Strategi Pengembangan Usaha Maharani Farm
Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional
IV. METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ini dilakukan di Rumah Potong Ayam Maharani Farm yang beralamat di kawasan Radar, Kecamatan Kiara Condong, Kota Bandung Provinsi Jawa Barat. Lokasi RPA Maharani Farm dapat dilihat pada Lampiran 1. Pemilihan lokasi penelitian tersebut dilatarbelakangi oleh kebutuhan RPA Maharani Farm terhadap analisis strategi untuk pengembangan usaha pemotongan ayam broiler. Saat ini RPA Maharani Farm telah memasok daging ayam broiler ke beberapa agen penjualan di beberapa pasar di Kota Bandung. Selain itu, RPA Maharani Farm memperluas usahanya tidak hanya sebagai produsen daging ayam broiler, melainkan juga sebagai penjual daging ayam broiler di Pasar Gedebage, Kota Bandung. Penelitian ini dilaksanakan dari bulan Januari sampai Maret 2010. 4.2. Metode Penentuan Sampel Teknik pengambilan sampel dilakukan secara metode nonrandom sampling, yaitu secara sengaja dengan menggunakan metode judgement sampling. Hal tersebut didasari pada pertimbangan keahlian dan pengetahuan responden, dimana objek yang diteliti dan pihak-pihak yang menjadi responden dipilih secara sengaja. Responden dalam penelitian ini berasal dari lingkungan internal perusahaan yaitu, manajer perusahaan dan karyawan bagian distribusi, serta responden dari lingkungan eksternal perusahaan, yaitu agen penjualan daging ayam broiler di Pasar Kiara Condong. Manajer perusahaan memiliki peran yang besar dalam perusahaan, yaitu sebagai pemberi modal, mengendalikan, dan bertanggung jawab atas seluruh aktivitas perusahaan. Peran dari karyawan bagian distribusi, yaitu membantu dalam mengelola perusahaan dan sebagai penghubung dengan pihak eksternal perusahaan, yaitu
36
pelanggan perusahaan.
Oleh karena itu, karyawan bagian distribusi mengetahui
kondisi eksternal yang mempengaruhi pengembangan usaha.
Kedua responden
tersebut dipilih karena memiliki peranan penting terhadap aktivitas perusahaan dan memiliki tanggung jawab dalam pengambilan keputusan yang terkait pengembangan usaha. Responden yang berasal dari lingkungan eksternal, yaitu agen penjualan daging ayam broiler. Agen penjualan ayam broiler di Pasar Kiara Condong dipilih sebagai responden karena telah memiliki pengalaman selama puluhan tahun sebagai pengusaha daging ayam broiler sehingga memiliki banyak pengetahuan mengenai kondisi industri daging ayam broiler.
Responden tersebut juga memiliki latar
belakang pendidikan dalam bidang pangan, yaitu alumni Teknologi Pangan, Universitas Pasundan, Kota Bandung.
Selain sebagai pelanggan yang memesan
daging ayam broiler setiap hari, agen penjualan tersebut juga memiliki dua orang karyawan yang bekerja dalam bagian pemotongan ayam di RPA Maharani Farm. Agen penjualan tersebut berhubungan langsung dengan konsumen daging ayam broiler sehingga dapat mengetahui kondisi eksternal yang mempengaruhi penjualan daging ayam broiler. Dalam pengolahan data, bobot yang diberikan terhadap responden internal dan eksternal berbeda. Kedua responden yang berasal dari lingkungan internal diberi bobot masing-masing 40 persen dan agen penjualan ayam broiler yang berasal dari faktor eksternal diberi bobot 20 persen. Dengan pertimbangan bahwa responden internal lebih mengetahui kondisi internal perusahaan daripada responden eksternal. Selain itu, responden kedua tidak memiliki pengaruh dalam pengambilan kebijakan atau keputusan dalam perusahaan sehingga diberikan bobot yang lebih kecil. Pemberian bobot ini dilakukan pada tahap peringkat dan bobot. Pemberian bobot untuk tahap pemberian attractiveness score hanya menggunakan dua responden, yaitu responden yang berasal dari lingkungan internal, karena responden tersebut memiliki tanggung jawab mengambil keputusan dalam mengembangkan usaha.
