is een samenwerkingsverband van Waterschap Peel en Maasvallei en Waterschap Roer en Overmaas ISO 9001 ISO OHSAS 18001

is een samenwerkingsverband van Waterschap Peel en Maasvallei en Waterschap Roer en Overmaas

ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001

Het Sociaal jaarverslag 2013 is een uitgave van het Waterschapsbedrijf Limburg Postbus 1315, 6040 KH ROERMOND Dit jaarverslag is te downloaden via het intranet van WBL.

Fotografie/beeld: Peter Wijnands | Photography

water raakt en verbindt iedereen

Inhoud Over Waterschapsbedrijf Limburg ________________________________________ 5 Missie, visie en strategie

5

Voorwoord ____________________________________________________________ 7 Feiten en cijfers in 2013 _________________________________________________ 9 Cijfers in beeld

9

HRM en strategie ______________________________________________________ 15 Medewerkers in balans _________________________________________________ 17 Vitaal, gezond en met plezier

17

In de voorhoede met Preventief Medisch Onderzoek

17

Ziekteverzuim onder de 3% Flexibele arbeidsvoorwaarden

17 18

Vertrouwenspersonen ongewenste omgangsvormen en integriteit Bruisende personeelsvereniging

18 19

Groeiende seniorenvereniging

19

HR Trends 2010-2013 __________________________________________________ 21 Beperking van het ziekteverzuim

21

Beperking van het verlofstuwmeer Verlaging declarabele kosten

23 25

Strategisch personeelsperspectief HRM verbetert

26 27

Samen groeien naar pure klasse _________________________________________ 29 Het begon met een inzicht...

29

Tevreden medewerkers

29

Verbetering en vernieuwing De TOP-gesprekscyclus

30 30

Sturen op talent Sturen op prestaties

31 31

Groeien met kennis

31

Educatieve bijeenkomsten Officieel erkend leerbedrijf

32 32

Samen succesvol

32

Stabiel en dynamisch __________________________________________________ 33 Inspelen op de toekomst Strategische personeelsplanning

33 33

Wendbaarheid van de organisatie

34

Op de goede weg

35

© Waterschapsbedrijf Limburg

Groeien – Sociaal jaarverslag 2013

3

Oog voor arbeidsomstandigheden _______________________________________ 37 KAM-managementsysteem

37

Arbo-beleid Arbo-doelstellingen

37 39

Rapportage Veiligheid, Gezondheid en Welzijn

39

Risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) Commissie Veiligheid, Gezondheid en Welzijn

41 41

Ziekteverzuim Bedrijfshulpverlening

42 42

Medezeggenschap ____________________________________________________ 43 De toekomst __________________________________________________________ 45



4

Over Waterschapsbedrijf Limburg

Waterschapsbedrijf Limburg (afgekort WBL) is een samenwerkingsverband van de Limburgse waterschappen: Peel en Maasvallei en Roer en Overmaas. WBL produceert gezuiverd water en doet dit door afvalwater te transporteren en te zuiveren en ontwaterd slib te drogen. Het afvalwater is afkomstig van Limburgse huishoudens en bedrijven die zijn aangesloten op het rioolstelsel. Er werken bij WBL circa 140 personeelsleden. Het totaal aantal vastgestelde formatieplaatsen omvat 150,19 fte’s. Ongeveer de helft daarvan is werkzaam in het kantoorgebouw in Roermond; de andere helft werkt verspreid over de provincie Limburg op een van onze 18 zuiveringsinstallaties. Het WBL telde in 2013 6 units:  Operations  Onderhoud  Bouwen en Renoveren  IT, Product- en Procesontwikkeling  Financiën, Planning en Concerncontrol  HRM Missie, visie en strategie De missie van WBL is:  transporteren en zuiveren van afvalwater volgens de wet en de normen van de waterschappen, tegen de beste prijs- en prestatieverhouding  het zuiveringsslib milieuhygiënisch verwerken  een kwaliteitsorganisatie zijn die de medewerkers de ruimte geeft zich te ontwikkelen en hierbij aandacht hebben voor veiligheid, gezondheid en welzijn  maatschappelijke verantwoordelijkheid dragen en een zo goed mogelijke relatie met extern belanghebbenden onderhouden Daarbij is onze visie dat we bij de uitvoering daarvan herkend willen worden:  als producent van gezuiverd water en een organisatie die zorg draagt voor een verantwoorde verwerking van zuiveringsslib  als de nummer één in de categorie op prestaties (gemeten in de bedrijfsvergelijking waterschappen op zowel het gebied van kwaliteit als op het vlak van kostenbeheersing)  als een betrouwbare, open en transparante samenwerkingspartner in de waterketen en beheerder (inclusief onderhoud) van transportstelsels en zuiveringsinstallaties  als een kwaliteitsorganisatie met professionele medewerkers die zich mede-eigenaar voelen en zich blijven ontwikkelen, zodat er uitzonderlijke prestaties worden behaald. Dit alles mét aandacht voor welzijn, gezondheid en veiligheid  als een organisatie die blijvend op zoek is naar verbeteren en vernieuwen en die innoveert vanuit maatschappelijke verantwoordelijkheid en betrokkenheid Om dat te realiseren is onze strategie gericht op:  continu op zoek te zijn naar duurzaam verbeteren  te innoveren vanuit maatschappelijk ondernemen  te investeren in waardecreërend samenwerken



5



6

Voorwoord

Groeien is het thema van dit Sociaal Jaarverslag. Een thema dat perfect samenvalt met onze ambitie om een High Performance Organisatie te worden. Of, zoals we het zelf formuleren: te groeien naar pure klasse en zo de beste te worden in onze branche. Groeien als organisatie kan alleen als onze medewerkers en managers zich mede-eigenaar voelen en bereid zijn zich verder te ontwikkelen en te groeien. Zij vormen immers het fundament van ons bedrijf. Zeker, WBL ís reeds een uitstekend presterende organisatie met kundige en betrokken medewerkers. Maar om te komen waar we naar toe willen, leggen we de lat telkens een stukje hoger. In 2013 hebben we dan ook hard aan de weg getimmerd om ons gezamenlijke groeiproces vorm te geven. Naast de kwaliteit van medewerkers en management was duurzaam verbeteren en vernieuwen een belangrijke pijler. Dankzij ieders focus op dit thema is een aanzienlijk verbeterpotentieel komen bovendrijven waarmee we aan de slag zijn gegaan. Ook hebben we ons ingespannen om de thema's Veiligheid, Gezondheid en Welzijn nog steviger in te bedden in onze organisatie. Zodat iedereen vitaal, gezond en met plezier aan het werk kan zijn én blijven. En dan is er uiteraard nog de “cultuurcompetentie” samenwerking die afgelopen jaar hoog op onze agenda stond. Alleen door een goed samenspel tussen collega's onderling en met externen zijn we blijvend in staat om het maximale rendement te behalen. Voor onszelf, voor onze partners én voor de Limburgse burgers. Terugkijkend stel ik vast dat we opnieuw flinke stappen vooruit hebben gezet. Het Waterschapsbedrijf Limburg doet het goed en dat is mooi! Wat overigens niet betekent dat we nu genoegzaam achterover gaan leunen. Goed kan altijd beter. En dus gaan we in 2014 vol overtuiging verder op de ingeslagen weg. Elkaar opzoeken en elkaar waar mogelijk versterken. Groeien door verbinding: het is en blijft onze missie voor de toekomst.

Guus Pelzer, directeur Waterschapsbedrijf Limburg



7



8

Feiten en cijfers in 2013

Cijfers in beeld Bezetting per unit in fte’s

50 43,00

45

42,00

40 35 29,56

30 25

21,00

29,56 1 januari 2013

21,00

31 december 2013

20 15

13,84

16,00

13,84 11,51

15,00

11,51

10 5 0 FPC

HRM

BR

IPP

OPR

OND

Bezetting per unit in aantallen personen

50 45

42

43

40 35

31

31

30 25

22

1 januari 2013

22

31 december 2013

20 15

16

15 13

15

15

13

10 5 0 FPC

HRM

BR

IPP

OPR

OND

Verklaring afkortingen units. FPC: Financiën, Planning en Concerncontrol / HRM: Human Resources Management / BR: Bouwen en Renoveren / IPP: IT, Product- en Procesontwikkeling / OPR: Operations / OND: Onderhoud. Unit HRM omvat de taakvelden: communicatie, secretariaat, bestuurlijke/juridische dienstverlening, facilitaire zaken, personeels- en salarisadministratie en HR-dienstverlening.



9

Fulltime/parttime - aantal fulltimers versus parttimers

140

129

129

120 100 80 1 januari 2013 60

31 december 2013

40 20

11

11

0 Fulltimers

Parttimers

Geslacht - verdeling eigen medewerkers naar man/vrouw

140

127

127

120 100 80 1 januari 2013

60

31 december 2013

40 20

13

13

0

Mannen



Vrouwen

10

Dienstjaren - gemiddeld aantal dienstjaren in 2013 per unit

30

27

26 Gemiddeld aantal dienstjaren

25

20

17

16

15

15

14

BR

IPP

OPR

15

10

5

0 FPC

HRM

OND

WBL

Verklaring afkortingen units. FPC: Financiën, Planning en Concerncontrol / HRM: Human Resources Management / BR: Bouwen en Renoveren / IPP: IT, Product- en Procesontwikkeling / OPR: Operations / OND: Onderhoud. Unit HRM omvat de taakvelden: communicatie, secretariaat, bestuurlijke/juridische dienstverlening, facilitaire zaken, personeels- en salarisadministratie en HR-dienstverlening.

