interview dirk piessens finance stuurt serviceniveau zaken doen met rusland: haalbare kaart? interview met rondetafelgesprek

alexia hoste, advocaat bij advocatenkantoor crivits & persyn Maandelijks - Niet in JULI en augustus - afgiftekantoor 1099 Brussel X - P 209166

jaargang 16 - april 2012

‘Het vinden van de juiste structuur en strategie is niet langer het belangrijkste voor ondernemingen, maar wel de organisatie van de informatie. Hier speelt de CFO een cruciale rol in.’ professor hans strikwerda tijdens de cfo themadag erp & bi

interview interview met

dirk piessens finance director benelux bij spicers

finance stuurt serviceniveau

rondetafelgesprek

zaken doen met rusland: haalbare kaart?

cfo magazine april 2012

1

MEE MET HET ECHTE LEVEN

De uitdaging is leveranciers te moeten betalen nog vóór de start van uw eigen verkoop.

Samen optimaliseren we de behoefte aan werkkapitaal van uw onderneming. Goederen in bewerking en afgewerkte producten kunnen binnen uw exploitatiecyclus een belangrijk kapitaal vertegenwoordigen. Om die stock sneller om te zetten in liquide middelen helpen wij u met onze oplossingen op maat. Bespreek ze met uw relatiebeheerder of surf naar workingcapital.bnpparibasfortis.be

WITH

YOU ACROSS EUROPE AND BEYOND

r atie tu

o

ni

s c h e f ac

edito } 5 Machtige of onmachtige CFO? coverinterview } 6 Interview met Dirk Piessens, Finance Director van Spicers | Finance stuurt serviceniveau it } 12 De uitdaging van de heterogene IT-afdeling fiscaliteit } 16 Zetelverplaatsing mag niet tot onmiddellijke belasting aan grens leiden

inhoud cfo magazine | jaargang 16

banking sepa legt finish op 1 februari 2014: een stand van zaken in vijf vragen ‘Bedrijven die facturen willen innen via domiciliëring moeten tegen 1 februari 2014 klaarzijn met de aanpassing van hun systemen aan de SEPA-regels. De datum is opgelegd door een Europese verordening en het ziet er niet naar uit dat ons land afwijkingen gaat vragen. Hetzelfde geldt overigens ook voor het uitvoeren van overschrijvingen. CFO Magazine neemt een stand van zaken.’

} 31

performance management slimmer omgaan met kosten ‘In economisch onzekere tijden blijft kostenbeheersing hoog op de agenda van de CFO staan. De meest ingrijpende oefeningen rond kostenreductie zijn intussen al achter de rug. Dat maakt het voor de CFO niet bepaald makkelijk wanneer de druk op de kosten aanhoudt. Cost Management is vandaag vooral een kwestie van analyse, gerichte maatregelen en heldere communicatie.’

} 36

fiscaliteit zetelverplaatsing mag niet tot onmiddellijke belasting aan grens leiden ‘In een vorige bijdrage hebben we reeds een stand van zaken gegeven van de fiscale behandeling in België van grensoverschrijdende zetelverplaatsingen. Dit blijft een buitengewoon actueel thema. Ook het Europese Hof van Justitie mengt zich in het debat: in de zogenaamde zaak National Grid Indus stond de onmiddellijke eindafrekening in de Nederlandse vennootschapsbelasting wegens een uitgaande zetelverplaatsing centraal.’

} 16

inside

cfo barometer

e le k t r

Patrick Devlies (Financieel Directeur VDAB) over de ABC-implementatie bij VDAB: ‘Activity Based Management en de kaasschaafmethode gaan niet samen.’

performance management } 18 Op naar een betere beleidsvoering door transparante kostenstructuur | ABC-implementatie draagt bij tot verdere professionalisering VDAB markvisie – business analytics } 22 Inzicht in de toekomst cfo thema } 24 Shared services: hoe concreet gaan implementeren? de academica } 28 Internationaliseren: een kwestie van overnemen én samenwerken? banking } 31 SEPA legt finish op 1 februari 2014 excel } 35 De functie “draaitabel ophalen” correct en nuttig gebruiken performance management } 36 Slimmer omgaan met kosten sociaal recht } 38 Berekening van de opzeggingsvergoeding bij ontslag tijdens een periode van tijdskrediet: uiteindelijk toch witte rook ? tandem } 41 Efficiënte samenwerking volgens geïntegreerd contributiemodel rondetafelgesprek } 42 Zaken doen met Rusland: haalbare kaart? de kettingvraag } 46

COLOFON Financial Media: Hoefijzer 54, 9880 Aalter, t 09 375 68 00, f 09 375 68 10, www.fm.be, [email protected] • Uitgever: Peter De Roeck, 0498 16 02 45, [email protected] • Content Manager: Sarah Heuninck – 0491 15 05 09 – [email protected] • Redactieadviesraad: Filip Cailliau, CFO Spector Imaging; Werner De Laet, CFO Mobistar; Barbara De Saedeleer, CFO Omega Pharma; Patrick Descamps, CFO EOC Group; Frank Hautman, CFO Iko Europe; Christoffel Maekelberg, onafhankelijk CFO; Els Neirynck, CFO Joris Ide; Sam Strijckmans, CFO Nitto Europe; Walter Van Cauwenberge, CFO Atlas Invest; Stefaan Vandamme, CFO Van de Velde • Lay-out: Filip Erkens, [email protected] • Fotografie: Jerry De Brie ([email protected]) • Illustraties: Filip Dieusart • Druk: Symeta • Sales & marketing, eventscoördinatie: Aurelie Hoornaert, 0498 16 71 45, [email protected] • Back-office en abonnementen: Sandy Scherrens, 09 375 68 00, [email protected] • CFO Magazine: is een uitgave van Financial Media, Hoefijzer 54, 9880 Aalter. Het tijdschrift verschijnt 10 keer per jaar en kan verkregen worden via abonnement. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen april niet onder cfo magazine 2012 de verantwoordelijkheid van de uitgever. De redactionele bijdragen vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s) • Verantwoordelijke uitgever: Peter De Roeck, Hoefijzer 54, 9880 Aalter.

3

Zelfs in het meest extreme klimaat is groei mogelijk.

Nieuwe groeikansen ontdekken terwijl anderen moeite hebben om het hoofd boven water te houden kan een uitdaging zijn. Ons Growing Beyond-programma toont aan hoe de meest succesvolle organisaties nieuwe markten betreden, innovatie stimuleren en hun talent koesteren om – zelfs in moeilijke omstandigheden – nog te blijven groeien. Ga voor meer informatie naar ey.com/be/growingbeyond.

© 2012 EYGM Limited. All Rights Reserved.

See More | Growth

zwart-wit Machtige of onmachtige CFO?

zorgt de CFO ervoor...

.LTD

.LTD

Terwijl de belangrijkste assets van het bedrijf – de medewerkers – in veiligheid zijn gebracht

.LTD

.,/x-#+$€£!!?

DTL.

... dat de toekomst en de continuïteit van het bedrijf gevrijwaard blijven.

DE MOOISTE JAARVERSLAGEN WELIJK

VERTROU

Kaaiman

POLIS

bron van de informatie en de vraag is: wat ermee aan te vangen? Laten we ons punt duidelijk maken. Tijdens onze recente CFO Themadag rond ERP & BI stelde professor Hans Strikwerda al dat het vinden van de juiste structuur en de definiering van de juiste strategie minder fundamenteel belangrijk wordt binnen een organisatie. Vandaag – en morgen – staat vooral de organisatie van de informatie als hoogste punt op de agenda. Interne afdelingen en hun performanties hebben hier niet langer belang: de focus ligt op de klanten en de frontlinie van de organisatie. Klanten zijn gemeenschappelijke eigendom van de onderneming, en niet langer van een bepaald departement, of een persoon. Het moet niet verder uitgelegd worden dat transparantie, goed doordachte processen en eventueel informaticaondersteuning hier essentieel zijn. En nu komt u als CFO op de proppen, want hier wringt het schoentje bij de overgang van die voorbijgestreefde unit-organisatie naar die nieuwe structuur: interne informatieasymmetrie – of dus de situatie waarin de informatieverstrekker meer weet dan de informatie-ontvanger – is niet langer aan de orde. En laat die asymmetrie nu vaak nog de bron van macht zijn in vele ondernemingen, bepalend voor de hiërarchie en interne competitie. Veel managers kunnen er mentaal niet mee om en crashen in het nieuwe systeem. U voelt ons al aankomen: u heeft er als CFO een nieuwe verantwoordelijkheid bij. Door alle ERP, BI en andere rapporterings- en automatiseringsprojecten krijgt u meer dan ooit de rol van organisator van de informatie toebedeeld. U zal de leiding moeten nemen om uw organisatie en uw collega’s in dit nieuwe denken mee te nemen. Daarbijzal u met een andere ethiek en missie dan de journalist van Jo Coudron de vraag moeten stellen wat de waarde van de (management)informatie nu eigenlijk is en waar dat gevoelig evenwichtspunt ligt tussen snelheid en kwaliteit? U heeft een andere missie dan die journalist en u beseft dat u onmiddellijk de juiste informatie moet verspreiden, maar u beseft ook dat u uw organisatie ‘machtiger’ maakt door die kennis en informatie met zoveel mogelijk mensen te delen. “Kennis is macht” is een achterhaalde wijsheid, “kennis delen is macht” des te actueler en het nieuwe credo. Aan u de keuze dus: een machtige CFO of een CFO van een machtige organisatie?

DTL.

Reageren op dit edito? Mail [email protected]

gelukkig zijn er zijn eigen teamleden en zijn netwerk van collega's cfo. cfo magazine april 2012

5

peter de roeck | uitgever

Enkele dagen terug had ik de gelegenheid om een uiteenzetting van sociale media deskundige Jo Coudron bij te wonen. In zijn uiteenzetting schetst de man het beeld van de evoluerende media naar steeds snellere informatieverspreiding en dat naar zoveel mogelijk mensen. Zo poneerde hij ook de boute stelling dat journalisten via twitter zomaar berichten de wereld mogen insturen, met als bijkomende boodschap dat het om onbevestigde berichten gaat en dat die journalist dan later op de dag zijn bericht mag terugtrekken. Een nefaste evolutie als je het mij vraagt, dat je ook als CFO, zeker van een beursgenoteerd bedrijf, allicht de wenkbrauwen doet fronsen. Maar het andere deel van zijn stelling, namelijk dat zoveel mogelijk mensen zo snel mogelijk over de informatie moeten beschikken, zet ons aan het denken. Wat heeft deze inleiding nu met uw rol als CFO te maken? Wel, wat zwart-wit gesteld misschien, maar u zit als CFO eigenlijk in dezelfde situatie als die journalist! U zit aan de

... da van

DE MOOISTE JAARVERSLAGEN

WELIJ

VERTROU

Kaaiman

POLIS

coverinterview sociaal recht

interview met

dirk piessens finance director van spicers

6


finance stuurt serviceniveau auteur: dries van damme foto’s: jerry de brie

Distributeurs van kantoorbenodigdheden werken in een sterk concurrentiële markt. Wanneer alle spelers vergelijkbare producten aanbieden, dan moet de differentiatie van elders komen. Spicers doet dat door zijn resellers binnen de 24 uur te bevoorraden en een scala aan diensten aan te bieden. Finance director Dirk Piessens legt uit hoe de financiële afdeling er mee voor zorgt dat het bedrijf die belofte waar maakt.


7

Voor de Benelux-regio bevinden de aankoop-, logistieke, administratieve en ICT-ondersteuning van Spicers zich in Deinze. Spicers telt honderd medewerkers in België en vier in Nederland. In de Benelux realiseert het bedrijf een omzet van 51 miljoen euro bij ongeveer 3.000 actieve klanten. Dirk Piessens kwam vier jaar geleden bij het bedrijf in dienst, een jaar nadat de Britse groep DS Smith de voormalige groothandel Timmermans had overgenomen en onder de paraplu van Spicers had geplaatst. Die overgang van een familiaal bedrijf naar een vestiging van een multinationale onderneming vroeg heel wat aanpassingen. Dirk Piessens richtte zich daarbij in de eerste plaats op de stroomlijning van de financiële en boekhoudkundige processen – en van het finance team. In die context vond onder meer een ingrijpend project plaats rond de automatisering van de inkomende en uitgaande facturatiestromen. Het leverde Spicers de award van ‘Best Finance Team’ op (zie kader). De overname van Spicers door het Spaanse, beursgenoteerde Unipapel vond een paar maanden geleden plaats. Is er voor de finance director van de Benelux toch al een verschil merkbaar? Dirk Piessens: “Zonder twijfel. De Spaanse mentaliteit is anders dan de Britse. Op het vlak van financiële rapportering zijn Britten rigide. De zuiderse landen stellen zich iets flexibeler op. Die aanpak ligt me beter. Het Britse keurslijf paste niet altijd goed bij de context van de locale Belgische en Nederlandse activiteit. Op dat vlak zijn de Spanjaarden een stuk pragmatischer.”

‘De rol van finance is cruciaal voor een bedrijf in onze sector. We moeten de ideale balans nastreven tussen een zo laag mogelijk werkkapitaal en een zo hoog mogelijke dienstverlening aan klanten.’

Spicers is een groothandel van kantoorbenodigdheden, opgericht in Gent in 1954 onder de naam Timmermans. In 1980 vestigde het bedrijf zich in Deinze op een terrein van 3,2 hectare, waarvan 20.000 vierkante meter is bebouwd. Timmermans investeerde in automatisering, met onder meer rollerbanen en flowracks. In 2005 nam DS Smith het bedrijf over en veranderde de naam van Timmermans in Spicers Belgium. Sinds eind 2011 behoort de onderneming tot de Spaanse groep Unipapel. Dat is met 1,3 miljard euro omzet in de markt van kantoorartikelen en electronic office supplies de Europese marktleider. De nieuwe groep is ruim twee en een halve keer groter dan de nummer twee in diezelfde markt. Papel beschikt onder meer over drie fabrieken voor de productie van enveloppes, filing, cursusblokken en schriften. Vanuit twintig geautomatiseerde distributiecentra – met een capaciteit tot 25.000 sku – bedient Unipapel dagelijks meer dan 25.000 klanten. 8


Verwacht u een moeilijk integratietraject om Spicers in te passen binnen de structuur van Unipapel? “Het is moeilijk in te schatten, maar ik verwacht geen problemen. Uiteraard verandert er nu weer vrij veel. Er komen onder meer andere templates voor de rapportering. Op vraag van Unipapel zullen we een gemeenschappelijke tool implementeren. Dat zal zeker een positieve impact hebben op onze organisatie.” U gaat met Spicers voor de tweede keer door een integratieperiode. U kwam in dienst bij Spicers in 2007, kort nadat het familiebedrijf Timmermans door het Britse DS Smith was overgenomen. Hoe is uw rol sinds die tijd geëvolueerd? “In de beginfase kwam het er vooral op aan de mindset van het team te veranderen. We moesten de overgang maken van een typische structuur van een familiebedrijf naar een vestiging van een multinationale groep. We kregen onder meer te maken met kortere deadlines en met audits. Dat vroeg een vrij grote aanpassing. Ik herinner me dat het eerste auditrapport bijzonder lijvig was. Niet dat we als bedrijf verkeerd bezig waren, maar het geeft wel aan dat we op dat moment nog vrij ver stonden van de manier waarop Spicers ons binnen de groep wilde inpassen. Na een integratietraject van ongeveer een jaar waren alle gevraagde aanpassingen uitgevoerd. Een ingrijpende verandering was voor ons onder meer dat we de IFRS moesten volgen, in plaats van de Belgische GAAP. Voor ik bij Spicers aan de slag ging, had ik onder meer bij een Amerikaans bedrijf gewerkt en ervaring opgedaan met de US GAAP. Ik was vertrouwd met concepten als goodwill en herwaarderingsregels. Die ervaring kwam goed van pas tijdens dat transformatietraject bij Spicers. Maar ook al vormen we intussen al een tijdje een onderdeel van een internationale groep, eigenlijk hebben we het familiale karakter van het bedrijf altijd weten te behouden. De hiërarchie is vrij vlak en de sfeer is informeel.”

werkverbetering Waaruit bestond de grootste uitdaging van dat eerste integratietraject? “Het moeilijkste was wellicht om het team mee op dat spoor te krijgen. Het finance team bestaat uit acht medewerkers. Ze waren een bepaalde manier van werken gewoon waar ze zich comfortabel bij voelden. Die moesten ze nu achter zich laten. Zoiets is niet makkelijk. Stap voor stap heb ik de teamleden ervan kunnen overtuigen dat die nieuwe aanpak niet voor een werkvermeerdering zou zorgen, maar voor een werkverbetering. De audits van DS Smith waren erop gericht de risico’s van het bedrijf te beperken en de klantentevredenheid te verhogen. Uiteindelijk haalden we daar zelf ook resultaat uit: inzicht in het werkkapitaal, in de klantenportefeuille, de producten, enzovoort.” Kreeg uw rol na het integratietraject andere accenten? “Toch wel. Bij aanvang was ik vooral hands-on bezig. We moesten toen op korte tijd vrij veel veranderen in onze organisatie. Vandaag is de situatie helemaal anders. We hebben een team uitgebouwd dat voor een groot stuk zelfsturend werkt en we hebben veel geautomatiseerd. Alles samen heeft dat ervoor gezorgd dat finance als afdeling – in vergelijking met vroeger – veel meer toegevoegde waarde creëert voor het bedrijf en voor de klant. De nadruk van mijn rol ligt nu meer in die hoek. We hebben onder meer inzicht verworven in de processen en de diverse kengetallen. Dankzij dat inzicht kan het finance team nu veel meer toegevoegde waarde realiseren.” Hoe zou u de rol van finance dan omschrijven? “Het is onze taak de juiste balans te vinden tussen werkkapitaal en dienstverlening. We werken samen met meer dan vijfhonderd leveranciers. Die zijn goed voor een aanbod van ongeveer 20.000 artikelen die binnen de 24 uur leverbaar zijn. Dat zorgt voor een spanningsveld. Onze uitdaging bestaat erin het werkkapitaal te verminderen zonder aan het niveau van de service te raken. Wanneer we in dat verband bepaalde beslissingen nemen, dan gebeurt dat altijd op basis van een grondige analyse. We hebben een goed zicht op de rotatie van de producten. Dat laat ons toe onze voorraadhoogtes te optimaliseren. Het moet net goed zijn: niet te veel voorraad, want dat is dood kapitaal, maar ook niet te weinig, want dan lopen we het risico dat we onze levertermijn niet waar kunnen maken. Ik zie bij collega’s van andere finance teams dat de crisis de reductie van het werkkapitaal heeft versneld. Bovendien gaat het om resultaten die niet cyclusafhankelijk zijn. Wanneer de economische crisis voorbij zal zijn, denk ik niet dat het werkkapitaal weer zal toenemen.” Hoe belangrijk is cost management voor Spicers? “Bij ons vormen vooral de transportkosten een zware kostenpost. We sturen het transport van onze bestellingen dan ook voortdurend bij om de kosten te optimaliseren. Het komt erop aan de ideale oplossing te vinden. Ook hier gaat het om een combinatie van tijd en service. De bestelling moet op tijd bij de klant aankomen, zonder beschadiging. De beheersing van de transportkosten is onder meer belangrijk omdat we een distributeur zijn. Onze klanten zijn resellers en die ons verkiezen op basis van onze service: onder meer het beschikbaar stellen van een groot assortiment (one-stop-shop)-artikelen, de marketingondersteuning die we bieden, de e-commerceoplossingen die we in huis hebben en bijhorende ICT-services. Verder hoeven onze klanten in principe

bio Dirk Piessens studeerde accountancy-informatica en fiscaliteit aan de Katholieke Hogeschool Mechelen. Hij begon zijn carrière als credit controller bij ICT-distributeur Ingram Micro, waar hij doorgroeide tot chief accountant. Vervolgens werkte hij vier jaar als assistent controller bij ISP Filters in Sint-Niklaas. Van 1999 tot 2007 was Dirk Piessens actief in de automobielsector, bij twee toeleveranciers van Volvo. Eerst als finance & administration manager bij Autoliv, daarna als finance director voor West-Europa bij Tower. Eind 2007 ging hij bij Spicers aan de slag. “Het verschil met Spicers en Tower kon niet groter zijn”, stelt hij. “Bij mijn twee vorige werkgevers was Volvo de enige klant, terwijl Spicers een paar duizend klanten bedient. Het parcours dat ik tot nog toe aflegde, heeft me wel een brede kijk op de business bezorgd.”

geen voorraden te houden, moeten ze niet zelf over een magazijn beschikken en kunnen we voor hen zelf de verdeling van de kantoorbenodigdheden tot bij de eindgebruiker organiseren, via een zogenaamde drop-shipment.” extra dienstverlening Speelt finance een rol bij de manier waarop Spicers zich differentieert in de markt? “Heel zeker. Dat gebeurt onder meer via het kredietbeleid dat we hebben uitgewerkt. Al onze klanten hebben een duidelijk zicht op wat er bij ons kan en wat niet. We hebben bij finance ook veel geautomatiseerd, wat mee de basis vormt waarop we voor onze klanten extra dienstverlening uitbouwen. Zo kunnen klanten online hun facturen nakijken en de status ervan opvragen. Voor de zelfstandige exploitant van een winkel van papierwaren is het mooi meegenomen dat hij ons daarvoor niet langer tijdens de kantooruren moet bellen.” Op welke manier pakken jullie risicobeheer aan? “Risk management vindt plaats in het kader van interne audits. Als finance director ben ik daar uiteraard bij betrokken, maar cfo magazine april 2012

9

kers een natuurlijke reflex tijdens een crisisperiode. De impact blijft echter beperkt, want de eindgebruiker ziet doorgaans snel in dat de kwaliteit van het kantoormateriaal ook een invloed heeft op de kwaliteit van de prestaties van de mensen die ermee moeten werken. Om goed te kunnen werken, moet je over voldoende en degelijk materiaal beschikken.”

dat geldt evenzeer voor de andere afdelingen. Het beheer van de voorraadrisico’s, bijvoorbeeld, is een taak voor de afdeling replenishment. Omdat we geen productiebedrijf zijn, beperken de risico’s zich vooral tot het werkkapitaal. Het grootste risico blijft uiteraard de economie op zich. Als bedrijf heb je daar totaal geen vat op. Met Spicers zijn we actief in de markt van de verbruiksgoederen – en die zijn behoorlijk crisisgevoelig. Wanneer het economisch minder gaat, merken we dat sommige klanten al eens van de vertrouwde bestelling durven afwijken om een goedkoper alternatief uit te testen of om minder voorraad in te slaan. Besparen op de aankoop van kantoorbenodigdheden is bij de eindgebrui-

winnaar best finance team – kmo Eerder dit jaar won Spicers de award voor ‘Best Finance Team’ in de categorie ‘KMO’. De jury waardeerde vooral de innovatieve aanpak van het bedrijf. Het finance team realiseerde een project rond de professionalisering en automatisering van de administratie. Van een organisatie die op papier verliep, stapte Spicers op relatief korte tijd over naar een volledig geïnformatiseerde omgeving. In een eerste fase realiseerde het bedrijf een project rond elektronische facturatie. Van de 59.000 papieren facturen die Spicers een paar jaar geleden nog uitstuurde, is vandaag 85 procent vervangen door elektronische facturen. De resterende papieren facturatie heeft Spicers uitbesteed aan een externe partner. Dankzij de elektronische factuur daalde ook die kostenpost met bijna 70 procent. Daarna pakte Spicers de inkomende facturatiestroom aan. Het volume is niet min: gemiddeld 100 facturen per dag, of zo’n 22.000 per jaar. Samen zijn die goed voor 138.000 factuurlijnen die het bedrijf moet afpunten aan de hand van de informatie uit bestel- en leverbonnen. Die controle gebeurt vandaag zo goed als volledig automatisch. Dankzij de projecten is er meer tijd voor analyse en interpretatie, wat leidt tot meer inzicht in de klantenportfolio en bijgevolg ook in een betere margebewaking. Tegelijk slaagt Spicers erin de toegenomen activiteit – en het stijgende volume inkomende en uitgaande facturen – met het bestaande team te verwerken. “De award is een erkenning voor het hele bedrijf”, stelt Dirk Piessens. Ook heel wat klanten hebben het bedrijf intussen gefeliciteerd. “Iemand vertelde mij dat die award het gevoel bevestigt dat hij als klant over Spicers altijd al had. Zoiets doet uiteraard enorm veel plezier.” 10


In welke mate voelen jullie de huidige economische crisis? “We hebben onze positie kunnen verbeteren omdat we onze dealers extra ondersteunen, onder meer door hen een dynamisch voorraadbeheer aan te bieden. Door onze schaalgrootte kunnen we de fulfillment van hun orders tegen lagere kosten uitvoeren. Het vertrouwen van onze dealers in het concept van toegevoegde waarde komt tot uiting in de dealergroep Calipage. Dat is een Europees initiatief van Spicers dat inmiddels 550 dealers verenigt. Het gaat om een wervend marketingconcept waarmee we onze klanten helpen in hun strijd om de eindverbruiker die op zoek is naar kantoorartikelen. Calipage draait op een webshop en gebruikt Spicers als back-office. De bestellingen worden voor ruim 99 procent binnen de 24 uur bij de eindverbruiker afgeleverd, op naam en voor rekening van de Calipage-dealer. Dat we onze marktpositie in de huidige economische omstandigheden hebben kunnen verbeteren, vormt op zich al best een mooi resultaat. Tegelijk blijft het een uitdaging om het beheer van het bedrijf verder te optimaliseren. Ik vind het daarbij belangrijk dat ik de medewerkers van het finance team een boeiende job kan bieden. We hebben de voorbije jaren heel wat aandacht besteed aan retentie. Dat werpt intussen zijn vruchten af. Een hecht team levert namelijk de beste resultaten af. Het komt er vooral op aan om iedere medewerker van het team de job te geven die het beste bij hem of haar past: the right man (or woman) on the right place.” appelen en citroenen Doen jullie met het team alles zelf, of roep je ook externe expertise in? “We doen zo veel mogelijk in eigen huis. Alleen voor audits werken we samen met externe consultants. Ik sta zelf in voor de opvolging van de evolutie in de wetgeving. We willen daar liever niet voor afhankelijk zijn van een externe partij.” Om het nog even over wetgeving te hebben: wat vindt u van het Belgische belastingbeleid? “We maken gebruik van de notionele belastingaftrek, maar daarnaast blijft er vrij weinig ruimte over om de belastingdruk op ons bedrijf te verminderen. We maken op dat vlak geen gebruik van allerlei fiscale hoogstandjes of ingewikkelde constructies. De belastingpercentages van Belgische bedrijven worden vaak vergeleken met die van buitenlandse ondernemingen, en dan lijkt het altijd alsof we hier veel meer belastingen betalen. Toch denk ik dat die vergelijkingen niet altijd opgaan. Je moet ook rekening houden met de belastbare basis. In andere landen ligt het belastingpercentage vaak een stuk lager, dat klopt, maar de belastbare basis is er doorgaans wel veel breder.” 

