Interim of niet?
project Steunpunt Zeer Zwakke Scholen
1
Interim of niet? Steunpunt Zeer Zwakke Scholen in het VO
1
Woord vooraf
In juni 2009 was ik te gast op het Delta College in Utrecht bij een bijeenkomst van het netwerk van ambitieuze scholen. Daar ben ik onder de indruk geraakt van de vastberadenheid van deze scholen om zo snel mogelijk van de vermelding ‘zeer zwak’ af te komen. Het zijn vaak scholen die in moeilijke omstandigheden hun werk moeten doen, met leerlingen die vaak extra zorg en aandacht nodig hebben. Als een school het oordeel ‘zeer zwak’ gekregen heeft, moeten alle zeilen worden bijgezet om de situatie zo snel mogelijk te verbeteren. Cruciaal hierbij zijn de mogelijkheden die een bestuur ter beschikking staan voor het realiseren van deze verbeteringen, te beginnen bij het management. Wie is er het meest geschikt om een school in deze situatie te leiden? Handhaaf je de zittende leiding of breng je expertise van buiten in? Dit eerste katern ‘Interim of niet?’ van het Steunpunt zeer zwakke scholen wil ondersteuning bieden aan schoolleiders en bestuurders in dit keuzeproces. De VO-raad streeft ernaar dat er over drie jaar geen zeer zwakke scholen meer zijn. Dankzij de inspanningen van de scholen en met hulp van het Steunpunt moet dat lukken. Ik wens ze daarbij veel succes. Sjoerd Slagter / Voorzitter VO-raad
2
Interim of niet?
Interim of niet?
Een zeer zwakke school… Het valt niet mee om daar leiding aan te geven. Je school zit in een heel lastige situatie en er moet in een korte tijd een heleboel gebeuren. Alle activiteiten moeten gericht zijn op verbetering van het onderwijs. Wie is er het meest geschikt om een school in deze situatie naar betere tijden te leiden? Dat was de vraag die we ons in het Netwerk Ambitieuze Scholen stelden, een netwerk met directieleden en bestuurders van scholen die het predicaat ‘Zeer Zwak’ hebben gekregen. Is de huidige directeur het meest geschikt om de school weer beter te laten presteren? Moet er een nieuwe directeur worden gezocht, of is een interim in deze situatie de beste oplossing? In het netwerk constateerden we al dat deze vraag niet zo eenvoudig te beantwoorden is. Het is erg afhankelijk van de situatie, van de problematiek van de school. Het is zeker niet zo dat je met een interimmer ‘de oplossing voor al uw problemen’ de school binnen haalt. Om wat meer houvast te krijgen rondom de vraag ‘Interim of niet’ besloot het Steunpunt Zeer zwakke scholen, een initiatief van de VO-raad en de AOC Raad, een brochure te maken. We hopen daarmee (zeer) zwakke scholen die met deze vraag zitten te helpen. En niet alleen de zwakke en zeer zwakke scholen, maar ook andere scholen in een lastige situatie. Ook daar wordt de vraag gesteld: wie moet ons in deze situatie aansturen? In de bijdrage van Rob van Haren wordt duidelijk dat het goed mogelijk is om de schoolleiding van een school te handhaven, wanneer het management geen direct verband houdt met het zeer zwak worden van een school. Bij een school in een lastige situatie zal er veel gevraagd worden van de capaciteiten van een manager om processen aan te sturen. Er moet immers zoveel tegelijk in gang worden gezet. Als dat voor een zittende directeur geen probleem is, kan deze aan het werk.
Interim of niet?
3
Wanneer de kwaliteit van de docenten een probleem vormt en er moet worden ingegrepen (personeel moet vertrekken of worden overgeplaatst) is het voor een interim maar wat prettig dat hij/zij zich geen zorgen hoeft te maken over de langdurige relatie die hij of zij heeft met het personeel. De onderwijsinspectie beoordeelt bij een zwakke school niet echt de kwaliteit van het management, zo geeft Hanneke Marinus aan, maar wel aspecten die hiermee te maken hebben. De inspectie spreekt zich wel uit of het management zicht heeft op de sterke en zwakke kanten van de school, of het management de kwaliteitszorg goed aanstuurt en of de kwaliteit in de school wordt bewaakt en geëvalueerd. Drie praktijkvoorbeelden worden in deze brochure beschreven: een nieuwe directeur erft de problemen, er wordt een interim aangesteld, de zittende directeur krijgt de opdracht de problematiek op te lossen. In het verhaal van Ank Jeurissen vertelt zij over haar situatie: net aangesteld voordat de school het predicaat ‘zeer zwak’ kreeg. Zij waarschuwt er onder andere voor dat een school niet altijd gebaat is bij (te) veel externen in de school. Het eigenaarschap van het verbetertraject moet wel blijven bij de medewerkers van de school. Jos te Marvelde is al 8 jaar interimmer en vertelt over zijn recente ervaringen op een zeer zwakke school. Als het gaat om een tijdelijk dip in het bestaan van een school, dan kan een zittende directeur de verbeteringen vast goed doorvoeren. Maar in heel complexe situaties? Het verhaal van Hub Quaedflieg toont aan dat ook een directeur met al een flinke historie op de school het veranderingsproces kan aansturen. Maar dan moeten bestuur en personeel wel alle vertrouwen hebben in deze zittende directeur. Hij waarschuwt ook voor de sfeer zoals we die in de voetbalwereld kennen: te vaak verloren, trainer eruit. Ligt het dan altijd aan deze persoon?
