A WORLD OF SER V ICE
NR. 3
NOVEMBER 2012
THEMA EXPERTISE
fun
XP E : e i t c
ER T
ISSUE MAGAZINE VOOR RELATIES VAN ISS FACILITY SERVICES
> Maarten van Engeland over de ontwikkelingen in de facilitaire branche: ‘De toekomst is nu begonnen’ > pag. 6 > De experts van ISS... Een kijkje in de gespecialiseerde keuken > pag. 8 > ‘Het nieuwe calculeren’ vereist expertise > pag. 14
2
Onze missie
Inhoud
TEKST FABIËNNE LANSINK BEELD ROGIER VELDMAN
8 De experts van ISS Aan de voorkant levert ISS betrekkelijk eenvoudige facilitaire diensten. Maar dan wel op een schaal en in een breedte die aan de achterkant hooggekwalificeerde mensen vergt. Vier experts geven een kijkje in de keuken
Jerry van Ulden, commercieel directeur Integrated Facility Services
‘Diensten bundelen is effectiever’
‘B
ij de vestiging van Siemens in Hengelo namen we al jaren de schoonmaakwerkzaamheden voor onze rekening. Sinds kort doen we dat ook op de locaties Den Haag en Zoetermeer én we gaan ook overal de catering verzorgen. We hebben Siemens ervan weten te overtuigen dat diensten bundelen effectiever is. Samenwerken met één partij voor alle facilitaire diensten betekent één servicegedachte op de werkvloer, één aanspreekpunt en véél schaalvoordelen. Toen we bezig waren met de tender hebben we constant die voordelen benadrukt. Siemens deed nog een aantal facilitaire werkzaamheden zelf, maar gaat nu gefaseerd over naar het verder uitbesteden van de dienstverlening. Bij veranderingen, waaronder ook bijvoorbeeld de renovatie van hun hoofdkantoor en de invoering van het Nieuwe Werken, moet je als facilitair leverancier niet afwachten maar zelf initiatief nemen en flexibel zijn. Onze benadering bij overname van medewerkers is ook een belangrijke reden geweest voor Siemens om voor ISS te kiezen. Goede begeleiding van die nieuwe mensen is heel belangrijk. ISS heeft daar speciale programma’s voor. We bieden ze scholing en doorgroeimogelijkheden. Kortom: een nieuw perspectief.’
Mijn ambitie: ‘ISS nog verder laten groeien met aansprekende nationale en internationale opdrachtgevers zoals Siemens.’
17
18
6 Ontwikkelingen op facilitair gebied In gesprek met Maarten van Engeland: ‘Je moet als dienstverlener nadenken over wat het beste proces is om de kwaliteit te leveren die vereist is’
4 Kort • De paradox van onze expertise • Company Kitchen 2.0 • Diversiteitsmanagement werkt 6
12 1 + 1 = inkoopsynergie ‘We moeten meer gebruik maken van elkaars kennis’. Inkoopdirecteur Albert-Jan Cosijn vertelt hoe 14 Het nieuwe calculeren De komst van IFS-contracten en PPS-aanbestedingen zorgt voor uitdagingen op het gebied van calculatie 17 ‘Opleidingen maken het verschil’ Afdeling Training & Development: ‘Met goed opgeleide en gemotiveerde medewerkers ontzorgen wij de klant’ 18 René van der Aa, Siemens Nederland: ‘Er is een match tussen de core values van ISS en Siemens’ 19 Nico Lemmens Wat het CPB en sjamanen gemeen hebben
8
14
Colofon ISSue is het magazine voor relaties van ISS Facility Services en verschijnt drie keer per jaar Redactie ISS Nico Lemmens Concept, realisatie en eindredactie Pauline Mulder en Susanne Mullenders, mooi mag., Velp www.mooimag.com Art-direction en vormgeving Larsson Driessen, Oranje boven, ’s-Hertogenbosch www.oranjeboven.nl Drukwerk Senefelder Misset, Doetinchem
3
4
5 TEKST HANS KLIP EN PAULINE MULDER BEELD ROGIER VELDMAN EN ANDEREN
func
tie: E
XPER
T
Onze expertise De keuken van ISS Het thema van dit nummer van ISSue is ‘expertise’. Zoeken we de betekenis op van dit woord, dan vinden we onder meer: ‘Kunnen en weten van experts, waaronder verstaan wordt hun uitgebreide domeinkennis en heuristische kennis of kenniservaring, die hen in staat stelt om problemen te analyseren en te vereenvoudigen, zodat zij die problemen met grote vaardigheid oplossen.’
Als het aankomt op expertise is er bij ISS sprake van een opmerkelijke paradox. Veel van de diensten die ISS levert zijn low-tech, maar om die mogelijk te maken zijn in de back office hooggekwalificeerde mensen en systemen nodig. In deze ISSue voeren we enkele ISS-collega’s ten tonele die met hun expertise een bijdrage leveren aan de ‘productie’ van het dienstenpakket van ISS. Hun expertises betreffen uiteenlopende vakgebieden: van administratieve processen tot personeelsovernames en vernuftige IT-innovaties die de efficiency vergroten. Van pagina 8t/m 11 vertellen de ISS-experts in kwestie zien hoe zij de facilitaire dienstverlener ISS faciliteren in de uitoefening van zijn kernactiviteit. Een kijkje in de keuken dus.
Company Kitchen 2.0: Klanten kiezen maaltijd van de week In elf bedrijfsrestaurants van Company Kitchen, een merk dat onder ISS Catering Services valt, kunnen medewerkers via social media laten weten welke maaltijd ze lekker vinden. Stemmen kunnen ze op de mobiele site www.companykitchen.nl. Company Kitchen staat voor goed, eerlijk voedsel in een horecamatige omgeving. Frank Baas, senior projectmanager bij ISS Catering Services vertelt over het concept waarbij klanten kunnen stemmen op hun favoriete maaltijd: ‘Een belangrijk uitgangspunt van Company Kitchen is co-creation. Mensen kunnen nu meebeslissen. De nieuwe mobiele website is hierbij een belangrijk onderdeel. Je kunt met je
smartphone, tablet of computer op de site terecht. De reacties zijn erg positief. We hebben al veel complimenten gehad.’ Meeste stemmen gelden Op de site staan vier ‘Heroes van de week’, de speciale trekkers op het menu. Klanten klikken op het gerecht dat het meest bij hen in de smaak valt en geven het op die manier door aan collega’s via Facebook, Google+, LinkedIn of Twitter. Baas vertelt over een ander leuk element: ‘Klanten kunnen elke twee weken kiezen tussen twee nieuwe gerechten. Het product met de meeste stemmen komt op het menu. Wie meedoet, kan een gratis ‘meal deal’ winnen.’ Handboek ISS heeft ook een handboek voor Company Kitchen gemaakt. Dit is bedoeld voor de eigen cateringmedewerkers, licht Baas toe. ‘Het handboek is een praktische leidraad over alles wat er komt kijken bij Company Kitchen.’ Medewerkers kunnen in het handboek per productgroep de algemene werkwijze terugvinden en er staat bijvoorbeeld beschreven hoe ze de ‘Heroes’ moeten klaarmaken en presenteren. Baas: ‘Daarnaast volgen onze medewerkers elk kwartaal een speciale training. Wij borgen hiermee het Company Kitchenconcept en we staan dan weer even stil bij de drie kernwaarden; good, honest en food.’
