Internationaal leiderschap Greep houden op de organisatie en tegelijkertijd maatschappelijk verantwoorde groeikansen bieden
Inleiding NVP-HHS congres ‘Globalisering, leiderschap en HRM’ aula Haagse Hogeschool, 18 mei 2006.
Door dr Sylvia van de Bunt-Kokhuis Lector HRM Haagse Hogeschool
Dames en heren, beste studenten,
Introductie Vandaag staat op de agenda globalisering, leiderschap en HRM. Waarom zijn deze drie begrippen zo onlosmakelijk met elkaar verbonden? Waarom hebben we zo’n fascinatie voor leiders, en vergeten we vaak dat leiders niet kunnen bestaan zonder de medewerkers waaraan ze leiding geven? De verschillen in leiderschap tussen culturen is evident: in Amerika bestaat een grotere neiging de leider op een voetstuk te plaatsen dan in Nederland. Hoewel, het uitgebreide Amerikaans onderzoek van Jim Collins `From Good to Great’ (Random House Business Books, 2001) aan, dat organisaties meer baat hebben bij een leider “zonder kapsones”. Charles Handy heeft een hekel aan het woord leider. Hij zegt dat het niet voor niets is dat sporteams het nooit over hun leider hebben, maar over hun coach. Thomas L.Friedman beschrijft in zijn laatste boek ‘The World is Flat’ (Farrar, Straus and Giroux, 2005) hoe het leiderschap van organisaties zou moeten meeveranderen met de globalisering. Helaas is de praktijk vaak weerbarstiger, of zoals Friedman stelt: “..it would be helpful if leaders had a basic understanding of the forces that are flattering the world.” Nederlands onderzoek naar hoogvliegers in een grote bankorganisatie wijst uit dat de hoogvliegers behoefte hebben aan een coachende leider, maar dat de cultuur binnen de bank juist promotiekansen biedt aan controlfreaks, zie hier het dilemma.
1
Nederlandse leiders Nederland worstelt met haar leiderschapsimago. Er wordt wel beweerd dat Nederlandse leiders te slap zijn en dat een gevoel van urgentie ontbreekt. En als er een leider opvalt door zijn stijl, zoals destijds Cor Boonstra topman van Philips, valt op hoezeer men hem vereert. In 2001 werd in de media de zorg uitgesproken over de opvolging van Cor Boonstra. Headhunter De Boer sprak bezorgd: “Misschien kom je tot de conclusie dat de bestuursvoorzitter zo’n sterke persoonlijkheid is, dat hij niet op te volgen is. Een jongere uitvoering van Cor Boonstra is er niet. Dan moet je misschien taken herverdelen binnen de Raad van Bestuur (Mangement Team, 1-6-2001, p. 36). Het is een Nederlandse cultuur van ‘niet te snel, want dan breekt het lijntje niet..’. Het Nederlands leiderschap zou niet opgewassen zijn tegen de eisen die de globale economie stelt. George Reudink (vml. topman van Nijverdal ten Cate waarmee ik heb mogen samenwerken) vertelde eens dat Nederlandse leiders mooiweer zeilers zijn geworden en niet meer gewend zijn te anticiperen op 0-groei. Volgens Rost van Tonningen is het Nederlandse poldermodel achterhaald. Toch is dit de vraag. Nog niet zolang geleden stond het buitenland te juichen bij het Nederlandse poldermodel. Een zorgvuldige afweging van wat de productieve elementen in het poldermodel zijn lijkt op zijn plaats. Nodig zijn strategisch HRM en ondernemend leiderschap, alsus Rost van Tonningen. Vanmiddag werd in de werkgroep II over het boek van Rost vanTonningen Uitverkoren maar niet bevlogen (Holland Business Publications, 2005) door de deelnemers onderschreven dat het poldermodel belemmerend kan zijn voor innovatie. Gewezen werd ook op de enorme wet- en regelgeving, bijvoorbeeld met betrekking tot de ARBO. En de Nederlandse cultuur waarbij het als bedreigend wordt ervaren om boven het maaiveld uit te steken. Er is moed nodig om je te onderscheiden van de rest, was de conclusie. Wat is dan wel goed en maatschappelijk verantwoord leiderschap en hoe verhoudt zich dat tot het internationale speelveld? Daar wil ik vandaag wat langer bij stilstaan.
