ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V PROSTŘEDÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH NEMOCNIC

UPOZORNĚNÍ: Tento dokument má sloužit výhradně k osobní potřebě oprávněného uživatele a k jeho studijním účelům, je majetkem IPVZ a podléhá autorskému zákonu č. 121/2000 Sb.

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V PROSTŘEDÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH NEMOCNIC

Škola veřejného zdravotnictví Houf Atestační práce 1998

MUDr. Vladimír Nemocnice Jaroměř



Cíl: analýza metod a postupů personálního managementu v prostředí malých a středních nemocníc

Osnova:1. Historie vývoje personálního managementu 2. Definice pojmu 3. Současný stav řízení lidských zdrojů 4. Klíčové otázky a problémy personálního managementu 5. Prostředí a specifika malých a středních nemocnic


Vedle zdrojů materiálních a technických jsou lidské zdroje nedílnou a zároveň velmi významnou součástí každé organizované činnosti. Jde o součást svým způsobem specifickou, neboť je živým organismem jak vcelku, tak i ve smyslu individuálním. Historie personálního managementu Počátky intenzivního zájmu o člověka v pracovním procesu ze strany společenských véd jsou spojeny s technickým rozvojem v Evropě v průběhu 19. století. Vycházely především z důsledků industrializace a ekonomického rozvoje na život pracujících. Sledovaly se jejich pracovní podmínky, způsob bydlení, alkoholizmus, sebevražednost atd. Jednalo se tedy o problémy, které byly studovány z celospolečenského hlediska a výsledky těchto studií neměly tudíž dopad na bezprostřední způsob řízení podniků. Studiem pracovních a životních podmínek se zabývali sociální reformátoři (např. Ch. Fourier, R. Owen, B. Engels), lékaři (např. G. Willerméé, M. Buret), ekonomové ( např. A. Smith, D. Ricardo), lidé hospodářské praxe (např.F.Le Play) a další. Problém lidského faktoru vstoupil do řízení s taylorismem na počátku 20. století. Podle této koncepce byl člověk součástí technického systému a objektem technického řízení. Pod vlivem poznatků biologie, fyziologie a psychologie na přelomu století tak bylo na člověka pohlíženo jako na přírodní bytost. Chování bylo vysvětlováno na úrovni elementárních reakcí zaměřených na uspokojování základních potřeb. Také řízení bylo dovedeno na úroveň elementárních pracovních úkonů a


snaha o maximální racionalizaci výrobního procesu vedla ve svých důsledcích k pominutí subjektu a přílišné technokratizaci řídících procesů. Zcela se odhlíželo od místa člověka v sociální struktuře . Práce byla motivována hmotnými podněty - penězi, věcnými odměnami, výhodami a privilegii. Na počátku 30. let tohoto století se pod přímým vlivem hawthornských experimentů E. Maya a jeho spolupracovníků formovala škola lidských vztahů, která se zaměřila na zákonitosti fungování specificky lidských sociálních systémů. Byla to zákonitá reakce na jednostranné, až příliš technokratické koncepce F. Taylora. v

Člověk začal vystupovat v pracovním procesu v roli pracovníka, který má své vlastní sociální potřeby - potřeby styku s ostatními lidmi uznání, náklonnosti, informovanosti, kompetence atd. Uspokojování těchto potřeb se děje v lidských pospolitostech , v sociálních skupinách , které vytvářejí zvláštní sociální prostředí jednání. Proto byly zdůrazňovány takové prvky řízení, jako uvědomělost pracovníků, ochota a schopnost přijímat objektivní cíle činnosti organizace za své, tzn. zahrnovat je do vnitřních motivací jednotlivce, nebo skupiny. To vyžadovalo využívání specifických metod hmotné, ale především nehmotné stimulace a výrobní systémy, do kterých člověk vstoupil, musely být řízeny sociocentricky. Člověk se tak stal rovnocennou součástí sociotechnického systému. Personální činnost byla zaměřena vedle již zmíněného vyhledávání pracovníků na soustavné hospodaření a zpracovávání lidských zdrojů. Do centra pozornosti se postupně dostala nehmotná stimulace především formou sociálních služeb pro různé skupiny pracovníků. Zájem o člověka se rozšířil z role


výkonného pracovníka také na jeho další sociální role, včetně rolí v soukromém životě. Vytvářely se


