IV METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Kegiatan penelitian ini dilaksanakan di Koperasi Simpan Pinjam Warga Sepakats beralamat di Jalan Raya Cibanteng Bogor No. 02 Cihideung IlirCiampea Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Koperasi ini telah berbadan hokum dengan keterangan badan hokum No. 6517/BH/AD/KWK-10/VII/1997. Hal ini berdasarkan pertimbangan bahwa koperasi
ini sudah cukup berkembang di
Bogor. Pertimbangan lainnya adalah berupa ketersediaan data dan kesediaan manajemen perusahaan menjadikan perusahaan tersebut sebagai lokasi penelitian. Kegiatan penelitian akan dilaksanakan selama 8 minggu, dimulai dari bulan Juli hingga bulan September 2009. 4.2 Jenis Dan Metode Pengumpulan Data Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder, data primer merupakan data yang diperoleh dari hasil pengamatan dan wawancara langsung dari lapangan, melalui kuisioner yang berupa daftar pertanyaan ditujukan kepada responden anggota dan calon anggota Koperasi Warga Sepakat. Responden yang akan diwawancarai adalah pihak-pihak yang berkepentingan di koperasi bersifat (purposive sampling) responden yang sengaja dipilih. Responden yang dipilih adalah ketua koperasi, manager koperasi, kepala divisi simpan pinjam, kepala divisi data dan informasi dan beberapa orang nasabah yang menggunakan jasa koperasi warga sepakat. Data sekunder adalah data yang diperoleh dari dokumentasi data historis berupa catatan yang mendukung dari koperasi dan dijadikan sebagai pelengkap data primer. Sumber data sekunder berasal dari laporan bulanan dan tahunan koperasi, hasil penelitian yang sebelumnya, selain itu data sekunder juga diperoleh dari penelusuran literatur yang relevan dan pengumpulan data informasi dari instansi-instansi atau lembaga yang terkait baik pemerintah maupun swasta seperti biro pusat statistik dan instansi terkait lainnya.
38
4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data Data yang diperoleh dianalisis dengan menggunakan metode analisis kualitatif dan kuantitatif dengan pendekatan konsep-konsep manajemen strategis David (2006). Dan data tersebut dianalisis secara deskriptif menggunakan microsoft excel. Sedangkan data kuantitatif dianalisis dengan menggunakan matriks IFE, EFE, IE dan SWOT. Untuk laporan keuangan Unit Simpan Pinjam Peternakan, dianalisis dengan menggunakan analisis rasio keuangan. 4.4 Analisis Deskriptif Analisis deskriptif digunakan untuk memperoleh gambaran mengenai keadaan koperasi melalui pendeskripsian visi dan misi koperasi serta peristiwa dan kejadian yang terjadi di daerah penelitian. 4.4.1 Analisis Tiga Tahap Perumusan Strategi 4.4.1.1 Tahap Input Tahap input dari analisis perumusan strategi terdiri dari matriks IFE dan matriks EFE. Matrik IFE (Internal Factor Evaluatian Matrixs) akan digunakan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal koperasi Warga Sepakat. Faktor-faktor lingkungan internal dianalisis dengan menggunakan metode analisis deskriptif. Kekuatan internal kunci yang dianalisis meliputi kekuatan manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen. Matriks EFE (Exsternal Factor Evaluation Matrixs) akan digunakan untuk mengevaluasi peluang dan ancaman yang ada di lingkungan jauh dan lingkungan Usaha Koperasi Warga Sepakat. Faktor-faktor dalam lingkungan jauh yang dievaluasi adalah aspek ekonomi, sosial, budaya, demografis dan lingkungan, politik pemerintahan dan hukum, serta aspek teknologi. Faktor-faktor dalam lingkungan itu usaha itu yang dievaluasi adalah hambatan pemasok, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, ketersediaan substitusi, dan pesaing antar perusahaan. Lingkungan internal dan eksternal memiliki pengaruh yang sama besar bagi suatu usaha.