Kedua
responden tersebut diberi bobot yang sama, yaitu 50 persen.
37
4.3. Desain Penelitian Penelitian menggunakan metode deskriptif dalam bentuk studi kasus untuk menjawab masalah yang dihadapi perusahaan dan strategi bisnis yang dilakukan. Penelitian deskriptif adalah jenis penelitian yang dapat menggambarkan sesuatu yang tengah berlangsung pada saat riset dilakukan (status sekelompok manusia, suatu objek, suatu set kondisi, suatu hipotesis, suatu sistem pemikiran ataupun peristiwa) dan memeriksa sebab-sebab dari suatu gejala tertentu. Adapun pendekatan studi kasus dimaksudkan untuk memperoleh informasi yang lebih rinci mengenai suatu obyek tertentu selama kurun waktu tertentu dengan cukup mendalam dan menyeluruh, termasuk lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhinya (Nazir, 2005). 4.4. Data dan Instrumentasi Jenis data yang digunakan terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui observasi langsung, kuesioner, wawancara, dan diskusi langsung dengan pihak manajemen RPA Maharani Farm, yaitu manejer perusahaan dan karyawan bagian distribusi, serta agen penjualan daging ayam broiler di Pasar Kiara Condong. Data sekunder diperoleh melalui studi literatur dari buku, majalah, jurnal, laporan penelitian terdahulu, Lembaga Sumber Informasi IPB, Badan Pusat Statisitik, Dinas Pertanian, Dinas Peternakan Provinsi Jawa Barat, dan situs internet. 4.5. Metode Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data dilakukan dengan cara observasi langsung, wawancara, diskusi interaktif, dan kuesioner untuk mendapatkan data primer dan studi literatur untuk mendapatkan data sekunder. Teknik pengumpulan data yang dilakukan adalah sebagai berikut : 1.
Observasi langsung, yaitu melakukan pengamatan langsung kepada obyek yang bertujuan untuk mengetahui secara langsung kegiatan perusahaan.
Di
perusahaan, penulis mengamati proses manajemen, kegiatan proses pemotongan ayam, pemasaran dan kondisi keuangan, kondisi sumberdaya manusia serta berbagai fasilitas yang dimiliki oleh perusahaan. 38
2.
Wawancara dengan pemilik perusahaan, karyawan, dan responden ahli. Wawancara dilakukan dalam bentuk diskusi dan percakapan dua arah atas inisiatif penulis dengan menyusun daftar pertanyaan sebelumnya untuk memudahkan data memperoleh informasi dari responden. Selain itu, diskusi dua arah tersebut bertujuan untuk mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perusahaan.
3.
Kuesioner yang bertujuan untuk mendapatkan analisis faktor internal dan eksternal perusahaan dan mengetahui kondisi perusahaan saat ini agar dapat ditemukan permasalahan dan strategi apa yang tepat untuk pengembangan bisnis di masa mendatang.
4.
Studi literatur dengan mengumpulkan data dan informasi baik dari data internal perusahaan maupun pihak eksternal seperti pustaka, laporan-laporan literatur, industri sejenis serta penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan permasalahan yang dihadapi.
4.6. Metode Pengolahan Data Data dan informasi penelitian ini diperoleh dari kondisi internal dan eksternal RPA Maharani Farm yang diolah secara kuantitatif dan dianalisis secara kualitatif. Pengolahan data ini dimaksudkan untuk merancang alternatif strategi pengembangan usaha daging ayam broiler pada RPA Maharani Farm dengan pendekatan konsep manajemen strategi.