komplexní plány sociálního a personálního rozvoje. Hospodaření s lidskými zdroji se stalo záležitostí nejen personalistů, ale celé řídící hierarchie. Současný přístup chápe člověka jako bytost tvořivou, pružnou a nápaditou a souvisí s přechodem ekonomiky od produkování předmětů k produkci služeb a idejí. Člověk se v takovéto produkci musí respektovat jako ucelený, vysoce individualizovaný a přitom i vysoce organizovaný, prosociálně orientovaný otevřený systém. Řídící koncepce jsou zaměřeny na humanizaci práce, participativní organizaci a řízení práce, rozšiřování a obohacování práce, tvorbu autonomních pracovních skupin, na rozšiřování podnikové demokracie. Základním pracovním motivem je spoluúčast Člověka. Pozornost personální práce se soustřeďuje na individuální péči o člověka a individualizované hospodaření s lidskými zdroji. Historický vývoj názorů na člověka v pracovním procesu je možné vyjádřit jako přechod od mechanocentrického přes sociocentrický k současnému antropocentrickému pojetí. Krátký historický exkurs k jednotlivým etapám pojetí pracovníka v podniku nutně vede k následujícím závěrům :

• personální management se postupně stává dominantní oblastí řízení •

výrazná

psychologizace

konceptuálního

rámce

a

sociologizace

personálního

celého

managementu

zvýrazňuje úlohu poznatkového systému a metodických postupů obou vědních oborů.


Úlohou kvalifikovaného řízení lidských zdrojů je: 1.-pochopit úlohu jednotlivce, skupiny i týmu v organizaci 2.-pochopit jejich hodnoty, očekávání a motivace 3.-znát a dokázat řešit problémy v oblasti náboru, dávat podněty, umčt oceňovat výkony, umět odměnit a potrestat, ovlivňovat zařazeni jednotlivce, výcvik a další vzdělávání, otázky komunikace a změny řízení Řízení lidských zdrojů má svou roli operativní a strategickou

Operativní role (krátkodobá, udržovací) • nábor a výběr lidí pro běžně se uvolňující místa • řízení a orientace zaměstnanců • otázky bezpečnosti práce • řešení stížností a problémů zaměstnanců Strategická role (dlouhodobá, globální) - plánování lidských zdrojů - vývoj právních otázek - trendy a problémy pracovních sil - ekonomický rozvoj oblasti - restrukturalizace organizace - vnitroorganizační plánování - strategie a politika odměňování

l


Rozhodující otázky problematiky řízení lidských zdrojů jsou:

- přijímáme správné typy lidí, kteří vyhovují požadavkům organizace ? - představují námi vybraní lidé pro organizaci pozitivní příspěvek ? používáme správná kriteria při svých rozhodnutích, týkajících se výběru? - vybíráme a dosazujeme lidi na správná místa ve správné době? - školíme lidi, abychom je připravovali na současnou i budoucí práci v organizaci ? - je náš systém hodnocení výkonnosti zaměstnanců postaven na faktorech rozhodujících pro úspěch organizace? - odměňujeme prostřednictvím svého programu odměňování takové chování a takové postoje, které odpovídají našemu poslání a strategii ? - používají naši vedoucí styl řízení, který je v souladu s našim posláním a strategií ? Při hlubším zamyšlení nad výše uvedenými otázkami docházíme u převážné většiny k odpovědi záporné. Je třeba si uvědomit, že skutečně fundované řízení lidských zdrojů je v našich - zvláště pak malých a středních - nemocnicích teprve v počátcích a dosud zůstávají na úrovni intuitivního personálního managementu.


Jaké jsou příčiny tohoto stavu ? Především ještě v poměrně nedávné minulosti v podmínkách totalitního politického režimu bylo řízení lidských zdrojů nahrazováno „kádrovou a personální prací", kde dominantním kriteriem byla politická loajalita na úkor všech kriterií ostatních, včetně odbornosti a schopnosti podávat kvalitní pracovní výkony. Plánování lidských zdrojů Jde o systematicky probíhající proces úzce vázaný na strategii firmy - tedy nemocnice. Tuto obecnou strategickou linii nemocnice je nutno exaktně formulovat a podřídit jí veškerou činnost - tedy i plánování lidských zdrojů. Strategie nemocnice určuje rozsah poskytovaných zdravotnických služeb, škálu prováděných výkonů při garantování jejich kvality. Řeší zároveň otázky ekonomické, směřující k zajištění potřebných finančních zdrojů a vyváženému poměru mezi náklady a výnosy. Strategii nemocnice je pak podřízeno i plánování lidských zdrojů. Stanovují se požadavky na optimální obsazování jednotlivých pracovních míst, naplňování počtů zaměstnanců se zřetelem na jejich strukturu kvalifikační, potřebnou erudici a schopnost podávat maximální pracovní výkon. Při plánování lidských zdrojů je nutno přihlížet nejen k momentálním potřebám, ale i k předpokládanému trendu rozvoje nemocnice a k perspektivám budoucího vývoje. Zvláště v prostředí menších nemocnic je v současné době situace velmi obtížná vzhledem k probíhající redukci lůžkového fondu, zaměřené k útlumu až likvidaci právě těchto zdravotnických zařízení.


