Internationale expertmeeting over communicatie van emancipatie Op dinsdag 1 april 2003 was De Rode Hoed in Amsterdam het onderkomen voor de Internationale expertmeeting over communicatie van emancipatie in het kader van het project ‘Mixed, naar een betere m/v-balans op het werk’. Het doel van de bijeenkomst was het verkennen van de do’s en don’ts in de communicatie over emancipatie, met name met bedrijven. De aanwezigen werden welkom geheten door dr. Hella van de Velde, projectleider van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, dat de initiatiefnemer en leider is van Mixed en het uitvoert samen met zeven partners. De meeting werd verder geleid door dagvoorzitter Stacey Knecht.
Waarom communicatiecampagnes mislukken De eerste spreker die Knecht introduceert, is prof. dr. Betteke van Ruler. Zij doceert communicatiewetenschap en bestuurskunde aan de Vrije Universiteit in Amsterdam en de Universiteit Twente. Van Ruler houdt een inleiding over de do’s en don’ts van communicatie in het algemeen. Haar voordracht draagt de prikkelende titel: Waarom communicatiecampagnes mislukken, en wat je kunt doen om ze succesvol te maken. ‘We communiceren elke dag, maar vragen ons maar zelden af hoe communicatie werkt,’ is haar stelling. ‘Toch moeten we ons, om een campagne werkelijk effectief te maken, daarin verdiepen.’ Van Ruler stelt daarom maar meteen vier mythes over communicatie aan de kaak: • Mythe 1. Een ander neemt dezelfde beslissing als ik, als die beschikt over dezelfde informatie. • Mythe 2. Communicatie is dé oplossing - je hebt er nooit teveel van. • Mythe 3. Massamedia zijn een goed instrument om je doelgroep mee te bereiken. • Mythe 4. Mijn campagne was prima, maar mijn doelgroep bleek onbetrouwbaar. De Fin Osmo Wiio stelde vijf wetten op, die deze mythes illustreren. • Wet 1. Communicatie gaat meestal mis. • Wet 2. Als een boodschap verkeerd kan worden begrepen, gebeurt dat gewoonlijk ook; en wel op de manier die het meest schadelijk is. • Wet 3. Er is altijd iemand die het beter weet dan jij. • Wet 4. Er is zoveel communicatie dat het moeilijk is de aandacht te trekken. • Wet 5. Het doet er niet toe hoe de dingen zijn, maar hoe ze lijken te zijn. Wat de mythes ons leren De vier mythes brengen Van Ruler tot de volgende conclusies: • Het zijn niet feiten die leiden tot beslissingen, maar de (inter)subjectieve interpretatie van die feiten. • Teveel communicatie maakt je publiek immuun - een groot probleem als het gaat om emancipatie. • De media selecteren zelf wat zij brengen en hoe, op gronden die niets te maken hebben met het onderwerp. Om een campagne te laten slagen, kan de campagnevoerder zich daarom maar beter opstellen als een instrument voor de media, in plaats van de media zelf te beschouwen als instrument. • Campagnes mislukken omdat de zender onbetrouwbaar is, de boodschap te direct is, indruist tegen de heersende opinie of het publiek hem niet wil horen. Campagne voeren is dus onderhandelen om door te dringen. ‘En daar is geen recept voor!’ Hoe moet het dan wel? Wel geeft Van Ruler een viertal basisvoorwaarden voor succesvolle campagnes, ontleend aan het werk van Mendelsohn (1973). Een campagne kan een succes worden als: • je ervan uitgaat dat de doelgroep een beetje geïnteresseerd is, of helemaal niet. • je de boodschap opstelt rekening houdend met de normen en waarden van het publiek. ‘Emancipatie bijvoorbeeld is een gesloten waardensysteem, ten opzichte van het waardensysteem van de doelgroep van de campagne.’
• je campagne wordt ondersteund door omringende systemen, zoals wetgeving of organisatiestructuren. • je dezelfde taal spreekt als je publiek. ‘In het geval van emancipatie: hou er rekening mee dat de taal van bestuurders een andere is dan het emancipatiejargon.’ Gouden regels Van Ruler besluit met de gouden regels van de communicatietheorie: • Mensen interpreteren een boodschap op basis van hun eigen vooronderstellingen. • Hun aandacht trekken is lastig. • Ze overtuigen is nog moeilijker. • Dat betekenis gedeeld wordt, is essentieel voor het bereiken van effect. • Betekenis is iets dynamisch. Daaruit volgen deze stappen: • Creëer een systeem om betekenis te monitoren. • Vind ‘zones van betekenis’. • Maak betekenisvolle boodschappen.
De lessen van duurzame ontwikkeling De tweede spreker was aanvankelijk verbaasd dat hij voor deze expert meeting werd uitgenodigd: ‘Ik lees weliswaar Opzij, maar verder weet ik niks van emancipatie.’ Wouter Scheepens van Triple Value Strategy Consulting is namelijk een specialist in het promoten van duurzame ontwikkeling als onderdeel van de bedrijfsstrategie en de communicatie daarover. Maar wie emancipatie in bedrijven wil bevorderen, kan van zijn ervaringen veel opsteken. Wat zijn de do’s en don’ts van communicatie over ideële onderwerpen in bedrijven? Scheepens geeft direct een schot voor de boeg: ‘Je communiceert niet dat het ideële onderwerpen zijn, maar dat ze cruciaal zijn voor de langetermijnstrategie van een bedrijf’. Duurzame ontwikkeling Om te verhelderen waar hij zich mee bezig houdt, geeft Scheepens eerst een paar definities van duurzame ontwikkeling. ‘Het begrip is nog in beweging, maar het gaat hier om het gelijktijdig nastreven van winstgevende economische groei, sociale vooruitgang en milieukwaliteit om waarde te creëren voor aandeelhouders, klanten, werknemers en anderen die een legitiem belang hebben bij het bedrijf. Die laatsten kunnen bijvoorbeeld niet-gouvernementele organisaties zijn, lokale gemeenschappen en overheden.’ Het betekent dat voortdurend gezocht moet worden naar een balans tussen de vele verschillende belangen, die soms met elkaar in strijd zijn. Veel nadruk legt Scheepens op het belang van het creëren van waarde. ‘Die link is zo belangrijk omdat het concept daardoor daadwerkelijk op de agenda komt te staan - anders verzandt het in idealisme.’ Als voorbeeld van dit laatste haalt Scheepens The Body Shop aan, waarin het streven naar duurzaamheid sterk is verbonden met de persoon van de directeur. De vraag is of het dan niet een stille dood sterft wanneer zo iemand het bedrijf verlaat. Dat duurzame ontwikkeling bijdraagt aan de winst, doet het concept winnen aan kracht. Dat is de prikkel voor de manager om er serieus aandacht aan te besteden. Het begrip moet daarvoor wel vertaald worden naar zijn of haar (financieel-economische) referentiekader. Die vertaling omvat drie dimensies: • Duurzame ontwikkeling draagt bij aan de economische prestaties van het bedrijf. • Duurzame ontwikkeling levert een positieve bijdrage aan de reputatie van het bedrijf. • Het bedrijf neemt met de ervaringen die het opdoet een voorsprong op anderen. Reputatie en resultaten Verschillende ondernemingen gaan op verschillende manieren om met duurzame ontwikkeling. ‘Bedrijven die er werkelijk succesvol mee zijn, combineren hun goede reputatie op het terrein met hoge economische resultaten. Het tegenovergestelde geldt voor bedrijven waar een van de twee of zelfs beide niet van de grond komen.’ Scheepens onderscheidt op basis van deze criteria vier archetypen van duurzame ondernemingen:
