IV. METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Kelompok Pembudidaya Ikan (Pokdakan) Curug Jaya di Kampung Curug Jaya, Kecamatan Bojongsari, Kota Depok. Pemilihan tempat tersebut dilakukan dengan sengaja (purposive) berdasarkan pertimbangan bahwa Pokdakan Curug Jaya (PCJ) merupakan penerima penghargaan Adibakti Mina Bahari dari Menteri Kelautan dan Perikanan sebagai Juara I Bidang Perikanan Budidaya, Kategori Ikan Hias pada Desember 2010 dalam usia kelompok yang relatif muda yaitu tiga setengah tahun sehingga membutuhkan strategi untuk dapat mempertahankan prestasinya dan terus tumbuh. Pengambilan data di lapang dilaksanakan pada bulan Maret-Juli 2011. 4.2. Data dan Instrumentasi Berdasarkan sumbernya, data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data skunder. Data primer diperoleh langsung dari keadaan di lapangan, sedangkan data sekunder diperoleh dari profil Pokdakan, buku-buku yang relevan, internet, Dinas Pertanian dan Perikanan Kota Depok, serta instansi terkait lainnya. Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah daftar pertanyaan, kuesioner, dan alat tulis. 4.3. Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data di lapang dilakukan di lokasi penelitian sejak bulan Maret sampai bulan Juli 2011. Pengumpulan data primer dilakukan melalui wawancara
mendalam,
pengamatan
langsung,
dan
pengisian
kuesioner.
Pengumpulan data sekunder dilakukan melalui pengajuan permintaan data kepada Dinas Pertanian dan Perikanan Kota Depok dan eksportir CV Indopisces Exotica. Selain itu pengumpulan data sekunder juga dilakukan melalui pencarian data pada studi pustaka terkait dan browsing internet. Pengumpulan data mengenai visi, misi, tujuan, gambaran lingkungan internal, gambaran lingkungan eksternal, faktor strategis eksternal, dan faktor strategis internal pada penelitian ini diawali dengan mencari referensi data sekunder berupa skripsi dan jurnal yang memiliki kesamaan topik strategi, komoditi ikan hias, dan objek berupa pokdakan untuk mengetahui bagaimana visi,
misi, tujuan, keadaan lingkungan eksternal, keadaan lingkungan internal, faktor strategis internal, dan faktor strategis eksternal pada penelitian lainnya. Setelah itu dilakukan wawancara dan pengamatan berdasarkan data sekunder yang disebutkan di atas. Khusus pada identifikasi faktor strategis internal dan eksternal, pengamatan dan wawancara dilakukan pada pihak intern Pokdakan maupun ekstern Pokdakan seperti eksportir yang menjadi konsumen, pokdakan sejenis di Kecamatan Bojongsari, penyuluh, serta pihak Dinas Pertanian dan Perikanan Kota Depok untuk kemudian dicocokkan kembali dengan literatur yang ada dan kemudian ditanyakan kembali pada para responden. Hal ini dilakukan karena diharapkan faktor strategis yang didapatkan memang berlaku secara umum pada industri budidaya ikan hias Neon Tetra Cardinal Tetra, dan Red Nose. Pada pengumpulan data primer dengan menggunakan kuesioner, responden pengisi kuesioner dipilih dengan sengaja (purposive sampling) berdasarkan pertimbangan bahwa responden mempunyai pemahaman yang sangat baik mengenai keadaan internal atau eksternal PCJ. Pihak yang dijadikan responden kuesioner internal adalah ketua, wakil ketua, sekertaris, dan bendahara PCJ dengan pertimbangan bahwa responden memahami keadaan internal pokdakan dengan sangat baik dan merupakan pengambil keputusan dalam pokdakan. Responden kuesioner eksternal adalah ketua PCJ, wakil ketua PCJ, sekertaris PCJ, bendahara PCJ, serta ketua Pokdakan Mina Usaha Mandiri dengan pertimbangan responden memahami kondisi eksternal kelompok dengan sangat baik. Responden kuesioner QSPM adalah ketua PCJ dengan pertimbangan bahwa responden mempunyai pemahaman yang sangat baik mengenai kondisi eksternal dan internal. Selain itu ketua PCJ juga memiliki peran yang besar dalam pengambilan keputusan kelompok. Keterangan mengenai data penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Data-Data Penelitian Data
Jenis Data
Sumber Data
Rincian
profil dan gambaran umum Pokdakan
primer dan sekunder
pengurus Pokdakan dan literatur terkait
sejarah pembentukan PCJ, perkembangan PCJ, serta visi, misi, dan tujuan PCJ
Manajemen
primer dan sekunder
pengurus Pokdakan dan literatur terkait
Pemasaran
primer
pengurus Pokdakan, suplier konsumen, eksportir konsumen
Keuangan
primer dan sekunder
Produksi