Analisis kualitatif dalam penelitian ini digunakan untuk
menjelaskan
menyeluruh
secara
visi,
misi,
dan
tujuan
mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan.
organisasi
serta
Disamping itu,
analisis kuantitatif digunakan untuk menganalisis lingkungan makro dan mikro yang diperlukan dalam merumuskan strategi jangka panjang. 4.6.1. Analisis Matriks EFE dan Matriks IFE Menurut David (2006), evaluasi faktor eksternal (external factor evaluationEFE) digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan.
Pada
matriks EFE dikembangkan daftar peluang yang dapat dimanfaatkan dan ancaman yang harus dihindari.
Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal 39
menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Untuk lebih jelasnya, contoh matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Contoh Matriks EFE (External Factor Evaluation) Faktor Eksternal Peluang 1. 2. 3. 4. Ancaman 1. 2. 3. 4. Total Sumber : David, 2006
Bobot
Rating
Skor Perkalian Bobot dan Rating
Perkalian Bobot dan Rating
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting (David, 2006). Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan
misalnya
dari
aspek
manajemen,
keuangan,
penelitian
pengembangan, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi.
dan
Untuk lebih
jelasnya, contoh matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Contoh Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Faktor Internal Kekuatan 1. 2. 3. 4. Kelemahan 1. 2. 3. 4. Total Sumber : David, 2006
Bobot
Rating
Skor Perkalian Bobot dan Rating
Perkalian Bobot dan Rating
40
Matriks EFE dan IFE dapat dikembangkan dengan lima langkah sebagai berikut : 1. Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal dan Internal Perusahaan Membuat daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha (critical success factors) untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities (peluang) dan threats (ancaman) bagi perusahaan. 2. Pembobotan Menentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan kisaran 0 (tidak penting) sampai 1 (terpenting). Bobot tertinggi diberikan kepada faktor-faktor yang memiliki pengaruh terbesar pada prestasi organisasi.
Penentuan bobot
menggunakan metode “Paired Comparison”, metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal serta faktor-faktor dalam struktur industri.
Penentuan bobot dari setiap faktor
digunakan skala 1, 2, dan 3. Bentuk dari pembobotan tersebut dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Penilaian Bobot Tingkat Kepentingan Faktor Penentu Eksternal Menurut Metode “Paired Comparison” Faktor Penentu A B C … E F G … Total Bobot Kekuatan/Peluang A B C … Kelemahan/Ancaman E F G … Total 1,00 Sumber : David, 2006
Penilaian bobot setiap variabel menggunakan skala 1, 2, dan 3 dimana arti nilai tersebut adalah sebagai berikut : 1 = Jika faktor horizontal kurang penting daripada faktor vertikal
41
2 = Jika faktor horizontal sama penting daripada faktor vertikal 3 = Jika faktor horizontal lebih penting daripada faktor vertikal Bobot dari setiap faktor dengan menentukan proposisi nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor dengan menggunakan rumus sebagai berikut: Ai =
Xi
Keterangan : Ai = Bobot faktor ke-i Xi = Nilai faktor ke-i i
= 1,2,…,n
3. Pemberian Peringkat atau Rating Rating adalah seberapa efektif perusahaan dalam merespons faktor-faktor eksternal dan internal. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan pada matriks EFE dan IFE. Penentuan rating (tingkatan) diberikan mulai dari 1 sampai 4 untuk setiap faktor. Hal ini bertujuan untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini. Skala nilai peringkat (rating) 1 sampai 4 pada matriks IFE dan EFE dapat dilihat pada Tabel 11. Tabel 11. Skala Nilai Rating pada Matriks IFE dan EFE Skala Nilai Rating Matriks IFE Matriks EFE 1 = Kelemahan utama 1 = Respon sangat lemah 2 = Kelemahan kecil 2 = Respon lemah 3 = Kekuatan kecil 3 = Respon tinggi 4 = Kekuatan besar 4 = Respon sangat tinggi Sumber : David, 2006
4. Nilai yang Dibobot Nilai pembobotan merupakan hasil perkalian nilai bobot dengan nilai ratingnya untuk mendapatkan semua critical success factors.