• De ‘unsustainable participant’: Duurzaam ondernemen heeft slechts weinig positieve invloed op de reputatie van het bedrijf en leidt tot lagere economische resultaten. • De ‘periphery player’: Duurzaam ondernemen heeft een sterke positieve invloed op de reputatie van het bedrijf maar leidt tot lagere economische resultaten. • De ‘hidden champion’: Duurzaam ondernemen heeft slechts weinig positieve invloed op de reputatie van het bedrijf maar leidt tot hogere economische resultaten. • De ‘core operator’: Duurzaam ondernemen heeft een sterke positieve invloed op de reputatie van het bedrijf en leidt tot hogere economische resultaten. Een voorbeeld van het eerste archetype is het Amerikaanse bedrijf Monsanto, waar de omschakeling naar duurzaamheid leidde tot een fiasco doordat het de bezorgdheid van het publiek rond genetisch gemanipuleerd voedsel niet goed interpreteerde. Van Melle illustreert het tweede archetype: het bedrijf schakelde over op een duur zonne-energiesysteem, vooral omdat de directeur dat wilde, maar dat leidde tot te hoge kosten. Het Italiaanse bedrijf dat Van Melle inmiddels heeft overgenomen, had vervolgens geen interesse voor duurzaam ondernemen, en verzette zich er zelfs tegen. DSM is een voorbeeld van het derde type: het verbeterde zijn resultaten en de relaties met partners, maar wist het succes verder voor het imago nog niet uit te buiten. Unilever, tot slot, representeert het vierder archetype, volgens Scheepens vooral omdat het uit noodzaak duurzaam ging ondernemen, en niet uit idealisme. ‘Als er geen vis meer in de zee zit, houdt het voor Unilever ten slotte op!’ Communicatie is een onderdeel Scheepens ziet duurzame ontwikkeling als een doorlopend proces dat alle stadia in het bedrijf en alle managementlagen raakt. Communicatie - met werknemers, investeerders en andere belanghebbenden - is slechts een onderdeel van dat proces. ‘Als duurzaamheid slechts wordt gebruikt als pr-instrument, zal niemand het product kopen.’ Voor die communicatie zijn vier elementen van cruciaal belang: visie, authenticiteit, inhoud en dialoog. Niet alleen woorden, maar ook daden dus; topmanagers moeten het concept oprecht opnemen en uitdragen, anders wordt het direct doorzien door werknemers en afgestraft. De meeste mensen weten niet wat duurzame ontwikkeling is, zegt Scheepens, en of het belangrijk voor ze is. ‘Je moet die relevantie dus duidelijk maken.’ Hij presenteert een lijst van thema’s die verbonden kunnen worden met duurzame ontwikkeling, van ethisch gedrag tot innovatie. De doelgroep moet niet worden overladen met al die argumenten. ‘Kies ongeveer vier relevante thema’s uit en communiceer ze consistent. Past een boodschap niet in deze thema’s, laat hem dan weg.’ Schiet niet door in je enthousiasme, waarschuwt Scheepens. ‘Philip Morris is zo opgetogen over hoe het bedrijf goede doelen steunt, dat het vijf keer zoveel geld spendeert om dat uit te dragen als dat het donaties geeft. Dat is niet slim. Focus op waar het om gaat, en niet op de mooie buitenkant.’ Meten en rapporteren Voor de communicatie is het ook van belang serieus te rapporteren over de behaalde resultaten. In het geval van duurzame ontwikkeling zijn er inmiddels richtlijnen ontwikkeld, en hoe meer bedrijven die gaan volgen, hoe meer gewicht het onderwerp krijgt en hoe breder het navolging vindt. Controles laten uitvoeren door een onafhankelijke auditor is ook een mogelijkheid. Aan de basis van rapportages liggen objectieve informatie en meetbare doelen. Scheepens haalt een bekendmaking van Philips aan, als voorbeeld van meetbare doelen op het vlak van emancipatie: ‘Philips wil meer vrouwen in het hogere management, en maakt dat concreet door uit te dragen dat het streeft naar minimaal 10% vrouwen in die echelons binnen vijf jaar.’ Een concrete indicator voor duurzamheid in bedrijven is de Dow Jones Sustainability Index. Wie daarop hoog scoort, maakt indruk, en niet in de laatste plaats op investeerders. ‘Het bestaan van deze index plaatst duurzame ontwikkeling meer in de managementarena, en maakt het makkelijker om directies ervan te overtuigen dat duurzaamheid belangrijk is, simpelweg omdat anders investeerders zullen afhaken.’ Samengevat Scheepens vat zijn betoog tot slot nog even samen in een overzichtelijk lijstje: • Het argument om duurzaamheid op de bedrijfsagenda te krijgen, moet zijn dat het bijdraagt aan het creëren van waarde. Is idealisme de drijfveer, dan blijft het een verschijnsel in de periferie.
• Het gaat bij waarde zowel om economische prestaties als om de reputatie van het bedrijf. • Essentieel is dat er visie is, authenticiteit en inhoud. • Draag de waarden uit door het goede voorbeeld te geven. • Maak boodschappen relevant en consistent door een beperkt aantal thema’s te kiezen. • Een rapportage van een onafhankelijke auditor draagt bij aan de geloofwaardigheid. • Wees bereid de dialoog aan te gaan. Deze aanpak heeft het belang dat aan duurzame ontwikkeling wordt gehecht in ieder geval doen stijgen. ‘Ik hoop dat dat ook voor emancipatie het geval zal zijn,’ besluit Scheepens. Reactie uit de zaal Wilma Henderikse van VanDoorneHuiskes heeft het idee dat emancipatie en duurzame ontwikkeling concurreren om de aandacht van bedrijven. ‘Dat is het grootste probleem, het is of-of.’ Scheepens denkt dat bedrijven daar uiteindelijk toch niet mee weg komen. ‘Om de indicatoren te halen moeten bedrijven hun kwaliteit aantonen op concrete punten, in het geval van duurzame ontwikkeling de factoren “people, planet and profit”. Voor emancipatie geldt hetzelfde. Een bedrijf dat dit thema links laat liggen, loopt de kans vijftig procent van zijn markt te verliezen. Daarmee kun je de aandacht trekken.’ Henderikse blijft toch sceptisch. ‘Het milieu lijkt toch altijd belangrijker.’