primer dan sekunder
penelitian dan pengembangan
primer
pengurus Pokdakan
identifikasi pengembangan produk baru dan proses produksi di PCJ
sistem informasi manajemen
primer
pengurus Pokdakan
identifikasi pengumpulan informasi dan penyediaannya di PCJ
faktor ekonomi
sekunder
Literatur
nilai impor ikan hias dunia, nilai ekspor ikan hias Indonesia, eksportir ikan hias di Indonesia
primer dan sekunder
Pokdakan Mina Usaha Mandiri dan Tetra Aquarium, eksportir konsumen, pedagang pasar ikan hias Parung, serta literatur terkait
identifikasi budaya masyarakat konsumen akhir ikan hias PCJ, kondisi lingkungan Kecamatan Bojongsari, jenis ikan yang diminati pasar asing dan lokal
primer dan sekunder
Dinas Pertanian dan Perikanan Kota Depok, UPT penyuluh pertanian dan perikanan Kota Depok, peneliti senior BRBIH, serta literatur
faktor sosial, budaya, demografi, dan lingkungan
faktor politik, pemerintahan, dan hukum
pengurus Pokdakan, eksportir konsumen, dan nota pembelian dari CV Indopisces Exotica pengurus, anggota, dan karyawan pengurus PCJ, serta literatur terkait
aktivitas perencanaan dan pemotivasian PCJ, aktivitas pengorganisasian berupa struktur organisasi PCJ, aktivitas penempatan staf, serta aktivitas pengontrolan di dalam PCJ analisis konsumen berupa identifikasi konsumen PCJ dan kriteria atribut produk yang diinginkan konsumen PCJ, analisis penjualan produk berupa sistem penjualan dan promosi, analisis penetapan harga berupa harga jual PCJ, analisis perencanaan produk berupa jenis ikan yang dijual, analisis distribusi berupa teknis pemesanan dan pengantaran produk identifikasi sumber modal PCJ, pencatatan keuangan berupa pemasukan penjualan dan pengeluaran, keputusan investasi proses produksi, kapasitas produksi, persediaan, angkatan kerja, dan kualitas produk PCJ
identifikasi program-program dan sikap pemerintah terhadap kelompok pembudidaya ikan hias
faktor teknologi
faktor kompetitif
primer dan sekunder
primer dan sekunder
pengurus PCJ, penyuluh perikanan, serta literatur terkait pengurus Pokdakan, Pokdakan Mina Usaha Mandiri, eksportir konsumen, suplier konsumen, penyuluh perikanan Kecamatan Bojongsari, Dinas Pertanian dan Perikanan Kota Depok, pedagang pasar ikan hias Parung, serta literatur terkait
identifikasi penerapan teknologi pada area fungsional PCJ
identifikasi pesaing PCJ, identifikasi pesaing utama PCJ, lingkup persaingan, identifikasi hambatan masuk industri, identifikasi produk pengganti ikan hias PCJ, identifikasi daya tawar pemasok pada PCJ, identifikasi daya tawar pembeli pada PCJ
4.4. Metode Pengolahan Data Pengolahan data pada penelitian ini menggunakan metode deskriptif untuk mendefinisikan keadaan PCJ secara umum. Selain itu pendekatan manajemen strategis berupa kerangka perumusan strategi tiga tahap dari David (2009) digunakan untuk merumuskan strategi. Tahap pertama dari kerangka tiga tahap perumusan strategi David (2009) adalah tahap input yang mengunakan alat perumusan strategi berupa matriks IFE dan EFE. Tahap kedua yaitu tahap pencocokan mengunakan alat matriks IE dan SWOT, sedangkan tahap ketiga yaitu tahap keputusan mengunakan alat perumusan strategi berupa QSPM. 4.4.1. Metode Deskriptif Menurut Nazir (2005) metode deskriptif adalah suatu metode dalam meneliti status kelompok manusia, suatu objek, suatu set kondisi, suatu sistem pmikiran, ataupun suatu kelas peristiwa pada masa akan datang. Dalam penelitian ini metode deskriptif digunakan untuk mendefinisikan visi, misi, tujuan, lingkungan eksternal, dan lingkungan internal Pokdakan Curug Jaya sehingga didapatkan gambaran menyeluruh mengenai keadaan Pokdakan Curug Jaya.
4.4.2. Tahap Input Tahap input merupakan tahap pertama dari kerangka perumusan strategi David. Tahap ini disebut juga sebagai tahap masukan karena kegunaannya sebagai pemberi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi di tahap-tahap selanjutnya (David 2009). Alat yang digunakan pada tahap ini adalah matriks IFE dan EFE. 4.4.2.1. Matriks IFE dan EFE Matriks IFE digunakan untuk menganalisis faktor-faktor internal dan mengklasifikasikan menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Matriks EFE digunakan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal dan mengklasifikasikan menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan. Selanjutnya pada matriks IFE maupun
EFE
dilakukan
pembobotan.
