IV. METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Mitra Alam. Pemilihan lokasi ini dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa perusahaan tersebut merupakan salah satu perusahaan baru penghasil buah Pepaya California di Kabupaten Bogor. Pengumpulan data dilaksanakan pada bulan Februari hingga Maret 2012.
4.2 Data dan Instrumentasi Data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung baik dengan cara observasi, wawancara secara mendalam dengan informan, maupun menggunakan kuesioner
terhadap
responden. Data sekunder adalah data yang diperoleh dari sumber yang telah terdokumentasi sebelumnya. Pada penelitian ini, data primer dikumpulkan dan diperoleh secara langsung melalui observasi, wawancara dengan pihak manajemen Mitra Alam dan pengisian kuesioner oleh Bapak Edi (Manajer Mitra Alam), Bapak Rudi (Bagian Pemasaran Mitra Alam) dan Bapak Gofur (Bagian Produksi dan Saprotan Mitra Alam) yang dianggap mengerti tentang lingkungan perusahaan dan memiliki kontribusi besar dalam merumuskan strategi perusahaan. Data sekunder dikumpulkan dan diperoleh dari laporan perusahaan, artikel atau literatur yang relevan, internet, Badan Pusat Statistik, Direktorat Jenderal Hortikultura Kementerian Pertanian, Dinas Pertanian Kabupaten Bogor, perpustakaan Institut Pertanian Bogor. Penelitian ini menggunakan instrumentasi atau alat pengumpul data berupa daftar pertanyaan/ panduan wawancara yang telah disusun secara tertulis sesuai dengan masalah, kuesioner. Secara ringkas jenis dan sumber data yang dibutuhkan untuk penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8.
Jenis dan Sumber Data
Jenis - Data Primer
Sumber data pengamatan langsung, wawancara mendalam, dan diskusi dengan manajer dan karyawan.
- Data Sekunder
data internal perusahaan, artikel, literatur dari perpustakaan, BPS, Direktorat
Jenderal
Hortikultura
Kementerian
Pertanian,
Dinas
Pertanian Kabupaten Bogor.
4.3 Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data primer pada penelitian ini dilakukan dengan observasi, wawancara secara mendalam dan pengisian kuesioner oleh responden. Responden untuk pengisian kuesioner dipilih dengan metode purposive sampling dan expert judgment. Metode purposive sampling adalah metode pengambilan responden yang dilakukan secara sengaja berdasarkan pertimbangan tertentu sesuai dengan tujuan penelitian yaitu responden mengetahui kondisi lingkungan perusahaan baik eksternal maupun internal, dan berperan dalam perumusan dan pelaksanaan strategi di perusahaan. Metode expert judgment adalah metode pengambilan data melalui wawancara mendalam dan diskusi dengan responden yang dianggap ahli (pakar) dalam masalah atau bidang buah pepaya. Responden yang dipilih untuk penentuan bobot dan rating pada matriks EFE, IFE, dan QSPM adalah tiga orang pihak manajemen perusahaan. Pihakpihak yang dijadikan responden pada penelitian ini, yaitu manajer, kepala bagian produksi, dan kepala bagian pemasaran. Pihak tersebut merupakan pihak manajemen perusahaan yang bertindak secara langsung dalam operasi perusahaan dan memiliki peran dalam perumusan strategi perusahaan. Hasil dari penentuan bobot dan rating dari ketiga responden tersebut dirata-ratakan untuk mendapatkan nilai bobot dan rating rata-rata. Pengumpulan data dilakukan melalui beberapa tahap, yaitu: 1) Mengidentifikasi faktor eksternal dan internal kunci perusahaan yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan. 2) Mendiskusikan hasil identifikasi faktor eksternal dan internal kunci kepada pihak manajemen perusahaan. 42
3) Memberikan kuesioner kepada responden untuk menentukan bobot dan rating pada masing-masing faktor kunci perusahaan. 4) Mengolah hasil pengisian kuesioner pada matriks EFE dan IFE, kemudian menentukan skor matriks EFE dan IFE yang menempatkan posisi perusahaan pada sel matriks IE. 5) Merumuskan alternatif strategi yang cocok dengan posisi perusahaan dengan matriks SWOT. 6) Mendiskusikan hasil perumusan strategi SWOT 7) Memberikan kuesioner QSPM kepada responden untuk menentukan prioritas strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan perusahaan.