> Lees dit interview met videoverslaggeving op de

tabletversie van CFO Magazine. U vindt onze gratis app in de store en het magazine is voor abonnees gratis te downloaden.

TAX SHELTER MARKTLEIDER

via TAX SHELTER met uFund sinds 2004

900

tevreden investeerders dankzij het jaarlijkse

bELASTIngvooRDEEL En u, gAAT u DIT jAAR nog TE vEEL bELASTIngEn bETALEn? uFund - Tax ShelTer markTleider - 235 Louizalaan - 1050 Brussel - Tel.: 02/372.91.40 - www.ufund.be

it

de uitdaging

van de heterogene it-afdeling Bent u als CFO klaar voor het zogenaamde post-pc tijdperk? Toestellen als smartphones en tablet pc’s winnen in snel tempo aan belang. Kantoortechnologie wordt namelijk

alsmaar diverser én mobieler. Twee eigenschappen waar u rekening mee zal moeten

houden. En steeds meer werknemers brengen hun eigen toestellen mee naar kantoor. “De manier waarop IT wordt georganiseerd, zal fundamenteel veranderen.” Tot voor een jaar of tien à vijftien was het nog gemakkelijk. De meeste medewerkers in uw bedrijf hadden een eigen vaste pc die netjes op hun bureau bleef staan. Later brak de draagbare pc door. Maar sinds kort is het hek van de dam. In ons land werden vorig jaar bijvoorbeeld 1,2 miljoen smartphones verkocht. Dat zijn er meer dan het aantal verkochte laptops, blijkt uit cijfers van GFK Retail & Technology. Een spectaculaire stijging werd bovendien opgetekend bij de tablets, met de iPad van Apple als voorloper. Want ook die markt heeft zich op korte tijd sterk ontwikkeld. Van tablets werden er in 2011 in ons land zowat 350.000 verkocht. Dat zijn er maar liefst 408 procent meer dan in vorig jaar.

diversiteit

De cijfers van GfK slaan op de algemene verkoop bij consumenten, maar ook bij bedrijven. En ze hebben ook een belangrijke impact voor organisaties en hun ITafdeling. Meer types van toestellen betekent in realiteit vaak ook meer complexiteit. Bijvoorbeeld niet alleen meer alleen Microsoft en BlackBerry als het gaat om welkom in het post pc-tijdperk Vandaag worden er meer ‘niet-pc’s’, zoals smartphones en tablet pc’s, verkocht dan pc’s (zowel vaste als draagbare computers). En bovendien zal deze trend zich verder zetten: Verkoop tablet pc’s wereldwijd 2011: 64 miljoen stuks 2012: 99 miljoen stuks 2015: 268 miljoen stuks bron: jp morgan/npd displaysearch, 2012

Verkoop smartphones wereldwijd 2011: 468 miljoen stuks 2012: 630 miljoen stuks 2015: 1,1 miljard stuks bron: gartner, 2011

12


respectievelijk bedrijfssoftware en smartphones. Zo duiken er ook bij u op kantoor nieuwe spelers op, zoals dus Apple dat de iPhone en iPad levert. Onderzoeksbureau Forrester verwacht dat het bedrijfsleven dit jaar wereldwijd 19 miljard dollar gaat spenderen aan producten van Apple. Drie jaar geleden was dat amper 2 miljard dollar. Microsoft staat met Windows nog wel stevig overeind, met een geschatte zakelijke omzet van 69 miljard dollar. Al pikt Apple pikt jaarlijks wat van hun marktaandeel in. Vooral in de markt van zogenaamde tablets is Apple heer en meester met zijn iPad. Werden er vorige jaar, zo blijkt uit onderzoek van JP Morgan, nog 64 miljoen tablets verkocht, dan zijn dat er bijna 100 miljoen dit jaar. En meer dan een kwart miljard stuks in 2015. Maar de diversificatie op kantoor gaat om meer dan Apple alleen. Denk maar aan namen als Samsung of Google, de drijvende kracht achter het vooraanstaande besturingssysteem Android. Bovendien verandert de markt zeer snel. “Bedrijven en hun werknemers werken anders dan pakweg tien jaar geleden. Ze zijn meer onderweg, productiever en willen sneller beslissingen nemen”, stelt Kalman Tiboldi, Chief Business Innovation Officer bij TVH, een aanbieder van wisselstukken voor industriële voertuigen. “In onze organisatie ondersteunen we voor mobiele toestellen per definitie drie verschillende technologieën: BlackBerry, iPhone en de toestellen die Android gebruiken. En dan gaat het alleen nog maar om de smartphones. Want er doen bij ons ook diverse types van tablet pc’s de ronde. Waaronder de iPad van Apple. Al duiken er in onze organisatie ook tablet pc’s van fabrikant Samsung op”, vertelt Tiboldi. TVH hanteert met zijn IT-afdeling een vrij open aanpak. Al lijkt het bedrijf momenteel tot de minderheid te behoren. Veel

bedrijven, en CFO’s in het bijzonder, houden de opmars van diverse technologieën nog tegen. Sinds mensenheugenis willen organisaties zoveel mogelijk standaardiseren op een beperkt aantal technologieën en fabrikanten. Bijvoorbeeld enkel computers van HP en computersoftware van Microsoft. Want standaardiseren betekent besparen op hardware, onderdelen, onderhoud en dus ook op kosten. “Alleen heeft de nieuwe golf van toestellen, met iPhone en iPad op kop, vandaag ook een grote aantrekkingskracht bij gewone managers, en zeker niet enkel bij informatici”, stelt Tiboldi vast.

mobiliteit

Het arsenaal aan hulpmiddelen wordt in een bedrijf niet alleen diverser, tegelijk wordt het mobieler. Bij veel bedrijven en hun werknemers is mobiliteit een topprioriteit. Dat weerspiegelt zich op de werkvloer. Vandaag beschikt een doorsnee medewerker voor het uitoefenen van zijn job al snel over drie (mobiele) apparaten, zoals laptop, smartphone of tablet pc. En die trend zal zich doorzetten. Gebruikers verwachten meer keuze, maar dat betekent niet meteen dat werkgevers alle technologie ook ter beschikking zal stellen. Onlangs rustte KPMG in ons land zowat 850 medewerkers met een iPad 2. Maar bedrijven die bijvoorbeeld iPads betalen voor hun personeel, blijken in ons land eerder schaars. In tegenstelling tot de kantoor-pc is zo’n iPad eerder een aanvullend toestel. Nuttig, maar niet noodzakelijk in strikte zin. Dat bedrijven niet betalen voor iPads of smartphones van hun personeel is voor de meesten overigens geen probleem. Want de mobiliteit gaat nog een stapje verder: veel werknemers hebben de neiging om hun smartphone of tablet pc van thuis mee te brengen. Inmiddels heeft het verschijnsel een eigen naam gekregen:

BYOD, van ‘Bring Your Own Device’, een term die op Google al goed is voor meer dan een twee miljoen resultaten. Op het eerste zicht is het een lucratief idee. Want als medewerkers zelf in hun technologie voorzien, moet u het als bedrijf en CFO natuurlijk ook niet financieren. Toch proberen veel Belgische bedrijven de trend van BYOD tegen te houden. “In de meeste organisaties is de beleidslijn eerder niet BYOD”, weet Danielle Jacobs van Beltug, een vereniging van professionele telecomgebruikers in ons land. “In principe worden eigen toestellen niet aanvaard door de IT-afdeling. En kunnen personeelsleden enkel aan de slag met de technologie die vanuit het management en IT wordt voorgedragen.” En die is traditioneel eerder beperkt qua keuze. De vraag is overigens hoe lang dit houdbaar is, want de grens tussen privé en werk vervaagt. Ook, zo benadrukt Jacobs, bij topmanagers die bijvoorbeeld hun eigen privé iPad op kantoor aan het bedrijfsnetwerk willen koppelen.

hoe beheren?

Toch valt de trend moeilijk tegen te gaan. Onderzoeksbureau Gartner voorspelt bijvoorbeeld dat binnen twee jaar zowat 90 procent van de organisaties de consumententoestellen van hun personeel zullen ondersteunen. Sommigen doen dit nu al voor een stuk. Een aantal Belgische bedrijven, vaak uit de IT-sector, zoals Siemens of Mobistar, bieden hun medewerkers bijvoorbeeld een forfaitair bedrag aan waardoor ze zelf hun mobiele toestel of tablet pc kunnen kiezen en meebrengen. Ook een HR-dienstverlener als SD Worx hanteert intussen een vrij open aanpak ten aanzien van toestellen, zoals iPhone of iPad, die werknemers van thuis uit meebrengen. Het tracht nieuwe technologieën zo goed als mogelijk te ondersteunen. Er wordt gestandaardiseerd

op een beperkt aantal fabrikanten voor volledige ondersteuning, maar andere technologie kan dus ook. Al is het maar omdat binnen de organisatie het besef is gerijpt dat men dit als IT-afdeling moeilijk kan tegenhouden. Ook TVH gaat met zijn aanpak meer en meer in de richting ‘Bring Your Own Device’. “Het staat bij ons op de planning”, bevestigt Kalman Tiboldi. Neen zeggen aan deze trend, vindt Tiboldi geen goed idee. “Daarom raad ik bedrijven aan om met de eindgebruikers in te praten. Begin met een pilootprogramma en voorzie diverse gebruikersprofielen.” Intussen heeft TVH er zijn interne IT-organisatie op afgestemd. Want dat is dan weer de keerzijde van mobiliteit en diversiteit: u moet al die mobiele toestellen wel beheren en beveiligen. En dat vereist investeringen. TVH maakt hiervoor gebruik van een nieuwe categorie van software, het zogenaamde mobile device management. Dit is een centrale toepassing die het beheer van alle mobiele toestellen in een organisatie onder zijn hoede neemt. Dergelijk software zorgt ook voor de beveiliging van de toestellen: de inhoud kan bijvoorbeeld, in geval van diefstal, worden gewist. En men kan ook controleren welke toepassingen of apps op al die toestellen worden geïnstalleerd. Voor menig CFO of CEO is het gebruik van persoonlijke toestellen traditioneel

een nachtmerrie, bijvoorbeeld doordat er vertrouwelijke gegevens op de toestellen achterblijven. Want die gaan na de werkuren mogelijk allemaal mee naar huis. Daarom dat fabrikanten zoals BlackBerry met oplossingen komen waarbij privé en professionele data kunnen worden gescheiden. Als iemand zijn toestel verliest of gewoon het bedrijf verlaat kunnen de bedrijfsdata worden gewist. Maar Tiboldi wijst ook op de consequenties voor werknemers, zoals voor privacy. “Bij dat beheer van smartphones of tablets kan je bijvoorbeeld vrij nauwkeurig de locatie te weten komen waar je medewerkers ook zich privé bevinden”, stelt hij.

alles toelaten?

“De manier waarop IT wordt georganiseerd, zal op termijn fundamenteel veranderen”, meent Tiboldi. Een IT-dienst moet volgens hem meer opener worden. Al is het maar omdat gebruikers zelf veel meer alternatieven hebben dan pakweg vijf jaar geleden. IT moet, volgens hem, ook korter op de bal spelen in functie van de business. Vandaag worden door bedrijven bijvoorbeeld nog veel softwaretoepassingen zelf ontwikkeld, maar de trend gaat meer en meer naar aankopen van software. Meer aankopen dus, maar ook huren. Of gratis gebruiken. Steeds meer toepassingen en data komen ergens op internet terecht en vallen al dan niet buiten het oog van de IT-afdeling. Bij SD Worx wordt bijvoorbeeld het gebruik van externe opslag op internet, zoals in gratis online-opslagdiensten als Dropbox, verboden. En ook TVH heeft nog restricties. “Helemaal vrij kiezen mogen werknemers niet. Het is de taak van IT en management om een lijst te definiëren van toestellen en toepassingen die zijn toegestaan”, vindt Tiboldi. “Want ook al geef je de gebruiker veel meer keuze en vrijheid, IT blijft noodzakelijk. Niet alleen om alles te beheren en te beveiligen, maar ook om noodzakelijke beperkingen op te leggen.”  william visterin

‘Voor menig CFO of CEO is het gebruik van persoonlijke

toestellen traditioneel een nachtmerrie, bijvoorbeeld doordat er vertrouwelijke gegevens op de toestellen achterblijven. Want die gaan na de werkuren mogelijk allemaal mee naar huis.’


13

advertorial

Verandering als enige constante Concentra vertrouwt op Agresso Business World van UNIT4 Niets is zo veranderlijk als het medialandschap. De voorbije tien jaar kende de sector meer dan één ingrijpende evolutie. Concentra is een mediagroep met duizend medewerkers en een omzet van 211 miljoen euro. Gazet van Antwerpen en Het Belang van Limburg behoren tot de bekendste titels van de groep, naast onder andere Metro, Hebbes en Vacature. In de audiovisuele markt is Concentra actief met onder meer TV Limburg, ATV, Nostalgie en Acht. De activiteiten van de groep geven aan dat het regionale aspect bij Concentra belangrijk blijft, maar dat het bedrijf ook volop meestapt in de multimediale evolutie van de sector. Concentra bevindt zich dan ook min of meer permanent in een staat van verandering. Binnen die context ging de groep op zoek naar een nieuwe financiële applicatie die de snel veranderende businessomgeving adequaat zou kunnen ondersteunen. “Tot het jaar 2000 werkte de financiële afdeling met een algemeen boekhoudpakket”, vertelt Kristiaan De Beukelaer, group controller bij Concentra. “Het was niet alleen de millenniumbug die ons op de beperkingen van die applicatie wees. Doorheen de jaren was ook de vraag naar managementinformatie sterk gewijzigd. Het was duidelijk dat we aan een nieuwe tool toe waren.” Tot eind de jaren ’90 voerde Concentra een vrij eenvoudige boekhouding waarmee perfect aan alle wettelijke vereisten was voldaan. De synergie tussen Gazet van Antwerpen en Het Belang van Limburg bracht echter nieuwe managementinformatiebehoeften met zich mee. Door het ontstaan van nieuwe activiteiten – met name rond radio, tv en online – bleven die behoeften bovendien almaar evolueren. “Ook technologisch waren we aan vernieuwing toe”, zegt Noël Bergs, ERP-applicatiebeheerder bij Concentra. “Onze IT-afdeling had de keuze gemaakt om alle applicaties op Microsoft te standaardiseren, met onder meer SQL Server voor het datawarehouse.” De oude boekhoudtoepassing had dan wel lange tijd voor stabiliteit gezorgd bij Concentra, op het analytische vlak was de oplossing te beperkt. “Zo was het niet mogelijk om alle dimensies perfect te isoleren”, legt 14

Binnen de geglobaliseerde wereld neemt het belang van lokale verankering sterk toe. Concentra speelt op die behoefte in via haar dagbladen en andere publicaties, maar ook online, met tv en radio. Het ERP-pakket Agresso Business World van UNIT4 biedt het bedrijf daarbij een oplossing die voldoende wendbaar is om snel transparantie creëren in die continu evoluerende omgeving.

Kristiaan De Beukelaer uit. “Er bleef te veel vermenging tussen verschillende dimensies.” Concentra ging daarom op zoek naar een nieuwe applicatie die de nieuwe behoeften zou kunnen afdekken, tegen die achtergrond van een snel veranderende business.

Eén geïntegreerde oplossing Concentra wilde een systeem dat in staat zou zijn de complexe groepsstructuur te administreren, maar tegelijk zonder daarbij de analytische boekhouding los te laten. Bovendien wilde de groep met het traject ook invulling geven aan de toegenomen behoefte aan integratie. Zo had de HR-afdeling tot voor de introductie van het ERP-pakket nog niet echt veel IT-ondersteuning. Ook bij inkoop was er geen overkoepelende oplossing in gebruik en de tijdregistratie gebeurde via een stuk maatwerk. Kristiaan De Beukelaer: “Die behoeften wezen ons vanzelf in de richting van ERP: één overkoepelende, geïntegreerde oplossing.” Tegelijk klonk vanuit het management steeds luider de vraag naar meer gedetailleerd inzicht in de financiële informatie. Noël Bergs: “We wilden dan ook graag een oplossing die maximale flexibiliteit zou bieden op het vlak van functionele inrichting.” Het project mocht echter bovenal in geen geval een rem zetten op de verdere ontwikkeling van de business. Kristiaan De Beukelaer: “We waren erg op onze hoede er geen grote, zware investering

van te maken.” Concentra wilde een heldere business case met een duidelijke return. Belangrijk voor de groep was dat de nieuwe oplossing de nodige dynamiek zou geven aan de analytische boekhouding. Dat moest Concentra toelaten om sneller in te spelen op de veranderingen in de business. De groep is voortdurend in beweging: nieuwe bedrijven komen erbij, andere verdwijnen weer. Concentra heeft verschillende pakketten van nabij onderzocht. Uit die studie bleek dat Agresso Business World van UNIT4 op het vlak van wendbaarheid en flexibiliteit de beste garanties kon bieden. Technologisch was het een pluspunt dat Agresso aansluit bij Microsoft SQL Server. Ook de gebruiksvriendelijkheid van het pakket vormde een extra troef. “Vroeger was ik een echte data cleansing expert in Excel”, lacht Kristiaan De Beukelaer. “Daar wilden we definitief van af. De uitdaging voor het nieuwe pakket bestond erin ons een oplossing te bieden die de vertrouwde omgeving van Excel zou combineren met de kracht van een stabiele database.” Met de tool Excelerator formuleerde UNIT4 daarbij het antwoord waar Concentra naartoe op zoek was.

Implementatie volgens plan Tijdens het selectietraject was Concentra bij verschillende gebruikers van Agresso Busi-

Kristiaan De Beukelaer, group controller, en Noël Bergs, ERP-applicatiebeheerder bij Concentra: “Onze business is de voorbije tien jaar sterk veranderd. Dankzij Agresso Business World van UNIT4 hebben we vanuit het finance team die veranderingen altijd snel en in eigen beheer kunnen ondersteunen.”

ness World op bezoek geweest. Daar had de groep extra aandacht voor de gerealiseerde procesoptimalisering. Noël Bergs: “Dat bracht ons tot de volgende stap. Eenmaal de keuze was gemaakt, verplichtte UNIT4 ons om alle bestaande processen in kaart te brengen en een grondige optimalisering door te voeren.” Dat maakte de weg vrij voor de implementatie van de basisfunctionaliteit. Daarna breidde Concentra de scope van UNIT4 stap voor stap verder uit. Noël Bergs: “We hebben onder meer een projectomgeving gecreëerd, zodat we ook de productie van de groep – die puur op basis van tijd wordt geregistreerd – in het systeem konden onderbrengen.” Zoals bij elke ERP-implementatie kende ook het parcours van UNIT4 en Concentra onverwachte uitdagingen. “Zoiets is een gedeelde verantwoordelijkheid”, stelt Noël Bergs, “maar omdat er een goede samenwerking was en beide partijen steeds hun verantwoordelijkheid namen, kunnen we het geheel zonder twijfel als een geslaagd project beschouwen.” Concentra breidden haar procesautomatisering intussen ook uit richting freelancers. Dat is niet onbelangrijk wanneer we weten dat het bedrijf voor een belangrijk deel van zijn activiteiten rekent op de medewerking van lokale freelancejournalisten. Vroeger vroeg de opvolging van de freelancers bijzonder veel manueel werk. Via een nieuw systeem voeren de freelancers die administratie intussen zo goed als volledig zelf uit. Op basis van de input van de freelancer stelt dat systeem automatisch een tarief voor. Na goedkeuring boekt het systeem dat automatisch weg. Intussen is er een interface in de maak die de boekingen uit het systeem automatisch in Agresso zal laden. Dat zal in de backoffice opnieuw voor een mooie tijdwinst en een toename van de productiviteit zorgen.

Aanpasbaarheid en transparantie De aangehaalde voorbeelden geven aan dat de focus van IT bij Concentra duidelijk op de business is gericht, en niet zozeer op de technologie. Noël Bergs: “Vooral integratie is heel belangrijk. We zijn een bedrijf waarin heel veel technologische ondersteuning bestaat: voor de zogenaamde content flow van onze publicaties, voor het beheer van de advertenties, de abonnementen, enzovoort.” Voor Concentra was het cruciaal dat het bedrijf – waar dat nodig was – meteen ook de link kon maken naar Agresso. “Het is de combinatie van transparantie, wendbaarheid en snelheid die ons voor Agresso gewonnen heeft”, zegt Kristiaan De Beukelaer. “Het zijn de drie aspecten die samenhangen met de evolutie die de groep voortdurend doormaakt.” Ook gebruiksgemak is een eigenschap die het financiële team van Concentra naar waarde weet te schatten. “Het pakket biedt ons een hoge graad van aanpasbaarheid, zonder dat we aan transparantie verliezen.” Wijzigingen in de parametrisering van het pakket voeren de medewerkers van het finance team zelf uit. Ze hoeven daarvoor niet aan te kloppen bij de ICT-afdeling – en al helemaal niet bij een externe consultant.

