IV. METODE PENELITIAN
4.1. Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan pada Pia Apple Pie yang berada di Jalan Pangrango 10 Bogor. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa Pia Apple Pie ini telah mempunyai brand image di kota Bogor dari ciri khas produknya yaitu pie. Produk Pia Apple Pie sendiri telah dianggap sebagai makanan modern yang menjadi oleh-oleh khas kota Bogor. Pertimbangan lainnya adalah Pia Apple Pie perlu menerapkan strategi pengembangan bisnis yang dapat digunakan untuk meningkatkan hasil produksi dan pengembangan usaha mengingat Pia Apple Pie hanya mempunyai satu outlet penjualan saja di kota Bogor. Waktu penelitian dimulai pada bulan Juni hingga Juli 2011.
4.2. Jenis dan Sumber Data Jenis data yang diperlukan bagi penelitian ini dapat dipilah dalam kategori data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil pengamatan langsung (observasi) dan melalui wawancara dengan pemilik atau pimpinan perusahaan, bagian produksi, bagian pemasaran, kasir dan pelayan. Proses pengisian kuesioner internal dilakukan pada supervisor, wakil supervisor, kepala divisi dan konsumen dari Pia Apple Pie sendiri, sedangkan untuk pengisian kuesioner eksternal dilakukan oleh 25 responden konsumen Pia Apple Pie. Data sekunder diperoleh dari informasi yang mendukung dari instansi-instansi terkait yaitu Badan Pusat Statistik (BPS) dan penelitian sebelumnya.
4.3. Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data primer dan data sekunder yang dilakukan pada bulan Juni hingga bulan Juli 2011. Teknik pengumpulan data primer digunakan dalam penelitian ini adalah : 1. Wawancara pertama yaitu melakukan wawancara langsung dan mendalam dengan pihak manajemen dari Pia Apple Pie seperti supervisor, wakil supervisor, kepala 36
divisi dapur, kasir dan pelayan. Wawancara dimaksudkan untuk mengetahui gambaran umum perusahaan dan data-data primer yang diperlukan selama penelitian 2. Wawancara kedua, dilakukan kepada pihak internal perusahaan yaitu kepada supervisor, wakil supervisor, dan kepala divisi dapur. Wawancara kedua ini dimaksudkan untuk mendapatkan faktor-faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman pada perusahaan yang kemudian dirumuskan. 3. Pengisian kuesioner yang dilakukan oleh tiga responden dari pihak internal perusahaan yang bertujuan untuk melakukan pemberian bobot dan rating terhadap faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang telah dirumuskan dalam proses wawancara kedua. Responden satu adalah Ibu Fitri sebagai supervisor, responden dua adalah Bapak Diego sebagai Wakil Supervisor, responden tiga adalah Bapak Yudha sebagai kepala bagian dapur. 4. Pengisian kuesioner yang dilakukan kepada 25 orang konsumen Pia Apple Pie untuk mengetahui karaktristik dan keinginan konsumen. 5. Observasi, dilakukan dengan cara pengamatan langsung di lapangan pada kegiatan-kegiatan yang ada di outlet, arus pasokan, dan penjualan. Data sekunder berasal dari laporan catatan perusahaan, hasil riset atau penelitian terdahulu, menggunakan berbagai literatur baik dari buku maupun situs internet yang relevan dengan masalah penelitian yang dilakukan. Data penunjang juga dikumpulkan dari Badan Pusat Statistik dan instansi-instansi terkait lainnya.
4.4. Metode Pengolahan Data dan Analisis Data Data-data yang diperoleh dianalisis dan diolah secara kuantitatif dan kualitatif melalui tiga tahapan (David, 2009), yaitu tahap pemasukan (Input Stage), tahap pencocokan
(Matching
Stage),
tahap
keputusan
(Decision
Stage).