39
4.4.2 Matriks IFE Matriks IFE dapat dikembangkan dalam empat tahap : 1.
Tuliskan faktor internal utama, seperti diidentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal, mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan dibidang hulu kemudian kelemahan.
2.
Beri bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengidentifikasi tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3.
Berikan
peringkat
1
sampai
4
masing-masing
faktor
untuk
menggidentifikasikan apakah faktor tersebut menunjukan kelemahan utama (peringkat=1), atau kelemahan minor (peringkat=2), kekuatan minor (peringkat=3) atau kekuatan utama (peringkat=4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 atau 2. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel. 4.
Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi. Untuk mengetahui format dasar matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 4.
Jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar dari 1,0 yang terendah sampai 4,0 yang tinggi, dengan rata-rata 2,5. Jumlah nilai yang dibobot sama dengan 4,0 menunjukan kondisi organisasi yang sangat kuat secara internal. Sedangkan jumlah nilai yang dibobot sama dengan 1,0 menunjukan kondisis organisasi yang sangat lemah secara internal.
40
Tabel 4. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Faktor-faktor internal
Bobot
Peringkat
Nilai Yang dibobot
Kekuatan : 1. ... 2. ... 3. ... Kelemahan : 1. ... 2. ... 3. ... Jumlah Sumber : David, 2006
4.4.3 Matriks EFE Matriks EFE dapat kita buat dengan lima tahapan: 1.
Buat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses audit eksternal.
2.
Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Bobot mengidentifikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kali diberi bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot yang tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0.
3.
Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4= respon perusahaan superior, 3= respon perusahaan diatas rata-rata, 2= respon perusahaan rata-rata, 1= respon perusahaan jelek. Peringkat didasari pada efektifitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan, sedangkan bobot dalam tahap 2 didasarkan pada industri.
4.
Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang.
41
5.
Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi.
Tabel 5. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Faktor-faktor eksternal
Bobot
Peringkat
Nilai Yang dibobot
Kekuatan : 1. 2. 3. Kelemahan : 1. 2. 3. Jumlah Sumber : David, 2006
Total nilai yang dibobot tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan yang terendah adalah 1,0. Rata-rata nilai yang dibobot adalah 2,5. Jumlah nilai yang dibobot sama dengan 4,0 menunjukan bahwa suatu organisasi memberi respon dengan cara yang sangat tinggi pada keadaan lingkungan eksternal. Jumlah nilai sama dengan 1,0 menunjukan bahwa suatu organisasi memberikan respon yang rendah. Penentuan bobot setiap variabel dilakukan dengan cara penilaian bobot faktor strategis eksternal dan internal organisasi pada informan yang telah dipilih. Penentuan bobot untuk matriks IFE dan matriks EFE dilakukan dengan metode Paired Comparison Scales (Kinear dan Taylor, 1996). Menentukan bobot variabel digunakan skala 1,2 dan 3. 1= jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal. 2= jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3= jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator vertikal Menentukan total nilai setiap faktor strategis diperoleh dengan cara menentukan total nilai setiap faktor strategis terhadap jumlah keseluruhan variabel atau faktor strategis dengan menggunakan rumus sebagai berikut :
42
Dimana : Ai = Bobot faktor strategis untuk variabel ke-i Xi = Nilai faktor strategis untuk variabel ke-i i = 1,2,3,......,n n = jumlah faktor strategis Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Organisasi Faktor Strategis Internal
A
B
C
D
....
Total
Bobot
A B C D .... Total Sumber : Kinear dan Taylor, 2001
Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Organisasi Faktor Strategis eksternal
A
B
C
D
....