De Beukelaer: “Zodra er een meerderheidsparticipatie is, zijn de bedrijven uit de groep verplicht om met Agresso te werken.” En dat gaat vlug. Kristiaan De Beukelaer geeft het voorbeeld van een uitgeverij die Concentra in april van 2011 overnam. In augustus draaide die acquisitie al op Agresso. Ook de opstart van een nieuwe business of een nieuwe vennootschap kan Concentra heel snel opvangen in Agresso. Uiteraard is het engagement van de medewerkers een voorwaarde voor succes, maar dat engagement volgt snel wanneer blijkt dat de oplossing de beloftes ook echt waar maakt. Agresso heeft de analytische boekhouding van Concentra de dynamiek gegeven waar de groep naartoe op zoek was, onder meer via functionaliteit rond rapportering. Kristiaan De Beukelaer: “Dat laat het management toe de interactie tussen alle mogelijke dimensies van onze business van nabij op te volgen.” Het geeft Concentra de wendbaarheid die nodig is om in haar business de juiste beslissingen te nemen, ondersteund door de juiste cijfers.

Toch is het vooral de wendbaarheid van Agresso die Concentra ondersteunt bij het parcours van de groep in de snel evoluerende markt. Vandaag heeft de groep ongeveer vijftig maatschappijen in portefeuille. Voor Concentra is het van cruciaal belang dat Agresso de wijzigingen in de samenstelling van die portefeuille heel snel kan opvolgen. Kristiaan

auteur: dries van damme | foto’s: jerry de brie

UNIT4 Business Software UNIT4 is, met de hoofdzetel in het Nederlandse Sliedrecht en kantoren in 17 Europese landen, Europa’s tweede grootste ERP-leverancier. Daarbuiten telt de onderneming nog vestigingen in zeven landen (in Noord-Amerika, Azië en Afrika) en verkoopkantoren in meerdere andere landen. In 2009 boekte zij een omzet van bijna 380 miljoen euro. De groep telt 4.160 medewerkers. UNIT4 is genoteerd op de Euronext Amsterdam en opgenomen in de Amsterdam Midcap Index (AMX).

UNIT4 Business Software nv Meir 24, 2000 Antwerpen | Tel.: +32 (0)3 232 4022 | Fax: +32 (0)3 232 3823 E-mail: [email protected] | Website: www.unit4.be/bs 15

fiscaliteit

zetelverplaatsing mag niet tot onmiddellijke belasting aan grens leiden

europese rechter veroordeelt onmiddellijke exitheffing In een vorige bijdrage hebben we reeds een stand van zaken gegeven van de fiscale

behandeling in België van grensoverschrijdende zetelverplaatsingen. Dit blijft een bui-

tengewoon actueel thema. Ook het Europese Hof van Justitie mengt zich in het debat: in de zogenaamde zaak National Grid Indus stond de onmiddellijke eindafrekening

in de Nederlandse vennootschapsbelasting wegens een uitgaande zetelverplaatsing centraal.

hoe behandelt belgië een outbound zetelverplaatsing?

Ter duiding van het Europese arrest vatten we eerst de Belgische fiscale behandeling van een uitwaartse zetelverplaatsing nog even samen: tot voor kort kreeg een emigrerende vennootschap aan de grens de fiscale afrekening gepresenteerd. Zo een verhuis werd beschouwd als een verkapte liquidatie in België en derhalve werden de liquidatiemeerwaarden belast aan 33,99% vennootschapsbelasting. Doch, door de omzetting van de EU-Fusierichtlijn in de Belgische belastingwetgeving en na kritiek door de Europese Commissie is er in beginsel vanaf 1 januari 2011 geen exitheffing meer wanneer een emigrerende Belgische vennootschap – als voornaamste voorwaarde – een belastbare vaste inrichting in België achterlaat.

national grid indus bv migreert van nederland naar het verenigd koninkrijk

Op 29 november 2011 heeft het Europese Hof van Justitie in Luxemburg een uitspraak gedaan omtrent een zetelverplaatsing van Nederland naar het VK. National Grid Indus BV werd opgericht naar Nederlands recht en had haar feitelijke bestuurszetel bij onze Noorderburen tot 15 december 2000. Deze vennootschap heeft tevens een GBP 33.113.000 vordering op National Grid Company plc, een in het VK gevestigde vennootschap. Na een stijging van de GBP tegenover de toenmalige NLG, ontstond een niet-gerealiseerde valutawinst van GBP 22.000.000 op deze vordering in hoofde van de Nederlandse schuldeiser. Welnu, op 15 december 2000 heeft National Grid Indus haar feitelijke bestuurszetel naar het VK verplaatst, maar behield geen vaste inrichting in Nederland. 16


Krachtens het Nederlands - Brits dubbelbelastingverdrag werd National Grid Indus na zulke migratie een “fiscaal inwoner” van het VK, en dus niet meer van Nederland. Bovendien was de vennootschap voortaan niet meer blootgesteld aan een wisselrisico.

maar is “meteen” nederlandse exit-belasting verschuldigd

De Nederlandse belastingdienst legde aan National Grid Indus een fiscale eindafrekening voor over de ten tijde van haar zetelverplaatsing aanwezige latente meerwaarden. Er werd geen uitstel van betaling verleend. National Grid Indus betwistte echter deze belastingheffing bij het Gerechtshof van Amsterdam. In essentie vindt National Grid Indus dat de voornoemde exit-heffing in strijd is met de Europese vrijheid van vestiging. Immers, zulke belasting zou geenszins verschuldigd zijn als de vennootschap binnen de Nederlandse landsgrenzen zou zijn verhuisd.

wat zegt het europese hof van justitie?

Uiteindelijk legde het Gerechtshof van Amsterdam de volgende vraag voor aan het Europese Hof van Justitie te Luxemburg: “Is een dergelijke exit-heffing wegens migratie binnen de EU in strijd met de vrijheid van vestiging van het EUrecht?” Om te beginnen oordeelt het Hof dat National Grid Indus terecht de vrijheid van vestiging principieel inroept, maar vond het wel relevant dat de zetelverplaatsing de hoedanigheid van de rechtspersoon naar Nederlands recht niet heeft aangetast. Op die manier onderscheidt deze casus zich van eerdere uitspraken van het Hof van Justitie, onder meer Daily Mail

(1988) en Cartesio (2008). Voorts merkt het Hof op dat een migrerende Nederlandse vennootschap zonder meer “een liquiditeitsnadeel” ondervindt. Inderdaad, krachtens de nationale belastingregelgeving van onze Noorderburen (en net zoals dat in België het geval kan zijn zoals hoger beschreven) leidt de overzetting van de feitelijke bestuurszetel van een Nederlandse vennootschap naar een andere EU-Lidstaat immers tot de onmiddellijke belasting in de vennootschapsbelasting van de latente meerwaarden die desgevallend kleven op de aldus verplaatste activa. Omgekeerd, stelt ook de Europese rechter vast dat zulke meerwaarden dan weer niet worden belast wanneer een dergelijke vennootschap haar zetel binnen het Nederlandse grondgebied verplaatst. Welnu, dit verschil in fiscale behandeling leidt ertoe dat een Nederlandse vennootschap ontmoedigd wordt om binnen de EU te migreren en dit is een verboden beperking van de Europese vrijheid van vestiging, aldus het Hof. Het is interessant om vast te stellen dat de Europese rechter een parallel trekt met eerdere baanbrekende zaken die weliswaar de personenbelasting aanbelangen, naemlijk de zaak-N (2006) en de zaakHugues Lasteyrie de Saillant (2004), om tot het “onevenredig” karakter van de Nederlandse belastingregeling te besluiten.

verdeling van heffingsbevoegdheid tussen eu-lidstaten is geoorloofd

Verder herinnert de Europese rechter eraan dat de handhaving van de verdeling van de heffingsbevoegdheid tussen EULidstaten onderling als dusdanig een legitieme doelstelling is, net zoals de vrijwaring van de coherentie van de nationale belastingsystemen van de diverse

kurt de haen & tanja de landtsheer vmb accountants & belastingconsulenten

EU-Lidstaten. Vanuit dat oogpunt kan de verplaatsing van de feitelijke bestuurszetel van een vennootschap van één EULidstaat naar een andere EU-Lidstaat niet betekenen dat de EU-Lidstaat van oorsprong zou moeten afzien van zijn recht om een meerwaarde te belasten die vóór de genoemde migratie in het kader van zijn fiscale bevoegdheid is ontstaan. Doch, om de evenredigheid van een dergelijke regeling te beoordelen, moet wel een onderscheid worden gemaakt tussen de “vaststelling van het bedrag” van de heffing en de “eigenlijke inning” daarvan.

Anders verwoord: het Hof is van mening dat de onmiddellijke invordering van een exit-heffing wegens migratie binnen de EU, zonder dat aan de betrokken vennootschap de optie wordt gelaten om dit bedrag aan verschuldigde vennootschapsbelasting op een later tijdstip te betalen, niet aan het evenredigheidsbeginsel voldoet. Daarom is een dergelijke situatie in strijd met de vrijheid van vestiging binnen de EU, aldus de Europese rechter. De exitbelasting wordt in casu met andere woorden op onevenredige wijze verdeeld over Nederland en het VK.

“definitieve vaststelling” mag, maar “onmiddellijke invordering” niet

is ook de “onmiddellijke” belgische exit-heffing strijdig met het eu-recht?

De Europese rechter is met name de mening toegedaan dat, met het oog op het uitoefenen van zijn fiscale bevoegdheid, een EU-Lidstaat handelt in overeenstemming met het evenredigheidsbeginsel wanneer dat land een exit-heffing, die verschuldigd is over latente meerwaarden die op zijn grondgebied zijn aangegroeid, definitief vaststelt op datum van emigratie. Doch, het Europese Hof van Justitie is er wel van overtuigd dat de nationale wetgeving van een EU-Lidstaat de belastingplichtigen de keuze moet laten tussen: ππ Ofwel, het “onmiddellijk betalen” van de verschuldigde belasting op grond van de voornoemde eindheffing wanneer de vennootschap haar werkelijke leiding verplaatst naar een andere EULidstaat.Immers, deze keuze biedt de belastingplichtigen het voordeel van het wegvallen van de administratieve rompslomp die gepaard gaat met het volgen van de betreffende activa totdat de meerwaarden worden gerealiseerd; ππ Ofwel, het krijgen van “uitstel van betaling” tot het moment waarop de meerwaarden daadwerkelijk worden verwezenlijkt. Deze keuze neemt dan weer het liquiditeitsnadeel weg dat gepaard gaat met een onmiddellijke betaling van de verschuldigde exit-belasting. Het Hof vindt wel dat in deze hypothese de EU-Lidstaten het recht moeten hebben om eventueel een rente aan te rekenen.

Het hierboven besproken arrest-National Grid Indus is zonder meer een interessante casus die alweer een verdere nuance aanbrengt in dit immer evolutieve debat. Hamvraag is uiteraard wat de impact van de uitspraak van de Europese rechter is op gebeurlijke zetelverplaatsingen van Belgische vennootschappen naar andere EU-Lidstaten? Naar onze mening zijn (nog) geen éénop-één conclusies ter zake uit de uitspraak in de zaak-National Grid Indus te trekken, niet in het minst omdat het ons begrip is dat het Europese Hof zijn licht liet schijnen over Nederlandse interne belastingwetgeving die nog niet volledig was afgestemd op de bepalingen van de EU-Fusierichtlijn. Wij komen tot deze voorzichtige interpretatie omdat het arrest nooit gewag maakt van de vereiste een belaste vaste inrichting in Nederland te laten hangen als absolute voorwaarde om van een belastingneutrale zetelverplaatsing te kunnen genieten. Doch, feit is wel dat het Europese Hof van Justitie zonder meer aanstoot neemt aan het gegeven dat een migrerende vennootschap aan de grens “onverwijld” wordt geconfronteerd met een exit-heffing zonder ter zake de keuze te hebben om op een gespreide of uitgestelde betaling ervan te kunnen terugvallen. Zulke optie is evenmin terug te vinden in de vergelijkbare huidige Belgische belastingwetgeving en dit kan vragen doen rijzen. Men zou de huidige Belgische wetgeving

kunnen proberen te rijmen met het arrest door te stellen dat een Belgische migrerende vennootschap alleszins de keuze heeft tussen een belastingneutrale migratie (op voorwaarde dat er een belastbare vaste inrichting in België achterblijft) of een belastbare migratie (wanneer er geen belastbare vaste inrichting blijft plakken). Niettemin lijkt deze redenering ons niet in overeenstemming met de eindconclusie van de Europese rechter, want de zaakNational Grid Indus betrof uitdrukkelijk een emigratie zonder achterblijvende vaste inrichting en in dezelfde omstandigheden laat ook de Belgische regelgeving geen optie tot uitstel van betaling van de aldus verschuldigde exit-heffing toe. Dus nogmaals: het huidige wettelijke kader in België (en naar verluidt evenzeer dit in Duitsland en Frankrijk) kan de wenkbrauwen van de Europese rechtbank (terecht) doen fronsen. 


17

performance management

op naar een betere beleidsvoering door transparante kostenstructuur abc-implementatie draagt bij tot verdere professionalisering vdab Rome is niet gebouwd in één dag, een Activity Based Costing-systeem evenmin. Dat kunnen ze bij VDAB enkel

beamen. Een complex dienstverleningsaanbod en de opdracht tot het opstellen van een prestatiebegroting, maken dat een degelijk beleidsvoeringsysteem zich stilaan opdrong bij de Vlaamse arbeidsbemiddelaar. We

spraken met financieel directeur Patrick Devlies, eveneens de ‘sponsor’ van dit project, en ABC-project leider Marc Janssen over hun reeds gerealiseerde successen, uitdagingen en de toekomstperspectieven van de ABCimplementatie bij VDAB.

De eerste stap tot het optimaliseren van de financiële administratie en het opzetten van een betere beleidsondersteuning werd bij VDAB reeds in de jaren negentig gezet door het implementeren van een ERP-systeem, namelijk Oracle Peoplesoft. Toch bleef de interne nood bestaan aan het krijgen van meer inzichten in de relatie tussen organisatiedoelstellingen, processen en middelen. Deze nood werd versterkt door het beleid van de huidig gedelegeerd bestuurder, die een duidelijke missie heeft om de VDAB sterker te positioneren in het vernieuwde landschap van de arbeidsmarkt. Bovendien werd ook de externe druk steeds hoger: de Vlaamse regering vraagt via de beheersovereenkomst met de VDAB namelijk een prestatiebegroting. Waar dit voorheen eerder een algemeen geformuleerde doelstelling was, worden ook hier de noden concreter. In de laatste beheersovereenkomst, die de periode behelst vanaf 2011 tot 2015, is de opdracht om te werken aan een prestatiebegroting scherper gesteld en zijn er meer details over opgenomen over de wijze waarop dat moet gebeuren. Dit heeft te maken met het integreren van de beleidscyclus met de begrotingscyclus van de Vlaamse Regering. In het verleden waren dat eerder aparte verhalen. Het project is de voorbije twee jaar in een stroomversnelling gekomen. Om een ABC concept uit te werken en het model reëel te bouwen als opstap naar prestatiebegroting, is hierbij beroep gedaan op een externe projectleider van Ernst & Young, die nauw samenwerkt met het interne VDAB-team.

eenduidige definiëring

ABC moet de waardeketen bij VDAB meer transparant maken. De dienstverleningen 18


zijn zeker niet louter bedrijfseconomisch en op financieel resultaat gestuurd. Het is de missie van de VDAB om werkzoekenden aan werk te helpen en vacatures in te vullen. De beslissingscriteria liggen dus soms anders dan in commercieel gedreven bedrijven, maar toch zijn de middelen ook bij VDAB beperkt. Er wordt gehandeld met gelden van de belastingbetaler, maar het is ook in het eigen belang de budgetten zo efficiënt mogelijk te besteden. Een ABC-systeem lijkt hier dus zeker een oplossing te bieden, maar vanzelfsprekend is deze implementatie niet. Marc Janssen legt uit. “Als je op een markt een product aanbiedt, is je aanbod en de prijs duidelijk voor de klant. Binnen een overheidsinstelling is deze band er veel minder, maar moet je toch ook kunnen aantonen hoe de toegekende middelen worden aangewend. Een correcte definiëring van prestaties en kosten is hier dus noodzakelijk.” Patrick Devlies vult aan: “De druk om efficiënter te werken is er natuurlijk altijd, zeker in periodes van budgettaire tekorten. Keuzes moeten er altijd gemaakt worden, maar door het gebrek aan een gedegen systeem konden we dat niet altijd even gefundeerd doen. Vroeger beschreven we ons dienstenaanbod in termen van onze eigen interne organisatie en eigen systemen en bouwden we altijd maar aan. Nieuwe opdrachten werden systematisch toegevoegd aan ons aanbod, maar niet geïntegreerd. Er was niet altijd voldoende aandacht voor de structuur, wat ten koste ging van de globale bedrijfsarchitectuur. Met het oog op meer transparantie en slagkracht, stelde er zich de nood aan een schematische voorstelling van onze diensten, zowel in relatie tot de klanten en hun behoeften als

tot de interne processen. We zijn een nonprofit organisatie waarvan slechts een klein deel van de dienstverlening, voornamelijk de werknemersopleidingen, op de markt wordt aangeboden. Het merendeel van onze diensten bestaan uit een complex aanbod, wat prijsvergelijking heel moeilijk maakt. Toch is er de noodzaak om efficiënter te kunnen werken, intern te benchmarken en de causale verbanden tussen middelen, processen en diensten beter te begrijpen. Daarnaast is er ook de verdere uitbesteding van de dienstverlening aan marktspelers, wat een vergelijking van prestaties en kosten met externe partners noodzakelijk maakt. “Men is dan begonnen met het opstellen van een gemeenschappelijke definiëring van de diensten, een zogenaamde ‘productdiensten matrix’ waarin de verschillende componenten van de productie worden samengesteld tot een bepaalde dienstverlening. Dit bleek een hele uitdaging en een leerproces dat vandaag nog niet ten einde is.”

time driven abc

Gezien de sterk gediversifieerde dienstverlening die wordt aangeboden, ligt de moeilijkheid bij VDAB in de complexe relatie tussen middelen, processen en diensten. Daarom werd bewust niet gekozen voor een bepaalde dienst, maar voor een bepaalde regio als pilootproject. Naast de nood aan een uniforme definiëring van de dienstverlening, kwam hier ook een volgend probleem naar boven. “VDAB is vandaag geen procesmatig georganiseerde organisatie, zodat relaties tussen processen en activiteiten moeilijk te achterhalen bleken. Dit laatste is natuurlijk absoluut noodzakelijk binnen een ABC-model. Het

ABC-project is dan ook een motor voor de kanteling van een organisatie gestuurd op basis van hiërarchische afdelingen naar een meer procesmatig gestuurde organisatie met onder andere proceseigenaars. Zo zijn we de grote processen gaan uittekenen met soms generieke, soms specifieke, processtappen die leiden tot de realisatie van de diensten uit de productdienstenmatrix” legt Patrick Devlies uit. Het ABC-systeem van VDAB kent drie belangrijke informatiebronnen: ππ Tijdsbesteding: Omdat de activiteiten van het personeel het grootste deel van de te versleutelen kosten uitmaakt, werd gekozen voor een time driven ABC-aanpak. Dit zorgt voor een relatief beperkt aantal en eenvoudige verdeelsleutels en laat toe om te sturen op de aanwending van de capaciteit. Om tot de gemiddelde arbeidsduur van een bepaalde activiteit te komen, worden jaarlijks tijdsbevragingen opgezet bij alle medewerkers. Deze bevraging roept wel eens bezorgde vragen op bij het personeel, maar wordt ook ervaren als een kans om zichtbaar te maken waar men in de praktijk mee bezig is. ππ Boekhoudkundige kosten: Uit het financieel systeem worden de kosten per afdeling of resourcegroep gehaald. Voor elke afdeling kent men zo ook de ingezette VTE’s, omdat men voorheen reeds werkte met standaardloonkosten.

Door de combinatie te maken, komt men tot de loonkost per tijdseenheid per afdeling. Die wordt vermenigvuldigd met de benodigde tijd om tot de kostprijs van de activiteit te komen. Tenslotte zijn er ook directe kosten die niet versleuteld hoeven te worden en direct aan de kostobjecten kunnen worden toegerekend. ππ Volumegegevens over diensten, activiteiten en drivers: VDAB heeft heel wat operationele systemen die data registreren en zo drivers ter beschikking kunnen stellen. Het gebrek aan uniforme definiëring van diensten en processen en de aanwezigheid van legacy systemen maken dit niet altijd evident.

niet enkel finance

Een organisatie moet wel degelijk rijp zijn voor dit project. Een ABC-implementatie wordt in eerste instantie misschien gepercipieerd als een louter financiële aangelegenheid, maar dat is het zeker niet. Bij VDAB is de financiële afdeling wel een driver geweest voor het project, vanuit een groeiende managementondersteunende rol voor Financiën. Toch trad er een dynamische wisselwerking op met verschillende andere projecten die bijdragen tot de verdere professionalisering van VDAB. ABC kan dus zeker de aanzet zijn of een aanknopingspunt om de beleidsvoering van de hele organisatie op een hoger niveau te brengen. Zo was er een sterke samenwerking met IT, planning en klantenbeheer, de studiedienst en het team verantwoordelijk voor de procesinnovatie binnen VDAB. Het project team zelf bestaat uit externe projectmedewerkers van Ernst & Young en een zestal interne medewerkers, afkom-

stig uit die verschillende diensten. Deze mensen zijn intensief bezig met ABC, naast hun andere dagdagelijkse taken. De bijdrage van Ernst & Young is belangrijk op het niveau van de projectsturing, de design van het ABC-model en de uitvoering van de nodige datatransfers met de productiesystemen en de tijdsbevraging. “Vanuit Finance zie je de samenhang en zijn we het ook gewoon om analytisch te redeneren. Toch is vanzelfsprekend ook de business intensief betrokken, bijvoorbeeld bij het opstellen van onze product dienstenmatrix. Wij kunnen aanvullen waar nodig en de business een spiegel voorhouden om zo uiteindelijk tot een coherent geheel te komen” vind Patrick Devlies.

tot in de puntjes?

Bij het opzetten van een ABC-systeem wordt steeds een afweging gemaakt over de mate van detail waarin men gaat werken. Devlies benadrukt hierbij dat het zeker niet de bedoeling de activiteiten zodanig te verfijnen tot elke processtap in kaart is gebracht. Elke berekening moet relevante informatie opleveren voor het maken van managementkeuzes. Vaak wil de business daarin zelfs een stap verder gaan dan Finance, althans tot wanneer blijkt welke extra inspanningen dit vereist. Theoretisch kunnen vele analyses waardevol zijn, maar het is essentieel

‘Het is in de eerste fase aan te raden niet meteen de meest

verfijnde drivers te nemen, maar vooral de meest beschikbare.’