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif dan analisis tiga tahap formulasi strategi. Analisis data yang dilakukan secara kuantitatif dan kualitatif yang disajikan dalam bentuk tabel, bagan dan uraian. Analisis kuantitatif
yang dihasilkan pada penelitian ini adalah hasil analisis
berupa bobot, rating dan skor. Sedangkan analisis kualitatif diperoleh berdasarkan hasil analisis deskriptif dan penjelasan dari hasil analisis kuantitatif. Secara lengkap alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
4.4.1 Analisis Deskriptif Analisis deskriptif digunakan untuk mendapatkan gambaran menyeluruh yang mendalam mengenai objek penelitian. Analisis ini untuk mendapatkan visi, misi, dan tujuan perusahaan, karakteristik produk yang dihasilkan, kegiatan produksi, pemasaran produk, penelitian dan pengembangan, manajemen sumber daya manusia, keuangan dan sistem informasi yang digunakan perusahaan. Dengan demikian, dapat diketahui peluang, ancaman (kondisi eksternal) dan kekuatan, kelemahan (kondisi internal) perusahaan yang terkait dengan penelitian ini. Hasil dari analisis ini dapat disajikan dalam bentuk tabel dan matriks sesuai dengan hasil yang diperoleh.
43
4.4.2 Analisis Lingkungan Internal Analisis lingkungan internal perusahaan dilakukan dengan pendekatan fungsional. Pendekatan ini dilakukan untuk mengetahui kondisi internal perusahaan dengan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada bidang-bidang fungsional yang meliputi manajemen, pemasaran, keuangan/ akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan.
4.4.3 Analisis Lingkungan Eksternal Analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk mengetahui kondisi lingkungan eksternal perusahaan, sehingga dapat diidentifikasi faktor kunci apa saja yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan. Analisis lingkungan eksternal ini terdiri dari analisis lingkungan umum dan analisis lingkungan industri. 1)
Analisis Lingkungan Umum Analisis lingkungan umum digunakan untuk mengetahui kondisi politik, ekonomi, sosial budaya dan teknologi yang ada di lingkungan perusahaan. Analisis ini akan menghasilkan sejumlah peluang dan ancaman yang dapat mempengaruhi perusahaan dalam menjalankan usahanya.
2)
Analisis Lingkungan Industri Analisis lingkungan industri dilakukan untuk mengetahui keadaan persaingan dalam suatu industri atau untuk mencari posisi bersaing yang menguntungkan dalam
industri
dengan
mengidentifikasi
kekuatan-kekuatan
yang
mempengaruhi struktur dan persaingan di dalam industri tempat mereka beroperasi. Kekuatan-kekuatan ini meliputi ancaman masuk pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, tingkat persaingan di antara pesaing yang ada dalam industri.