Total
Bobot
A B C D .... Total Sumber : Kinear dan Taylor, 2001
4.4.4 Tahap Pencocokan Setelah menganalisis tahap input dengan menggunakan analisis matriks IFE dan mariks EFE, maka proses selanjutnya dilakukan tahap pencocokan dengan mengunakan analisis matriks IE dan analisis matriks SWOT. 4.4.5 Matriks IE (Internal-Eksternal) Matriks IE memposisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan sel atau diagram skematis, yang disebut matriks portofolio. Matriks IE didasari pada 43
dua dimensi yaitu rata-rata tertimbang IFE pada sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada sumbu Y. pada sumbu X dari matriks IE. Total rata-rata tertimbang dari 1,0 – 1,99 dianggap lemah, nilai 2,0 – 2,99 adalah rata-rata, dan skor 3,0 – 4,0 adalah kuat. Sedangkan pada sumbu Y dari matriks IE, total ratarata tertimbang dari 1,0 – 1,99 adalah rendah, skor 2,0 – 2,9 adalah sedang dan skor 3,0 – 4,0 adalah tinggi (David,2006). Matriks IE dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi berbeda. Pertama divisi masuk dalam sel I, II atau IV disebut dengan tumbuh dan bina. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratifr (integrasi kebelakang, integrasi kedepan, dan integrasi horizontal) mungkin paling tepat untuk semua divisi ini, kedua divisi yang masuk ke sel III,V atau VII terbaik dapat dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan
dua strategi yanhg banyak dilakukan untuk tipe-tipe divisis ini.
Ketiga, divisi yang umum yang masuk kedalam sel VI,VIII, atau IX adalah panen atau divestasi. Gambar 2. Matriks Internal Eksternal THE IFE TOTAL WEIGHTED SCORES
4,0 Kuat Tinggi
WEIGHTED SCORE
Lemah 1,0
I
II
III
3,0 Sedang 2,0
IV
V
VI
Rendah
VII
VIII
IX
THE EFE
TOTAL
3,0 Rata-rata 2,0
1,0 Keterangan : I = Strategi Pertumbuhan II = Strategi Pertumbuhan III = Strategi Penciutan IV = Strategi Stabilitas V = Strategi Pertumbuhan Dan Stabilitas VI = Strategi Penciutan VII = Strategi Pertumbuhan VIII = Strategi Pertumbuhan IX = Strategi Likuidasi
44
Matriks IE dapat mengidentifikasi sembilan strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokan menjadi tiga strategi utama yaitu : 1.
Sel I, II, IV disebut tumbuh dan bangun (Growth And Build). Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi kebelakang, kedepan dan horizontal) mungkin paling tepat untuk divisi ini.
2.
Sel III, V dan VII terbaik dapat dikelola dengan strategi mempertahankan dan memelihara (Hold And Maintain)
3.
Sel VI, VIII, IX adalah mengambil hasil atau melepaskan (Harvest and Divest). Usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan oleh suatu organisasi.
4.4.6 Matrikas SWOT Analisis SWOT didasarkan pada asumsi bahwa suatu stategi akan memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan ancaman. Matriks SWOT digunakan untuk mengembangkan empat tipe alternatif strategi SO (Strangths-Opportunities), strategi WO (Weakness-Opportunities), strategi ST (Strangths-Threats) dan strategi WT (Weakness- Threats). Tahapan dalam membentuk matriks SWOT (David, 2006) adalah sebagai berikut : 1.
Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.
2.
Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.
3.
Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan.
4.
Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.
5.
Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan.
6.
Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan.
7.
Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan.
8.
Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasil strategi WT dalam jumlah yang ditentukan. 45
Skema matriks SWOT menurut David (2006), disajikan dalam Gambar 3. KEKUATAN (S)
KELEMAHAN (W)
Daftar Kekuatan
Daftar Kelemahan
PELUANG (O)
STRATEGI SO
STRATEGI WO
Daftar Peluang
Gunakan Kekuatan Untuk Atasi Kelemahan Untuk Memanfaatkan Peluang Memanfaatkan Peluang
ANCAMAN (T)
STRATEGI ST
Daftar Ancaman
Gunakan Kekuatan Untuk Minimalisasi Menghindari Ancaman Kelemahan dan Hindari Ancaman
STRATEGI WT
Gambar. 3 Matriks SWOT 4.4.7 Tahap Pengambilan Keputusan Pada tahap keputusan digunakan matriks perencanaan strategi kuantitatif (QSPM). QSPM menentukan daya tarik relatif dari beberapa strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa QSPM merupakan dasar untuk memilih strategi alterrnatif terbaik. QSPM merupaka alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif dan penilaian intuitif yang baik, berdasarkan faktor kunci internal dan faktor eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David 2006). Ada enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM yaitu sebagai berikut: 1) Mendaftar peluang atau ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini diambil langsung dari matriks IFE dan EFE. Minimal sepuluh faktor kritis internal dan sepuluh faktor sukses eksternal dimasukkan dalam QSPM. 2) Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kunci eksternal dan internal. Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFF. Bobot dituliskan dalam kolom ini di sebelah kanan faktor sukses kunci internal dan eksternal.