Penjumlahan dilakukan
secara horizontal karena hal ini dilakukan untuk menentukan nilai yang dibobot pada setiap variabel. 5. Total Nilai
42
Jumlah total nilai yang dibobot untuk setiap variabel menentukan total nilai yang dibobot untuk perusahaan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor eksternal dan internalnya. Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4. Pada matriks EFE, apabila total skor 4 mengindikasikan bahwa perusahaan merespons dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan mengindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal. Pada matriks IFE nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, peusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor.
Jumlah faktor-faktornya tidak
berdampak pada jumlah bobot karena selalu berjumlah 1. 4.6.2. Matriks IE Menurut David (2006), matriks IE merupakan alat analisis yang digunakan untuk memetakan skor terboboti total dari matriks EFE dan IFE yang dihasilkan dari pengolahan data sebelumnya.
Matriks ini terdiri dari sembilan sel yang
memperlihatkan kombinasi total nilai bobot dari matriks EFE dan IFE. Sumbu horizontal pada matriks IE menggambarkan skor terboboti total dari matriks IFE, dimana total nilai IFE 1,0 - 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah 2,0 – 2,99 menunjukkan posisi internal yang sedang dan nilai 3,0 – 4,0 menunjukkan posisi internal yang kuat. Di lain pihak, sumbu vertikal menunjukkan skor terboboti total matriks EFE, dimana total nilai EFE 1,0 – 1,99 menunjukkan posisi eksternal yang rendah, nilai 2,0 – 2,99 menunjukkan posisi eksternal yang sedang dan nilai 3,0 – 4,0 menunjukkan posisi eksternal yang tinggi (David, 2006). Matriks IE dapat dilihat seperti pada Gambar 5.
43
Total Nilai EFE yang Diberi Bobot
Total Nilai IFE yang Diberi Bobot Kuat (3,0-4,0)
Tinggi (3,0-4,0)
Rata-rata (2,0-2,99)
Lemah (1,0-1,99)
Grow and Build
Grow and Build
Hold and Maintain
(I)
(II)
(III)
Grow and Build
Hold and Maintain
Harvest and Divest
(IV)
(V)
(VI)
Hold and Maintain
Harvest and Divest
Harvest and Divest
(VII)
(VIII)
(IX)
Sedang (2,0-2,99)
Rendah (1,0-1,99)
Gambar 5. Matriks IE (Sumber : David, 2006)
Daerah-daerah yang dipetakan dalam matriks IE akan memberikan gambaran straregi (Grand Strategy) yang dapat diambil perusahaan meliputi : a. Daerah tumbuh dan kembangkan (grow and build) yang berada pada kuadran I, II, IV. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) dan integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal) merupakan strategi yang cocok untuk daerah ini. b. Daerah pelihara dan pertahankan (hold and maintain) yang berada pada kuadran III, V, dan VII.
Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua
strategi yang cocok digunakan pada daerah ini. c. Daerah panen dan divestasi (harvest and divest) yang berada pada kuadran VI, VIII, dan IX. Strategi panen dan divestasi adalah strategi yang paling cocok digunakan pada daerah ini.
44
4.6.3. Matriks SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) Delapan tahap dalam menentukan strategi dibangun melalui matriks SWOT, yaitu: 1. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan. 2. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan. 3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan. 4. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan. 5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi SO. 6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi WO. 7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi ST. 8. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi WT. Representasi skematis dari matriks SWOT dapat dilihat pada tabel di bawah ini. Matriks SWOT terdiri dari sembilan sel. Ada empat sel untuk key success factors, empat sel untuk strategi dan satu sel yang selalu kosong. Keempat sel strategi berlabelkan S, W, O, dan T. Tabel 12. Contoh Matriks SWOT Internal
Eksternal Peluang (Opportunities-O) Peluang-peluang eksternal perusahaan. Ancaman (Threats-T) Ancaman-ancaman eksternal perusahaan.