19

vdab in cijfers Momenteel beschikt VDAB over een begroting van 588 miljoen, waarmee zij diensten verlenen aan burgers, bedrijven, overheden en andere actoren op de arbeidsmarkt. De toegekende middelen worden als volgt aangewend: • 237 miljoen personeelskosten en 98 miljoen werkingskosten: 5000 medewerkers zorgen voor een zeer diverse dienstverlening • 84 miljoen uitbesteding: een deel van de diensten wordt via tendering uitbesteed aan private partners • 161 miljoen transfers: VDAB betaalt ook toelagen zoals tewerkstellingspremies, opleidingscheques en andere tegemoetkomingen • 8 miljoen investeringen

daar een grens in te trekken en voldoende managementvoordeel te kunnen halen uit de opgezette modellen. Globaal is men bij VDAB in de loop van het project opgeschoven naar een minder gedetailleerde benadering, zeker tegenover het pilootproject. Het is vooral het juist meten in functie van de gewenste aansturing dat nu centraal staat, niet de mate van detail. ABC heeft hier niet tot doel om de laatste waarheid naar boven te brengen over kostprijzen. De vraag blijft toch wie formeel beslist over hoever wordt gegaan in de berekeningen. Patrick Devlies licht toe: “Er is binnen VDAB een stuurgroep actief rond het ABC project die rapporteert aan het management en waar vertegenwoordigers van de productiekant in zetelen . Hier wordt regelmatig overleg gepleegd over de stand van zaken en twee maal per jaar presenteren we de vooruitgang van ons project aan een technische werkgroep van onze raad van bestuur. Het is hier dat finaal over de grote keuzes van het ABCmodel wordt beslist.”

dataverzameling- en rapportering is bottleneck

Omdat men bij VDAB reeds vertrouwd was met een ERP-pakket, werd gekozen voor Oracle Peoplesoft als software voor het ABC-systeem te dragen. “ABC situeert 20


zich applicatiegewijs op een kruispunt tussen financiële systemen, productiesystemen en het datawarehouse. Na enige twijfel hebben we gekozen voor een ABCtoepassing binnen de bestaande ERP. Dit heeft voordelen omdat we daardoor technische experts in huis hebben, de integratie met financiële informatie gemakkelijker wordt en we sneller zelf de kennis verwerven van het opgebouwde model. “Het aanreiken van de gegevens vanuit andere omgevingen blijkt wel complexer dan gedacht. We hebben ons ABC-model gebouwd, maar zijn er nog niet in geslaagd om de invoer van gegevens te automatiseren. Dit gebeurt vandaag nog zeer ambachtelijk. Daarnaast blijkt er ook een tweede probleem: de export van de ABCdata naar de management informatiesystemen is niet vanzelfsprekend. Hiervoor werken we nauw samen met ons BI-team om te zoeken naar mogelijkheden om te rapporteren naar het management en naar analysetools om de ABC-informatie ter beschikking te stellen van financiële en planningsexperten. Maar in dit domein zijn de resources schaars, omdat ICT en Business reeds zovele complexe projecten lopende hebben” zegt Patrick Devlies.

andere perceptie van finance door abc

“Mensen zien het nut in van ABC en dat maakt dat ze onze rol als financieel team ook anders gaan bekijken. Natuurlijk is niet iedereen even sterk betrokken en zijn er altijd wel voor- en tegenstanders. Toch hebben we in de organisatie wel wat los gemaakt met ons project, maar VDAB heeft nu éénmaal talrijke uitdagingen en zorgen. Elk project doe je met een voorhoede, we kunnen er alleen maar voor proberen te zorgen dat die sterk genoeg is om ABC in de organisatie verder te laten doordringen.” Deze ABC-implementatie heeft volgens de financieel directeur dus ook bijgedragen in de algemene evolutie van financiën naar een meer proactieve en coachende benadering. Toch is er ook hier nog wat werk aan de winkel. VDAB is een heel open organisatie met vele stakeholders, denk maar aan sociale partners en be-

roepsfederaties. Die hebben zeer diverse doelstellingen en dit maakt een geïntegreerd management niet evident.

de weg naar abm is vrij

Men heeft bij VDAB dus al een serieuze weg afgelegd, maar het is ook duidelijk dat de ABC-implementatie nog niet ten einde is. Sinds het najaar van 2011 heeft men de volledige dataset van 2010 beschikbaar, die vooral zal gebruikt worden binnen het project om technisch te gaan valideren. De gegevens van 2011 zullen echter niet zo lang op zich laten wachten en naar buiten gebracht worden als eerste echte ABC-rapportering, op basis van kostenobjecten en de product-dienstenmatrix. Weliswaar hebben we het hier nog steeds over een high level benadering, een meer gedetailleerde analyse van activiteiten, afdelingen en resource groepen wordt mogelijk gemaakt tegen midden dit jaar. Toch zal ook nadien het model nog evolueren. “ABC is een systeem dat niet af is en nooit af zal zijn. We blijven volop bezig met het zoeken naar causale verbanden tussen onze dienstverlening en de ingezette middelen. De volgende stap is ABM (Activity Based Management), waarbij we zo ook kunnen bijdragen aan de integratie van de beleids-en beheerscyclus met de financiële cyclus. De prestatiebegroting waar we naartoe gaan, kadert in de evolutie van een transactiebenadering naar meer accrualbasedcosting door de overheid. De Vlaamse overheid zal meer afstappen van haar korte termijn instrumentaria en meer prestatiegericht gaan denken. Deze kentering zal absoluut nodig zijn, want ABM en kaasschaafmethode als begrotingstechniek gaan niet samen” aldus Devlies.  sarah heuninck

waar moet u op letten bij een abc-implementatie? r

Jan Bailyu is Senior Manager Advisory bij Ernst & Young en expert op het vlak van costing binnen de afdeling Performance Improvement. Hij begeleidde VDAB in hun implementatie en geeft enkele concrete adviezen over de aanpak van een ABC-project binnen een onderneming:

meteen de meest verfijnde drivers te nemen, maar vooral de meest beschikbare. Later kan men dan verder gaan verfijnen. Bij VDAB zien we ook de evolutie naar een ABC-systeem met de focus op beleidsondersteuning en minder detail dan initieel aangegeven.”

q

validatie van het management “Betrokkenheid van het hoger management is vanaf het begin primordiaal. Zij moeten de discussie omtrent het kader van ABC en de kostenobjecten voeren. De aflijning hier is belangrijk: wat willen we tonen en wat niet? Ook hier moet de drang naar detaillering worden begrensd. Verder moet er steeds een stuurgroep zijn waarin vertegenwoordigers zetelen van alle partijen, ook de business en de extern betrokken partijen. Naar hen wordt bij vooraf bepaalde milestones teruggekoppeld en wordt de situatie besproken en gevalideerd, ook ten opzichte van de opgezette planning. Er moet ook aangezet worden tot het organiseren van workshops om aan teaming te kunnen doen en kennisoverdracht mogelijk te maken. Het ownership zit vaak bij de CFO en zijn mensen die verantwoordelijk zijn voor planning en forecasting. Finance is dus vaak de aanvoerder van een ABC-implementatie, maar al snel loopt het project doorheen de hele organisatie. Initieel kan er wantrouwen gevoeld worden, maar als mensen voelen dat het hen valabele en bruikbare rapporteringen oplevert, zijn ze snel supporter van het systeem.”

maak voldoende keuzes “Bij VDAB was het doel van ABC tweeledig en dat maakt het complex. Men zocht naar een systeem om op een meer geaggregeerd niveau inzicht te krijgen in de kosten om als instrument te kunnen gebruiken voor begrotingsgesprekken. Daarnaast wil men ook actief op zoek gaan naar efficiëntieverbetering op activiteitenniveau en daarvoor is informatie op een gedetailleerd niveau, tot op dat van activiteiten of processen, nodig. Beiden samen combineren is moeilijk. Weet op voorhand wat je wil meten en bereiken en aligneer voldoende met de bedrijfsstrategie en -beleidsvoering.”

w

ga gefaseerd te werk “Te snel te veel in detail willen doen is een dooddoener voor een degelijk ABCproject. Vaak heeft een onderneming toch de intentie om dit te doen. De kosten van het meten moeten afgewogen worden tegen de baten van het weten. Het is in de eerste fase aan te raden niet

Sterk in China

e

doe de juiste investeringen en kies de juiste begeleiding bij implementatie “Er zijn verschillende softwarepaketten voorzien van een ABC-module, denk maar aan SAS, SAP, QPR, Hyperion en Acorn. Spreadsheets zijn niet aangeraden voor een degelijk ABC-systeem, maar kunnen een oplossing bieden aan bijvoorbeeld KMO’s die een prototype willen ontwikkelen. De software leveranciers als implementator laten fungeren is niet aan te raden en vaak komen bedrijven hiervan terug, gezien de ontbrekende inzichten in de business. Globaal moet je dus wel een aanzienlijk budget voorzien voor software, projectwerking en opleiding. Eenmaal de lijnen uitgezet zijn, worden de inspanningen en kosten veel minder, maar het is wel zo dat dit costing verhaal geen eindig verhaal is. Wanneer de organisatiestructuur bijvoorbeeld verandert, zal ook het ABC-systeem moeten aangepast worden.”

t

the next step “Bij ABM ga je werkelijk gaan sturen op basis van de gegevens uit ABC en op zoek gaan naar efficiëntie door de analyse van de data te combineren met externe factoren. Tenslotte kan je ook naar ABB gaan (Activity Based Budgeting), waarbij je de omgekeerde richting uitgaat en op basis van een inschatting van de kostenobjecten gaat kijken hoeveel activiteiten je zal nodig hebben. Dit kan gebruikt worden bij instellingen zoals VDAB die moeten gaan negotiëren over de middelen die ze toegewezen zullen krijgen.”

UW KREDIETVERZEKERING = ONZE ZORG Tel. +32 (0) 53/76.76.10 • [email protected] • www.trade-insure.be cfo magazine april 2012

9913_TRI_chinapub170x55_OK.indd 1

16/03/12 10:34

21

markvisie – business analytics

inzicht in de toekomst

Het lijkt geen groot nieuws: de bedrijfswereld verandert snel, waardoor ook de rol van de CFO evolueert. Toch is er vandaag meer aan de hand. De eco-

nomische crisis fungeert als een scharniermoment. Sinds kort zijn de ogen

effectief meer op de CFO gericht. Om zijn of haar nieuwe verantwoordelijkheid in te vullen, heeft de CFO steeds meer nood aan de input van een analysepartner. Die helpt hem of haar inzicht te verwerven in wat de toekomst

mogelijk brengt. Deze maand geeft het management van SAS haar visie weer op de omgeving waarin de CFO vandaag opereert.

SAS is zo’n bedrijf dat zich heeft gespecialiseerd in oplossingen voor business analytics. “We bouwen scenario’s”, zegt Managing Director Patrick Van Deven. “Daarmee verwerft de CFO inzicht in de causale effecten van een beslissing. Tegelijk maken we ook de kosten transparanter. Wat als de CFO ergens in moet snoeien? Wat voor gevolgen heeft dat elders in de processen? Dat is de informatie waar de CFO vandaag naar op zoek is.” Het traditionele zicht op kostenplaatsen voldoet daarbij niet meer. De CFO wil niet alleen inzicht in de kosten, maar ook in de elementen die de kosten veroorzaken. Hij wil zien welke producten en welke klanten het bedrijf het meeste bijbrengen. Het is aan de hand van dat inzicht dat de CFO de juiste prioriteiten kan stellen. Patrick Van Deven: “Terugblikken op de resultaten en daarover rapporteren blijft natuurlijk een belangrijk aspect van de rol van de CFO.” Maar terwijl die rapportering vroeger wellicht de hoofdbrok van zijn taak vormde, krijgt de CFO er vandaag heel wat nieuwe verantwoordelijkheden bij. De rol van de CFO is geëvolueerd naar een hecht partnerschap met de business. Patrick Van Deven: “De business is per definitie toekomstgericht. Ze verwacht van de CFO informatie die de toekomstvisie ondersteunt. Tegelijk komt er van alle kanten extra druk op de CFO, niet alleen vanuit de business, maar onder meer ook via de toenemende regulering vanwege de overheid.” Toch blijft het voor de CFO belangrijk om ook naar het verleden te kijken. Meer nog, de grootste uitdaging voor de CFO bestaat erin dat verleden te verta22


len naar de toekomst. “We zien dat traditionele planning en budgettering daarbij stilaan verdwijnt”, zegt Raf Verhoogen, Business Development Manager Financial Intelligence bij SAS. “De geïsoleerde planningeilandjes verdwijnen. Er komt meer integratie voor in de plaats, waardoor de CFO meer zicht krijgt op oorzaak en gevolg van zijn acties.”

beslissingen uitproberen

Daarmee lijkt de term beslissingsondersteunende informatie die traditioneel opduikt in de context van bedrijfsrapportering vandaag enigszins achterhaald. Raf Verhoogen: “We evolueren van decision information naar decision testing. De CFO overweegt verschillende scenario’s en test die ook echt uit.” Het spreekt voor zich dat hij daarbij over alle betrokken parameters moet beschikken. Dat vraagt om integratie – en dat is niet altijd een eenvoudige oefening. Raf Verhoogen: “We komen uit een traditie waarbij iedere bedrijfsafdeling haar eigen planning opstelde. Marketing, sales, productie, noem maar op. Iedereen werkte aan een eigen plan, met een eigen tool.” Wie die informatie wil samenbrengen en koppelen, botst al snel op een bijzonder heterogene omgeving, met informatie uit spreadsheets, ERP, BI, het business warehouse, enzovoort. Dat allemaal samenbrengen is bepaald niet gemakkelijk, maar wel een voorwaarde voor de CFO die een blik in de toekomst wil werpen. Een geïntegreerde planning vormt voor de CFO dan ook meestal het startpunt van een nieuwe manier van werken. Die geïntegreerde planning laat hem toe doorheen

het hele bedrijf de consequenties van een beslissing te volgen. Een geïntegreerde planning vraagt echter niet alleen de integratie van de betrokken bedrijfsprocessen, ook de kwaliteit van de data wordt in die context een belangrijke parameter. Vaak zijn er dan ook inspanningen nodig op het vlak van master data management. Een ERP-implementatie kan het bedrijf daarbij alvast mee op het juiste spoor helpen, maar biedt op zich ook vaak niet voldoende houvast. Raf Verhoogen: “De CFO heeft nood aan één juiste, centrale versie van de cijfers. De informatie uit het ERPsysteem schiet daarbij te kort. Niet omdat er een probleem zou zijn met de kwaliteit van de data, wel omdat er een belangrijk luik ontbreekt.” ERP bevat alleen data die betrekking hebben op het verleden. Daardoor biedt ERP geen zicht op hoe de data er in de toekomst zullen uitzien. Omdat de hiërarchie tussen producten en afdeling soms heel snel verandert, kan ERP daarbij niet voor het inzicht zorgen dat de CFO nodig heeft.

inzicht in alle drijfveren

De CFO heeft een duidelijke rol. Hij moet het management informatie aanbieden waarop het beslissingen kan baseren. De grootste prioriteit bestaat uit het verschaffen van transparantie rond kosten en marges. De CFO moet daar – als neutrale partij – voor de nodige objectieve informatie kunnen zorgen. De tweede prioriteit van de CFO bestaat uit alles wat met planning en scenariotesting te maken heeft op het vlak van werkkapitaal, kasstromen en businessmodellering. Patrick Van Deven:

“Dat zijn zonder onderscheid allemaal hot topics waar je als bedrijf niet langer omheen kan. Vroeger kon je bij manier van spreken zomaar de bank binnenstappen. Vandaag moet je een gedetailleerd plan kunnen voorleggen, waarbij je duidelijk kunt aangeven dat je alle mogelijke scenario’s hebt uitgetest – en dat je voor al die scenario’s een actieplan hebt.” Inzicht hebben in de business drivers van de onderneming: dat is wat de CFO zoekt. Dat lijkt logisch, maar blijkt in de praktijk een heel complexe oefening. Leiderschap en ervaring spelen daarbij een centrale rol, maar bieden geen garantie. Raf Verhoogen: “Tien jaar geleden mocht een controller ervan uitgaan dat het volstond om terug te vallen op zijn ervaring. Dat is vandaag veel minder het geval. Er zijn gewoon te veel onvoorspelbare externe factoren die een grote invloed kunnen hebben op het bedrijf.” Het gaat om zaken als een schommeling in de olieprijs, of bepaalde fluctuaties op de arbeidsmarkt. Vroeger nam een bedrijf die elementen niet mee in zijn analyse. Raf Verhoogen: “Vandaag gebeurt dat wel, alleen volstaat persoonlijke ervaring daarbij niet meer om in dat grote geheel de correlatie tussen oorzaak en gevolg te ontdekken.” De technologie die de analysepartner van de CFO in dat verband heeft ontwikkeld, biedt de CFO zicht op correlaties die hij allicht niet verwachtte – en die hij op basis van zijn eigen ervaring ook nooit zou hebben ontdekt.

draagvlak voor ict

De analysepartner stuurt de CFO ook in de richting van de juiste informatie. Patrick Van Deven: “In heel wat gevallen produceert de finance afdeling van een bedrijf veel te veel rapporten. Nochtans is niet het volume belangrijk, wel de inhoud. Wanneer een rapport niet de informatie bevat die relevant is voor het management, dan schiet het zijn doel voorbij.” Ook dat moet een belangrijk aandachtspunt vormen voor de CFO. En eens te meer wordt daarmee duidelijk dat ook de behoeften van de CFO op het vlak van ondersteuning voortdurend evolueren. Tegelijk neemt daarbij het belang van de technologie toe.

Krijgt ICT daarmee meer gewicht binnen het finance team? Patrick Van Deven: “Het belang van ICT neemt toe, al blijft er een duidelijke spelverdeling. De CFO is de sponsor, ICT is de enabler. Het is belangrijk om te stellen dat de technologie haar bestaansrecht dankt aan het draagvlak dat de business ervoor schept.” Technologie om de technologie heeft geen zin, daar kunnen we het over eens zijn. Raf Verhoogen: “Zowat alle projecten rond analyse ontstaan in de business. Het gebeurt maar zelden dat de ICT-afdeling hierin het voortouw neemt.” Toch is ook in de relatie tussen business en ICT een evolutie aan de gang. Patrick Van Deven: “De samenwerking tussen CFO en CIO verloopt alsmaar beter. De strijd die er traditioneel tussen die twee rollen bestond, is voor een stuk verdwenen.” Dat is wellicht mee het gevolg van het feit dat alsmaar meer CIO’s rapporteren aan de CFO. Dat de CIO zich minder als een techneut opstelt, maar mee nadenkt vanuit het standpunt van de business, draagt daar ook toe bij. Dat CFO en CIO nauw moeten samenwerken bij de implementatie van analysetools, ligt voor de hand. Patrick Van Deven: “Het concept is gemakkelijk te begrijpen, maar we stellen toch vaak vast dat bedrijven vooral aan de hand van concrete voorbeelden leren wat een analysetool concreet aan hun situatie zou kunnen veranderen.” Daarom schuift SAS referenties naar voren die de impact en return on investment van de technologie mee in de verf zetten. Echte trends heeft het bedrijf alsnog niet opgemerkt. Raf Verhoogen: “In de financiële sector gaat de aandacht vooral naar risicobeheer en de invloed van nieuwe regulering en wetgeving. In de andere sectoren is de aandacht veel breder verspreid.” Als er al één trend zou uitspringen, dan is het wellicht de vraag naar mobiele toepassingen. Patrick Van Deven: “Een analysetool die op iPad draait, heeft alleen een andere presentatielaag. Achter de schermen blijft dat uiteraard dezelfde oplossing.”. 

Patrick Van Deven, Managing Director bij SAS Belux: ‘Het belang van ICT neemt toe, al blijft er een duidelijke spelverdeling. De CFO is de sponsor, ICT is de enabler. Het is belangrijk om te stellen dat de technologie haar bestaansrecht dankt aan het draagvlak dat de business ervoor schept.’

dries van damme


23

cfo thema

in samenwerking met deloitte

shared services:

deel 3

hoe concreet gaan implementeren? In dit derde en laatste deel over Shared services leggen we link naar het interne controle framework en de kansen een implementatie van Shared Services biedt aan een Shared Service Organisatie (SSO) om hier te gaan verbeteren en optimaliseren. Daarnaast komt de belangrijkheid van de aandacht die wordt besteed aan het talent management binnen een SSO aan bod. door tom van cauwenberge & rolf driesen

24


Verbeteringsmogelijkheden voor interne controles

Shared services heeft vaak een positieve invloed op het niveau van de controles van een bedrijf, een voordeel dat door 85 procent van de respondenten van dit jaar ervaren wordt (afbeelding 1). “Naar een locatie gaan met een enkel proces heeft de complexiteit verminderd, de consistentie verhoogd, en het toezicht vereenvoudigd,” aldus een respondent. “Op de lange termijn, zullen ook de kosten van toezicht lager worden.” Echter, hoewel de consolidatie van processen de controles gemakkelijker en minder belastend maakt, leert onze ervaring dat dergelijke verbeteringen soms “een onbedoelde gunstige uitkomst” (zoals een respondent zei) is in plaats van het resultaat van een bewuste inspanning. We hebben verder opgemerkt dat bedrijven die risicomanagement expliciet als onderdeel van hun shared services inspanningen meenemen, meer voordelen ervaren dan bedrijven die dat niet doen. We zien minstens drie mogelijkheden voor bedrijven om shared services te gebruiken om de interne controles te versterken buiten de “basis” winsten die simpelweg worden opgebouwd als gevolg van de standaardisatie, consolidatie en automatisering die shared services vaak met zich meebrengt. De eerste kans kan zich voordoen wanneer een proces opnieuw wordt ontworpen voor verplaatsing naar shared services. Een effectief nieuw ontwerp van een proces kan een van de weinige momenten zijn dat een bedrijf een proces systematisch van het begin tot einde onderzoekt. Hoewel de belangrijkste focus van het nieuwe ontwerp waarschijnlijk zal liggen op de standaardisering en verbetering van het proces zelf, kan het project risicoen controle specialisten de mogelijkheid bieden om de daarbij behorende controles ook te inspecteren, te standaardiseren en te verbeteren. De tweede kans ligt in de mogelijkheid van het gebruik van de geconsolideerde, ondernemingsbrede gegevens die zijn ondergebracht in een SSO om analyses uit te voeren. Een breed overzicht van de financiële transacties van het bedrijf kan risicomanagers, bijvoorbeeld, helpen met het identificeren van missende controles en zwakke plekken die moeilijk te herkennen zouden zijn zonder toegang tot de gegevens op ondernemingsniveau. Hoewel een SSO niet over de noodzakelijke hoeveelheid gegevens zal beschikken voordat het enige tijd operationeel is, kunnen risicoen controlespecialisten een shared services implementatie team adviseren over welke gegevens de SSO moet verzamelen en hoe die gegevens moeten worden georganiseerd om de gewenste analyses te ondersteunen. De derde kans, geïllustreerd door een financiële SSO van een bedrijf van een respondent, is om gebruik te maken van shared services personeel als een extra bescherming tegen zwakheden in de controles. “Risico is onderdeel van ieders functieomschrijving,” aldus de respondent. “Als je risicobewustzijn meeneemt in de samenstelling van het takenpakket van mensen, worden ze proactiever in het kijken naar de kleine dingen, en daar zitten vaak de grootste risico's.” De SSC van deze respondent heeft hiernaast een risicoen controlegroep die regelmatig de controles en processen die door het financiële personeel worden uitgevoerd, monitort en hiernaast monitoren zij de controles op eigen testen en rapportages van de SSO.

Afbeelding 1. In welke mate hebben de SSC's van uw organisatie een positieve of negatieve invloed op de volgende gebieden? Kostenreductie

29%

Het niveau van de controles

26%

Efficiëntie van het proces

22%

Platform om de groei/schaalbaarheid te ondersteunen

20%

Zichtbaarheid van gegevens

20%

63%

Mogelijkheid voor het handhaven/controleren van compliance-eisen

19%

57% 63%

Proceskwaliteit

18%

Verbeterde service levels

15%

Verwijdering van afleiding van de core business

15%

Cross-organisatie vergelijkbaarheid

12%

Acquisitie/M&A synergieën

11%

Serviceniveaus

11%

Werkkapitaal

62% 59% 65% 63%

63% 51% 62% 31% 57%

9% 53%

Ontwikkelen van nieuw talent

8% 55%

Fiscale voordelen

3% 25% Belangrijke positieve impact

Positieve impact

Het managen van talent in shared services is een kunst op zichzelf

Terwijl SSO's zich blijven ontwikkelen en evolueren, wordt een groeiend aantal bedrijven zich bewust van de belangrijke rol die talent in shared services speelt bij het voldoen aan zakelijke doelstellingen. Leiders moeten shared services functies niet zien als laaggekwalificeerde banen met beperkte groeimogelijkheden, of de uitdagingen onderschatten van het managen van talent in een SSO – vooral van een SSO dat verschillende landen en regio's ondersteunt. Hoe overwinnen toonaangevende SSO's mensgerelateerde uitdagingen, zoals degene die zijn opgenomen in figuur 2? Vooruitstrevende SSO's implementeren een geïntegreerde bekwaamheid strategie die erkent dat het vinden van hoogopgeleid personeel slechts de eerste stap is. Een effectieve bekwaamheid strategie geeft een uitgebreid overzicht van de bekwaamheidseisen die nodig zijn om de levering van de SSO-diensten te ondersteunen. Het moet de volgende kritische dimensies van talent management onder ogen zien: • Aantrekkingskracht, werving, en selectie • Betrokkenheid en retentie • Opleiding, coachen en ontwikkeling • Prestatiemanagement • Beloningen en erkenning Aantrekkingskracht, werving, en selectie. Een SSO kan gebruikmaken van toonaangevende wervingsactiviteiten zoals het ontwikkelen van een waardepropositie en merk, het nauwkeurig beschrijven van rollen en loopbaantrajecten voor sollicitanten, het houden van interviews en maken van beslissingen over het aannemen van personeel via een rondetafelgesprek en het gebruik van psychologische assessments voor de kandidaatselectie en het evaluatieproces. “Ik voer voor iedereen gedetailleerde psycholocfo magazine april 2012

25

hoofdpunten: het delen van interne controles en risicobeheer mogelijkheden Een SSO kan een logische plek voor een aantal interne controles en risicobeheer mogelijkheden zijn. Zo kan een bedrijf in staat zijn om de doelmatigheid en doeltreffendheid van bepaalde controlemaatregelen van activiteiten te verbeteren door ze naar shared services te verplaatsen naast de processen waarop ze betrekking hebben. Met betrekking tot risicomanagement, kunnen risicomanagers, in tegenstelling tot alleen lokale data, toegang krijgen tot de brede dataset die door een SSO verzameld wordt. Dit kan hen in staat stellen om meer krachtige technische tools te gebruiken voor activiteiten zoals risicobeoordelingen en toezicht op naleving. Om dezelfde reden kan een risico analyse tool ook in een SSO worden geplaatst of hieraan gelinkt worden.

