírání se škol veřejnosti; ve svých vzdělávacích aktivitách budou respektovat specifika místních komunit; posílí roli školy jako přirozeného kulturního centra a centra celoživotního vzdělávání komunity.

Jak tento cíl souvisí s cílem opatření OP RLZ? Výstup(y) projektu

Získaná data, vytvořené dokumenty a služby 20 odborně připravených pracovníků komunitních center ve školách (koordinátorů

158



komunitních aktivit) 40 modulů celoživotního vzdělávání pro občany komunity (obce) ověřené pilotní realizací v 80 kurzech Výsledek(y) projektu

Činnost 20 koordinátorů komunitních aktivit ve školách

Očekávaný dopad projektu

Rozšířené a zdůrazněné komunitní prostředí školy je relevantním prostředkem pro zvýšení úlohy školy v systému celoživotního vzdělávání občanů komunity.

Jak tento dopad souvisí s opatřením a jeho cílem? Potencionálními uživateli nejsou jen žáci a pedagogové škol, ale projekt je směrován na všechny občany komunity (obce), pro které znamená zlepšení přístupu ke vzdělávání a kvalifikaci při respektování místních vzdělávacích potřeb.

Cílové skupiny

Vztah projektu k dalším plánovacím/programovým dokumentům

Popis projektu

Věcná specifikace projektu – hlavní činnosti. v případě potřeby i negativní věcná specifikace, která může pomoci při iniciování dalšího projektu. Po zjištění zájmů a potřeb místních komunit budou připraveny a realizovány kurzy celoživotního vzdělávání. Ve školách budou pracovat koordinátoři komunitních aktivit. Průběh a zdroje projektu

Očekávaný začátek projektu

Měsíc/rok

Očekávaný konec projektu

Měsíc/rok Projekt má písemné potvrzení o podpoře ze strany: ANO

Nefinanční podpora projektu

NE

kraje obce jiného orgánu (specifikujte)

Zpracované podkladové provedené průzkumy připravená dokumentace

studie/ Jaké přípravné studie/průzkumy již máte zpracované – zatrhněte v následujícím a jiná výčtu, případně doplňte.

ANO

NE

Předběžná studie proveditelnosti Studie proveditelnosti

159


Analýza nákladů a výnosů Studie dopadů na životní prostředí (EIA) Analýza/studie trhu práce Marketingová studie/Průzkum trhu Podnikatelský plán Jiné (specifikujte – např. územní rozhodnutí, stavební povolení atd.):

Předběžná studie proveditelnosti Studie proveditelnosti Analýza nákladů a výnosů Podkladové studie/ průzkumy a dokumentace, které je ještě nutno Studie dopadů na životní prostředí (EIA) zpracovat Analýza/studie trhu práce Marketingová studie/Průzkum trhu Podnikatelský plán Jiné (specifikujte – např. územní rozhodnutí, stavební povolení atd.): Celkové předpokládané projektu (v tis. EUR)

náklady

Národní zdroje:

V tis. EUR

Státní fondy Předpokládané zdroje spolufinancování

národního

Státní rozpočet Krajské fondy Krajský rozpočet Městské a obecní rozpočty

160



Privátní: Vstupy projektu (popis a kvantifikace) Materiální/fyzické zdroje/vstupy

Základem pro vybudování infrastruktury komunitních center jsou často plně nevyužité budovy škol. Samotný problém jejich modernizace a vybavení je možné řešit investičním projektem.

Lidské zdroje/vstupy Institucionální/řídící zdroje/vstupy Rok

tis. EUR

2007 Rozložení předpokládaných nákladů vynaložených v letech

2008 2009 2010 2011 Doplňkové charakteristiky projektu

Finanční udržitelnost projektu Institucionální udržitelnost Předpoklady/ projektu

Je zabezpečena existencí zřízeného právního subjektu – školy.

podmínky realizace Nalezení 20 škol a získání jejich zřizovatelů pro partnerství v projektu.

Ovlivnitelná rizika Neovlivnitelná rizika Má tento projekt vazbu na jiný – již Název projektu, popis souvislostí, možné důsledky vazby realizovaný – projekt? Popište, jaký Má tento projekt vazbu na jiný Vámi předkládaný projekt? Pokud ano, uveďte program/prioritu/opatření, pod kterým související projekt předkládáte Schválení Datum, vyjádření a podpis manažera projektu Datum, vyjádření a podpis koordinátora projektu

Poznámka: uveďte jakoukoli další skutečnost, kterou považujete za důležitou v souvislosti s tímto projektem.

161


Žádost o finanční podporu projektu Nyní jsme v situaci, kdy je definován a schválen rozsah projektu. Můžeme se připravit na vyplnění elektronického formuláře žádosti o finanční podporu z OP RLZ. Žádost musí být předložena v předepsaném formátu elektronického formuláře a v tištěné podobě (ve třech výtiscích). Elektronický formulář žádosti lze vyplnit, uložit na CD nebo disketu a vytisknout pomocí počítačového programu Benefit. Žádost je třeba vyplnit pečlivě a co nejsrozumitelněji, a to v českém jazyce. To usnadní její hodnocení. Je třeba přesně a dostatečně podrobně vyplnit požadované údaje, aby bylo zaručeno jasné pochopení jejich obsahu, zejména toho, jakým způsobem budou dosaženy cíle projektu, jaké budou přínosy projektu a způsob, jímž projekt přispívá k dosažení cílů programu. Instalační soubor programu lze stáhnout na internetové adrese www.esfcr.cz. Na pevném médiu (CD, disketa) je program k dispozici u konečného příjemce, který vyhlašuje výzvu pro předkládání žádostí. Návod na instalaci Benefitu je přiložen v instalačním balíčku. Návod na vyplnění a nápověda k jednotlivým polím žádosti jsou součástí nainstalovaného programu. Každá z příloh žádosti musí být označena pořadovým číslem podle jejího označení v seznamu příloh a podepsána. Vícestránková příloha musí být sešita. Seznam příloh s uvedením počtu stran jednotlivých příloh musí být podepsán. Doklady o právní subjektivitě musí být dodány v originále nebo v úředně ověřené kopii a dalších dvou kopiích. Ostatní přílohy v originále a dvou kopiích. Podepsaná žádost musí být sešita a přelepena páskou v levém horním rohu (na přední i zadní straně). Páska musí být označena podpisem (případně podpisem a razítkem) představitele žadatele oprávněného jednat jeho jménem na první a poslední straně žádosti. Elektronická i tištěná forma žádosti (včetně příloh) musí být doručeny v zalepené obálce doporučenou poštou, expresní zásilkovou službou (Messenger) nebo předány osobně (doručitel obdrží datované a podepsané potvrzení o převzetí) na určené místo. Obě formy (listinná i elektronická) žádosti musí být opatřeny shodným kódem, který slouží ke kontrole při otevírání obálek. Elektronickou verzi žádosti v Benefitu si žadatel archivuje pro případ selhání nosiče dat. Žádost (formulář žádosti včetně příloh) musí být předložena ve třech výtiscích a jednou v elektronické podobě (CD nebo disketa). Listy výtisku Žádosti je třeba pevně spojit. Poslední strana a přílohy Žádosti musí být podepsány žadatelem nebo jeho oprávněným zástupcem (v tomto případě musí být přiložená ověřená plná moc udělená žadatelem tomuto oprávněnému zástupci). Výjimkou je Prohlášení o partnerství, které bude podepsáno partnerem. Jednotlivé povinné přílohy k žádosti musí být očíslované podle seznamu příloh, uvedeného v žádosti a podle tohoto seznamu seřazené. Pokud mají přílohy více než jeden list, musí být tyto listy pevně spojeny. Na seznamu příloh musí být uveden počet stran jednotlivých příloh. Kromě Dokladu o právní subjektivitě jsou formáty všech příloh součástí programu Benefit a musí být přiloženy i v elektronické podobě. Na obálce musí být kromě adresy doručení uvedeny následující údaje: •

název programu,

•

číslo priority a opatření,

•

číslo výzvy grantového schématu,

•

plný název žadatele a adresa organizace žadatele.

Jako pomůcku pro vyplnění elektronického formuláře můžeme využít následující strukturu. •

Stručný obsah projektu (2000 znaků) Popsat stručně cíle, klíčové aktivity a cílové skupiny projektu. Cíle a cílové skupiny musí být v souladu s cíli a cílovými skupinami grantového schématu nebo opatření.

•

Zdůvodnění potřebnosti projektu (3000 znaků) Ve zdůvodnění potřebnosti projektu popište, proč je nutné projekt realizovat vzhledem k potřebám a nedostatkům zjištěným v příslušné oblasti, jak geografické, tak tématické. Uveďte výsledky konkrétních šetření, podrobného výzkumu, konzultací se zaměstnavateli (kde to připadá v úvahu). Velikost projektu a cílová skupina musí odpovídat nezaměstnanosti, potřebě pracovních míst nebo sociálních služeb, nedostatkům ve vzdělávání.

•

Vazba projektů na příslušné opatření programu (2000 znaků) Popsat, jak projekt přispěje k naplnění globálního a specifických cílů příslušného opatření v případě

162



systémového či národního projektu nebo zadání grantového schématu v případě grantového projektu. Popis opatření je uveden v Příručce pro žadatele a v programovém Dodatku. •

Vazba projektu na strategické dokumenty (1000 znaků) Popsat vztah projektu k vládním, státním nebo národním strategiím, politikám a programům.

•

Zkušenosti žadatele s řízením a realizací projektů v oblasti RLZ (4000 znaků) Popište, jaké máte zkušenosti s řízením a realizací projektů v oblasti rozvoje lidských zdrojů v posledních 3 letech. V případě systémového či národního projektu popište zkušenosti s řízením, minimálně však se zadáváním projektů v oblasti RLZ. Z popisu by mělo být jasné, jak probíhala práce s cílovou skupinou.

•

Vnitřní postupy řízení a hodnocení (2000 znaků) Popsat vnitřní postupy řízení projektu ve vaší organizaci (organizační zajištění, vymezení kompetencí, koordinace spolupráce s partnery, průběžná vnitřní kontrola a dohled nad realizací projektu apod.), včetně monitorování a vyhodnocování efektivity řízení a pokroku v realizaci projektu.

•

Cíle projektu (2000 znaků) Popsat stručně hlavní cíle projektu. Cíle musí být v souladu s cíli grantového schématu nebo opatření. Cíle opatření jsou uvedeny v Příručce pro žadatele a v programovém Dodatku.

•

Přínos pro cílové skupiny (3000 znaků) Popsat důvody pro výběr cílových skupin projektu vzhledem k potřebám, zjištěným u těchto skupin. Vysvětlete význam projektu vzhledem k potřebám příslušných cílových skupin. Popište, jak projekt překonává problémy a zlepšuje postavení cílových skupin, na které je zaměřen.

•

Zapojení cílových skupin (2000 znaků) Popsat způsob získávání příslušníků cílových skupin a výběru klientů, kteří se projektu zúčastní. Uvést způsob publicity v médiích vedoucí k upoutání pozornosti cílové skupiny a způsob práce s cílovou skupinou. V případě systémového či národního projektu zaměřeného pouze na cílovou skupinu institucí toto pole nevyplňujte.

•

Popis doprovodných opatření (2000 znaků) Popsat případná doprovodná opatření, která budou realizována v rámci projektu. Rozveďte zvolená doprovodná opatření, která jsou uvedena v Příručce pro žadatele a v programovém Dodatku.

•

Popis pokračování činností po skončení podpory (2000 znaků) Popis, jak budou činnosti realizované projektem pokračovat po skončení financování z ESF. Uveďte, zda a jak budou zachovány činnosti, institucionální struktury, vazby a partnerství. Uveďte další zdroje financování, které budou použity pro pokračování činností po skončení podpory

•

Popis přidané hodnoty projektu (2000 znaků) Popište, jakým způsobem budou aktivity projektu napomáhat vytváření přidané hodnoty v oblastech definovaných globálními cíli grantového schématu nebo opatření. Co nového tato podpora umožní realizovat nad rámec možností národních zdrojů, tzn. tak, aby pouze nenahrazovala jinou formu dotace na podporované aktivity.

•

Např. zvýšení počtu osob, pro které je zajištěno vzdělání nebo trénink, zvýšená kvalifikace, navýšení počtu pracovních míst, udržení stávajících aktivit nebo inovativní aktivity, které by jinak nebyly možné apod.

•

Popis, v čem je projekt inovativní (2000 znaků)

•

Popis rizik a návrhů řešení rizik (3000 znaků) Popište předpoklady realizace Vašeho projektu. Pokud má projekt nějaká předpokládaná rizika (např. vazba na jiné projekty, roční období apod.), popište tato konkrétní rizika a způsob, jak jim budete předcházet, pokud je to možné.

•

Klíčové aktivity (2000 znaků každá aktivita) Vyjmenovat jednotlivé klíčové aktivity projektu a ke každé přiřadit: metodu realizace – celkové náklady (Kč) – jednotkové náklady (Kč).

•

Realizace projektu (2000 znaků na popis zapojení) Vyjmenovat jednotlivé osoby, které se budou podílet na realizaci projektu. Jejich role v týmu, přepočtený úvazek a popis jejich zapojení v týmu.

163


•

Opatření pro zajištění publicity (2500 znaků) Upřesnit způsob, jakým žadatel zajistí viditelnost spolufinancování projektu z ESF (ve schvalovacím a monitorovacím procesu bude zajištění publicity kontrolováno).

•

Výstupy Název ukazatele – výchozí hodnota – plánovaná hodnota – jednotka.

•

Výsledky Název ukazatele – výchozí hodnota – plánovaná hodnota – jednotka.

•

Multiplikační efekty (2000 znaků) Popis, jaké multiplikační efekty bude projekt mít. Zda jsou jeho aktivity přenositelné do jiné sféry a zda může projekt vyvolat nějaké další pozitivní dopady.

•

Vliv na rovné příležitosti (2000 znaků) Zdůvodnění, zda je projekt zaměřen na rozvoj rovných příležitostí nebo zda na ně bude mít pozitivní či neutrální vliv.

•

Vliv na rozvoj místních iniciativ (2000 znaků) Zdůvodnění, zda je projekt zaměřen na rozvoj místních iniciativ nebo zda bude mít na rozvoj místních iniciativ pozitivní či neutrální vliv.

•

Vliv na informační společnost (2000 znaků) Zdůvodnění, zda je projekt zaměřen na rozvoj informační společnosti nebo zda bude mít na tento rozvoj pozitivní či neutrální vliv.

•

Vliv na udržitelný rozvoj (2000 znaků) Zdůvodnění, zda je projekt zaměřen na udržitelný rozvoj nebo zda bude mít na udržitelný rozvoj pozitivní či neutrální vliv.

•

Zda budou vyhlášeny veřejné zakázky (4000 znaků) Pokud budou v projektu vyhlášeny veřejné zakázky, uvést datum zahájení a ukončení, způsob vyhlášení veřejné zakázky, předmět a popis této zakázky.

•

Realizujete v současné době ještě jiné projekty? (2000 znaků na popis každého projektu) Pokud realizujete v současné době jiné projekty financované ze státního rozpočtu nebo ze zdrojů Evropského Společenství, zaškrtněte toto pole. V opačném případě nechte pole prázdné. Do tabulky uveďte název projektu, datum poskytnutí podpory, rozpočet projektu a příslušnou rozpočtovou kapitolu státního rozpočtu nebo zdroj Evropského Společenství. (např. Phare 2000, Interreg, Equal, EIB apod.)

•

Předložili jste nebo předložíte v tomto roce další žádosti o poskytnutí podpory? (2000 znaků na popis každého projektu) Pokud jste již v uplynulých 6 měsících předložili nebo během příštích 6 měsíců předložíte nějaké další žádosti poskytnutí veřejné dotace nebo grantu, zaškrtněte toto pole. V opačném případě nechte pole prázdné. Popište, jaké žádosti jste předložili nebo předložíte. Do tabulky uveďte název žádosti, částku a příslušnou rozpočtovou kapitolu státního rozpočtu nebo zdroj Evropského Společenství. (např. Phare 2000, Interreg, Equal, EIB apod.)

•

Role partnera v příslušných aktivitách (2000 znaků) Popište konkrétní role partnera v příslušných klíčových aktivitách.

•

Důvod zapojení partnera (2000 znaků) Popište důvody pro zapojení partnera do projektu.

•

Práce s cílovou skupinou (2000 znaků) Popište, jak bude partner zapojen do práce s cílovou skupinou.

•

Zkušenosti partnera s obdobnými projekty (2000 znaků) Popište, jaké má partner zkušenosti s obdobnými projekty v posledních 3 letech. Uvádějte název, náplň, zadavatele, celkový rozpočet projektu a roli partnera v projektu. Z popisu by mělo být jasné, jak probíhala práce s cílovou skupinou.

•

Předchozí spolupráce s žadatelem (3000 znaků) Popište, jak probíhala spolupráce partnera s žadatelem v minulosti.

164



Na jaké formální chyby si dát pozor •

Žádost nemá unikátní kód (byla vytištěna před finálním uložením)

•

Nejsou dostatečně a správně vyplněná všechna povinná pole

•

Rozpočet klíčových aktivit není v souladu s celkovým rozpočtem projektu

•

Jsou chybně nastavené indikátory, byly špatně vybrány cílové skupiny nebo činnosti realizované projektem

•

Nebyly dodrženy předepsané formy předložené žádosti (žádost není pevně svázaná, není přelepená v levém horním rohu, přelepy nejsou orazítkovány a podepsány statutárním zástupcem)

•

Žádost neobsahuje všechny povinné přílohy v žádaném počtu včetně jejich seznamu

•

Počty listů uvedené v Seznamu příloh neodpovídají počtu listů skutečně doložených

•

Chybějí podpisy na přílohách

•

Přílohy nejsou číslovány a řazeny podle seznamu příloh

•

Notářské ověření (např. u dokladů o právní subjektivitě) je starší 3 měsíců

•

Nejsou dodány všechny požadované doklady o právní subjektivitě žadatele

Plánování projektu a rozpočet projektu Plány jsou závislé na znalosti tří faktorů: 1.

Kde nyní jsme (nebo budeme, až cokoli, co se teď plánuje, začne).

2.

Kam se chceme dostat.

3.