Dienstjaren - bezetting naar dienstjaren in 2013

30

25

25

25 19

18

15 11 9

10

5 2

8

3 0

Aantal dienstjaren



11

>40

30-39

25-29

20-24

15-19

10-14

5-9

3-4

2

1

0

0

Aantal medewerkers

20 20

In dienst/uit dienst - aantal medewerkers dat in dienst kwam of uit dienst ging in 2013

5 4 4

3 2

M

2

V

2

1

0

0

In dienst

Uit dienst

0

0

Totaal

Stagiair(e)s in 2013

12 10 10

8 6 6

4

2 2

0 Stagiair(e)s (HBO)

Stagiair(e(s (MBO)



12

Trainees (WO)

Verplichte cursussen gevolgd in 2013

100 88 80

72

60

40 26 17

20 10

6 0 BHV herhaling

Gasmeten

NEN3140

VCA

Veilig werken (heftruck)

Veilig werken (overig)

In 2013 zijn 49 medewerkers (35%) bezig geweest met een meerdaagse studie/opleiding. Tevens hebben 93 medewerkers in totaal 219 verplichte cursussen gevolgd. Ziekteverzuim – ziekteverzuimpercentage per maand in 2013

8% 7,46% 7%

6%

5%

4,85%

4,82%

4%

3%

2,70% 2,40%

2,64%

2,32%

2% 1,48%

1,41%

1,50%

1,53%

okt

nov

dec

1,06% 1%

0,50%

0% jan

feb

maart

april

mei

juni



juli

aug

13

sep

2013

Leeftijd - leeftijdsopbouw naar geslacht

60 tot 65 jaar

14

55 tot 60 jaar

2

Leeftijdsgroep

50 tot 55 jaar

19 32

5

45 tot 50 jaar

4

40 tot 45 jaar

22 2

M

19

V 35 tot 40 jaar

11

30 tot 35 jaar

5

25 tot 30 jaar

3 10,0

5,0

,0

5,0

10,0 15,0 20,0 Aantal medewerkers



14

25,0

30,0

35,0

HRM en strategie

Waterschapsbedrijf Limburg heeft de ambitie om onderscheidende prestaties neer te zetten, zowel op het gebied van kwaliteit van dienstverlening als op het vlak van kostenbeheersing. Hierin spelen de mensen van WBL een cruciale rol. Daarom wordt vanuit HRM een mensgerichte strategie gehanteerd. In deze strategie staat sturen op ontwikkeling, sturen op prestaties, sturen op verbinding, sturen op vitaliteit en sturen op vernieuwing en verbetering centraal. Het verbinden van mensen is een belangrijke randvoorwaarde voor het realiseren van de strategische doelen. Door de invoering van de TOP-gesprekscyclus, waarin talentontwikkeling en prestatiemanagement centraal staan, is een belangrijke basis gelegd om als medewerker en leidinggevende met elkaar in gesprek te gaan. De oriëntatie van de unit HRM in zijn geheel is gericht op ondersteuning van mensen en bedrijfsprocessen met de focus op strategische en operationele aspecten waardoor waarde wordt toegevoegd. Zorgen voor perspectief, motivatie, gedrevenheid en ‘zin hebben in morgen’ blijven belangrijke uitdagingen in deze dynamische perioden. De vergrijzing van de organisatie en de technologische ontwikkeling is vanuit een optiek van (strategische) personeelsontwikkeling een toenemend aandachtspunt om de kwaliteit van dienstverlening ook de komende jaren te kunnen waarborgen op het niveau van een High Performance Organisatie (HPO-organisatie). Met de invoering van een strategische personeelsplanning in 2013 is een belangrijke stap gezet om het gewenste ambitieniveau nu en in de toekomst te kunnen waarborgen.

Marcel Janssen, Manager HRM



15



16

Medewerkers in balans

Mensen zijn het kloppende hart van onze organisatie. Of zij nu op onze waterzuiveringsinstallaties aan schoon water werken of vanuit ons kantoor in Roermond, dankzij hun inzet kunnen wij onze ambities waarmaken. Daarom staat het scheppen van een optimale werkomgeving centraal in ons Sociaal Beleid. Een omgeving waarin onze mensen een veilige werkplek wordt geboden, met goede ontplooiingsmogelijkheden, een passende beloning en diverse zorgfaciliteiten. De pijlers van deze werkomgeving zijn: respect voor elkaar, plezier in het werk en een gezonde balans tussen inspanning en ontspanning. Vitaal, gezond en met plezier WBL streeft ernaar dat iedereen tot aan het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd vitaal, gezond en met plezier aan het werk kan zijn. Hiertoe hanteren we sinds 2012 een activerend personeelsbeleid. Dit beleid is gericht op duurzame inzetbaarheid van alle medewerkers in alle levensfasen gedurende de hele loopbaan. Vitaliteit is ook een terugkerend thema in de jaarlijkse gesprekscyclus tussen medewerker en leidinggevende. En medewerkers kunnen gebruik maken van diverse voorzieningen om hun inzetbaarheid te ondersteunen en/of te bevorderen. Denk hierbij aan coachingstrajecten, psychologische onderzoeken, vitaliteitscans, medische keuringen en opleidingen. In de voorhoede met Preventief Medisch Onderzoek De gemiddelde leeftijd van WBL-medewerkers is bijna 49 jaar. Daarmee wijken we behoorlijk af van de gemiddelde leeftijd van de Nederlandse beroepsbevolking. Die bedraagt namelijk 41 jaar. En onderzoek heeft aangetoond dat de eerste gezondheidsklachten zich om en nabij de 45 jaar aandienen. Om inzicht te krijgen hoe we er op het vlak van gezondheid en vitaliteit voor staan, organiseerde WBL in het voorjaar van 2013 een Preventief Medisch Onderzoek (PMO). Het deelnemerspercentage bedroeg maar liefst 91%. Uit het PMO is gebleken dat het personeel van WBL, ondanks de gemiddeld hoge leeftijd, beschikt over een goed tot uitstekend werkvermogen. Bovendien hebben deelnemers door het PMO meer inzicht gekregen in hun persoonlijke gezondheidssituatie en tevens advies gekregen om hun vitaliteit verder te verbeteren. Zo hebben sommige deelnemers na lange tijd het sporten weer opgepakt, anderen zijn bewust gezonder en gevarieerder gaan eten. Ook zijn er medewerkers die externe ondersteuning zijn gaan zoeken om hun vitaliteit en gezondheid te verbeteren. In het najaar van 2013 is een enquête gehouden onder de deelnemers, onder andere met als doel te inventariseren welke acties nog meer ontplooid kunnen worden om gezondheid, welzijn en vitaliteit te bevorderen. Ziekteverzuim onder de 3% WBL neemt het welzijn en de gezondheid van het personeel zeer serieus. Met een degelijke verzuimpreventie en -begeleiding willen we ervoor zorgen dat medewerkers niet langs de zijlijn komen te staan, maar fit en met plezier hun werk kunnen blijven doen. Dankzij de uiteenlopende inspanningen op dit vlak is het gemiddelde ziekteverzuim in de laatste 4 jaren continu gedaald (van 4,46% in 2010, 3,52% in 2011, 3,32% in 2012 naar 2,64% in 2013). Dit resultaat ligt ruim onder de Verbaannorm van 4.1% voor WBL.



17

WBL hanteert de Verbaannorm als referentiekader, dus om te bepalen wat een realistisch en haalbaar verzuimniveau is voor onze organisatie. Uitval is natuurlijk niet altijd te voorkomen. Wel kunnen we ervoor zorgen dat collega's die door ziekte of een ongeval hun eigen werk niet (volledig) kunnen doen in goede handen zijn. Hiervoor hanteren we het principe 'arts in eigen huis'. Dit houdt in dat een ingehuurde bedrijfsarts via het bedrijf TOP-Care op vaste tijden spreekuur houdt bij WBL. Enerzijds voorziet deze arts onze medewerkers van preventief advies om uitval te voorkomen. Anderzijds helpt hij zieke medewerkers actief te werken aan hun herstel en zo de terugkeer naar het werk te bespoedigen. TOP-Care is tevens onze vaste partner voor de inzet van multidisciplinaire hersteltrajecten. Hierbij wordt zowel aandacht besteed aan fysieke als mentale gezondheidsklachten. Met name langdurig zieken zijn er nauwelijks bij WBL, wat erop duidt dat er vanuit deze samenwerking goede resultaten worden geboekt. Flexibele arbeidsvoorwaarden Om goed te kunnen presteren, is het van belang dat werk en privéleven in balans zijn. Binnen WBL zijn er diverse regelingen die mensen ruimte en vrijheid bieden om het werk een plaats te geven in hun leven, in plaats van andersom. Een goed voorbeeld hiervan is het Individueel Keuzebudget (IKB), waarmee mensen persoonlijke keuzes kunnen maken die aansluiten bij hun behoeften en hun levensfase. Een IKB is een vrij besteedbaar 'budget' dat naar eigen keuze ingezet kan worden, bijvoorbeeld voor het kopen van extra verlofuren of het opbouwen van extra pensioen. Ook de flexibilisering van werktijden, uitgewerkt in de CAO 2012 – 2013, geeft medewerkers meer vrijheid. Dit heeft concreet vorm gekregen in de introductie van een regeling van plus- en minuren. Deze regeling is onderdeel van de afspraken rondom de invoering van de 36-urige werkweek in de waterschapssector. Bij een hoog werkaanbod werkt de werknemer extra uren, waardoor een plusuren saldo ontstaat. Bij een laag werkaanbod, of vanwege privé-omstandigheden, kan de werknemer vrije tijd opnemen. Deze minuren worden dan met het plusuren saldo verrekend. Het mes snijdt hierbij aan twee kanten. Enerzijds zorgt deze systematiek ervoor dat medewerkers hun werktijden beter kunnen afstemmen op hun privéleven. Anderzijds biedt het WBL als werkgever de mogelijkheid om werktijden beter af te stemmen op de bedrijfsvoering en zo de inzetbaarheid van het personeel op jaarbasis beter te reguleren. Vertrouwenspersonen ongewenste omgangsvormen en integriteit Als medewerkers op het werk geconfronteerd worden met ongewenste omgangsvormen zoals seksuele intimidatie, discriminatie, pesten of agressie, is het belangrijk dat zij ergens terecht kunnen voor hulp en advies. Om die reden heeft WBL twee collega's aangewezen als vertrouwenspersoon ongewenste omgangsvormen en integriteit. De vertrouwenspersonen staan medewerkers met raad en daad bij en helpen bij het zoeken naar een antwoord wanneer zij er alleen niet uitkomen. Dat doen zij discreet en met respect. Aantal personen die contact hebben opgenomen in 2013 Contact opgenomen door medewerker zelf

Onderwerp

Contact opgenomen door een derde

Ongewenste omgangsvormen

4

0

Integriteit

3

0

Totaal

7

0



18

Uit bovenstaande tabel blijkt dat er voor wat betreft ongewenste omgangsvormen in 2013 door vier personen contact is opgenomen met de vertrouwenspersoon ongewenste omgangsvormen. Met de vertrouwenspersoon integriteit is in 2013 door drie personen contact opgenomen.