46
3) Mengevaluasi matriks pencocokan (SWOT dan IE) serta mengidentifikasi alternatif
strategi
yang
harus
dipertimbangkan
perusahaan
untuk
diimplementasikan. Semua strategi dicatat di baris teratas QSPM. Strategi dikelompokkan ke dalam set yang independen jika memungkinkan. 4) Menentukan nilai daya tarik (Attractiveness Scores atau AS). Didefinisikan sebagi angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing set alternatif tertentu. Nilai daya tarik ditentukan dengan mengevaluasi masing-masig faktor internal dan akesternal satu persatu dan mengajukan pertanyaan “apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?’. Jika jawabanya ya, maka strategi harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci tersebut. Secara spesifik nilai daya tarik diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah 1= tidak menarik, 2= agak menarik, 3= cukup menarik, 4= amat menarik. Jika jawaban dari pertanyaan diatas adalah tidak, maka faktor sukses kunci tersebut tidak mempunyai pengaruh sehingga tidak perlu memberikan nilai daya tarik. 5) Menghitung total nilai daya tarik. Total nilai daya tarik (total Attractiveness Scores atau TAS) didiefinisikan debagai produk dari pengalian bobot dengan nilai daya tarik. Semakin tinggi total daya tarik semakin menarik alternatif strategi itu. 6) Menghitung jumlah total daya tarik. Jumlah total daya tarik dalam setiap kolom strategi QSPM (Tabel 17). Penjumlahan total nilai daya tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi semakin menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat memepengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan antara penjumlahan total nilai daya tarik dari set alternatfi strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesuksesan relatif dari satu strategi di atas yang lainnya. Tabel 8. QSPM Faktor-Faktor
Bobot
Alternatif Strategi
47
Kunci
Strategi 1 AS
Strategi 2 TAS
AS
TAS
Faktor-Faktor Kunci Eksternal Faktor-Faktor Kunci Internal Jumlah Total Daya Tarik Sumber : David (2006) Keterangan : Nilai Daya trik (AS) Total nilai daya tarik (TAS)
4.4.8 Metode Penelitian Metode kerja yang digunakan adalah mempelajari dan berpartisipasi aktif dalam lingkup kegiatan yang berlangsung Kopesari Simpan Pinjam Warga Sepakat, Ciampea, Bogor, Jawa Barat melalui pengamatan atau pendataan baik di lapang maupun di kantor, wawancara dengan pihak pengelola dan pekerja serta studi pustaka. Kegiatan ini dilakukan smenjak Oktober 2009 sampai dengan Desember 2009. Ruang lingkup pekerjaan penelitian yang akan dilaksanakan secara umum meliputi. Kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan Koperasi Simpan Pinjam Warga Sepakat disamping kegiatan perancangan, kegiatan lain yang akan dilakukan antara lain: 1.
Mengenal kelembagaan Koperasi Simpan Pinjam Warga Sepakat.
2.
Pengenalan administrasi dan proses kerja Kopesari Simpan Pinjam Warga Sepakat, untuk mendapatkan pengalaman dan wawasan mengenai manajemen yang diterapkan pada perusahaan tempat penelitian.
V GAMBARAN UMUM KOPERASI 48