Trendy a problémy pracovních sil Možnost získávat pracovníky splňující požadavky organizace se jednoznačně odvíjí od situace na trhu práce. Možnost výběru nejvhodnějších pracovníků je relativně omezená v důsledku velmi malé poptávky po pracovních místech prakticky ve všech kategoriích zdravotnických pracovníků s výjimkou čerstvých absolventů lékařských fakult. V některých lokalitách se projevuje až kritický nedostatek zdravotních sester u lůžka, přestože počty absolventek SZŠ neklesají. Bohužel však u značného počtu maturantek je střední zdravotnická škola pouze prostředkem k získání úplného středoškolského vzdělání a následnému získání pracovního místa

v oboru

méně

namáhavém, s

menší

zodpovědností, ale finančně podstatně lukrativnějším, než je zdravotnictví. V kategorii lékařů - absolventů zaznamenáváme v současné době výraznou převahu poptávky po volných místech nad jejich nabídkou.

Jde

o

jedinou

skupinu,

která

je

postižena

nezaměstnaností v pravém slova smyslu. Tato skutečnost dává vedení nemocnic dostatečnou možnost výběru nejkvalitnějších. U lékařů s vyšším stupněm kvalifikace je možno nabídku a poptávku po pracovních místech a pracovních sílách považovat za vyrovnanou s migrací poměrně velmi malou. Vlivem probíhající redukce

lůžkového

fondu

postihujícím

především

malé

nemocnice dochází převážně k transferům kvalifikovaných lékařů do větších


zdravotnických zařízení, poskytujících lepší perspektivu a vyšší míru jistot profesních i sociálních. Jisté znepokojení lze vyslovit nad demografickým vývojem a věkovou strukturou lékařů. Jestliže je početně nejvíce zastoupena věková skupina mezi 45 až 50 lety, při poklesu počtu studentů prvních ročníků lékařských fakult o jednu třetinu a předpokládaném poklesu absolventů o jednu polovinu, lze předpokládat v časovém horizontu 10 let nedostatek lékařů až kritický. Strategie a politika odměňování

Otázky

odměňování

hrají

ve

zdravotnických

zařízeních

mimořádně závažnou úlohu ze dvou úhlů pohledu. V prvé řadě jako významný motivační a stimulační prvek - obdobně jako v jiných podnicích. V prostředí zdravotnických zařízení však nabývá na významu i další faktor, a to vliv mzdové politiky na celkové hospodaření nemocnic. Ty jsou typickým příkladem „těžkých firem", s výrazně vyšším podílem fixních nákladů, jejichž významnou částí jsou právě mzdy a odměny. Proto snaha o efektivní využívání těchto finančních prostředků může přinášet i obtížně řešitelná dilemata. Jde především o otázku velmi úzkého manévrovacího prostoru v odměňování, a to jak ve smyslu pozitivním (motivačním), tak i negativním (sankčním). V trvale nedofmancovaném systému zdravotnictví senná jedné straně nedostává prostředků pro nadtarifní složku, na druhé straně složka tarifní je garantována. Možné řešení spočívá - neuvažujeme - li nutnou zásadní změnu v systému financování zdravotnictví - v posílení odpovědnosti středního článku řízení, tedy primářů oddělení a vrchních sester. Prostředkem