4.4.4 Analisis Tiga Tahap Formulasi Menurut David (2006) dalam merumuskan strategi yang lengkap terdapat tiga tahap formulasi strategi (kerangka kerja), yaitu tahap masukan (input), tahap mencocokkan, dan tahap keputusan. Analisis tiga tahap formulasi strategi yang 44
digunakan dalam penelitian ini meliputi analisis lingkungan eksternal (EFE) dan lingkungan internal (IFE), analisis matriks IE, analisis SWOT, dan analisis QSPM. 1. Tahap Masukan (Input Stage) Hasil analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan menjadi input dasar yang akan diformulasikan ke dalam matriks External Factor Evaluation (EFE) dan matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Matriks IFE dan EFE merupakan salah satu teknik perumusan strategi yang penting dan merupakan langkah pertama dari perumusan formulasi strategi yang disebut dengan tahap input, yaitu tahap meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Menurut David (2006), tahap-tahap yang harus dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci dalam matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut: 1) Identifikasi Faktor-Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi faktor internal, yaitu mendaftar semua kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Identifikasi faktor eksternal perusahaan dengan melakukan pendataan semua peluang dan ancaman perusahaan. Data internal diperoleh melalui wawancara dengan pihak internal Mitra Alam sedangkan data eksternal didapat dari wawancara kuesioner dengan pihak Mitra Alam yang dianggap ahli atau mendaftarkan peluang dan ancaman yang dimiliki perusahaan tersebut. 2) Penentuan Bobot Variabel Pada analisis eksternal dan internal, penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan kuesioner kepada pihak manajemen dan ahli strategi dengan menggunakan metode paired comparison (Kinnear dan Taylor, 1991). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor strategis. Bobot mengindikasikan tingkat kepentingan relatif dari setiap faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri (industry-based). Penentuan bobot setiap faktor menggunakan skala yang digunakan untuk pengisian kolom pada matriks. Skala yang digunakan adalah 1, 2, dan 3. 45
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertical Menurut Kinnear (1991), bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus Dimana,
i =
Xi n
xi i=1
a i = Bobot variabel ke-i
n = Jumlah data
Xi = Nilai variabel x ke-i
i = 1, 2, 3, …, n
Bentuk penilaian bobot dapat dilihat pada Tabel 9 dan 10.
Tabel 9.
Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan
Faktor Strategis Internal
A
B
…
C
A
Total
Bobot
Xi
ai
B C … Total Sumber : Kinnear dan Taylor (1991)
Tabel 10. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan Faktor Strategis Eksternal A
A
B
C
…
Total
Bobot
Xi
ai
B C … Total Sumber : Kinnear dan Taylor (1991)
Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap faktor terhadap total nilai keseluruhan faktor. Pemberian bobot setiap 46
faktor dengan skala mulai dari 0,00 (tidak penting) sampai 1,00 (paling penting). Pemberian bobot ini berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan dalam daerah tertentu. Faktor-faktor yang memiliki pengaruh besar terhadap perusahaan diberikan bobot yang tinggi. Penentuan ini tidak mempedulikan apakah faktor tersebut peluang atau ancaman serta kekuatan atau kelemahan. Jumlah bobot yang diberikan harus sama dengan satu (=1). 3) Penentuan Rating Penentuan rating dilakukan oleh manajemen perusahaan atau pakar ahli strategi perusahaan terhadap variabel-variabel. Dalam mengukur masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan skala 1, 2, 3, dan 4 terhadap masing-masing faktor strategis. Penilaian rating untuk matriks IFE (lingkungan internal) diberikan dengan skala : 4 = Kekuatan utama 3 = Kekuatan minor 2 = Kelemahan minor 1 = Kelemahan utama Sedangkan untuk matriks EFE, skala nilai rating yang digunakan adalah ; 4 = Respon perusahaan sangat tinggi (superior)/sangat kuat pengaruhnya 3 = Respon perusahaan diatas rata-rata/ kuat pengaruhnya 2 = Respon perusahaan rata-rata/ kurang kuat pengaruhnya 1 = Respon perusahaan kurang (jelek)/ tidak berpengaruh Peringkat atau rating didasari atas efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan (company based). Sedangkan bobot di tahap dua adalah berdasarkan industri (industry based). 4) Perkalian Bobot dengan Peringkat Tahap selanjutnya adalah perkalian antara bobot dengan rating yang telah diperoleh pada tahap sebelumnya. Hasil perkalian ini menjadi nilai tertimbang setiap faktor. Nilai tertimbang setiap faktor kemudian dijumlahkan untuk memperoleh total nilai tertimbang bagi organisasi (David 2006). Total nilai tertimbang pada matriks IFE dan EFE akan 47
berada pada kisaran 1,0 (terendah) sampai 4,0 (tertinggi) dengan nilai ratarata 2,5. Arti dari nilai ini adalah bahwa semakin tinggi total nilai tertimbang perusahaan pada matriks IFE dan EFE mengindikasikan perusahaan merespon peluang dan ancaman (faktor eksternal) atau kekuatan dan kelemahan (faktor internal) dengan sangat baik pula, demikian sebaliknya. Bentuk matriks IFE dan EFE dapat dilihat pada Tabel 11 dan 12.