4
Interim of niet?
Het vaste gegeven van een interim is dat hij of zij na de verbeteringsklus weer weg gaat. Dat komt in de verhalen ook naar voren, en zal een bestuur dus ook moeten meenemen bij het bepalen van haar keuze. De kwaliteitsverbetering moet niet ‘het kunstje van de interim’ zijn. Interim weg, kwaliteit weg. Er moet sprake zijn van een blijvende verbetering. Kortom, er zijn veel vragen. We realiseren ons dat de brochure geen directe antwoorden geeft, maar hopen dat de bijdragen schoolleiders en besturen die nadenken over de vraag ‘Interim of niet’, ondersteunt in het keuzeproces. Onze dank aan alle geïnterviewden die mee wilden werken aan deze brochure! Namens het Steunpunt ZZS VO, Anneke van der Linde / Projectleider
Interim of niet?
5
6
Interim of niet?
Wat is de rol van een nieuwe directeur bij pogingen van de lijst af te komen? Wie D Ank Jeurissen School D Delta College / Utrecht Functie D bovenschools directeur (Delta College en Liefland College) Bevoegd gezag D Willibrord Stichting Oordeel Inspectie D Op lijst ZZS sinds najaar 2008
‘Van parels een mooie ketting maken’ In mei 2008 ging Ank Jeurissen aan de slag als directeur van het Delta College, een vmbo-school in Utrecht. In juni stond gelijk al een inspectiebezoek gepland. De prestaties bleken zodanig slecht dat beide locaties van het Delta College een paar maanden later op de lijst van zeer zwakke scholen terecht kwamen. Toen ze aan haar nieuwe taak begon, wist ze wel dat de school in zwaar weer verkeerde, het managementteam niet op volle sterkte was en de inspectie de school al meerdere keren als ‘zwak’ had beoordeeld. Jeurissen: “De inspectie oordeelt en vervolgens ben je als directeur aan zet. Eerlijk gezegd was ik het ook wel eens met het oordeel van de inspectie. Ik heb dus niet bewust voor een zeer zwakke school gekozen, maar denk wel dat deze klus mij past. Op alle fronten is er werk aan de winkel. Het maakt me strijdbaar om alles weer goed te krijgen.”
Urgentie Plaatsing op de lijst van zeer zwakke scholen is vervelend, maar schept ook duidelijkheid, vindt ze. Het maakt de urgentie voelbaar, zo van: ‘als we niet snel verbeteren, hoeft het niet eens meer.’ Het predicaat zeer zwak is de motor die medewerkers in de juiste stand brengt om de problemen aan te pakken. Dat was hard nodig, want toen Jeurissen haar medewerkers ter voorbereiding op het inspectiebezoek van juni de vraag voorlegde wat er gedaan was aan de lijst met indicatoren van de voorlaatste inspectiebeoordeling, konden ze daar onvoldoende antwoord op geven. Het gevoel van urgentie werd ondanks jaren van zwakke beoordelingen niet gevoeld. Er was veel ontkenning en men had een gevoel van onmacht. “Je moest eens weten wat voor moeilijke kinderen wij hebben. Je hebt geen idee hoe moeilijk de omstandigheden zijn die we hier hebben”, kreeg ze te horen.
Interim of niet?
7
Drive Waarom is Jeurissen gekozen om het Delta College uit de gevarenzone te helpen? “Vanwege mijn drive, ik gá voor leerlingen die een steuntje in de rug goed kunnen gebruiken. Ik zie kansen voor deze vmbo-ers en wil ze perspectief geven. Al valt het nog niet mee om de organisatie zo in beweging te krijgen dat er een cultuur ontstaat waarin iedereen positief is en hoge verwachtingen van leerlingen heeft. Want dáár gaat het mijns inziens over. Bovendien ben ik sterk gericht op data: managementinformatie goed gebruiken, zorgen dat de feiten kloppen, precies weten waarover je praat. Meedoen aan Cito-vas is zinloos als je de gegevens niet analyseert en je de plannen per leerling en docent er niet op aanpast. Handelingsplannen betekenen niks als ze alleen worden afgevinkt ten behoeve van de inspectie. Ik wil levende handelingsplannen die we voortdurend bijstellen op behaalde resultaten en hiaten die nog weggewerkt moeten worden. En mijn echt sterke kant is dat ik beleid en uitvoering aan elkaar kan koppelen. Het is belangrijk om op verschillende niveaus te kunnen functioneren, van het bestuurlijk niveau tot het gesprek met de conciërge over zijn aandeel in het pedagogische klimaat van de school.” Volgens Jeurissen is de rol van directeur een wezenlijke factor om uit het slop te komen. “Het gaat over sturing. Hoe zorg je dat iedereen doet wat is afgesproken, dat het effect heeft, dat je de goede dingen doet en ze goed doet? Ik ben ervan overtuigd dat een directeur door goede sturing samenhang aanbrengt in het verbeterprogramma en het eigenaarschap weer terug geeft aan alle niveaus. Spreek goed door wie verantwoordelijk is voor welke rol. Je kunt wel 33 projecten hebben, die alle 33 leuk zijn en waarvan leerlingen bij alle 33 misschien iets leren, maar het blijven 33 losse projecten als er geen focus en geen samenhang is. De kunst van de directeur is om van al die parels een mooie ketting te maken.”