Afbeelding 2. Hoe groot zijn de volgende mensgerelateerde uitdagingen binnen de SSC(s) van uw organisatie? Handhaven van een hoog serviceniveau

38%

Behoud van hoge kwaliteit

37%

Handhaven van een hoge procesefficiëntie

34%

Behoud van een sterk moraal

27%

44%

Werving en behoud van leidinggevend personeel

26%

41%

Carrièreplanning en progressie

22%

47%

Handhaven van de gewenste bekwaamheidssniveaus

22%

44%

Werving en behoud van administratief personeel

20%

43% 43% 45%

34% Zeer belangrijk

Belangrijk

gische testen uit – zowel op het moment dat ze solliciteren en nadat ze in dienst zijn, zodat we ontwikkelingsplannen kunnen invoeren,” aldus een respondent. Hij benadrukte het belang om kandidaten te evalueren op “temperament en karakter ... niet alleen op [technische] vaardigheden." Het is ook belangrijk om de competenties en vaardigheden die nodig zijn voor elke rol binnen de SSO duidelijk te beschrijven. Dit helpt om de “juiste” mensen op de “juiste” plek te krijgen. Deze competenties en vaardigheden moeten niet alleen een weerspiegeling zijn van de technische vaardigheden, softskills, en taalvaardigheden van elke rol, maar ook van de cultuur die leiders willen opbouwen in de SSO. Effectieve leidinggevende vaardigheden zijn van bijzonder belang, aangezien studie na studie heeft aangetoond dat de leidinggevende van een werknemer een directe invloed heeft op zijn of haar voldoening in het werk. Leidinggevende vaardigheden, zoals betrouwbaarheid, het vermogen om anderen te motiveren, en de mogelijkheid om het goede voorbeeld te geven, zijn ook waardevol. Zoals een respondent het uitdrukte: “Leiderschap is van het grootste belang in shared services. Een van de belangrijkste redenen waarom mijn prestaties hoog zijn, is dat ik me omring met mensen die het op een dag van mij over kunnen nemen." Onderschat bovendien de overredingskracht niet wanneer je sollicitanten vertelt over de formele en/of informele retentieprogramma's die worden aangeboden door een SSO. Deze informatie kan een sollicitant, die de mogelijkheid heeft om te kiezen tussen verschillende banen met een vergelijkbaar salaris, over de streep trekken. Betrokkenheid en retentie. Zoals weergegeven in afbeelding 3, ervaart 81 procent van de SSO's die vertegenwoordigd zijn in het onderzoek van dit jaar een jaarlijks personeelsverloop van 15 26


procent of minder. Dit lage percentage kan echter te wijten zijn aan de economische neergang van de afgelopen jaren. Als dat zo is, kunnen sommige SSO leiders de verlooppercentages zien stijgen als de economie verbetert en ontevreden medewerkers van de gelegenheid gebruik maken om elders werk zoeken. Manieren om dit te monitoren en het risico te helpen beperken zijn, onder andere regelmatig enquêteren van SSO medewerkers om hun betrokkenheid te meten en problemen te identificeren; uitvoeren van exit-interviews om mogelijke drijfveren van verloop te identificeren en aan te pakken en het ontwikkelen van formele retentieprogramma's, met name voor kritische medewerker segmenten. Zodra leiders begrijpen welke factoren aan het verloop ten grondslag liggen, kunnen zij van toepassing zijnde tactieken, zoals opgenomen in Afbeelding 4, toepassen om deze factoren aan te pakken. Veel van deze tactieken – zoals het bieden van mogelijkheden voor groei, het aanbieden van financiële en niet-financiële beloningen en erkenning, het creëren van formele en informele loopbaantrajecten en het handhaven van een aantrekkelijke werkomgeving – kunnen bijdragen aan een versterking van het algemene imago van een SSO als een aantrekkelijke werkomgeving; dit kan helpen bij de werving en de aantrekkingskracht, betrokkenheid en retentie verder ondersteunen. Training, coachen en ontwikkeling. Het ontvangen van opleiding door meerdere van de respondenten genoemd als een manier om hoge prestaties in zowel het uitvoeren van taken en softskills te bevorderen. Een respondent beschreef, bijvoorbeeld, een shared services curriculum waarin, naast de belangrijkste technische competenties, cursussen over onderwerpen zoals emotionele intelligentie en beïnvloedingsvaardigheden zijn opgenomen. “De reden dat we cursussen in 'zachtere' gebieden hebben is omdat shared services in grote mate gaat over het opbouwen van vertrouwen op elk niveau van de organisatie,” zei de respondent. "Een crediteurenadministratie medewerker moet meer weten dan hoe je de rekeningen die verschuldigd zijn verwerkt, hij of zij moet ook in staat zijn om verbinding te maken met klanten.” Formele evaluatie-instrumenten kunnen SSO's helpen bij: het identificeren van organisatorische en individuele capaciteitsgaten, het afstemmen van opleidingsstrategieën met loopbaantrajecten en performance management, en leiders belonen voor het ontwikkelen van hun teams. Performance management. Zoals getoond in afbeelding 2, gaf een grote meerderheid van de respondenten aan “zeer belangrijke" of “significante” uitdagingen te ondervinden bij het handhaven van een hoog klantenserviceniveau (81 procent), een hoge kwaliteit (80 procent), en een hoge procesefficiëntie (79 procent). Om deze gebieden te adresseren, benadrukten veel respondenten de noodzaak van een gedisciplineerde benadering voor het meten van prestaties en mensen hiervoor verantwoordelijk te houden – op teamniveau of zelfs op het individuele niveau. “We hebben een 'can-do' cultuur opgebouwd waar mensen individueel worden gemeten,” aldus een respondent. “Ze begrijpen dat als ze presteren en het werk doen, wij aandacht zullen besteden aan hun ontwikkeling. Maar ze begrijpen ook dat als ze niet presteren, wij niet zullen aarzelen om iemand anders te krijgen." Prestatie-indicatoren worden meestal verdeeld en gerapporteerd in categorieën op basis van een meetbaar doel. Deze categorieën worden gebruikt om te monitoren en de effectiviteit en efficiëntie van de SSO te bevorderen. Om zinvolle prestatiemaatstaven te

Afbeelding 3. Wat is uw jaarlijkse personeelsverloop percentage? 14%

minder dan 5% 5% tot minder dan 15% 15% tot minder dan 25% meer dan 25%

5% 39%

42%

Percentages hebben betrekking op het percentage individuele SSC's in elke categorie.

ontwikkelen moeten shared services leiders eerst begrijpen aan welke eigenschappen hun klanten en andere belanghebbenden (zoals leidinggevenden van het bedrijf) waarde hechten in de dienstverlening. Ze kunnen dan maatstaven en doelen voor individuen, teams en de SSO zelf vaststellen die aansluiten bij bredere organisatorische doelstellingen. De beloning en erkenning programma's van de SSO moeten ook op statistieken gebaseerde prikkels bevatten die de prestatiedoelen versterken. Het is ook belangrijk om de voortgang van de SSO continu te meten tegen prestatiedoelen en om de resultaten hiervan regelmatig te communiceren naar belanghebbenden. aast prestatiemaatstaven kunnen bepaalde culturele factoren – met name de perceptie van werknemers over hoe verbeteringen invloed kunnen hebben op hun eigen baan – een grote impact hebben op de prestaties. De voortdurende inspanningen van een SSO om de processen te automatiseren, te standaardiseren en verbeteren kunnen, indien succesvol, leiden tot efficiencyverbeteringen die het mogelijk maken het gewenste werk met minder mensen te doen. SSO's die manieren kunnen vinden om de medewerkers die hierdoor vervangen worden te herplaatsen, bijvoorbeeld door hen aan nieuwe shared processen toe te wijzen als de omvang van de SSO services groeit, kunnen een krachtige dynamiek creëren die het shared services personeel aanmoedigt om actief verbeteringen na te streven i.p.v. zich te verzetten uit angst hun baan te verliezen. Beloning en erkenning. Om concurrerend te blijven, moeten leiders de beloningen en erkenning strategie van de SSO regelmatig evalueren. Zoals hierboven aangegeven, moeten beloningen en erkenning programma's aansluiten bij het performance management proces van de SSO. In het algemeen zien we dat een aanpak die beloningen op teamniveau evenwichtig combineert met individuele beloningen, effectief is in het motiveren van de prestaties. Afbeelding 4. Welke van de volgende methoden gebruikt uw organisatie om haar SSC medewerkers aan te trekken, te motiveren, en te behouden? Aantrekkelijke werkomgeving

70%

Gelegenheid voor groei

65%

Financiële beloningen en bonussen

59%

Medische en verzekeringsuitkeringen

59%

Flexibele werkomstandigheden

55%

Jobrotatie

51%

Niet-financiële beloningen en erkenning

48%

Diverse projecten

46%

Duidelijke, eigen SSC cultuur

42%

Informele loopbaantrajecten

37%

Aanbieden van rollen buiten de reguliere taken

31%

Geformaliseerde loopbaantrajecten

28%

Part-time flexibiliteit

26%

Pensioen-programma's

25%

Virtuele werkpraktijken

16%

hoofdpunten: een steekproef van tactieken voor talent management Hoewel de talent management tactieken van een SSO vergelijkbaar zijn met die van andere bedrijfstakken, kan het effectief toepassen ervan bij shared services personeel een genuanceerde benadering vereisen die rekening houdt met de onderscheidende werkomgeving van een SSO en de plaats binnen de organisatie. Bijvoorbeeld: • Jobrotatie: Jobrotatie kan inhouden dat shared services medewerkers naar andere gebieden van de grotere service organisatie gestuurd worden om te werken, zoals een lokale servicegroep of een CoE, maar ook dat niet-shared services medewerkers naar de SSO gestuurd worden om te werken. Deze strategie kan helpen om medewerkers binnen de service organisatie beter bekend te maken met verschillende gebieden van het bedrijf, hun netwerken uit te breiden, nieuwe processen te leren, inzicht te krijgen in de impact van hun eigen werk op de resultaten, en de verschillende problemen die zich onder de werkgroepen kunnen voordoen in verschillende delen van het bedrijf te waarderen – dit alles kan helpen bij de ontwikkeling van toekomstige leiders. • Loopbaan planning: Een SSO kan bekwame medewerkers aantrekken door duidelijk te definiëren en benadrukken welke loopbanen voor haar medewerkers open staan. Deze loopbanen kunnen niet alleen naar andere gebieden van de SSO leiden, maar ook buiten de SSO naar andere delen van het bedrijf. "[Mijn klanten] trekken graag mensen uit mijn organisatie," aldus een respondent. "Mijn instelling is dat als we voortdurend mensen ontwikkelen en zo een voedingsbron creëren voor de organisatie, dan is dat een andere grote bijdrage aan de waarde." Vooral bij SSO's met een platte organisatiestructuur, kan de perceptie dat een baan in shared services een opstapje kan zijn voor groei elders in het bedrijf, zorgen voor aantrekkingskracht, retentie en betrokkenheid. • Leren van de concurrent: Begrijpen wat concurrenten doen kan een SSO helpen haar aantrekkingskracht, betrokkenheid en retentie programma's te evalueren en verbeteren of helpen bij het verkrijgen van inzicht in nieuwe en potentieel nuttige bekwaamheid management praktijken. Oplettende shared services leiders kunnen van onlangs ingehuurd personeel leren waarom ze weg zijn gegaan bij hun voormalige werkgevers, wat hen aantrok bij hun huidige werkgever, en wat er voor kan zorgen dat ze blijven en opbloeien. • Betrokkenheid activiteiten: Het toevoegen van leuke betrokkenheid activiteiten aan de werkdag (bv. spijkerbroekendag op vrijdag, gekleurde team-shirts op woensdag, medewerker-van-de-maandprogramma's, sport prijzen, en lunches) kunnen goedkope tot gratis manieren zijn om waarde toe te voegen en een gezellige sfeer op de werkplek te creëren. • Leiderschap bezoeken: Periodieke verschijningen van senior business managers, tot en met de directeur, kunnen de krachtige boodschap overbrengen aan shared services medewerkers dat ze een gewaardeerd en onmisbaar onderdeel van de organisatie zijn. • Verbondenheid met het bedrijf: Zoals eerder besproken, kan een gevoel van verbondenheid met de inkomsten-genererende activiteiten van het bedrijf helpen om het moreel en de betrokkenheid bij shared services medewerkers te verhogen. In aanvulling op het stimuleren van bezoeken tussen de business units en de SSO, kan een bedrijf gebruik maken van tactieken zoals het integreren van marketing- en promotiemateriaal in de shared services werkomgeving of het geven van gratis monsters van het/de product(en) of dienst(en) van de onderneming aan shared services medewerkers.

Voor meer info & uw suggesties voor CFO Thema: cfo magazine | [email protected] | 09 375 68 00 deloitte | [email protected] | 02 800 55 79 cfo magazine april 2012

27

de academica

internationaliseren:

een kwestie van overnemen én samenwerken? Een belangrijk onderzoeksthema in verband met de internationalisering van bedrijven – en met de directe buitenlandse investeringen in het bijzonder – is de toetredingsproblematiek. Welke “entry modus” levert de grootste toegevoegde waarde op? Dien je als bedrijf te exporteren? Louter internationaal te verkopen, een bestaande onderneming over te nemen, een joint venture aan te gaan of een echte start-up uit de grond te stampen? Groei je als bedrijf met andere woorden best organisch of anorganisch? En doe je dat best autonoom of samen met partners? Deze vraag is complexer dan ze lijkt en professor Sels is dan ook heel genuanceerd en voorzichtig in haar uitspraken. Zij beschikt over een indrukwekkende database met financiële informatie van dossiers over alle mogelijke dergelijke 'deals' tussen bedrijven. “Daar waar vroeger vooral Europese, Amerikaanse en Japanse bedrijven het internationaliseringsproces domineerden, zijn sinds de eeuwwissel ondernemingen uit de BRIC-landen zelf actief als overnemers. Dat bedrijven uit deze landen in ontwikkeling onder meer zelf op overnamepad gaan in onze ontwikkelde contreien is alleszins een interessant fenomeen.” Zo onderzoekt Annabel Sels momenteel de investeringen van Indische bedrijven in Europa en meer specifiek de diverse vragen rond de eventuele creatie van waarde.

waarde creëren

In de finance literatuur kan je de waardecreatie onderzoeken via de evoluties van de aandelenkoersen (cumulative abnormal return). Je vergelijkt de waarde van de aandelen een bepaalde tijd na overname van het overnamedoelwit met het gemiddelde van beurs. Maar er is zeker geen wetenschappelijke consensus of aandelenwaarde hier voor de juiste graadmeter

is. Er zijn immers diverse addertjes in het gras: welke periode gebruik je als referentie voor je ‘clean period’? Hoe ga je om met ‘rational expectations’? Zit alle meerwaarde onmiddellijk en volledig vervat in de koerswaarde? Vaak is het niet mogelijk de waardecreatie vanuit het overnamedoelwit in te schatten omdat noteringen voor dit bedrijf ophouden. Sommige bedrijven zijn helemaal niet beursgenoteerd. Vertelt de marktkapitalisatie echt of de overname succesvol is? Professor Sels vindt een louter financiële beoordeling van de aandelenkoers om het succes van die verschillende soorten overnames te evalueren onvoldoende. Ze kijkt daarom liever naar de oorspronkelijke motivaties en de achterliggende verhalen van de overnames. Ze onderscheidt vier patronen van overnames: 1) De conventionele acquisitie Hier wordt synergie nagestreefd door het aantrekken van complementaire ressources. De typische drijfveer is het elders zoeken van ressources waarover men zelf niet beschikt. Het grote risico is echter dat men te veel betaalt. Daarenboven zijn de kosten van integratie na de overname niet te onderschatten.

‘Daar waar vroeger vooral Europese,

Amerikaanse en Japanse bedrijven het

internationaliseringsproces domineerden, zijn

sinds de eeuwwissel ondernemingen uit de BRIClanden zelf actief als overnemers.’ 28


2) De ‘brownfield’ acquisitie Er worden activa overgenomen van bestaande ondernemingen, die dan geüpgraded worden om in de wereldwijde organisatie te passen. Spijts de relatief lagere aankoopprijs kan dit een dure operatie worden omdat er doorgaans nog veel bijkomende investeringen nodig zijn om fabrieken of installaties aan te passen of op te waarderen. Men heeft bijgevolg wat kapitaal nodig. Denk aan de vele cases begin de jaren ‘90 in Centraal- en OostEuropa waarbij de infrastructuur en het machinepark gemoderniseerd werden na de privatisering van de bedrijven. 3) Combinatie van diverse overnames Vanuit het voornaamste doel om snel meer marktaandeel te verwerven worden diverse kleinere spelers één na één overgenomen en zo goed mogelijk geïntegreerd. Dat zie je bijvoorbeeld in de geneesmiddelensector, de IT en zelfs het textiel waar Indische groepen de ene KMO na de andere overnamen om snel marktaandeel te verwerven. 4) De gefaseerde acquisitie Hier kiezen de verkopers er voor om hun eigen impact op de onderneming niet volledig te verliezen. Het vreemde kapitaal is welkom en zelfs noodzakelijk, maar toch willen ze nog een zekere controle behouden en betrokken blijven als (mede-)zaakvoerder of minderheidsaandeelhouder. “Bij deze uiteenlopende uitgangspunten kan je niet meteen stellen dat overnames al dan niet waarde creëren of succesvol zijn. Je moet de verklaring zoeken in bijkomende factoren. Je mag je zeker niet op de aandelenkoers blindstaren, maar je moet ook de evolutie van de bedrijfswinst

ten opzichte van het geïnvesteerde (eigen) vermogen te bekijken”.

foutjes

Dankzij haar grote vertrouwdheid met concrete cases van geslaagde en minder geslaagde buitenlandse investeringen kan ze enkele frequente denkfouten opsommen. Vele ondernemers hebben qua buitenlandse investeringen vaak erg lumineuze ideeën die echter spaak lopen om diverse redenen: ππ Het belang van de keuze van de juiste vertegenwoordiger ter plaatse wordt al te vaak onderschat. ππ De internationalisering van een markt vereist een goed begrip van de internationale instituties, de handelsbarrières en ook de culturele aspecten van het land in kwestie. ππ De technische standaarden voor de producten kunnen verschillen, ook in ons verenigd Europa. ππ Er wordt te weinig geïnvesteerd in het opbouwen van persoonlijke netwerken.

tip voor de cfo Het blijft belangrijk om evoluties op langere termijn te bestuderen. Een boek dat zeker de moeite loont is ‘The ascent of money – A financial history of the World’ van de economisch historicus Niall Ferguson, professor in Harvard en ook verbonden aan Oxford en Stanford. Hij behandelt de oorsprong van het geld, het ontstaan van het concept ‘obligatie’, de speculatieve overdrijving doorheen de geschiedenis, de evolutie van het begrip ‘risico’, de financiële markten en de evolutie van China van Keizerrijk tot ‘Chimerica’.

comparatieve voordelen

België speelt nog altijd goed mee in het aantrekken van (bijkomende) directe investeringen. Volgens Eurostat waren de directe buitenlandse investeringen als percentage van het BBP waren voor ons land 38,3% voor 2008, 7,3% voor 2009 en 5,7% voor 2010. Dit is hoger dan onze buurlanden, met uitzondering van Luxemburg, vanzelfsprekend. Er was wel een veel grotere terugval dan in onze buurlanden tussen 2008 en 2009. “Voor een klein land doen we het dus nog altijd goed, maar met die onzekerheden rond bijvoorbeeld de notionele intrestaftrek moeten we wel waakzaam blijven.” “Onze plussen blijven hoe dan ook belangrijk. Zelfs groepen die à la Maersk af en toe dreigen om weg te trekken erkennen dat België een ideale ligging heeft en met zijn havens en goed uitgebouwd wegennet een bevoorrechte toegang biedt tot de grote Europese markten. We moeten zeker blijven inzetten op de ontwikkeling van onze diensten en blijven investeren in onze kennis van vreemde talen. Zeker nu we ons verzekerd hebben van diverse hoofdzetels van de Europese Unie. Het is inderdaad jammer dat we weinig eigen Belgisch verankerde maatschappijen hebben. Bijgevolg zijn we zo afhankelijk van die buitenlandse investeringen: we moeten daar realistisch in zijn. Laat ons daarom onze troeven maximaal uitspelen. Naast de centrale ligging is dat de kenniseconomie, de dienstverlening, de zorginfrastructuur en de opleiding van onze mensen. Dit laatste vergt dan ook meer samenwerking tussen onze universiteiten en onderzoeksinstellingen met de bedrijfsactoren.” Ook een snelle en performante administratie is noodzakelijk voor België. “We mogen toch geen investeringscontracten verliezen omdat onze administratie minder transparant is.” 

professor annabel t.h. sels Professor Annabel T.H. SELS (°1969) is sinds 2006 verbonden aan het CREME van de Hogeschool-Universiteit Brussel. Haar huidige lesopdrachten in de masteropleidingen omvatten: Business Economics, Comparative International Management en International Business and Strategy. Ze behaalde haar Ph.D. in Business Administration aan de Universiteit van Tilburg met als titel ‘Foreign direct investment as an entry mode – An application in the emerging economies of Central and Eastern Europe’. Ze is ook geaffilieerd onderzoeker aan het interdisciplinaire Leuven Centre for Irish Studies van de KULeuven. Daar bestudeert ze de inkomende investeringen in kleine open economieën zoals Ierland en België.

philip verhaeghe cfo magazine april 2012

29

sociaal recht

financial excel

praktijkgerichte opleiding voor finance professionals Wegens groot succes worden in 2012 opnieuw Excel opleidingen georganiseerd. Deze praktijkgerichte opleiding richt zich heel specifiek naar finance professionals voor wie Excel een dagelijks werkinstrument is. Voorkennis van het gebruik van Excel is een absolute must om deel te nemen. Immers, wie dagelijks Excel gebruikt kan met het programma al aardig uit de voeten, maar zal al snel in onderstaand programma ontdekken hoe nog meer kan gehaald worden uit Excel, met meer efficiëntie en met minder fouten.

nieuw: Deelnemers bepalen zelf hoeveel oefeningen ze tijdens de sessie willen maken. Afhankelijk daarvan kiezen ze voor het Excel-bad van 1 dag of de Excel training van 2 dagen!