Soort melding / contact

Contact opgenomen door medewerker zelf

Contact opgenomen door een derde

(Melding) Seksuele intimidatie

0

0

(Melding) Discriminatie

0

0

(Melding) Pesten/intimidatie

3

0

(Melding) Agressie/geweld

0

0

(Melding) Integriteit

0

0

Informatief

4

0

Totaal

7

0

Bij de vertrouwenspersoon ongewenste omgangsvormen zijn drie meldingen gedaan betreffende Pesten/intimidatie. Het betrof in alle gevallen een verzoek om informatie. Bij de vertrouwenspersoon integriteit betrof het in totaal vier verzoeken om informatie. Bruisende personeelsvereniging WBL heeft een bruisende personeelsvereniging: Plons. Alle medewerkers van WBL zijn lid van deze personeelsvereniging. Jaarlijks organiseert de personeelsvereniging diverse activiteiten. De activiteiten in 2013 varieerden van een korte stedentrip naar Madrid tot wandelen in Zuid-Limburg en van een bezoek van Sinterklaas tot creatieve workshops. Verder wordt iedere laatste vrijdag van de maand op kantoor in Roermond een informele ontmoetingsbijeenkomst georganiseerd. Ook op diverse rioolwaterzuiveringsinstallaties wordt de maand op deze wijze gezamenlijk afgesloten en wel op de laatste donderdag van de maand. Groeiende seniorenvereniging Medewerkers van WBL die met pensioen gaan, kunnen lid worden van seniorenvereniging PAUW. Inmiddels zijn 65 voormalige WBL'ers aangesloten bij PAUW en het ledenaantal blijft groeien. Binnen PAUW kunnen oud-medewerkers elkaar ontmoeten en deelnemen aan allerlei activiteiten. In 2013 werden de volgende activiteiten georganiseerd: een wandeling met gids door Brugge (tevens presentatie Modulaire Duurzame Rioolwaterzuiveringsinstallatie) en een bezichtiging van Dordrecht. Daarnaast vond een algemene ledenvergadering plaats.



19



20

HR Trends 2010-2013

Binnen het groeitraject naar pure klasse heeft het management van WBL de afgelopen jaren onder andere de focus gelegd op: 

beperking van het ziekteverzuim



beperking van het verlofstuwmeer

 verdere verlaging van declarabele kosten. De effecten hiervan zijn zichtbaar gemaakt in grafieken en per onderdeel nader toegelicht. Beperking van het ziekteverzuim Uit het in 2013 uitgevoerde Preventief Medisch Onderzoek (PMO) blijkt dat 87% van de mensen bij WBL een goed tot uitstekend werkvermogen heeft, ondanks hun gemiddeld hoge leeftijd (eind 2013 bedroeg deze 48,4 jaar). Dit resultaat komt ook tot uitdrukking in een aantal dalende trendlijnen: een lager ziekteverzuimpercentage, een lagere gemiddelde ziekteverzuimduur en lagere verzuimkosten. Totaal WBL excl. bovenformatief en mobiliteit

2010

2011

2012

2013

4,46%

3,52%

3,32%

2,64%

10,83

8,79

9,19

6,89

€ 354.699

€ 286.520

€ 287.873

€ 217.548

Verzuimpercentage Gemiddelde duur ziekteverzuim (in dagen) Verzuimkosten

Verzuimpercentage

05% 05%

4,46% 3,52%

04%

3,32%

04% 03%

2,64%

03% 02%

Verzuimpercentage

Lineair (Verzuimpercentage)

02% 01% 01% 00% 2010

2011

2012



2013

21

Gemiddelde duur ziekteverzuim (in dagen)

12 10,83 10

8,79

9,19

8

6,89 Gemiddelde duur ziekteverzuim (in dagen)

6

Lineair (Gemiddelde duur ziekteverzuim (in dagen)) 4

2

0 2010

2011

2012

2013

Verzuimkosten

€ 400000,0 354.699 € 350000,0 286.521 287.874

€ 300000,0

217.548

€ 250000,0 € 200000,0

Verzuimkosten € 150000,0 Lineair (Verzuimkosten)

€ 100000,0 € 50000,0 € ,0 2010

2011

2012



2013

22

De grafiek 'Verzuimpercentage' laat zien welk deel van de totale werktijd in een bepaalde aaneengesloten periode verloren is gegaan wegens ziekte. In de periode 2010-2013 is dit verzuimpercentage gedaald van 4,46% naar 2,64%. Met 2,64% was het verzuimpercentage in 2013 beduidend lager dan de voor WBL geldende Verbaannorm van 4,1% (de Verbaannorm is de gemiddelde norm voor ziekteverzuim, gelet op leeftijd en diensttijd van medewerkers in een organisatie). De grafiek 'Gemiddelde duur van het ziekteverzuim' geeft inzicht in hoeveel dagen medewerkers in een kalenderjaar per ziektegeval gemiddeld hebben verzuimd. Hieruit valt af te lezen dat het aantal langdurige ziektegevallen bij WBL in de afgelopen jaren sterk is afgenomen. De gemiddelde duur van afwezigheid in verband met ziekte bedroeg in 2013 slechts 6,89 dagen. Daarmee onderscheidt WBL zich in positieve zin van de landelijke situatie: de gemiddelde verzuimduur in Nederland was in 2013 24 dagen (bron: HR Praktijk). Tot slot de 'Verzuimkosten': deze geven inzicht in de salariskosten als gevolg van afwezigheid door ziekte. Ingeval van ziekte geldt een wettelijke loondoorbetalingsverplichting. In de CAO voor de waterschapssector is bepaald dat in het eerste jaar van ziekte het salaris volledig moet worden doorbetaald. De extra kosten als gevolg van inhuur van externe menskracht zijn hierin niet meegenomen. De verzuimkosten zijn in 2012 enigszins hoger dan in 2011, omdat in 2012 sprake was van langdurig ziekteverzuim bij enkele medewerkers. Door het treffen van interventiemaatregelen voor de langdurige ziektegevallen zijn gemiddelde verzuimduur en verzuimkosten in 2013 ten opzichte van voorgaande jaren aanzienlijk gereduceerd. Ten opzichte van 2010 gaat het om een reductie van 39%. Beperking van het verlofstuwmeer Tot en met 2010 was er sprake van een groeiend verlofstuwmeer in onze organisatie. De opbouw van zo'n verlofstuwmeer is vanuit het perspectief van goede bedrijfsvoering ongewenst. Om te komen tot sanering van het verlofstuwmeer heeft het Dagelijks Bestuur in mei 2011 een uitvoeringsbeleid vastgesteld, waarbij is afgesproken om het opgebouwde verlofstuwmeer binnen 5 jaar af te bouwen. Eind 2011 hebben vakbonden en ondernemingsraad hiermee ingestemd. De effecten van dit beleid zijn in 2012 direct zichtbaar in de vorm van dalende trendlijnen. Zowel in uren als in waarde-opbouw van het verlof is een aanzienlijke reductie bereikt. In de grafieken op pagina 24 is af te lezen dat het aantal opgebouwde verlofuren in 2013 ten opzichte van 2010 met 52% is afgenomen en de opgebouwde waarde van het verlofrestant met ruim 48% is afgenomen. Totaal WBL excl. bovenformatief en mobiliteit

2010

2011

2012

2013

Procentuele daling t.o.v. 2010

Verlofsaldo eind van het jaar (restant in uren)

26.346

26.266

15.135

12.640

52,02%

Waarde restant verlof (inclusief sociale lasten)

€ 667.639

€ 703.192

€ 470.243

€ 343.895

48,49%



23

Verlofsaldo eind van het jaar (restant in uren)

30000,0

25000,0

20000,0 Verlofsaldo eind van het jaar (restant in uren)

15000,0

Lineair (Verlofsaldo eind van het jaar (restant in uren))

10000,0

5000,0

,0

2010

2011

2012

2013

Waarde restant verlof (incl. sociale lasten)

€ 800000,0 € 700000,0 € 600000,0 € 500000,0

Waarde restant verlof (incl sociale lasten)

€ 400000,0

Lineair (Waarde restant verlof (incl sociale lasten))

€ 300000,0 € 200000,0 € 100000,0 € ,0

2010

2011

2012



2013

24

Verlaging declarabele kosten De focus op verdergaande verlaging van de declarabele kosten heeft ertoe geleid dat het totale kostenniveau in 2013 ten opzichte van 2010 met bijna 16% is afgenomen. Wel is er in 2012 sprake van een verhoging van de totale declarabele kosten. Deze wordt hoofdzakelijk veroorzaakt doordat in de CAO 2012 – 2013 is bepaald dat alle gewerkte overwerkuren vanaf 1-1-2012 niet meer in tijdvoor-tijd uren worden gecompenseerd, maar volledig (inclusief de overwerktoeslag) moeten worden uitbetaald. In 2013 is, in vergelijking met 2012, een aanzienlijke reductie van de overwerkkosten gerealiseerd, doordat het management nadrukkelijk heeft gestuurd op beperking van de overwerkkosten. Daarnaast zijn ook de onregelmatigediensttoelage (ORD-toelage) en de reiskosten in 2013 ten opzichte van 2010 aanzienlijk afgenomen.