Menurut
David
(2009)
bobot
mengindikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Menurut Kinnear dan Taylor diacu dalam Sembara (2011), penentuan bobot pada analisis internal dan eksternal perusahaan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada pihak manajemen dan ahli strategi dengan menggunakan paired comparison. Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu eksternal dan eksternal. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisisan kolom adalah 1 = Jika indikator horizontal kurang penting terhadap indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting dibanding indikator vertikal Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Startegis Eksternal Perusahaan Faktor Strategis Eksternal
A
B
A B ….. Total Sumber : Kinnear dan Taylor (2001) diacu dalam Sembara (2011)
…..
Total
Bobot
Tabel 6 . Penilaian Bobot Faktor Startegis Internal Perusahaan Faktor Strategis Internal A B ….. Total
A
B
…..
Total
Bobot
Sumber : Kinnear dan Taylor (2001) diacu dalam Sembara (2011)
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan rumus : αi
=
Keterangan : αi = Bobot variabel ke-i xi = Nilai variabel ke-i i = 1,2,3, … n n = Jumlah variabel David
(2009)
menyatakan
bahwa
langkah-langkah
dalam
mengidentifikasikan faktor-faktor lingkungan dalam matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut: 1.
Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1 bagi matriks IFE dan peluarng serta ancaman perusahaan dalam kolom 1 bagi matriks EFE.
2.
Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting).
3.
Hitung rating untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala 1 sampai 4. Rating menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut (David 2009). Untuk matrik EFE, pengertian kisaran nilai rating adalah (1) responnya di bawah rata-rata, (2) responnya rata-rata, (3) responnya di atas rata-rata, dan (4) responnya sangat bagus. Pengertian nilai rating untuk matriks IFE mengindikasikan bahwa faktor internal tersebut (1) sangat lemah, (2) lemah, (3) kuat, dan (4) sangat kuat. Rating 1 sampai 4 ditentukan dengan membandingkan fakta dengan kinerja ideal yang diharapkan, nemun upaya ini merupakan penilaian subjektif.
4.
Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 sampai 1,0.
5.
Jumlahkan skor pembobotan untuk memperoleh nilai total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tersebut bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternal dan internalnya.
Tabel 7. Matriks EFE Faktor-faktor Eksternal Utama Peluang : 1. …. Ancaman : 1. …. Total
Bobot
Rating
Skor (Bobot x Rating)
Bobot
Rating
Skor (Bobot x Rating)
Sumber : David (2009)
Tabel 8. Matriks IFE Faktor-faktor Internal Utama Kekuatan : 1. …. Kelemahan 1. …. Total Sumber : David (2009)
Dalam matriks EFE, nilai skor bobot total berkisar antara 1-4 dengan ratarata 2,5. Jika skor bobot total dibawah 2,5 maka kondisi eksternal organisasi lemah. Sedangkan jika skor bobot total di atas 2,5 menunjukkan posisi eksternal organisasi kuat. Dalam matriks IFE, nilai skor bobot total berkisar 1-4 dengan rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 menunjukkan bahwa kondisi internal organisasi lemah, sedangkan jika skor bobot total berada di atas 2,5 maka kondisi internal organisasi kuat.
4.4.3. Tahap Pencocokan Tahap pencocokan merupakan tahap kedua dari kerangka perumusan strategi tiga tahap David. Tahap ini berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama dari tahap input. Alat yang digunakan pada tahap pencocokan di penelitian ini adalah matriks IE dan SWOT. 4.4.3.1. Matriks IE Total Rata-Rata Tertimbang IFE Tumbuh dan membangun
Kuat 3,0 – 4,0
3,0
Rata-rata 2,0 – 2,99
2,0
Lemah 1,0 – 1,99
Menjaga dan mempertahan kankan 1,0
4,0
Total RataRata Tertim -bang EFE
Tinggi 3,0 – 4,0
I
II
IV
V
III
3,0
Menengah 2,0 – 2,99
VI
2,0
Rendah 1,0 – 1,99
VII
VIII
XI
1,0
Panen atau divestasi
Gambar 7. Matriks Internal – Eksternal Sumber : David (2009)
Matriks IE memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan Sembilan sel (David 2009). Matriks IE didasarkan pada dua sumbu kunci yaitu skor bobot total matriks IFE pada sumbu-x dan skor bobot total matriks EFE pada sumbu-y. Pada sumbu-x matriks IE, skor bobot total IFE yang diberi bobot 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal lemah dan nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang. Nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Pada sumbu-y, total nilai EFE yang diberi bobot 1,0 sampai 1,99 dianggap rendah, nilai 2,0 sampai 2,99 sedang, dan 3,0 sampai 4,0 tinggi.