Kort Bijna 100% Twee keer per jaar wordt er binnen de Hilton-hotelketen een interne quality audit gehouden waarin het merk, de kwaliteit en de schoonheid van het hotel onder de loep worden genomen. De score bij het Hilton Hotel Schiphol was 99%. Bijna perfect… ISS & Universiteit van Utrecht In ieder geval de komende vier jaar gaat ISS de Universiteit van Utrecht beveiligen. Het beveiligingsteam van de Universiteit van Utrecht wordt aangevuld met beveiligers en security hosts. Hiervoor verwelkomt ISS een behoorlijk aantal nieuwe collega’s: 20 medewerkers van de huidige dienstverlener worden overgenomen en er worden bovendien nieuwe medewerkers aangetrokken. Jan van Dijk, commercieel directeur ISS Security Services is supertrots: ‘De Universiteit van Utrecht gaat voor kwalitatieve inzet van mensen en ISS levert deze hoogwaardige kwaliteit van dienstverlening.’ Facilitaire Vakbeurs Begin oktober vond in Assen de Facilitaire Vakbeurs plaats, een van de belangrijkste evenementen in de facilitaire sector. De vakbeurs biedt bezoekers een overzicht van alle facilitaire producten en diensten. Een team van ISS’ers van alle business lines was vertegenwoordigd en stond de bezoekers te woord.
Adecco Group kiest voor Company Kitchen Adecco Group Nederland besteedt de catering van het hoofdkantoor in Zaltbommel uit aan ISS Catering Services. Adecco heeft een duidelijke visie over wat ze haar medewerkers wil aanbieden en hoe: het bedrijfsrestaurant heeft een ‘eat & meet’ functie binnen het gebouw. Het merk Company Kitchen van ISS Catering Services sluit naadloos op deze behoefte aan. Volgens directeur Maarten Poels van ISS Catering Services is er een goede match tussen de verwachtingen van Adecco en dat wat Company Kitchen biedt: ‘Natuurlijk is eten meer dan alleen de buik vullen, het gaat erom dat er een sociaal moment ontstaat, dat eten en ontmoeten door elkaar heen lopen en dat het productaanbod vers wordt bereid en aantrekkelijk wordt gepresenteerd. Bovendien denk ik dat de medewerkers van Adecco een prachtige groep jonge, dynamische professionals zijn die gewend zijn aan een meer horecamatig product. Fantastisch om hen te mogen serveren!’.
Diversiteitsmanagement Dit nummer van ISSue is gewijd aan het thema expertise. We voeren enkele collega’s ten tonele die op diverse expertise-gebieden een bijdrage leveren aan de primaire processen van ons bedrijf. Het gaat hier om individuele medewerkers. Die individuele expertise is onmisbaar voor onze bedrijfsvoering, maar ik wil hier wijzen op een ander cruciaal aspect: teamwerk. Een van de voordelen van een multinationaal werkend bedrijf als ISS is dat we kunnen beschikken over een internationaal kennisnetwerk. Wat we daar onder meer van kunnen leren, heeft betrekking op een kenmerk van ons bedrijf dat we nog veel te weinig benutten: het feit dat we beschikken over een enorme diversiteit in de samenstelling van ons personeel. Dat blijkt overduidelijk uit een onderzoek naar de voordelen van diversiteit in onze Deense organisatie. De studie is uitgevoerd onder 469 teams met ruim 7.200 medewerkers in schoonmaak, catering, support services, property management, security en facility management. De resultaten zijn ronduit opmerkelijk. Uit het onderzoek is gebleken dat de zogeheten ‘Formule 7’ heel belangrijk is. Daarmee worden teams bedoeld die voor maximaal 70 procent zijn samengesteld uit respectievelijk dezelfde nationaliteit, hetzelfde geslacht en dezelfde generatie. Zulke teams worden homogener en blijken meer gemotiveerd om samen te werken. Zij functioneren beter en zijn sterker in probleemoplossing. De combinatie van zulke teams met goede, zorgzame leiding en adequate opleiding blijkt 3,7 procentpunten meer rendement op te leveren dan in andere gevallen. Van die 3,7 punten zijn 2,5 procentpunten direct te relateren aan een daling van verzuim en verloop. De arbeidssatisfactie in zulke teams is significant hoger dan die in andere. Ook voor de opdrachtgever heeft zulke diversiteit voordelen. Mensen die tevreden en trots zijn, leveren betere diensten. Het contact met de klanten is het moment van de waarheid. Daar moet het gebeuren. Arbeidssatisfactie en trots zijn daarbij onmisbaar. Fascinerend is het om te zien hoe zo’n proces verloopt. Je kunt het stimuleren, maar het is niet te sturen. Is het eenmaal ergens in het bedrijf begonnen, dan wordt het de Talk of the Town. Het verspreidt zich als een olievlek via alle denkbare media. De les is dat we het als dienstverlenend bedrijf als een sterkte moeten zien dat we een heel divers samengesteld personeelsbestand hebben. Het doelgericht werken met die diversiteit blijkt opmerkelijke resultaten op te leveren. Het zou zo maar kunnen dat dit niet alleen bij bedrijven, maar ook in breder maatschappelijk verband het geval is. Maarten van Engeland Algemeen directeur ISS Facility Services
Interview
6 TEKST NICO LEMMENS BEELD ROGIER VELDMAN
Ontwikkelingen op facilitair gebied Maarten van Engeland stond sinds 2007 aan het roer van de Deense ISS-organisatie. Sinds augustus is hij de nieuwe algemeen directeur van ISS Facility Services in Nederland. Een gesprek over zijn visie op de ontwikkelingen in de facilitaire markt: ‘Je moet als dienstverlener nadenken over wat het beste proces is om de kwaliteit te leveren die vereist is.’