2010

2011

2012

2013

Kostendaling t.o.v. 2010

Overwerk

€ 138.684

€ 103.400

€ 192.071

€ 132.868

Onregelmatige dienst

€

€

22.053

€ 19.061

€

14.215

50,09%

Wachtdienst

€ 144.891

€ 144.608

€ 146.325

€ 138.556

4,37%

Reiskosten

€ 230.015

€ 197.894

€ 220.410

€ 170.270

25,97%

Totaal

€ 542.072

€ 467.956

€ 577.869

€ 455.910

15,89%

28.479

4,19%

Declarabele kosten verdeeld naar type kosten

€ 250000,0

€ 200000,0

Overwerk

Onregelmatige diensttoelage

€ 150000,0

Wachtdienst € 100000,0

Reiskosten

€ 50000,0

€ ,0

2010

2011



2012

25

2013

Totale niveau declarabele kosten bij WBL

€ 700000,0 € 600000,0 € 500000,0 € 400000,0 Totaal

€ 300000,0 € 200000,0 € 100000,0 € ,0

2010

2011

2012

2013

Strategisch personeelsperspectief De gemiddelde leeftijd in onze organisatie bedroeg eind 2013 48,4 jaar. De gemiddelde leeftijd van de Nederlandse beroepsbevolking is in 2013 geïndexeerd op 41,7 jaar (bron: CBS). De vergrijzing van de WBL-organisatie leidt de komende jaren tot een uitstroom van medewerkers. De eerste 5 jaren is sprake van een gefaseerde beperkte uitstroom van medewerkers (14 medewerkers in totaal, oftewel 10% van de organisatie). Op de langere termijn is sprake van een grotere uitstroom. Binnen nu en 10 jaar is sprake van een uitstroom van 31% en binnen nu en 15 jaar zal 59% van de medewerkers vanwege het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd niet meer werkzaam zijn voor WBL. Dit zal binnen 5 tot 10 jaar resulteren in het binnenhalen van jongere arbeidskrachten. Door op deze wijze in te spelen op de benodigde competenties in relatie tot het gewenste groeiproces van de organisatie wordt de wendbaarheid van de organisatie vergroot. Om kwetsbaarheid van de organisatie als gevolg van het uittreden van medewerkers met specifieke, persoonsafhankelijke deskundigheid te verminderen, is het bovendien zaak deze specifieke kennis zoveel mogelijk te verankeren in de werkprocessen en/of systemen. De kwantitatieve en kwalitatieve uitstroom van medewerkers wordt jaarlijks door HRM in overleg met het unitmanagement geanalyseerd. Voor de kwantitatieve analyse wordt gebruik gemaakt van 1

2

de Lepak & Snell-methode en voor de kwalitatieve analyse wordt de Nine-box grid gehanteerd. De analyseresultaten worden vastgelegd in een strategische personeelsplanning. De strategische personeelsplanning is erop gericht om de juiste mensen, op het juiste moment, op de juiste plaats inzetbaar te krijgen.

1

2

Het model van Lepak & Snell maakt onderscheid tussen vier verschillende groepen medewerkers. Hierbij wordt de waarde van een medewerkersgroep afgezet tegen de mate van uniciteit ervan. Het Nine-grid model is een middel om naast de prestaties ook het potentieel van medewerkers voor de organisatie in kaart te brengen. Door potentieel af te zetten tegen performance kan elke medewerker geplaatst worden in een van de 9 vakken in de Nine-grid.



26

HRM verbetert Verbetering HR-processen De HR-back office is een belangrijke bron voor managementinformatie op basis waarvan strategische doelen gerealiseerd kunnen worden. Om mogelijke verbeterpunten op dit vlak te traceren zijn alle HR-processen, als onderdeel van de HR Plan & Control Cyclus, nog eens kritisch onder de loep genomen. Ook is beoordeeld of de HR-processen goed aansluiten op de processen van de business units. Dit heeft geleid tot een Handboek HR-werkprocessen. Het handboek geeft inzicht in de processen en de activiteiten die noodzakelijk zijn om een zorgvuldige en tijdige afhandeling van activiteiten te borgen. Verbetering HR-systemen Om de kwaliteit van dienstverlening te vergroten en tegelijkertijd de personeelsadministratie efficiënter in te richten, heeft unit HRM in 2012 het principe van de Employee Self Service (ESS) en de Management Self Service (MSS) ingevoerd. Hiermee hebben medewerkers en managers altijd inzicht in hun individuele persoonlijke gegevens, zoals opleidings- en NAW-gegevens, salarisstroken en ziekteverzuim. Ook kunnen zij hun personeelsgegevens hiermee zelf beheren en hun administratieve zaken regelen. In 2013 heeft een uitbreiding plaatsgevonden van deze systemen, waardoor ook de verlofadministratie, het declaratieproces en het keuzemenu voor het individueel keuzebudget (IKB) via ESS en MSS toegankelijk zijn. Daarnaast worden de salarisstroken voortaan digitaal verstrekt (83% van de medewerkers heeft hiervoor gekozen, de overige 17% heeft ervoor gekozen om de salarisstrook nog steeds op papier te ontvangen) en is de TOP-gesprekscyclus gedigitaliseerd. Ter verdere verbetering van lopende processen zijn het salarissysteem en het financieel systeem aan elkaar gekoppeld. Ter verbetering van de managementinformatievoorziening is gewerkt aan de ontwikkeling en digitalisering van HR-Metrics (de HR ken- en stuurgetallen). Ook zijn voorbereidingen getroffen voor het digitaliseren van het instroom- en uitstroomproces. Streven is om deze processen in 2014 te implementeren in de HR-systemen.



27



28

Samen groeien naar pure klasse

WBL streeft ernaar een High Performance Organisatie te worden. Dat doen we onder de noemer 'Groeien naar pure klasse'. Ons streven is erop gericht te groeien naar een modern, klantgericht, kennisintensief en hoogwaardig producent van gezuiverd afvalwater. Kwaliteit tegen zo laag mogelijke kosten, daar draait het om. Met als ultiem doel: de beste worden in onze branche. Dat kunnen we natuurlijk niet zonder onze mensen. De medewerkers van WBL zijn een cruciaal onderdeel van ons groeitraject. Logisch dus dat WBL continu investeert in hun ontwikkeling, hun kennis en hun talenten. Het begon met een inzicht... In 2008 viel binnen het WBL voor het eerst de term High Performance Organisatie (HPO). Bepalend voor ons huidige transitietraject is een inzicht dat we destijds hadden. Namelijk dat bedrijven die heel goed presteren, en die zich positief onderscheiden ten opzichte van soortgelijke bedrijven, dikwijls beschikken over bepaalde gemeenschappelijke kenmerken. Zo besteden zij systematisch aandacht aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en het coachen van hun talenten. Ook het hanteren en toepassen van de juiste gedragswaarden en normen hebben deze bedrijven gemeen. Ook WBL ziet deze kenmerken als een voorwaarde voor een succesvol groeiproces. In dat kader hebben we onze managementprincipes op schrift gezet. Deze principes vormen samen met onze cultuurcompetenties de leidraad in onze dagelijkse omgang met elkaar. Het high performance profiel (cultuurcompetenties) voor medewerkers en managers als ook het functieprofiel (functiecompetenties, functiebeschrijving en opleidingsprofiel) maken deel uit van onze TOP-gesprekscyclus, een HR-instrument dat WBL vanaf 2014 gaat toepassen om medewerkers zowel te ondersteunen bij hun ontwikkeling als om hun resultaten te evalueren. Sturen op talentontwikkeling, prestatiemanagement, samenwerking, duurzame inzetbaarheid en focus op continue verbeteren en vernieuwen vormen belangrijke randvoorwaarden om invulling te kunnen geven aan een succesvolle organisatie. Tevreden medewerkers Een geoliede organisatie is goed voor de klanten, voor de belastingbetaler en niet in de laatste plaats voor de eigen medewerkers. Het is belangrijk om te weten hoe klanten over ons denken, wat we goed doen, wat beter zou kunnen en hoe het met hun algemene tevredenheid is gesteld. Voor onze eigen medewerkers achterhalen we die informatie uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO), dat om de twee jaar wordt uitgevoerd door een extern onderzoeksbureau. Opvallend is het hoge deelnemerspercentage: maar liefst 97% van onze medewerkers heeft aan de laatste ronde meegedaan. Niet alleen beschikken we hiermee over een bedrijfsbreed inzicht in de tevredenheid van onze mensen, het MTO maakt het tevens mogelijk om de ontwikkeling te volgen van thema’s die de afgelopen jaren speerpunt van beleid zijn geweest. Daarbij gaat het om onderwerpen die bewust aandacht hebben gekregen in het kader van de cultuurcompetenties, zoals bijvoorbeeld samenwerking, het nemen van verantwoordelijkheid, zelfreflectie, veranderingsvermogen, integriteit, et cetera. Een uitstekende startpositie dus om verbeterpunten op te pakken en om te toetsten of de initiatieven van de afgelopen jaren daadwerkelijk beklijven en zijn verinnerlijkt in hart en hoofd van managers en medewerkers.