‘Goede juf’ Het College van Bestuur van de Willibrord Stichting gaf de nieuwe directeur een heldere opdracht mee: verbeter de kwaliteit van het onderwijs, breng de bedrijfsvoering op orde en bereid de nieuwe school voor. Het Delta College gaat namelijk vanaf september 2009 op in Globe, een nieuwe school in een gloednieuw gebouw. Een jaar later zal ook het Liefland College, de andere vmbo-school waarvan Jeurissen directeur is, zich daarbij voegen.
8
Interim of niet?
Van alle taken komt verbetering van de onderwijskwaliteit op de eerste plaats. Daarvoor zijn de docenten in de klas als eersten verantwoordelijk. Dus daar grijp je in, illustreert Jeurissen met een voorbeeld. “Uit mijn observatie in een klas blijkt dat een docent niet goed genoeg functioneert. Stel ze heeft een aanstelling van 0,4 fte en je hebt van hetzelfde vak nog een vacature van 0,2 fte. Geef je die uren dan aan die docente – die best meer wil werken en heel aardig is – omdat je daarmee eenvoudig het probleem hebt opgelost? Voor mij is dat duidelijk, we breiden pas uit als iemand voldoende functioneert, dus een andere docent voor die 0,2 fte. Voorheen had hier de snelle oplossing de voorkeur boven de op goed onderwijs gerichte langetermijnoplossing. ‘Het is een heel goede juf’, kreeg ik nog te horen. Op mijn vraag waar dat uit bleek, klonk het antwoord van de teamleider: “Ze stuurt er geen kinderen uit.” Mijn vervolgvraag luidde: zullen we eens naar wat gegevens van die persoon kijken? We zagen een grote afwijking bij haar leerlingen tussen de cijfers voor school- en centraal examen, we zagen CE-cijfers die zwaar onder het landelijk gemiddelde lagen. Dus op basis waarvan is iemand al dan niet een goede docent? Omdat hij of zij er wel of geen kinderen uit stuurt of omdat hij of zij goede resultaten met die kinderen behaalt? Op een zeer zwakke school heb je juist heel sterke docenten nodig die gericht zijn op de resultaten van de leerlingen.”
Nieuwsbegrip Ook didactisch moet er een focus zijn om de zwakke opbrengsten omhoog te krikken. Op het Delta College is gekozen voor taal als motor. De veelal taalzwakke leerlingen krijgen wekelijks twee uur extra les in ‘Nieuwsbegrip’ en er is veel aandacht voor leesstrategieën en woordenschat in alle lessen. Leerlingen leren twee moeilijke woorden per les, bij alle vakken. Docenten volgen hiervoor ook een training en worden geobserveerd in de lessen en volgen intervisie. Met die aanpak is overigens gelijk al in oktober 2008 begonnen, toen Jeurissen net was aangesteld. De reden erachter is de volgende: veel vmbo-ers hebben problemen met technisch lezen, laat staan dat ze tot begrijpend lezen komen. De school had de afgelopen jaren de switch gemaakt naar zelfstandig werken. Maar met leerlingen die onvoldoende technisch en begrijpend kunnen lezen, blijven de leeropbrengsten bij zelfstandig leren eenvoudigweg te laag als docenten geen goede instructie en feedback organiseren. “Op beide locaties is te weinig op het leren gefocust en te veel op zorg en begeleiding. Leerlingen zeiden zelfs: ‘We moeten zelfstandig werken maar we willen graag uitleg
Interim of niet?
9
en wat leren.’ Natuurlijk is alleen op opbrengsten focussen niet voldoende, in het vmbo zijn ook aantrekkelijke projecten, praktijkgericht leren en talentontwikkeling nodig.”
Roosteringreep In het onderwijs is het niet gebruikelijk dat de directie het hard speelt als ze ontevreden is over de resultaten. Bij een zeer zwakke school ligt dan anders, vindt Jeurissen. “We staan op die lijst en dat betekent dat verworven rechten niet meer gelden. Natuurlijk mogen mensen wensen indienen, bijvoorbeeld over hun werktijden, maar die wensen hebben niet per definitie voorrang. Voorrang hebben de lessen en de lestabel van de leerlingen.” Met de start van Globe zal ook de lessentabel aangepast worden. Er komen lesperiodes van negen weken, met aan het einde een toets- en projectweek, waarin toetsen ingehaald worden en uitjes georganiseerd worden, zodat het primaire proces in de andere weken zoveel mogelijk doorgang kan vinden. De school is ook meer op de effectieve onderwijstijd gaan letten, mede na raadpleging van de ouders. Ze vonden dat hun kinderen te weinig uitleg krijgen. Meer instructie-uren en geclusterde project-uren zijn maatregelen om maximaal leerrendement uit de leerlingen te halen. “Een aantal docenten kan in deze nieuwe fase minder goed meekomen. Zij zijn gestimuleerd op een andere plek te gaan werken, binnen de Willibrord Stichting of daarbuiten. Voor sommigen is het beter dat ze het onderwijs verlaten. Lastige maatregelen, maar uiteindelijk vinden veel docenten die duidelijkheid heel prettig.”