Jakým způsobem se dostaneme tam, kde chceme být.

Plánování realizace projektu znamená: •

stanovení strategie vedoucí k dosažení cílů projektu,

•

zpracování strukturované dekompozice činností projektu,

•

vytvoření projektové organizační struktury a sestavení projektového týmu,

•

zpracování implementačních plánů projektu,

•

specifikování nástrojů a technik pro řízení projektu,

•

identifikování možných omezení a rizikových oblastí projektu.

Myšlenkové schéma projektového plánu

165


Plán projktu může obsahovat: •

Krátké shrnutí a osnovu projektu

•

Seznam a popis cílů a výstupů projektu

•

Popis metodiky využité pro řízení projektu

•

Rozpis úkolů a postup prací v projektu

•

Odhad nákladů včetně plánu jejich nabíhání

•

Měřítka pro hodnocení plnění časového harmonogramu a čerpání rozpočtu

•

Klíčové milníky a data projektu, rozsah, obsah a načasování klíčových kontrolních bodů projektu

•

Seznam řešitelů projektu a jejich odpovědnosti

•

Způsob komunikace mezi řešitelskými skupinami projektu,

•

Rizika projektu a opatření na jejich eliminaci

•

Omezující podmínky řešitelnosti projektu

Nejen z uvedeného schématu je zřejmé, že sestavení rozpočtu nákladů projektu předchází plánování zdrojů, definování aktivit, sestavení jejich harmonogramu.

166



Náklady a struktura rozpočetu projektu: •

osobní náklady (mzdové, na sociální a zdravotní pojištění),

•

cestovné,

•

zařízení a vybavení (do 25% celkových nákladů),

•

místní kancelář/náklady projektu (do 7% celkových nákladů),

•

nákup služeb (do 65% celkových nákladů),

•

drobné stavební úpravy (do 40 000,-Kč),

•

přímá podpora (do 20 % celkových nákladů).

Pozor na pojem „uznatelné náklady“, sledování cen obvyklých v místě a čase a na vazbu mzdových nákladů na aktivity a na řízení projektu. Přípravě rozpočtu je třeba věnovat velkou pozornost. Jen reálný rozpočet umožní financovat činnosti, které žadatel v projektu navrhuje. Žadatel vyplňuje jen ty položky rozpočtu, které jsou pro předkládaný projekt relevantní. Je nutné dodržovat stanovené minimální a maximální částky finanční podpory určené ve výzvě. Následující limity jsou předmětem hodnocení přijatelnosti projektu: •

Náklady na nákup a použitého zařízení a vybavení a na splátky nájemních nebo leasingových smluv by neměly přesáhnout 25% z uznatelných nákladů projektu (kromě položek 3.5 odpisy a 3.6 – opravy a údržba v Benefitu).

•

Náklady v subkapitole 5 Nákup služeb nesmí přesáhnout 49% z uznatelných nákladů projektu (nezapočítávají se položky 5.3 Náklady vyplývající přímo ze smlouvy a 5.5 Jiné náklady).

•

Režijní náklady projektu nesmí přesáhnout 7% z celkově uznatelných nákladů projektu.

•

Výdaje na nákup jedné položky nového vybavení či zařízení hmotného majetku nesmí přesáhnout 40 000 Kč (u PC se jednou položkou rozumí základní PC sestava, tj. počítač, monitor, klávesnice, myš).

•

Výdaje na nákup jedné položky nehmotného majetku nesmí přesáhnout 60 000 Kč.

•

Výdaje na přímou podporu jednotlivců (mimo mzdových prostředků) mohou být poskytovány do výše 20 % celkových uznatelných nákladů projektu.

Kritéria hodnocení uznatelnosti nákladů: •

Typ výdaje – je vynaložen na činnosti v souladu s nařízením Komise č.1784/1999 o ESF (na typy činností uvedených v opatření, resp. ve výzvě) a ve znění nařízení Komise č.448/2004.

•

Účel – musí být vynaložen na činnosti v souladu s obsahovou stránkou a cíli projektu.

•

Datum – musí vzniknout v době platnosti Rozhodnutí o poskytnutí dotace.

•

Evidence – musí skutečně vzniknout, být zaznamenán na účtech příjemce finanční podpory nebo jeho partnerů, být identifikovatelný a kontrolovatelný, musí být doložitelný originály účetních dokladů (zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví).

•

Zdravé finanční řízení – musí být nezbytné pro realizaci projektu, musí být obsaženo ve smlouvě.

S plánováním rozpočtu souvisí stanovení milníků. Definujte větší počet milníků, splnění určité části projektu považujte za dosažení až tehdy, když jsou splněny cíle, přiřazené příslušnému milníku. Pro milníky musí být stanoveny objektivně ověřitelné ukazatele, že cílů bylo dosaženo.

167

dokument 6

Computer in Project Ing. Vlastimil Bejček, CSc.

Computer in Project

Seznam zkratek, symbolů a definic: AD

Active Directory

CA

Computer Aires, Počítačová podpora

CAD

Computer Aided Design, Počítačová podpora navrhování

CAM

Computer Aided Manufacturing, Počítačová podpora výroby

CAQ

Computer Aided Quality, Počítačová podpora kvality

CAS

Computer Aided Sales, Počítačová podpora prodeje

CiP

Computer in Project, Počítačová podpora řízení projektů

CMS

Content Management System, Systém správy obsahu

CPM

Critical Path Metod, metoda kritické cesty

CRM

Customer Relationship Management, řízení vztahu se zákazníky

CŽV

Celoživotní vzdělávání

EDU

Education

EU

Evropská unie

ESF

Evropský Sociální Fond

FAQ

Freqently Asked Questions, často kladené otázky

ICT

Information and Comunication Technology, Informační a komunikační technologie

LFM

Logical Frame Metod, metoda logického rámce

LLL

Life Long Learning, celoživotní vzdělávání

LMS

Learning Management System, systém správy a řízení výuky

MaIS

Marketingový informační systém

MAPI

Messaging Application Programming Interface, Standardní programovací rozhraní navržené a podporované společností Microsoft pro přístup k e-mailu

MS PERT

Microsoft Programm Evaluation Rewiev Technique

RIPRAN

Risk Project Analysis, analýza rizika projektu

SMART Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Time, Integrated specifický, měřitelný, akceptovatelný, realistický, termínovaný, integrovatelný SPŘ

Společnost pro projektové řízení

SWOT

Strenght, Weekness, Opportunities, Threats silné stránky, slabé stránky, příležitosti, hrozby

ŠVP

Školský vzdělávací program

U3V

Universita třetího věku

URL

Uniform Resource Locator, standard pro pojmenování a umístění objektu

WBS

Work Breakdown Structure, strukturální rozdělení prací

169


Počítačová podpora projektového řízení Význam počítačové podpory Současné informační a komunikační technologie poskytují počítačovou podporu projektového řízení na kvalitativně vyšší úrovni z následujících důvodů: 1.

Personální počítače disponují dnes velmi vysokým výpočetním výkonem, který dovoluje provést složité a rozsáhlé výpočty síťových grafů velmi rychle v několika sekundách.

2.

Výstupy z počítačů mohou být sdíleny pomocí portálových řešení, výstupy na tiskárny a nebo plottery poskytují dostatečné podklady.

3.

Počítačové sítě umožňují účinnou komunikaci mezi členy projektového týmu, subdodavateli a dalšími účastníky a dotčenými projektem.

4.

Z archivovaných projektů lze vydolovat řadu údajů, které zachycují minulý, aktuální i plánovaný stav projektů. Uložená data lze statisticky analyzovat.

5.

Softwarové firmy dodaly na trh řadu velmi kvalitních programů, dokonale uživatelsky přívětivých, s velkým množstvím funkcí. Přitom jsou k dispozici různé typy podpůrných programů (výukových, simulačních aj.).

6.

Přenosné počítače a SMART zařízení dovolují bezprostředně na místě samém, kde probíhají činnosti projektu, získat informace pro aktualizaci síťových grafů a okamžitě reagovat na momentálně vzniklou situaci.

Počítačová podpora je dnes nedílnou součástí aplikace projektového řízení.

Systémy CiP Pro oblast počítačové podpory projektového řízení se používá zkratka CIP - Computer in Project. Do kategorie těchto programových produktů zahrnujeme širokou škálu programů, které podporují svými funkcemi projektové řízení. Můžeme je rozdělit do několika skupin: integrované standardní produkty projektového řízení, které kromě metod síťové analýzy CPM a PERT integrují i řadu dalších metod a funkcí, podporujících projektové řízení (Ganttovy diagramy, Cash Flow apod.), 2. jednoúčelové produkty, zaměřené na určitou metodu, např. logického rámce, simulaci projektů neuronovými sítěmi apod., 3. specializované moduly projektového řízení, které jsou částí jiných integrovaných systémů apod. Na trhu programového vybavení existuje již tak velký počet programových produktů pro oblast projektového řízení, že je není možno vyčerpávajícím seznamem uvést. Následující tabulka uvádí základní přehled CiP systémů: 1.

170


Computer in Project

Tabulka č. 5 Přehled systémů CiP

Další informace o software najdete např. na: http://www.project-management-software.org, http://www.softwareprojects.org. Na stránkách http://www.optimasoft.cz v sekci WWW Project Management najdete další srovnání CiP systémů. Současné programové produkty využívají možností barevné grafiky personálních počítačů, interaktivního režimu práce ovládaného myší a možnosti práce v počítačových lokálních i veřejných sítích (Internet). Pro podporu práce týmů se využívá software kategorie Goupware a Teamware, které prostřednictvím elektronické pošty a dalších funkcí umožňují účinnou komunikaci a výměnu dokumentů v týmu.

Příprava na práci s programem MS Office Project 2003 Ve druhé části workshopu se naučíme zpracovat projekt v softwaru Microsoft Office Project 2003. Každý účastník zpracovává vlastní projekt. Postup bude následující: 1. 2. 3.

Nainstalujte software Logframe for Windows Zpracujte Váš projekt do logického rámce Vyexportujte logický rámec Vašeho projektu pro další zpracování a komunikaci v projektovém týmu do souborů (.rtf, .xls, mpx)

171


Obr. č. 1 Export logického rámce do MS Excelu, Wordu a Projectu)

1.

Otevřete vyexportovaný soubor přímo z aplikace Logical Frame for Windows nebo Spusťte Microsoft Office Project 2003.

2.

V dalších kapitolách používejte MS Office Project 2003, případně službu MS SharePoint Services ke sdílení souborů.

MS Office Project 2003 - základní orientace v programu V této části workshopu se seznámíme se základními možnostmi SW MS Office Project 2003 a vysvětlíme si základní orientaci v programu. V čem nám pomůže MS Office Project 2003? 1. Příprava projektu 2. Řízení projektu 3. Ukončení projektu Mapa projektu Mapa projektu v aplikaci Microsoft Office Project 2003 usnadňuje dosažení cílů projektu pomocí přijatých standardů a postupů metodologie řízení projektů. Najdete ji zde: http://office.microsoft.com/cs-cz/assistance/HA010745311029.aspx

172


Computer in Project

Obr. č. 2 Mapa projektu aplikace MS Office Project 2003

Inspirujte se již vytvořenými šablonami, standardně uloženými v aplikaci. Pro své potřeby (projektové) si vytvořte své vlastní šablony a na základě shody je sdílejte a používejte ve své organizaci/škole.

173


Obr. č. 3 Přístup k šablonám

Šablony na webu Office Online najdete zde: http://office.microsoft.com/en-us/templates/CT011359421033.aspx Při volbě Šablony v mém počítači se zobrazí obecná šablona nebo již vytvořené příklady šablon (Lokalizace SW atd.) Obr. č. 4 Výběr standardních šablon dodávaných s aplikací MS Office Project 2003

174


Computer in Project

Rizika projektu – často v projektech vyžadovaná kapitola. Jak ji řešit? MS Office Project nenabízí řešení, jedná se o týmovou práci a spolupráci, možností je několik, v hlavním menu nabídka Spolupráce nabízí připojení k URL serveru Microsoft Project. Použijte svůj vlastní způsob identifikace a řešení rizik. Vycházejte ze standardních metod. Nastavení MS Office Project 2003 V nabídce Nástroje - Možnosti organizace lze: 1. 2. 3. 4. 5.

pracovat se serverem MS Project, použít globální šablonu organizace, pracovat s fondem zdrojů organizace, importovat projekt a zdroje do projektu organizace, zálohovat a obnovit globální projekt organizace.

Obr. č. 5 Volna z hlavní nabídky Nástroje – Možnosti organizace

Uveďte příklady Vašich projektů a určete, zda byly plánovány od data zahájení projektu (všechny úkoly začnou co nejdříve) nebo od data ukončení projektu (všechny úkoly začnou co nejpozději). Zadání data zahájení a dokončení projektu Během sestavování nového plánu projektu je třeba určit, zda má být projekt plánován od data zahájení nebo data dokončení a potom toto datum nastavit. V nabídce Projekt klepněte na příkaz Informace o projektu. Chcete-li projekt plánovat od data zahájení, vyberte v rozevíracím seznamu Plánovat od položku Datum zahájení projektu. Pokud chcete projekt plánovat od data dokončení, vyberte v rozevíracím seznamu Plánovat od položku Datum dokončení projektu.

175


V rozevíracím seznamu Datum zahájení nebo Datum dokončení zadejte nebo vyberte datum zahájení nebo dokončení projektu. Rozhodnete-li se plánovat od data dokončení a určíte, kdy nejpozději můžete projekt zahájit, aby byl dokončen k určitému datu, je po zahájení práce na projektu vhodné přepnout zpět na plánování od data zahájení. Poznámky Datum zahájení nebo dokončení projektu lze kdykoli změnit, a to i po vytvoření plánu projektu. Můžete například zadat dřívější datum zahájení, chcete-li splnit určité datum dokončení a plán by zasahoval až za toto datum. Pokud se po změně data zahájení nezmění datum dokončení, pak jeden nebo více úkolů používá pevné omezení data. Zobrazte omezení v plánu a ujistěte se, zda jsou nezbytná a vhodná. Datum zahájení nebo dokončení můžete také změnit klepnutím na tlačítko Upravit data na panelu nástrojů Analýza. Úpravou dat lze přesunout úkoly s omezeními kalendářních dat na jiné datum na základě nově zadaného data zahájení nebo dokončení. Pokud se po změně data dokončení nezmění datum zahájení, pak jeden nebo více úkolů má pravděpodobně ohlášen skutečný průběh nebo pro něj může být použito omezení data. Zkontrolujte omezení v plánu a ujistěte se, zda jsou nezbytná a vhodná. V nabídce lze také vybrat základní kalendář, který bude použit jako kalendář projektu. Priorita - určí prioritu zpoždění úkolů v aktuálním projektu při vyrovnání zdrojů v rámci více projektů. Zadejte nebo vyberte číslo v rozsahu od 0 do 1 000, přičemž vyšší číslo naznačuje vyšší prioritu projektu. Nastavení priority projektu na hodnotu 1 000 znamená, že zdroje v projektu nebudou vyrovnány. Při vyrovnávání zdrojů provede aplikace Project vyrovnání nejdříve na základě priorit na úrovni projektu a potom podle priorit na úrovni úkolu. Tlačítko Statistika Statistika - otevře pro aktuální projekt dialogové okno Statistika projektu, v němž se zobrazí plánované a skutečné hodnoty dat zahájení a dokončení, doby trvání, práce a nákladů. Chcete-li zadat nebo zobrazit další informace na úrovni projektu, klepněte v nabídce Soubor na příkaz Vlastnosti. Název vlastního pole - zobrazí vlastní pole nebo kódy osnovy na úrovni projektu vytvořené v dialogovém okně Vlastní nastavení polí. Symbol hvězdičky (*) u názvu pole naznačuje, že se jedná o vyžadované pole. Hodnota - zobrazí pro aktivní projekt hodnoty příslušných vlastních polí nebo vlastních kódů osnovy na úrovni projektu. Hodnoty můžete zadat do vstupního řádku nebo přímo do tabulky. V případě vyžadovaných polí musí být hodnoty zadány. V tabulce Vlastní pole organizace můžete přiřadit hodnoty, nelze však upravit vlastní pole organizace nebo vlastní kódy osnovy. Vlastní pole organizace a vlastní kódy osnovy organizace můžete vytvořit a upravit v dialogovém okně Vlastní nastavení polí organizace. Abyste mohli změnit tato pole nebo kódy osnovy (případně hodnoty vlastních kódů osnovy organizace, které jsou omezeny na hodnoty vyhledávací tabulky), je třeba mít oprávnění k úpravě globální šablony organizace. Nabídka Projekt dále umožňuje Seřadit úkoly Podle data zahájení nebo data dokončen, atd. Obr. č. 6 Nabídka z hlavního menu Projekt

176


Computer in Project

Při použití filtru lze zobrazit Všechny úkoly dokončené, kritické, atp. Obr. č. 7 Volba nabídky Projekt – Všechny úkoly

Úkoly lze seskupit do skupin podle doby trvání, priorit atp. Obr. č. 8 Volba z hlavního menu Projekt- Seskupení

V definované osnově úkolů je lze zmenšit či zvětšit odsazení, zobrazit nebo skrýt dílčí úkoly, a to i podle úrovně osnovy. Obr. č. 9 Volba z hlavní nabídky projekt - Osnova

177


V nabídce Projekt lze také definovat a přečíslovat kód WBS. Obr. č. 10 Volba z hlavní nabídky Projekt – Kód WBS

Při postavení kurzoru na dílčí úkol lze v této nabídce editovat informace o úkolu (obecné, předchůdce, zdroje atd), včetně poznámek k vybranému úkolu. Obr. č. 11 Editace informací o úkolu

178


Computer in Project

Nabídka Spolupráce Obr. č. 12 Hlavní nabídka Spolupráce

Obr č. 13 Hlavní nabídka Spolupráce - Možnosti spolupráce

179


Tato volba umožní nastavit řadu parametrů pro: 1. Možnosti spolupráce pro projekt 2. Možnosti výpočtů 3. Kontrola pravopisu v polích 4. Ukládání souborů 5. Zobrazení indikátorů a tlačítek v Rozhraní 6. Možnosti ochrany osobních údajů 7. Možnosti plánování v aplikaci 8. Možnosti kalendáře Nabídka: 1. Dokumenty 2. Problémy 3. Rizika 4. Modelování portfolia 5. Analýza portfolia 6. Centrum zdrojů 7. Centrum projektů je dostupná pouze ve verzi MS Project Server.