Matriks IE dibagi menjadi tiga daerah utama yang mempunyai dampak strategi berbeda. Daerah pertama terdiri dari sel I, II, dan IV yang digambarkan dalam keadaan tumbuh dan bina. Strategi yang paling tepat untuk daerah ini adalah
strategi
intensif
(penetrasi
pasar,
pengembangan
produk,
dan
pengembangan pasar) atau strategi integratif (integrasi horizontal dan integrasi vertkal). Daerah kedua terdiri dari sel III, V, dan VII yang digambarkan dalam keadaan jaga dan pertahankan. Strategi yang sesuai untuk sel-sel tersebut adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Daerah ketiga terdiri dari sel VI, VII, dan XI yang digambarkan dalam keadaan panen atau divestasi. Strategi yang sesuai bagi sel-sel tersebut adalah strategi penciutan dan divestasi. Gambar matriks IE dapat dilihat pada Gambar 7. 4.4.3.2. Matriks SWOT Matriks
SWOT
berdasarkan kekuatan,
digunakan
untuk
menciptakan
kelemahan, peluang,
alternatif
strategi
dan ancaman. Matriks
ini
menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi organisasi disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan internal yang dimilikinya. David (2009) menyatakan bahwa langkah-langkah untuk menyusun matriks SWOT adalah: 1.
Membuat daftar peluang eksternal perusahaan
2.
Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan
3.
Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan
4.
Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan
5.
Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi SO
6.
Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi WO
7.
Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi ST
8.
Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel strategi WT
Tabel 9. Matriks SWOT
Peluang (Opportunities – O) 1. …. 2. …. 3. Dsb Ancaman (Threats – T) 1. …. 2. …. 3. Dsb
Kekuatan (Strengths – S) 1. …. 2. …. 3. Dsb Strategi SO Memanfaatkan kekuatan untuk menarik keuntungan dari peluang
Kelemahan (Weakness – W) 1. …. 2. …. 3. Dsb Strategi WO Memperbaiki kelemahan dengan mengambil keuntungan dari peluang
Strategi ST Menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
Strategi WT Mengurangi kelemahan serta menghindari ancaman
Sumber : David (2009)
Matriks SWOT seperti yang terlihat pada Tabel 8, menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi. 1.
Strategi SO (strength-opportunity) Strategi ini dibuat berdasarkan jalan fikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
2.
Strategi ST (strength-threats) Strategi ini adalah strategi dimana perusahaan menggunakan kekuatan yang dimilikinya untuk mengatasi ancaman.
3.
Strategi WO (weakness-opportunity) Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal.
4.
Strategi WT (weakness-threats) Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan usaha untuk meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
4.4.4. Tahap keputusan Tahap keputusan merupakan tahap terakhir dari kerangka perumusan strategi tiga tahap David. Tahap ini memutuskan alternatif strategi yang menjadi prioritas. Alat yang digunakan pada tahap ini adalah matriks QSP atau QSPM.
4.4.4.1. QSPM Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif atau yang disebut juga Quantitatif Strategic Planning Matrix (QSPM) adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan
penting eksternal dan internal yang diidentifikasi
sebelumnya (David 2009). QSPM merupakan dasar sasaran untuk memilih strategi
spesifik
atau
strategi
alternatif
yang
terbaik,
karena
QSPM
mengungkapkan daya tarik relatif strategi alternatif. QSPM dapat dilihat pada Tabel 10. Menurut David (2009) langkah-langkah menyusun QSPM sebagai berikut: 1.
Buatlah daftar berbagai peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM.
2.
Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut sesuai dengan bobot paa matriks IFE dan EFE.
3.
Masukkan
strategi-strategi
alternatif
yang
sudah
ditemukan
dan
dipertimbangkan untuk diterapkan dalam organisasi 4.
Tentukanlah skor daya tarik (AS) dari masing-masing strategi untuk setiap faktor. Skor daya tarik adalah nilai numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu. Secara khusus, skor daya tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif suatu strategi atas stratagi yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Kisaran skor dari 1 sampai „jumlah strategi yang dievaluasi‟ dan pemberian skor yang sama dalam satu baris harus dihindari.
5.
Hitunglah skor daya tarik total. Skor daya tarik total didefinisikan sebagaihasil kali antara bobot dengan skor daya tarik di setiap baris.
6.
Hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total. Jumlah keseluruhan daya tarik total menunjukkan stratei yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif.
Tabel 10. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) Faktor-faktor Kunci
Bobot
Alternatif Strategi Strategi 1 AS
Faktor-faktor Kunci Eksternal Faktor-faktor Kunci Internal Jumlah Total Daya Tarik Keterangan
AS TAS Sumber : David (2009)
= Nilai daya tarik = Total nilai daya tarik
Strategi 2 TAS
AS
TAS