Externe ondersteuning Het is gebruikelijk dat zeer zwakke scholen deskundigheid van buiten aantrekken onder het mom van ‘vreemde ogen dwingen.’ Heeft deze nieuwe directeur zich aan deze ongeschreven wet gehouden? Jeurissen komt met een verrassend antwoord: “Er liepen hier eerder te veel externe ondersteuners rond.” Met zo’n verregaande invloed op de school, dat ze het eigenaarschap wegnamen bij de eigen Deltamedewerkers. Daar heeft ze zich over verwonderd bij haar start. Ze wil beperkte externe ondersteuning, en mét resultaatafspraken. Er is nu externe ondersteuning in de vorm van korte interventies, die erop gericht zijn dat de school het daarna zelf kan. Bijvoorbeeld de implementatie van Magister. Die loopt een half jaar, daarna kunnen haar mensen er zelf mee werken. Voor het taalprogramma is wetenschapper
10
Interim of niet?
Kees Vernooij aangetrokken, met assistentie van Eduniek. Verder laat Jeurissen zich ondersteunen op de communicatie rondom Globe. Een naam voor de nieuwe school verzinnen en het profiel en de uitstraling ervan bepalen is immers geen sinecure als je het imago van zwakke school van je af wilt schudden. Conclusie van Jeurissen, vlak voor de zomervakantie van 2009: “Maximaal twee jaar op de lijst is de termijn die inspectie hanteert en dat is prima. Sommige scholen doen er langer over, maar het is echt onverantwoord om vier jaar lang slecht les te geven, dat is een heel cohort. Sneller dan twee jaar kan niet, wil je de verbeteringen borgen. Ik ben ervan overtuigd dat het duidelijk beter gaat bij ons, de examenresultaten zijn goed (96% geslaagd). Maar het is net als bij de leerlingen, we verwachten veel van je en we gaan steeds voor nog beter.”
Interim of niet?
11
12
Interim of niet?
Welke relatie is er tussen managementkwaliteit, het zeer zwak worden van scholen en de kans op succes bij verbetertrajecten? Wie D Hanneke Marinus Organisatie D Inspectie van het Onderwijs Functie D Inspecteur voortgezet onderwijs
Zeer zwakke scholen zijn minder opbrengstgericht In welke mate hebben zeer zwakke scholen een managementprobleem? “Wij geven geen rechtstreeks oordeel over het management, wel indirect. Via ons oordeel over de kwaliteitszorg en over de voorwaarden voor kwaliteitszorg op een school ligt er een link met het management. Beide worden bij zeer zwakke scholen als minder goed beoordeeld. Bij voorwaarden voor kwaliteitszorg kijken we bijvoorbeeld of de schoolleiding zicht heeft op de sterke en zwakke kanten van de school. Of er sprake is van een professionele schoolcultuur, waarin afspraken worden gemaakt en nagekomen. Of de schoolleiding de kwaliteitszorg goed aanstuurt. Bij kwaliteitszorg in bredere zin kijken we of de schoolleiding de kwaliteit van het primaire proces bewaakt en evalueert en indien nodig maatregelen neemt. Soms komen we op scholen met zulke hevige problematiek dat de schoolleiding alleen nog brandjes aan het blussen is. Het is de taak van het schoolbestuur maatregelen te nemen als het geen vertrouwen meer heeft in het management. Wel gebeurt het dat scholen bij de stukken enquêtes meesturen waarin gevraagd wordt naar de mening over de schoolleiding. Als die heel negatief blijkt, maken we dat natuurlijk wel bespreekbaar.” Zijn er managementkenmerken te noemen die bij zeer zwakke scholen vaak voorkomen? Bijvoorbeeld wisselingen in de schoolleiding? “Een zeer zwakke school is meestal niet zo opbrengstgericht. Daardoor heeft ze minder goed zicht op hoe haar leerlingen presteren ten opzichte van andere scholen. Natuurlijk ben je druk bezig met je eigen leerlingen op individueel niveau, maar het is ook belangrijk af en toe eens met afstand te kijken hoe je het als school doet over alle leerlingen bij elkaar genomen. We zien dat zeer zwakke scholen daar weinig zicht op hebben en dus ook geen gerichte actie ondernemen. De schoolleiding zou
Interim of niet?