Hlavní nabídka Nápověda Obr. č. 14 Nabídka z hlavního menu Nápověda

Opět vyžaduje server Microsoft Office Project

180


Computer in Project

Publikovat nabízí publikování 1. 2. 3.

všech informací, nových a změněných informací, a plánu projektu.

Obr. č. 15 Hlavní nabídka Spolupráce - Publikovat

Nabídka Okno 1. 2. 3. 4.

umožní vytvořit nové okno, okna na obrazovce uspořádat, vybraná okna skrýt/zobrazit, rozdělit/odebrat rozdělení pohled na projekt a dílčí úkoly.

Obr. č. 16 Hlavní nabídka Okno

Nabídka Nápověda 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Nápověda pro Microsoft project F1 Zobrazit pomocníka Office Sada Microsoft Office online Rozpoznat a opravit Možnosti hodnocení zákazníků O aplikaci Microsoft Office Project

Obr. č. 17 Nabídka Nápověda

181


Nabídka Formát 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Písmo Pruh Časová osa Mřížka Průvodce Ganttovým diagramem Styly textu Styly pruhů Podrobnosti Rozvržení Uspořádat Kreslení

Obr. č. 18 Nabídka Formát

Nabídka Vložit 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Nový úkol Nový zdroj Opakovaný úkol Projekt Sloupec Konec stránky Kreslení Objekt Hypertextový odkaz

Obr. č. 19 Nabídka Vložit

182


Computer in Project

Nabídka Zobrazit 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Ganttův diagram Kalendář Používání úkolů Síťový diagram Sledovací Ganttův diagram Diagram zdrojů Používání zdrojů Seznam zdrojů Další zobrazení Tabulka: zadávání Sestavy Panely nástrojů Panel zobrazení Záhlaví a zápatí Lupa

Obr. č. 20 Nabídka Zobrazit

183


Nabídka Úpravy 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Nelze vzít zpět Vyjmout buňku Kopírovat obrázek Vložit Vložit jinak Vložit jako hypertextový odkaz Vyplnit Vymazat Odstranit úkol Vytvořit vazbu mezi úkoly Ctrl+F2 Odstranit vazbu mezi úkoly Rozdělit úkol Najít Nahradit Přejít na Propojení Objekt

Obr. č. 21 Nabídka Úpravy

184


Computer in Project

Nabídka Soubor 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Nový Otevřít Zavřít Uložit Uložit online Uložit jako… Uložit jako webovou stránku Uložit pracovní prostor Hledat soubory Vzhled stránky Náhled Tisk Odeslat Vlastnosti Konec

Obr. č. 22 Nabídka Soubor

185


Založení kalendáře projektu Aplikace MS Project nabízí 3 šablony kalendářů (Standardní, 24 hodin, noční směna), na kterých můžete založit kalendář projektu. Obr. č. 23 Výběr šablony kalendářů

V dalším kroku definujte pracovní dny pro daný projekt. Obr. č. 24 Nastavení pracovních hodin v projektu

186


Computer in Project

Upravte kalendář projektu nastavením pracovního/nepracovního času (svátky, nepracovní dny, sportovní den, přijímací řízení atd.). Obr. č. 25 Změna pracovního času

Definice časových jednotek V posledním kroku stanovte, z kolika časových jednotek se v daném projektu skládá den, týden a měsíc. Musí být ve shodě s údaji zadanými v předchozím kroku. Obr č. 26 Definice časových jednotek

187


Vytvořte skupiny zdrojů se společnými pracovními hodinami a definujte další kalendáře, postup je shodný, zadáte název nového kalendáře a pak pokračujete v předchozích krocích. Uvažujte při plánování s různými omezeními, např. řešení projektu v učebnách mimo čas výuky, externí správce sítě, využití externích zdrojů atp. Vytvořte si vlastní standardní kalendáře pro typické případy. Založení kalendáře projektu řešte již při návrhu projektu a upřesněte při kick-off meetingu. V průběhu projektu zaznamenávejte změny a aktualizujte - přeplánujte projekt.

Vytvoření seznamu úkolů Na začátku projektu vytvořte seznam úkolů, které je třeba v rámci projektu provést. Úkoly seřaďte chronologicky. Používejte jednoznačné popisné názvy úkolů. Ve sloupci Doba trvání zadejte dobu potřebnou k dokončení jednotlivých úkolů jako číselnou hodnotu a jednotku tvořenou hodinami, dny nebo měsíci. Zatím nezadávejte data zahájení a dokončení. Nejdříve do seznamu uveďte zásadní fáze projektu a potom do jednotlivých fází přidávejte podrobnosti zadáním jednotlivých úkolů. Úkoly obvykle trvají od jednoho dne do dvou týdnů a mají jednoznačně stanovené dodávky. Později můžete tyto úkoly v příslušných fázích označit pomocí odsazení a vytvořit tak osnovu. Pokud u některé fáze nejsou k dispozici podrobné údaje, můžete fázi použít jako zástupný úkol a podrobnosti doplnit později. Pokud si nejste jisti dobou trvání úkolů, můžete za hodnotu doby trvání zadat otazník (?), který bude označovat, že se jedná o Váš odhad. Obr. č. 27 Vytváření seznamu úkolů

Import úkolů Předem vytvořený seznam úkolů lze importovat z aplikace Excel, použijte Průvodce importem. Další možností je import/převedení úkolů z matice logického rámce. Označení milníků Úkoly, které v projektu představují významné události, označte jako milníky. Milníky jsou označeny symbolem . Klíčové úkoly projektu se stanovují již při návrhu projektu. S projektovým přípravným týmem a partnery diskutujte a ověřujte jejich nezbytnost, úplnost, dobu trvání. Subdodávky, outsourcované úkoly/služby ověřujte (referencemi, konkurenčními podklady atp.), umožní to přesnější odhad a plánování projektu, snižuje rizika projektu. Při kick-off meetingu znovu upřesněte úkoly projektu. Uspořádání úkolů Chcete-li vytvořit osnovu úkolů pro jejich jednotlivé fáze, zadejte názvy příslušných fází a úkoly, které je tvoří. Potom je třeba vybrat úkoly, které jsou součástí dané fáze, a zařadit je pomocí odsazení pod úkol představující fázi. Vyberete například všechny úkoly, které patří do příslušné fáze a zařadíte je pod tento úkol. Z úkolu se stane souhrnný úkol. Po vytvoření souhrnného úkolu se zobrazí v polích Doba trvání a Náklady celková doba trvání a náklady fáze, které byly vypočítány na základě dílčích úkolů zahrnutých do této fáze. Informace o vytvoření osnovy Jakmile máte vytvořenu úplnou osnovu všech úkolů, můžete zobrazit přehled projektu sbalením úkolů v zobrazení tak, aby se zobrazily pouze souhrnné úkoly a odpovídající zahrnuté informace o projektu. Pokud se ve vaší organizaci používá struktura rozpisu práce (WBS), která umožňuje identifikovat jedinečné umístění každého úkolu ve struktuře osnovy projektu, můžete přidat do seznamu úkolů kódy WBS.

188


Computer in Project

Kódy WBS Kódy struktury rozpisu práce (WBS), což je hierarchická struktura sloužící k uspořádání úkolů pro vytváření sestav plánů a sledování nákladů. V MS Project může být představována pomocí čísel ID úkolů nebo pomocí vlastních kódů WBS přiřazených jednotlivým úkolům. WBS jsou alfanumerické kódy určující jedinečné umístění každého úkolu ve struktuře osnovy projektu. Kódy WBS lze použít při vytváření sestav plánů a sledování nákladů. Typy kódů WBS V aplikaci Microsoft Office Project 2003 existují dva typy kódů WBS. Čísla osnovy Představují nejjednodušší typ kódů WBS. Aplikace Project vypočítá čísla osnovy pro jednotlivé úkoly na základě struktury osnovy seznamu úkolů. Čísla osnovy tvoří pouze čísla a nelze je upravovat. Tato čísla jsou však automaticky změněna v případě, že přesunete úkol nahoru či dolů v seznamu úkolů nebo zvětšíte odsazení či zmenšíte odsazení úkolů. Čísla osnovy by neměla být zaměňována s kódy osnovy. Čísla osnovy jsou vypočítána v aplikaci Microsoft Project automaticky a nelze je upravovat. Kódy osnovy jsou vlastní značky definované uživatelem pomocí kombinace velkých a malých písmen a čísel. Vlastní kódy WBS Pro každý projekt je možné definovat jednu sadu kódů WBS a zobrazit ji v poli WBS. Každá úroveň kódu WBS představuje úroveň osnovy v seznamu úkolů. Na rozdíl od čísel osnovy mohou být úrovně kódu vyjádřeny velkými nebo malými písmeny, čísly nebo znaky (kombinace velkých a malých písmen a čísel), které odpovídají jednotlivým úrovním v masce kódu WBS při jeho vytváření. Je možné automaticky vypočítat vlastní kódy nových úkolů nebo umožnit duplicitu kódů WBS pro různé úkoly. Vytvořeni vlastního kódu WBS Pokud společnost nebo zákazník vyžadují konkrétní formát kódu struktury rozpisu práce (WBS), můžete definovat posloupnost každé úrovně kódu WBS pomocí vlastní masky kódu. Prostřednictvím masky kódu jsou přiřazovány kódy WBS úkolům v závislosti na jejich umístění v hierarchii osnovy projektu. Masku kódu WBS můžete definovat pomocí následujících prvků. Předpona kódu projektu Tato předpona umožňuje identifikaci projektu na nejvyšší úrovni kódu WBS. Je užitečná pro identifikaci dílčích projektů sloučených do hlavního projektu. Jako předponu kódu projektu lze zadat libovolnou kombinaci čísel, velkých a malých písmen a symbolů. Čísla Uspořádaná čísla umožňují zobrazení číselného kódu WBS. Velká písmena Pomocí uspořádaných velkých písmen lze zobrazit kódy WBS jako velká písmena abecedy (například písmeny A, B a C můžete znázornit první tři souhrnné úkoly projektu). Malá písmena (uspořádaná) umožňují zobrazit kódy WBS jako malá písmena abecedy (například písmeny a, b a c můžete znázornit první tři souhrnné úkoly projektu). Znaky Neuspořádané znaky umožňují zobrazit libovolnou zadanou kombinaci čísel a velkých a malých písmen (například můžete zadat Arch1, Konst1 a Insp1 pro první tři souhrnné úkoly projektu). Tato možnost poskytuje největší pružnost při zadávání vlastních kódů WBS. Dokud nezadáte řetězec znaků pro určitou úroveň kódu WBS, zobrazí aplikace Microsoft Office Project 2003 v poli WBS hvězdičku (*). Délka úrovně Délka jednotlivých úrovní umožňuje nastavit pro každou úroveň předepsaný počet znaků. V tomto případě je třeba zadat přesnou délku dané úrovně. Chcete-li povolit libovolnou délku znaků nebo čísel úrovně kódu, můžete zadat možnost Libovolná.

189


Oddělovače kódu Oddělovače kódu umožňují rozlišit jednotlivé úrovně kódu WBS zobrazením různých symbolů namísto výchozího oddělovače (tečky).

Plánování úkolů Zahájení nebo dokončení úkolu často závisí na zahájení či dokončení jiného úkolu. Tyto závislosti mezi úkoly můžete naplánovat vytvořením vazby mezi úkoly. Vytvoření vazeb mezi úkoly Obr. č. 28 Typy vazeb mezi úkoly

Nejprve je třeba vybrat úkoly (nejméně dva), mezi kterými chceme nastavit konkrétní typ vazby. Myškou – tažením Ctrl + vybrat příslušné úkoly Pokud mezi úkoly vytvoříte vazbu, může aplikace Project automaticky změnit naplánování v případě, že dojde ke změně. Jestliže úkol trvá déle, než bylo plánováno, aplikace Project automaticky pozdrží úkol v nastavené vazbě.

190


Computer in Project

Dokončení-Zahájení (FS, Finish - to - Start) Dva či více úkolů na sebe navazuje. Jakmile se dokončí předcházející úkol, může začít následující úkol Obr. č. 29. Vazba Dokončení - Zahájení

Zahájení – Zahájení (SS, Start – to – Start) Dva či více úkolů je třeba zahájit ve stejný okamžik. Vybrat úkoly, vytvořit standardní vazbu (FS), zobrazit nabídku dvojklikem na grafickou část vazby. Obr. č. 30 Vazba Zahájení - Zahájení

191


Dokončení – Dokončení (FF, Finish – to – Finish) Dva či více úkolů je třeba ukončit ve stejný okamžik.. Vybrat úkoly, vytvořit standardní vazbu (FS), zobrazit nabídku dvojklikem na grafickou část vazby. Obr. č. 31 Vazba Dokončení - Dokončení

Zahájení – Dokončení (SF, Start – to – Finish) Lze také najetím na pruh daného úkolu v Gantově diagramu a přetažením na vybraný úkol vytvořit vazbu (zobrazí se při tažení „článek řetězu“ a pak změnit. Obr. č. 32 Vazba Zahájení - Dokončení

Nastavení předstihu nebo prodlevy mezi úkoly Přidáním předstihu nebo prodlevy k úkolům, mezi kterými je vytvořena vazba, můžete vytvořit složitější závislosti mezi těmito úkoly. Předstih nebo prodlevu mezi úkoly můžete nastavit pouze po vytvoření závislostí mezi úkoly. V nabídce Zobrazit klepněte na příkaz Ganttův diagram. V poli Název úkolu vyberte úkol, u kterého chcete nastavit předstih nebo prodlevu, a klepněte na tlačítko Informace o úkolu. Klepněte na kartu Předchůdci. Do pole Prodleva zadejte požadovaný předstih nebo prodlevu jako dobu trvání nebo jako procentuální hodnotu doby trvání úkolu typu předchůdce. Chcete-li zadat předstih, zadejte záporné číslo nebo zápornou procentuální hodnotu, například -2d pro dvoudenní předstih. Chcete-li zadat prodlevu, zadejte kladné číslo nebo kladnou procentuální hodnotu, například 50 % pro prodlevu v délce poloviny doby trvání úkolu typu předchůdce.

192


Computer in Project

Předstih nebo prodlevu pro úkol typu následník můžete rychle zadat poklepáním na čáru zobrazující vazbu v Ganttově diagramu a následným zadáním předstihu nebo prodlevy do číselníku Prodleva. Plánování Aplikace MS Office Project plánuje projekt na základě zadaných informací pro následující položky: 1. 2. 3.

celý projekt, jednotlivé položky práce (nazývané úkoly) nezbytné k dokončení projektu, v případě potřeby zdroje potřebné k dokončení těchto úkolů.

Pokud se po vytvoření plánu změní jakékoli informace týkající se projektu, můžete úkoly nebo zdroje aktualizovat a aplikace Project plán upraví. U všech úkolů můžete zadat jednu nebo všechny následující možnosti: 1. 2. 3.

Doba trvání - celková délka aktivní pracovní doby nutné k dokončení úkolu. Závislosti mezi úkoly - vztah mezi dvěma propojenými úkoly. Omezení - nastavené k datu zahájení nebo dokončení úkolu. Omezení mohou být pružná (nejsou vázána k určitému datu) nebo pevná (jsou vázána k určitému datu).

Na základě těchto informací aplikace Project vypočítá datum zahájení a datum dokončení jednotlivých úkolů. Chcete-li označit, který zdroj je zodpovědný za dokončení jednotlivých přiřazení, můžete zadat zdroje v projektu a přiřadit je k úkolům. To je užitečné nejen při plánování obsazení projektu, ale také při výpočtu potřebného počtu strojů nebo množství spotřebovaného materiálu. Pokud zadáte zdroje, jsou plány úkolů dále přizpůsobeny podle následujících informací o zdroji: 1. 2. 3.

Práce - celkové množství práce vyžadované k dokončení úkolu. Jednotky - množství zdroje přiřazené k úkolu. Pracovní časy - hodiny označené v kalendáři zdroje nebo projektu, během nichž lze vykonávat práci.

Plánování mohou ovlivnit také další prvky, například předstih a prodleva, typy úkolů, dostupnost zdrojů a řídící zdroje. Pochopení jejich vlivu vám může pomoci udržovat a upravit plán podle potřeby. Vliv data zahájení projektu na plán Pokud zadáte datum zahájení projektu, aplikace Project ve výchozím nastavení naplánuje začátek úkolů na datum zahájení projektu a vypočítá datum dokončení projektu na základě dokončení posledního úkolu. Zadáte-li více údajů o úkolech, například informace o závislostech úkolů, době trvání a omezeních, aplikace Project upraví plán podle těchto přesnějších údajů. Při vytvoření nového projektu zadejte nejprve datum zahájení projektu. Plánujete-li projekt od data zahájení, budou k tomuto datu zahájeny všechny úkoly, pokud neurčíte jinou možnost. Nebudou-li použity žádné závislosti nebo omezení úkolů, bude doba trvání projektu shodná s dobou trvání nejdelšího úkolu. Jinými slovy, datum dokončení projektu se bude shodovat s datem dokončení nejdelšího úkolu. Závislosti mezi úkoly, například závislost Dokončení-Zahájení mezi prvním a druhým úkolem mohou datum dokončení projektu změnit. Většina projektů by měla být plánována od data zahájení. Plánování od data dokončení však může být užitečné k určení, kdy musí být projekt zahájen, pokud je nutné, aby byl dokončen k určitému datu. Můžete měnit různé informace o úkolech a zdrojích, sledovat, jak ovlivňují datum zahájení projektu, a určit optimální datum zahájení projektu. Chcete-li zadat, zda plánujete od data zahájení nebo dokončení, a nastavit aktuální datum, klepněte v nabídce Projekt na příkaz Informace o projektu. Projekt musí být naplánován od data zahájení nebo od data dokončení. Nelze plánovat od obou dat současně. Zvolte datum, které chcete použít (obvykle datum zahájení) a aplikace Microsoft Project naplánuje na základě údajů zadaných do plánu projektu zbývající datum (obvykle datum dokončení). Výchozí nastavení pro výpočet plánu Aplikace Project vypočítá dobu trvání úkolů na základě definice jednotek doby trvání zadané na kartě Kalendář v dialogovém okně Možnosti (nabídka Nástroje). Stejně jako u běžného měsíčního kalendáře začíná rok lednem a každý týden pondělkem či nedělí. Ve výchozím nastavení se při výpočtu jednotky doby trvání v aplikaci Project jeden den rovná osmi hodinám, jeden týden 40 hodinám a jeden měsíc 20 pracovním dnům.