Goed leiderschap Wat is een goede leider? Daar zijn vele boeken over geschreven. Echter, de huidige internationale en virtuele setting veroorzaken een groeiend gevoel van onmacht bij leiders. Een goede leider gelooft in zijn mensen en ziet mogelijkheden in hen. Dus een
2
goede leider heeft HRM vaardigheden. Hij of zij laat mensen niet passief, maar laat hen verantwoordelijkheden oppakken. Kansen laten zien en daardoor mensen tot zelfbewustzijn brengen. En mensen laten ervaren wat ze kunnen voordat ze het zelf weten. Dus geen routine en effectiviteits management, geen voorgeprogrammeerde controlfreaks, maar passiviteit doorbreken, tonen van visie en passie, vaak onorthodox, ook wel authentiek leiderschap genoemd. Dergelijke leiders zorgen ervoor dat hun bedrijf geen gevangenis is voor de menselijke ziel. Er is geen universele benadering en de leider functioneert niet in een cultureel vacuum. Uit onderzoek onder succesvolle leiders blijkt dat het gaat om sociaal en cognitieve duizendpoten. Succesvolle leiders kunnen snel reageren in tijden van crises, kunnen mensen mobiliseren, harmonie creëren bij crisis, ze zijn veeleisend naar de medewerkers, hebben zelfkennis en zijn empathisch, geven het goede voorbeeld, houden van hun werk en vieren succes met elkaar. Volgende vraag is of de beperktheid van de menselijke psyche een zo veelkeleurig pakket van eisen wel aankan. Fred Lachotzki en Robert Noteboom laten in hun boek Beyond Control (John Wiley & Sons, 2005) zien dat transparantie en accountability het gevolg zijn van een moderne management stijl. Hun kernvraag is: hoe creëer je maximale vrijheid zonder controle te verliezen? Verder wil ik kort stilstaan bij de levensloop van een leider: Kets de Vries geeft fraaie voorbeelden hoe een leider zich in de loop van zijn leven kan ontwikkelen en nieuwe eigenschappen gaan vertonen, zowel ten goede als ten kwade. Zo was Napoleon aanvankelijk een primus inter pares. In het begin vertoonde hij grote collegialiteit en keek omhoog, omlaag en opzij in de organisatie. Pas later, toen zijn maarschalken wegvielen, ontpopte hij zich als autocratisch leider. Hij keek toen niet meer opzij, en dat is juist zo belangrijk voor een goede leider om dat wel te doen. Er is niet veel fantasie voor nodig om hier voorbeelden uit het recente verleden naast te zetten. Denk aan Cees van der Hoeven die in de loop van zijn leiderschapscarriere minder ontvankelijk werd voor kritische geluiden om hem heen. Hoe hij eenzaam aan de top zich als een zonnekoning ging gedragen. Of Verdonk die deze dagen zo weinig opzij kijkt. Pas jaren later of op afstand worden leiderschapskwaliteiten meer inzichtelijk.Van legendarische leiders mag je verwachten dat ze hun werk naar behoren uitvoeren. Maar de geschiedenis vertelt een
3
ander verhaal. Door de fascinatie voor topmanagers is het oordeel in de media over het mogelijk falen vaak al vroegtijdig geveld. Een Grieks mythologisch drama in een modern jasje waarbij onderbazen met een eigen agenda mede de dienst uitmaken. De gepimpte leider valt ten prooi aan dit geweld. Management Beyond Control is het creëeren van een sterk stimulerende strategische arena voor managers op sleutelposities in een bedrijf. Hun organisatorische en financiële vaardigheden worden niet alleen permanent gemeten en gemanaged, maar ook juist uitgedaagd, aldus Lachotzki en Noteboom. In werkgroep I werd geopperd dat het in het boek Beyond Control gaat om een schijndialoog, omdat het nog teveel alleen om de top van grote organisaties gaat. Vooral de vertaalslag naar het MKB is een stap die volgens de deelnemers aan de werkgroep nog moet worden gemaakt.
Succesvolle internationale leiders Welk type leider is nodig in een internationaal bedrijf? Juist nu hebben we leiders nodig met een menselijk gezicht die zowel kunnen uitleggen als ook inspireren. Ze moeten een hoger ideaal onder woorden kunnen brengen waarmee medewerkers zich kunnen idenitificeren. Het succes van zogenaamde global leaders gaat volgens Manfred Kets de Vries terug naar hun vroege jeugdervaringen. Groeit het kind van 0-5 jaar op in een multiculturele en meertalig milieu, dan ontwikkelt het meer culturele empathie en zal eerder uitgroeien tot een succesvol internationaal leider. Hij noemt het voorbeeld van de in Jordanië geboren, in Brazilië opgegroeide zeer succesvolle topman van Renault Nissan: Carlos Ghosn. Integriteit staat hoog op de bestuursagenda van internationaal opererende bedrijven. Maar dat is niet altijd gemakkelijk om de invulling van zo’n begrip en de na te streven waarden op elkaar af te stemmen. Mag je wel of niet zaken doen met landen waar de mensenrechten worden geschonden? Wie is goed en wie is fout? Koreanen die in Nederland werken begrijpen niet dat je je baas bij de voornaam noemt en desondanks de hiërarchie in tact blijft. En mag een Nederlandse leidinggevende een schouderklopje geven aan zijn Amerikaanse vrouwelijke collega? Tenslotte, Egon Berendsen vindt het belangrijk om een internationaal kader een lokale invulling te geven. Ook dit is in lijn met de literatuur op dit gebied: de voordelen van globale schaal te combineren met de
4
voordelen van de lokale. In werkgroep III werd aan de hand van stellingen van de heer Berendsen geconcluseerd dat je alleen internationaal slagvaardig kunt zijn als HR manager, als je nationaal ook strategisch werkt. Op het hoofdkantoor (de moeder) moet de HR manager in de directie zitting hebben. Op internationaal niveau moeten de kernwaarden hetzelfde zijn. Enkele kernwaarden zijn een gedeelde visie op personeelsbeleid, HR instrumenten, diensten, en communicatie. Opvatting over een goede pensioenvoorziening wordt in Spanje anders ingevuld dan in Nederland. Daarom is het belangrijk om wel ruimte te houden voor lokale variaties. Risikofactoren voor een HR manager zijn cultuurverschillen, andere markten en regels, de identiteit van het bedrijf, en de branche.