Dalam
mengidentifikasi masalah pertama digunakan tahap pengumpulan data dengan strategi matriks IFE dan EFE, sedangkan untuk menganalisis masalah selanjutnya digunakan matriks IE dan matriks SWOT. Untuk pemilihan alternatif strategi yang tepat digunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). 37
4.4.1. Tahap Input (Input Stage) Pada tahap ini yang harus dilakukan adalah melakukan analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Alat-alat input yang digunakan dapat mendorong subjektivitas dalam proses perumusan strategi. Keputusan yang diambil pada saat merumuskan matriks input harus signifikan terhadap faktor-faktor eksternal dan internal sehingga dapat memberikan strategi yang efektif dan dapat mengevaluasi strategi alternatif. 1) Matriks Eksternal Faktor Evaluasi (EFE) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Eksternal Factor Evaluation Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dam kompetitif (David, 2009). Terdapat empat langkah untuk mengembangkan Matriks Faktor Eksternal yaitu: a. Buat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses analisis eksternal, dapat dilihat pada Tabel 4. Cari antara sepuluh dan dua puluh faktor, terrmasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar peluang dahulu kemudian ancaman dan usahakan didata secara spesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan kalau memungkian. Tabel 4. Matriks EFE Faktor Kunci Eksternal
Bobot
Rating
Bobot x Rating
Peluang Ancaman Total Sumber: David, 2009 (diolah)
b. Penentuan bobot pada analisis eksternal (Tabel 5) perusahaan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada responden terpilih dengan menggunakan
38
metode paired p compparison. Untuuk menentukkan bobot seetiap variabeel mengunakkan skala 1, 2, 2 dan 3. 1
= jik ka indikator horizontal h kuurang pentinng daripada indikator i verrtikal
2 = jika indikator hoorizontal sam ma penting daaripada indikkator vertikaal 3 = jika indikator hoorizontal lebiih penting daaripada indikkator vertikaal. T Tabel 5. Pen nilaian Boboot Faktor Strrategis Eksteernal Perusahhaan Faktorr Strategis Ek ksternal
A
B
C
D
.....
Tottal
Boboot
A B C D ..... Total S Sumber : Kinn near dan taylor (2001) dalam Nusawanti (20009)
Bobot setiap variabbel diperolehh dengan membagi m jum mlah nilai setiap s variabbel t terhadap jum mlah nilai keseluruhan k variabel deengan mengggunaakan rumus r sebaggai b berikut :
K Keterangan :
i
= Bo obot faktor ke-i k
i
= Nilai faktor kee-i
α
i
= 1,2 2, 3, ...., n
n
= jum mlah variabeel Beri bob bot pada setiaap faktor 0,00 (tidak pentting) sampai 1,0 (amat penting). Bobbot
m menujukkan n kepentingaan relatif dari d faktor tersebut aggar berhasil dalam suaatu i industri. Peeluang serinng mendapaat bobot lebbih besar daripada d anncaman, tetaapi a ancaman jug ga dapat meenerima bobbot yang lebbih tinggi billa berat atauu mengancam. 39
Bobot yang wajar dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses dengan yang gagal atau dengan mendiskusikan faktor tersebut dan mencapai konsensus kelompok. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1,0. c. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini menjawab faktor ini, dengan catatan 4= respon sangat bagus, 3= respon diatas rata-rata, 2= respon rata-rata, 1= respon jelek. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. Peringkat didasarkan pada keadaan perusahaan, sedangkan bobot pada langkah kedua didasarkan pada industri. Ancaman dan peluang yang ada dapat menerima bobot 1, 2, 3, 4. d. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan skor yang dibobot. e. Jumlahkan skor yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan skor yang dibobot total bagi organisasi. Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman yang ada di dalam matriks evaluasi faktor eksternal, skor bobot total tertinggi yang dapat dicapai oleh sebuah perusahaan adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata skor bobot total adalah 2,5. Skor bobot total sebesar 3,0 sampai 4,0 mengidentifikasi bahwa perusahaan memberikan respon yang sangat baik bagi peluang dan ancaman industri. Jika skor bobot 2,0 sampai 2,99 berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman dan jika skor bobot 1,0 sampai 1,99 berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada. 2) Matriks Internal Faktor Evaluasi (IFE) Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) merupakan alat untuk perumusan strategi yang berfungsi untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi setiap hubungan pada wilayah tersebut. Menurut
40
David (2009) dalam pembuatan alat analisis ini digunakan langkah-langkah pengidentifikasian faktor internal yaitu : a. Tuliskan daftar 10 hingga 20 kekuatan dan kelemahan pada kolom pertama sesuai dengan hasil diskusi dengan para responden. Daftar terlebih dahulu kekuatan kemudian kelemahan dengan menggunakan persentase, rasio, dan angka-angka perbandingannya (Tabel 6). Tabel 6. Matriks Internal Faktor Evaluasi (IFE) Faktor Kunci Internal
Bobot
Rating
Bobot x Rating
Kekuatan Kelemahan Total Sumber: David, 2009 (diolah)
b. Berikan bobot dengan range 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting pada kolom dengan bantuan Metode Paired Comparison. Faktor-faktor yang memiliki pengaruh paling besar diberi bobot tertinggi, dimana jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan Faktor Strategis Internal
A
B
C
D
.....