193


Pokud zadáte datum zahájení a dokončení úkolů a nezadáte čas zahájení a dokončení, použije aplikace Project jako výchozí čas zahájení hodnotu 8:00 h a jako výchozí čas dokončení hodnotu 17:00 h. Vliv omezení na plán Pokud chcete určit datum zahájení nebo dokončení úkolu, můžete změnit omezení v úkolu. Pružná omezení pracují se závislostmi úkolů takovým způsobem, aby naplánování úkolu vzhledem k jeho závislosti proběhlo co nejdříve nebo co nejpozději. Úkol s typem omezení Co nejdříve a závislostí typu Dokončení-Zahájení bude například naplánován co nejdříve po dokončení předchůdce. Ve výchozím nastavení mají všechny úkoly v projektu naplánované od data zahájení omezení Co nejdříve. Podobně ve výchozím nastavení mají všechny úkoly v projektu naplánované od data dokončení omezení Co nejpozději. Středně pružná omezení zabrání zahájení nebo dokončení úkolu před nebo po zvoleném datu. Pokud bude mít například úkol omezení typu Zahájit po dni (včetně) nastavené na 15. červen a závislost typu Dokončení-Zahájení k jinému úkolu, může být zahájen 15. června, pokud je předchůdce dokončen do 15. června (nebo později, je-li předchůdce dokončen po 15. červnu), ale nemůže být naplánován před tímto datem. Při použití výchozího vztahu mezi úkoly typu Dokončení-Zahájení a omezení typu Co nejdříve bude zahájení následníka (druhého úkolu) naplánováno na dobu, kdy je plánováno dokončení předchůdce (prvního úkolu). Při použití omezení Zahájit po dni (včetně) nemůže být následník zahájen před datem omezení, a to ani v případě (viz příklad), že je předchůdce dokončen před tímto datem. Pevná omezení mají ve výchozím nastavení přednost před libovolnými závislostmi úkolů a omezují úkol na zvolené datum. Jestliže bude mít úkol, například omezení typu Musí být zahájen nastavené na 30. září a závislost typu Dokončení-Zahájení k jinému úkolu, bude vždy naplánován na 30. září bez ohledu na to, zda bude předchůdce dokončen dříve nebo později. Jestliže má úkol omezený na určité datum předchůdce, který je dokončen později, než má následník podle data určeného omezením začít, může vzniknout záporná časová rezerva. Chcete-li zjistit nebo změnit omezení u úkolu, vyberte úkol, klepněte na tlačítko Informace o úkolu a potom klepněte na kartu Upřesnit. Informace o omezení se zobrazí v polích Typ omezení a Datum omezení. Vliv konečných termínů na plán Konečné termíny obvykle nemají vliv na plánování úkolů. Pomocí konečného termínu můžete označit cílové datum, které nechcete zmeškat, aniž by bylo třeba nastavit omezení úkolu, které by při změně předchůdců ovlivnilo plánování úkolu. Pokud je však tento úkol dokončen po konečném termínu, zobrazí aplikace Microsoft Project indikátor úkolu upozorňující na zmeškání konečného termínu. Konečné termíny mohou ovlivnit celkovou časovou rezervu úkolů. Zadáte-li konečný termín před koncem celkové časové rezervy úkolu, bude celková časová rezerva přepočítána pomocí konečného termínu, nikoli pomocí nejpozději možného data dokončení úkolu. Pokud celková časová rezerva dosáhne nulové hodnoty, stane se úkol kritickým. Konečné termíny lze nastavit pro souhrnné úkoly i pro jednotlivé úkoly. Jestliže se konečný termín souhrnného úkolu dostane do konfliktu s některým z dílčích úkolků, bude indikátorem konečného termínu mezi dílčími úkoly označen zmeškaný konečný termín. Stanovíte-li konečný termín u úkolu s omezením typu Co nejpozději, může být ovlivněn způsob plánování úkolů. Dokončení úkolu bude naplánováno na konečný termín, úkol však může být dokončen až po konečném termínu, pokud se jeho předchůdci dostanou do skluzu. Chcete-li zjistit nebo změnit konečný termín úkolu, vyberte úkol, klepněte na tlačítko Informace o úkolu a potom klepněte na kartu Upřesnit. Použijte dialogové okno Konečný termín. Vliv kalendářů na plán Kalendáře určují v projektu standardní pracovní a nepracovní čas, například víkendy a dovolené. Slouží k určení dostupnosti zdrojů, způsobu plánování zdrojů přiřazených k úkolům a plánování samotných úkolů. Při plánování úkolů se používají kalendáře projektu a úkolů a pokud jsou k úkolům přiřazeny zdroje, využívají se také kalendáře zdrojů.

194


Computer in Project

V aplikaci Microsoft Project jsou k dispozici následující kalendáře: 1.

Základní kalendáře - jsou základem pro jiné typy kalendářů. Základní kalendář můžete rovněž zvolit jako kalendář projektu a můžete jej použít také jako kalendář úkolů nebo jako základ pro kalendář zdrojů. Aplikace Microsoft Project obsahuje tři základní kalendáře – Standardní, 24 hodin a Noční směna. Kalendáře zdrojů jsou ve výchozím nastavení založeny na standardním kalendáři. Pomocí dostupných základních kalendářů můžete vytvořit vlastní základní kalendář.Project.

2.

Kalendáře projektů - slouží k nastavení standardních pracovních a nepracovních časů pro celý projekt. Pokud nejsou použity kalendáře zdrojů ani kalendáře úkolů, jsou úkoly ve výchozím nastavení plánovány podle pracovního času v kalendáři projektu.

3.

Kalendáře zdrojů - ve výchozím nastavení jsou založeny na standardním kalendáři. Pracovní a nepracovní čas můžete změnit pro určité zdroje nebo skupinu zdrojů a zajistit tak, aby byly zdroje naplánovány pouze na dobu, kdy jsou k dispozici pro práci. Pokud změníte pracovní nebo nepracovní čas v kalendáři zdrojů a zdroj přiřadíte k úkolu, bude úkol naplánován na pracovní čas podle kalendáře zdrojů.

4.

Kalendáře úkolů - tyto kalendáře lze využít k určení pracovního času pro úkoly mimo pracovní čas kalendáře projektu. Pokud je kalendář úkolu přiřazen k úkolu a zdroj přiřazený k úkolu má v kalendáři zdrojů jiný pracovní čas, bude úkol naplánován podle společného pracovního času obou kalendářů. Úkol však můžete nastavit tak, aby ignoroval kalendáře zdrojů a byl naplánován v nepracovním čase zdroje. Chcete-li pracovat s kalendáři, klepněte v nabídce Nástroje na příkaz Změnit pracovní čas.

Vliv přiřazení zdrojů na plán Pokud v projektu nepřiřadíte zdroje k úkolům, aplikace Project vypočítá plán pomocí doby trvání úkolu, závislostí mezi úkoly, omezení a informací z kalendáře projektu. Pokud zdroje přiřadíte, budou úkoly naplánovány také podle kalendářů zdrojů a jednotek přiřazení, takže plánování bude přesnější. Přiřazení je spojení určitého úkolu s konkrétním zdrojem, který je zodpovědný za dokončení daného úkolu. K úkolu může být přiřazeno více zdrojů, a to jak pracovních, tak materiálových. Na rozdíl od pracovních zdrojů neovlivní přiřazení materiálových zdrojů k úkolu plánování úkolů. Projekt například obsahuje úkol s názvem Vývoj specifikací. Máte k dispozici technického pracovníka Svobodu. Pokud tomuto pracovníkovi přidělíte úkol Vývoj specifikací, vznikne přiřazení. Plánování tohoto úkolu závisí na kalendáři zdroje, kterým je v tomto případě pracovník Svoboda, a na jednotkách přiřazení. Kromě toho vychází z dalších informací o úkolu, jako jsou doba trvání, závislosti, omezení a kalendáře. Po přiřazení zdrojů k úkolům aplikace Project provede výpočet nejen podle informací o úkolu, ale také podle informací o zdrojích a přiřazeních, mezi které patří: Množství práce nebo přesčasové práce,která byla příslušnému zdroji přiřazena, a způsob rozdělení této práce v průběhu času. Rozdělení práce v průběhu času může být také ovlivněno rozvrhem práce. Počet jednotek přiřazení zdroje na příslušném úkolu, tedy částečný úvazek, plný úvazek nebo několik úvazků. Typ úkolu, který ovlivňuje změny plánování při úpravách existujícího přiřazení. Existují tři typy úkolů: 1. 2. 3.

Pevné jednotky. Pevná doba trvání. Pevná práce.

Informace o tom, zda je úkol řízen úsilím. U takových úkolů zůstává práce na úkolu u daného přiřazení konstantní a po přidání nebo odebrání zdrojů je mezi příslušné zdroje znovu rozdělena. U úkolů s pevnými jednotkami je například v případě, že je přiřazeno více zdrojů, výsledkem kratší doba trvání potřebná k dokončení úkolu. Kalendáře zdrojů Aplikace Microsoft Project naplánuje přiřazené zdroje na základě pracovního a nepracovního času vyznačeného v kalendářích zdrojů. Chcete-li přiřadit zdroje k úkolům, klepněte na tlačítko Přiřadit zdroje.

195


Přidání informací Vložení poznámky Pomocné informace o úkolu můžete přidat zadáním poznámky. Úkoly s připojenou poznámkou mají ve sloupci Indikátory zobrazenu ikonu poznámky. Chcete-li poznámku zobrazit nebo upravit, přesuňte na ni ukazatel myši nebo na ikonu poklepejte. Pokud chcete k úkolu přidat poznámku, vyberte požadovaný úkol, pravým tlačítkem zobrazte menu a vyberte Poznámky k úkolu. Obr. č. 33 Vložení poznámky k úkolu

Informace o úkolu zadejte do poznámek. Obr. č. 34 Zobrazení informací o úkolu

196


Computer in Project

Po uzavření se u úkolu zobrazí ikona, poznámku zobrazte a editujte poklepáním. Obr. č. 35 Zobrazení ikony poznámka u úkolu

Poznámky k úkolu lze také vložit z nabídky hlavního menu Projekt. Obr. č. 36 Vložení poznámky z hlavní nabídky Projekt

Vložení hypertextového odkazu Chcete-li vytvořit propojení s informacemi o úkolu, můžete vložit hypertextový odkaz na jiný soubor nebo webovou stránku. Postupujte obdobným způsobem jako u poznámky. Úkoly s připojenými hypertextovými odkazy mají ve sloupci Indikátory zobrazenu ikonu hypertextového odkazu. Chcete-li přejít na daný hypertextový odkaz, klepněte na ikonu. Hypertextový odkaz lze také vložit z hlavního menu z nabídky Vložit. Obr. č. 37 Vložení hypertextového odkazu z hlavní nabídky Vložit

197


Používání poznámek a odkazů výrazně usnadní Vaši budoucí orientaci v projektu, bude zdrojem resp. vstupem do ostatních projektů. Změny, rozšíření, krácení rozsahu projektu komentujte jak při jeho přípravě, tak při sledování průběhu projektu.

Přidání sloupců s vlastními informacemi Můžete přidat pole nebo sloupce, které chcete zobrazit. Je možné použít výchozí pole aplikace Project nebo můžete použít vlastní pole k uložení vlastních informací. Obr. č. 38 Přidání sloupců z průvodce projektem

Obr. č. 39 Přidání výchozího pole

Pole bude vloženo jako poslední sloupec. Uspořádání sloupců můžete změnit klepnutím na záhlaví sloupce a jeho přetažením. Popis vybraného pole získáte kliknutím na nabídku Zobrazit popis vybraného pole.

198


Computer in Project

Pokud do pole zadáte informace, budou dané informace uloženy v databázi projektu. Informace v poli, které jsou uloženy v databázi, lze zobrazit vložením příslušného pole do libovolného zobrazení. Jestliže například zadáte dobu trvání úkolu do pole Doba trvání v Ganttově diagramu, můžete dobu trvání zobrazit v libovolném zobrazení, pokud do něj vložíte pole Doba trvání. Můžete vytvořit svá vlastní pole pro uchování informací, které aplikace Project ve výchozím nastavení neukládá. Zadáním vzorců do vlastních polí lze vytvořit pole, které provede výpočet na základě informací o projektu a poté zobrazí výsledek výpočtu. Pro vlastní pole je také možné vytvořit seznam tak, aby uživatelé mohli zadávat informace do pole pouhým výběrem položek ze seznamu. Můžete rovněž vytvořit vlastní pole, která při splnění vámi zadaných kritérií zobrazí obrázek. Vlastní pole Aplikace Microsoft Office Project 2003 obsahuje i dodatečná pole, tj. místo v tabulce, formuláři nebo diagramu, které obsahuje určitý typ informací o úkolu, zdroji nebo přiřazení. Tato pole lze upravit a získat tak pomocí vzorců, výpočtů určitých hodnot nebo grafických indikátorů požadované informace. Můžete například vytvořit vlastní vzorce (včetně odkazů na jiná pole), které budou ve vlastním poli vypočítány. Pro vlastní pole můžete vytvořit seznam hodnot a zajistit tak rychlé a přesné zadávání údajů. Místo skutečných údajů lze ve vlastním poli zobrazit grafický indikátor. Můžete tak rychle zjistit, zda údaje v daném poli splňují určitá kritéria (například zda data přesahují zadaný rozsah nebo jsou zdroje přetíženy). Pro informace v projektu můžete rovněž vytvořit hierarchickou strukturu kódů osnovy. K údajům projektu můžete například přidružit podnikové kódy nákladů. Po vytvoření této struktury a přiřazení kódů k údajům lze kódy osnovy snadno použít k filtrování, řazení a seskupování údajů projektu. Obr. č. 40 Přidání vlastního pole

199


MS Project dovolí podle typu pole vložit 10-20 vlastních polí. Ta lze pak přejmenovat. Vložená vlastní pole smažete z pohledu (výběr sloupce, Del), nebo je skryjete, případně upravíte, pravé tlačítko vyvolá volbu: Obr. č. 41 Volba zobrazení/skrytí sloupce

Obr. č. 42 Pole pro editaci vzorce

Tímto způsobem lze vytvořit šablony odpovídající požadovaným tabulkám při předkládání různých typů projektů. Matematické a logické operátory na vložených polích a řada funkcí včetně importu vzorců z jiných projektů Vám dává do rukou velmi bohatý nástroj na tvorbu vlastních sestav, pro simulaci nákladů, zatížení zdrojů atp.

200


Computer in Project

Nastavení konečných termínů a omezení úkolů Obr. č. 43 Nastavení konečného termínu

V tomto příkladě (konečný termín 3. 7. u úkolů č. 5 a 6) se zobrazí výstražný trojúhelník, upozorňující, že úkol je dokončen 4. 7., což je datum po jeho termínu dokončení úkolu 3. 7. V Ganttově diagramu tuto skutečnost identifikují šipky. V případě, že je Konečný termín po termínu dokončení úkolu, výstražný trojúhelník není a šipky v Ganttově diagramu opět indikují jeho dokončení. Obr. č. 44 Nastavení omezení úkolu

Omezení úkolu Pokud vytvoříte vazbu mezi úkoly, poskytnete aplikaci Project maximální pružnost a výkon pro výpočet plánu během jeho změn. Z toho důvodu používejte omezení, pouze pokud jsou skutečně nezbytná. Omezení úkolu závislého na jiném úkolu může mít nežádoucí následky. Vhodným případem použití pevného omezení je například požadavek na přesné datum zahájení určitého úkolu (například termínované události).

201


Typy omezení Omezení je nastavené k datu zahájení nebo dokončení úkolu. Lze určit, že úkol musí být zahájen nebo dokončen nejpozději k určitému datu. Omezení mohou být pružná (nejsou vázána k určitému datu) nebo pevná (jsou vázána k určitému datu), určují hranice ve způsobech výpočtů data zahájení. Ve výchozím nastavení používá aplikace Project u úkolů následující omezení: Pružná omezení 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Co nejdříve (ASAP - As Soon As Possible) Co nejpozději (ALAP – As Late As Possible) Středně pružná omezení Dokončit po dni (FNET – Finish No Earlier Than) Dokončit před dnem (FNLT – Finish No Later Than) Zahájit po dni (SNET – Start No Earlier Than) Zahájit před dnem ( SNLT – Start No Later Than) Pevná omezení Musí být dokončen (MFO – Must Finish On) Musí být zahájen (MSO – Must Start On)

Z důvodu optimální flexibility plánování je vhodné povolit aplikaci Project používání pružných omezení k výpočtu data zahájení a dokončení úkolů na základě zadané doby trvání. Pouze v případě nevyhnutelných omezení, jako je například datum události, které nelze přesunout, je vhodné zvážit ruční nastavení omezení úkolu. Pružná omezení Nastavení těchto omezení umožňují co nejdřívější zahájení nebo co nejpozdější dokončení úkolu před ukončením projektu s ohledem na další omezení a závislosti úkolů v plánu. Pevná omezení Tato omezení jsou užitečná v případě, že do plánu chcete zahrnout externí faktory, jako je například dostupnost zařízení nebo zdrojů, konečné termíny, milníky smlouvy nebo data zahájení a dokončení. Nastavení omezení Pokud do pole Název úkolu zadáte nový úkol, přiřadí aplikace Project omezení Co nejdříve v případě, že projekt plánujete od data zahájení. Plánujete-li od data dokončení, přiřadí aplikace Project omezení Co nejpozději. Pokud však přetáhnete část grafu Ganttova diagramu za účelem vytvoření nového úkolu, přiřadí aplikace Project automaticky omezení Zahájit po dni (včetně) v případě, že projekt plánujete od data zahájení. Jestliže plánujete od data dokončení, přiřadí aplikace Project automaticky omezení Zahájit před dnem (včetně). Zadáním data zahájení nebo data dokončení úkolu ručně automaticky nastavíte jeho omezení. Jestliže projekt plánujete od data zahájení a zadáte datum zahájení nebo dokončení úkolu, omezí aplikace Project úkol tak, aby nebyl zahájen nebo dokončen před tímto datem. Pokud však projekt plánujete od data dokončení, omezí aplikace Project úkol tak, aby byl zahájen nebo dokončen nejpozději k zadanému datu. Omezení a závislost úkolů Omezení úkolu závislého na jiném úkolu může mít nežádoucí následky. Místo nastavení určitých dat úkolu zvažte přiřazení omezení Co nejdříve a zadání konečného termínu. Jestliže zadáte konečný termín, zobrazí se v aplikaci Project v Ganttově diagramu značka konečného termínu a v případě, že datum dokončení úkolu tento konečný termín překročí, se zobrazí indikátor.