Diversiteit bij ING Tom Waldron, general manager corporate Human Resources & Management Development van de ING-groep, is de laatste spreker van de ochtend. De ING-groep staat bekend als een bedrijf dat het goede voorbeeld geeft en veel werk maakt van diversiteit. Welke lessen zijn hieruit te trekken? Ondanks zijn gipsen voet neemt Waldron plaats achter het katheder, om daar onmiddellijk zijn eigen aanwezigheid ter discussie te stellen: ‘Wat denkt een witte man nou te melden te hebben over diversiteit?’ Dat blijkt al gauw mee te vallen: vanuit zijn functie en zijn positie in de Diversity Council (Diversiteitsraad) van ING weet Waldron veel te vertellen over de praktijk in zijn bedrijf en over de communicatie rond diversiteit en emancipatie. Na een korte presentatie over de ING, dat de laatste jaren is uitgegroeid tot een brede organisatie met 115.000 medewerkers in zestig landen, bespreekt Waldron wat ING onder diversiteit verstaat. ‘Diversiteit heeft veel gezichten, van geslacht tot seksuele oriëntatie en van leeftijd tot lifestyle. ING concentreert zich op vier aspecten: geslacht, leeftijd, fysieke mogelijkheden en etniciteit of ras. Religie is een vijfde aspect dat steeds belangrijker wordt.’ Welk aspect de meeste aandacht krijgt, varieert per land. ING ziet diversiteit zowel als een sociale verantwoordelijkheid als een zakelijke noodzaak. ‘Om geld te verdienen, moeten wij voldoen aan de verwachtingen van de klant. Daarvoor moeten we denken als de klant, eruit zien als de klant. Hoe dat precies is, is overal verschillend. We zeggen dus niet dat al onze vestigingen hetzelfde moeten doen. Elk van hen moet de eigen omgeving weerspiegelen.’ Het gaat hierbij zowel om de directe klantencontacten, als om de productontwikkeling. ‘Als onze clientèle voor vijftig procent bestaat uit vrouwen, is het onwaarschijnlijk dat een team van uitsluitend mannen voor hen het beste product maakt. Dat is gewoon heel zakelijk gedacht.’ Als voorbeeld vertelt Waldron over autofabrikant General Motors. ‘Sinds General Motors heeft ontdekt dat tachtig procent van de beslissingen voor het kopen van een auto wordt beïnvloed door vrouwen, werken daar veel vrouwen op typische “machoposities”, bijvoorbeeld in het management van autofabrieken en van design.’ De ING Diversity Council Binnen ING is op hoog niveau een speciaal orgaan in het leven geroepen dat de directie adviseert over diversiteit en ondersteunt met allerlei initiatieven op dat thema: de Diversity Council. Deze raad bestaat uit circa twaalf vertegenwoordigers uit het hogere management. Waldron: ‘Toen ik aantrad was het een vrouwenclub; nu bestaat de raad uit leden die allemaal een verschillende achtergrond hebben.’ De manier waarop ING werkt aan diversiteit heeft vier pijlers: • Leiderschap en accountability. • Gelijke processen voor de medewerkers. • Educatie en betrokkenheid van de medewerkers. • Communicatie, communicatie en communicatie.
Het bedrijf onderscheidt in dat proces een aantal fases: ontdooien, mobiliseren, realiseren, bekrachtigen, en in stand houden. Zelf is ING nu twee jaar bezig met diversiteitsbeleid en volgens Waldron bevindt men zich nu in de tweede fase. Er worden concrete doelen geformuleerd in alle ondernemingsplannen voor de middellange termijn. Op deze manier is diversiteit constant deel van de strategie van het bankbedrijf. Waldron geeft een lange lijst voorbeelden van wat er in de afgelopen twee jaar aan acties is ondernomen. Opvallend is dat ze zich uitstrekken in alle facetten en in alle lagen van de organisatie. Wat nog een paar keer zal langskomen vandaag, is dat ING-bestuursvoorzitter Ewald Kist de afgelopen jaren de eerste voorzitter was van het zogenaamde Ambassadeursnetwerk van grote Nederlandse bedrijven dat de doorstroming van vrouwen naar hogere posities een impuls wil geven. Daarnaast koos ING ook voor diversiteit als leidraad in de externe communicatie, zoals in reclamecampagnes. In de praktijk Wat dit alles betekent voor het management in de praktijk, illustreerde Waldron met een plaatje van een wip. De ene kant stelt voor wat de werknemer ontvangt (beloning, de kans zichzelf te ontwikkelen etc.), de andere kant wat hij of zij geeft (zoals prestaties en loyaliteit). ‘De wip moet in balans zijn, anders ontstaat er een onproductieve situatie. Wel moet je je realiseren dat de wip er voor elke medewerker anders uitziet. Wie kinderen heeft, zal graag flexibele mogelijkheden hebben om werk en prive te combineren; een ander is misschien meer geïnteresseerd in andere zaken. Een manager moet focussen op de “hot button” van de medewerker: dat wat hem of haar het meest enthousiast maakt.’ Dat vereist een aantal kwaliteiten bij het leiderschap van het bedrijf. Waldron onderscheidt er vijf. Een ING-leider: • straalt een inspirerende visie en strategie uit. • gaat voor resultaten. • bouwt teams die hoge prestaties leveren. • is ondernemend. • concentreert zich op de klant. Samengevat: het gaat dus zowel om leiderschap als om resultaten. Lessen van twee jaar diversiteitsbeleid Waldron besluit met een opsomming van de lessen die ING de afgelopen twee jaar leerde op het vlak van diversiteit. • Het is onze taak een cultuur te scheppen waarin ieders stem wordt gehoord. Zelfs een internationaal bedrijf kan een eigen bedrijfscultuur creeren. Dat gaat langzaam, en er moet steeds weer worden bekrachtigd wat je wilt zijn. • Diversiteit moet gesteund worden door het topmanagement en lokaal worden uitgevoerd. • De voortgang moet regelmatig worden gemeten en gerapporteerd. • Om diversiteit te promoten, heb je katalysatoren nodig op het niveau van hoger management, en een kritische massa. Niet iedereen gelooft in diversiteit, maar als er op een bepaald moment genoeg mensen achter staan, gaat de rest ook mee. • Wees jezelf bewust van de vele subtiele verschillen. • Het management moet worden getraind, bijvoorbeeld op hoe mannen vrouwen zien en hoe vrouwen zichzelf zien. • Begeleiding door mentoren en ontwikkelingsplannen zijn belangrijk. • Diversiteitsdoelen moeten deel uitmaken van het prestatiemanagement. • Worden ze niet gehaald, dan moeten er consequenties zijn. Worden ze wel gehaald, dan wordt dat beloond. • Zoek feedback door de bedrijfscultuur te laten onderzoeken en exit-interviews te doen. • Besteed aandacht aan de werk/privé-balans en flexibele oplossingen. Dat is belangrijk voor iedereen, maar heeft voor vrouwen bijzonder hoge prioriteit. • Zet rolmodellen centraal. • Formuleer ambities in plaats van doelen voor diversiteit. Een doel stopt als het is bereikt, een ambitie reikt verder. • Communicatie en het uitdragen van succesverhalen is cruciaal.