může být uzavření určité formy manažerské pracovní smlouvy. Předpokladem je vyšší podíl nenárokové nadtarifní složky mzdy, jejíž vyplacení je vázáno na splnění přesně definovaných úkolů. Znamená to tedy přenesení části odpovědnosti na střední článek řízení. Důležitý je však vyvážený poměr mezi odpovědností s pravomocemi, dále pak jednoznačná a jasná kriteria vycházející z plně validních informací. Na úrovni jednotlivých oddělení (nákladových středisek) existuje výrazná možnost ovlivnění výše variabilních nákladů. Prokazatelné úspory jsou však přímo úměrné motivaci jednotlivých pracovníků. Pokud jde o výši mezd (resp. jejich základních forem) je ověřeno, že absolutní výše není dostatečným motivačním prostředkem. Stane se brzy samozřejmostí, na kterou si pracovník snadno navykne. Má - li mít potom motivační efekt, je třeba ji periodicky stále zvyšovat. To nebývá dostatečně účinné a někdy ani dost dobře možné. Proto je výhodnější využívat především pohyblivých složek odměňování bezprostředně vázaných na splnění konkrétních požadavků. Nepeněžní motivace Nepeněžní motivace spočívá v soustavném zvyšování pocitu sounáležitosti zaměstnance se svým zdravotnickým zařízením, pocitu hrdosti na kvalitně odvedené služby, pocitu uspokojení z dobré pověsti svého pracoviště. Zpětný pozitivní dopad se projevuje v image nemocnice, zvyšuje se poptávka po službách právě tohoto zařízení.


Další součástí nepeněžní motivace je i zlepšování pracovních podmínek, zvyšování určité pracovní pohody a odstraňování diskomfortu pro své zaměstnance . Často jde o zcela drobné záležitosti, nevyžadující větších finančních nákladů a přinášející mnohdy až nečekaný efekt. Nezbytná je zde však informační zpětná vazba, znalosti potřeb a požadavků personálu.

Nábor a přijímání pracovníků

(přijímáme správné typy lidí, kteří vyhovují všem potřebám organizace ?)

Řídící pracovníci V kategorii řídících pracovníků až do úrovně primářů oddělení je přijímání nových pracovníků prováděno výhradně na základě konkursů či výběrových řízení. Za jednoznačně přínosné lze považovat opakování výběrových řízení v několikaletých intervalech, jako faktor zvyšující motivaci a zabraňující ustrnutí v osvědčených stereotypech. V některých případech lze vysledovat určitý rozpor mezi vysokou úrovní medicínské odbornosti a nízkou ochotou pochopit podstatu a potřeby řídící práce, oprostit se od úzce oborového pohledu a preferovat zájem nemocnice jako celku. Zde je nezbytné systematické úsilí vrcholového managementu směřující k odstranění vzájemné nedůvěry, až řevnivosti mezi složkami řídícími a výkonnými. Rozhodujícím předpokladem úspěchu je synergické úsilí všech k dosažení základního cíle - poskytování kvalitních služeb a zároveň ekonomické prosperity.


SZP a NZP V oblasti SZP a zvláště nižších zdravotnických pracovníků není příliš mnoho prostora k výběru nejkvalitnějších. Výběr se omezuje spíše na eliminaci nepřijatelných . Zde je příčinou vyšší nabídka pracovních příležitostí, než poptávka po nich. Jinými slovy nízká úroveň nezaměstnanosti, pokud lze o nezaměstnanosti vůbec mluvit. Přínos pro organizaci (představují námi vybraní lidé pro organizaci pozitivní přínos ?)

V této otázce zkušenosti ukazují, že v posledních letech se daří získávat pracovníky, kteří přinášejí vyšší kvalitu odbornou. Výrazně však stoupají nároky na úroveň řídící práce, kde stav nelze považovat za uspokojivý. V tomto směru v souvislostí s probíhající transformací výrazně stoupá úloha vrcholného vedení včetně příslušné administrativy. Srovnání se státy s relativně dobře fungujícím systémem zdravotní péče ukazuje, že je mylný všeobecně přijímaný názor o početní

přebujelosti

administrativního

aparátu

v

našich

zdravotnických zařízeních, stejně jako názor, že jde o jakousi parazitující a zbytečnou složku. Je však nutno mít na zřeteli otázku, zda je činnost administrativního aparátu skutečně efektivní a přínosná a jaká část této činnosti je pro organizaci skutečně potřebná. V ostatních kategoriích výkonných pracovníků (SZP, NZP, PZP) jejich pozitivní přínos spočívá v kvalitně odváděné práci, kde je vyžadováno na jedné straně precizní vykonávám vlastní pracovní náplně, na druhé straně jistá míra osobní iniciativy,


tvořivého přístupu a flexibility v přístupu k řešení pracovních problémů.