Wat valt je op aan de facilitaire dienstverlening in Nederland? ‘Ondanks het feit dat ik nog niet zo lang in Nederland ben, durf ik al wel een paar dingen te zeggen. Ik zie een ontwikkeling dat klanten volwassener worden. Ze staan steeds meer open voor het idee om meer diensten uit te besteden in één contract. Dat geeft een aanbieder als ISS veel mogelijkheden. Vooral voor onze medewerkers biedt het kansen en dat vind ik heel belangrijk. We kunnen ze bijvoorbeeld een grotere variatie aan werk geven; we bieden onze mensen nu veel meer dan vroeger verschillende werkzaamheden aan en leiden ze daar ook voor op. Iemand die ’s ochtends schoonmaakt kan bijvoorbeeld ‘s middags vergaderruimten in- en opruimen.’ Ingegeven door de crisis denken steeds meer bedrijven na over de vraag wat hun kernactiviteiten zijn en wat ze beter kunnen uitbesteden. Welke kansen biedt dat? ‘Het biedt vooral kansen voor die aanbieders die een self supplying model hebben.
Ik bedoel daarmee leveranciers zoals ISS die de diensten zelf uitvoeren, met eigen mensen. Bij een dienstverlener die zich alleen met facilitair management bezighoudt en voor de uitvoering werkt met onderaannemers ontstaat een tussenlaag tussen de opdrachtgever en de dienstverleners. Dat maakt dat ze hun onderaannemers op prijs moeten aansturen. Zij moeten immers hun eigen kosten goedmaken en ook nog winst maken. Dat is het grote verschil tussen de modellen van facilitair manager en facilitair dienstverlener.’ Kun je een verschil noemen tussen Denemarken en Nederland? ‘In Denemarken is er op facilitair gebied één cao. Daar hebben de vakbonden de handen ineengeslagen. Dat maakt het voor de dienstverlener aanzienlijk gemakkelijker om medewerkers voor meer taken in te zetten. Het heeft niet alleen voordelen voor de medewerker, maar ook voor het management want het leidt tot minder administratieve lasten. In Nederland is de situatie vanwege de verschillende cao’s nogal gecompliceerd.
‘Ik verwacht dat er op het gebied van automatisering nog veel gebeurt’ Ik denk dat Nederland ook de kant opgaat van één cao. De druk van de markt zal toch leiden tot één dienstverlener die meerdere services uitvoert. Er zullen steeds meer multi- en integrated services contracten ontstaan. De markt is in dit opzicht in Nederland inmiddels in een stroomversnelling gekomen met de grotere bedrijven in een voortrekkersrol. En dat verhoogt de druk om tot cao-harmonisatie te komen. Daar kun je tegen vechten als vakbond of als dienst verlener, maar die ontwikkeling is volgens mij onvermijdelijk.’ Met het oog op facilitaire dienstverlening verwacht je dat architecten en gebouwontwikkelaars steeds vaker al in de ontwerpfase gaan nadenken
over de vraag hoe een gebouw zo goed mogelijk kan worden ingericht. Dit lijkt je een goed idee? ‘Zeker. Nu wordt er nog uitsluitend gedacht in ontwerp- en bouwkosten, in plaats van totale levensduurkosten. Ik verwacht dat facilitaire bedrijven in een steeds vroeger stadium worden ingeschakeld. In dat opzicht zullen we meer ruimte krijgen om onze toegevoegde waarde te laten zien. Het vereist wel dat we de denk- en werkwijze van architecten en bouwbedrijven begrijpen. Wat dat betreft is onze betrokkenheid bij PPS-projecten een gouden leerschool.’ Wat verandert er voor ISS nu er een verschuiving plaatsvindt van klassieke single service contracten op basis van inspanning naar brede contracten op basis van resultaten? ‘Of er veel verandert, hangt af van hoe je denkt. Als je denkt in termen van processen en methodes, dan is het vanzelfsprekend om ook te denken in termen van output. Als je weet hoe je met een samenspel van proces, methode en opleiding een bepaald resultaat kunt bereiken, dan is dat gemakkelijker te realiseren dan wanneer je denkt in termen van vaste frequenties en op input gebaseerde taken. Het plannen van vaste frequenties is weliswaar veel gemakkelijker maar het gevaar is dat je frequenties toepast bij mensen die niet goed zijn opgeleid. En dat leidt niet tot het gewenste resultaat. Je moet als dienstverlener in termen van processen en methodes denken. Wij hebben voor al onze diensten het zogeheten Operational Process Framework ontwikkeld. Daarin is nagedacht over de vraag wat het beste proces is om een bepaalde kwaliteit
te leveren en wat de beste bijbehorende methode is. Dat wordt steeds vanzelfsprekender in dienstverlening. Ook voor de opdrachtgever is het makkelijker een bepaald kwaliteitsniveau te formuleren en dat te meten, dan inspanningen en frequenties te specificeren.’
‘In Denemarken is er op facilitair gebied één cao, dat heeft voordelen voor de medewerkers en het management’ ISS heeft samen met het Institute for Future Studies in Kopenhagen onder de titel ISS Vision 2020 een scenariostudie uitgevoerd. Het meest waarschijnlijke scenario voorspelt de komende tien jaar een forse ontwikkeling op het gebied van arbeidbesparende technologie. Hoe waarschijnlijk acht jij dat? ‘Ik ben in 1998 bij ISS weggegaan en had toen veel met schoonmaak te maken. In die tijd waren microvezeltechniek en bacteriële schoonmaakproducten net in ontwikkeling. Bij dat laatste gebruik je in plaats van chemie, vloeistoffen met levende bacteriën waarmee je vetten of urine kunt verwijderen. Iedereen was daar sceptisch over. Maar tegenwoordig kun je je niet meer voorstellen dat die producten er níet zijn. Nu is nanotechnologie in
ontwikkeling. Ik zie niet in waarom dat niet een vergelijkbare ontwikkeling wordt. Ik verwacht dat er ook op het gebied van automatisering nog veel gebeurt. Denk aan robottechnologie of aan de toepassing van sensoren. Die gebruiken we nu al in ons hoofdkantoor. Servicemedewerkers krijgen hiermee bijvoorbeeld informatie op hun mobiele apparatuur over het toiletgebruik of de toestand van de koffieapparaten. Die toekomst is nu al begonnen. Je kunt niet voorzien hoe snel de acceleratie zal gaan, maar ik ben ervan overtuigd dat het die kant op zal gaan.’ Tot slot: waar wil je over drie jaar met ISS staan? ‘Ik wil dat een keuze voor ISS in de ogen van onze klanten een keuze voor kwaliteit is. Voor onze leidinggevenden en andere medewerkers vind ik het belangrijk dat ISS een bedrijf is waar ze trots op zijn, waar zij in gesprekken met hun omgeving met trots over praten. Zij moeten reclame maken voor het werken bij ISS. We gaan dat bereiken door gebruik te maken van elementen die we al binnen het bedrijf hebben. Een voorbeeld is de diversiteit in ons personeel. Je moet dit doelgericht aanpakken met je hart en met je hersens. Het sociale aspect moet je daarbij nadrukkelijk meenemen. We hebben 16.000 medewerkers; dat zijn de mensen die ons dagelijkse product vormen. Daarop worden we gewaardeerd. Die moeten goed in hun vel zitten. Last but not least zijn er onze eigenaren, die willen een fatsoenlijk rendement. Elke eigenaar die in een bedrijf heeft geïnvesteerd, wil daar natuurlijk het beste resultaat uithalen. Dit alles wil ik realiseren.’