202


Computer in Project

Informace o konečných termínech a omezeních také získáte dvojklikem na vybraný úkol. Obr. č. 45 Zobrazení informací o úkolu

Identifikace rizik projektu, Přidání dokumentů do projektu a Publikace informací o projektu na webu lze nastavit pouze, když používáte aplikaci server Project. Obr. č. 46 Volba identifikace rizik z průvodce programem

Po naplánování úkolů můžete přejít do oblasti Zdroje, ve které můžete vytvořit tým projektu a přiřadit pracovníky k úkolům.

203


Zdroje K realizaci úkolů projektu potřebujeme zdroje, které je budou vykonávat. Pracovní a materiálové zdroje přiřadíme k jednotlivým úkolům. Obr. č. 47 Volba Zdroje z nabídky průvodce programem

Určení pracovníků a zařízení projektu Zdroje lze přiřadit (ze serveru Project, z AD) nebo zadat ručně: Obr. č. 48 Volba zadání zdrojů

V pravé části podokna zadejte jména uživatelů, které chcete přidat k projektu. Zadejte také jejich e-mailové adresy, hodinové nebo měsíční sazby a uživatelské účty systému Windows.

204


Computer in Project

Obr. č. 49 Zobrazení informací o zdroji

Skupina zdrojů - sada zdrojů, které mají stejné vlastnosti, označená názvem skupiny. Zdroje je například možné rozdělit do skupin podle kvalifikace a jako název skupiny použít název kvalifikace, například Instalatéři. Můžete také rozdělit zdroje do skupin podle zaměstnaneckého poměru. Materiálové zdroje Materiálové zdroje jsou zásoby, spotřební materiál nebo jiné spotřební položky, použité ke splnění úkolů v projektu. Příkladem materiálového zdroje jsou učebnice, server, notebook, ocel, potrubí, dřevo atp. Při nastavení materiálových prostředků definujete popisek materiálu neboli měrnou jednotku, například krychlový metr, tuna či kus. Při přiřazení materiálového zdroje k úkolu určíte spotřebu materiálu pro dané přiřazení. Zadáte také, zda je používání materiálu proměnlivé (množství použitého materiálu se liší v závislosti na délce trvání úkolu) nebo pevné (je použito stejné množství materiálu bez ohledu na délku trvání úkolu). Postup při zadání materiálového zdroje 1.

2. 3.

V zobrazení napravo vyberte sloupec E-mailová adresa klepnutím na jeho záhlaví. V nabídce Vložit klepněte na příkaz Sloupec. V rozevíracím seznamu Název pole vyberte položku Typ a klepněte na tlačítko OK. Opakováním kroků 1, 2 a 3 vložte pole Popisek materiálu. Do pole Název zdroje v tabulce zadejte název materiálového zdroje. V poli Typ vyberte položku Materiálový. Do pole Popisek materiálu zadejte popisek označující jednotky použité u daného materiálu (například metry, tuny nebo kusy).

Dialogové okno Informace o zdroji, karta Obecné Karta Obecné v dialogovém okně Informace o zdroji slouží k zadání, zobrazení a změně základních informací o vybraném zdroji a jeho dostupnost. Pomocí této karty můžete provést následující akce: 1. 2. 3. 4. 5.

zadat dostupnost zdroje včetně různé jednotky dostupnosti v různých časových obdobích, změnit míru dostupnosti zdroje pro přiřazenou práci, například na částečný úvazek nebo jeho násobky, zadat iniciály, skupinu a kód zdroje, určit, zda zdroj je obecný zdroj nebo skutečný zdroj, zadat, zda je zdroj aktivní nebo neaktivní.

205


Umístění dialogového okna V libovolném zobrazení zdrojů (Seznam zdrojů, Používání zdrojů nebo Diagram zdrojů) klepněte na název zdroje a potom klepněte na tlačítko Informace o zdroji. Klepněte na kartu Obecné. Identifikace zdroje Název zdroje - zobrazuje název vybraného zdroje. Iniciály - zobrazuje iniciály zdroje nebo jinou zkratku identifikující zdroj. V případě nedostatku místa můžete tuto zkratku v některých zobrazeních použít jako název zdroje. Skupina - určuje skupinu, do níž je zdroj zařazen. Zadáte-li název skupiny, můžete zdroje třídit podle skupin nebo použít filtr a zobrazit informace o konkrétních skupinách. Kód - určuje kód zdroje, například kód nákladového střediska. Podrobnosti - zobrazí dialogové okno vašeho e-mailového adresáře s kontaktními informacemi zadanými pro vybraný zdroj. Typ zdroje Typ - určuje, zda je zdroj pracovní nebo materiálový. Typy zdrojů 1. Pracovní - pracovní zdroje jsou pracovníci, vybavení nebo zařízení, které je přirazeno k úkolu a které není během úkolu spotřebováno. 2.

Materiálový - materiálové zdroje jsou spotřební zdroje (například ocel), které je možné sledovat.

Popisek materiálu - určuje popisek jednotky materiálového zdroje. Pro cement je například možné zadat jednotku Tuna, takže v projektu pak bude možné sledovat tuny cementu. Toto pole je k dispozici pouze v případě, je-li v rozevíracím seznamu Typ zdroje vybrána položka Materiálový. Pracovní skupina zdroje Následující část obsahuje podrobnosti o možnostech elektronické spolupráce se zdroji. E-mail určuje e-mailovou adresu zdroje. E-mailové adresy zdrojů můžete také získat z 32bitového e-mailového systému kompatibilního s rozhraním MAPI klepnutím na tlačítko Podrobnosti. Pracovní skupina určuje způsob, jímž zdroj přijímá zprávy týkající se týmové spolupráce. Možnosti pracovní skupiny 1.

Výchozí - tuto možnost vyberte, chcete-li použít volbu spolupráce, která je v projektu nastavena jako výchozí. Toto výchozí nastavení můžete zobrazit nebo změnit klepnutím na příkaz Možnosti v nabídce Nástroje a následným klepnutím na kartu Spolupráce. Nastavení je uvedeno v rozevíracím seznamu Způsob spolupráce.

2.

Server Microsoft Office Project - určuje, že ke komunikaci s daným zdrojem budete používat server Microsoft Office Project Server 2003.

3.

Žádná - určuje, že ke komunikaci s daným zdrojem nebudete používat žádnou z metod elektronické spolupráce, které jsou k dispozici v aplikaci Microsoft Office Project 2003.

4.

Účet systému Windows - zobrazí a vyhledá v adresáři informace o uživatelském účtu systému Windows a umístí tyto informace v poli Účet systému Windows vybraného zdroje. Pole Účet systému Windows identifikuje uživatele systému Microsoft Windows na serveru Project Server. Chcete-li použít toto tlačítko, je třeba zadat platnou adresu URL serveru Project Server. Adresu URL můžete zadat, klepnete-li v nabídce Nástroje na příkaz Možnosti. Klepněte na kartu Spolupráce a potom zadejte adresu URL v poli Adresa URL serveru Microsoft Project.

Typ rezervace Navržený - označuje, že přidání tohoto zdroje je považováno pouze za předběžné. Potvrzený - určuje, že přidání tohoto zdroje je považováno za definitivní. Tento typ rezervace je výchozí. Zaškrtávací políčka 1. 2.

Obecný - určuje, že se jedná o přehled kvalifikace požadované pro určitý úkol, nikoli o skutečný zdroj. Neaktivní - označuje, zda byl zdroj odstraněn nebo jinak odebrán z fondu zdrojů.

Před přesunutím zdroje z jednoho oddělení do jiného můžete například chtít odebrat zdroj ze seznamu zdrojů organizace. Tím umožníte zaznamenat práci zdroje pro obě oddělení samostatně.

206


Computer in Project

Tabulka Dostupnost zdroje Tato tabulka slouží k nastavení data zahájení a dokončení práce zdroje na projektu. Můžete ji také použít k nastavení různých úrovní dostupnosti maximálního počtu jednotek v různých obdobích projektu. Toto nastavení určuje spolu s kalendářem zdroje, kolik práce může zdroj odvést, aniž by došlo k jeho přetížení. 1. 2. 3.

Dostupný od - zadejte datum zahájení práce zdroje pro aktuální úroveň maximální dostupnosti jednotky. Dostupný do - zadejte datum dokončení práce zdroje pro aktuální úroveň maximální dostupnosti jednotky. Jednotky - zadejte číslo označující maximální dostupnost jednotky daného zdroje v období zadaném v polích Dostupný od a Dostupný do. Pokud například existuje zdroj nazvaný Technici představující tři techniky z vašeho týmu, můžete zadat maximální počet jednotek zdroje Technici pomocí hodnoty 300 %. Můžete potom pro všechny tři techniky naplánovat práci na plný úvazek, aniž by došlo k přetížení zdroje Technici. Pomocí maximálního počtu jednotek můžete také určit dostupnost zdroje na částečný úvazek. Existuje-li například zdroj, který je pro práci na projektu k dispozici dva dny v týdnu, můžete zadat jeho maximální počet jednotek v hodnotě 40 %. Maximální počet jednotek lze zadat pomocí procent (50 %, 100 %, 300 %) nebo desetinného čísla (0,5, 1, 3).

Poznámky Dostupnost zdroje nebrání v přiřazení zdroje k práci přesahující období jeho dostupnosti ani v přiřazení většího množství práce, než pro jaké je zdroj k dispozici. Aplikace Project používá hodnoty dostupnosti spíše k výpočtu přetížení zdrojů a označení přetížených zdrojů odpovídajícím příznakem. Zdroj je považován za přetížený, pokud součet všech jednotek přiřazení za dané období překročí maximální počet jednotek zdroje. Pomocí tabulky Dostupnost zdroje lze v průběhu projektu změnit maximální počet jednotek zdroje, nikoli však jeho sazby. Chcete-li nastavit jiné sazby zdroje, upravte tabulku nákladových sazeb zdroje. K tomuto účelu můžete použít kartu Náklady v dialogovém okně Informace o zdroji. Datum stačí zadat pouze do pole Dostupný do. V prvním řádku zachová aplikace Project v poli Dostupný od hodnotu NEDEF. Tato hodnota představuje datum zahájení projektu. Do dalších řádků zadá aplikace Project datum následující po posledním datu v poli Dostupný do. Různá dostupnost zdroje není shodná s rozvrhem práce. Tabulka Dostupnost zdroje určuje maximální dostupnost jednotky zdroje během projektu, zatímco rozvrhy práce určují různé úrovně práce během konkrétního přiřazení. Skrýt vše Dialogové okno Změnit pracovní čas - slouží k vytvoření, zobrazení a změně základních kalendářů a kalendářů zdrojů. Toto dialogové okno se téměř shoduje s kartou Pracovní čas v dialogovém okně Informace o zdroji. Rozdíly mezi těmito okny jsou popsány dále. Obě verze dialogového okna umožňují provést následující akce: 1. zobrazit a upravit pracovní dny a časy v kalendáři projektu , 2. zobrazit a upravit pracovní dny a časy v libovolném základním kalendáři, 3. vytvořit nový základní kalendář, kterým lze určit výchozí pracovní hodiny pro skupinu zdrojů nebo který lze použít jako kalendář úkolů, změnit pracovní časy a volné dny zdroje. Umístění dialogového okna Chcete-li toto dialogové okno otevřít, klepněte v nabídce Nástroje na příkaz Změnit pracovní čas. Toto dialogové okno otevřete také tak, že v libovolném zobrazení zdrojů (Seznam zdrojů, Používání zdrojů nebo Diagram zdrojů) klepnete na název zdroje, potom na tlačítko Informace o zdroji a následně na kartu Pracovní čas. Pokud toto dialogové okno otevřete pomocí nabídky Nástroje, budou všechny kalendáře zdrojů uvedeny společně se základními kalendáři. Jestliže je otevřete pomocí tlačítka Informace o zdroji, zobrazí se pouze kalendář vybraného zdroje. Podrobnosti Skupinový rámeček Legenda: 1. Pracovní - bílé políčko označuje v kalendáři zobrazení pracovních dnů. 2. Nepracovní - šedé políčko označuje v kalendáři zobrazení nepracovních dnů. 3. Upravené pracovní hodiny - políčko s šikmými čarami označuje v kalendáři zobrazení dnů, jejichž pracovní čas byl upraven a liší se od výchozího nastavení. 4. Upravit podle pracovního dne - podtržení hlavičky označuje v kalendáři den, který byl v každém týdnu (například každá sobota) změněn a liší se od výchozího nastavení. 5. Úpravy podle jednotlivých dnů - podtržení čísel určitých dnů označuje v kalendáři dny, které byly změněny a liší se od výchozího nastavení.

207


Kalendář Vybrat data V aktuálním kalendáři vyberte data, u kterých chcete provést změny. Po výběru požadovaného dne nebo dnů můžete aktuální pracovní a nepracovní časy změnit pomocí přepínačů ve skupinovém rámečku Vybraná data nastavit na a polí Od a Do. Chcete-li vybrat datum z aktuálního měsíce, klepněte na příslušné datum v kalendáři. Pokud chcete vybrat datum z jiného měsíce (nebo jiného roku), vyberte měsíc pomocí šipek posuvníku a pak klepněte na požadované datum. Jestliže chcete vybrat několik sousedních dnů z jednoho týdne, vyberte požadované dny přetažením. Můžete také klepnout na první den, podržet stisknutou klávesu SHIFT a potom klepnout na poslední den. Tímto způsobem vyberete všechny dny mezi prvním a posledním dnem. Chcete-li vybrat několik nesousedních dnů v jednom měsíci, klepněte na první den, podržte klávesu CTRL a pak klepněte na všechny ostatní dny v měsíci, které chcete stejným způsobem změnit. Chcete-li vybrat určitý den v celém projektu, klepněte na záhlaví sloupce příslušného dne v týdnu. Klepnutím na písmeno P například vyberte všechna pondělí. Skupinový rámeček Vybraná data nastavit na: 1.

2. 3. 4. 5.

Použít výchozí - obnoví nastavení vybraných pracovních a nepracovních dnů tak, aby odpovídalo nastavení ve vybraném základním kalendáři zdroje. Pokud je aktuální kalendář základním kalendářem, nastaví pondělí až pátek na pracovní dny a sobotu a neděli na nepracovní dny. Nepracovní čas - nastaví vybrané dny jako nepracovní dny. Nevýchozí pracovní čas - nastaví vybrané dny jako pracovní dny. Od - určuje začátek pracovního času ve vybraných dnech. Akce - určuje konec pracovního času ve vybraných dnech.

Chcete-li zahrnout přestávku na občerstvení nebo vícesměnný provoz, použijte další dvojice číselníků Od a Do. Pouze pro dialogové okno Změnit pracovní čas Následující ovládací prvky jsou k dispozici pouze ve verzi dialogového okna Změnit pracovní čas, které zobrazíte, klepnete-li v nabídce Nástroje na příkaz Změnit pracovní čas. Pro - označuje kalendář, který chcete zobrazit nebo upravit. Ve výchozím nastavení je vybrán kalendář Standardní (Kalendář projektu). Kalendář projektu je nastaven v dialogovém okně Informace o projektu, které lze zobrazit z nabídky Projekt. Tento seznam obsahuje základní kalendáře, které jsou k dispozici v aplikaci Microsoft Office Project 2003, spolu s uživatelem vytvořenými novými kalendáři a všemi kalendáři zdrojů, které jsou automaticky vytvořeny při vytvoření zdroje. Kalendář zdroje se liší od základního kalendáře nejen tím, že je nazván podle příslušného zdroje, ale i tím, že se pro něj vedle pole Pro zobrazuje poznámka Založeno na Standardním kalendáři. Následující přehled obsahuje popis základních kalendářů aplikace Project a jejich pracovních časů. Pokud vytvoříte další základní kalendář nebo změníte pracovní časy existujícího základního kalendáře, zobrazí se v tomto seznamu všechny vámi provedené změny. Výchozí nezákladní kalendáře 1. 2. 3.

4.

5.

208

Standardní - základní kalendář, který má standardní pracovní den a pracovní týden od pondělí do pátku od 8:00 do 17:00 hodin s nepracovním časem od 12:00 do 13:00 hodin představujícím přestávku. 24 hodin - základní kalendář, pro který není stanoven nepracovní čas. Veškerý čas od pondělí do neděle od 0:00 do 24:00 hodin je nastaven jako pracovní čas. Noční směna - základní kalendář, který je nastaven pro noční směnu. Pracovní čas je od pondělní noci do sobotního rána od 23:00 do 8:00 hodin s nepracovním časem od 3:00 do 4:00 hodin představujícím přestávku. Nový - otevře dialogové okno Vytvořit nový základní kalendář. Jako předlohu pro vytvoření nového základního kalendáře můžete použít existující základní kalendář nebo můžete vytvořit úplně nový základní kalendář. Tlačítko Nový nemusí být k dispozici v případě, že se přihlašujete k serveru Microsoft Office Project Server 2003 a že je v organizaci zrušeno zaškrtnutí políčka Povolit v projektech používat místní základní kalendáře. Možnosti - otevře kartu Kalendář v dialogovém okně Možnosti. Pomocí této karty můžete nastavit výchozí čas zahájení a ukončení práce, denní a týdenní počet hodin a další.