Tabel 11. Matriks IFE Faktor Strategis Internal
Bobot
Rating
Skor Bobot (Bobot x Rating)
Kekuatan: 1. …. 2. …. Kelemahan: 1. …. 2. …. Total Sumber : David (2006)
Tabel 12. Matriks EFE Faktor Strategis Eksternal
Bobot
Rating
Skor Bobot (Bobot x Rating)
Peluang: 1. …. 2. …. Ancaman: 1. …. 2. …. Total Sumber : David (2006)
2
Tahap Pencocokan (Matching Stage) Pada tahap ini dilakukan pencocokan peluang dan ancaman (eksternal)
dengan kekuatan dan kelemahan (internal) berdasarkan informasi yang telah didapat pada tahap input. Alat analisis yang digunakan pada tahap ini adalah matriks Internal-External (IE) dan matriks Strength-Weakness-OpportunityThreat (SWOT). Seluruh alat ini tergantung pada informasi yang diperoleh dari 48
tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. a.
Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks IE adalah gabungan dari matriks EFE dan matriks IFE yang
berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks EFE dan IFE. Matriks IE terdiri atas dua dimensi yaitu : total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada sumbu Y seperti terlihat pada Gambar 3.
Total Rata-rata Tertimbang IFE
Kuat 3,00-4,00
Rata-Rata 2,00-2,99
Tinggi
Total Ratarata Tertimbang EFE
2,00
3,00
4,00
Lemah 1,00-1,99 1,00
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3,00 Menengah 2,00 Rendah 1,00
Gambar 3. Matriks IE (Internal-Eksternal) Sumber: David (2006)
Pada sumbu X terdiri dari tiga skor yaitu: skor 1,00 - 1,99 menyatakan bahwa posisi internal lemah; skor 2,00 - 2,99 posisinya adalah rata-rata; dan skor 3,00 - 4,00 adalah kuat. Sedangkan pada sumbu Y yang dipakai untuk matriks EFE, skor 1,00 - 1,99 menyatakan bahwa posisi eksternal rendah; skor 2,00 - 2,99 posisinya adalah menengah; dan skor 3,00 - 4,00 adalah tinggi. Matriks IE memiliki tiga implikasi strategi berbeda, yaitu:
49
1)
Pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Tumbuh (Growth) dan Kembangkan (Build). Strategi-strategi yang cocok adalah Strategi Intensif seperti penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk atau Strategi Terintegrasi seperti Backward Intergration, Forward Integration, dan Horizontal Intergration.
2)
Pada sel-sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan dengan strategistrategi Pertahankan (Hold) dan Pelihara (Maintain). Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi penetrasi pasar dan penetrasi produk.
3)
Pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi Panen (Harvest) atau Divestasi (Divestiture)
b.