7
Thema
8 TEKST SUSANNE MULLENDERS BEELD ROLAND VAN DEN EIJNDEN
Kijkje in de gespecialiseerde keuken van ISS ‘Ik help op basis van inhoud’
Robert Oosting (40), HR-manager sourcing & change
‘Mijn huidige rol bij ISS heb ik zelf ontwikkeld. Aanvankelijk vanuit Integrated Facility Services, maar tegenwoordig werk ik vanuit corporate HR voor alle business lines. Mijn USP? Kennis, zonder meer. Door mijn kennis ben ik van toegevoegde waarde voor zowel ISS als onze klanten. Ik maak de impact inzichtelijk van de overname van medewerkers die bij onze opdrachtgevers op de loonlijst staan. In twee opzichten. Op de eerste plaats financieel: ik bepaal welke verschillen er bestaan in de arbeidsvoorwaarden, die verschillen zet ik weg in compensatiemodellen, en dan geef ik ISS én de klant aan wat ze moeten uitonderhandelen. De transitiekosten maak ik nettocontant. Gevolg daarvan kan zijn dat ik de klant onder bepaalde voorwaarden een lager bedrag kan voorleggen voor een overname. Waarom? We hebben het geld pas over langere tijd nodig om het verschil in salaris aan te vullen, en dus kunnen we het laten renderen met verschillende investeringsmodellen. Naast de financiële kant zit er natuurlijk ook een menselijke kant aan mijn werk: transities stuiten altijd op weerstand en emoties en de manier waarop daarmee wordt omgegaan, bepaalt of de overname succesvol is. Ik begeleid en ondersteun ISS en de klant bij de overname van personeel. Daarbij gaat het niet om mooie verkooppraatjes; ik help op basis van inhoud. Mijn werk heeft veel met wetgeving te maken en wetten zijn zo opgesteld dat je er alleen objectief mee kunt omgaan. Opdrachtgevers ondersteun ik ook in de onderhandelingen met de sociale partners. Zij waarderen mijn bijdrage, omdat mijn specialistische kennis over wetgeving bij personeelsovername niet behoort tot de dagelijkse werkzaamheden van de eigen legal- of HR-afdeling. Dat realiseren we ons bij ISS ook en we vinden dat we die kennis niet bij één persoon moeten bewaren. Vandaar dat er binnenkort een nieuwe medewerker bij mij start. Of ik ambities heb? Altijd! Op mijn werkterrein is ISS Nederland verder dan andere ISS-landen. Het lijkt me mooi om op Europees niveau aan kennisdeling te doen onder collega ISS-bedrijven.’
Aan de voorkant levert ISS betrekkelijk eenvoudige facilitaire diensten. Maar dan wel op een schaal en in een breedte die aan de achterkant hooggekwalificeerde mensen vergt. Die mensen – de experts van ISS – leveren ieder op hun eigen vakgebied een bijdrage aan de kernactiviteit van ISS. Vier ‘chefkoks van ISS’ vertellen hoe ze dat doen.
‘Ik kan problemen snel herkennen én oplossen’ ‘Als de facturen de deur uit zijn, begint ons werk. Mijn afdeling is verantwoordelijk voor het incasseren van openstaande rekeningen. En dat zijn er nogal wat: er staan gemiddeld 15.000 facturen open. Veel collega’s denken dat het werk erop zit als de factuur verzonden is, maar uiteindelijk gaat het om betaalde omzet. Tussen het moment van verzending en de uiteindelijke betaling kan er nog veel misgaan. Bijvoorbeeld bij de post: facturen kunnen domweg niet aankomen. Of er staat bijvoorbeeld een verkeer ordernummer op. Dat zijn de eenvoudige problemen. Ingewikkelder wordt het als een klant niet betaalt omdat hij krap bij kas zit. Vaak proberen we dan afspraken te maken. Dat is best lastig: we willen ze niet failliet hebben – dan lopen we kans dat we niets ontvangen – maar we willen ook geen misbruik van onze coulance. Nóg ingewikkelder wordt het als een klant spoorloos verdwijnt. We proberen hem dan eerst op allerlei manieren te bereiken, maar als dat niet lukt, schakelen we een deurwaarder in. En dan zijn er nog de faillissementen: daarbij dienen we de facturen in bij de curator en moeten we afwachten of we het geld nog krijgen. Zo niet, dan vorderen we in elk geval de BTW terug bij de belastingdienst. Wat mij tot een expert maakt binnen ISS? Ik ben administratief sterk. Bovendien ken ik ISS: ik ben hier al twaalf jaar in dienst, weet hoe we werken en hoe de facturen tot stand komen. Ik kan problemen snel herkennen én helpen oplossen; weet niet alleen wat er moet gebeuren bij een fout ordernummer, maar ook bij een klant die weigert te betalen omdat er volgens hem niet goed schoongemaakt is. Ik zit sinds februari op deze plek en er valt nog wel wat te winnen. Al is het maar in de bewustwording van mijn collega’s. Laatst zei iemand tegen me: “Elly, het incasseren van die factuur, dat is prioriteit nummer 1.001.” Maar dat is echt niet zo: op het niveau van bedrijfsvoering is dat prioriteit nummer 1, 2 of 3!’
Elly van de Craats (48) coördinator credit control
9
Thema
10
‘ We gaan met de tijd mee!’
Humphrey Bello (49) manager accounts payable ISS
‘Dit vak is in ontwikkeling: ik werk hier nu vijf jaar en sindsdien is er veel veranderd. Mijn afdeling is verantwoordelijk voor de afhandeling van de inkoopfacturen van alle service lines bij ISS: van de vastlegging bij binnenkomst tot en met de betaalvoorstellen in de diverse systemen. De daarbij onvermijdelijke eenvoudige, repeterende werkzaamheden besteden we uit: het openen van de enveloppen – dagelijks een boodschappenmand vol; zo’n 100.000 op jaarbasis –, het sorteren, het scannen. Op die manier kunnen wij ons focussen op het proces. Daarin ligt ook mijn expertise: zoeken naar manieren waarop we ons werk kunnen optimaliseren. Zo gaan we e-invoicing introduceren, waarmee we de papieren keten van inkoopfacturen vervangen door een digitaal proces. En voor kleine ondernemingen als glasbewassingsbedrijven komt er een webportal, waarmee zij zelf hun facturen kunnen uploaden, zodat die rechtstreeks in onze administratie worden opgenomen. Beide ontwikkelingen – e-invoicing en webportal – hebben grote voordelen voor de klant: een betere dienstverlening en een flinke besparing op porto- en papierkosten. En voor ISS heeft dat weer een grotere klanttevredenheid tot gevolg. We laten hiermee zien dat we meegaan met nieuwe ont wikkelingen. Er komt heel wat kijken bij ons werk; het blijft niet alleen bij de afhandeling van facturen. Wij hebben bijvoorbeeld ook een WKA-Waadi-specialist (Wet Keten Aansprakelijkheid, Wet allocatie arbeidskrachten door intermediairs, red.) op de afdeling, die checkt of uitzendbureaus en onderaannemers voldoen aan de door de overheid gestelde wettelijke eisen. Is dat niet het geval, dan zet ISS ze niet in als leverancier. In dat opzicht functioneren wij als gatekeeper. En daar is kennis voor nodig: we moeten op de hoogte blijven van de wet- en regelgeving.’