To, jakým přínosem je přijetí nového pracovníka lze v převážné většině hodnotit až v průběhu času. V některých případech je skutečnost určitým zklamáním, jindy se nenaplní předpokládané obavy a zvažovaná rizika. Rozhodujícím faktorem však často bývá způsob, jak je pracovník do struktury organizace zařazen, jak systematicky jej jeho nadřízení vedou, jak je jeho práce průběžně kontrolována a jak přesně jsou formulovány požadavky na něho kladené. v

Skolení a vzdělávání

{školíme lidi tak, abychom je připravili na současnou i budoucí roli v organizaci)

V hledání odpovědi na tuto otázku docházíme k závěru , že soustava školení a dalšího vzdělávání se u nás teprve buduje a problém celkové koncepce vzdělávání není dosud vyřešen. Zvláště tíživý je stav postgraduálního vzdělávání lékařů, kde dosavadní systém je transformován, nejsou definitivně stanoveny koncepce jednotlivých oborů, ani způsob získávání vyšších kvalifikací ( akreditovaná pracoviště, počet atestací, doba předatestační přípravy způsob financování postgraduálního vzdělávání). Těžiště proto v současné době zůstává na vlastní organizaci a jednotlivých vedoucích pracovnících, na jejich aktivitě i schopnostech školení svých podřízených organizovat i provádět. Tento stav se v současné době nejvíce dotýká lékařů absolventů. Ti jsou - vzhledem k omezeným možnostem uplatnění - významně motivováni k získání pracovního rnísta a následně k dosažení odborné kvalifikace. Důležitou podmínkou je zde pocit perspektivy, možnosti dalšího rozvoje profesní kariéry,


V nynějším turbulentním prostředí


našeho zdravotnictví však právě malé a střední nemocnice tyto jistoty poskytnout nemohou. U starších a kvalifikovaných lékařů je dominantní vlastní odpovědnost za zvyšování své odbornosti formou celoživotního sebevzdělávání, všech poměrně dobře dostupných možností (literatura, kursy, školení, atd.) Úloha organizace je zde velmi malá a omezuje se na podporu těchto aktivit formou financování a umožnění účasti na vzdělávacích akcích. Propracovaný systém vzdělávání lékařů je v prostředí malých a středních nemocnic spíše výjimkou. U středních zdravotnických pracovníků nedošlo v systému pomaturitního vzdělávání k podstatným změnám. Současný systém specializačního studia je osvědčený a vyhovující a poskytuje

zdravotnickým

pracovníkům

potřebné

pensum

odborných znalostí. Palčivým problémem praxe malých a středních nemocnic je spíše nedostatek nižších a pomocných pracovníků na lůžkových odděleních. Plné kvalifikovaní SZP potom tyto nižší a pomocné síly nahrazují na úkor kvalifikované práce, která jim přísluší. Dalším problémem jsou trvale poddimenzované početní stavy SZP, které limitují možnosti dalšího vzdělávání. U nižších a pomocných zdravotnických pracovníků je, vzhledem k vysoké fluktuaci a klesající kvalitě těchto zaměstnanců,

soustavné

odborné

vzdělávání

prakticky

bezvýznamné. Specifickou problematiku představuje vzdělávání řídících a administrativních složek. Využíváním široké možnosti kvalitního managerského vzdělávání bylo dosaženo postupného přechodu od intuitivního

způsobu

řízení

nemocnic

k

managementu


založenému na poznatcích moderní teorie řízení. K dokončení tohoto procesu je však


nezbytné dosud chybějící rozšíření na střední a nižší články řízení. Právě

zde dochází

nejčastěji

ke

střetu

pohledu

managerského a medicínského. V

oblasti

vzdělávání

administrativních

pracovníků

je

obtížným problémem orientace ve velmi nepřehledné a rychle se měnící legislativě, vyžadující trvalou pozornost a využití všech dostupných informačních zdrojů. Systém hodnoceni výkonnosti

(je náš systém hodnocení výkonnosti zaměstnanců postaven na faktorech rozhodujících pro úspěch organizace ?) Kritéria hodnocení Hodnocení výkonnosti v poskytování zdravotnických služeb je záležitostí složitou a nejednoznačnou. Základním výchozím faktorem je zde stanovení kritérií hodnocení, jak kvantitativních, tak především kvalitativních. Kritéria kvantitativní Výhodou kritérií kvantitativních (počet výkonů, počty pacientů, odpracovaný čas apod.) je jejich poměrně snadné měření a vyčíslení, možnost průběžného sledování a statistického vyhodnocení trendů. Kvantitativní kritéria nabývají na významu zvláště

v

prostředí

výkonového

systému

financování

zdravotnictví, kdy zvyšování počtu výkonů je zdrojem příjmů zdravotnického zařízení. Jde tedy o chování, které je v souladu se zájmy nemocnice, neboť napomáhá dosažení ekonomické prosperity. Z pohledu zdravotnického systému jako celku pak dochází k enormnímu růstu nákladů s následně hrozícím ekonomickým kolapsem systému.