Programma 2-daagse opleiding: Importeer gegevensbestanden • De juiste database drivers in Excel • Solide ‘read only’ verbindingen met externe bestanden met behulp van de ODBC.Het • importeren van een bestand uit een willekeurige database; waaronder Access, SAP, Oracle, IBM-Cognos wordt aangeleerd. • Import wizard van Excel, via text to columns. • Gerelateerde functies: Left, right, concatenate, … What if analyse en invoegmacro’s • Onmisbare what if... analyses • Maak zelf veel terugkerende bewerkingen Interpreteer gegevens • Grafieken en charts • Grafieken variabel maken via buttons • Simpel toevoegen, verwijderen en herstellen van gegevens • 3D-draad modellen, trends en break-even analyses

Sneller werken met macro’s • De ‘turbo’ macro’s voor Excel • Personal macro-werkmap • Macro’s recorden • Macro’s evalueren en verbeteren Belangrijke efficientiefuncties • Vlookup, Hlookup • Sum if, count if • Spreadsheet variabel maken • Spreadsheet opbouw om efficiënt en foutloos te werken Financiële functies • Pay back periode • Netto Contante Waarde / DCF calculaties (Net present value) • Interne Rentabiliteit / IRR • De oplosser / Solver • Scenario’s • Auditing Pivot tabellen • Van gegevens naar informatie met pivottables Belangrijke efficientiefuncties • Vlookup, Hlookup • Sum if, count if • Spreadsheet variabel maken • Spreadsheet opbouw om efficiënt en foutloos te werken

Programma van het Excel-bad (1dag): Excel variabel/interactief gebruiken • De eerste stappen richting dashboarding • De regels en principes • Handige tools • Macro's integreren

praktische info

Lesgever: Dietert Gielen oprichter van Excellissimo en auteur van 'Excel voor financiële professionals – Efficiënter en veiliger werken met Excel' Dit boek is inbegrepen in de deelnameprijs. Lees elke maand meer Excel tips voor finance professionals in CFO Magazine of bekijk de tutorials in de CFO Magazine-app!

meer weten

aurelie Hoornaert 0498 16 71 45 [email protected]

Dynamic Ranges

Dit programma als basis voor een in-company opleiding of een workshop? Contacteer: Peter De Roeck 0498 16 02 45 [email protected]

Grafieken voor Professionals • Variabele grafieken

agenda 2012

Functies voor Professionals • Verschuiving (offset) • Toepassingsgebieden

(volledige programma op cfomagazine.be)

2-daagse training: 11 & 12 september: Gent Excel-bad: 24 april: Antwerpen 9 oktober: Gent

deelnameprijzen/inschrijven? cfomagazine.be > events

met de medewerking van:

(volledige programma op cfomagazine.be)

30

cfo magazine april 2012 - knowledge partner for cfo’s and finance professionals financial media

Hoefijzer 54 9880 Aalter t 09 375 68 00 f 09 375 68 10 e [email protected] w www.fm.be

banking

sepa legt finish op 1 februari 2014

Bedrijven die facturen willen innen via domiciliëring moeten tegen 1 februari 2014 klaar zijn met de aanpassing van hun systemen aan de SEPAregels. De datum is opgelegd door een Europese verordening en het ziet er niet naar uit dat ons land afwijkingen gaat vragen. Hetzelfde geldt overigens ook voor het uitvoeren van overschrijvingen.

voorbereidingen duren al snel een jaar

SEPA (Single Euro Payments Area) is een initiatief van de Europese Commissie om de grensoverschrijdende handel in de Europese Unie aan te moedigen door ervoor te zorgen dat een betaling tussen Gent en Helsinki even goedkoop is als een verrichting tussen Ieper en Brugge. “Dat er nu een concrete einddatum is, betekent kerndata van sepa 01/12/2012: verbod om nog multilaterale afwikkelingsvergoedingen aan te rekenen voor grensoverschrijdende domiciliëringen 01/02/2014: uiterste datum voor overstap naar SEPA-vereisten voor overschrijvingen en domiciliëringen in euro-landen. Voor migraties tot deze datum moet voor de overzetting ook geen nieuwe toestemming worden gevraagd aan de schuldenaar. 01/02/2016: Europees verbod aan de lidstaten om hun banken nog conversieprogramma’s voor de omzetting van het oude naar het nieuwe systeem te laten aanbieden. 31/10/2016: uiterste datum voor overstap naar SEPA-vereisten voor overschrijvingen en domiciliëringen in niet-euro-landen. Voor landen die overstappen naar de euro geldt een jaar na de overstap als uiterste datum. 01/12/2017: verbod om nog multilaterale afwikkelingsvergoedingen per transactie aan te rekenen voor binnenlandse domiciliëringen.

dat bedrijven hun voorbereidingen uiterlijk in 2013 zullen moeten doen en het project dus moeten opnemen in hun budgettering die ze in 2012 opmaken”, zegt Anne Demelenne van de bankenfederatie Febelfin. “Je mag die voorbereidingen niet onderschatten”, aldus Demelenne. “Voor het overzetten van zijn domiciliëringen van het oude systeem naar het nieuwe is een bedrijf als bijvoorbeeld Electrabel een jaar bezig geweest.”

schuldeiser neemt het voortouw

Wie een schuldeiser wou toestaan om een betaling via domiciliëring te vragen, stelde daar tot voor kort zijn bankier op de hoogte van. Die zorgde vervolgens voor het beheer van de domiciliëringen. In de nieuwe regels ligt dat anders. SEPA bepaalt dat de schuldeiser zelf moet instaan voor het beheer van de betaalmandaten. Dit betekent dat de mandaten moeten worden overgedragen van de beherende bank van de klant naar de schuldeiser zelf. In ons land verloopt dat via een databank bij de Nationale Bank. Alle banken hebben daar hun domiciliëringen gegroepeerd. Schuldeisers kunnen vragen dat die worden overgezet op hun systemen. De eindklant moet hiervoor geen toestemming geven. In het nieuwe systeem zal de particuliere eindklant wel een maximum kunnen instellen voor het bedrag dat hij via domiciliëring wil betalen, alsook voor de periodiciteit of voor beide. Voor bedrijven onderling geldt deze optie niet.

op schema

De Europese Commissie besliste om de einddatum voor de migratie op 1 februari

2014 te zetten. Verwacht wordt dat het besluit gepubliceerd wordt in april of mei. Het duurt immers even vooraleer alles in drieëntwintig talen is vertaald. Gezien het om een verordening gaat, is een omzetting in nationale wetgeving nadien niet meer nodig. De lidstaten van de Europese Unie kunnen nadien wel nog voor twee jaar derogatie vragen op bepaalde punten, maar het ziet er niet naar uit dat België dit zal doen van het oude Dom’80 naar SEPA Direct Debit. “De banken zitten goed op schema. Vanuit onze kant is dus geen vraag te verwachten, aldus Demelenne. “Bovendien verwachten we dat de lanceverwante projecten van sepa • Een bijhorend project is e-invoicing, het verwerken van elektronisch opgemaakte facturen. Ook hier streeft de Europese Commissie naar standaardisering. Dat geldt bijvoorbeeld voor de creatie van een betaalknop. Wie een elektronische factuur ontvangt, kan dan via die knop meteen de betaling uitvoeren. Een voorwaarde is natuurlijk wel dat de elektronische factuur juridisch dezelfde waarde heeft als een factuur op papier. • Intussen werkt de Europese Commissie volop aan SEPA2. Hierin worden onder meer standaarden bepaald voor bankkaarten en mobiele betalingen. In januari werd hierover een groenboek gepubliceerd. Momenteel zit het project in een consultatiefase. Gedurende drie maanden kan men opmerkingen formuleren. cfo magazine april 2012

31

uw onderneming & sepa in vijf vragen

aan de hand van een rondvraag bij cfo’s brengen we de huidige stand CFO Magazine: omtrent uw onderneming de & SEPA in vijf vragen van zaken sepa-implementatie in kaart. 25.03.2012 22:30

QuestBack export - CFO Magazine: uw onderneming & SEPA in vijf vragen

Gepubliceerd van 12.03.2012 tot 21.03.2012 37 antwoorden (37 uniek)

1. Hoe goed bent u op de hoogte van de nieuwe SEPA-regelgeving die eraan komt in 2014?

q Hoe goed bent u op de hoogte van de nieuwe SEPAregelgeving die eraan komt in 2014?

25.03.2012 22:30


2. Heeft uw bedrijf reeds acties ondernomen om klaar te zijn voor de SEPA-invoering op 1 februari 2014?

1 Dit zegt mij niets. 2 Ik ben op de hoogte, maar dit is niet van toepassing in ons bedrijf. 3 Ik ben op de hoogte van deze nieuwe regelgeving.

w Heeft uw bedrijf reeds acties ondernomen om klaar te zijn voor de Alternatieven

Percentage

1 Dit zegt mij niets. 2,7 % SEPA-invoering op 1 februari 2014? 2 Ik ben op de hoogte, maar dit is niet van toepassing in ons bedrijf. 3 Ik ben op de hoogte van deze nieuwe regelgeving. Totaal

Waarde

13,5 %

1 5

83,8 %

31 37

25.03.2012 22:30


3. In welke mate bent u als CFO betrokken in deze implementatie?

1 Nee, en er staan er ook geen gepland 2 Nee, maar dit moet wel nog gebeuren 3 Nee, maar er is wel reeds een planning opgesteld en budget voorzien 4 Ja, we zijn reeds bezig met het ondernemen van de nodige maatregelen 5 Ja, ons bedrijf is klaar voor SEPA 6 Andere -1 Weet niet

e In welke mate bent u als CFO betrokken in deze implementatie? Alternatieven 1 Nee, en er staan er ook geen gepland 2 Nee, maar dit moet wel nog gebeuren 3 Nee, maar er is wel reeds een planning opgesteld en budget voorzien 4 Ja, we zijn reeds bezig met het ondernemen van de nodige maatregelen 5 Ja, ons bedrijf is klaar voor SEPA 6 Andere -1 Weet niet Totaal

Percentage 18,9 % 5,4 % 5,4 %

Waarde

7 2 2

48,6 %

18

21,6 % 0,0 % 0,0 %

8 0 0 37

25.03.2012 22:30


4. Hoe schat u de kost in die de SEPA-invoering meebrengt voor uw onderneming? 1

1 Ik ben zelf aanvoerder van dit project 2 Ik ben betrokken in het project 3 Ik ben niet betrokken

r Hoe schat u de kost in die de SEPA-invoering meebrengt voor uw onderneming? Alternatieven 1 Ik ben zelf aanvoerder van dit project 2 Ik ben betrokken in het project 3 Ik ben niet betrokken Totaal

Percentage 43,3 % 50,0 % 6,7 %

Waarde

13 15 2 30

1 < EUR 10.000 25.03.2012 22:30


2 Tussen EUR 10.000 en EUR 50.000 3 Tussen EUR 50.000 en EUR 100.000 4 > EUR 100.000 -1 Weet niet

5. Wat zijn de grootste uitdagingen die u verwacht bij de implementatie van SEPA in uw bedrijf?

t Wat zijn de grootste uitdagingen die u verwacht bij de implementatie van Alternatieven 1 < EUR 10.000 2 Tussen EUR 10.000 en EUR 50.000 3 Tussen EUR 50.000 en EUR 100.000 4 > EUR 100.000 -1 Weet niet Totaal

SEPA in uw bedrijf?

Percentage 63,3 % 13,3 % 6,7 % 3,3 % 13,3 %

Waarde

2

19 4 2 1 4 30

1 Integratie in onze financiële software 2 Correcte en volledige aanpassingen van onze klanten- en leveranciersdata 3 Gebrek aan kennis 4 Communicatie met de bank 5 Tijdige integratie 6 Andere

32

Alternatieven 1 Integratie in onze financiële software 2 Correcte en volledige aanpassingen van onze klanten- en leveranciersdata 3 Gebrek aan kennis 4 Communicatie met de bank


Percentage 51,7 % 41,4 % 10,3 % 34,5 %

3

Waarde 15 12 3 10

ring van het elektronische betaalsysteem Isabel6 nog voor een versnelling zal zorgen.” Febelfin plant rond de verordening een informatiecampagne te voeren met aangepaste brochures, de update van de website www.sepabelgium.be en roadshows bij de belangrijkste federaties en verenigingen.

geen grote aanpassingen

Voor de klassieke betalingen zijn de aanpassingen beperkter. Zowat 47,7% van alle overschrijvingen in België gebeurt nu al volgens de Europese standaarden met een IBAN-rekeningnummer en BIC-bankcode. Dat is ver boven het Europees gemiddelde van 22,7%. Toch bevatten de nieuwe regels een voordeel. De consument zal grensoverschrijdende betalingen kunnen uitvoeren tegen hetzelfde tarief dat voor binnenlandse betalingen geldt en dat ongeacht het bedrag. Vandaag geldt die verplichte gelijkschakeling alleen voor bedragen tot 50.000 euro.“Momenteel zorgen de banken zelf voor de omzetting van de oude rekeningnummers naar de nieuwe. Ook de toevoeging van BICcodes gebeurt automatisch. Maar vroeg of laat zal dit stoppen. Ook zullen dan geen oude overschrijvingsformulieren meer worden gescand”, aldus Demelenne nog. “Echt grote aanpassingen voor de meeste bedrijven vergt dit niet, maar ze moeten wel gebeuren. Bijvoorbeeld via een investering in een upgrade van het boekhoudpakket.” Op de invoering van de SEPA-regels wordt in ons land toegezien door een steering committee in de Nationale Bank. Dat overkoepelt vijf werkgroepen: de veelfactureerders (nutsmaatschappijen, telecomoperatoren,…), kmo’s, overheden, consumenten en ERP-providers.  johan van geyte

Bring strategies to life. SAS® helps you transform your strategic plans into measurable outcomes through a series of cause-and-effect maps that will provide focus, alignment and accountability to everyone in the organization.

sas.com/belux/stm for a free white paper

SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies. © 2012 SAS Institute Inc. All rights reserved. S75196US.0911


33

Dexia Bank wordt Belfius Bank. En dit is niet veranderen om te veranderen.

Er is echt wel meer aan de hand dan alleen maar een naamsverandering. Want nu we niet meer gebonden zijn aan de Dexia groep staan we 100 % op eigen benen en schrijven we opnieuw een eigen verhaal. Dat verhaal is duidelijk: we willen dicht bij u staan, onze schouders onder maatschappelijke projecten

zetten én, last but not least, helder en rechtdoorzee communiceren. Hebt u nog vragen? Voor meer informatie kunt u terecht bij uw vaste vertrouwenspersoon of surf naar www.belfius.be

Dexia Bank België NV, Pachecolaan 44, 1000 Brussel – IBAN BE23 0529 0064 6991 – BIC GKCC BE BB – RPR Brussel BTW BE 0403.201.185 – FSMA nr. 19649 A.

dietert gielen excellissimo

Het sales management wenst maandelijks een overzicht te krijgen van de belangrijkste order entry per product. De CRM tool heeft de optie om de datadump in Excel te downloaden voor een bepaalde

periode. Het management wil aan de hand van enkele simpele muisklikken de gevraagde info op het schermexcel zien. De grote hoeveelheid data vertraagt de werking van het systeem. Verder moet ook de

de functie “draaitabel ophalen” correct en nuttig gebruiken historiek bewaard blijven. Analyse

De ideale tool om een grote hoeveelheid data te structureren is een draaitabel. Als er gegevens

worden toegevoegd aan de database, kunt u deze ook gemakkelijk opnemen in de draaitabel door

deze te vernieuwen of te “refreshen”. Deze refresh brengt met zich mee dat de structuur van de probleemstelling analyse

De idealedit tool een grote hoeHet sales management wenst maandelijks een overzicht krijgen van draaitabel gelijk blijft, alleen kan het aantal items per veld te verschillen. Concreet betekent datom een veelheid data te structureren is een de belangrijkste order verschijnt entry per product. De CRM tool heeft deentry optieop gebeurt. Deze nieuw product slechts in de maand dat er een order fluctuaties draaitabel. Als er gegevens worden om de datadump in Excel te downloaden voor een bepaalde periode. toegevoegd aan de database, kunt u maken het moeilijk om naar een bepaalde cel te verwijzen in de draaitabel. deze ook gemakkelijk opnemen in de Het management wil aan de hand van enkele simpele muisklikken de draaitabel door deze te vernieuwen of gevraagde info op het scherm zien. De grote hoeveelheid data vertraagt deOngeacht intewelke kolom of rij de info staat, refresh zal Excel debrengt correct info ophalen. Hetzelfde geldt als de “refreshen”. Deze U kunt dit probleem oplossen door gebruik te maken van de functie “draaitabel.ophalen” of eenzich nieuwemee refresh nietde meer op dezelfde plaats werking van het systeem. Verder moet ook de historiek bewaard blijven. gegevens door met dat structuur van staan. Bovenstaande functie is zeer Als u erin slaagt om de items “april”de en “stoel” variabel te maken, heeft u een antwoord op het “getpivotdata” in de Engelse versie. Deze functie zal de waarde weergeven,statisch. rekening houdend met de draaitabel gelijk blijft, alleen kan salesvraagstuk.

het aantal items velden van de draaitabel en niet met de positie binnen de spreadssheet. Dit is de sleutel van de per veld verschillen.erin Concreet betekent dit dat U kunt dit probleem oplossen door gebruik te maken van de functie “draaitabel. De kunst bestaat om de tekstvelden te vervangen dooreen celreferenties. U kunt dit door gebruik te oplossing bovenstaand U gebruikt de draaitabel om de data maken te structureren enof eenslechts van gegevensvalidatie combobox. nieuw product verschijnt in ophalen” of van “getpivotdata” in de probleem. Engelse versie. Deze functie zal de waarde weergede maand dat er een order entry op ven, rekeningals houdend met de”velden van salesdashboard de draaitabel en niet de positie binvervolgens “ back-end voor het of met de salesrapportering. In onderstaande afbeelding moet u dus “April” vervangen door F4 en stoel door D8. Het grote gebeurt. Deze fluctuaties maken het nen de spreadssheet. Dit is de sleutel van de oplossing van bovenstaand probleem. voordeel hiervan is uiteraard dat het resultaat zal wijzigen als de waarde in de cellen F4 en D8 U gebruikt de draaitabel om de data te structureren en vervolgens als “ back-end ” wijzigen. moeilijk om naar een bepaalde cel te verwijzen in de draaitabel. voor het salesdashboard of de salesrapportering. Onze draaitabel ziet er als volgt uit: Onze draaitabel ziet er als volgt uit:

]

]

Een simpele verwijzing naar een cel binnen de draaitabel maakt al veel duidelijk. Door deze handeling uit te voeren, creëert MS Excel automatisch de functie “draaitabel ophalen”. Als u verwijst naar de cel die de order entry van het product “stoel” in april bevat, krijgt u volgende formule cadeau:

]

Ongeacht in welke kolom of rij de info staat, zal Excel de correct info ophalen. Hetzelfde geldt als de Oplossing

Oplossing gegevens door een nieuwe refresh niet meer op dezelfde plaats staan. Bovenstaande functie is zeer statisch. Als u erin slaagt om de items “april” en “stoel” variabel te maken, heeft u een antwoord op het

Ongeacht in salesvraagstuk. welke kolom of rij de info staat, zal Excel de correct info ophalen. Hetzelfde De kunstgeldt bestaatals erinde om gede tekstvelden te vervangen door celreferenties. U kunt dit door gebruik te gevens door een nieuwe refresh niet of een combobox. maken van gegevensvalidatie meer dezelfde plaatsHetzelfde staan.geldt Bo-als de Ongeacht in welke kolom of rij de info staat, zal Excelop de correct info ophalen. gegevens door een nieuwe refresh niet meervenstaande op dezelfde plaats Bovenstaande functiemoet is zeer functie is zeerafbeelding statisch. Instaan. onderstaande u dus “April” vervangen door F4 en stoel door D8. Het grote statisch. Als u erin slaagt om de items “april” Als en “stoel” variabel te maken, heeft u een“april” antwoord op het u erin slaagt om de items voordeel hiervan is uiteraard dat het resultaat zal wijzigen als de waarde in de cellen F4 en D8 Een simpele verwijzing naar een en cel“stoel” binnen de draaitabel maakt al veel duidelijk. Door deze handeling salesvraagstuk. variabel te maken, heeft u wijzigen. een antwoordde opfunctie het salesvraagstuk. uit te voeren, creëert MS Excel automatisch “draaitabel ophalen”. Als u verwijst naar de cel De kunst bestaat erin om de tekstvelden te vervangen door celreferenties. U kunt dit door gebruik te Dit eenvoudig voorbeeld toont aan hoe krachtig deze De kunst bestaat erin om de tekstvelden te vervangen door celrefedie de order entry van het product maken van gegevensvalidatie of een combobox.“stoel” in april bevat, krijgt u volgende formule functiecadeau: is. De grootste tekortkoming van een draaitabel renties. U kunt dit door gebruik te maken van gegevensvalidatie of blijft de lay-out. Door deze functie te gebruiken, vermijdt een combobox. In onderstaande afbeelding moet u dus “April” vervangen door F4 en stoel door D8. Het grote u dat de draaitabel als front end gebruikt wordt en is de In onderstaande afbeelding moet u dus “April” vervangen door F4 en voordeel hiervan is uiteraard dat het resultaat zal wijzigen als de waarde in de cellen F4 en D8 lay-out van de draaitabel bijzaak geworden.  stoel door D8. Het grote voordeel hiervan is uiteraard dat het resultaat wijzigen. zal wijzigen als de waarde in de cellen F4 en D8 wijzigen.

]

tip

De manier waarop de draaitabel is opgebouwd, bepaalt op welk niveau er kan gerapporteerd worden. Oplossing

> Bekijk het educatief filmpje met uitleg en demonstratie van deze case in onze iPad-versie.

Oplossing


35

performance management

slimmer omgaan met kosten

In economisch onzekere tijden blijft kostenbeheersing hoog op de agenda van de CFO staan. De meest ingrijpende oefeningen rond kostenreductie zijn intussen al achter de rug. Dat maakt het voor de CFO niet bepaald makkelijk wanneer de druk op de kosten aanhoudt. Cost management is vandaag vooral een kwestie van analyse, gerichte maatregelen en heldere communicatie.