Kekuatan (Strengths-S) Kekuatan-kekuatan internal perusahaan. Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang.
Kelemahan (Weaknesses-W) Kelemahan-kelemahan internal perusahaan. Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang.
Strategi ST Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman.
Strategi WT Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman.
Sumber : David, 2006
45
4.6.4. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Tahapan terakhir dari penyusunan formulasi strategi yaitu menetapkan suatu strategi yang paling baik melalui QSPM.
Melalui QSPM akan diperoleh suatu
strategi yang terbaik dari berbagai alternatif strategi yang direkomendasikan melalui matriks SWOT, karena mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif. QSPM dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari berbagai strategi alternatif yang layak. Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang didasarkan sampai seberapa jauh faktor-faktor keberhasilan eksternal dan internal dimanfaatkan dan ditingkatkan. Daya tarik relatif dari masingmasing strategi dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan eksternal dan internal. Setiap jumlah rangkaian strategi alternatif dapat diikutkan dalam QSPM dan setiap jumlah strategi dapat menyusun suatu rangkaian strategi tertentu, tetapi hanya strategi-strategi dari suatu rangkaian tertentu yang dinilai relatif terhadap satu sama lain. Sifat positif dari QSPM adalah bahwa set strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan.
Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat
dievaluasi atau diperiksa sekaligus. Sifat positif lainnya adalah alat analisis ini mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal. Melalui pengembangan QSPM, faktor-faktor kunci lebih kecil kemungkinan terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai. Suatu QSPM dapat disesuaikan untuk digunakan oleh organisasi kecil dan besar, yang mencari laba dan nirlaba secara praktis dapat diterapkan pada tipe organisasi apapun. Keterbatasan teknik ini adalah suatu proses yang selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Pemberian peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan
keputusan
subyektif,
walaupun
demikian
prosesnya
harus
menggunakan informasi obyektif. Menurut David (2006) langkah-langkah penyusunan strategi terpilih melalui QSPM adalah sebagai berikut :
46
1. Mendaftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari matriks IFE dan EFE yang telah dibuat. 2. Memberikan bobot pada masing-masing external and internal key success factors. Bobot ini sama dengan nilai yang ada di matriks IFE dan matriks EFE. 3. Mengidentifikasi strategi alternatif yang diperoleh dari matriks SWOT yang layak diimplementasikan. 4. Menetapkan skor kemenarikan relatif (Attractiveness Score/AS) untuk masingmasing strategi alternatif yang terpilih. Batasan nilai tersebut adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = menarik, dan 4 = sangat menarik. Nilai Attractiveness Score/AS adalah seberapa besar daya tarik relatif alternatif strategi dalam mengatasi faktor-faktor eksternal dan internal. 5. Menghitung Total Attractiveness Score/TAS yang diperoleh dari perkalian bobot dengan AS pada masing-masing baris. TAS menunjukkan relative attractiveness dari masing-masing alternatif strategi. 6. Menghitung jumlah Total Attractiveness Score, dengan cara menjumlahkan semua Total Attractiveness Score pada setiap kolom QSPM. Nilai TAS yang tertinggi menunjukkan bahwa strategi tersebut yang paling baik untuk diimplementasikan. Tabel 13 merupakan contoh dari QSPM. Tabel 13. Format Dasar QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Faktor Utama Alternatif Strategi Bobot Strategi Strategi I II Faktor Eksternal Ekonomi Politik/Hukum Sosial/Kebudayaan Demografi/Lingkungan Teknologi Persaingan Faktor Internal Manajemen Pemasaran
Strategi III
47
