Interview NieuwBestuur met bestuursvoorzitter Doekle Terpstra, Inholland Op woensdag 18 april 2012 sprak NieuwBestuur met de heer Doekle Terpstra, bestuursvoorzitter van Hogeschool Inholland, over Het Nieuwe Besturen. Terpstra is ongeveer anderhalf jaar geleden aangesteld en heeft sindsdien hard gewerkt om de kwaliteit en reputatie van Hogeschool Inholland te verbeteren. Zijn voornaamste taak is om de bestuurs- en vertrouwenscrisis binnen de hogeschool aan te pakken. Recent werd bekend dat hij zeker nog twee jaar zal aanblijven als bestuursvoorzitter. In dit exclusieve interview praat Doekle Terpstra openhartig over zijn visie op Het Nieuwe Besturen. Wat vond u van het 3e Nationale Reputatie Congres? Ik heb twee voordrachten gehoord, Maarten Zweers en de reflectie van ING. Twee contraire verhalen. Qua besturingsfilosofie zit ik bij het eerste verhaal. Het tweede verhaal was ‘reputatiemanagement’ vanuit systeem denken. Een systeembenadering van: ‘we moeten de klant op een andere manier benaderen’. Ik was geraakt door het verhaal van Maarten Zweers over leiding geven vanuit je hart. Die benadering komt dicht bij de manier waarop ik denk. Het begint als leider bij de eigen ziel. Er zijn veel diepere gronden en diepere waarden in de wijze waarop je een organisatie bestuurt. Veel mensen zoeken de veiligheid in systemen en getallen. Ik wil het anders doen, ik zoek mijn permanente veiligheid in vertrouwen in mijzelf en in mijn eigen kracht. En daarnaast in de kracht en het vertrouwen dat ik wil hebben in mijn collega’s. De ziel is niet iets wat je pakt en grijpt maar een permanente ontdekkingsreis. Besturen door de overstap te maken van medewerkers naar collega’s? Ik ben ervan overtuigd dat stakeholders geen systeembestuurders willen zien, maar iemand van vlees en bloed. Ze willen zien dat die bestuurder niet veel meer is dan alle andere collega’s. Het begint bij de durf van bestuurders om te laten zien dat ze collega’s zijn. Het zit in kleine dingen; de nieuwsbrieven van de hogeschool spraken de medewerkers aan met: ‘beste medewerker’. Ik heb dit veranderd in: ‘beste collega’. We zijn immers allemaal collega’s van elkaar. De impact daarvan was zo groot. Er kwamen veel positieve reacties: ‘ik hoor voor het eerst dat ik een collega van jou ben. En niet een medewerker die onderaan de piramide staat en waar uit de top de instructies aan doorgegeven wordt.’ We staan hier om elkaar aan te vullen, complementair te zijn. De top bestiert de organisatie niet. “Systemen werken op zekerheid en structuur. Het zit vandaag de dag niet meer in systemen maar in het idee dat leiders in een organisatie in een zoektocht staan.” Merkt u het verschil met deze ‘collegiale’ aanpak? Het is goud waard. Mijn tafel is een kroegtafel. ‘s Ochtends komen collega’s koffie drinken en vertellen ze wat ze aan het doen zijn in hun vrije tijd. Ze praten over voetbal, of over niets. Praten over niets kan een wereld van een verhaal opleveren. Het gaat om de simpele dingen om elkaar te
laten zien dat we vandaag allemaal hard aan het werk gaan. We doen het met z’n allen. Het heeft te maken met het feit dat je als bestuurder laat zien dat je deel uitmaakt van het groter geheel en dat je durft om je te verbinden met het primaire proces. Het oude College van Bestuur van Inholland was volledig losgezongen van het primaire proces. Wat zijn kenmerken van goed leiderschap? Ik ben allergisch voor managementliteratuur. Ik ben het meest geïnspireerd door een boek met de subtitel: ‘je ziel als werkgever’. Ieder mens heeft ongelooflijk veel talent en is uitgedaagd dit talent zichtbaar te maken. De kunst is bij jezelf na te gaan waar je kracht zit en hoe je dit aan kunt wenden. Als je dat durft is er maar één die jouw werkgever zou moeten zijn en dat ben jezelf. Je ziel is iets anders dan je persoonlijkheid. Je bent zoals je bent door je opvoeding. Maar dat is in feite acteren. Je ziel is wat je écht bent. De echte sterke, krachtige bestuurders laten zien dat ze op zoek zijn naar wie ze écht zijn en wat ze belangrijk vinden. Het gaat om inspiratie, filosofie en levensbeschouwing. Dat is wat kleur geeft aan je ziel en wie je zelf bent. Door je daar kwetsbaar in te maken, word