Computer in Project

Pouze pro dialogové okno Informace o zdroji Následující ovládací prvky jsou k dispozici pouze ve verzi dialogového okna Změnit pracovní čas, které zobrazíte otevřením dialogového okna Informace o zdroji a klepnutím na kartu Pracovní čas. 1. Název zdroje - zobrazí název vybraného zdroje. Do tohoto pole můžete zadat jiný název příslušného zdroje. 2. Základní kalendář - označuje základní kalendář vybraného zdroje, jímž je ve výchozím nastavení kalendář Standardní. V seznamu vyberte kalendář, na němž chcete založit pracovní čas vybraného zdroje. Vybírat můžete ze základních kalendářů, které jsou k dispozici v aplikaci Project a ze všech nových základních kalendářů vytvořených uživatelem. Nový vlastní základní kalendář můžete vytvořit klepnutím na tlačítko Nový v dialogovém okně Změnit pracovní čas. Pokud vytvoříte vlastní základní kalendáře nebo upravíte pracovní časy v existujících základních kalendářích, zobrazí se vámi provedené změny v následujícím seznamu. Výchozí základní kalendáře 1. 2. 3.

4.

Standardní - základní kalendář, který má standardní pracovní den a pracovní týden od pondělí do pátku od 8:00 do 17:00 hodin s nepracovním časem od 12:00 do 13:00 hodin představujícím přestávku. 24 hodin - základní kalendář, pro který není stanoven nepracovní čas. Veškerý čas od pondělí do neděle od 0:00 do 24:00 hodin je nastaven jako pracovní čas. Noční směna - základní kalendář, který je nastaven pro noční směnu. Pracovní čas je od pondělní noci do sobotního rána od 23:00 do 8:00 hodin s nepracovním časem od 3:00 do 4:00 hodin představujícím přestávku. Podrobnosti - otevře dialogové okno vašeho e-mailového adresáře s kontaktními informacemi zadanými pro vybraný zdroj.

V kalendáři zdroje je nastaven pracovní čas pro konkrétní zdroj. Tento kalendář může obsahovat různé informace, například dovolené, zvláštní pracovní dobu nebo čas na údržbu zařízení. Přiřadíte-li zdroj k úkolu, vypočítá aplikace Project práci pro tento zdroj pomocí informací z kalendáře daného zdroje. Můžete vytvořit základní kalendář, který lze použít jako kalendář úkolu. V dialogovém okně Informace o úkolu klepněte na kartu Upřesnit a v rozevíracím seznamu Kalendář vyberte základní kalendář, který chcete u vybraného úkolu použít. Pokud jsou k úkolu přiřazeny zdroje a kalendář úkolu, naplánuje aplikace Project úkol podle pracovního času, který je společný pro kalendář úkolu a kalendáře zdrojů. Zaškrtnete-li políčko Plánování ignoruje kalendáře zdrojů, bude úkol plánován pouze podle pracovního času v kalendáři úkolu. Jestliže v kalendáři projektu změníte počet pracovních hodin za den, počet hodin za týden nebo počet dní v měsíci, můžete podle těchto údajů upravit kartu Kalendář v dialogovém okně Možnosti. Vzhledem k tomu, že se plánování práce ve skutečnosti provádí podle kalendářů pracovního času, je vhodné je synchronizovat s nastavením na kartě Kalendář. Nastavení na kartě Kalendář ovlivňuje způsob, jakým aplikace Project převádí dobu trvání, kterou jste zadali pro nové úkoly, na práci. Aplikace Project neumožňuje použití kalendáře zdrojů pro materiálové zdroje. Dialogové okno Informace o zdroji, karta Náklady Pomocí této karty lze zadat, zobrazit nebo změnit informace o nákladech na vybraný zdroj. Karta umožňuje provést následující kroky: 1. 2. 3.

nastavit informace o nákladech na zdroj, nastavit alternativní tabulky nákladových sazeb pro odlišné sazby na různých úkolech, určit způsob nabíhání nákladů.

Umístění dialogového okna V libovolném zobrazení zdrojů (Seznam zdrojů, Používání zdrojů nebo Diagram zdrojů) klepněte na název zdroje a potom klepněte na tlačítko Informace o zdroji Klepněte na kartu Náklady. Podrobnosti Pole Název zdroje - zobrazuje název vybraného zdroje. Tabulky nákladových sazeb Tabulky nákladových sazeb umožňují přiřadit k vybranému zdroji různé sazby prostřednictvím různých tabulek sazeb. Přesněji řečeno, představuje každá tabulka odlišnou tabulku sazeb, kterou lze použít pro odlišné sazby u různých úkolů. V rámci všech pěti tabulek sazeb (A, B, C, D a E) můžete zadat až pět různých sazeb pro vybraný zdroj spolu s daty účinnosti. Tyto rozdílné tabulky sazeb lze použít tehdy, dojde-li v průběhu času ke zvýšení nebo snížení sazeb, například v důsledku zvýšení platu pracovního zdroje nebo slev na materiálový zdroj. Ve výchozím

209


nastavení jsou zdroje přiřazeny k úkolům prostřednictvím nákladové sazby z tabulky A. Tabulky sazeb nelze přejmenovat. Přirazenou tabulku sazeb lze změnit v dialogovém okně Informace o přiřazení. 1.

Datum účinnosti - datum, k němuž nabudou účinnosti standardní sazba, přesčasová sazba a náklady na použití zadané v příslušném řádku. Pokud pole Datum účinnosti obsahuje dvě pomlčky (--), znamená to, že dané sazby jsou aktuálně použity. Tato výchozí sazba je použita v případě, že neexistují žádná jiná data účinnosti, nebo pro taková kalendářní období, která nejsou zadanými daty účinnosti pokryta. Pokud je například první datum účinnosti uvedené v tabulce 14. listopad 2003, bude v období před 14. listopadem 2003 platná sazba zadaná v řádku, jehož pole Datum účinnosti obsahuje dvě pomlčky (--). Sazba zůstává v účinnosti až do následujícího data uvedeného v seznamu v tabulce nákladových sazeb v poli Datum účinnosti. K datu, kdy má nová sazba nabýt účinnosti, se změní sazba v celé aplikaci Microsoft Office Project 2003, například v polích Standardní sazba a Přesčasová sazba v zobrazení Seznam zdrojů a ve výpočtech nákladů na zdroje pracující na přiřazených úkolech.

2.

Standardní sazba - hodinová sazba, která bude nabíhat při běžné práci tohoto zdroje.

3.

Přesčasová sazba - hodinová sazba, která bude nabíhat při přesčasové práci daného zdroje.

4.

Náklady na použití - sazba, která bude nabíhat při použití daného zdroje bez ohledu na množství vykonané práce.

Pole Nabíhání nákladů Pomocí pole Nabíhání nákladů můžete určit, kdy mají být použity běžné a přesčasové náklady na zdroje. Náklady na použití nabíhají vždy při zahájení úkolu. Možnosti pole Nabíhání nákladů 1. Na začátku - náklady nabíhají na začátku přiřazeného úkolu. 2. Průběžně - náklady nabíhají průběžně. Tato možnost je výchozí. 3. Na konci - náklady nabíhají na konci přiřazeného úkolu. Tlačítko Podrobnosti Otevře dialogové okno vašeho e-mailového adresáře kompatibilního s rozhraním MAPI s kontaktními informacemi zadanými pro vybraný zdroj. Skrýt vše Dialogové okno Informace o zdroji, karta Poznámky Karta Poznámky v dialogovém okně Informace o zdroji slouží k zadání nebo prohlížení poznámek u vybraného zdroje. Je zde možné: 1.

zadat nové poznámky o zdroji,

2.

upravit nebo doplnit existující poznámky,

3.

určit formát písma a zarovnání poznámek,

4.

vložit objekty do poznámek.

Umístění dialogového okna Chcete-li toto dialogové okno otevřít a zobrazit uvedenou kartu, klepněte v libovolném zobrazení zdrojů (Seznam zdrojů, Používání zdrojů nebo Diagram zdrojů) na název zdroje a potom na tlačítko Informace o zdroji. Klepněte na kartu Poznámky. Podrobnosti Pole Název zdroje - určuje název vybraného zdroje. Skupinový rámeček Poznámky Pole Poznámky poskytuje místo, kam můžete zadat poznámku týkající se zdroje. Informace zadané do tohoto pole budou uloženy v poli Poznámky u zdrojů. Pokud do zobrazení zdrojů vložíte pole Poznámky, bude možné zobrazit maximálně 255 prvních znaků nebo znaky do prvního konce řádku (stisknutí klávesy ENTER) či vloženého objektu.

210


Computer in Project

Tlačítka formátování určují možnosti formátování pro vybraný text v poli Poznámky. Tlačítka

Písmo - klepnutím na tlačítko můžete vybrat písmo, styl písma, velikost a barvu textu poznámky.

Zarovnat doleva - klepnutím na tlačítko zarovnáte vybraný text k levému okraji.

Na střed - klepnutím na tlačítko zarovnáte vybraný text na střed.

Zarovnat doprava - klepnutím na tlačítko zarovnáte vybraný text k pravému okraji.

Odrážky - klepnutím na tlačítko přidáte nebo odeberete z vybraných odstavců odrážky.

Vložit objekt - klepnutím na tlačítko vložíte do poznámky objekt (například obrázek).

Podrobnosti Otevře dialogové okno vašeho e-mailového adresáře s kontaktními informacemi zadanými pro vybraný zdroj. Poznámky - po přidání poznámky ke zdroji se v poli Indikátory v seznamu zdrojů zobrazí indikátor poznámky. Jestliže nastavíte ukazatel myši na indikátor poznámky, můžete přečíst celou poznámku nebo její část. Poklepáním na indikátor otevřete kartu. Poznámky Chcete-li do tisku některého zobrazení zdrojů (například Seznam zdrojů) zahrnout poznámky o zdroji, klepněte v nabídce Soubor na příkaz Vzhled stránky a potom na kartu Zobrazení. Zaškrtněte políčko Tisknout poznámky. Skrýt vše Dialogové okno Informace o zdroji, karta Vlastní pole Karta Vlastní pole v dialogovém okně Informace o zdroji slouží k zobrazení a přiřazení hodnot pro vlastní pole zdroje a pro vlastní pole organizace a kódy osnovy organizace zdroje. Umístění dialogového okna Chcete-li toto dialogové okno a kartu zobrazit, klepněte v libovolném zobrazení zdrojů (Seznam zdrojů, Používání zdrojů nebo Diagram zdrojů) na název zdroje a potom na tlačítko Informace o zdroji. Klepněte na kartu Vlastní pole. Podrobnosti Pole Název zdroje Určuje název vybraného zdroje. Tabulka Vlastní pole Název vlastního pole - zobrazuje vlastní pole zdroje vytvořená v dialogovém okně Vlastní nastavení polí. Hodnota - zobrazuje hodnoty vlastních polí nebo kódů osnovy vybraného zdroje. Hodnoty můžete zadat nebo změnit ve vstupním řádku nebo přímo v tabulce. Poznámky Pomocí této karty můžete upravit hodnoty, nikoli však samotná vlastní pole nebo vlastní kódy osnovy. Změny vlastních polí (nebo hodnot vlastních kódů osnovy omezených hodnotami vyhledávacích tabulek) lze provést pouze pomocí dialogového okna Vlastní nastavení polí. Potřebujete-li změnit vlastní pole organizace nebo vlastní kód osnovy organizace, můžete změny provést pouze s příslušnými oprávněními. Vlastní pole organizace a vlastní kódy osnovy organizace jsou součástí globální šablony organizace. Typy rezervace Můžete navrhovat zdroje pro projekty, které jsou zvažovány, ale dosud nejsou schváleny. Přiřazením zdrojů k projektu a nastavením typu rezervace na hodnotu Navržený můžete rozlišovat mezi potvrzenými přiřazeními a navrženými přiřazeními. Pokud přidáte zdroj k projektu, můžete přiřadit (neboli rezervovat) zdroj k projektu výběrem položky Navržený nebo Potvrzený v poli Typ rezervace. Odlišení typů rezervace vám umožní zahrnout nebo vyloučit navržené rezervované zdroje při zobrazení jejich dostupnosti.

211


Potvrzené zdroje jsou formálně přidělené k libovolnému přiřazení úkolu v rámci projektu. Jedná se výchozí typ rezervace. Obvykle přidělíte zdroje, které jsou přiřazené ke schválenému projektu s tím, že jakákoli přiřazená práce bude provedena těmito zdroji. Navržené rezervace slouží pro účely plánování. Zdroje navrhujete pro práci na projektu, která čeká na schválení. Uvědomte si, že typ rezervace zdroje je platný pro všechna jeho přiřazení v projektu. Určení pracovních hodin pro jednotlivé zdroje Pracovní hodiny pro jednotlivé zdroje můžete zadat s určením konkrétních volných dnů nebo pracovních hodin, které se liší od obecného pracovního času projektu. Pokud pracujete se skupinami zdrojů, u kterých se společné pracovní hodiny liší od projektového (základního) kalendáře, nejdříve pro tyto skupiny zdrojů definujte další kalendáře. Ke zdrojům lze přiřadit jak poznámky, tak hypertextové odkazy, viz kapitola. Stejně tak vlastní sloupce. Publikovat zdroje na webu lze pouze v případě, že máte k dispozici aplikaci Project Server. Po zadání informací o úkolu a zdroji můžete přejít do oblasti Sledování, ve které můžete sledovat a spravovat průběh projektu.

Sledování průběhu projektu Sledováním průběhu projektu začíná výkonná fáze na projektu (projektová fáze). Informace vložené do aplikace MS Office Project 2003 nejprve uložíme do tzv. směrného plánu a projekt spustíme, tj. v průběhu budeme zaznamenávat skutečné hodnoty dokončených úkolů. Obr. č. 50 Uložení směrného plánu z průvodce programem

Uložení směrného plánu projektu Směrné plány jsou sady informací o projektu uložené uživatelem, které lze porovnat s aktuálním stavem projektu. Obvykle je směrný plán uložen po naplánování projektu a před zahájením sledování práce provedené na daném projektu. V průběhu projektu lze uložit až 10 dalších směrných plánů za účelem sledování historie změn provedených během projektu.

212


Computer in Project

Obr. č. 51 Volba uložení nebo aktualizace směrného plánu

Kromě uložení nového směrného plánu můžete změnit existující směrný plán tak, že uložíte pouze vybrané úkoly. Jestliže například získáte opravený odhad nákladů na určitý úkol, můžete přepsat původní informace směrného plánu pro tento úkol, takže směrný plán bude obsahovat opravený odhad nákladů. Porovnání informací směrného plánu se skutečným průběhem projektu můžete zobrazit v bočním podokně Porovnání průběhu a mnoha dalšími způsoby. Směrné plány Směrný plán je množina původních dat zahájení a dokončení, dob trvání, práce a odhadu nákladů, kterou jste uložili po dokončení a upřesnění plánu projektu, avšak před zahájením projektu. Směrný plán představuje základní referenční bod, ke kterému jsou vztahovány změny v projektu. Je v něm také uloženo téměř dvacet dalších údajů, včetně souhrnů a časově uspořádaných informací o úkolech, zdrojích a přiřazeních. Můžete uložit maximálně jedenáct směrných plánů. Vzhledem k tomu, že směrný plán obsahuje údaje, se kterými srovnáváte skutečný průběh projektu, měl by obsahovat co nejpřesnější odhady doby trvání, dat zahájení a dokončení, nákladů a dalších proměnných projektu, které chcete sledovat. Pokud se údaje ve směrném plánu trvale odlišují od aktuálních dat, je původní plán nepřesný. Tyto rozdíly se většinou projeví při změně rozsahu nebo povahy projektu. Jestliže se zainteresované osoby na projektu shodnou na opodstatněnosti těchto rozdílů, můžete směrný plán kdykoli během projektu změnit nebo přepracovat. Postupné uložení více směrných plánů je užitečné především u dlouhých projektů nebo projektů, u kterých došlo k výrazné změně naplánovaných úkolů nebo nákladů a počáteční údaje směrného plánu již nejsou platné. Pomocný plán je množina aktuálních údajů projektu uložených po zahájení projektu. Srovnání pomocného plánu se směrným plánem umožňuje vyhodnotit průběh projektu. V pomocném plánu jsou uložena pouze aktuální data zahájení a dokončení úkolů. Můžete uložit maximálně deset pomocných plánů. Pokud chcete během fáze plánování rychle získat přehled o datech v rozsáhlém projektu, uložte více směrných plánů. Můžete například uložit směrné plány pro hlavní milník. Chcete-li pak po zahájení projektu uložit jen data zahájení a dokončení úkolů, můžete (například měsíčně nebo čtvrtletně) uložit více pomocných plánů. Zaznamenání průběhu Chcete, aby váš tým používal server Project a aplikaci Project Web Access k zaznamenání průběhu úkolů? Aplikace Project Server umožňuje vám a členům vašeho týmu zobrazit a aktualizovat informace o projektu pomocí aplikace Project Web Access. Je nutné, abyste ručně aktualizovali průběh úkolů v aplikaci Project.

213


Způsob sledování Načtení výchozích hodnot ze serveru Project… Jak chcete sledovat průběh jednotlivých úkolů? Obr. č. 52 Volba způsobu sledování projektu Zadávání procentuální hodnoty dokončené práce je nejméně přesný, ale nejrychlejší způsob sledování. Zdroje zadají procentuální hodnotu dokončené práce v rozsahu 0 (u daného úkolu nebyla provedena žádná práce) až 100 (u daného úkolu byla dokončena všechna práce).

Zadávání skutečně provedené a zbývající práce je středně přesný způsob sledování s přiměřenými nároky na čas. Zdroje určí, kolik práce bylo provedeno u jednotlivých úkolů a kolik práce zbývá udělat.

Zadávání počtu hodin práce, provedené během určitého časového období, je nejpřesnější, ale z hlediska času nejnáročnější způsob sledování. Zdroje zadají počet hodin odpracovaných na jednotlivých úkolech během každého časového období. Zahrnutí průběhu Nastavení data stavu. V případě potřeby změňte datum stavu níže na požadované datum stavu, které chcete použít ke sledování průběhu. Obr. č. 53 Nastavení data kontroly projektu

U jednotlivých úkolů jsou zobrazeny následující indikátory stavu, které vám mohou pomoci zaměřit se na úkoly, u nichž se vyskytly potíže:

Zobrazení vpravo obsahuje souhrn stavů úkolů v daném projektu. Pokud se chcete zaměřit na jiné informace, můžete toto zobrazení změnit pomocí filtrování nebo seskupování. Filtrování umožňuje zobrazit pouze určité informace o úkolech nebo zdrojích, na které se chcete zaměřit. Seskupování slouží k řazení úkolů podle různých charakteristik, například doby trvání úkolu, priority nebo data dokončení, a k následnému zobrazení seskupených údajů. Filtrování, seskupení a řazení dočasně změní zobrazení informací o projektu. Nemají za následek žádné trvalé změny projektu či informací o projektu. Tyto funkce slouží k usnadnění zobrazení informací o projektu.