• Kies een pragmatische benadering. Maak van de doelstellingen uitvoerbare acties, formuleer ze in concrete getallen. • Draag uit dat diversiteit een zakelijk belang heeft. Reacties uit de zaal Maria Dimitriadi van het Griekse netwerk EDED wil van Tom Waldron weten hoe ING de mensen vasthoudt die binnenkomen dankzij het diversiteitsbeleid. ‘Het ergste wat je kunt doen,’ zegt Waldron allereerst, ‘is iemand aannemen alleen vanwege zijn of haar sekse, huidskleur of ander kenmerk. Zo iemand krijgt nooit waardering voor zijn prestaties. Je moet de eisen niet verlagen, alleen verder en dieper kijken. Een fout die vaak wordt gemaakt is dat er steeds met dezelfde werving- en selectiebureaus wordt gewerkt, die steeds in dezelfde vijver vissen. Maak de vijver divers, en je vindt de juiste mensen vanzelf.’ In antwoord op de vraag heeft hij een paar tips. ‘Medewerkers, en vooral high potentials, moeten altijd vooruitzichten hebben op de lange termijn. Eigenlijk moet je je mensen elke dag her-werven. Ontbreekt die interesse, dan is dat de medewerker snel duidelijk en zal het tegen je werken.’ Specifiek voor mensen die aangenomen worden in het kader van het diversiteitsbeleid, adviseert Waldron ze een netwerk te bieden, zodat ze zich niet geïsoleerd hoeven te voelen. En tot slot moet iedereen in de organisatie leren wat gepast gedrag is, zodat niemand beledigd wordt of buitengesloten. Wilma Henderikse van VanDoorneHuiskes vraagt zich af hoe en wanneer ING met diversiteit is begonnen. ‘De meeste bedrijven realiseren zich niet het zakelijk belang ervan. Hoe ging dat bij ING?’ Waldron kan zich nog steeds opwinden over bedrijven die het belang niet zien. ‘Maar sommige bedrijven leren gewoon sneller dan andere. Praat met leiders over het zakelijk belang, laat ze het inzien.’ Hij haalt een voorbeeld aan van een bedrijf dat een directeur nodig had voor een vestiging in SaoediArabië, en daarvoor de beste kandidaat koos: een vrouw. Het kreeg een storm van kritiek te verduren. ‘Maar na de aanslagen van 11 september 2001 behoedde zij de vestiging voor de ondergang, juist door kwaliteiten als empathie en goed kunnen luisteren. Als je de beste persoon kiest, dan win je altijd.’ Dagvoorzitter Stacey Knecht vraagt zich af of het geen afbreuk doet aan de geloofwaardigheid van een manager als die alleen maar uit is op diversiteit vanuit het zakelijk belang. Waldron: ‘Dan dwingt die alleen respect af als zakenman, niet als persoon. Ik heb geen hoge verwachtingen van het veranderen van iemands moraal. Maar wie eenmaal overtuigd is, keert niet meer terug.’ Knecht vraagt om een reactie van de Griekse deelnemers. Argiris Athanaspoulos van Kethi, een Grieks onderzoekscentrum dat zich bezighoudt met genderthema’s, vindt vooral Waldrons nadruk op de “business case” of het zakelijk belang interessant. ‘We hebben argumenten nodig, geen modeverschijnsel dat weer verdwijnt als er een economische crisis is.’ Waldron vertelt dat veel witte mannen het niet vatten tot ze meemaken dat hun dochter belemmeringen ondervindt. ‘Het helpt dan ook om mensen te vragen naar hun gezin, naar hun eigen ervaringen. Als ze vertellen dat ze wel eens van iemand een kans hebben gekregen, kun je zeggen: zullen we dat dan nu voor een ander ook doen?’ Zelf leerde Waldron zijn les toen hij drie jaar geleden naar Nederland kwam. ‘Ik moest mezelf presenteren aan een ING-gezelschap dat niets van mij wist. Ik was nog geen minuut bezig of een van de aanwezigen onderbrak me en zei: jij gaat van ons een McDonalds maken. Tot die tijd dacht ik dat niemand vooroordelen had over mij, maar nu werd ik opeens uitsluitend op mijn paspoort beoordeeld. Toen ik dit voorval thuis vertelde, zei mijn vrouw: het werd tijd dat zoiets jou eens overkwam. Sindsdien ben ik me ervan bewust dat er ook percepties zijn over mij. Dat moet je je realiseren als je ergens binnenkomt. En je afvragen: wat doe ik ermee? Hoe neem ik de angst weg?’
Vier cases uit de praktijk Tijdens het middagprogramma worden vier cases gepresenteerd: twee uit Nederland en twee uit Griekenland. Op elke case volgt een reactie en vragen van communicatieadviseur Greet Prins en directeur Marouschka Booy van communicatiebureau ARA M/V. Deze besprekingen leiden, gecombineerd met de inleidingen uit het ochtendprogramma, aan het slot van de dag tot de formulering van een aantal do’s en don’ts van communicatie over emancipatie.
Attiko Metro De spits wordt afgebeten door Antzouleta Benetatou van Attiko Metro, het nieuwe metrobedrijf van Athene dat sinds twee jaar operationeel is. Attiko Metro’s hoofd Human Resources, Aphrodite Kouvara, initieerde er project ‘Equal Andromeda’, gericht op het creëren van gelijke kansen voor mannen en vrouwen bij het bedrijf. Benetatou: ‘Het voorstel werd overal enthousiast ontvangen: bij de Raad van Bestuur, met name de drie vrouwelijke bestuursleden, bij de twee betrokken vakbonden, en in het bedrijf zelf.’ Inmiddels is in het kader van het project al een indrukwekkende lijst maatregelen werkelijkheid geworden: • Bij het aannemen van personeel wordt elke vorm van seksediscriminatie vermeden. Concreet betekent dat, dat sollicitatiecommissies altijd minimaal één vrouw tellen, dat persoonlijke vragen in een sollicitatiegesprek systematisch worden vermeden, en dat dertig procent van de banen onofficieel is gereserveerd voor vrouwen. • Alle sollicitanten ondergaan dezelfde psychometrische test, waarvoor geen technische kennis of lichaamskracht vereist is. De opzet en inhoud van de test waarborgen gelijke kansen voor mannen en vrouwen. • Procedures rond professionele ontwikkeling, evaluaties en promoties van medewerkers zijn zodanig georganiseerd dat seksediscriminatie is uitgesloten. • De salarissen voor mannen en vrouwen in dezelfde functie zijn gelijk. • Er zijn procedures ontwikkeld voor het melden van seksuele intimidatie. • Bij de geboorte van een kind ontvangt de werknemer een vaste toelage. • Elke werknemer met kinderen tot 5 jaar ontvangt maandelijks een vaste kinderopvangvergoeding; voor oudere kinderen worden de kosten voor zomerkampen vergoed. • Als een kind ziek wordt, kan de ouder volledig betaald zorgverlof krijgen. • Tot tweeënhalf jaar na de geboorte van een kind hoeft een vrouw niet in de nachtdienst te werken. • Er bestaan mogelijkheden voor onbetaald educatief verlof met terugkeergarantie. • De werknemer wordt gecompenseerd voor de premie van de ziektekostenverzekering. • Vrouwen krijgen jaarlijks gratis gynaecologisch onderzoek aangeboden. • Wie in de nachtdienst werkt, krijgt de taxikosten naar en van het werk vergoed. Attiko Metro’s beleid is in overeenstemming met bestaande wet- en regelgeving, en het bedrijf moedigt het personeel - zowel mannen als vrouwen - voortdurend aan om van de mogelijkheden gebruik te maken. Het gaat dan met name om allerlei vormen van verlof. Kanttekeningen Tot zover klinkt Benetatous verhaal vooral heel positief, maar toch voelt ze de behoefte om ook wat kanttekeningen te plaatsen over dingen die nog niet zo goed werken. ‘Het is bijvoorbeeld de gewoonte om een treinmachiniste die zwanger raakt over te plaatsen naar een administratieve functie. De vrouwen zelf vinden het nergens voor nodig, het is ingegeven door overbezorgdheid van het mannelijke management. Daar moeten we nog wat aan veranderen.’ Daarnaast valt op dat vrouwen die werken in ploegendiensten, het bedrijf vaak weer verlaten. ‘Waar dat precies aan ligt, moeten we nog onderzoeken. Dat gaan we doen met de hulp van specialisten op het gebied van gelijke kansen.’ Het vervolg Ook op andere gebieden wil Metro nog stappen vooruit zetten. Benetatou presenteert een verlanglijstje: • Een 24-uurs kinderopvang. • Een expliciet minimum aan zorgverlofdagen voor de opvang van zieke kinderen. • Een cursus zelfverdediging voor vrouwen die dat voor hun functie nodig kunnen hebben. • Cursussen voor vrouwen ten behoeve van hun persoonlijke ontwikkeling en hun bewustwording van emancipatiethema’s. • Onderzoeken van de mogelijkheden voor professionele ontwikkeling voor elke vrouw, en het bieden van opleidingsmogelijkheden om elk talent zo snel mogelijk te laten doorstromen. • Het vergroten van de mogelijkheden voor parttimewerk. Tot nu toe wordt er bij Attiko Metro alleen in de kaartverkoop parttime gewerkt. Samenstelling Het personeel van Attiko Metro is samengesteld uit 73% mannen en 27% vrouwen. In het middenkader is het aandeel van vrouwen nog maar 10%, in het hoger kader 14. De meeste vrouwen
werken in lage administratieve functies. ‘Door gelijke kansen te bevorderen en de tevredenheid van vrouwen over hun werk te vergroten willen we ons imago op de arbeidsmarkt verbeteren. We willen een voortrekker zijn en hopen daardoor andere bedrijven te inspireren.’ Ook draagt Attiko Metro ideeën uit voor de vergroting van gelijke kansen die zouden moeten worden omgezet in wetgeving, zoals: • Lastenverlichting voor bedrijven naar rato van het aantal vrouwen dat het in dienst heeft. • Subsidies in het kader van nationale en Europese projecten voor gelijke kansen. • Subsidies voor het (re)integreren van vrouwen die werk zoeken vanuit een moeilijke positie, bijvoorbeeld gescheiden vrouwen zonder werkervaring of herintreedsters. • Een keurmerk voor bedrijven die serieus werk maken van gelijke kansen. ‘Gelijkekansenbeleid verhoogt de loyaliteit van de werknemers en haalt het beste uit de mensen,’ zegt Benetatou. ‘Maar op de lange termijn draagt het ook bij aan de efficiëntie, effectiviteit en overlevingskansen van een bedrijf.’ Reacties uit de zaal Greet Prins complimenteert Benetatou met de indrukwekkende resultaten die ze net heeft gepresenteerd. ‘Ik vraag me af of er Nederlandse bedrijven zijn waar het zo gaat. Hoe kwam het dat de Raad van Bestuur van Attiko Metro zo achter het project ging staan?’ Daar kan Benetatou kort over zijn: ‘Door het hoofd Human Resources. Zij wist iedereen te overtuigen en te enthousiasmeren. Overigens zien wij het niet als een afgerond project, hoor. Dit is pas het begin.’ Prins en Booy willen weten hoe het bedrijf uitdraagt wat een goede werkgever het is. ‘Dat doet het niet,’ antwoordt Benetatou. ‘Ik ontdekte zelf pas wat er allemaal mogelijk is toen ik deze presentatie ging voorbereiden. Na het begin dat we nu gemaakt hebben, gaan we het communiceren.’ Dat vindt de instemming van Booy: ‘Verstandig, om eerst intern de zaken goed te regelen en er dan pas mee naar buiten te treden.’ Later zal Maria Liapi van Diotima, een onderzoekscentrum voor vrouwenstudies, toevoegen dat ze deze opstelling van Attiko Metro betreurt. ‘Ze moeten zich beter realiseren dat ze hiermee naar buiten moeten treden.’ ‘Wat zijn de reacties van de mannen op het project?’ vraagt Prins. Benetatou: ‘Ze denken dat ze gediscrimineerd worden - al zijn de maatregelen in het voordeel van alle werknemers. Maar ze zijn er wel trots op dat ze voor zo’n modern bedrijf werken.’ Of Attiko Metro in Griekenland een bijzonder progressieve organisatie is, durft ze niet te zeggen. Volgens Maia Liapi is dat wel zo. ‘Ze zijn zeker niet de enige, maar ze vallen wel op doordat ze nieuw zijn en er veel mee in de publiciteit komen.’ Wilma Henderikse van VanDoorneHuiskes krijgt de indruk dat het onderwerp gelijke kansen in Griekenland meer aandacht krijgt dan in Nederland. Maria Dimitriadi van EDED beaamt dat: ‘Er is in ieder geval geen concurrentie van het duurzaamheidsthema.’ Henderikse: ‘Leeft emancipatie dan meer in Griekenland, of is het meer nodig?’ ‘Het is meer nodig,’ vindt Dimitriadi - ‘En het leeft meer,’ voegt Liapi toe. ‘De deelname van vrouwen aan de Griekse economie is een absolute noodzaak.’ Judith de Ruijter van Peters & Peters BV vraagt zich af hoe het zit met de bedrijfscultuur. ‘Worden medewerkers aangemoedigd om gebruik te maken van de faciliteiten die er zijn, ook mannen?’ Dat is zo, beaamt Benetatou, de mogelijkheden zijn er ook voor iedereen. ‘Sommige mogelijkheden bestonden zelfs al langer, zoals parttime werken. Maar mannen willen daar geen gebruik van maken.’
Opportunity Advies De tweede presentatie komt van Lizzy Venekamp van Opportunity Advies. Zij geeft een toelichting op de werkwijze van haar organisatie en die van het Ambassadeursnetwerk Glazen Plafond, dat door Opportunity wordt ondersteund. Over dat laatste laat ze een filmpje zien, getiteld Op naar de top, waarin drie vrouwen in hoge functies worden geportretteerd. Daarna introduceert Venekamp haar organisatie. Opportunity Advies heeft twee poten: het is een netwerkorganisatie en een consultancybedrijf. De netwerkactiviteiten draaien rond grote bedrijven en non-profitorganisaties en zijn gericht op onderzoek, innovatie en het beïnvloeden van de publieke opinie. In de consultancy staan thema’s als leiderschap, coaching, diversiteit en de balans werk/privé centraal. De activiteiten van de netwerkorganisatie zijn voor deze middag het meest relevant. Aangesloten bedrijven, waaronder ABN/AMRO, KLM, Interpolis en Delta Lloyd, wisselen er ervaringen en praktijken uit over thema’s als management development, telewerken en bedrijfscultuur. Daarnaast zijn er netwerkbijeenkomsten over specifieke thema’s als diversiteit, en kunnen leden individueel advies krijgen.