De meeste bedrijven voerden tijdens de crisis van 2008 noodgedwongen een grondige kostenreductie door. Dat die ondernemingen nu al lean and mean zijn, biedt maar weinig ruimte voor nog meer besparingen. “Vandaag is de situatie anders”, zegt Xavier Gabriëls, Director bij KPMG en Executive Professor Cost & Management Accounting aan de Antwerp Management School. “Bedrijven moeten hun activiteiten op een structurele manier gaan herbekijken.” Nog meer in de kosten snijden is namelijk niet altijd een goed idee. Op dat vlak heeft de CFO goede lessen kunnen trekken uit de reactie op de crisis van 2008. Toen grepen bedrijven vaak naar drastische maatregelen, wat achteraf niet altijd even succesvol bleek. Wanneer een bedrijf vandaag beslist om alsnog over de hele lijn tien of meer procent te besparen, dan treft het daarmee ook de afdelingen die net de hefboom vormen tot herstel. Xavier Gabriëls: “Wanneer de verkoopvolumes dalen, is het bijvoorbeeld geen goede reactie om de salesorganisatie in te krimpen. In 2008 zagen we ook hoe bedrijven medewerkers ontsloegen, terwijl er na de crisis een rekruteringsgolf op gang kwam.” Voor sommige bedrijven was dat een wel erg zure appel. Het zijn fouten die anno 2012 veel minder voorkomen. Xavier Gabriëls: “De visie op kostenbeheersing is bijgestuurd. Bedrijven stappen af van de eenmalige maatregelen, maar kiezen voor een structurele aanpak waar ze de medewerkers zo veel mogelijk bij betrekken.” Die benadering zorgt doorgaans ook voor betere en meer duurzame resultaten. “Inzicht in de kostenstructuur blijft de basis van elke actie”, stelt Serge De Coster, Solution Specialist Business Analytics bij IBM. “Dat inzicht bepaalt namelijk waar en hoe je op de kosten kunt besparen. Ik kan me voorstellen dat het voor een bedrijf uit de farmaceutische sector niet slim zou zijn sterk te 36


besparen in de afdeling onderzoek en ontwikkeling.” Nochtans kan de verleiding bestaan om – met name in een crisismoment – toch aan die kosten te raken, net omdat ze zo zichtbaar zijn. Opnieuw blijkt hier dat een grondige analyse iedere beslissing moet voorafgaan. Dat biedt de onderneming niet alleen inzicht in de kosten, maar ook in de structuur van de opbrengst. Het moet een bedrijf toelaten om tijdig te anticiperen wanneer zich een minder gunstige periode aankondigt. Dat kan onder meer via een voorspellende analyse – een what if-oefening – die toelaat de best mogelijke scenario’s uit te werken en een beslissing te nemen die op die gegevens is gebaseerd. Zo kan het een moeilijke fase doorkomen zonder ingrijpende ad-hocmaatregelen.

op zoek naar operationele winst

Inzicht vormt meer dan ooit de sleutel tot een succesvolle kostenbeheersing. Vandaar het belang dat inzicht zo breed mogelijk te organiseren. De onderneming wil een duidelijk zicht op alle kosten en baten, niet alleen op het niveau van de eigen producten en diensten, maar bijvoorbeeld ook op klantniveau. Xavier Gabriëls: “Eigenlijk is die theorie helemaal niet nieuw, alleen blijkt ze in de praktijk maar heel beperkt in gebruik.” Dat heeft wellicht te maken met de informatiseringsgolf van eind de jaren ’90 en het gunstige economische klimaat dat er lange tijd heerste. Cost management was toen veel minder aan de orde. Nu bedrijven dankzij ICT makkelijk over transactiegegevens beschikken en de voor de hand liggende besparingsoefeningen al achter de rug zijn, lijkt de tijd rijp om meer aandacht te schenken aan de zoektocht naar operationele en strategische efficiëntie. Een mooie operationele winst schuilt vaak in een klein hoekje. Xavier Gabriëls: “Soms heeft het met de integratie van de datastromen te maken. Het

gebeurt nog altijd dat bedrijfsafdelingen data aanvoeren in bijvoorbeeld pdf-formaat, waarna de medewerkers van de financiële afdeling die informatie manueel ingeven in een ander systeem.” Dat soort kostenposten is makkelijk uit te schakelen. Maar die quick wins lokaliseren, is niet mogelijk zonder inzicht in de structuur en de achtergrond van de kosten. Alleen dat inzicht laat toe de juiste elementen te situeren die de betere beheersing van de kosten mogelijk maken. Zoals gezegd vormt de analyse van de kostprijs van een product of dienst vaak de eerste aanzet. De juiste toewijzing van de indirecte kosten is daarbij niet altijd even makkelijk. Xavier Gabriëls: “Het gevaar bestaat dat het bedrijf zijn typische overheadkosten analyseert – zoals project-, ICT- en marketingkosten – maar er achteraf niet in slaagt die aan de juiste kostenveroorzakers te koppelen. Daardoor gebeurt het soms dat een bedrijf een product of dienst ten onrechte als verlieslatend dan wel winstgevend beschouwt.” Maar het gaat om meer dan de eigen producten of diensten. Ook de analyse van de klanten kan heel wat aan het licht brengen. Klanten kunnen er immers de oorzaak van zijn dat de kosten achter de schermen oplopen. Twee klanten kunnen eenzelfde volume aankopen, maar er is een groot verschil wanneer de ene klant dat in één grote bestelling doet, en de andere in twintig kleintjes.

het complete proces

Belangrijk is dat het bedrijf telkens het hele proces voor ogen houdt. Doet het dat niet, dan bestaat het risico dat een maatregel met een beperkt toepassingsgebied binnen dat ruimere kader alsnog meer kosten met zich meebrengt. Stel: het bedrijf schrapt bv. een aantal printers, en slaagt er zo op het eerste gezicht in de kosten voor zijn printerpark te reduceren. Maar wat als blijkt dat de meeste medewerkers een heel eind moeten stappen naar die nieu-

Kostenbeheer omvat meer dan het nastreven van

kostenreductie. Er moet meer aandacht zijn voor cost

governance: in het bedrijf moet iedereen zich bewust zijn van de kosten die aan specifieke taken zijn verbonden. we, centrale printer? Weegt het verlies aan productiviteit dan nog op tegen de winst op de printerkosten? In dat verband is het cruciaal dat niet alleen de CFO zich bewust is van de kosten die het bedrijf maakt. Er moet meer aandacht zijn voor cost governance. Alle medewerkers moeten zich bewust zijn van hun verantwoordelijkheid. Serge De Coster: “Kosten ontstaan soms ongewild. We zien het vaak gebeuren in grote bedrijven, bijvoorbeeld wanneer een manager aan een assistent vraagt om in de administratie iets toe te voegen. Wanneer daar een foute code in sluipt, zal dat verderop in het proces voor problemen zorgen.” Het is een situatie die onder meer de kans op rework en vertraging veroorzaakt. En ook dat kost uiteraard geld. Serge De Coster: “De beste beslissing is hier te investeren in gerichte opleiding. Dat zal de foutenlast verlagen en zo een pak onnodige kosten vermijden.” De rol van de CFO bestaat erin een juist begrip van de kosten te ontwikkelen en er een efficiënte controle op te behouden. Of ook: de CFO moet het management de correcte informatie aanbieden waarop het de passende maatregelen kan baseren. Voor de CFO daar aan toe is, moet hij uiteraard zelf eerst de nodige data verkrijgen bij de diverse afdelingen van het bedrijf. Serge De Coster: “Wanneer de CFO aan een bedrijfsafdeling vraagt om een budget op te stellen voor het komende jaar, dan gebeurt dat in de praktijk nog te vaak ondoordacht. Meestal gaat het om een flauw doorslagje van het budget van het voorgaande jaar.” Ook dat is een aspect dat samenhangt met de nood aan kostenbewustzijn. Xavier Gabriëls: “Wellicht is het daarom niet slecht om voor de meest kritische afdelingen of bij sterk wijzigende marktomstandigheden bepaalde afdelingen een zogenaamd zero based budget te laten opstellen. Dat verplicht die afdelingen om de hele oefening rond de budgetbepaling helemaal over te doen. Zo bekom je als CFO de meest realistische cijfers.” Aan de hand van die cijfers krijgt de CFO inzicht in de ware aard van de kosten. Dat laat hem onder meer toe bepaalde kosten te variabiliseren. Wanneer het echt nodig is, kan de CFO dan wellicht makkelijker gaan schuiven met die varia-

bele kosten. Alleen is het niet makkelijk te bepalen welke kosten al dan niet variabel zijn. Bedrijven kunnen ervoor opteren om meer kosten variabel te maken, zoals bijvoorbeeld door outsourcing van bepaalde backofficefuncties die ze niet tot hun kernactiviteiten rekenen.

heldere communicatie

Hoeft het te verbazen dat ook communicatie een sleutelelement vormt binnen een succesvol cost management-beleid? Natuurlijk niet. Serge De Coster: “Het is erg belangrijk dat de CFO op een transparante en volledige manier communiceert naar de andere afdelingen van het bedrijf. Is die communicatie er onvoldoende, dan kan er onrust en speculatie ontstaan.” De CFO moet daarom een duidelijk standpunt innemen en daar helder over communiceren. Tegelijk moeten ook de andere bestuursleden zich achter de plannen en beslissingen van de CFO scharen. Serge De Coster: “Voorwaarde voor engagement en succes is dat de CFO realistische doelstellingen uitschrijft.” Zo niet dreigt er een demotiverend effect bij de medewerkers. Wanneer daardoor onrust ontstaat in het bedrijf – of weerstand tegen de geplande maatregelen – dan bestaat het risico dat medewerkers actief naar ander werk beginnen te zoeken, wat het bedrijf in een negatieve beweging kan meetrekken. Om dat te vermijden moet de CFO het beleid duiden, zowel de leuke als minder leuke beslissingen. Sinds de crisis van 2008 hechten de bedrijven meer waarde aan communicatie. Tegelijk hebben ze zich iets proactiever opgesteld. Xavier Gabriëls: “De gemakkelijke besparingen zijn al in 2008 doorgevoerd. Tegelijk is de nood aan ad-hocbeslissingen rond kostenreductie vandaag iets minder dringend.” Wellicht hebben de bedrijven de huidige crisis beter zien aankomen, waardoor ze de ruimte kregen om te anticiperen. Met name op het vlak van aankoop lijkt er toch één en ander gewijzigd. Serge De Coster: “Bedrijven stellen zich bewuster op. Aankoopbeslissingen nemen ze nu

meer in het licht van een langetermijnplanning.” Bovendien krijgt de aankoopafdeling meer inspraak. Xavier Gabriëls: “Waar de business tot voor kort de mogelijkheid kreeg om rechtstreeks een bestelling te plaatsen bij de leverancier, is daar nu meer controle voor in de plaats gekomen.” De aankoopafdeling krijgt daarbij meer gewicht in de eindbeslissing, nadat de aanvraag voor de aankoop door een formeel goedkeuringsproces is gegaan. Xavier Gabriëls: “Ook hier is meer inzicht ontstaan. De beslissing valt bijvoorbeeld niet meer louter op basis van de aankoopprijs. Een begrip als total cost of ownership heeft in dat verband duidelijk aan waarde gewonnen.” Gaat het om de kosten die met de verloning van het personeel te maken hebben, dan behoren ook de bonussen tot dat totale kostenpakket. In tijden van crisis liggen die bonussen in de publieke opinie al snel onder vuur. Toch is het wellicht niet daar dat de CFO het eerst moet snoeien. Xavier Gabriëls: “De bonus blijft een goede incentive. Het gaat om een vorm van waardering van de medewerkers.” Snij je in die waardering, dan bestaat de kans dat het bedrijf op korte tijd een hoop talent verliest. Dat leidt vanzelf tot de selectie en rekrutering van nieuwe medewerkers. Daar zijn kosten aan verbonden die voor een deel het effect van eerdere besparingen teniet kunnen doen. Ook in het geval van de bonussen komt het er dus op aan een gezond evenwicht te vinden…  dries van damme

cost management seminarie CFO Magazine organiseert op 30 mei een seminarie over Cost Management. Hierin worden onder andere boeiende praktijkcases gebracht door Colruyt en DPD waarin concrete voorbeelden van een degelijk en duurzaam Cost Management worden uiteengezet. Meer details kan u terugvinden op onze website: www.cfomagazine.be.


37

sociaal recht

berekening van de opzeggingsvergoeding bij ontslag tijdens een periode van tijdskrediet:

uiteindelijk toch witte rook ? Vorig jaar werd in dit magazine reeds stilgestaan bij de problematiek van de berekening van opzeggingsvergoedingen in geval de arbeidsovereenkomst wordt beëindigd tijdens een periode van tijdskrediet. In de praktijk bestaat immers nogal wat onzekerheid omtrent de berekening: wie half- of deeltijds werkt ten gevolge van een reductie van de loopbaan in het kader van één of ander stelsel van tijdskrediet ziet ook zijn of haar opzeggingsvergoeding verminderd, aangezien deze opzeggingsvergoeding principieel wordt berekend in functie van het lopend loon zoals het bestaat op het ogenblik van de beëindiging. Omdat dit lopend loon – logischerwijze – is gereduceerd tot een half- of deeltijds loon, heeft dit bijgevolg een impact op de opzeggingsvergoeding. Dit is echter niet het geval wanneer de arbeidsduur wordt gereduceerd ten gevolge van ouderschapsverlof: in dat geval blijft de opzeggingsvergoeding immers berekend op het onverminderde loon. “Discriminatie”, zo luidde het uit verschillende hoeken. “Wordt ongetwijfeld vervolgd”, zo eindigde het artikel. En dat blijkt te kloppen: eind 2011 immers wees het Belgische Grondwettelijk Hof drie arresten die ogenschijnlijk een eindpunt lijken te zetten achter de discussie. In een eerste arrest van 10 november 2011 heeft het Grondwettelijk Hof zich uitgesproken over de vraag of werknemers die worden ontslagen tijdens een periode van tijdskrediet ander dan ouderschapsverlof worden gediscrimineerd in vergelijking tot werknemers die ontslagen worden tijdens een periode van ouderschapsverlof. In het tweede geval moet, dit onder strikte impuls van Europa, de opzeggingsvergoeding worden berekend op een onverminderde tewerkstelling (en bijgevolg op een onverminderd loon), in het eerste geval moet de opzeggingsvergoeding worden berekend op de gereduceerde tewerkstelling (en dus op een gereduceerd loon), althans zo leest en interpreteert de heersende rechtspraak artikel 39 van de arbeidsovereenkomstenwet. Het Grondwettelijk Hof ziet in het onderscheid geen juridische graten. Volgens het Hof heeft de wetgever, door enerzijds genieters van tijdskrediet een bijzondere ontslagbescherming te verlenen – wie ontslagen wordt tijdens een periode van tijdskrediet heeft immers recht op een bijzondere beschermingsvergoeding van zes maanden loon, als de werkgever er niet in slaagt aan te tonen dat het ontslag niet is gesteund op het feit van het tijdskrediet – en anderzijds expliciet te bepalen dat de opzeggingstermijn wordt berekend 38


op een onverminderde tewerkstelling, voldoende waarborgen ingebouwd om de mogelijks onredelijke gevolgen van een ontslag tijdens of vanwege het tijdskrediet te matigen. Volgens het Hof kan de wetgever dan ook niet redelijk worden verweten dat hij niet zover is gegaan om ook voor het bedrag van de opzeggingsvergoeding uit te gaan van het onverminderde loon. Uit het feit – en hier maakt het Hof een band met het Europese recht – dat onder Europese invloed de wetgever zich verplicht heeft gezien om de (Belgische) ontslagregels, in het geval van ontslag tijdens een periode van ouderschapsverlof, te wijzigen, volgt nog niet – aldus het Hof – dat het kennelijk onredelijk zou zijn om bij ontslag in de andere gevallen van tijdskrediet de opzeggingsvergoeding te berekenen op het verminderde loon. In een tweede arrest van dezelfde datum heeft het Grondwettelijk Hof op dezelfde wijze beslist ten aanzien van het onderscheid in behandeling tussen werknemers van 50 jaar en ouder die genieten van een reductie van arbeidsprestaties in het kader van artikel 9 van de CAO 77bis – dus buiten het kader van ouderschapsverlof – en werknemers die hun arbeidsprestaties verminderen in het kader van het ouderschapsverlof. Ook hier, op basis van

dezelfde motivering, geen discriminatie, aldus het Hof. In ten slotte een derde arrest van 15 december 2011 heeft het Hof nogmaals zijn visie bevestigd, opnieuw op basis van dezelfde juridische motivering.

concreet voorbeeld

Laat ons even een en ander verduidelijken aan de hand van een cijfervoorbeeld. Veronderstel dat een (voltijdse) bediende, met een leeftijd van 38 jaar en 3 maanden, en een anciënniteit van 3,5 jaar, in het kader van een reorganisatie wordt ontslagen tijdens een (net aangevatte) periode van halftijds tijdskrediet. Veronderstel dat zijn (halftijdse) loonpakket, op het ogenblik van ontslag, er uit ziet als volgt: ππ vast loon: 1.780 EUR bruto per maand x 13,92 = 24.777,6 EUR per jaar ππ firmawagen + tankkaart: 350 EUR x 12 = 4.200 EUR per jaar ππ bijdrage werkgever maaltijdcheques: 5,91 EUR x 116 dagen = 685,56 EUR per jaar ππ vaste bijdrage groepsverzekering per jaar: 1.200 EUR ππ bonus verdiend over de laatste 12 maanden: 4.000 EUR

Alain Uyttenhove, advocaat bij advocatenkantoor crivits & persyn

Eind 2011 wees het Belgische Grondwettelijk Hof drie

arresten die ogenschijnlijk een eindpunt lijken te zetten achter de discussie.

ππ vakantiegeld op bonus (15,34%): 613,6 EUR ππ totaal op jaarbasis: ππ 35.476,76 EUR bruto

eerste mogelijkheid

Voor de berekening van de opzeggingstermijn – veronderstel dat de arbeidsovereenkomst is ingegaan vóór 1 januari 2012 – moet worden vertrokken van een (bijgevolg herrekend) voltijds loon. Dit betekent concreet dat het vast loon in aanmerking moet worden genomen voor een bedrag van 3.560 EUR bruto per maand (of op jaarbasis 49.555,2 EUR). Dit betekent eveneens dat de bijdrage van de werkgever in de maaltijdcheques moet worden meegerekend over een periode van 231 dagen in plaats van 116 (wat 1.365,21 EUR op jaarbasis geeft). De overige loonsbestanddelen blijven dezelfde: de verdiende bonus blijft immers gelijk, de vaste bijdrage in de groepsverzekering en de waardering van de firmawagen eveneens. Wat het totale herrekende jaarloon brengt op 60.934,01 EUR. De minimale wettelijke opzeggingstermijn bedraagt, gelet op de anciënniteit van de werknemer, 3 maanden (hij wordt immers ontslagen in de eerste tewerk-

stellingsperiode van 5 jaar). De formule Claeys suggereert, rekening houdend met het herrekende voltijdse loon, een (afgeronde) opzeggingstermijn van 5 maanden. Bij de berekening van de verschuldigde opzeggingsvergoeding moet, in het licht van de rechtspraak van het Grondwettelijk Hof, geen rekening worden gehouden met het voltijdse loon, maar wel met het reëele en dus deeltijdse loon zoals het bestond op het ogenblik van het ontslag. Het wettelijk minimum van 3 maanden geeft dan ook een opzeggingsvergoeding van 8.869,19 EUR (zijnde 35.476,76 EUR bruto x 3/12); de formule Claeys suggereert een opzeggingsvergoeding van 14.781,983 EUR (zijnde 35.476,76 EUR bruto x 5/12).

tweede mogelijkheid

Als blijkt dat de bediende wordt ontslagen tijdens een periode van ouderschapsverlof, dan wordt zowel de opzeggingstermijn als de opzeggingsvergoeding berekend op het onverminderde loon. Dit zou in ons cijfervoorbeeld resulteren in een wettelijke minimale opzeggingsvergoeding van 15.233,503 EUR (zijnde 60.934,01 EUR bruto x 3/12); de formule

Claeys suggereert in dit geval een opzeggingsvergoeding van 25.389,171 EUR (zijnde 60.934,01 EUR x 5/12).

vrijwillige stopzetting van procedures

Of met de drie arresten van het Grondwettelijk Hof de discussie definitief van de baan is, is nog maar de vraag. Het Grondwettelijk Hof heeft immers de interpretatie van artikel 39 van de arbeidsovereenkomstenwet enkel getoetst aan het non-discriminatiebeginsel dat is verankerd in de Belgische Grondwet, maar doet geen uitspraak omtrent de eventuele bestaanbaarheid van de interpretatie in het licht van andere normen, zoals bijvoorbeeld – in verwijzing naar het eerdere vonnis van de arbeidsrechtbank te Gent – de Richtlijn 97/81/EG, die een verbod inhoudt op discriminatie tussen deeltijdse en voltijdse werknemers. Anderzijds kunnen wij ons niet van de indruk ontdoen dat, mede tegen de achtergrond van de recente arresten van het Hof, verschillende gerechtelijke procedures waar dit juridisch vraagstuk aan de orde was, op vrijwillige basis door partijen zijn stopgezet. 

BIMAC – Controllers-Connect.be Controllers-Connect.be

BIMAC

Het netwerk voor de financiële professional actief in Management Control of Performance Management

Visit www.controllers-connect.be Controllersdag – Happy Hours – Avondseminaries – Forum cfo magazine april 2012

39

Onvergetelijke momenten.

Of het nu om privéfeesten, bedrijfsevenementen of congressen gaat, De Montil is al meer dan 30 jaar een grote naam. De persoonlijke aanpak op maat, de originele invulling en de veelzijdige infrastructuur zijn daar niet vreemd aan. Alle comfort, een goede bereikbaarheid, een parking waar je zonder zoeken je wagen kwijt kan én een uitstekende keuken en onberispelijke bediening: redenen genoeg om je feest, event of vergadering in Affligem te organiseren ... Het schitterende kader, een groene overvloed van rust met een

vijver en prachtige beelden, maakt het perfecte plaatje compleet. De Montil organiseert feesten in alle prijsklassen en maten, van 20 tot 1.000 personen. Ook bedrijven en organisaties die naar deze unieke site trekken, hebben mogelijkheden te over met een congrescentrum voor 1.000 bezoekers, een auditorium en diverse vergaderzalen. Stuk voor stuk professioneel uitgeruste ruimtes met de modernste faciliteiten. Wie kiest voor De Montil speelt op zeker. De garantie op onvergetelijke momenten en zorgeloos genieten krijg je er gratis bovenop.

Een glimlach kreeg u al. Nu krijgt u er een ‘smiley’ bovenop.

Na een grondige audit behaalde De Montil het kwaliteitslabel ‘smiley’. De smiley is een label dat de consument aantoont dat een horeca uitbater (of eender welke voedingsproducent) de wetgeving voor voedselveiligheid goed naleeft. Het label is niet verplicht, maar een vrijwillige keuze van de uitbater. Het toont aan dat de zaak een goed autocontrolesysteem heeft. Het is dus een extra garantie op voedselveiligheid die gebaseerd is op een audit van de werkmethoden en structuren.

De Montil nv | Moortelstraat 8 | B-1790 Affligem (Essene) | T +32 2 583 00 70 | E [email protected] | www.demontil.com

tandem

Efficiënte samenwerking volgens geïntegreerd contributiemodel Clear2Pay bouwt geïntegreerde betaaloplossingen voor banken en bedrijven. Met kantoren verspreid over de hele wereld en een tewerkstelling van zo’n 1200 mensen, heeft Clear2Pay een omzet van ongeveer 100 miljoen euro. Een recent voorbeeld waarbij diverse disciplines samenwerkten is het bpost project waarvoor Ainsley Ward (Head of Management Consulting) en Jürgen Ingels (mede-oprichter en CFO) verantwoordelijk waren. “Met het bpost project waagden we ons op ongekend terrein in België”, vertelt Ainsley. “De klant wilde wat meer evolueren in de financial services en kwam naar ons aangezien we op die markt een van de belangrijkste spelers zijn. Ze hadden een vaag idee met als doelpubliek hun klanten. We dachten enkele oplossingen uit en zij kozen voor de prepaid kaart. Je laadt deze op met een bedrag naar keuze, betaalt (online) of haalt geld af zonder dat de kaart rechtstreeks verbonden is met je bankrekening.” Andere landen bevinden zich reeds in een veel verder stadium als het gaat over elektronische betalingen en betaalkaarten. “In Australië bijvoorbeeld woont iedereen ver van elkaar waardoor een goede virtuele betaaltechnologie noodzakelijk is”, licht Jürgen toe. “We hebben gewerkt aan sommige van die projecten en willen nu die ervaring naar België brengen. Het bpost project toont zo aan hoe er internationaal samengewerkt wordt binnen Clear2Pay om bestaande kennis in andere gebieden te implementeren.” Ainsley moest dit nieuwe en risicovolle project eerst voorleggen aan Jürgen en het volledige financieel departement. “Samen bekeken we hoe we de klantenrelaties konden managen, hoeveel het ging kosten en hoeveel het zou opbrengen. Dat was een grote uitdaging aangezien we ons voornamelijk moesten baseren op sterke vermoedens.” Zo werd het eerste voorstel intern verworpen

ainsley ward, head of management consulting & jürgen ingels, mede-oprichter en cfo

omdat er een te groot inherent risico aan verbonden was. “Bpost wilde namelijk op voorhand weten hoeveel ze exact gingen betalen”, legt Jürgen uit. “Maar aangezien dit zowel voor ons als voor de klant een nieuw soort project was, oordeelden wij dat we te veel gingen verliezen. We liepen namelijk niet alleen een financieel risico, maar we zetten ook de reputatie van Clear2Pay Consulting op het spel. Dit hebben we eerlijk en open uitgelegd aan de klant. “Inderdaad”, bevestigt Ainsley. “We kwamen tot een nieuwe overeenkomst die gunstig was voor beide partijen. De controle op de interne financiële gezondheid had zo een zeer goede invloed op dit project.” De financiële afdeling van Clear2Pay is namelijk zo georganiseerd dat het de rest van het bedrijf ondersteunt. “We hebben een volledig IFRS- en consolidatiesysteem en een volledig geïntegreerd contributiemodel”, somt Jürgen op. “Zo helpen we iedereen om overeenkomsten te bekomen en resultaten te behalen. Aangezien ik naast de CFO ook oprichter ben, kan ik tussenkomen in de business wanneer ik wil. Ik kijk niet alleen naar de cijfers, maar ben ook operationeel betrokken. Zo ga ik graag met de Project Managers mee naar de klant om de zaken te bespreken.” Hoe de samenwerking tussen Jürgen en Ainsley verliep tijdens dit project, is op het eerste zicht opmerkelijk te noemen. “We zagen elkaar eigenlijk amper”, legt Jürgen uit. “Clear2Pay werkt namelijk niet met een ERP-systeem, maar de Project Manager maakt altijd eerst een ‘estimate to complete’ die tijdens een maandelijkse samenkomst wordt bijgeschaafd. In het geval van een ‘fixed price project’ schatten we samen eerst het aantal werkdagen en kijken we wie en hoeveel mensen aan het project zullen werken. Die werkdagen worden opgesplitst in fasen waarop een tijdsregistratie wordt gebaseerd. Zo zien we maandelijks hoeveel mensen waar hebben gewerkt in welke fase. Die tijdsregistratie is op zijn beurt gelinkt aan de winstgevendheid per werkdag. Op basis hiervan berekenen we de contributie per werkdag. We weten dus precies hoeveel marge in euro per werkdag

we maken in een bepaald project. Daarom spreken we van een volledig geïntegreerd contributiemodel.” Dit beaamt Ainsley: “Jürgen en ik zien elkaar dus niet vaak omdat alles gebaseerd is op een efficiënt gebruik van dit informatiesysteem. Mijn consultants baseren hun tijdsindeling op andere projecten waardoor het rapporteren in dat systeem echt simpel wordt.” Aangezien heel wat mensen binnen verschil- “Het is aan de financiële lende departementen afdeling om de balans met elkaar moesten samenwerken, bleven in het midden te meningsverschillen en houden tussen sales en conflicten niet uit. Hier operations. We zetten de komt de tandemrol van minimumverkoopprijs Jürgen en Ainsley duivast voor sales en we delijk naar voor. “Het was belangrijk om ie- zorgen ervoor dat dereens doelen te we- operations de verkochte ten, te begrijpen en te oplossing kan bouwen helpen realiseren terwijl je de focus hield op het met een minimum project”, verduidelijkt beoogde winst, zonder Ainsley. Jürgen vult aan: te veel druk op hen te “We hebben inderdaad leggen. Dat is niet altijd bepaalde verwachtingen gesteld en de taken gemakkelijk.” duidelijk verdeeld. Je CFO Jürgen Ingels moet de sterktes en de zwaktes van elk individu managen zodat je de stukjes bij elkaar kunt houden om een mooie puzzel te maken. Mijn rol is om samen met de financiële afdeling de balans in het midden te houden tussen sales en operations. We zetten de minimumverkoopprijs vast voor sales en we zorgen ervoor dat operations de verkochte oplossing kan bouwen met een minimum beoogde winst, zonder te veel druk op hen te leggen. Dat is niet altijd gemakkelijk.” Die stress heeft ook Ainsley gevoeld, maar hij benadrukt het belang van overleg: “Er is altijd een focus op de interne financiële gezondheid. Dat maakt een bedrijf succesvol en winstgevend. Dankzij open communicatie blijft het een voortdurend proces waar we van elkaar leren.” jessie meirlaen cfo magazine april 2012

41

rondetafelgesprek

zaken doen met rusland:

haalbare kaart?