29

In 2012 heeft WBL meegedaan aan de Beste Werkgeversverkiezing. Met een gemiddelde score van 7,8 voor algemene tevredenheid mocht WBL sinds oktober 2012 een jaar lang het logo 'Beste Werkgevers' voeren. Het Beste Werkgeversonderzoek is door Effectory en Intermediair ontwikkeld om een objectief oordeel te kunnen vellen over werkgeverschap in Nederland en geeft inzicht in HR thema’s zoals bevlogenheid, betrokkenheid en tevredenheid. Verbetering en vernieuwing Een beter product leveren tegen lagere kosten én tegelijkertijd het werkplezier vergroten, dát is onze primaire drijfveer. Een van de pijlers van ons groeitraject is daarom het continu sturen op verbeteren en vernieuwen. Om de verbetergedachte duurzaam te verweven in het DNA van de organisatie, past WBL de methode Lean Six Sigma toe. Met het Six Sigma gedeelte kunnen oorzaak en gevolg van problemen heel precies aangetoond worden aan de hand van exacte methodes: statistiek, proeven en metingen. Door 'Lean' te werken, willen we werkprocessen vereenvoudigen en zodanig inrichten dat verspilling wordt voorkomen. Het is de bedoeling dat iedereen op termijn een basistraining krijgt, zodat de verbetergedachte stevig in het dagelijkse handelen verankerd raakt. Daarnaast hebben diverse medewerkers inmiddels een opleiding op het gebied van Lean Six Sigma doorlopen en zijn gecertificeerd. Door de mogelijkheid voor medewerkers en teams om verbeterideeën in te dienen, is de laatste jaren al veel verbeterpotentieel komen bovendrijven. Ook zijn er diverse geldbesparende verbetersessies bij een aantal projecten uitgevoerd. Eind 2012 is tevens een programmamanager Duurzaam Verbeteren aangesteld om initiatieven op het gebied van duurzaam verbeteren goed van de grond te krijgen, bijvoorbeeld door mensen te ondersteunen en te adviseren bij de uitvoering. De programmamanager Duurzaam Verbeteren blijft in functie totdat het gedachtegoed is verankerd binnen de organisatie. De TOP-gesprekscyclus WBL zet al meerdere jaren in op een ontwikkelingsgericht personeelsbeleid. Zo passen we sinds 2006 de POP-systematiek toe waarbij sturen op gedrag, ontwikkeling en toekomstgerichtheid een centrale plaats inneemt in het gesprek tussen manager en medewerker. Sinds 2006 is er echter veel veranderd binnen WBL. Door een nieuwe ambitie – het groeien naar pure klasse – ontstond de behoefte aan een vernieuwde systematiek met andere accenten. Dit heeft in 2013 geleid tot de ontwikkeling van de zogenaamde TOP-gesprekscyclus die WBL in 2014 daadwerkelijk gaat toepassen. Deze gesprekscyclus is gebaseerd op de afstemming en wisselwerking tussen enerzijds persoonlijke ontwikkeling (talentontwikkeling) en anderzijds de individuele prestaties (prestatiemanagement) van de medewerkers. Door op individuele ontwikkeling en prestaties te sturen, zo is de verwachting, neemt de flexibiliteit van de organisatie toe, wordt de duurzame inzetbaarheid van medewerkers groter en de organisatie nog meer toekomstgericht. Met andere woorden: er ontstaat een betere match tussen de ontwikkeling en prestaties van individuele medewerkers en het gewenste groeiproces van de organisatie. Ter versterking van de nieuwe systematiek is inmiddels een aantal HR-instrumenten in onderlinge samenhang ontwikkeld. Het gaat hierbij om strategische personeelsplanning, het functieprofiel, het opleidingsbeleid en het HPO medewerker- en HPO managementprofiel. De verdere uitwerking van het integrale HRMbeleid, een speerpunt in 2014, zal het groeitraject naar pure klasse voor alle betrokkenen nog meer zichtbaar en tastbaar maken.



30

Sturen op talent Talentontwikkeling is erop gericht de juiste mensen, op het juiste moment, op de juiste plaats inzetbaar te maken. Daarbij is het de kunst om unieke talenten van medewerkers en management te herkennen en deze te koppelen aan ieders persoonlijke ambities alsmede aan de ambitie van de organisatie of unit. Immers, juist als er ruimte is om competenties te ontwikkelen die aansluiten bij iemands talenten, komen deze talenten tot bloei. Om optimaal sturing te kunnen geven aan het bij medewerkers aanwezige talent en zo het potentieel in de organisatie goed te benutten, is een HPO medewerkerprofiel en een HPO managementprofiel opgesteld. Door te coachen op het ontwikkelen van de competenties uit deze profielen wil WBL ervoor zorgen dat het HPO-gedachtegoed nog meer gaat leven. Dit bevordert niet alleen ieders betrokkenheid bij het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen maar vergroot tevens de individuele arbeidsvreugde. Om managers en plaatsvervangend managers voor deze gesprekken toe te rusten wordt hun een workshop Sturen op Ontwikkeling aangeboden. Sturen op prestaties Prestatiemanagement is onderdeel van de TOP-gesprekscyclus die in 2013 is uitgewerkt en in 2014 wordt geïmplementeerd. Het in kaart brengen van kritische prestatie-indicatoren (KPI's) op organisatieniveau en unitniveau is een belangrijk onderdeel hiervan. Prestatiemanagement begint met de strategische doelen op organisatieniveau en het vertalen van de strategische doelen in doelstellingen voor de unit en individuen. Elke unit levert tenslotte een bijdrage aan het realiseren van de doelen die we als organisatie willen bereiken. Het unit jaarplan geeft inzicht in de gestelde doelen voor de unit. Het functieprofiel is daarbij de schakel tussen het unit jaarplan en de individuele prestatie afspraken met medewerkers. Dit profiel geeft aan wat de functie inhoudt en aan welke voorwaarden een medewerker moet doen om in zijn functie optimaal te presteren. Om uitvoering te geven aan prestatiemanagement vindt jaarlijks een prestatiegesprek plaats tussen leidinggevende en medewerker. Hierin evalueren zij samen de prestaties van de medewerker aan de hand van het functieprofiel en de gemaakte prestatie afspraken. Om managers en plaatsvervangend managers voor deze gesprekken toe te rusten wordt hun een workshop Sturen op Prestaties aangeboden. Groeien met kennis De wereld om ons heen is voortdurend in beweging. Er komen nieuwe spelers, nieuwe technologieën, nieuwe manieren van denken en werken. Het succes waarmee WBL weet in te spelen op deze veranderingen hangt sterk samen met het talent en de vaardigheden van medewerkers en management. Als mensen groeien, groeit immers ook de organisatie. Om in deze snel veranderende wereld de ambities van WBL te vertalen naar concrete leer- en ontwikkelafspraken hanteert WBL een strategisch opleidingsbeleid. Een beleid dat erop gericht is medewerkers met de benodigde kennis, vaardigheden en het juiste gedrag in staat te stellen een waardevolle bijdrage te leveren aan het realiseren van de organisatiedoelen. Binnen dit beleid zijn het HPO medewerker- en HPO managementprofiel belangrijke instrumenten om gerichte persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en managers in gang te zetten. Mede op basis van deze profielen worden de ambities van de medewerker vertaald naar concrete ontwikkelafspraken die kunnen uitmonden in het volgen van een opleiding, cursus, training, etc. Medewerkers worden daarbij meer dan ooit aangemoedigd om initiatief te nemen en zelf de regie over hun loopbaan te voeren. Om, met andere woorden, ondernemer te zijn van de eigen toekomst binnen de mogelijkheden die WBL te bieden heeft.



31

Conform de SAW (Sectorale Arbeidsvoorwaardenregeling Waterschapspersoneel) is minimaal 2,5% van de loonsom als opleidingsbudget begroot (€ 299.607,00). Dit is in 2013 ruim gerealiseerd (€ 323.334,00). Educatieve bijeenkomsten Naast individuele opleidingsfaciliteiten verzorgt WBL ook gezamenlijke educatieve bijeenkomsten. Een voorbeeld is de jaarlijkse themadag waarbij gastsprekers thema's behandelen die betrekking hebben op een actueel onderwerp. In 2013 stond de themadag in het teken van het transitietraject dat we doormaken. Daarnaast vond op 22 november 2013 het WBL-evenement 'Presteren doe je samen' plaats, in 2013 het voorlopige hoogtepunt van de gezamenlijke reis naar pure klasse. Het evenement – voor en door medewerkers – was tevens een startbijeenkomst om de identiteit van de units verder vorm te geven en de onderlinge samenwerking verder te versterken. Binnen de units Operations en Onderhoud stond in de periode oktober 2012 tot juni 2013 het multidisciplinair interventie (MDI) traject en coaching centraal. Daarna zijn de andere units aan de slag gegaan met het MDI-traject en het coachingstraject. Doel was de deelnemers aan de hand van een digitale MDI-vragenlijst inzicht te geven in het eigen gedrag en hen te helpen (coachen) bij hun persoonlijke ontwikkeling. Uit de resultaten blijkt dat er binnen de units sprake is van een grote mate van veranderbereidheid. Officieel erkend leerbedrijf WBL heeft stagiair(e)s en leerlingen in een leer- en werktraject veel te bieden. Zij kunnen bij WBL werkervaring opdoen en zich oriënteren op de arbeidsmarkt. Daartegenover staat dat WBL feeling houdt met de (onderwijs)ontwikkelingen. Bovendien zorgen stages (op lange termijn) voor een constante instroom van personeel omdat ze bijdragen aan de werving van jong talent. Medio 2013 is WBL gestart met de verdere professionalisering van het stagebeleid. Om ook daadwerkelijk als erkend leerbedrijf geregistreerd te kunnen worden was aanvullend nog een officiële accreditatie nodig. Deze heeft in 2013 plaatsgevonden en geresulteerd in de officiële erkenning van WBL als leerbedrijf. De accreditatie geldt voor al onze hoofdlocaties: Venlo, Roermond, Susteren, Hoensbroek en Limmel. De accreditatie is vier jaar geldig. Samen succesvol De beste worden in onze branche, daar wil WBL naar toe. Niet eenvoudig in een wereld waarin de maatschappelijke, innovatieve en technologische ontwikkelingen elkaar snel opvolgen. En ook de economische recessie is niet bepaald een gunstige uitgangspositie, maar vormt wel een extra uitdaging. Die uitdaging zijn we in 2013 aangegaan door meer dan ooit in te zetten op samenwerking. Samenwerking vanuit de Gouden Driehoek: onderwijs, ondernemingen en overheid. Maar ook samenwerking zowel binnen als tussen onze units. Met als belangrijkste speerpunten: dialoog aangaan, elkaar feedback geven, gebruik maken van elkaars kennis en ervaring en het delen van informatie. Ook 'rolduidelijkheid' is een voorwaarde om goed te kunnen samenwerken. Reden waarom dit thema het afgelopen jaar prioriteit had op de agenda van alle units. Door samen te werken komt het gewenste eindresultaat dichterbij. Maar dat niet alleen. Het levert ook werkplezier op. Daarom wordt in 2014 wederom gefocust op samenwerking: samen is inspirerender en het biedt veel meer kansen.