13
moeten analyseren hoe het komt dat de school het relatief slecht doet in vergelijking met andere scholen. Ook al verkeert die school in moeilijke omstandigheden. Ik ken vmbo-scholen – zwart, in prachtwijken in de Randstad, met een ruime meerderheid aan lwoo-leerlingen – die zeer zwak waren en nu goed scoren. Daar zit een heel krachtige manager achter, die precies weet wat er moet gebeuren en de goede mensen op de goede plekken heeft gezet. Zij hebben de kwaliteitszorg goed in beeld en werken er heel gericht aan. Het is dus beïnvloedbaar, al moeten deze managers extra hard werken, want het is niet gemakkelijk. Ongelooflijk knap. Ik kan nog geen kwantitatieve uitspraken doen over de relatie tussen bijvoorbeeld directiewisselingen en het zeer zwak worden van een school. Het is ook een kip-enei-verhaal. Directiewisselingen geven instabiliteit aan, maar waarom was die wisseling nodig? Wat zit erachter? Waarom gaat of moet een directeur weg? De inspectie heeft bijna een onderzoek afgerond naar de ingrepen die het management in het primair onderwijs doet om uit het zeer-zwak-traject te komen. Wat heeft effect gehad en wat niet? Dat is zeer interessant.” Wat kunt u zeggen over de relatie management – bestuur als het gaat om de verantwoordelijkheid voor de ontstane situatie? “Formeel zijn de besturen eindverantwoordelijk. Als we in het inspectierapport een afdeling als zeer zwak beoordelen, vragen we aan het bestuur een plan van aanpak te maken, de zogenaamde bestuurlijke reactie. Dat het in de praktijk vaak de schoolleiding is die dat plan opstelt, maakt ons niet uit. We willen benadrukken dat die eindverantwoordelijkheid bij de besturen ligt. Voorheen was dat natuurlijk ook zo, maar stond het impliciet in de wet. In de WOT wordt die eindverantwoordelijkheid van besturen veel explicieter beschreven. Daarvan zijn besturen zich ook wel bewust, al willen ze nog wel eens verrast zijn door de consequenties ervan. Ik zie grote verschillen tussen besturen, los van eenpitter of groot bestuur. Ik kom vrijwillige bestuurders tegen die overdag vrij nemen, voltallig aanwezig zijn bij het gesprek met de inspecteurs en een inhoudelijk gesprek voeren over het onderwijs op hun school. En het komt ook voor dat professionele bestuurders elkaar verbaasd aankijken als je zegt dat de opbrengsten op een afdeling niet goed zijn. Ze hielden zich altijd bezig met financiën, personeel of huisvesting en nu moeten ze ineens het gesprek aangaan over de kwaliteit van het onderwijs.
14
Interim of niet?
Via onze nieuwe instrumenten kunnen we nu ook bij zwakke scholen extra sturing geven. We worden actiever als inspectie. We maken tegenwoordig een toezichtplan als de opbrengsten van een school zwak zijn. Dat is maatwerk. Als we twijfelen aan de aanpak van de school, als ze bijvoorbeeld eerst de PR of de kantine op orde wil brengen maar de gesprekken met docenten helemaal aan het einde plannen, kunnen we door middel van het toezichtplan sommige elementen van het verbetertraject naar voren halen. En daarbij hebben we nu ook de mogelijkheid om tussentijdse onderzoeken te doen. Voorheen hielden we tijdens het verbetertraject alleen gesprekken met het bestuur en de schoolleiding. We kunnen nu bijvoorbeeld tussentijds lesbezoeken inplannen of met leraren praten over hoe de onderwijskwaliteit op hun school bewaakt wordt.” Volgens de Besturenraad blijkt uit onderzoek dat besturen en bovenschools directeuren vaak verrast zijn als de inspectie de kwaliteit van hun onderwijs als zwak of zeer zwak bestempelt. Hoe verklaart u dat? “Dat vind ik raar, want als je goed je literatuur leest kun je precies zien hoe wij zeer zwakke scholen beoordelen. Wij werken transparant en geven onze criteria aan. We hebben ieder jaar gesprekken met besturen, waarin we ze attenderen op bepaalde tendensen. Als de opbrengsten een dalende tendens vertonen, geven we een soort winstwaarschuwing af. Ze zouden dus niet verrast hoeven te zijn. Misschien is het te verklaren doordat besturen zich er voorheen minder mee bezig hoefden te houden, nu moeten ze zich erin verdiepen. Ik weet niet hoe zij voorheen geïnformeerd werden door hun schoolleiders. Er zijn zes inspecteurs betrokken bij de zeer zwakke scholen. De onderzoeksgroep werkt bij de beoordeling met de ‘bijbel van indicatoren’ in de hand. We wegen onze oordelen zorgvuldig af om zeker te zijn van onze zaak. Opbrengsten zijn een zaak van plussen en minnen. Procesindicatoren niet, daar moet je anders tot een zuiver oordeel komen. Inspecteurs zijn ook mensen. Door samen te werken en de discussie aan te gaan probeer je als inspecteur tot een zo zuiver mogelijk oordeel over een school te komen. We hebben binnen de inspectie ook een commissie die kijkt of we alle procedures goed gevolgd hebben en een referent voor de interne kwaliteitszorg binnen de inspectie. Want het is niet mis als je als inspecteur na een onderzoek een afdeling tot zeer zwak moet verklaren. Wij melden dat en gaan weer weg, maar je laat zo’n
Interim of niet?