‘Ik maak het werk voor mijn collega’s makkelijker’ ‘Ik heb twee functies binnen ISS. Als demand manager ben ik voortdurend op zoek naar IT-innovaties die mijn collega’s het werk kunnen vergemakkelijken. Zo hebben we bij de business line ISS Pest Control onlangs de Isi Catch ingevoerd: een muizenval met een ingebouwde sensor. Zodra er een muis gevangen is, geeft de Isi Catch een signaal aan de verantwoordelijke medewerker. Bij ISS zorgt dat apparaatje voor meer efficiency: we komen niet meer voor niks bij de klant. En voor de klant betekent het een kwalitatief hoogwaardiger dienstverlening. Voor bijvoorbeeld een voedselfabrikant is het heel prettig dat we continu monitoren: hij heeft een groot probleem als er een muis in zijn product eindigt. In mijn tweede functie, die van supply manager, ben ik verantwoordelijk voor alle contracten met ICT-leveranciers. Bijvoorbeeld voor internet, softwarepakketten, mobiele en vaste telefonie. Daarbij streef ik naar optimale synergie tussen onze leveranciers voor een zo scherp mogelijke prijs. Dat betekent dat ik goed moet nadenken over wat ik bij wie wil neerleggen. Grote contracten gaan we aan voor een periode van drie tot vijf jaar. Maar bijvoorbeeld de contracten voor mobiele telefonie wisselen om het jaar. Dan begint er steeds weer een zoektocht: welke impact heeft die wisseling en is het rendabel om te wisselen? Ik vind mijn beide functies interessant. Bij demand management draait het om uitvinden en ontdekken. Omdat ik zelf geen technische maar bedrijfskundige achtergrond heb, ga ik voor demand-vraagstukken altijd op zoek naar mensen met de juiste kennis. Dat heeft natuurlijk veel raakvlakken met supply management: daarbij draait het ook om het vinden van de juiste partijen.’
Martijn Jansen (31) supply & demand manager ICT
11
Interview
12 TEKST NICO LEMMENS BEELD LEVIN DEN BOER
‘We moeten meer gebruik maken van elkaars kennis: voor verkopers is het interessant te weten wat een inkoper drijft’
1 + 1 = inkoopsynergie Bedrijfsauto’s, uitzendkrachten, kopieerpapier, sponzen: zomaar wat producten die ISS inkoopt. Als grote Europese organisatie kan dat vaak voordelig. Samenwerking tussen de landen is de sleutel tot betere inkoop. Inkoopdirecteur Albert-Jan Cosijn vertelt.
Synergie ‘Onder leiding van Stephane Charrière houd ik me samen met twintig anderen bezig met de inkoop voor ISS West-Europa. Met het team moeten we voor Frankrijk, België, Luxemburg en Nederland samen synergie zien te creëren. Voordeel dus. En met simpelweg het inkoopvolume van de landen bij elkaar optellen, kom je er niet. Elk land heeft zo zijn eigen regelgeving. Bovendien kan het zijn dat een leverancier in één van de landen een heel fijnmazig netwerk heeft, maar in de andere landen niet of nauwelijks aanwezig is. Dat maakt het niet gemakkelijk. Onze aanpak werkt als volgt. We hebben drie strategische inkopers, die zitten in Frankrijk. In elk land hebben we inkopers op het niveau van de business lines, de zogenaamde divisional procurement managers, onder meer voor Integrated Facility Services, ISS Cleaning Services en ISS Catering Services. Zij communiceren met de divisies. Het is dus een matrix met inkopers die de taak hebben synergie over de landen en de
divisies heen tot stand te brengen. Een succesvol voorbeeld op internationale schaal is de leaseautodeal. De landen afzonderlijk hadden het idee dat ze dat goed voor elkaar hadden. Toen we echter de handen ineen sloegen, bleken we ineens nog meer te kunnen bereiken.’ Draagvlak ‘We zijn in februari gestart met de bekende spend-analyse: hoeveel gaat er om in de diverse inkoopproductgroepen? Het bleek op zich al een flinke klus om de productgroepen in de landen op de juiste manier met elkaar te vergelijken. De drie strategische inkopers zijn vervolgens aan de slag gegaan met de grote gecombineerde inkoopvolumina. Daarna zijn de lokale inkopers erbij betrokken. Die hebben een check uitgevoerd op het werk van de strategische inkopers. Tot slot heeft men zich gezamenlijk gebogen over de vraag hoe er bij de landen en de divisies draagvlak zou kunnen worden gecreëerd.’