je volgens mij een hele sterke persoonlijkheid en word je ook sterk in de keuzes die je kunt maken als leider bij een bedrijf. Dan pas kan je werken aan de reputatie! Een goede leider maakt verbinding? Ik zoek de verbinding met wie dan ook, steeds weer het gesprek aan gaan. Het zit in transparantie, openheid en jezelf kwetsbaar maken. Niet met verborgen kaarten tegenover iemand staan, maar goed uitleggen voor welke keuzes je staat. Concurrentie is een begrip uit de oude doos. Verbinding zoeken en samenwerken is het nieuwe concurreren. Ik ben verbonden en trots op de hogeschool, maar ook op de verbondenheid die wij zoeken met de buitenwereld. Samen met bijvoorbeeld de hogeschool van Amsterdam moeten we zoeken naar waarom wij er eigenlijk als hogescholen zijn. Wat was de opdracht? Niet om groter te worden, maar om de samenleving te dienen. Dit is het nieuwe verhaal, Het Nieuwe Besturen, het nieuwe leidinggeven. De top van de piramide bepaalt niet langer, maar zal moeten gaan faciliteren. Veel organisaties zien dit nog niet, maar dat gaat wel gebeuren. “Dit is het nieuwe verhaal, Het Nieuwe Besturen, het nieuwe leidinggeven. De top van de piramide bepaalt niet langer, maar zal moeten gaan faciliteren. Veel organisaties zien dit nog niet, maar dat gaat wel gebeuren.”
Wat bedoelt u met verbinden en tegelijkertijd loslaten? Waar ik in geloof is dat je als leider van een organisatie in staat bent veel los te laten. Leiderschap is de kunst verstaan om elkaar aan te spreken op kracht en kwetsbaarheid, op alle niveaus van een organisatie. Daag elkaar uit als professionals; wat doe jij goed en wat doe je minder goed?
Is dienend leiderschap de toekomst? Nee, ik heb een allergie voor dat woord. Ik heb een poosje in de kring van het servant leadership gezeten. En de woorden en beelden spreken mij zeer aan. Maar ik wil niet doen alsof ik een kunstje doe. Ik geloof de filosofie, maar zal nooit van mijzelf zeggen dat ik een servant leader ben. Het is niet aan mij om dat te zeggen; ik doe wat ik doe en het is aan anderen om daar een mening over te hebben. Het gaat er om dat je juist de kunst verstaat om je professioneel handelen te verbinden met de authentieke kracht die in jezelf zit. Dat vond ik ook zo mooi aan dat verhaal van Maarten Zweers; je maakt je kwetsbaar richting iets wat je niet kunt benoemen, iets wat je raakt, inspireert, waar je van droomt. ‘Vage’ woorden, maar met een enorme betekenis die veel kracht geeft aan je professioneel handelen. Van Het Nieuwe Besturen mag je verwachten dat mensen laten zien dat ze mens zijn. Dat ze niet alleen besturen in de bestierlijke zin van het woord, sturen op systemen. Natuurlijk hebben bestuurders expertise, anders kwamen ze nooit op die positie te zitten. Maar ook de schoonmaker heeft een expertise. Maar dat bestuurders daarnaast ook zoekend zijn, tastend zijn.
“Daag elkaar uit als professionals; wat doe jij goed en wat minder goed? Leiderschap verstaat de kunst om elkaar aan te spreken op kracht en kwetsbaarheid op alle niveaus van een organisatie. Wat heb jij nodig om maximaal jouw talent te kunnen benutten?”
Zit Nederland in een systeemcrisis? De vertrouwencrisis die wij binnen Inholland gehad hebben, is exemplarisch voor wat er nu in heel Nederland gebeurt. We hebben de zorg, woningcorporaties en onderwijs. Het is een systeemcrisis die alles te maken heeft met vertrouwen. Dat vertrouwen heeft weer te maken met een type van leiderschap. Zijn de bestuurders nog verbonden met het primaire proces? Inholland was geen onderwijsinstelling meer, maar een dienstengedreven bedrijf. We hebben een ‘make-believe’ wereld gecreëerd met systemen en controles die ons doen laten geloven dat we de controle hebben. Maar problemen passen niet in systemen. Het jammere is dat mensen elkaar niet genoeg aanspreken op gedrag. Er is een soort risicomijdend gedrag ontstaan. De wet zegt dit en het college van bestuur zegt dat. Wantrouwen is gecultiveerd en vertrouwen is op heel veel plekken weggeslagen.
“Inholland was geen onderwijsinstelling meer, maar een dienstgedreven bedrijf. We hebben een ‘make believe’ wereld gecreëerd met systemen en hokjes die ons doen laten geloven dat we de controle hebben.”