Kritéria kvalitativní V poskytování zdravotní péče však mají nepochybně podstatně významnější úlohu kritéria kvalitativní. Požadovaný model chování zde představuje vysoce odborný přístup medicínský,

etický

i

ekonomický.

Tedy

poskytování

zdravotnických služeb s využitím všech poznatků lékařské vědy, s důrazem na uspokojování potřeb pacienta a zároveň dosažení maximální efektivity léčení. Nezbytnými nástroji hodnocení kvality jsou standardizované léčebné postupy a kontinuální sledování kvality. Jako ukazatelé efektivity slouží průměrná ošetřovací doba, počet komplikací, rehospita-lizací, ev. reoperací, vše v poměru k nákladům. Dosažení vyšší úrovně kvality zdravotnického zařízení znamená zvýšení schopnosti konkurence, zvýšení poptávky po službách nemocnice ze strany pacientů, zvýšení prestiže jejích pracovníků. Z těchto důvodů je soustavné zvyšování kvality rozhodujícím a bytostným zájmem každého zdravotnického zařízení. Průběžné sledování, vyhodnocování a oceňování výsledků (stimulace pracovníků) je zřejmě nejdůležitějším faktorem úspěšnosti nemocnice. Program odměňování (Odměňujeme prostřednictvím svého programu odměňování takové postoje, které odpovídají našemu poslání a strategii ?) V malých a středních nemocnicích jsou možnosti využívání programu odměňování velmi omezené především trvalým nedostatkem finančních prostředků. Ve zdravotnických zařízeních státních

a

městských, jež jsou převážně

organizacemi přistupují

příspěvkovými


dále omezení daná mzdovými pravidly. Přestože je zde určitý prostor pro stimulaci nadtarifní složkou, ve většině nemocnic je jeho využití minimální. Nutným předpokladem k vytvoření funkčního a stimulujícího programu odměňování je vznik ekonomicky vyváženého systému financování. V něm pak lze vytvořit účinný program odměňování, směřující k oceňování postojů rozvíjejících poslání a strategii zdravotnického zařízení.

ZÁVĚR

Kvalifikované řízení lidských zdrojů je jedním z důležitých předpokladů úspěšné činnosti každého podniku. Ve zdravotnických zařízeních je jeho úloha doceňována dosud převážně ve velkých nemocnicích, zatímco v prostředí nemocnic středních a zvláště malých zůstává spíše na okraji zájmu, ve stínu řešení základních existenčních problémů. Otázky personálního managementu se zatím řeší převážně ad hoc, bez hlouběji propracované koncepce a strategie. Teprve po předpokládané stabilizaci systému zdravotnictví lze předpokládat i zde rozvoj fundovaného řízení lidských zdrojů tak, aby veškerá činnost byla systematicky uváděna do souladu se strategickým záměrem zdravotnického zařízení.


Bude nutno vypracovat metodiku získávání informací a další práce s nimi, včetně odpovídajícího technického vybavení. Bude nutno pochopit a docenit význam týmové práce a zařazení každého pracovníka v týmu Bude

třeba

vypracovat

systém

průběžné

kontroly

a

kontinuálního sledování kvality práce s jednoznačnými a přesně definovanými kritérii hodnocení. Lze předpokládat, že půjde o dlouhodobý proces, jehož výsledek bude záviset na řadě faktorů společenských, politických a ekonomických.






Literatura :

Bedrnová, E.-Nový I: Psychologie a sociologie v řízení fírmy. Praha, Prospektrum 1994 Harvey, Ch.: Umění motivovat. Praha, Informatorium 1992 Steinmann, H. - Schreyogy, G. : Management. Wiesbaden, Gabler Verlag 1991 Stýblo, J. : Manažerská motivační strategie. Praha, Management Press 1992

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ V PROSTŘEDÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH NEMOCNIC

Recommend Documents