Kennis delen ‘De grootste uitdaging bij de zoektocht naar inkoopsynergie ligt in het overwinnen van de beperkingen van de business unit organisatie. Deze kwestie is uitgebreid beschreven door professor Hans Strikwerda in zijn boek over de multidimensionale organisatie. Volgens Strikwerda is de business unit organisatie de meest succesvolle organisatievorm van de twintigste eeuw. Het grote voordeel is de heldere verantwoordingsplicht (iedere manager zijn eigen unit) en het snelle reactievermogen. Nadeel is dat het realiseren van synergie tussen de verschillende units lastiger is. Iedere manager runt zijn eigen toko en dat kan ervoor zorgen dat hij de markt alleen door zijn eigen bril ziet. Teamwerk en exploitatie van kennis zijn in de unit organisatie problematisch. Ze zullen middels intelligente managementinformatie-, incentive- en budgetteringssystemen moeten worden afgedwongen. In mijn functie bij ISS vraag ik mij ook vaak af waarom het zo moeilijk is gebruik te maken van elkaars kennis en kunde. Hoe krijg je verkopers bijvoorbeeld zover dat ze iets aan inkoop vragen? Wij zitten tussen de klanten en onze leveranciers. Voor verkopers is het interessant te weten wat een inkoper drijft. We zouden veel meer van elkaars ervaringen gebruik kunnen maken.’ Zelfbediening ‘Ik verwacht dat we de hindernissen van de business unit organisatie overwinnen. Er is gewoon te veel winst in de vorm van synergie te behalen. Een van de oplossingen ligt op het gebied van inkoop in een combinatie van systems contracting en zelfbediening. Een goed voorbeeld zien we bij kantoorartikelen. Inkoop maakt met leveranciers afspraken over het assortiment, de bestel- en afleverwijze, prijzen en tarieven. Binnen dit kader kunnen daartoe bevoegde medewerkers rechtstreeks zakendoen met de leveranciers. Het is nog steeds heel lastig deze methodiek toe te passen in een helemaal uitgewerkte producten-dienstencatalogus, niet alleen voor de grote, maar ook voor de wat kleinere (facilitaire) diensten en producten. Daar ligt nog een mooie ontwikkelingsslag, waar momenteel hard aan wordt gewerkt.’ Professionalisering van de secundaire inkoop ‘Nog steeds focussen veel bedrijven en instellingen zich op de primaire inkoop, al is er wel meer aandacht gekomen voor de secundaire inkoop de laatste jaren. Er zijn tegenwoordig partijen aan wie je de secundaire inkoop helemaal kunt uitbesteden. Maar het volume van de afzonderlijke secundaire inkoopcategorieën is vaak te gering om er een consultant op te zetten. Dat levert wel geld op maar het kost ook geld om het goed geregeld te krijgen. Neem de kantoorartikelen van ISS. Als ik daar een consultant op zou zetten met een uurloon van honderd euro om het contract opnieuw aan te besteden, dan zou het best 10 procent goedkoper kunnen worden. Maar dat zou niet opwegen tegen de kosten.’
Wie is Albert-Jan Cosijn? Albert-Jan Cosijn maakt deel uit van het inkoopteam van ISS West Europa. Hij heeft jarenlange ervaring op het gebied van inkoop. Hij begon zijn loopbaan bij Philips in Sittard. In vijf jaar leerde hij daar de verschillende facetten van het inkoopvak. Hij vervolgde zijn carrière bij ABN Amro waar hij onder meer schoonmaak en onderhoud inkocht en betrokken was bij een haalbaarheidsonderzoek naar het verzelfstandigen van het facilitair bedrijf. Na drie jaar stapte hij over naar Arcadis Aqumen Facility Management. Het opzetten van een centrale inkoopafdeling was bij dit bedrijf zijn eerste opdracht. Na Arcadis ging hij verder als consultant op (facilitair) inkoopgebied en sloot zich aan bij Base Camp Solutions, een partij die de totale secundaire inkoop kan overnemen (IT, HR, Facilitair).
Primaire versus secundaire inkoop In inkoopland is het gebruikelijk de productgebonden inkoop te onderscheiden van de niet-productgebonden of secundaire inkoop. Primaire inkoop is de inkoop van materialen en onderdelen die uiteindelijk in het product terechtkomen. Secundaire inkoop omvat alle overige inkoop. In grotere organisaties is dit zeer heterogeen; het varieert van kantoorartikelen tot adviesdiensten, en van uitzendkrachten tot facilitaire diensten.
13
Thema
14 TEKST NICO LEMMENS BEELD HENK TUKKER
De komst van IFS-contracten en PPS-aanbestedingen zorgt voor uitdagingen op het gebied van calculatie. Een prijskaartje hangen aan de dienstverlening van ISS is meer dan een simpel rekensommetje maken en resultaatgerichte contracten vragen specifieke kennis. Welke kennis precies? Twee ISS-experts vertellen het.
Expertise vereist:
Het nieuwe calculeren
Sinds ongeveer tien jaar biedt ISS naast de traditionele Single Service contracten ook zogenaamde Integrated Facility Service (IFS) contracten. In zulke contracten levert ISS meer dan één facilitaire dienst, aangestuurd door een facilitair manager. Voordeel van geïntegreerde dienstverlening: het levert synergie-effecten op. Maar hoe bereken je die voordelen door in de prijs? Het werk van Edwin Klok en Jan Pieter Jukkenekke is een stuk complexer geworden met de introductie van IFS-contracten. Beide heren houden zich bij ISS bezig met het beprijzen van nieuwe en bestaande opdrachten. Klok als manager support van ISS Integrated Facility Services en Jukkenekke als business analist. Klok beschrijft wat er gebeurt wanneer een aanvraag voor IFS binnenkomt: ‘In eerste instantie beoordeelt het IFS-team de aanvraag: wat is de inhoud, kunnen we dit, zijn we hiermee bekend, willen we het, bevat het speciale uitdagingen? Vervolgens wordt er overlegd met de vakspecialisten van de verschillende divisies. Als de opdracht geschikt is voor ISS gaan we verder met het financiële plaatje. Belangrijk om te weten is wat voor soort prijs de opdrachtgever vraagt: aanneemsommen, totaalprijzen of uurtarieven. De kenniscentra van de divisies vragen we om een prijs conform het gevraagde prijsmodel. Om marge-opmarge-effecten te voorkomen, willen we dan de “kale” kostprijs, dus zonder managementkosten erin verwerkt. In plaats van afzonderlijke marges voor business lines werken we namelijk met een overall IFSmarge.’