214


Computer in Project

Aplikace Project obsahuje předdefinované filtry, skupiny a pořadí řazení. Můžete také vytvořit vlastní filtry, skupiny a pořadí řazení pomocí odkazů v bočním podokně. Další informace týkající se vytvoření vlastních filtrů nebo skupin získáte klepnutím na tlačítko Nápověda v dialogových oknech, která se zobrazí po klepnutí na odkaz v bočním podokně. Informace o přesném použití data stavu při aktualizaci Při zobrazení informací o průběhu určuje datum stavu datum, od kterého zobrazujete stav projektu. Zvolené datum ovlivňuje označení úkolů v aplikaci Project různými příznaky. Aplikace Project například určuje na základě průběhu k datu stavu, zda jsou úkoly zpožděny. 1. 2.

Chcete-li zobrazit stav projektu k aktuálnímu dni, nechejte datum stavu nastavené na dnešní datum. Chcete-li zobrazit stav projektu k určitému dřívějšímu datu (například v případě, že obdržíte časové rozvrhy vztažené k datu v minulosti), nastavte datum stavu na jiné datum.

Provedení změn v projektu Obr. č. 54 Volba provedení změn v projektu

V pravém podokně jsou zobrazeny úkoly a přiřazení zdrojů k jednotlivým úkolům. Můžete upravovat následující informace: 1.

Doba trvání - celkový čas požadovaný k provedení úkolu. Vypočítá se součtem pracovního času rozloženého na všechna přiřazení zdroje k danému úkolu.

2.

Práce - počet hodin na jednoho pracovníka nebo úsilí potřebné k dokončení úkolu nebo přiřazení. Celková práce potřebná k dokončení úkolu je souhrnem prací potřebných k dokončení všech jeho přiřazení.

3.

Jednotky přiřazení - představují procentuální hodnotu času zdroje přiřazeného k úkolu. Chcete-li přiřadit více zdrojů, například tři pracovníky, můžete nastavit jednotky přiřazení na hodnotu 300 %.

4.

Řízení změn - doba trvání, práce a jednotky jsou provázány. Pokud tedy změníte jednu hodnotu, mohou se změnit také ostatní hodnoty. Chcete-li tyto změny upravit, klepněte na ikonu se znakem vykřičníku (!), která se zobrazí v zobrazení v pravém podokně při provedení změny.

Sledování rizik a problémů spojených s tímto projektem, vyžádání textových zpráv o stavu a Publikování informací o projektu na webu vyžaduje připojení na Project server.

Sestavy Aplikace MS Office Project 2003 nabízí celou řadu předdefinovaných zobrazení a sestav. Zobrazení a sestavy lze exportovat např. do aplikace MS Excel. a také pochopitelně tisknout. Další možnosti nabízí aplikace Microsoft Project Server. Obr. č. 55 Volba sestavy z průvodce programem

215


Zvolte akci, kterou chcete provést: Zobrazit nebo analyzovat informace o projektu pomocí zobrazení Vytisknout sestavu projektu Obr. č. 56 Volba ze standardní nabídky zobrazení a sestav

216


Computer in Project

Změna obsahu nebo pořadí zobrazovaných informací. Lze použít filtr pro zobrazení některých úkolů, zdrojů. Obr. č. 57 Formátování Ganttova diagramu

Změnit časovou osu Obr. č. 58 Změna časové osy

Změnit vzhled pruhů Ganttova diagramu Je možné změnit barvy, tvar nebo vzorek pruhů Ganttova diagramu. Chcete-li provést změny u pruhu jednoho úkolu, vyberte požadovaný úkol a zvolte: 1.

Formát pruhu - jestliže chcete změnit vzhled kategorie pruhů Ganttova diagramu, zobrazte klepnutím na odkaz níže dialogové okno Styly pruhů.

217


2.

Styly pruhů – v horní polovině tohoto dialogového okna vyberte typ úkolu a potom změňte jeho vzhled v dolní polovině okna.

Přidat text do Ganttova diagramu Vedle pruhů Ganttova diagramu můžete zobrazit různé typy textu: Chcete-li změnit text u pruhu jednoho úkolu, vyberte požadovaný úkol a zobrazte klepnutím na odkaz níže dialogové okno Formát pruhu. Potom v tomto dialogovém okně klepněte na kartu Text pruhu. Tisk Jedné stránky Více stránek

Seznam softwarového vybavení Microsoft Office Project 2003 - zapůjčená licence pro školení z ESF Projektu 4.1 Cena 1 licence cca 1.700,- Kč EDU Dealer: Computer agency o.p.s. MS Project Server 2003 Cena 1 licence cca 2.500,- Kč, CAL licence cca 500,- Kč EDU Dealer: Computer agency o.p.s. MS Windows 2003 Server Cena licence cca 4.000,- Kč, CAL licence 300,- Kč EDU Dealer: Computer agency o.p.s. MS SQL Server 2000 Cena licence cca 15.000,- Kč, CAL licence cca 650,- Kč, cca 95.000,- Kč na procesor EDU Dealer: Computer agency o.p.s. MS Exchange Server 2003 Cena licence cca 14.000,- Kč, CAL licence cca 120,- Kč EDU Dealer: Computer agency o.p.s. MS Office SharePoint Portal 2003 Server Cena licence cca 51.000,- Kč, CAL licence cca 1.100,- Kč EDU Dealer: Computer agency o.p.s. LogFrame for Windows, DEMO verze od společnosti TEAM CZ, s.r.o. k dispozici k downloadu na http://www.logframe.cz Cena 1 licence cca 1.560,- Kč včetně DPH EDU Dealer: společnosti TEAM CZ, s.r.o. Marketing Manager Cena 1 licence 30.000,- Kč EDU Dealer: CS-Compex consulting a.s. Redakční systém Cena 1 licence 40.000,- Kč podle velikosti systému EDU Dealer: Pecka Design s.r.o. Uvedené ceny jsou bez 19% DPH.

Doporučená literatura a odkazy Doležal, J.: Základy projektového řízení, výukové texty modulu ESF 3.2, 2006 Kališ J., Hyndrák K., Tesař V. : Microsoft ® Project – Kompletní průvodce pro verze 2003 a 2002 Lacko, B.: Projektové řízení, výukové texty projektu PHARE, Leonardo da Vinci, Společnosti pro jakost, 2002-2004

218


Computer in Project

Odkazy IPMA - International Project Management Association http://www.ipma.ch Společností pro projektové řízení ČR http://www.ipma.cz/ Spoločnosť pre projektové riadenie - Project Management Association of Slovakia http://www.sppr.sk Nabídka knih z oblasti PM http://www.pmibookstore.org/PMIBookStore/index.aspx PMI - Project Management Institute http://www.pmi.org Czech Project Management – nezávislý web o projektovém řízení http://czechpm.pcarea.org/ Diskuzní fórum http://czechpm.pcarea.org/forum/ ISO http://www.iso.org Virtuální universita VUT v Brně http://www.vu.vutbr.cz Computer agency o.p.s. http://www.c-agency.cz Centrum vzdělávání a poradenství VUT v Brně http://www.cvp.vutbr.cz Akademický portál http://academy.ro.vutbr.cz vyžaduje autorizovaný přístup Microsoft Office Project 2003 http://www.microsoft.com/cze/office/project/default.mspx Logframe for Windows http://www.logframe.cz/ Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství http://www.ssrip.cz Ministerstvo školství mládeže a tělovýchovy http://www.msmt.cz http://www.e-gram.cz Národní vzdělávací fond http://www.nvf.cz Centrum pro studium vysokého školství http://www.csvs.cz

219

dokument 7

Lektorské dovednosti Mgr. Hynek Böhm a kol.

Lektorské dovednosti

TEST – Máte předpoklady pro to být dobrým koučem/konzultantem? Vyplňte si následující test: 1.

Které otázky považuje za důležité i pro dobrý výkon lektora?

2.

Co by Vám pomohlo odpovědět kladně?

3.

Jak se vidíte vy a jak vás vnímají ostatní?

•

Myslím si, že život je báječný a plný příležitostí.

•

Moji přátelé mne často vyhledávají a obracejí se na mě s prosbou o pomoc a podporu.

•

Nemám potřebu někoho měnit nebo někoho přesvědčovat o svých názorech – myslím si, že každý má své vlastní cesty a svá jedinečná řešení.

•

Umím lidem dodat podporu a sebevědomí. Poznám jejich motivaci.

•

Dokáži se dobře zeptat – "trefit do černého" – i když to někdy může bolet.

•

Baví mě podnikání a marketing, rozumím těmto disciplínám.

•

Upřímnost, etika a integrita jsou pro mě osobně velmi důležité a dodržuji je.

•

Rád spolupracuji s jinými lidmi, mám rád a vítám odlišné a překvapivé názory.

•

Dá se říci, že jsem si již prošel těžkými obdobími, dokázal jsem je zpracovat a nemám v sobě pocity zášti, viny, nespravedlnosti apod. Mám vyřešenou minulost a dokáži se plně těšit z přítomnosti a z budoucnosti.

•

Dokáži sám sebe motivovat, umím zpracovat své "blbé nálady" a jsem schopen si užít každý den ve svém životě.

•

Znám svůj komunikační styl a umím ho měnit podle potřeby tak, abych co nejlépe dokázal vytvořit prostředí důvěry a porozumění.

•

Jsem přesvědčen, že každý může být v něčem v pozitivním slova smyslu výjimečný a přeji všem, aby tyto silné stránky v sobě dokázali objevit.

•

Umím naslouchat, ujišťovat se o porozumění tématu a myšlenkám, dokáži parafrázovat, strukturovat a syntetizovat.

•

Rád na sobě pracuji, učím se novému a dychtím po dalších příležitostech se vzdělávat.

VYHODNOCENÍ: 12–15 Máte na to se stát velmi dobrým koučem. Koučink je pro vás přirozenou dovedností, bylo by vhodné, abyste si zvolili konkrétní oblast, ve které budete mít zároveň nejvyšší motivaci koučink provozovat. 7–11 Máte ke koučinku potenciál, ale proto začít pracovat jako kouč, vám ještě něco chybí. Dopřejte si trénink, pracujte na sobě, "chtít něčeho dosáhnout" je přece v koučinku hlavním motorem! Pokud si to úspěšně vyzkoušíte sami na sobě, není důvod, proč byste se koučinku do budoucna profesionálně věnovat nemohli. 0–6 Proč vás koučink vlastně zajímá? Proč byste se jím chtěli zabývat? Máte o koučinku jasnou představu? Možná by bylo vhodnější nejprve zkusit koučink jako klient, abyste věděli, co přesně koučink obnáší a jak se s ním můžete jako s profesí lépe ztotožnit.

221


Úkol: Doplňte následující tabulku principů efektivního vzdělávání dospělých

1

Viz poznámka pod čarou

1

222

Zdroj: AHRA, www.a-hra.cz



Styly učení: doplňte charakteristiky jednotlivých stylů

223


Úkol: Zamyslete se nad tím, jaký styl učení se Vám vyhovuje. Popište svůj styl učení do tabulky níže.

Odpovězte na následující dotazy: Co je účelem prezentace? Čeho chci u posluchačů dosáhnout?

224



Co budu sdělovat? (Informace, postoje, názory)

Body osnovy mé prezentace:

Jak zahájím svoji prezentaci?

225


Cvičení na naslouchání Budete pracovat ve dvojicích. Jeden z dvojice bude mluvčí, druhý bude aktivně naslouchat, poté si role vyměníte. Mluvčí má jen 4 minuty na to, aby vyjádřil podstatu myšlenky na téma, které si můžete vybrat z následujícího seznamu: •

Nedávný úspěch v práci

•

Nedávný problém v práci

•

Jak trávím volný čas

•

Zajímavý zážitek z dovolené

•

Jak si představuji svůj život v příštích pěti letech

Posluchač nepřerušuje mluvčího, aktivně naslouchá, je bdělý a pozorný. Po čtyřech minutách si role vyměníte. Až si oba vyzkoušíte obě role, přistoupíte k následujícím úkolům: 1.

Shrňte do několika bodů podstatu vystoupení vašeho partnera. Zkonfrontujte své shrnutí s partnerovými názory na to, co řekl. Vybrali jste to, co je pro něj důležité?

2.

Proberte s partnerem to, jaký je to pocit být poslouchán bez přerušování.

3.

Promluvte s ním o tom, jaký je to pocit naslouchat a nevstupovat partnerovi do řeči.

4.

Společně shrňte to, co jste se v tomto cvičení naučili.

Týmové role Realizační tým bude stát před úkolem vymyslet a zrealizovat akci na základě stanovených cílů. Jak ale sestavit realizační tým? Ve Vaší práci v projektovém managementu je nesmírně důležité vědět, co od lidí můžete chtít. Dovolujeme si Vám nabídnout jednoduchou, avšak v praxi dobře využitelnou pomůcku – Belbinův test týmových rolí. Na základě svého výzkumu na Administrative Staff College v Henley určil R.M. Belbin osm rolí, které musí být v týmu obsazeny, aby fungoval efektivně. Tyto role nemusí být naplněny stejnou měrou a nejsou všechny potřebné po celou dobu činnosti, ale jestliže některá chybí, tým nebude pracovat tak efektivně, jak by mohl. To neznamená, že v každém týmu musí být osm lidí. Členové týmu mohou zastávat víc než jednu roli. Belbin také zjistil, že většina lidí preferuje dvě role v týmu. Jednu více a jednu méně. Tento dotazník poskytuje orientační míru této preference. Preference neznamená nutně schopnost. Další důležitý poznatek z tohoto výzkumu je, že všechny role jsou stejně hodnotné. Šéfové týmů nemusí tedy brát na sebe určitou roli, ale spíš musí zajistit, aby všechny role byly dobře obsazeny správnými lidmi. RI (shánil) Vlastnosti: Stabilní dominantní extrovert RI je pravděpodobně nejoblíbenějším členem týmu. Je uvolněný, družný a společenský, o všechno se zajímá. Reaguje pozitivně a s nadšením, ale má sklon svůj zájem opět rychle ztrácet. RI se pohybuje často mimo skupinu a přináší informace, nápady a kontakty zvenčí. Snadno se spřátelí a má spoustu kontaktů. Na svém pracovišti je zřídka, a když, tak nejspíš telefonuje. Je to obchodník, diplomat, styčný důstojník, vždy zkoumající nové možnosti v širokém okolí. Jeho schopnost přinášet nápady a stimulovat inovaci svojí aktivitou vede lidi k tomu, že ho mylně považují za člověka plného nápadů, on ale nedisponuje výraznější originalitou, která je typická pro PL. Je spíš schopen rychle rozpoznat význam nových nápadů. Nemá-li povzbuzení od ostatních, například v individuální práci, RI snadno ztrácí zájem, nudí se a je nevýkonný. V týmu je výborný improvizátor, je-li pod tlakem, je velice aktivní, ale vysadí, když tlak povolí. Může se stát, že nesplní úkoly, které na sebe vzal v krátkodobém návalu nadšení. Jeho široký záběr a množství vnějších zájmů ho může vést, stejně jako PL k tomu, že stráví mnoho času podružnostmi, které ho zajímají. Význam jeho role spočívá v tom, že zabraňuje stagnaci a zcepenění týmu a udržuje tým v kontaktu s realitou.