32

Stabiel en dynamisch

Vanuit onze ambitie te groeien naar pure klasse, werkt WBL aan een werkwijze die het mogelijk maakt om tegelijkertijd een stabiele dienstverlening te kunnen bieden én in te kunnen spelen op nieuwe ontwikkelingen. Plannen wat planbaar is en wendbaar zijn waar nodig, daar komt het kortweg op neer. Voor een groot deel doen we dat al. Zo werken we waar nodig met flexibele capaciteit, zetten we in op een ontwikkelingsgericht personeelsbeleid en hebben we ervaring met projectmatig werken. In 2013 stond het creëren van een goede samenhang tussen deze instrumenten en werkwijzen centraal. Inspelen op de toekomst WBL is een voor Nederland unieke uitvoeringsorganisatie. Anders dan de beheerders van zuiveringsinstallaties in andere provincies opereert WBL op enige afstand van de waterschappen. Dit geeft ons ruimte om op een andere manier te denken en te organiseren. Ruimte om onze eigen ambities vorm te geven. In 2013 zijn we gestart met de uitvoering van het strategisch personeelsplan 'Stabiel en dynamisch'. Hiermee willen we voortbouwen aan een organisatie die in staat is doelen te stellen en daarop te koersen, zonder de continuïteit van de waterzuivering uit het oog te verliezen. Planbaar én wendbaar dus. Naast het inspelen op nieuwe ontwikkelingen, wordt daarbij met name gekeken naar het versterken van de in de organisatie aanwezige competenties. Dit betekent dat ook de unit HRM een belangrijke bijdrage levert, onder andere in de vorm van strategische personeelsplanning. De juiste persoon, op het juiste moment, op de juiste plek in de organisatie is de doelstelling van deze met cijfers onderbouwde werkwijze. De invulling die WBL daarbij voor ogen staat, heeft veel kenmerken van een High Performance Organisatie. Strategische personeelsplanning De gemiddelde leeftijd van ons personeel is bijna 49 jaar. Op termijn leidt dit tot een uitstroom van medewerkers. Met als risico dat essentiële kennis, vaardigheden en competenties – nodig voor het realiseren van een High Performance Organisatie – verloren gaan. Willen we onze ambities kunnen waarmaken, dan is een goede afstemming tussen het huidige beschikbare en het toekomstige gewenste 'menselijk kapitaal' cruciaal. Om dit te realiseren heeft WBL in 2013 nieuwe stappen gezet op het terrein van de strategische personeelsplanning (SSP). SSP staat voor het analyseren van de personeelsbehoeftes in de toekomst (zowel kwantitatief als kwalitatief) en het uitzetten van een strategie om daar te komen. De cijfermatige kant hiervan – oftewel het meetbaar en stuurbaar maken van de strategie – wordt aangeduid met HR Metrics. Focus van WBL is nu het integreren van SSP en HR Metrics in de totale besturingscyclus, tevens een belangrijke voorwaarde om de juiste balans te vinden tussen planbaarheid en wendbaarheid. Concreet wordt de nieuwe geïntegreerde werkwijze toegepast op vijf ontwikkelingen die op korte en middellange termijn van belang zijn voor WBL. Het gaat om: integratie in de waterketen, WAUTER, de wijk van de toekomst/waterneutrale huishouding, procesinnovatie in de huidige keten en de ontwikkeling van de Modulaire Duurzame Rioolwaterzuiveringsinstallatie (genoemd MDR, inmiddels ook bekend onder de brandname Verdygo). Uit gerichte analyses van deze ontwikkelingen moet gaan blijken waar inspanningen vereist zijn rondom capaciteit, kwaliteit van medewerkers, kennisuitwisseling en samenwerking.



33

Wendbaarheid van de organisatie Binnen WBL is sprake van een eenduidig beeld over wat wendbaarheid concreet inhoudt en hoe hier verder invulling aan gegeven kan worden. Wendbaarheid moet in de eerste plaats opleveren dat de organisatie over de juiste vermogens beschikt om zelf haar ambities vorm te geven. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen persoonlijke wendbaarheid en wendbaarheid van de organisatie als geheel. Een persoon is wendbaar als hij of zij open staat om dingen anders te doen, in zichzelf wil investeren, beschikt over een intrinsieke drive en zich kan bewegen in meerdere werkvelden. De organisatie is wendbaar als deze het vermogen heeft om op tijd in te spelen op de toekomst en als de organisatie zo is ingericht dat iedereen zijn kernkwaliteiten kan benutten en daarmee alle kritische competenties zijn geborgd. Verder dienen disciplines complementair te zijn en de organisatie schaalbaar. Wendbaarheid, oftewel het vermogen van de organisatie om op (nog) onbekende of onduidelijke ontwikkelingen in te spelen, wordt ingevuld aan de hand van een drietal kwalificaties. Het gaat hierbij om: 1) een schaalbaar personeelsbestand, 2) snelle en continue kenniscreatie en 3) een faciliterende structuur. Schaalbaarheid van het personeelsbestand Schaalbaarheid van het personeelsbestand betekent dat de organisatie in staat is mee te groeien met het volume en de aard van het werk. Het huidige personeelssysteem van WBL geeft voldoende mogelijkheden om zowel kwantitatief als kwalitatief te kunnen sturen in de personeelsbezetting. Rondom (technologische) ontwikkelingen wordt samengewerkt met partners van buitenaf en ook diverse units werken met flexkrachten, waardoor er reeds kennis en ervaring is met een flexibele personele bezetting. Ook wordt middels de POP-systematiek (vanaf 2014 de TOP-gesprekscyclus) invulling gegeven aan het opleidings- en ontwikkelingsbeleid. De verdere uitwerking en implementatie van strategische personeelsplanning moet structuur en richting gaan geven aan een onderbouwde én meetbare HR-strategie. Snelle en continue kenniscreatie Een wendbare organisatie is in staat om snel kennis te absorberen uit het (kennis)netwerk en deze te vertalen naar de eigen praktijk. Op dit vlak heeft WBL inmiddels een stevig trackrecord. Het traject rondom de MDR/Verdygo, maar ook de betrokkenheid van WBL bij bijvoorbeeld het samenwerkingsverband rondom de Wijk van Morgen, het omarmen van open innovatie en het organiseren van een innovatiesalon tonen aan dat WBL uitstekend in staat is kennis naar binnen te halen, bij te dragen aan kennisontwikkeling en hier ook toepassingen uit te halen. Nieuwe ontwikkelingen zoals WAUTER en de MDR/Verdygo leggen niettemin een toenemende druk op het vereiste kennis- en competentieniveau van medewerkers. Des te meer reden dus voor WBL om strategische personeelsplanning stevig te verankeren in de organisatie. Een faciliterende structuur De werkwijze rondom het project MDR/Verdygo is een voorbeeld van de manier waarop snel en flexibel georganiseerd kan worden rondom nieuwe kansen en mogelijkheden. Daarnaast beschikt WBL al over een platte structuur wat de snelheid van besluitvorming ten goede komt. De uitdaging rondom planbaar en wendbaar organiseren betreft daarmee vooral het aspect besturing. Deze zal zodanig moeten zijn dat er duidelijke kaders geboden worden, maar met voldoende ruimte voor autonomie en flexibiliteit.



34

Op de goede weg Als het gaat om de uitwerking van zowel plan- als wendbaarheid, kunnen we vaststellen dat veel werkwijzen en instrumenten hiertoe al ingevuld zijn en worden toegepast. Zo werken we binnen sommige units al met flexibele capaciteit, hanteren we een ontwikkelingsgericht personeelsbeleid, is er rondom innovatieprojecten nadrukkelijk samenwerking met externe partners, beschikken we over voldoende stuurinformatie, en hebben we ervaring met projectmatig werken. Tegelijkertijd roept de praktische invulling van het concept planbaarheid en wendbaarheid nog de nodige vragen op. Om de combinatie van planbaarheid en wendbaarheid verder in te bedden in de bedrijfsvoering zal HRM in 2014 nog sterker inzetten op het creëren van samenhang tussen alle besturingsinstrumenten vanuit een geïntegreerde HR planning & control-cyclus.



35



36

Oog voor arbeidsomstandigheden

Om prestaties van hoog niveau te kunnen leveren, is blijvende aandacht voor de thema's Veiligheid, Gezondheid en Welzijn een voorwaarde. De zorg hiervoor is geïntegreerd in ons gecertificeerde KAM-managementsysteem. Dit systeem draagt bij aan een goede werkomgeving voor de medewerkers en een optimale beheersing van bedrijfsrisico's. KAM-managementsysteem Sinds 2008 werken alle units van WBL volgens het gecertificeerd integraal KAM-managementsysteem. Concreet betekent dit dat de organisatie voor de drie afzonderlijke onderdelen – Kwaliteit, Arbo en Milieu – voldoet aan internationaal erkende normen. De NEN-EN-ISO 9001 voor Kwaliteit, OSHAS 18001 voor Arbo en NEN-EN-ISO 14001 voor Milieu. Jaarlijks controleert een onafhankelijke certificerings- en keuringsinstelling, TÜV Nederland, of WBL werkt volgens de normen of dat bijstelling dient plaats te vinden om onze certificering te mogen blijven voeren. Hiertoe wordt een zogenaamde audit gehouden. Binnen WBL is de KAM-coördinator verantwoordelijk