Redeneren vanuit de taak Er zijn meer dingen waarmee je rekening moet houden, vertelt Jukkenekke. ‘Het combineren van taken levert altijd tijdwinst op. Een schoonmaker kan bijvoorbeeld taken uitvoeren bij de catering in de spoelkeuken. Je redeneert vanuit de taak in plaats van vanuit de functie. Uit ervaring weten we inmiddels wat wel en niet combineerbaar is. Daar waar we veel logistieke bewegingen maken - bijvoorbeeld was, afval of dossiers van A naar B brengen - kun we processen
‘Bij extreem resultaatgerichte contracten moet het niet alleen om kostenbesparing gaan: het gaat om slimmer werken, betere ergonomie, meer tijd voor andere dingen’ efficiënter inrichten en zo urenreductie realiseren. Ook kun je een efficiëntieslag maken in het management. Traditioneel wordt elke dienst apart aangestuurd door een directe leiding. Door te combineren kan een lokale IFS-manager leidinggevende taken overnemen. Bij voldoende volume kan dat leiden tot behoorlijke financiële voordelen. Efficiëntievoordelen bereik je in de praktijk na één, twee of drie jaar. We hanteren
daarbij een Continuous Improvement aanpak. De financiële voordelen die na verloop van tijd ontstaan, gebruiken we om verder in het contract te investeren. Dat noemen we Operational Excellence.’ Schoonmaken en kopjes wegbrengen Bij IFS-contracten draait het om multitasken. Uit ervaring blijkt dat dit vaak gemakkelijker gezegd is dan gedaan. Klok: ‘De mogelijkheden variëren sterk, niet alles is met elkaar te combineren. Sommige schoonmakers willen zich ontwikkelen tot schoonmaakplus-medewerker en hebben daar de capaciteiten voor. Het betekent taakuitbreiding, meer uren, een ander dienstverband, meer afwisseling, opleiding en ontwikkeling. Je moet het vooral zoeken in servicemedewerkers die een combinatie van schoonmaak, logistiek en handymanwerkzaamheden voor hun rekening nemen. Bijvoorbeeld mensen die een vergadercentrum niet alleen schoonmaken, maar daar ook kopjes weghalen. Daar zit de grote winst in.’ ‘We hebben voor dat multitasken intussen een format ontwikkeld’, vult Jukkenekke aan. ‘We brengen allereerst de uitgangspunten in kaart. Vervolgens interviewen we medewerkers op de werkvloer en inventariseren we wie wat doet. Er ontstaat een rooster waarop de pieken qua taken zichtbaar zijn. Zo kun je bepalen of de bestaande bezetting optimaal is. Kan iemand die op bepaalde momenten ruimte over heeft misschien helpen op het piekmoment van een andere collega? De controle van een koffieautomaat kan een schoonmaker misschien best in zijn ronde >
15
16
Thema
17 TEKST BERBER BIJMA BEELD REMCO BOHLE
meenemen. De handyman heeft dan meer tijd voor andere taken.’ Tussen het publiek Soms lijkt de facilitaire dienstverlening enerzijds te werken met medewerkers die het ‘ruwe’ productiewerk doen en anderzijds met medewerkers die de meer servicegerichte werkzaamheden voor hun rekening nemen in contact met eindgebruikers. Maar volgens Klok is dat niet het model van de toekomst. ‘Iemand die aangenomen wordt voor vloeronderhoud in een groot pand, werkt wel in de openbare ruimte. Ook zijn functie vraagt dan een bepaalde mate van gastvrijheid. Je kunt de scheiding tussen puur productiewerk en serviceverlening steeds moeilijker maken omdat het werk steeds vaker overdag plaatsvindt. Onze medewerkers begeven zich tussen het publiek en de pandbewoners.’ Slimmer werken Met de PPS-contracten werd ISS voor het eerst geconfronteerd met extreem resultaatgerichte contracten met stevige boeteclausules. Volgens Klok vergen zulke contracten soms extra tijd, aandacht en moeite: ‘Voor leidinggevenden is het een omschakeling, maar voor de medewerkers ook. Belangrijk is hoe je het brengt. Als medewerkers het gevoel hebben dat het alleen om kostenbesparing draait, is dat niet goed. Het gaat om slimmer werken, betere ergonomie, meer tijd voor andere dingen. Waarom schoonmaken wat schoon is? Medewerkers moeten meer nadenken, zich
meer inleven in de klant. Sommigen hebben daar moeite mee. Overigens is het wel zo dat we aantoonbaar goede resultaten hebben geboekt overal waar we de overgang naar resultaatgerichte contracten hebben gemaakt.’ Volgens klok moet niet alleen ISS als leverancier wennen aan de moderne, resultaatgerichte contracten, maar ook de opdrachtgevers: ‘Zij komen uit een situatie met inspanningscontracten met veel controle en wantrouwen. Het zal nog wel een paar jaar duren voordat de huidige generatie facilitair managers aan de vraagzijde heeft geleerd los te laten.’
‘De rekenkundige benadering van complexe aanvragen is een vak op zich’ Meer expertise Van oudsher komen facilitaire dienst verleners pas aan bod bij bestaande gebouwen. Bij PPS-aanbestedingen is dat al het geval vanaf het allereerste moment. Dat vergt kennis van facilitair ontwerp. Jukkenekke vindt dat een goede ontwik keling. ‘Vaak legt de opdrachtgever een prijs in de markt en laat hij de rest grotendeels open. Dat stimuleert creativiteit. ISS kan dan echt zijn meerwaarde laten zien. We moeten leren denken in termen van output. We moeten ons veel meer eigenaar van de problematiek voelen en een ontzorgende houding aannemen. Door de samenwerking met architecten en bouwbedrijven leren we
Edwin Klok
Jan Pieter Jukkenekke
ook hun wereld kennen. Intensief teamwerk tussen alle partners in een PPS-consortium leidt tot het beste resultaat.’ Ook op financieel en administratief vlak is meer expertise nodig. ‘Vroeger was het berekenen van een prijs gewoon een kwestie van prijs maal hoeveelheid’, zegt Klok. ‘We gaan nu naar cijfermatige analyses, naar managementmodellen en business cases. Zo willen we na enkele maanden graag weten of onze commerciële uitgangspunten en voorcalculatie correct zijn bij een nieuw contract. De rekenkundige benadering van complexe aanvragen is een vak op zich. Jukkenekke is bijvoorbeeld business analist met een financieel-bedrijfskundige achtergrond. Zulke expertise is nodig om business modellen, business cases, afschrijvingsstrategieën en indexeringsformules in PPS-contracten te maken.’ Profijt Al die nieuw verworven expertise in de moderne contracten zorgt ook voor spin offs bij Single Service contracten. Klok: ‘We leren van resultaatgericht denken en werken. Bovendien hebben we profijt van onze kennis op het gebied van procesontwerp. Wanneer we een nieuw Single Service contract winnen, hebben we vaak de neiging in het oude stramien te blijven. We zijn te veel geneigd om dingen zo te doen omdat we het altijd zo doen. Maar we kunnen juist van de PPS-kennis gebruik maken en op die manier winst boeken.’
Belinda Dekkers en Carolien Zijp:
‘Opleidingen maken het verschil’ Een opleiding is goed voor de werkkwaliteit én voor het werkplezier. Geen wonder dus dat de nog jonge afdeling Training & Development van ISS het steeds drukker krijgt. Managers Belinda Dekkers en Carolien Zijp: ‘Met goed opgeleide en gemotiveerde medewerkers ontzorgen wij de klant.’