226



SH (režisér) Vlastnosti: anxiózní dominantní extrovert SH je plný nervní energie, je otevřený, emocionální, impulsivní a netrpělivý, někdy protivný a snadno podrážděný. Je soupeřivý a vítá příležitost ke konfrontaci. Často se naštve, ale nechová dlouho zášť. Je nejpodezřívavější z týmu, snadno se urazí a mívá pocit, že se ostatní proti němu spikli. Jeho posláním je dát týmovému úsilí nějaký tvar. Dává týmu víc ze sebe než CH. Usiluje o to, aby diskuse měly nějaký řád, snaží se sjednotit názory, cíle a praktické úvahy do jednoho schůdného projektu, tlačí na rychlé rozhodnutí a jeho realizaci. Vyzařuje z něho sebevědomí, které často překrývá silnou nejistotu a pochyby o sobě. Potřebuje vidět výsledky, aby získal sebejistotu. Jeho poněkud nutkavé úsilí je vždy zaměřeno na tyto cíle, které se většinou kryjí s cíli týmu, ale SH daleko víc vnímá tým jako extenzi sebe sama než CH. Chce akci a chce ji hned. Je soutěživý, netoleruje neukázněnost, nepřesnost a nesystematické myšlení. Lidé mimo tým jej nejspíše hodnotí jako hrubého a neomaleného. I lidem v týmu hrozí, že je občas převálcuje, dokáže udělat v týmu nepříjemno, ale postrkuje věci kupředu. ME (rejpal) Vlastnosti: Vysoce inteligentní stabilní introvert Ve vyváženém týmu jen ME a PL potřebují mít vysoké I.Q. Na rozdíl od PL je ME trochu studený čumák. Je spíš vážný a nepříliš vzrušující. Jeho přínosem je rozvážná a nezaujatá analýza spíš než tvůrčí nápady. Stěží přijde s originálním návrhem, daleko spíš zabrání týmu, aby se zabýval zavádějícím projektem. Přestože je ve své přirozenosti spíš kritikem než tvůrcem, nekritizuje obvykle samoúčelně, ale jen tehdy, když vidí nedostatky v plánu nebo v argumentech. Kupodivu je nejméně motivovaným členem týmu. Nadšení a euforie mu prostě nesedí. Nedostatek motivace je u něho výhodou, protože osobní zaujetí nenarušuje a nezamlžuje jeho úsudek. Přizpůsobuje se pomalu, potřebuje čas, aby si věci promyslel, ale jeho úsudek je nejobjektivnější v týmu. Velmi cenná je jeho schopnost strávit, interpretovat a zhodnotit množství složitého textu, schopnost analyzovat problémy a posoudit nápady a úsudky ostatních. Někdy je netaktní a přezíravý, což mu na oblibě nepřidá. Dokáže srážet morálku týmu kritikou v nepravý čas. Přestože není ctižádostivý a snaživý, může soupeřit zvláště s těmi, jejichž schopnosti se překrývají s jeho, což je většinou CH nebo PL. Je důležité, aby ME byl upřímný a přístupný ke změně, jinak hrozí, že bude příliš negativistický a jeho kritičnost převáží jeho ochotu přijímat nové myšlenky. I když je poctivý a spolehlivý, postrádá veselost, vroucnost, představivost a bezprostřednost. Přesto má vlastnost, pro kterou je v týmu nepostradatelný: Jeho úsudek je sotva kdy mylný. PL (chrlič) Vlastnosti: Dominantní, velmi inteligentní, introvert PL je v týmu zdrojem originálních myšlenek, nápadů a návrhů. Je to nápaditý člověk. Ostatní mají samozřejmě nápady také, ale jeho myšlenky vynikají originalitou a radikálností, s jakou se vyrovnává s problémy a překážkami. Má nejlepší představivost a intelektovou kapacitu z členů týmu. On nejspíš začne hledat zcela nový přístup k problému, když tým zabředne do bažin bezvýchodnosti, nebo vnese nový pohled do již přijaté linie činnosti. Daleko víc se zajímá o velké a podstatné věci než o detaily a je opravdu schopen pohořet na detailech a dělat chyby z nedbalosti. Je důvěřivý a bezprostřední v míře pro introverta netypické. Dovede být také ježatý a útočit na ostatní členy týmu, zvlášť když kritizuje jejich myšlenky. Cílem jeho kritiky je většinou vyčistit pole pro jeho vlastní nápady a obvykle vzápětí následuje jeho protinávrh. Potíž s PL je, že věnuje příliš mnoho své tvůrčí energie nápadům, které ho zaujmou, ale které nesouvisí se zájmy a cíli týmu. Může těžko snášet kritiku vlastních nápadů, příliš se bránit a snadno trucovat, když tým jeho nápady pitvá nebo odmítne. Může skutečně vypnout a odmítnout se dál zúčastnit. Dá to dost práce, obezřetného zacházení a uvážlivého chlácholení, většinou ze strany CH, aby se z něj dostalo to nejlepší. Ale přes všechny tyto chyby je to PL, kdo dodává týmu životodárnou jiskru. CH (předseda) Vlastnosti: Stabilní dominantní extrovert Nemusí být šéfem týmu, ale nejlépe se hodí pro tuto funkci. Je tím, kdo týmu předsedá a koordinuje úsilí všech za účelem dosažení vnějších cílů a úkolů. Zaujímá objektivní neutrální pozici, vyniká cílevědomostí. Předpokládá se u něj nadprůměrná inteligence, ale nijak zářný ani zvlášť tvořivý intelekt. Málokdy je autorem nějakého velmi dobrého nápadu. Podstatnější je u něj to, čemu se říká charakter: má disciplinovaný přístup založený na vnitřní kázni. Často má něco, čemu se říká “charisma”, ale přesnější je mluvit o přirozené autoritě. Je dominantní, ale uvolněným a nenásilným způsobem – nesnaží se dominovat. Instinktivně lidem důvěřuje, pokud není zcela evidentní, že jsou nedůvěryhodní. Je prost žárlivosti. Vidí jasně, v čem jsou silné a slabé stránky jednotlivých členů týmu, a směřuje lidi k tomu, co jim jde nejlépe. Uvědomuje si nezbytnost využití kombinace schopností

227


jednotlivých členů týmu co nejefektivnějším způsobem. To znamená, že on je tím, kdo určuje pravomoci a zodpovědnosti ostatních a kdo vidí mezery a snaží se je odstranit. Dovede dobře mluvit i naslouchat. Komunikuje snadno oběma směry, není mluvka ani nemluva. Je velmi pozorný posluchač. CH formuluje skupinové cíle a stanoví program práce. Vybírá problém, jímž se má tým zabývat a určuje priority, ale nesnaží se dominovat v diskusi. Jeho vlastní příspěvky jsou formulovány spíš ve formě otázek než tvrzení nebo návrhu. Poslouchá, shrnuje názory a postoje skupiny a vyjadřuje skupinové cítění. Je-li potřeba rozhodnout, rozhoduje pevně poté, co každý vyjádřil svoje mínění. TW (hasič) Vlastnosti: Stabilní nedominantní extrovert TW je nejcitlivějším členem týmu. Uvědomuje si potřeby a starosti druhých a nejcitlivěji vnímá emoční proudy mezi členy skupiny. Ví nejvíc o soukromém životě, rodinných potížích ostatních v týmu. Je milý, oblíbený, neprosazuje se, je cementem, držícím tým pohromadě. Je oddaný týmu jako celku (to však neznamená, že se nemůže ve sporu přidat k jedné ze stran) a podporuje ostatní. Jeho přirozenosti odpovídá spíš stavět na myšlenkách druhých, než je napadat nebo vznášet konkurenční návrhy. Je dobrý a ochotný posluchač. Dobře a snadno komunikuje uvnitř týmu a povzbuzuje k tomu i ostatní. Jako zastánce jednoty a souladu vyrovnává napětí a střety, které mohou vzniknout vlivem SH a PL, případně ME. Obzvláště nemá rád osobní konflikty. Sám se jim vyhýbá a snaží se je urovnávat mezi ostatními. Je-li tým v napětí nebo v obtížích, je jeho vcítění, porozumění, oddanost a podpora obzvlášť potřebná. Dík své nesoutěživosti a touze po harmonii se zdá být trochu moc měkký a nerozhodný, ale stává se tak stálou tmelící silou v týmu. Je vzorným členem týmu, ale v normálních podmínkách jeho přínos nemusí být příliš zřetelný. Jeho přínos se stává zřejmým, když není přítomen – zvlášť v době stresů a napětí. CW (tahoun) Vlastnosti: stabilní, ukázněný CW je praktik a organizátor. Rozhodnutí a strategie mění v definované a proveditelné úkoly, na kterých lidé mohou začít pracovat. Zajímá se o to, co je schůdné, a jeho hlavním přínosem je převádění týmových plánů do uskutečnitelné podoby. Vyhledává cíle a soustavně je provádí. Má stejně jako CH silný charakter a disciplinovaný přístup. Je pozoruhodný svou upřímností, vnitřní integritou a důvěrou ve spolupracovníky. Nevzdává se snadno, z míry ho vyvede nejspíš jen náhlá změna plánu, nedovede se orientovat v nestabilních, rychle se měnících podmínkách. Potřebuje stabilní struktury a vždy se je snaží vytvářet. Když dostane rozhodnutí, vytvoří harmonogram činnosti, má-li k dispozici skupinu lidí a cíl, vytvoří organizační schéma. Pracuje efektivně, systematicky a metodicky, ale poněkud nepružně, nereaguje na rozevláté spekulativní myšlenky, které nemají bezprostřední viditelnou souvislost s konkrétním úkolem. Zároveň je obvykle velice ochoten upravit své harmonogramy a návrhy a přizpůsobit je přijatým plánům a stanoveným systémům. CW může příliš bažit po uznání v týmu, což může být na škodu, pokud se to projevuje formou negativní nekonstruktivní kritiky návrhů prosazovaných ostatními členy týmu. Obvykle je však blízko týmovému těžišti. Když si někdo zaboha nemůže vzpomenout, co se rozhodlo a co má dělat, dozví se to od CW. F (dotahovač) Vlastnosti: úzkostný introvert F má starost o to, co se může zhatit. Nemá pokoj, dokud osobně neprověřil každý detail a neujistil se, že všechno bylo náležitě uděláno a na nic se nezapomnělo. F se v týmu neprosazuje, ale udržuje stále pocit povinnosti, který komunikuje ostatním a popouzí je k činnosti. Ovládá se a má silný charakter, je netrpělivý a netolerantní vůči méně zodpovědným členům týmu. Má-li F nějaký vyhraněný zájem, je to řád. Úzkostně dodržuje termíny a plní harmonogramy. Když si nedá pozor, může se stát demoralizujícím škarohlídem s deprimujícím vlivem na ostatní členy týmu. Snadno ztratí přehled o celkových cílech a zabředne do detailů. Přesto jeho neúnavný dohled je důležitým přínosem.

228



Jak vidím svou roli v týmu Tento dotazník má celkem sedm sekcí označených římskými číslicemi. v každé sekci tohoto dotazníku zakroužkujte ty výroky, které vás nejlépe vystihují. Můžete zakroužkovat jeden, dva nebo více výroků. Zakroužkované výroky poté ohodnoťte bodovým hodnocením tak, že mezi ně rozdělíte vždy deset bodů v každé sekci. I. Čím, jak věřím, mohu být v týmu prospěšný(á): a) Myslím, že si dokážu rychle všimnout nových příležitostí a včas jich využít. b) Mohu dobře spolupracovat s velmi širokým okruhem lidí. c) Velmi snadno a přirozeně přicházím na nové myšlenky a nápady. d) Dokážu „vyhecovat“ lidi k činnosti. Kdykoli zajistím, že mohu něčím cenným přispět k skupinovým cílům. e) Moje schopnost dotahovat věci do konce vyplývá z mé osobní výkonnosti. f) Dokážu čelit dočasné neoblíbenosti, jestliže to nakonec vede k dobrým výsledkům. g) Rychle vycítím, co se má dělat v situaci, kterou znám. h) Dovedu bez předsudků a zaujatostí najít rozumné důvody pro změnu zaměření činnosti. II. Kdybych měl(a) nedostatky v týmové práci, byly by to nejspíš: a) Necítím se dobře, pokud pracovní schůzka nemá jasnou strukturu a není dobře řízená. b) Mám tendenci být příliš velkorysý k lidem, kteří zastávají opodstatněné stanovisko, jemuž nebyla věnována náležitá pozornost. c) Mám tendenci mluvit příliš mnoho, když se skupina dostane k novým myšlenkám. d) Můj objektivní náhled mi neumožňuje sdílet nadšení ostatních. e) Někdy se jevím jako příliš energický a autoritářský, když je potřeba něco dodělat. f) Je pro mě těžké být v popředí nebo vystupovat ve vedoucí roli, snad proto, že jsem příliš citlivý na atmosféru ve skupině. g) Stává se mi, že se tak ponořím do svých myšlenek, že ztratím ponětí o tom, co se děje. h) Druzí mi někdy vyčítají, že se příliš starám o podružné detaily, a lámu si hlavu nad možnými nezdary. III. Když spolupracuji na nějakém projektu s jinými lidmi: a) Mám schopnost lidi ovlivnit, aniž bych je k něčemu nutil. b) Moje bdělost umožňuje předcházet omylům a chybám z nepozornosti. c) Jsem připraven tlačit ostatní do činnosti, aby se na setkání neztrácel čas a zřetel na hlavní cíl. d) Dá se počítat s tím, že přispěji něčím originálním. e) Jsem vždycky připraven hájit dobrý návrh ve společném zájmu. f) Jsem blázen do nových myšlenek a posledních vývojových novinek. g) Věřím, že ostatní oceňují mou schopnost chladného úsudku. h) Je na mně spolehnutí, že dohlédnu na to, aby se udělalo, co je třeba.

229


IV. Můj charakteristický přístup ke skupinové práci je, že: a) Mám zájem lépe poznat své kolegy. b) Nezdráhám se odmítnout názory druhých a zastávat sám menšinové stanovisko. c) Obvykle najdu řadu argumentů vyvracejících nesmyslné návrhy. d) Dokážu uvést věci do chodu, když je třeba plán začít uskutečňovat. e) Mám tendenci vyhýbat se obvyklým věcem a přicházet s něčím nečekaným. f) Snažím se vnést náznak dokonalosti do každé týmové práce, na níž se podílím. g) Dokážu využít kontaktů vně samotného týmu. h) Jelikož se zajímám o všechna stanoviska, bez obtíží se přizpůsobím, když se musí rozhodnout. V. Práce mě těší, protože: a) Baví mě analyzovat situace a zvažovat všechny možné volby. b) Zajímá mě nacházet praktická řešení problémů. c) Rád cítím, že podporuji dobré pracovní vztahy. d) Mohu uplatnit silný vliv na rozhodnutí. e) Mám příležitost setkávat se s lidmi, kteří mi mohou poskytnout novou zkušenost. f) Dokážu sjednotit názory různých lidí a vést je ke společné žádoucí činnosti. g) Cítím se ve svém živlu, když se mohu plně věnovat nějakému úkolu. h) Rád mám věci, které napínají moji představivost. VI. Když bych nečekaně dostal obtížný úkol, který je nutno splnit v omezeném čase a s neznámými lidmi: a) Sedl bych si někam do kouta, přemýšlel, jak se dostat ze slepé uličky, a snažil se ujasnit další postup. b) Byl bych ochoten pracovat s člověkem, který projevuje nejpozitivnější přístup, bez ohledu na to, jak těžko snesitelný může být. c) Hledal bych způsob zmenšení složitosti úkolu stanovením toho, čím mohou různí jednotlivci nejlépe přispět. d) Můj přirozený cit pro povinnost by pomohl zajistit, že dodržíme harmonogram. e) Věřím, že bych zůstal klidný a udržel si schopnost jasně myslet. f) Držel bych se stále účelu navzdory tlakům. g) Byl bych hotov se ujmout vedení, kdybych cítil, že se skupina nehýbá z místa. h) Zahájil bych rozhovory a jednání se záměrem stimulovat nové myšlenky a uvést věci do pohybu. VII. Ve vztahu k problémům, v nichž jsem zaangažován při práci ve skupině: a) Mám sklon projevovat netrpělivost s těmi, kdo zdržují postup. b) Ostatní mě mohou kritizovat za to, že jsem příliš analytický a nepříliš citlivý. c) Moje potřeba ujistit se, že práce je udělána dobře, může být překážkou postupu. d) Snadno se začnu nudit a spoléhám na někoho z týmu, že mě vyburcuje. e) Je pro mě obtížné začít, dokud cíl není jasný. f) Někdy se mi nedaří vysvětlovat a objasňovat složité myšlenky, které mě napadají. g) Jsem si vědom toho, že požaduji od ostatních věci, které sám nedovedu. h) Váhám se postavit na odpor, když se sekám se skutečnou opozicí.

230



Vyhodnocení Přepište bodové hodnocení z testu do následující tabulky. Napravo sečtěte bodová hodnocení za jednotlivé řádky a výsledná bodová hodnocení zakreslete do grafu.

Zpětná vazba Jedním z důležitých kritérií hodnocení výkonu lektora je zpětná vazba. Známe více druhů zpětné vazby s tím, že nejvíce klasická je písemná formou zpětnovazebního dotazníku. Navrhněte prosím takový zpětnovazební dotazník. Půjde opět o práci v tříčlenných skupinách. Myslete na to, že dotazník by neměl být přehnaně dlouhý, aby nám ho vůbec někdo vyplnil.

231

Závěr Podrobný popis průběhu realizace byl publikován na webu projektu www.euromanazer.cz a je dostupný i nadále. Zajímavým výstupem bylo rovněž vyhodnocení projektu jeho účastníky. Nejdříve jsme sledovali subjektivní hodnocení projektu a jeho dopad na osobnost účastníka. Vyhodnotili jsme ty odpovědi, ve kterých respondenti udávali, že hodnotu informace vnímali na stupnici od 0 do 100 v intervalu 80 a více, takovou hodnotu chápeme jako význačnou.

Poskytnuté informace o nových dotačních titulech, grantech, příležitostech (rozmanitost titulů) označila za význačné skupina 78 % respondentů. Kromě ESF a dotačních titulech MŠMT byly uváděny granty NNO, NA Socrates, Evropské komise a další.

50 40 30 20 10 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

násobky 10 %

Poskytnuté informace o nových dotačních titulech, grantech, příležitostech (detail popisu pro užití) označila za význačné skupina 75 % respondentů.

Motivaci pro používání nových metod a technik přípravy projektů označila za význačnou skupina 78 % respondentů. Považujeme tento efekt za velmi důležitý, pomůže k posunu školních projektů od intuitivního řízení k řízení pomocí metod projektového řízení.

40 30 20 10 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

násobky 10 %

Možnosti používání výpočetní techniky pro řízení projektů označila skupina 57 % respondentů. Podle osobní zkušenosti z modulu Computer in Projects kladli při přípravě a řízení projektu účastníci důraz více na měkké dovednosti. Další omezující skutečností je omezená nabídka vhodného software.

Zajímavé bylo srovnání získání nových kontaktů (z řad lektorů, prezentátorů a dalších externistů) k dalšímu využití je vnímá jako významné 72 % respondentů, zatímco nové kontakty (na kolegy ze škol) k dalšímu využití identifikovalo celých 85 % respondentů. Tento jev by se mohl pozitivně odrazit v síťování škol pro větší projekty.

40 30 20 10 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

násobky 10 %

232


Bez zajímavosti není ani sebereflexe pro určení své role v projektu kde ji jako významnou vnímá 80 % respondentů, vhodný způsob prosazování se v týmu uvádí jako významný 70 % respondentů. Dále jsme sledovali dopad zapojení do projektu Euromanažer ve škole, kde respondent působí. Respondenti uvádí, že se zvýšila informovanost o zdrojích, ujasnili si možnosti a způsob využití v projektech v dalším plánovacím období, vnímají zkušenosti jako přenositelné i do řízení školy, uvádějí, že se upevnil týmový duch již vytvořených týmů na škole, získané dovednosti jsou z pohledu respondentů dobře použitelné i pro roli koordinátora ŠVP, získali spousty nových námětů, uvádí rovněž, že lze více využít ICT a nasadit software MS Project, také že získali znalostí jak vést projektovou dokumentaci. V lednu 2008 se pokusíme provést srovnávací průzkum a očekáváme, že sledovaný vzorek respondentů uvede zajímavé údaje o realizovaných projektech v Moravskoslezském kraji. Výsledky tohoto srovnání budou k dispozici na webových stránkách projektu www.euromanazer.cz.

233

Strukturální fondy EU 1

Recommend Documents