Opportunity is een vrij unieke organisatie. Alleen in Groot-Brittannië en de Verenigde Staten bestaan vergelijkbare initiatieven, respectievelijk genaamd Opportunity Now en Catalyst. De noodzaak van vrouwen in management Dat vrouwen nodig zijn in het management van bedrijven is helder voor Venekamp: ‘Diversiteit is een zakelijk belang, niet een persoonlijk belang van vrouwen. Dat is wat we moeten uitdragen.’ De waarde van diversiteit is concreet uit te drukken in een aantal aspecten: • Het verlaagt de kosten van medewerkers die weglopen. • Gemengde teams zijn creatiever en innovatiever. • Diversiteit draagt bij aan het imago van een bedrijf op de arbeidsmarkt. • Het personeel is een afspiegeling van de klantenkring. • Goed diversiteitsbeleid trekt het beste personeel aan en behoudt het. Voorwaarden voor succes Om diversiteitsbeleid tot een succes te maken, formuleert Venekamp een viertal voorwaarden: • De top van het bedrijf moet zich oprecht committeren aan het streven naar diversiteit. Politieke correctheid alleen is niet voldoende. • Diversiteit is de verantwoordelijkheid van lijnmanagers, ondersteund door Human Resources. • Er moet een vast geloof zijn in het feit dat diversiteit van essentieel belang is voor de langetermijnresultaten van het bedrijf. • Het bedrijf moet zich realiseren dat het zonder diversiteit een probleem heeft. Het Ambassadeursnetwerk Opportunity Advies ondersteunt het Ambassadeursnetwerk, waar ook Tom Waldron van ING al over sprak. Het bestaat uit vijftien topmanagers - meest mannen - van grote, bekende bedrijven die zich inzetten voor het doorbreken van het glazen plafond. Ze committeren zich persoonlijk voor de tijd van een jaar, en stellen zich daarbij drie doelen voor het eigen bedrijf en drie doelen voor de buitenwereld. In de loop van het jaar ontmoeten de ambassadeurs elkaar twee keer om ervaringen uit te wisselen en elkaar te ondersteunen. ‘Ook mislukkingen komen daarbij ter tafel,’ aldus Venekamp. Daarnaast verschijnen de ambassadeurs veel in de media. De resultaten uit het netwerk worden naar buiten gebracht op een grote conferentie aan het slot van het jaar. Het Ambassadeursnetwerk is bedoeld om mannen aan de top te betrekken bij het uitdragen van het zakelijk belang of de ‘business case’ van diversiteit, en daarbij gebruik te maken van hun persoonlijke visie. Venekamp geeft voorbeelden van uitspraken en de vertaling van de business case naar hun eigen bedrijf door topmensen van ING, Delta Lloyd en Dow Chemical, deelnemers aan het eerste Ambassadeursnetwerk. Duidelijk is dat deze bestuurders zich realiseren dat de beste resultaten komen van gemengde teams, en dat zij diversiteit als een absolute voorwaarde zien voor het voortbestaan van hun bedrijf. Reacties uit de zaal Prins is benieuwd naar de ervaringen met mislukkingen die in het netwerk van Venekamp worden besproken. Venekamp geeft een voorbeeld dat gaat over een van de vrouwen in het filmpje, Janti Soeripto van Unilever Best Foods. ‘Janti had zulk goed werk afgeleverd in Nederland dat haar baas Kees van der Waaij haar de leiding wilde geven over Unilever Spanje. Toen ze weigerde, was hij erg verbaasd en teleurgesteld. Zelf zou hij zo’n kans meteen gegrepen hebben! Later ontdekte hij waarom ze zijn aanbod had afgeslagen. Soeripto en haar collega-manager hadden net een plan voor het komend jaar gelanceerd, dat van iedereen in het bedrijf nogal wat opofferingen zou eisen. Soeripto wilde haar mensen niet in de steek laten voordat dat plan zou zijn uitgevoerd. Een heel andere manier van denken, dus.’ Een typisch vrouwelijke opstelling, denkt Prins, en gemiddeld genomen is Venekamp het met haar eens. ‘Vrouwen zijn toegewijd aan hun baan en aan hun mensen. Daarom zijn gemengde teams zo belangrijk.’ Prins: ‘Is het ook een verklaring voor waarom vrouwen niet door het glazen plafond heen komen?’ Dat heeft vooral te maken met de balans werk/privé, denkt Venekamp. ‘Ik kan daar geen algemene uitspraken over doen, want dat is voor elk individu verschillend. Maar je zag bijvoorbeeld in het filmpje ook een vrouw die in deze fase van haar leven bereid was tachtig uur per week te werken voor een topbaan. Voor iedere persoon, en in elke fase van iemands leven, kan de situatie anders zijn.’
Prins wil meer weten over het voorbeeld van Delta Lloyd dat Venekamp aanhaalde. Ondanks dat het bedrijf van alles deed om de diversiteit te bevorderen, haakten er veel vrouwen af. Een kwestie van bedrijfscultuur, volgens Venekamp. ‘Alle mogelijkheden waren er, maar de vraag is dan: durf je ze te benutten? Dat zat daar niet in de cultuur. Uit de culturele audit die Delta Lloyd liet verrichten, bleek bijvoorbeeld ook dat mannen het idee hadden dat collega’s die moeder waren geen commitment hadden voor hun werk. Dat bleek niet meer dan een idee, toen de onderzoekers ontdekten dat deze vrouwen zelfs meer uren maakten dan de mannen. Ze deden dat alleen in vier dagen, aangevuld met weekend- en avonduren.’ Publiciteit ‘Goede en slechte ervaringen met diversiteitsbeleid moeten meer worden gedeeld,’ vindt Prins. ‘Nu weet niemand welke bedrijven er veel aan doen.’ Venekamp legt uit dat niet alles uit het netwerk geschikt is om naar buiten te brengen, omdat het deels gaat om vertrouwelijke materie. ‘Als ik naar buiten toe optreedt, noem ik bedrijven die het goed doen, en ik moedig ze zelf ook aan om bijvoorbeeld interviews te geven.’ De leden van het netwerk profileren zich weliswaar als persoon, maar niet als bedrijf, vindt Prins. Booy valt haar bij: ‘Toen Delta Lloyd de Diversity Award won in 2002 kregen ze heel veel publiciteit, maar op hun eigen website vind ik niks over het onderwerp.’ Als diversiteit alleen wordt gedragen door de topman van een bedrijf, is het risico groot dat het van de agenda verdwijnt als zo iemand vertrekt. Publiciteit kan bijdragen aan de verankering, al moet je het niet overdrijven, vinden Booy en Prins. ‘Als je het extern uitdraagt, heeft dat ook intern effect. Daarmee wordt het “echt” voor de medewerkers.’ Argiris Athanaspoulos van onderzoekscentrum Kethi vindt de nadruk op pr wel gevaarlijk. ‘Publiciteit is niet het doel, het doel is diversiteit, menselijk kapitaal. Pr is slechts een instrument.’ Els Veenis van het Ministerie van Sociale Zaken valt op dat Venekamp praat in scherpe bewoordingen, terwijl veel organisaties zo ver nog niet zijn. ‘Wij moeten aardig zijn, ondersteunend. Als Nederlandse overheid zijn wij niet kritisch.’ Venekamp relativeert: ‘Er is geen organisatie in Nederland waar alles is opgelost. Ik ben kritisch in directe contacten, en het is verbazingwekkend hoeveel er dan wordt geaccepteerd. Maar naar buiten toe doe ik dat anders.’ Veenis: ‘Communiceren op verschillende niveaus en met verschillende spelers, dus.’ Is het ambassadeursnetwerk ook iets voor Griekenland, wil Booy weten. Athanaspoulos wil er zeker over nadenken, ook al lijkt het hem ook wat problematisch. ‘Ik ben bang dat het vooral gebruikt zal worden voor de publiciteit, maar dat er geen echt commitment voor zal zijn. Ik wil niet afhankelijk zijn van een mode.’ Dat is een reële bezorgdheid: ook in Venekamps netwerk bevinden zich deelnemers die alleen goede sier willen maken. ‘Ik heb het altijd direct door. Die leden verdwijnen gewoonlijk ook weer vanzelf.’ Maria Dimitriadi vindt Athanaspoulos te negatief. ‘Als we er niet aan beginnen, wordt het zeker nooit wat. Met grote bedrijven zou het wel degelijk mogelijk zijn.’ Booy: ‘Het gaat erom ze duidelijk te maken dat diversiteit nodig is om te overleven.’