Wat bedoelt u met het systeem wint? Ik zag toevallig laatst een film ‘monsieur Lazhar’. Een film over een vluchteling die les gaat geven op een school. Hij wordt door de leerlingen op handen gedragen, hij doet wat hij leuk vindt en wint het vertrouwen. Later krijgt hij de confrontatie met andere docenten en het college van bestuur. Hij wordt gedwongen de school te verlaten. Het systeem wint terwijl hij vanuit zijn authentieke kracht iets brengt aan de kinderen. Ik geloof dat we de komende jaren op een kantelpunt komen te staan waarbij we zullen erkennen dat we de menselijke maat aan het verliezen zijn en verzuipen in het systeem. Het is een doodlopende weg. We zullen weer moeten gaan nadenken over basale waarden
die te maken hebben met vertrouwen, hoop, verlangen. Woorden die oproepen om de spiritualiteit weer terug te halen. Wat drijft ons? Wat inspireert ons? Dat is voor mij Het Nieuwe Besturen. Dit vraagt meer moed en durf dan veel mensen denken en veronderstellen. Hoe ervaart u de reputatieschade en het reputatieherstel bij Inholland? Reputatie komt te voet en gaat te paard. Wij hebben nog steeds last van reputatieschade. Ook omdat wij de metafoor zijn. Als wij onze reputatie meten, doen wij het gewoon goed onder onze stakeholders. Maar op één plek niet, dat is bij de ouders en hun kinderen. Het draait uiteindelijk om de instroom van nieuwe studenten. Daar staat of valt de hogeschool mee. Als dat niet voldoende is dan kukelt de school in elkaar. Ik heb gezegd: “Oké, ik verbind mij langer aan de hogeschool, want als de hogeschool door z’n hoeven zakt dan ga ik het zelf meemaken. Maar ook als we het omgekeerde bereiken, dan zal ik het ook meemaken.” Dus door te blijven, spreek ik me uit in de richting van álle stakeholders. Ik heb vertrouwen, wij doen hier goede dingen en we hebben het spoor weer te pakken. “Ik geloof dat we de komende jaren op een kantelpunt komen te staan waarbij we zullen erkennen dat we de menselijke maat aan het verliezen zijn en verzuipen in het systeem.” U bent door uw collega’s zelfs gevraagd om te blijven? Ja, dat vind ik heel bijzonder. Ik ben hier natuurlijk gekomen in een tijd van crisis. En ik heb de grootste reorganisatie doorgevoerd die ooit bij een hogeschool heeft plaatsgevonden. We hebben de school op een crisisachtige manier bestuurd; niet allemaal pappen en nathouden maar doorpakken en ingrijpen. Je zou zeggen dat iedereen zou denken; bestuur weg, Doekle weg en rust. Maar toch kwam er een actie op gang: ‘ Doekle moet blijven’. Dat is fantastisch. Niet voor mij als persoon, maar voor de hogeschool. Dat er een soort gevoel van samenhorigheid op gang is gekomen van: wij staan voor deze hogeschool en het type besturen wat nu plaatsvindt sluit daar op aan. Dat is het statement wat volgens mij gemaakt wordt. Dus er is nu een soort interne solidariteit ontstaan waarmee je denkt: ‘ Yes, Wow, hier gaat het om’. Maar het is ook een statement in de richting van de mensen die nog niet het vertrouwen in ons hebben. Zo zie je hoe
“Woorden die oproepen om de spiritualiteit weer terug te halen. Wat drijft ons? Wat inspireert ons? Dat is voor mij Het Nieuwe Besturen. Dit vraagt meer moed en durf dan veel mensen denken en veronderstellen.”