15
school wel achter met slecht nieuws. Dat is niet makkelijk. Anderzijds zien inspecteurs dat zaken in een versnelling komen na het oordeel zeer zwak. Dat is uiteindelijk waar we het voor doen, voor die individuele leerling.” Zeer zwakke scholen kunnen de directie handhaven, een interim-manager aanstellen of een nieuwe directie benoemen. Kunt u op basis van praktijkervaringen zeggen welke oplossing wanneer het best werkt? “Dat hebben we niet onderzocht, ik kan hier geen algemene uitspraken over doen. Zoals eerder gezegd zijn de aantallen daar gelukkig ook te klein voor. Ik denk dat het afhangt van de problematiek. Soms kan een directie op eigen kracht uit het zeerzwak-traject komen, soms met hulp van een interim-manager. We zouden die drie oplossingen wel systematisch moeten gaan onderzoeken, zeker nu we ook de zwakke scholen beter willen gaan volgen om afzakken te voorkomen. Via een omweg proberen we soms wel advies te geven, altijd indirect. Als een school stukken aanlevert en daarbij zit een enquête waaruit naar voren komt dat het personeel weinig vertrouwen heeft in de schoolleider, maken we dat bespreekbaar als we met de directie en het bestuur om de tafel zitten. En soms benadrukken we dat een interim-directeur ergens de boel in stroomversnelling heeft gebracht. Maar nogmaals, wij gaan niet over de poppetjes in de school.” Wat ziet de inspectie van activiteiten van interim-managers in verbetertrajecten? “Soms is het zo’n puinhoop op een school, dat de interim-manager meestal begint met heel basale dingen. Bijvoorbeeld een ziekteverzuim van 15 tot 20% naar beneden brengen. Daarmee verminder je gelijk de lesuitval. Het ziekteverzuim terugbrengen geeft snel effect en geeft het gevoel dat er eindelijk iets gebeurt. Verder start de interim-directeur vaak met de financiën op orde te brengen en maakt hij afspraken met personeel: ‘Ik verwacht dit van jou en ik spreek je er op aan.’ En soms moet hij zelfs een jaarplanning en managementdraaiboek maken, zodat duidelijk is wat wanneer klaar moet zijn. Allemaal praktische en basale zaken die op reguliere scholen gewoon op orde zijn en bij sommige zeer zwakke scholen eerst aangepakt moeten worden om later andere verbeteringen te kunnen doorvoeren. Als de randvoorwaarden niet in orde zijn, wordt het geven van onderwijs wel heel lastig. Ik constateer dat sommige interim-managers met die randvoorwaarden beginnen.
16
Interim of niet?
Ik constateer ook dat sommige zittenblijvende directeuren de juiste omslag kunnen maken. We volgen wel altijd in hoeverre de kwaliteitsverbetering het kunstje van de interimmer was, want die persoon gaat weer weg. In hoeverre worden zijn maatregelen onderdeel van de schoolorganisatie? We vragen het personeel of ze erachter staan of dat ze zaken weer willen terugdraaien na vertrek van de tijdelijke directeur. We checken dus het draagvlak en willen ook weten hoe de opvolgers van het interimmanagement de kwaliteit gaan bewaken. Als het goed is, ligt er een voortgangsrapportage voor het OKV (onderzoek kwaliteitsverbetering), met een planmatig deel over toekomstige sturing. We moeten er voldoende vertrouwen in hebben dat degenen die achterblijven de verberingen overnemen.”
Interim of niet?
17
18
Interim of niet?
Wat doet de zittende directeur die aanblijft na vermelding op de lijst zzs? Wie D Hub Quaedflieg School D Hervion College, Den Bosch Functie D Algemeen directeur Bevoegd gezag D R.K. Stichting Hervion College Oordeel Inspectie D Op lijst ZZS in voorjaar 2007, er vanaf in voorjaar 2009
‘Kinderen niet beter af door louter naar opbrengsten te kijken’ In 2007 kwam het Hervion College op de lijst van zeer zwakke scholen terecht. In hetzelfde jaar riep Elsevier de theoretische leerweg van de nevenvestiging, het Van Maerlant College, uit tot beste tl-afdeling van Nederland. “Dat maakt me een redelijk unieke directeur”, zegt Hub Quaedflieg licht ironisch. De uitkomst ‘zeer zwak’ van het periodiek kwaliteitsonderzoek (PKO, februari 2007) kwam hard aan bij de schoolleiding en de medewerkers. De klassieke eerste reactie was er ook hier één van heftige ontkenning en woede. Dat zijn andere locatie met hetzelfde onderwijsaanbod wel goed scoorde op opbrengsten heeft volgens Quaedflieg veel te maken met een totaal andere leerlingenpopulatie. Hervion College Hervensebaan telt veertig procent allochtone leerlingen, de nevenvestiging slechts één procent. Vrijwel alle kinderen komen uit Den Bosch of Rosmalen. Van Maerlant kent een grote regionale spreiding en weliswaar leerlingen met een specifieke zorgvraag, maar nauwelijks leerlingen uit probleemcumulatiegebieden. Toch nuanceert hij tegelijkertijd: “Ik wil vooral niet zeggen dat het door de leerlingen komt dat wij tot zeer zwakke school zijn verklaard. Natuurlijk is er iets aan de hand met de kwaliteit van ons onderwijs, met onze manier van determineren, met de kwaliteit van het primaire proces en onze aanpak van de zorg. We hadden een boel dingen altijd al beter kunnen doen.”
Geïntensiveerd toezicht Tegenwoordig zou Quaedflieg kunnen afstuderen op het nieuwe toezichtkader van de inspectie maar ten tijde van het PKO in 2007 wist hij er weinig van. De inspectie gaf eind 2006 al wel aan dat de school op het randje balanceerde qua opbrengsten en hij heeft zijn bestuur daarvan ook op de hoogte gesteld, maar toen een paar maanden
Interim of niet?