Kethi Voor de derde case was het weer de beurt aan een lid van de Griekse delegatie: Alexandros Delistathis van onderzoekscentrum Kethi. Kethi onderneemt verschillende activiteiten op het gebied van gelijke kansen, vooral via de regionale kleinbedrijfnetwerken die het in Griekenland heeft opgezet. Het centrum voert diverse projecten uit rond vrouwenemancipatie; met grote projecten specifiek op het vlak van de communicatie rond emancipatie in bedrijven heeft Kethi echter geen ervaring. Delistathis presenteert daarom twee projecten met een verwant thema: gelijke beloning. Mediacampagne De mediacampagne voor gelijke beloning van mannen en vrouwen liep van oktober 2002 tot eind maart 2003 - de dag voor de expert meeting was ze afgesloten. Het doel ervan was tweeledig: de kwestie van ongelijke beloning zichtbaar maken voor het publiek, en vrouwen de weg wijzen naar informatie en advies hierover. De campagne kreeg een bijzonder symbool mee: een vijgenblad, dat werd afgebeeld op informatieve ansichtkaarten en centraal stond in een reclamespot. ‘Het Griekse woord voor “vijgenblad” en “sekse” is hetzelfde,’ legt Delistathis uit, ‘en de leus van de campagne haakte daarbij aan: “Vertel me je sekse en ik vertel je je salaris”.’ De ansichtkaarten verwezen vrouwen naar een telefonische klachtenlijn, waar druk naar gebeld werd. De campagne werd afgesloten met een conferentie waar ook de vakbonden aan deelnamen.
Bij de werkgevers ontmoette Kethi vooral ontkenning van het probleem. ‘Volgens hen is de emancipatie al voltooid,’ vertelt Delistathis, ‘maar volgens de coördinator van de campagne is die houding vooral ingegeven doordat hun loonkosten zullen stijgen als ze mannen en vrouwen gelijk gaan belonen.’ De volgende stap die Kethi wil zetten is het organiseren van een nationale campagne voor gelijke kansen. ‘Deze actie heeft de basis gelegd. Hierna kunnen we het thema uitbreiden.’ Het belang voor werkgevers vindt hij evident. ‘Er komt een demografisch probleem aan dat we kunnen gebruiken in de communicatie: bedrijven hebben vrouwen gewoon nodig. Wel is het voor ons belangrijk de contacten met de bedrijven goed te onderhouden: via hun organisaties, de Kamer van Koophandel enzovoort.’ Onderzoek In Europees verband deed Kethi mee aan een onderzoeksproject bij bedrijven, dat in zes landen werd uitgevoerd. Een Noorse organisatie leidde het project, dat heel behoedzaam werd aangepakt. ‘Eerst werd er een nationale groep van experts en sociale partners opgericht die zorgde voor monitoring en ondersteuning. De volgende stap was een zorgvuldige selectie van sectoren en bedrijven, die vervolgens werden benaderd met informatie en gewichtige aanbevelingsbrieven.’ Desondanks bleek het moeilijk de bedrijven binnen te komen. ‘De bedoeling was in elk bedrijf een man en een vrouw te interviewen. Overal wilde het management eerst de vragenlijsten zien voordat het definitief toestemming gaf. Die lijst werd daarom neutraal gehouden; de onderzoekers verbreedden het gesprek informeel tijdens de interviews. Ook dit project werd de dag voor de expertmeeting afgesloten, waardoor er nog geen evaluatie beschikbaar is. Wel kreeg Delistathis de eerste indrukken van de coördinator mee: ‘Ze twijfelt aan het effect dat het op de bedrijven heeft gehad. Hun redenen om deel te nemen kunnen erg zijn ingegeven door het zware officiële karakter van het onderzoek, en de mogelijkheid om daarmee goede sier te maken. Of ze de goede zaak werkelijk zijn toegedaan, blijft de vraag.’ Ook op dit project wil Kethi graag een vervolg organiseren dat gelijke kansen in bredere zin aansnijdt. Reacties uit de zaal Booy vraagt Delistathis naar het demografische argument dat Kethi gebruikt om emancipatie naar bedrijven te promoten. ‘In Nederland kunnen we dat nog niet gebruiken, we benadrukken juist hoe vrouwen bij kunnen dragen aan het succes van een bedrijf. Hoe is de demografische situatie dan in Griekenland?’ Zo blijkt het argument niet bedoeld te zijn. Delistathis: ‘Het is iets wat we geprobeerd hebben om beter gehoord te worden, omdat we nog niet de juiste manier hebben gevonden om het idee te verkopen.’ Prins is benieuwd naar de resultaten van de telefonische klachtenlijn, maar omdat het project pas net is afgesloten zijn er nog geen cijfers over beschikbaar. Wel weet Delistathis dat de lijn ook voor veel andere problemen werd gebeld, die niet met gelijke beloning te maken hadden. In hoeverre de lijn direct heeft bijgedragen aan de oplossing van het probleem, durft hij niet te zeggen. ‘Het is niet iets dat individuele vrouwen kunnen oplossen, want als ze klagen worden ze ontslagen. De oplossing moet komen via de vakbonden en de werkgeversorganisaties in de CAO’s.’ De resultaten van het onderzoek zijn bekend gemaakt via internet en kregen veel publiciteit. ‘Kethi heeft in het verleden ook al dergelijke succesvolle projecten gekend, bijvoorbeeld over huiselijk geweld. We maken problemen zichtbaar voor het algemene publiek, maar wat het precies oplevert is moeilijk na te gaan.’ Eva van Gils van Van Gils Management Advies valt op dat de Grieken publiekscampagnes voeren, terwijl de Nederlanders zich richten op organisaties. Hella van de Velde van het Ministerie van Sociale Zaken benadrukt dat men in Nederland beide doelgroepen bewerkt. ‘Het is nodig om allebei te doen. We benaderen betrokken partijen gericht, maar voor het instandhouden van het draagvlak hebben we ook de steun van het publiek nodig.’ Haar collega Els Veenis is onder de indruk van hoe Kethi is binnengekomen bij bedrijven. ‘In Nederland hebben we daar ook veel moeite voor moeten doen.’ ‘Misschien scheelt het dat in Griekenland de vakbonden sterker zijn,’ denkt Venekamp. Henderikse herkent de moeilijkheden van Kethi: ‘Ook hier is het moeilijk om bijvoorbeeld functie-evaluaties te zien te krijgen.’ Het helpt om te werken aan een goed netwerk, adviseert Venekamp: ‘Als er vertrouwen is, krijg je vanzelf meer openheid.’