voor

het

onderhoud

en

het

initiëren

van

verbeteringen

van

het

KAM-

managementsysteem. De KAM-coördinator draagt hierbij zorg voor een sluitend systeem van procedures en registraties. Ook toetst hij of de organisatie het systeem op de juiste wijze gebruikt en wijst units op mogelijk verbeterpotentieel. Op deze wijze voorziet het KAMmanagementsysteem in een breed scala aan aanknopingspunten waarmee continu de aandacht gevestigd wordt op het proces van verder professionaliseren en verbeteren. Door de jaren heen heeft WBL op het gebied van KAM enorme sprongen voorwaarts gemaakt. Verbeteren is echter een continu proces. Om het hoge niveau te handhaven is een optimale organisatiebrede samenwerking een vereiste. Dit blijkt onder meer uit de in 2013 gehouden TÜV-audit. De uitkomst hiervan is dat WBL in de basis de zaken goed voor elkaar heeft, maar dat er een aantal zaken voor verbetering vatbaar is. Zo zou om de bedrijfsvoering nog verder te verbeteren, KAM nog meer geïntegreerd moeten worden in alle facetten van de bedrijfsvoering. Arbo-beleid Het arbo-beleid van WBL, onderdeel van het KAM-beleid, is erop gericht goede en veilige arbeidsomstandigheden te creëren, zodat medewerkers veilig en gezond kunnen werken. Het arbo-beleid dient driejaarlijks te worden geëvalueerd door het management (ook als onderdeel van OHSAS 18001) en met de ondernemingsraad/VGW-commissie. Het KAM-team is de spil in de organisatie wat betreft arbo. In 2013, bij WBL uitgeroepen tot “het jaar van de veiligheid”, werd veel extra aandacht besteed aan het belangrijke thema veiligheid. Centraal stond het creëren van bewustwording bij alle medewerkers. Immers, ook gedrag speelt een grote rol als het gaat om veiligheid. WBL is de laatste jaren bovendien strikter geworden als het om de handhaving van veiligheidsvoorschriften gaat. Dat toezicht betreft met name de zuiveringslocaties. De KAMmedewerkers ondersteunen de (plaatsvervangend) managers bij het uitvoeren van werkplekinspecties (WPI's) waarbij de werkplek wordt geïnspecteerd op vooraf vastgestelde onderwerpen. KAM werkt de WPI uit en adviseert het managementteam hierover. Op de werkvloer worden veiligheid, gezondheid, welzijn en milieu getoetst c.q. verbeterd aan de hand van diverse tools zoals OVSH-procedures, WPI's, Ongevallenmeldingen en Klachtenregistratie.



37

Hoewel er brede aandacht is voor veilige en gezonde arbeidsomstandigheden, valt er binnen WBL zeker nog vooruitgang te boeken. Zo is extra inspanning nodig om te zorgen dat het arbo-beleid nog meer gaat leven onder de medewerkers. Uit onderzoek blijkt dat de arbo-intentieverklaring onvoldoende bekend is op de werkvloer. Om te kunnen groeien naar een High Performance Organisatie is het de taak van het managementeam om het veiligheidsbewustzijn binnen WBL te vergroten en te borgen. Dit houdt onder andere in dat alle aspecten van het arbo-beleid helder worden gecommuniceerd. Ook was het arbo-beleid in 2013 nog vrij algemeen opgesteld. Tot de speerpunten in de tweede helft van dat jaar behoorde daarom het opstellen van een nieuwe arbo-beleidsverklaring. Met als resultaat een arbobeleidsverklaring en een arbo-intentieverklaring die in januari 2014 in het managementteam zijn vastgesteld. De arbo-structuur van WBL ziet er als volgt uit: 

WBL beschikt over een arbo-organisatie. Het MT is verantwoordelijk en bevoegd voor de totale organisatie. De KAM-coördinator van WBL fungeert als de directievertegenwoordiger.



De preventietaken zijn toebedeeld aan de KAM-coördinator.



Arbo-overleg: het overleg tussen directie en OR/VGW-commissie over arbo-zaken vindt per kwartaal plaats.



Vaststelling

functies

en

taken

op

arbo-gebied.

De

taken

van

functionarissen

(leidinggevenden) op het gebied van KAM zijn vrij globaal opgesteld. De huidige FUWAsystematiek (functiewaarderingssysteem) biedt beperkte mogelijkheden om taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden nauwkeuriger vast te leggen. 

Jaarlijks één externe audit. Een periodieke beoordeling van het arbo-managementsysteem is in 2013 door certificatie-instelling TÜV uitgevoerd.



Tweewekelijks een werkplekinspectie (WPI), met de manager of plaatsvervangend manager. Hiermee worden op systematische wijze mogelijke tekortkomingen geïnventariseerd op permanente en tijdelijke werkplekken. Een WPI wordt uitgevoerd op veiligheidstechnisch vlak.



OOG-rondes diverse malen per jaar. Een OOG-ronde (Observatie Onveilig Gedrag) is het observeren van menselijk gedrag tijdens de uitvoering van taken. Doel: onveilig gedrag en handelingen opsporen en hiervoor adequate maatregelen treffen om deze te beëindigen of op te lossen.



OVSH's. Deze afkorting staat voor onveilige voorvallen, situaties en handelingen. Het doel van een OVSH-procedure is het vastleggen van onveilige situaties of handelingen (bijnaongevallen) ter lering en verbetering van de veiligheid van de organisatie. En om herhaling te voorkomen.



Om medewerkers bekend te maken met de risico's waarmee zij in hun werk te maken hebben, dienen (mede op basis van de Rl&E’s) per locatie passende voorlichting en instructies gegeven te worden. Tot nog toe werd dit ingevuld op basis van het arbo-handboek. Tevens is er een nieuwkomersinstructie waarin regels, verplichtingen en wettelijke eisen zijn opgenomen. Om voorlichting en instructie te optimaliseren wordt gewerkt aan het opzetten van een structureel voorlichtingsprogramma.



38

Arbo-doelstellingen In een KAM-managementsysteem dienen – volgens de OHSAS 18001 norm – arbo-doelstellingen te worden opgenomen. Tot en met 2013 waren de volgende doelstellingen bij WBL gedefinieerd met betrekking tot KAM-meldingen: a. Externe meldingen

doel 30 dagen zonder melding

b. Ongevallen meldingen c. OVSH-meldingen

doel 30 dagen zonder ongeval doel 30 dagen zonder OVSH-melding

KAM heeft in 2013 geconstateerd dat deze richtlijnen niet meer voldoen als arbo-doelstellingen. Daarom zijn voor het jaar 2014 geheel nieuwe arbo-doelstellingen geformuleerd. Voorstel was om de volgende doelstellingen op te nemen in het arbo-jaarplan: 1. uitvoeren Beleids-RI&E 2. continuering van het OHSAS 18001 certificaat 3. uitvoeren van vastgestelde plan van aanpak Preventief Medisch Onderzoek (PMO) 4. opstellen arbo-jaarverslag 5. uitvoeren van vastgesteld aantal WPI’s met betrokkenheid van het managementteam 6. geven van voorlichting 7. opleidingen. Rapportage Veiligheid, Gezondheid en Welzijn Het arbo-beleid van WBL is erop gericht goede en veilige arbeidsomstandigheden te creëren. Niet alleen om ongevallen van eigen medewerkers en derden te voorkomen, maar ook om ziekteverzuim terug te dringen en arbeidsongeschiktheid te voorkomen. Door uitvoering van werkplekinspecties (WPI's) en OOG-rondes wordt geïnventariseerd en gecontroleerd of en in welke mate WBL aan de arbo-eisen voldoet.

Aantal uitgevoerde werkplekinspecties (WPI's)

Kantoor WBL-breed Unit Operations Unit Onderhoud Unit Bouwen en Renoveren Unit IT, Product- en Procesontwikkeling Stafunit Financiën, Planning, Concerncontrol Stafunit HRM Totaal

t/m december 2013

t/m december 2012

Planning

Uitvoering

Uitvoering

2 5 7

2 4 9

1 24 6 6

-

-

2

1

1

1

1 16

1 17

1 41

35

29

Gemiddelde termijn van afhandeling in dagen

Uit de tabel ‘Aantal ongevallen/meldingen volgens arbo-wet’ op pagina 40 is af te lezen dat zich de laatste jaren geen ongevallen hebben voorgedaan die meldingsplichtig zijn aan de Inspectie SZW, voorheen de Arbeidsinspectie. Het gaat hierbij alleen om ongevallen mét verzuim. De tabel ‘Aantal ongevallen/meldingen volgens KAM-norm’, op pagina 40, geeft àlle ongevallen in 2013 weer. Deze categorie betreft ook de lichte ongevallen, onder andere enkele vlees- of snijwonden in vingers, een gekneusde hand en een verdraaiing van de knie. Deze tabel laat zien dat het aantal gemelde ongevallen volgens KAM-norm ten opzichte van 2012 is toegenomen.



39

Aantal ongevallen / meldingen volgens arbo-wet

WBL

Aantal ongevallen / meldingen volgens KAM-norm

t/m december 2013

t/m december 2012

Binnengekomen

Afgehandeld

Binnengekomen

Afgehandeld

0

0

0

0

t/m december 2013

t/m december 2012

Binnengekomen

Afgehandeld

Binnengekomen

Afgehandeld

Unit Operations

3

2

3

2

Unit Onderhoud

5

4

0

0

Unit Bouwen en Renoveren

0

0

2

1

Totaal

8

6

5

3

Waarvan met externe medewerkers

2

4

Door periodiek de aandacht te vestigen op veiligheidsaspecten, verbetert het vermogen van medewerkers om gevaren en risico's bij het uitvoeren van werkzaamheden te herkennen. Bovendien blijkt dat het melden en kenbaar maken van deze gevaren en risico's via het invullen van een OVSH-formulier het veiligheidsbewustzijn verhoogt. Ook biedt het overige betrokken units de gelegenheid om eventueel geadviseerde beheersmaatregelen toe te passen op eigen werkzaamheden. Dit betekent overigens niet dat er niks meer te verbeteren valt. Zo valt er nog vooruitgang te boeken in: 

het uitvoeren van in het verleden vastgestelde beheersactiviteiten in de RI&E;



meer aandacht besteden aan projectspecifieke risico's;



(geheel) nakomen van bij inspecties overeengekomen afspraken. t/m december 2013

Meldingen/klachten

Melding klachten

Gemiddeld aantal meldingen/klachten per zuiveringsinstallatie (unit Operations) Totaal 18 zuiveringsinstallaties Gemiddelde termijn van afhandeling in dagen

3

t/m december 2012

Melding bevoegd gezag3

Melding klachten

Melding bevoegd gezag

0,78

1,28

1

1

14

23

18

18

4

3

5

2

Melding bevoegd gezag: indien een proces door omstandigheden niet optimaal functioneert, moet dit worden gemeld aan het bevoegd gezag. Deze melding kent 2 varianten: - een proactieve melding: er wordt vooraf gemeld dat er afwijkingen in het proces kunnen ontstaan als gevolg van bijvoorbeeld (onderhouds)werkzaamheden e.d.; - een reactieve melding: als het proces niet optimaal functioneert als gevolg van een (proces)technische storing waardoor niet kan worden voldaan aan de geldende weten regelgeving.