onwaarschijnlijk belangrijk vertrouwen en reputatie is. Dat heb je niet met de knip van een vinger weer in een andere stand staan. Dat vraagt veel tijd en energie. U zegt dat u niet veel op heeft met systemen en managementstijlen. Toch neem ik aan dat bij de economische studies van Inholland vooral dat soort vakken worden gegeven. Moet dit dan niet worden veranderd? Ja, zeker. Er is een hoofdlijnen agenda van Halbe Zijlstra, de staatssecretaris. Maar wat veel interessanter is, is de discussie over profiel; wie ben je eigenlijk, waar sta je voor, waarin ben je onderscheidend ten opzichte van andere hogescholen? En dat onderscheid, dat wordt over het algemeen gezocht in thematisch onderscheid. Bijvoorbeeld; de hogeschool van Rotterdam is verbonden met de haven, de Hanze hogeschool Groningen zegt “wij verbinden ons met energie.” Wat wij bij Inholland willen, is een waardegedreven hogeschool zijn. Wij willen graag met de hele hogeschool nadenken over de vraag: hoe kan een professional vanuit waarden gedreven uiteindelijk zijn vak beoefenen? Wij zijn nu aan het nadenken over de vraag of alle studenten een verplicht vak moeten gaan volgen, en dat is filosofie. Wij willen studenten, wanneer ze hier gaan studeren, vragen om niet alleen na te denken over de vraag; hoe word ik een goede professional? Maar ook dat studenten leren in causaliteit te denken; oorzaak en gevolg. Je moet de samenleving, die zo ongelooflijk ingewikkeld is, kunnen begrijpen. Democratie, vrijheid, noem de grote woorden die wij graag gebruiken. Ze zijn er niet vanzelfsprekend. Jij als professional kunt alleen causaal denken en handelen als je ook begrijpt waarom bepaalde gevolgen zich manifesteren. Wij zijn nu aan het oefenen op het idee; hoe kunnen wij de hogeschool een waardegedreven hogeschool maken. Want een professional, dan zit je weer bij het woord ‘ziel’, die kan pas betekenisvol handelen als hij zijn werk kan verbinden met wie hij of zij is. En dat betekent dat je moet kunnen reflecteren op je handelen. Je doet niet alleen maar een kunstje, maar je denkt na over de gevolgen die het met zich meebrengt. Dat is mijn heilige overtuiging. Wat vindt u van competentiegericht leren? Ik wil het competentiegericht leren wel behouden, maar toepassen op een andere manier. Wij hebben op deze hogeschool, vooral de vestiging in Rotterdam en Amsterdam, veel allochtone jongeren zitten. Die groep zit nog volop in een emancipatiegolf, die wij misschien dertig jaar geleden hebben meegemaakt. En de behoefte daarbij is; structuur, intensieve begeleiding, kennis overdracht, noem maar op. Studenten niet los laten, zo van zoek het maar uit. Maar ze juist structuur aanbieden om hen te helpen om tot keuzes te komen. Want voor hen geldt precies hetzelfde; ze studeren af als professional en wat mij betreft ook als professional die waardegedreven wordt in hun eigen vakgebied. Wat wilt u andere bestuurders meegeven? We hadden het net over vertrouwen en het kantelpunt waarop we staan, het directieve systeem gedreven aansturen is out-dated. Daar komt iets voor terug; en volgens mij heeft dat veel te maken met het soort leiderschap, waarbij de kunst verstaan wordt om mensen te faciliteren. Dat is de beweging die ik zie. Er is de afgelopen jaren veel kritiek geweest op hogescholen, op zorginstellingen en noem maar op; de bestuurders begrijpen niet meer waar het over gaat. Wij hebben allemaal ontkennend naar die werkelijkheid gestaan. Ik denk dat bestuurders het aan moeten durven om te erkennen dat de mensen in het primaire proces (de werkvloer) een groter gelijk hebben, dan wij als bestuurders.
“Ik denk zelf dat bestuurders het eens een keer aan moeten durven om te erkennen dat de mensen in het primaire proces (de werkvloer) een groter gelijk hebben dan wij als bestuurders.”
Dat durven toegeven is een grote stap… Ja, dat is doodeng. Besturen heeft ook te maken met onzekerheid. Laten zien dat je niet alles weet, dat je kwetsbaar bent en dat je kennis om je heen organiseert. Ik heb helemaal geen verstand van onderwijs en toch is de hogeschool overeind gebleven. En waarom is het overeind gebleven? Omdat ik het geluk heb gehad (en de guts) om de kennis om mij heen te organiseren. Het begint bij de erkenning van bestuurders dat ze heel veel níet weten. Toen ik hier binnenkwam waren er allemaal mensen die lekten naar de media. Ik dacht: dat kan toch niet? Je gaat je eigen nest toch niet bevuilen? Het is je eigen boterham. Toen ik wat dieper in de organisatie dook dacht ik: stel je nu voor dat het bij jezelf gebeurt, je wordt als medewerker niet meer gehoord. Wat ga je dan doen? Je zoekt een ventiel. Dat kan een klokkenluider zijn maar het kan ook een medium zijn. Mensen in het onderwijs zitten gepassioneerd in het onderwijs, mensen in de zorg zitten gepassioneerd in de zorg. Mensen willen erkend worden in hun professionaliteit. Maar als de top van de organisatie die professionaliteit ontkent, of kleineert, dan zoekt dat miskende gevoel uiteindelijk een way out. Dat is vervelend voor het bestuur, maar het is te begrijpen dat het gebeurt. Bestuurders moeten in de komende periode durven erkennen dat er in een aantal opzichten een soort bestuurlijke bovenwereld is ontstaan die in onvoldoende mate in verbinding staat met waar het uiteindelijk om gaat. In die erkenning zit voor mij de essentie van Het Nieuwe Besturen.
Doekle Terpstra is één van de keynote sprekers op het NieuwBestuur Congres op 21 maart 2013.