Mixed Tot slot belicht Els Veenis van het Ministerie van Sociale Zaken het project in het kader waarvan ook deze dag is georganiseerd: Mixed. Onder leiding van het ministerie worden door zeven partners dertig pilots uitgevoerd, allemaal in verschillende bedrijven. ‘De instrumenten in die pilots lopen uiteen van
coaching en management development tot onderzoek van de organisatiecultuur en het opzetten van ontwikkelingsgericht personeelsbeleid. Naast praktische doelstellingen, is het project echter ook bedoeld om emancipatie op de agenda te zetten en het belang uit te dragen van het benutten van vrouwelijk potentieel.’ Voor de communicatie rond Mixed wordt gebruik gemaakt van een openbare website, een besloten website voor deelnemers, folders en conferenties als deze. ‘De belangrijkste doelgroep zijn bedrijven: zowel sleutelfiguren zoals topmanagers, als vrouwelijke medewerkers.’ Veenis ervaart hierbij wel een dilemma. ‘Als genderexpert weet je veel over wat er aan het probleem gedaan kan worden, maar het zijn de bedrijven die het moeten doen. We moeten dus hun taal spreken, die voor ons scherp is, en soms dingen aandikken en andere dingen weglaten.’ Maar de communicatie beperkt zich voor Veenis niet tot de looptijd van het project. ‘Een belangrijke vraag voor mij is: hoe zorgen we voor duurzame resultaten? Hoe communiceren we verder?’ Hier sluit Wilma Henderikse van VanDoorneHuiskes, een van de partners van Mixed, aan. ‘In de twee jaar dat Mixed zal lopen, ontwikkelen we zoveel materiaal dat we moeten zien te “verkopen”: richtlijnen, vragenlijsten, standaarden, publicaties. Hoe bereiken we daarmee het juiste publiek, hoe zorgen we ervoor dat ze de informatie lezen en gebruiken?’ Reacties uit de zaal Booy sluit meteen aan op de vragen die door Veenis en Henderikse zijn opgeworpen. ‘De ervaringen die nu in de pilots worden opgedaan, kun je gebruiken voor de follow up, om anderen te overtuigen dezelfde instrumenten ook te gebruiken. Maak er meer rumoer omheen.’ Venekamp voegt daaraan toe: ‘In mei houdt de Nederlandse Vereniging voor Personeelsbeleid een conferentie. Laat daar human-resourcemanagers het verhaal doen voor hun collega’s.’ Ook Liapi herkent het dilemma dat Veenis signaleert. ‘Als genderexpert wordt er nooit om mijn aanwezigheid in bedrijven gevraagd. Ik moet altijd uitleggen wie ik ben en wat ik precies doe. Maar het grootste probleem vind ik nog hoe ervoor te zorgen dat wat ik inbreng ook na mijn vertrek wordt vastgehouden.’ Ze vindt het uitgangspunt van Mixed, dat alle producten voor de bedrijven gratis zijn, mooi. ‘Om het beleid echt te “verkopen” aan werkgevers die alleen maar winst willen maken, hebben we argumenten nodig. We vertalen gelijke kansen wel naar de business case, maar wat doe je als de bedrijven niet inzien dat ze ten dode zijn opgeschreven zonder vrouwen?’ Booy geeft een voorbeeld uit haar eigen praktijk. ‘Als een bedrijf een wervingscampagne wil hebben, komt het er vaak op neer dat we eerst moeten zorgen voor een nieuw werkgeversimago. Daarvoor moet je eerst uitvoerig met de mensen praten en een analyse maken van wat er in het bedrijf veranderen moet, en dat aanpakken. Dat doe je op basis van zakelijke argumenten, daarmee overtuig je ze.’ Henderikse is bang dat ze dat bij Mixed proberen met teveel informatie. Prins beaamt dat het beter is te selecteren: ‘Kies een of twee onderwerpen en laat bedrijven zien wat ze erbij kunnen winnen. Dat ze stom bezig zijn als ze niet meedoen.’ ‘Maar hoe kom je binnen?’ vraagt Veenis. ‘Kies specifieke branches,’ adviseert Prins, ‘en vertaal de algemene business case naar een voor hun specifieke. Laat zien: “what’s in it for me?” Formuleer die boodschap met emotie, het liefst met humor, en herhaal hem steeds weer. Maak je producten relevant voor zakenmensen: effectief, efficiënt, en tegen lage kosten.’ Venekamp voegt daaraan opnieuw toe, dat het ook helpt om het persoonlijk te maken. ‘Maar als je gesprekspartners geen probleem zien, houdt het op. Er zijn ouderwetse deelnemers aan mijn netwerk die ik niet kan helpen. Daar wacht ik geduldig af tot er in zo’n bedrijf iemand komt die het wel begrijpt.’ Prins denkt dat je het probleem wel kunt laten zien. ‘En bedenk daarbij dat je doelgroep de mannen zijn, niet de vrouwen.’ Eke Schins van Marktplan Adviesgroep voegt toe dat het het beste werkt als gelijke-kansenbeleid deel uitmaakt van de algemene personeelsstrategie. ‘Maar we zijn ons juist erg bewust van het belang van de business case,’ benadrukt Wilma Henderikse. ‘En nog steeds is het een probleem om de doelgroep daarvan te overtuigen.’ Prins: ‘Denk vanuit hun wereld en laat daaruit de boodschap komen. Zelfs als dat maar de helft is van wat je eigenlijk wilt vertellen. Je moet eerst de basis leggen; de rest van je boodschap komt later wel.’ Datzelfde geldt voor communicatiemiddelen als de website, vindt ze. Liapi vraagt zich toch af waarom vrouwelijke werknemers geen doelgroep zijn. ‘Zij kunnen hun situatie niet veranderen,’ licht Venekamp toe. Van de Velde vertelt dat Mixed bewust niet heeft gekozen voor vrouwen als ‘change agents’. ‘Het is een last voor een individu, en niet iedereen heeft daar zin in. Je kunt beter kiezen voor de sleutelfiguren.’ ‘Diegenen die de budgetten controleren,’ voegt Venekamp toe. ‘Bovendien zijn hooggeplaatste vrouwen vaak niet solidair met vrouwen die die positie nog niet hebben weten te bereiken. Ik ben er ook op eigen kracht gekomen, zeggen ze dan.’
Je zendt ook een verkeerde boodschap uit als je alleen vrouwen laat coachen, vindt Prins. ‘Dan zeg je dat ze iets missen, iets extra’s nodig hebben. Maar alle trainees en high potentials moeten een mentor hebben.’ ‘Alleen de omstandigheden verbeteren is niet genoeg,’ zegt Booy. ‘Meestal zijn die prima of voor beide seksen even slecht. Je moet wel luisteren naar de wensen van vrouwen, aandacht hebben voor hun talenten, en voor wat ze toevoegen.’ Marieke Bekker van de Belastingdienst Oost-Brabant vraagt zich wel af hoe je het denken van het individu kunt veranderen. Prins: ‘Dat kun je niet. Accepteer dat verschillende mensen verschillende dingen willen, dat niet iedereen carrière wil maken.’ ‘Maar als iemand parttime wil werken en toch carrière wil maken?’ vraagt Bekker. Prins: ‘Kijk dan naar de do’s en dont’s die vandaag de revue zijn gepasseerd.’ Dagvoorzitter Stacey Knecht heeft ze verzameld en in een overzichtelijke lijst gezet.
DO’S • Communiceer alleen met inhoud. • Verkoop het als onderdeel van een positief imago. • Draag de ‘business case’ (het zakelijk belang) uit van emancipatiebeleid. • Benadruk de waarde van diversiteit en focus daarbij op de toekomst. • Het is een absolute voorwaarde dat (de mannen aan) de top van het bedrijf zich oprecht committeren aan emancipatie. • Vind ‘stakeholders’ (partijen met een concreet belang) binnen het bedrijf. • Leer van mislukkingen. • Communiceer! • Netwerk extern, zoals in het Ambassadeursnetwerk. • Focus op het lijnmanagement en begin bij de top. • Maak emancipatie persoonlijk. DONT’S • Teveel communicatie. • Te weinig communicatie naar buiten en op een te laat moment. • Geen balans tussen interne en externe communicatie. • Emancipatiebeleid teveel laten afhangen van een persoon. • Focussen op één aspect: diversiteit is meer dan alleen een arbeidsomstandigheid.
Tekst: Irene Geerts