Total
Bobot
A B C D ..... Total Sumber : Kinnear dan taylor (2001) dalam Nusawanti (2009)
41
Untu uk menentukkan bobot settiap variabell mengunakaan skala 1, 2, 2 dan 3. Bobbot d diisi pada ko olom yang terdapat t padda Tabel 7 dengan d bobot pada setiapp indikatornnya s sebagai berik kut : 1
= jika indikator horizzontal kuranng penting daaripada indikkator vertikaal
2
= jika indikator horizzontal sama penting dariipada indikaator vertikal
3
= jika indikator horizzontal lebih penting dariipada indikaator vertikal. ot setiap varriabel diperooleh dengan membagi juumlah nilai setiap s variabbel Bobo
variabel deengan mengggunaakan rumus t terhadap jum mlah nilai keseluruhan k r sebaggai b berikut :
K Keterangan :
i
= Bo obot faktor ke-i k
i
= Nilai faktor kee-i
α
i
= 1,2 2, 3, ...., n
n
= jum mlah variabeel Padaa Matriks Evvaluasi Fakttor Internal, skor bobott terendah adalah a 1,0 dan d
y yang tertinggi 4,0 sebaggai yang tertiinggi, maka skor rata-ratta yang didaapat adalah 2,5 2 y yang sekalig gus menandaakan bahwa posisi interrnal yang kuuat. Pada maatriks ini dappat m menggunaka an 10 sampaai 20 faktorr karena jum mlah faktor tidak t akan mempengaru m uhi k kisaran bobo ot total karenna bobot selaalu berjumlaah 1,0. c Berikan peringkat 1 sampai 4 pada c. p kolom ketiga. Periingkat 4=keekuatan utam ma, 3=kekuaatan kecil, 2= =kelemahan kecil, 1=keelemahan utaama. Peringkkat 1 sampaii 4 ditentukaan dengan membanding m gkan fakta dengan d kinerrja ideal yanng diharapkkan yaitu peringkat 3 attau 4 adalahh kekuatan dan d peringkaat 1 atau 2 untuk meniilai kelemah han. d Kalikan masing-massing bobot faktor d. f dengaan peringkaat untuk mennentukan rattarata tertimbang untuk masing-masing variabbel.
42
e. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk menentukan total
rata-rata tertimbang.
4.4.2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap pencocokan merupakan tahapan untuk menghasilkan alternatif strategi dengan memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang telah dihasilkan pada tahap input. Dalam penelitian ini, tahap pencocokan menggunakan matriks IE kemudian dilanjutkan dengan matriks SWOT.
1) Matriks Internal-External (IE) Matriks Internal-Eksternal dapat digunakan oleh berbagai divisi dalam organisasi. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi berbeda. Pertama, divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan intergrasi horizontal) mungkin paling tetap untuk semua divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII terbaik dapat dikelola dengan menjaga dan mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini. Ketiga, divisi yang umum yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi. Dapat dilihat pada Gambar 6, pada sumbu x Matriks IE, total nilai IFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan nilai 3,0 sampai 4,0 kuat. Demikian pula pada sumbu y, total nilai EFE yang diberi bobot 1,0 sampai 1,99 dianggap rendah, nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, dan 3,0 sampai dengan 4,0 dianggap tinggi.