40

Aantal OVSH-meldingen

Unit Operations Unit Onderhoud Unit Bouwen en Renoveren Unit IT, Product- en Procesontwikkeling Totaal

t/m december 2013 Binnengekomen

t/m december 2012

Afgehandeld

Binnengekomen

Afgehandeld

12 6 0

9 6 0

7 8 2

5 7 2

0

0

1

1

18

15

18

15

Gemiddelde termijn van afhandeling in dagen

49

22

De conclusie uit de in 2013 en voorgaande jaren uitgevoerde inspecties is dat we onze aandacht in de toekomst nog meer moeten richten op effectiviteit en kwaliteit van de uit te voeren inspecties, in plaats van op aantallen inspecties. Ook dient het creëren van veiligheidsbewustzijn onder medewerkers meer centraal te staan. Daarom is in 2014 gestart met het tweewekelijks uitvoeren van een WPI-inspectie met als thema 'Orde en Netheid'. Doel is de betrokkenheid en beleving rondom de thema's Veiligheid, Gezondheid en Welzijn op de werkplek te vergroten. Het tweewekelijks inspectieteam kent een gevarieerde bezetting. Deze nieuwe wijze van inspecteren moet bijdragen aan een grotere betrokkenheid, met een positief effect op het handhaven van orde en netheid en een verbeterd veiligheidsgedrag. Risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) Op basis van de arbo-wet is iedere werkgever verplicht om de gevaren op het gebied van veiligheid, gezondheid en welzijn te inventariseren en te evalueren. In de risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E) worden de risico's waaraan medewerkers worden blootgesteld op het werk in kaart gebracht. Hierin staat ook welke maatregelen worden genomen om die risico's te verminderen. Zo'n 8 jaar geleden is binnen WBL een forse inspanning geleverd om voor alle installaties een RI&E op te zetten en uit te voeren. Met succes, want dankzij deze inspanningen gebeuren er nauwelijks ongelukken terwijl WBL veel installaties heeft. Het instrument biedt, met andere woorden, een belangrijk houvast om zaken die spelen binnen de organisatie stelselmatig na te gaan. De overkoepelende (beleids) RI&E is in 2013 opgesteld en biedt een basis om eerdere RI&E’s te actualiseren. Om te bewaken dat de overkoepelende RI&E in de toekomst levend en dynamisch blijft, is in 2013 het concept 'duurzame RI&E' geïntroduceerd. Commissie Veiligheid, Gezondheid en Welzijn De commissie Veiligheid, Gezondheid en Welzijn (VGW-commissie) behandelt een aantal specifieke OR-onderwerpen om de OR daarmee te ontlasten. Het totale arbo-beleid van WBL is zo'n onderwerp. In 2013 heeft de VGW-commissie zich gericht op drie concrete doelstellingen, te weten: het ontwikkelen van een duurzame RI&E, het ontwikkelen van een V&G-nota ontwerpfase en het verhogen van het veiligheidsbewustzijn door middel van communicatie en voorlichting. De eerste twee doelstellingen zijn gerealiseerd, het verhogen van het veiligheidsbewustzijn betreft een continu proces. De missie van de VGW-commissie is om invulling te geven aan een veilige en gezonde organisatie met aandacht voor het welzijn van de medewerkers. De commissie geeft daar actief vorm en invulling aan door adviezen uit te brengen op het terrein van veiligheid, gezondheid en welzijn én door het beleid en de uitvoering daarvan voortdurend te toetsen en te bewaken.



41

Dat gebeurt onder meer in overleg en nauw contact met de KAM-coördinator/preventiemedewerker. Ook andere overlegvormen en contacten met de achterban kunnen hiertoe bijdragen. Vanuit het gedachtegoed en de visie van een High Performance Organisatie willen zij hun missie uitdragen om het arbo-beleid stevig te verankeren in de organisatie. Daarbij stelt de VGWcommissie zich ten doel om de RI&E (risico-inventarisatie en -evaluatie) en de arbo bij het WBL duidelijk op de kaart te zetten en te houden. Dit betekent dat er voor de hele organisatie een overkoepelende (beleids) RI&E is opgesteld, die vervolgens is uitgewerkt voor de units. In 2013 maakte de VGW-commissie een professionaliseringsslag door. Dit houdt onder meer in dat nauwkeurig in kaart is gebracht wat de commissie wil bereiken – namelijk een nog proactievere benadering van de thema's veiligheid, gezondheid en welzijn – en hoe dat op gestructureerde wijze moet gebeuren. Ziekteverzuim Ziekteverzuim wordt bij WBL maandelijks gemonitord. Wanneer er aanleiding is voor nader onderzoek wordt dit direct opgestart. WBL scoort uitstekend als het gaat om het terugdringen van ziekteverzuim. In 2013 was het gemiddelde ziekteverzuim 2,64 %, waarmee we ruim onder de Verbaannorm blijven van 4.1% voor WBL. Dit toont aan dat een proactief verzuimbeleid loont. Bedrijfshulpverlening Ieder bedrijf met één of meerdere medewerkers is verplicht bedrijfshulpverlening te hebben, kortweg BHV genoemd. In de zuiveringsgebieden zijn (bijna) alle medewerkers in het bezit van een BHV-certificaat. Op kantoor Roermond zijn circa 20 bedrijfshulpverleners actief. Uiteraard vindt regelmatig bijscholing plaats. Op elke locatie is een bedrijfsnoodplan aanwezig. Het uitvoeren van ontruimingsoefeningen van de 18 zuiveringsinstallaties en 1 slibverwerkingsinstallatie is jaarlijks een van de gestelde doelen. In 2013 zijn op 5 hoofdlocaties (Venlo, Roermond, Susteren, Maastricht-Limmel en Hoensbroek) actieve ontruimings- c.q. noodsituaties uitgevoerd, ondersteund door een extern professioneel bedrijf. Op basis van de uitgevoerde oefeningen is gebleken dat de deelnemende medewerkers steeds bedrevener worden in het toepassen van de onderwezen handelingen 'Eerste Hulp Bij Ongevallen'. Verbeterpunten worden meegenomen tijdens de herhalingslessen van de BHV in 2014.



42

Medezeggenschap

De Ondernemingsraad (OR) van WBL behartigt de belangen van het personeel in de organisatie. In 2013 behandelde de OR, op grond van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR), de volgende advies- en instemmingsaanvragen. Werktijdenregeling Na een constructief medezeggenschapstraject heeft de OR begin 2013 ingestemd met de nieuwe werktijdenregeling. Deze regeling geeft medewerkers de mogelijkheid om werk en privé beter te combineren. Centrale Regelkamer In oktober 2013 heeft de OR een instemmingsverzoek ontvangen met betrekking tot een pilot rondom het realiseren van een Centrale Regelkamer. Met dit verzoek heeft de OR in november onder strikte voorwaarden ingestemd. Modulaire Duurzame rwzi (MDR/Verdygo) Op verzoek van de WOR-bestuurder heeft de OR zitting genomen in het projectteam dat de realisatie van de MDR-plannen verder vorm gaat geven. Privacy Na een intensief afstemmingstraject zijn er belangrijke stappen gezet met betrekking tot diverse regelingen op het gebied van privacy. Veiligheid, gezondheid en welzijn (VGW) De VGW-commissie heeft in 2013 veel aandacht besteed aan de arbo-top 3: 1. duurzame RI&E’s 2.

checklist V&G-coördinator ontwerpfase

3.

het verhogen van het veiligheidsbewustzijnsniveau.



43



44

De toekomst

Het jaar 2013 ligt inmiddels achter ons. Een jaar waarin wederom hard is gewerkt en waarin medewerkers en management samen nieuwe stappen voorwaarts hebben gezet. De bestemming is nog niet bereikt, maar de weg ernaar toe blijkt wel al zijn vruchten af te werpen. Zo laten benchmarkresultaten een verdere groei van WBL zien ten opzichte van andere waterschappen. We bezetten onder andere een (gedeelde) nummer 1 positie als het gaat om netto kosten zuiveren afvalwater en voorkomen van ongevallen. Hieruit blijkt dat onze extra inspanningen lonend zijn. In 2014 bouwen we verder op het fundament dat medewerkers en management van WBL samen hebben gelegd. Organisatiebreed worden de noodzakelijke verbindingen gelegd. Want samenwerken, zowel in- als extern, staat in het jaar 2014 op nummer 1 in onze agenda. Alleen door gericht de handen ineen te slaan en elkaar daadwerkelijk op te zoeken kunnen we verdere winst boeken. Winst die zich uiteraard rechtstreeks terug dient te vertalen in de portemonnee van de Limburgse burger en waar ook het milieu wel bij vaart.



45

Waterschapsbedrijf Limburg Postbus 1315 | 6040 KH Roermond e-mail: [email protected] tel.: +31 (0)88 842 00 00 fax: +31 (0)475 31 16 05

is een samenwerkingsverband van Waterschap Peel en Maasvallei en Waterschap Roer en Overmaas ISO 9001 ISO OHSAS 18001

Recommend Documents