‘Noem een functie en er is wel een opleiding voor’, vertelt Belinda Dekkers. Zij is manager van de afdeling Training & Development bij ISS, een afdeling die pas een paar jaar geleden is opgericht en inmiddels al zo’n tien medewerkers heeft. ‘Wij ontwikkelen en geven trainingen en opleidingen voor iedereen binnen ISS.’ Behoefte van medewerkers Bijzonder aan de afdeling Training & Development is dat die is ontstaan door vragen vanuit het bedrijf, vertelt Carolien Zijp, manager HR. ‘Training & Development ontwikkelt geen opleidingen om die ver volgens aan te bieden aan de medewerkers. Het werkt precies andersom: als meerdere medewerkers aangeven dat ze behoefte hebben aan een bepaalde opleiding of als de klant erom vraagt, zorgen wij ervoor dat die er komt. Zo werken we momenteel aan een opleiding voor leiderschapsontwik keling, omdat we van managers horen dat ze daar behoefte aan hebben. Ook van operationele medewerkers krijgen we regelmatig vragen. Zij willen
bijvoorbeeld meer kennis over materialen of een gezonde werkhouding.’ Vrijwillig of verplicht Sommige opleidingen zijn vrijwillig, andere zijn verplicht. Zo mag een cateringmedewerker zijn werk niet doen zonder een hygiëneopleiding (HACCP). Dat is vastgelegd in de cao. Er zijn ook allerlei facultatieve opleidingen en trainingen. Die variëren van een hospitality-opleiding tot en met een cursus over het houden van een beoordelingsgesprek. Medewerkers die wensen hebben op het gebied van opleidingen, kunnen dat aangeven bij hun leidinggevende en de afdeling HR. Belinda Dekkers: ‘In zo’n gesprek wordt duidelijk wat een medewerker met een opleiding wil bereiken en hoe dat ingevuld kan worden. Dat verzoek komt vervolgens terecht bij ons op de afdeling Training & Development.’ Kloppend hart ‘Het is belangrijk dat mensen zich blijven ontwikkelen’, zegt Carolien Zijp. ‘Dat is
goed voor hun professionaliteit en daarmee voor de kwaliteit van hun werk én hun werkplezier. Er zijn meerdere facilitaire dienstverleners in Nederland. We kunnen ons als ISS vooral onderscheiden met onze mensen. Zíj maken het verschil.’ Belinda Dekkers: ‘De medewerkers zijn het kloppend hart van het bedrijf. Met onze opleidingen willen we niet alleen verschil maken in de kwaliteit van ons werk, maar ook in onze identiteit. Medewerkers leren niet alleen hoe ze hun werk goed doen, maar ook waar ISS voor staat en wat we willen uitstralen. En dat zorgt weer voor toegevoegde waarde naar onze klanten. Met goed opgeleide en gemotiveerde medewerkers ontzorgen wij de klant. Die kan zich daardoor richten op zijn kernproces.’ Succes Opleidingen zorgen inderdaad voor een betere kwaliteit van het werk. Dat is inmiddels gebleken uit kwaliteitsmetingen op diverse locaties, vertelt Belinda Dekkers. ‘We zien dat opleidingen verschil maken.’
18
Onze missie
19
TEKST FABIËNNE LANSINK BEELD ROGIER VELDMAN
BEELD ROGIER VELDMAN
René van der Aa, verantwoordelijk voor Siemens Real Estate, Supply Chain Management & Training bij Siemens Nederland
‘ISS had zich echt verdiept in onze organisatie en doelen’
‘O
p facilitair gebied maken we bij Siemens een hele verandering door. Tot voor kort deden we nog een aantal diensten zelf, maar we zijn bezig onze facilitaire organisatie om te bouwen naar een regieorganisatie. Daarbij wordt de uitvoering van diensten aan professionals overgelaten, zodat wij ons kunnen concentreren op onze kerntaken. Tijdens de tender die we organiseerden, zochten we naar een leverancier per dienst bij onze drie grootste locaties in Den Haag, Zoetermeer en Hengelo. Voor schoonmaak en catering hebben we ISS gekozen. Zij hadden zich echt verdiept in onze organisatie en doelen. ISS vergeleek in een presentatie de core values van ISS en Siemens en liet zien dat daar een match was. Dat gaf vertrouwen. Als je naar een regieorganisatie wilt, moet je leren loslaten maar dat is voor een oud-controller als ik niet makkelijk. Het wordt een stuk gemakkelijker als je een partner hebt die proactief is en met voorstellen komt voor de manier waarop we de ondersteuning van de core business kunnen verbeteren. Het is ook heel fijn dat Jerry van Ulden, verantwoordelijke tijdens het tenderproces, ook nu in de transitiefase nog erg betrokken is. Een commercieel praatje houden om de opdracht binnen te halen en vervolgens alles doorschuiven naar het uitvoerend team, daar is geen sprake van. Ik kan hem altijd bereiken.’
Mijn ambitie: ‘Geleidelijk overgaan naar een regieorganisatie waarbij leveranciers partners worden, en we samen de verwachtingen van de Siemens-collega’s overtreffen.’
Wat het CPB en sjamanen gemeen hebben De verkiezingscampagne is achter de rug en inmiddels is de formatie in volle gang. In de aanloop naar de verkiezingen laten politieke partijen hun programma’s door het Centraal Planbureau (CPB) doorrekenen op hun financiële consequenties. Hoe het CPB dat precies doet, blijft voor de meeste politici een black box. Zij stellen de econometrische modellen van het CPB niet ter discussie. Een enkele keer duikt er in de dagbladen een ingezonden stuk op, waarin de waarde van de CPB-analyses wordt gerelativeerd. Over die waarde is inderdaad een discussie mogelijk, maar de auteurs van die stukken zien een belangrijk aspect over het hoofd van de rol die het CPB speelt. Om die duidelijk te maken gaan we op bezoek bij de Naskapiindianen in Canada. Die moeten elke dag beslissen in welke richting ze gaan jagen. Daarvoor gebruiken ze een opmerkelijke methode. In plaats van te vergaderen, laten ze een sjamaan een houtvuurtje maken. Die houdt daar zo lang een kariboebot in totdat het bot begint te barsten. De sjamaan ‘leest’ die barsten en deelt vervolgens mede welke richting het zal zijn. De methode heeft voordelen: ze is goedkoop (een vuurtje en een bot volstaan) en ze werkt snel (want maakt ellenlange vergaderingen overbodig). En er is nog een belangrijk voordeel. Stel dat de indianen de ervaring opdoen dat de jacht in noordelijke richting erg succesvol is en daarom keer op keer in het noorden zouden gaan jagen… dan zouden ze het wild verjagen of uitroeien. Door de beslissing te laten afhangen van de uitkomst van een toevalsproces (barsten in een kariboebot) wordt dit ongewenste effect voorkomen. Terug naar de Nederlandse politiek en het CPB. De functie die het CPB vervult bij het doorrekenen van de partijprogramma’s is dezelfde als die van de sjamaan bij de Naskapi: in beide gevallen gaat het om een zeer efficiënte manier om consensus te bereiken. Noch de indianen, noch de politici stellen ter discussie wat de sjamaan of het CPB precies doet. Dat blijft voor hen een black box. Zouden ze daar een discussie over beginnen, dan zouden ze op zoek moeten naar een andere manier om consensus te bereiken, met een hele hoop gedoe als gevolg. Als het gaat om black boxes kun je dus maar beter niet al te nieuwsgierig zijn.
Nico Lemmens Manager customer relations & communication
Expertise
kennis en kundigheid op een bepaald gebied (vrouwelijk). Synoniemen: deskundigheid, vakbekwaamheid. ‘Een expert wordt geacht veel kennis en ervaring te hebben op een bepaald terrein’ > wordt geraadpleegd door een ander