43
Sedang 2,99-2,00
Kuat 4,00-3,00
Kuat 4,00-3,00
Lemah 1,99-1,00
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
Sedang 2,99-2,00 Lemah 1,99-1,00
4,0
3,0
2,0
1,0
Keterangan : Integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan Pasar, pengembangan Produk Menjaga dan mempertahankan (penetrasi pasar, pengembangan produk) Panen dan dimensi (Penciutan dan Divestasi) Gambar 6. Matriks Internal-External (IE) Sumber: David, 2009
2) Analisis Matriks SWOT Menurut David (2009) matriks SWOT (Strengths, Weakness, Opportunity, Threats) merupakan sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi yaitu strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-peluang), strategi ST (kekuatan-ancaman), dan strategi WT (kelemahan-ancaman). Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah matriks SWOT: (1) membuat daftar peluang eksternal utama perusahaan, (2) membuat daftar ancaman eksternal utama perusahaan, (3) membuat daftar internal utama perusahaan, (4) membuat kelemahan-kelemahan internal utama peusahaan, (5) mencocokkan 44
kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat hasil pada sel strategi SO, (6) mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat hasil pada sel strategi WO, (7) mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat hasil pada sel strategi ST, (8) mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat hasil pada sel strategi WT. Dapat dilihat pada Tabel 8 bagan matriks SWOT. Tabel 8. Matriks SWOT
Peluang – O Daftar 5-10 faktor kekuatan
Kekuatan - S Strategi S-O
Kelemahan - W Strategi W-O
Memanfaatkan kekuatan untuk memanfaatkan peluang sebesar-besarnya
Memanfaatkan peluang dengan meminimalkan kelemahan
Strategi S-T
Strategi W-T
Memanfaatkan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Meminimalkan kelemahan serta menghindari ancaman
Ancaman T Daftar 5-10 faktor kekuatan Sumber: David, 2009
4.4.3. Tahap Keputusan (Decision Stage) Tahap terakhir dalam formulasi strategi yaitu tahap pengambilan keputusan. Dalam melakukan
perumusan
alternatif
strategi
dapat
digunakan
Matriks
Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategy Planning Matrix – QSPM). Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) merupakan teknik analitik dalam literatur yang dirancang untuk menentukan daya tarik relative dari berbagai tindakan alternatif. Teknik pada matriks ini secara objektif menunjukkan strategi terbaik yang hendak dijalankan. Menurut David (2009) QSPM menggunakan 3 tahap dari perumusan strategi; (1) hasil mencocokkan dari analisis, (2) untuk memutuskan secara sasaran di antara strategi alternatif. Artinya, Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks IE yang menyusun Tahap 2, (3) menyediakan informasi yang diperlukan untuk menetapkan QSPM. QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi 45
alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya. Seperti alat analisis perumusan strategi yang lain Langkah-langkah
yang
diperlukan
untuk
mengembangkan
QSPM
:
(1) membuat daftar berbagai peluang dan ancaman eksternal dan kekuatan/ kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM, (2) memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal, (3) mencermati matriks yang terdapat pada tahap 2 (pencocokan),
dan
mendefinisikan
berbagai
strategi
alternatif
yang
harus
dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi, (4) tentukan skor daya tarik AS didefinisikan sebagai nilai numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi, (5) menghitung skor daya tarik total (TAS) yang didefinisikan sebagai hasil kali bobot pada langkah 2 dengan skor daya tarik pada langkah 4, (6) menghitung jumlah keseluruhan daya tarik total. Pada Tabel 4 dapat dilihat Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM)
Tabel 9. Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) Faktor sukses kritis
Bobot
Strategi I AS TAS
Alternatif Strategi Strategi II AS TAS
Strategi III AS TAS
Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Total Keterangan: AS = Attractiveness Score (Skor kemenarikan relatif) WAS= Total Attractiveness Scores (Jumlah Keseluruhan Daya Tarik total) Sumber: David, 2009 (diolah)
46