Rusland duwt het oude juk van de Sovjeteconomie langzaam maar zeker van zijn schouders af. Het treedt – als alles zoals gepland loopt – dit jaar nog toe

tot de Wereld Handelsorganisatie. Het land biedt enorme opportuniteiten voor buitenlandse investeerders en kent een stabiel maar complex fiscaal

klimaat. Politieke instabiliteit dreigt roet in het ondernemerseten te gooien. Goede lokale relaties aanknopen, moet beletten dat je uitschuift in een land waar al eens wat extra roebels onder tafel bewegen…

de panelleden Koen Schoors is professor economie aan de Universiteit Gent en directeur van het Centrum voor Russische Internatio nale Socio-Politieke en Economische Studies aan diezelfde universiteit. Een autoriteit als het op kennis over Rusland en zijn economie en financiën gaat. Ivan Geilenkotten is voorzitter van Induss, dochteronderneming van Waterlink en gespecialiseerd in industriewater. Was voordien bij Ahlers verantwoordelijk voor de uitbouw van de logistieke infrastructuur in Rusland en de andere voormalige lidstaten van de Sovjetunie (die nu in het Gemenebest van Onafhankelijke Staten GOS gegroepeerd zijn). Hij verbleef vaak in zowel Moskou als in Sint-Petersburg. Luc Van Walleghem is International Tax Director KPMG en verantwoordelijk voor het aantrekken van buitenlandse investeerders naar België én het ondersteunen van Belgische investeerders naar het buitenland. Heeft veel ervaring met Moskou en Sint-Petersburg.

de moderatoren Sarah Heuninck is hoofdredacteur CFO-Magazine Aart De Zitter is redacteur bij CFO Magazine 42


Hoe zouden jullie een overzicht schetsen van de huidige economische situatie in Rusland? Ivan Geilenkotten: ‘Wat opvalt is dat Rusland net als de andere BRIC-landen een sterke economische groeier is. In 2010 bedroeg de groei er 4 procent. Die sterke groei is eigenlijk tekenend voor alle GOSlanden. In Kazachstan en Oezbekistan groeit de economie zelfs met 9 procent op jaarbasis. Je kan zeggen dat zowat de hele tabel van Mendeljev er in de grond en in het water zit: dat schept enorme economische mogelijkheden. Het specifieke aan Rusland ligt hem in de stevige organisatie, in vergelijking met de andere GOSlanden.’ Luc Van Walleghem: ‘Die enorme groei zorgt ook voor een groeiende middenklasse die veel koopkracht heeft. Dat maakt van Rusland een enorme potentiële afzetmarkt voor westerse bedrijven.’ Koen Schoors: ‘De economische groei gaat samen met de stijgende olieprijzen. Die stijging is per definitie eindig. En daarom heeft Rusland nood aan andere groeibronnen. Ik denk daarbij vooral aan meer openheid en aan meer productiviteit. Alleen op die manier kan Rusland een echte wereldeconomie worden.’ Hoe kan Rusland die grotere openheid realiseren? Koen Schoors: ‘Er is meer politieke instabiliteit dan voorheen. Vladimir Poetin is als nieuwe president verkozen, maar hij heeft niet overal de meerderheid en zal

daarom meer rekening moeten houden met de wensen van de bevolking. Hij had in de aanloop naar de verkiezingen een duidelijk protectionistische aanpak, deelt hier en daar cadeautjes uit en zorgt daarmee voor spanning. Zo een autocratisch protectionisme is geen goede zaak voor bedrijven die zich in Rusland willen vestigen.’ Luc Van Walleghem: ‘Er heerst wel degelijk een economische instabiliteit. Sommige investeringen – ik verwijs daarbij naar het Hermitage Fund (waarbij het in Rusland gespecialiseerde investeringsfonds slachtoffer van massale corruptie werd, red) – liepen fout af. Bedrijven die zich kritisch uitlaten over bepaalde minder courante praktijken, lopen het risico om buitengewerkt te worden.’ Ivan Geilenkotten: ‘Spelregels veranderen continu. Zelfs tijdens het spel. Dat maakt het voor ondernemers en investeerders niet bepaald makkelijker.’ Koen Schoors: ‘Laten we een kat een kat noemen: er heerst nog corruptie. Zeker kleinere bedrijven worden soms gedwongen om extra geld op tafel te leggen. Als ze dat niet doen, dreigen ze bijvoorbeeld geen bouwvergunningen te krijgen.’ Ivan Geilenkotten: ‘In mijn periode bij Ahlers herinner ik me dat we geregeld problemen hadden om elektriciteit te krijgen. Je mag niet vergeten dat Rusland eigenlijk nooit een democratisch systeem gekend heeft. Ik wil Poetin niet verdedigen en zijn ideeën niet goedpraten, maar je kan toch niet anders dan vaststellen dat

in deze reeks van rondetafelgesprekken gaan we dieper in op de economische en financiële aspecten van handelsverkeer met de bric-landen. deze maand is rusland aan de beurt.

hij erin slaagt om zijn land te doen draaien. Je mag Rusland niet vergelijken met wat wij hier in het Westen een ‘democratie’ noemen. Ik zie het eigenlijk wel positief in. Je mag ook niet vergeten dat er nu een generatie aan zet komt, die de periode van de Sovjetunie niet gekend heeft, ware businessmensen die vaak in het Westen zijn opgeleid. Dat is vanzelfsprekend een goede zaak.’ Hoe zit het met de fiscaliteit in Rusland? Luc Van Walleghem: ‘Op dat vlak kunnen we van een stabiel land spreken. We hebben positieve ervaringen op het vlak van betaaltermijnen, transfer pricing en vennootschapsbelasting. Het tarief in de vennootschapsbelasting bedraagt er 20 procent. De personenbelasting ligt zelfs maar op 13 procent. De bijdragen voor de sociale zekerheid bedragen 34 procent en worden door de werkgever betaald. Wel moet je opletten met de belastingadministratie. Die kan al eens moeilijk doen als het gaat over bedragen die moeten worden terugbetaald. Buitenlandse bedrijven die belastingen of BTW willen reclaimen, hebben daar soms grote moeilijkheden mee. Het loopt vaak op rechtszaken uit. Het is aangewezen om je goed te informeren, zoals bij transfer pricing.’ Koen Schoors: ‘En dus is de logische gouden regel: vermijd om in een refundpositie terecht te komen.’ Ivan Geilenkotten: ‘In de verhouding met bedrijven ligt het niet zo moeilijk. Daar

geldt de regel: negocieer, leg vast op papier en houd je aan de afspraken.’ Koen Schoors: ‘Het bancaire systeem in Rusland stabiliseert, en dat is een goede zaak. Maar de regels voor belastingen en boekhouding blijven wel heel complex. Ik raad ondernemers aan om een groot kantoor onder de arm te nemen dat een plaatselijke vertegenwoordiging heeft en zo de regels door en door kent. Om één voorbeeld te geven: het is alles behalve evident om je winsten te repatriëren. Advies is daar noodzakelijk.’ Rusland treedt toe tot de Wereld Handelsorganisatie WTO. Dat kunnen we alleen maar toejuichen? Koen Schoors: ‘De toetreding moet voor meer rechtszekerheid zorgen bij douane en importtarieven. Die tarieven wijzigen zal een pak moeilijker worden. De Russen weten dat de toetreding op lange termijn een goede zaak is voor het land, maar op korte termijn wil Poetin vooral zijn eigen politieke macht veiligstellen. De toetreding wordt normaal in de loop van dit jaar bekrachtigd, maar ik ben er nog niet zo zeker van dat dit ook effectief zal gebeuren. In theorie bestaat nog altijd het risico dat het niét zal gebeuren. Maar grosso modo denk ik wel dat de WTO voor meer openheid zal zorgen. Dat zal vooral voor Rusland zélf een effect hebben want het zal tot meer economische liberalisering leiden.’ Ivan Geilenkotten: ‘Ik geloof ook dat het WTO-lidmaatschap een goede zaak is,

Luc Van Walleghem: ‘De economische groei zorgt ook voor een toenemende middenklasse die veel koopkracht heeft. Dat maakt van Rusland een enorme potentiële afzetmarkt voor westerse bedrijven.’


43

Koen Schoors: ‘Gelukkig telt Rusland heel veel goed geschoold hoger personeel. Je vindt er goede ingenieurs en goede IT’ers.’

Koen Schoors: ‘Het is ten sterkste af te raden om in een refund positie terecht te komen met de Russische belastingadministratie.’

44


maar verwijs toch graag naar het Chinese voorbeeld. Daar duurde het drie jaar vooraleer we internationaal de positieve effecten van die toetreding te zien kregen.’ Luc Van Walleghem: ‘Ik denk dat we snel zullen merken dat de reglementeringen eenvoudiger en eenduidiger zullen worden.’ Naast het economische, het politieke en het fiscale luik is er natuurlijk ook nog de beschikbare arbeidsmarkt. Moeten we ons daar zorgen maken? Luc Van Walleghem: ‘Ik merk dat de kennis van vreemde talen nogal beperkt is. Op het vlak van managementfuncties zijn er geen problemen om aan goed en geschoold personeel te geraken. Dat probleem is er wél op het vlak van uitvoerende functies.’ Ivan Geilenkotten: ‘De arbeidskost ligt laag, maar ik denk dat het maar een tijdelijk voordeel is. Door te weinig goede opleiding heerst er een krapte op de arbeidsmarkt, en dat jaagt de loonkost natuurlijk de hoogte in. En terwijl het loonkostvoordeel dreigt weg te ebben, kunnen we niet anders dan vaststellen dat productiviteit geen Russisch woord is.’

Rusland handelt graag in dollars. Hoe zit het met de roebel? Koen Schoors: ‘De waarde van de roebel hangt samen met de prijs van de olie. Als die olieprijs stijgt, dan zal een constante olie-export dus meer dollars doen binnenvloeien. En dan stijgt de waarde van de roebel. Maar Rusland heeft er alle belang bij dat de roebel niet te veel in prijs stijgt.’ Tot slot: hebben jullie nog aanbevelingen voor CFO’s die met Russische partners aan de slag willen? Luc Van Walleghem: ‘Rusland is een goed land om zaken mee te doen, maar je moet je heel goed laten begeleiden. Zorg voor een goede jurist en een goede accountant. Bij voorkeur internationale kantoren die op de lokale markt aanwezig zijn.’ Ivan Geilenkotten: ‘Ik kan me daarbij aansluiten. Werk met betrouwbare partners. Steek ook eens je licht op bij Flanders Investment and Trade: zij weten wie lokaal betrouwbaar zijn. Als je contracten afsluit, ga er dan van uit dat de letter en de geest van het contract identiek zijn. Hou je aan je contract, want anders riskeer je extra bedragen op tafel te moeten leggen.’ Koen Schoors: ‘Werk samen met de lokale overheden. Die hoeven zeker en vast niet corrupt te zijn. Rusland is veel gedecentraliseerder dan je wel zou denken. Daarom is het belangrijk om goede relaties aan te knopen met die lokale niveaus.’  auteur: aart de zitter foto’s: jerry de brie

russische certificeringen:

de soep wordt nooit zo heet gegeten! Er hangt nog een zweem van de oude Planeconomie over Rusland. Veel producten moeten namelijk een certificaat krijgen om in Rusland ingevoerd te kunnen worden. Maar het aantal producten dat zo een certificaat

nodig heeft, daalt aanzienlijk en de regelgeving gaat almaar meer op de Europese lijken. Geen reden tot paniek, vindt Jozef Somers van SGS Belgium dus. Certificatie vraagt gewoon wat extra energie. Niet meer, niet minder.

Ivan Geilenkotten: ‘Spelregels veranderen continu, zelfs tijdens het spel. Dat maakt het voor ondernemers en investeerders niet bepaald makkelijker.’

SGS is een wereldwijde speler op het vlak van inspecteren, testen, verifiëren en certificeren. Jozef Somers is Business Unit Manager voor Russische certificeringen in de Benelux. Als geen ander kent hij de regels waaraan producten voor de export naar Rusland moeten voldoen. ‘Rusland kent verplichte certificeringen. In de Planeconomie was het evident dat producten aan de GOST normen (staatsnormen) voldeden, maar na de invoering van de vrijemarkteconomie heeft de overheid verplichte GOST certificering ingevoerd om te beletten dat er producten van inferieure kwaliteit werden ingevoerd.’ Maar Somers ziet vandaag twee belangrijke tendensen. Zo krimpt de lijst met producten die een certificaat moeten krijgen. ‘In de jaren ’90 had zowat 70 procent van alle denkbare producten een certificaat nodig. Nu is dat nog ongeveer 30 procent. En ik verwacht dat de lijst verder zal krimpen tot ongeveer 20 procent.’ Erg vergelijkbaar met de Europese Unie dus. De nieuwe regels – ‘Technical Reglaments’ of TR genoemd en analoog aan de Europese productrichtlijnen – kunnen momentaan wel wat voor verwarring zorgen. Maar die transitieperiode is – het woord zegt het zelf – van voorbijgaande aard.

geen reden tot paniek

Een andere evolutie is het onstaan van een douane-unie tussen Rusland, WitRusland en Kazachstan. Somers: ‘Er wordt inderdaad een vrijhandelszone tussen die drie landen gecreëerd. En dat zorgt voor douanie-unie-TR’s. We verwachten de eerste nieuwe Reglementen in 2012-2013.’ Die nieuwe TR’s zullen beperkte invloed hebben op Westerse bedrijven die producten exporteren naar Wit-Rusland en Kazachstan én natuurlijk ook Rusland, maar ze bieden wel als groot voordeel dat voortaan één TR Certificaat zal volstaan om te exporteren naar die drie landen. Blijft de wijze les: de soep wordt nooit zo heet gegeten als ze wordt opgediend. ‘Exportbedrijven zullen af en toe wel knarsetanden, maar ze zullen hun tanden er niet op stukbijten. Exporteren vergt gewoon extra energie. Zeker nu Rusland tot de WTO zal toetreden (met een ratificatie die door de nieuwe regering-Poetin zal gebeuren), zal het aantal eenzijdige plotse nieuwe regeltjes wel afnemen.’ Somers ziet veeleer problemen voor bedrijven die echt willen investeren in de productie in Rusland. Daar komt meer regelgeving en overheidsbemoeienis bij te pas dan we in andere landen gewoon zijn.


45

de kettingvraag

˘

denis hermesse

jacques galloy

˘

guy rouvroi

vraag van denis hermesse aan jacques galloy,cfo evs broadcast equipment: “met een sterke track record, goed gevuld orderboek en een olympisch vooruitzicht, bevindt evs zich in een sterke positie. welke zijn de volgende stappen om de concurrentiële positie te behouden?” emerging markets

EVS Broadcast Equipment ontwerpt, produceert en commercialiseert digitale systemen en software voor professionals in televisie. Het bedrijf is de leider in de nichemarkt van de productie van live sportevenementen. Deze business brengt dan ook een aantal specifiteiten mee op het vlak van financieel beleid. EVS verzorgt de productie van de Olympische Spelen, wat onder andere resulteert in een uitgebreid contract management om de verhuring te regelen en bijbehorende verzekeringen af te sluiten. Daarnaast wordt 40% van de omzet gerealiseerd in de zogenaamde emerging markets en kent men daarom wel wat risico’s door de dollarkoers. Een zwakkere euro zou voor ons heel positief zijn en onze competitieve positie verbeteren. Wij gaan ons hier indekken door aan hedging te doen. Dit doen we op eigen in intuïtie.

innovatie

Het antwoord op deze vraag kent twee dimensies. Enerzijds staat innovatie centraal in onze business. We doen veel aan R&D, ook in het buitenland. Zo richten we onderzoekscentra en distributiekanalen op in China en Frankrijk. Ik zelf ben nauw betrokken bij de financiering van deze entiteiten. Daarnaast is het ook belangrijk om een goed contact met de lokale overheden op te zetten en te onderhouden.

netwerk van banken

Ten tweede is ook onze geografische expansie essentieel voor onze business. We hebben zo een twintig kantoren in het buitenland, waar we werken met lokale accountants en banken. Voor dit laatste vallen we terug op het netwerk van onze huisbankier HSBC en hun web banking platform. We laten ons ook vaak bijstaan door andere mensen in ons netwerk, zoals BDO voor onze recente opening van een kantoor in Mexico.

financiering aan klanten

Verder bieden wij onze klanten ook een extra service aan door EVS leasing, wat we drie jaar geleden aan het begin van de financiële crisis op poten hebben gezet. We helpen onze klanten door een financiering aan te bieden tussen de 6 en 8%, afhankelijk van hun balans. Dit is een alternatief voor de lokale banken, die onze klanten en hun uitrustingsbehoeften niet kennen en zo hoge rentepercentages aanrekenen. Nu kunnen we zelf ons kredietrisico controleren en zo wordt dus een winwin-situatie gecreëerd.

volgende van jacques galloy aan guy rouvroi, cfo rtl: rtl koopt veel televisiemateriaal aan in amerikaanse dollar. welk financieel beleid hanteert u om de wisselkoerspositie van rtl te optimaliseren? guy rouvroi geeft antwoord in het volgende nummer van cfo magazine.

46


Athlon Car Lease Rental Services. Rendabele mobiliteitsoplossingen voor tijdelijke noden. Zoekt u naar een rendabele manier om een wagen te huren voor een korte termijn? Athlon Car Lease Rental Services is gespecialiseerd in wagenverhuur voor bedrijven zoals het uwe. Daarom kunnen we u snel eﬃciënte oplossingen aanbieden wanneer u nood hebt aan tijdelijk vervoer. Zo spaart u tijd uit voor de taken die uw bedrijf écht vooruit helpen. www.athloncarlease.be

STRAIGHT TO THE SOLUTION

“

Het Reverse Factoring programma van Eurofactor optimaliseert het bedrijfskapitaal van uw onderneming. En dat op een manier die, in tegenstelling tot sommige andere financieringstechnieken, eenvoudig toe te passen is. Derhalve is Eurofactor niet alleen uitermate geschikt voor grote, maar ook voor middelgrote ondernemingen. marc dedry | sales & marketing director eurofactor benelux

Eurofactor betaalt de strategische leveranciers van B.I.C. contant. Deze techniek van ‘reverse factoring’ biedt B.I.C. als gefactureerde partij dan ook de mogelijkheid om zijn leveranciers zakelijk tevreden te stellen zonder de eigen kasstroom zwaar te belasten.

Reverse Factoring, ideale techniek om positie te vrijwaren

Reverse Factoring

Dat goede praktijken in credit management niet enkel te

Scoren bij leveranciers zonder de cashflow te plunderen

Het optimaliseren van werkkapitaal stopt niet bij de muren van BIC Carpets. De manier waarop een bedrijf samenwerkt met leveranciers en zelfs met klanten – denk bij beiden aan de onderhandelde betalingsterhet West-Vlaamse Belgian International Carpets (B.I.C.). mijnen – bewijst dat. Voor Bic Carpets ging Eurofactor op zoek naar al“Door gebruik te maken van reverse factoring waarover ternatieven om de marktpositie van het bedrijf tegenover leveranciers te verbeteren. De studie gaf aanvan dat contant betalen bij vele leveranciers verder meer, slaagden wij erin om de nadelen waarmee Scoren bij leveranciers zonder de cashflow te plunderen. Het Basisconcept Eurofactor isdevrij een merkelijk sterkere band zou creëren. Maar dat zou dan onvermijdeeenvoudig. Uw nichespeler leveranciermoeten ondertekent overeenkomst met Eurofactor, waarbij we als relatief kleine kampen,een om beknopte te lijk de operationele cashflow belasten. Daarvoor bood uitsluitend Eurofactor dan weer een eenvoudige oplossing op basis van een bestaand de vorderingen op uw onderneming worden overgedragen. Eens deze overeenkomst getekend, product uit buigen tot een voordeel”, zegt algemeen directeur Bart zijn service gamma. Het was dus enkel zaak om de passende parameters worden alle facturen binnen de we 8 dagen deBIC leverancier betaald. Watverdere eenbelasting merkelijk Soenen. “Dankzij die techniek kunnen immersdoor onzeEurofactor vooraan en met Carpets af te spreken. Zonder van de financiële heeft BIC Carpets uiteindelijk als preferentiële sterkere band met uw leverancier creëren. dekernparameters bevoorschotte factuur aan Eurofactor belangrijkste leveranciers contant betalen. zal Zo slagen weUzelf betaalt partner bij zijn leveranciers de betere handelsrelatie die het bedrijf wou. binnen de met Eurofactor vooraf vervaltermijn. Een driedubbele win waarbij de erinterug om ervoor te zorgen dat ze ons ondanks onzeafgestemde beperkte “Driedubbele ‘win’ want de leverancier, BIC Carpets en wij als dienstverlener zijn tevreden,” leveranciers, dealsklant en Eurofactor als dienstverlener tevreden zijn. lacht Marc Dedry, Sales & Marketing Director van afnamevolumes toch een bevoorrechte partner zien.” Eurofactor, “wat meteen bewijst dat Eurofactor zelfs verder gaat dan de traditioneel geroemde win-win partnerships”.

maken hebben met efficiënt debiteurenbeheer bewijst

i d e a l e t ec hn iek om p o s i t i e t e v r i j wa r e n

tel. +32 (0)2 643 63 63 [email protected] www.eurofactor.be tel. +32 (0)2 643 63 63

interview dirk piessens finance stuurt serviceniveau zaken doen met rusland: haalbare kaart? interview met rondetafelgesprek

Recommend Documents