19
later het PKO plaatsvond en de school niet voldeed aan drie van de elf normindicatoren – planmatige zorg, aanbod voor taalzwakke leerlingen en taakgerichte werksfeer – viel dat toch rauw op het dak. Een school onder geïntensiveerd toezicht krijgt te maken met twee beoordelaars, vervolgens met twee begeleiders en in de laatste fase met twee nieuwe beoordelaars. Quaedflieg: “Je verslijt nogal wat mensen. Ik heb het begeleidingstraject als bijzonder prettig ervaren. Aangename gesprekken, een pedagogisch verantwoorde mix van bevestiging en kritische kanttekeningen. Daar had ik iets aan. Toch vind ik de naam geïntensiveerd toezicht de lading niet dekken, het suggereert meer dan het inhoudt.” Ook het bestuur – een eenpitter – reageerde in eerste instantie vol ongeloof. “Eerlijk gezegd is ontkenning ook de eerste fase die je als directeur zelf meemaakt, zo van ‘het is vast een vergissing’. Die ontkenningsfase hebben we als bestuur en directie samen doorgemaakt.” Dan breekt de fase van analyseren en plannen maken aan. De onvermijdelijke vraag dringt zich op: ‘Hoeveel vertrouwen heeft het bestuur in de schoolleiding en vooral in de algemeen directeur?’ Veel hangt af van hoe sterk de probleemanalyse is die de directeur zelf maakt en van zijn aandeel in de geconstateerde gebreken. “Je moet naar je eigen functioneren durven kijken. Ik heb vrij snel tegen mijn bestuur gezegd dat ik veel te weinig op opbrengsten en op de kwaliteit van het primaire proces heb gestuurd. Ik heb dat te veel laten lopen. De locatiedirecteur deelde mijn analyse en erkende zijn aandeel, maar ik ben eindverantwoordelijk. Ten finale is alles wat goed gaat een pluim op mijn hoed en alles wat verkeerd gaat mijn verantwoordelijkheid.”
Vertrouwensvraag Quaedflieg heeft de vertrouwensvraag expliciet aan zijn bestuursvoorzitter gesteld. Het bestuur heeft geen moment het vertrouwen in hem verloren. In de locatiedirecteur en de teamleiders evenmin, dus iedereen is op zijn post gebleven. Al had hij het niet gek gevonden als het bestuur anders had geoordeeld. Hij is nu elf jaar directeur, negen toen de zwakke beoordeling kwam, en realiseert zich dat hij volgens de moderne managementtheorieën over zijn houdbaarheidsdatum heen is. Maar de chemie is hier nog niet uitgewerkt. “Ik heb een goed betaalde baan en moet op resultaten afgerekend worden. Maar tegenwoordig moeten er meteen koppen rollen in de publieke opinie. De trainer van de voetbalclub of de wethouder die voor 95% fantastisch werk doen en voor 5% fouten maken, kunnen vertrekken. Natuurlijk sta
20
Interim of niet?
je aan kritiek onderhevig, maar ga doordachter om met deze afrekencultuur. Mijn bestuur maakte de afweging of het met mij het roer om kon krijgen. Heeft hij een heldere analyse van het probleem? Heeft hij een idee waar zijn eigen blinde vlekken zitten? Heeft hij een goed plan om daar het hoofd aan te bieden? Hebben we er vertrouwen in dat hij dat tot een goed einde gaat brengen? Die stappen zet een goed bestuur voordat het er iemand uitknikkert. Bij het Steunpunt ZZS is een hoog ‘interim-gehalte’. Een interimmer krijgt meestal de opdracht mee ‘verbeter de opbrengsten maar’. Hard management. Ik vraag me af of kinderen dan beter af zijn. Als er veel is aangetobd met een schoolleider, moet je serieus overwegen een ander aan te stellen, dan is de beoordeling zeer zwak de laatste druppel. Maar zomaar iemand tot nitwit verklaren…”
Team inlichten Quaedflieg heeft meteen na de beoordeling zijn personeel bij elkaar geroepen en het slechte nieuws verteld. Een emotionele gebeurtenis. ‘We werken zo hard en we doen het toch goed’, klonk het zwaar teleurgesteld. Sommigen durfden niets eens meer te zeggen dat ze op het Hervion College werken nadat de lokale pers de zeerzwak-beoordeling breed uitgemeten had. De medewerkers doorlopen dezelfde fasen als hun directeur: van ontkenning via zelfreflectie naar acceptatie. Quaedflieg neemt een deel van de verantwoordelijkheid weg bij zijn team, namelijk dat deel van de slechte beoordeling dat gebaseerd is op onvoldoende planmatige aanpak van zaken als leerlingenzorg en kwaliteitszorg, die niet cyclisch was, en het ontbreken van een teamplan bij één team. “Kwaliteitszorg is de verantwoordelijkheid van de directie. Al blijft de vraag of kwaliteitszorg beter wordt als die planmatiger wordt. Ik heb motivatieproblemen gehad toen we de kwaliteitscyclus opstartten en heb iemand van buiten het onderwijs als ondersteuner aangetrokken, Bas Wever (Match4Onderwijs). Hij komt uit de horeca en hij heeft een heel andere kijk op kwaliteitszorg en hield ons een spiegel voor. De kwaliteitszorg optuigen vraagt veel schrijfwerk. Ik ben meer een man van hands on en vraag me af of het iets oplevert voor de kinderen die hier ’s morgens hun fiets neerzetten.” Ook zijn medewerkers moesten overtuigd raken van de noodzaak om anders te werken om beter onderwijs te realiseren. Het primaire proces moest beter, maar de school had onvoldoende managementinformatie over hoe teams en individuele docenten functioneren. Een leerlingenenquête over alle leraren heeft nuttige
Interim of niet?
21
informatie voor de directie opgeleverd op team- en jaarlaagniveau. De teamleiders gebruiken de uitkomsten per docent in de functioneringsgesprekken. Daarnaast observeren de teamleiders lessen via een ‘kijkwijzer’ en leggen de uitkomsten naast die van de leerlingenquête. Ook is een leerlingvolgsysteem ingevoerd en werken docenten meer met leerdoelen. “Dat we ons onderwijs moeten verbeteren zit nu ook in de hoofden van de mensen. Daar hebben we de afgelopen twee jaar hard aan gewerkt.”