Analisis Matriks SWOT Selain menggunakan matriks IE pada tahap pencocokan, alat lain yang
digunakan dalam tahap pencocokan adalah dengan menggunakan matriks SWOT. Unsur SWOT terdiri dari Kekuatan (S-Strength), Kelemahan (W-Weakness), Peluang (O-Opportunity), dan Ancaman (T-Threat) dimana dari matriks ini dapat menghasilkan empat tipe alternatif strategi, yaitu : 1. Strategi S-O (Strength—Opportunities) 2. Strategi W-O (Weakness—Opportunities) 3. Strategi S-T (Strength—Threat) 4. Strategi W-T (Weakness—Threat) Hasil dari pencocokan dengan menggunakan matriks SWOT adalah alternatif strategi yang layak dipakai oleh perusahaan. Adapun langkah-langkah dalam menentukan strategi yang dibangun melalui matriks SWOT adalah : 1. Membuat daftar faktor-faktor peluang eksternal perusahaan 2. Membuat daftar faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan 3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan 4. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan 5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan hasilnya dicatat dalam sel strategi S-O 6. Mencocokkan
kelemahan-kelemahan
internal
dan
peluang
eksternal
perusahaan yang hasilnya dicatat dalam sel strategi W-O 50
7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal perusahaan dan ancaman-ancaman eksternal yang hasilnya dicatat dalam sel strategi S-T. 8. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal perusahaan dan ancamanancaman eksternal yang hasilnya dicatat dalam sel strategi W-T. Langkah selanjutnya menyusun hasil analisis ke dalam format tabel matriks SWOT (Gambar 4)
Strength-W
Internal
Daftar kekuatan internal
Eksternal
Opportunities-O Daftar peluang Eksternal Threats-T Daftar ancaman Eksternal
Weakness-W Daftar kelemahan internal
Strategi S-O
Strategi W-O
Gunakan kekuatan untuk
Meminimalkan kelemahan
memanfaatkan peluang
untuk memanfaat peluang
Strategi S-T
Strategi W-T
Gunakan kekuatan untuk
Meminimalkan kelemahan
menghindari ancaman
dan menghindari ancaman
Gambar 4. Matriks SWOT Sumber: David (2006)
3
Tahap Keputusan (Decision Stage) Tahap keputusan merupakan tahap akhir dalam perumusan strategi. Pada
tahap ini dilakukan pilihan alternatif strategi yang terbaik dan yang menjadi prioritas untuk diterapkan oleh perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). QSPM merupakan alat untuk mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik dan paling layak untuk diterapkan. QSPM menggunakan input pada tahap pemasukan data dan pencocokkan pada tahap pemanduan untuk memilih secara objektif diantara beberapa alternatif strategi. Untuk membuat QSPM dibutuhkan faktor-faktor kunci yang didapatkan dari matriks EFE dan IFE untuk dituliskan di bagian baris pada matriks QSPM. Kemudian dituliskan bobot dari masing-masing faktor kunci tersebut. Setelah itu, pada bagian kolom dituliskan masing-masing alternatif strategi untuk kemudian diberi nilai daya tarik terhadap masing-masing faktor kunci. Bentuk penilaian QSPM dapat dinilai pada Tabel 13.
51
Tabel 13. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Faktor Kunci
Bobot
Strategi 1 AS TAS
Alternatif Strategi Strategi 2 AS TAS
Strategi 3 AS TAS
Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman Total Sumber: David (2006)
Ada beberapa langkah yang harus diikuti dalam pembuatan QSPM antara lain: 1) Menuliskan peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom sebelah kiri matriks QSPM. 2) Menuliskan bobot pada masing-masing faktor internal dan eksternal. Nilai ini harus identik dengan nilai yang diberikan pada matriks IFE dan EFE. 3) Menuliskan alternatif strategi yang akan dibandingkan yang diperoleh dari matriks SWOT dan matriks IE yang layak diimplementasikan. 4) Menentukan nilai daya tarik (Attractiveness Score-AS) untuk masing-masing strategi alternatif yang terpilih (nilai 1 = tidak dapat diterima, 2 = mungkin dapat diterima, 3 = mungkin besar diterima, 4 = dapat diterima). Kolom AS dikosongkan atau tidak diberi nilai bila faktor yang bersangkutan tidak berpengaruh terhadap alternative strategi yang sedang dipertimbangkan. 5) Menjumlahkan total nilai daya tarik (Total Attractiveness Score-TAS) yang diperoleh dari perkalian bobot dengan nilai daya tarik (AS) pada masingmasing baris. Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari setiap alternatif strategi. 6) Menjumlahkan total nilai daya tarik (TAS) pada setiap kolom QSPM. Alternatif strategi yang memiliki jumlah total nilai daya tarik terbesar merupakan strategi yang paling baik.
52