Arabisch leiderschap Hier wil ik kort enkele inkijkjes geven in het Arabisch en Afrikaans leiderschap. Niet als karikatuur, maar wel om te laten zie wat we zoal tegenkomen en een multicultureel en internationaal team. In Arabische organisaties is individuele prestatiemeting vaak afwezig, er is geen strakke carriere of toekomstplanning. Assessment wordt als een raar westers spelletje gezien. Wel heeft men groot respect voor senioriteit en legt men een grote inspanning aan de dag om sociale relaties te waarborgen. Senioriteit is belangrijker dan individuele kennis en prestatie. Loyaliteit is veel belangrijker in de beoordeling dan effectiviteit. Besluitvorming is minder rationeel en planmatig, maar vindt plaats op basis van autoriteit. De luchtvaartmaatschappij Emirates Airlines is bijvoorbeeld zeer succesvol door het hanteren van een managementmatrix die aansluit bij deze Arabische leiderschapsstijl.
Afrikaans leiderschap Hierbij speelt het begrip ubuntu een belangrijke rol. De menselijke betrokkenheid in de zin van zorg, gemeenschap, harmonie, gastvrijheid zoals individuen en groepen dit naar elkaar toe uiten. De nuance van de gesproken taal en de sociale context (narrativiteit) zijn zeer belangrijk. We zijn wie we zijn door de anderen. Ook de oorzaak-gevolg relatie heeft een andere betekenis. In Afrikaanse termen is het leven meet een cyclisch proces, een eeuwig durende cirkel. Een co-evolutie van samen veranderen, de mens
5
ondergeschikt aan de natuur. LeKotla bijeenkomsten in Afrikaanse bedrijven zijn er om gedrag en meningen te toetsen, niet zoeer om besluiten te nemen.
Maatschappelijk verantwoord leiderschap In een geglobaliseerde wereld kan een topmanager en zijn team complexe problemen niet meer alleen aanpakken. Meer dan vroeger zullen leiders een houding van maatschappelijk verantwoord ondernemen moeten uitstralen en dit inbedden in de bedrijfscultuur. De winnaar van Great Place to Work 2006 is het bedrijf Vitae voor werving en selectie in hartje Amsterdam. De beste werkgever van Nederland toont een uitgesproken maatschappelijk engagement. Vitae heeft samen met haar klanten in 2005 geholpen om een oude legerloods om te bouwen tot vacantieverblijf voor De Luchtballon, een stichting die vacanties organiseert voor jongeren met een handicap. Verder doet Vitae mee aan het project Jong Marokkaans Talent. Of een andere winnaar Collis, een ICT dienstverlener in Leiden: wie 5 jaar in dienst is kan een maand vrijwilligerswerk gaan doen voor een goed doel. Ook Accenture steunt werknemers die op hun vakgebied vrijwilligerswerk willen doen in ontwikkelingslanden. Klaarblijkelijk heeft het impact op de tevredenheid van medewerkers als het niet alleen gaat om winst maken, maar om als bedrijf je betrokken te voelen bij het wel en wee van de wereld om ons heen. In dat kader past het om als leidinggevende ontwikkelingslanden te betrekken bij de bedrijfsstrategie en dus de bedrijfscultuur. Kinderen daar, onze toekomstige wereldcollega’s, leven nog vaak beneden de armoedegrens, zonder schoon water en geringe onderwijskansen. Het verhaal van booming India en China geldt maar ten dele en slechts voor de grote steden, maar grote delen van het platteland kennen nog geen enkele welvaart. In de 21e eeuw zal het winstoogmerk in organisaties meer en meer verschuiven naar de waarde van mensen en kennis in organisaties. Geloofwardige internationaal geengageerde leiders vertalen dat in hun missie. Je ziet nu al dat kennis een machtsfactor van belang is, die wellicht zelfs belangrijker is dan geld. Over groeikansen gesproken; daar gaan mensen voor!!
Ik wens u een leerzaam congres toe.
6
7