Plannen Het opbrengstenprobleem blijft het hoofdprobleem. “Het heeft te maken met de kwaliteit van je onderwijs en met wat je aan leerlingen binnenkrijgt.” Het Hervion College biedt alleen de sector economie. Kinderen komen hier op 12-jarige leeftijd zelden binnen met affiniteit voor Handel & Administratie. Ze willen tegelzetter of kapster worden. Maar alle basis- en kaderleerlingen moeten de economische vakken volgen. Ook het leerwerktraject, waar nogal wat leerlingen baat bij zouden hebben, mag alleen in de economische richting. Dus valt de garage in de buurt af. In toelatingsgesprekken voor de brugklas en aan het einde van het tweede jaar houdt de school leerlingen en hun ouders nadrukkelijk voor dat ze beter een ander vmbo-school kunnen kiezen als economie hen niet trekt. Dat willen veel ouders niet. Het gebouw hier is redelijk nieuw en heeft eerder een avo- dan een vmbo-uitstraling. Zo’n beeld is hardnekkig. Scholieren switchen na twee jaar niet makkelijk, ze hebben hier hun sociale omgeving. De school zoekt de oplossing in twee richtingen. Vanaf schooljaar 2010-2011 biedt ze horeca aan in de derde klas, het jaar erop logischerwijs ook in de examenklas. En de school praat met OMO over een bestuurlijke overdracht. Dat maakt samenwerking met het Duhamel College mogelijk, dat de sectoren Techniek en Zorg & Welzijn aanbiedt. Leerlingen van beide scholen profiteren zo van een breder aanbod. Beide besturen staan er positief tegenover. Men onderhandelt nog met de gemeente over de gebouwen. “Deze leerlingen verdienen een mooie plek, geen samenvoeging van oude gebouwen.” De overstap naar OMO is tegelijkertijd een kwaliteitsimpuls. Eenpitter Hervion kent nu een vrijwillig bestuur.
22
Interim of niet?
Betere opbrengsten De opbrengstenkaart na het OKV (Onderzoek KwaliteitsVerbetering) laat grote sprongen voorwaarts zien in de gemengde en theoretische leerweg. Bij TL liggen de examenresultaten inmiddels op het landelijk gemiddelde en leerlingen lopen minder vertraging op. Quaedflieg: “Dit is wel de makkelijkste groep om te sturen. Bovendien hebben we strenger gedetermineerd. In het verleden gaven we veel leerlingen de kans TL te doen. We hadden er 80, nu nog maar 44. Maar is mijn onderwijs nu beter? Heb ik de kinderen een kans gegeven? Winstpunt is dat we het primaire proces beter in beeld hebben en veel gerichter werken. Prima. Maar ik maak kanttekeningen bij de werkwijze van de inspectie. Eigenlijk kunnen scholen zich met goede opbrengsten vrijkopen van de verbetering van andere indicatoren. Mijn kwaliteitszorg was op beide locaties van dezelfde onvoldoende kwaliteit. Toch hoefde ik op mijn nevenvestiging niets te verbeteren, dankzij goede opbrengsten. Naar andere aspecten is daar niet eens meer gekeken. Als je in brede zin onderwijs wilt verbeteren mag je geen vrijkaartje krijgen door goede opbrengsten. Laat iedere school eens door de molen gaan. Dat gun ik ze, want je wordt er beter van.”
Interim of niet?
23
24
Interim of niet?
De visie van een organisatiedeskundige op de te kiezen managementconstructie na vermelding op de lijst zzs Wie D Rob van Haren Organisatie D Axum Organisatie adviseurs Functie D Directeur Onderwijs
‘Interim is een kunst’ Wanneer is handhaving van de directie mogelijk bij een zeer zwakke school? “Wanneer het management geen direct verband houdt met het zeer zwak worden van de school. Het kan zijn dat er net een fusie is geweest, waardoor de schoolleiding met externe oorzaken te maken kreeg zoals zittend personeel dat ze moest overnemen. Het kan zijn dat de leiding er net zit en dus onvoldoende tijd heeft gehad het proces om te buigen. Het kan zijn dat de directeur wel capaciteiten heeft, maar niet in staat is geweest de ‘urgentie-awareness’ bij het personeel aan te wakkeren. In al deze gevallen hoeft het zittende management niet weg. Het moet wel geholpen worden verbeteringen voor elkaar te krijgen. Maar er is niet per definitie een interimmanager nodig. In het Plan van Aanpak van een zeer zwakke school zie je veel plannen over beleidsontwikkeling, nieuwe lesmethodes, eventueel een nieuwe didactische aanpak. Maar cruciaal in deze fase is de personeelsaansturing. Is de zittende schoolleiding in staat de docenten anders aan te gaan sturen en daarmee het handelen van docenten daadwerkelijk te veranderen? Als dat niet zo is, moet het bestuur aan een nieuwe schoolleiding gaan denken. Wanneer een school op de lijst met zeer zwakke scholen komt, is er vaak een soort van opluchting. De noodzaak om echt hard te werken wordt voelbaar. Bij de groep van risicoscholen – en dat is een veel grotere groep dan die van zeer zwakke scholen – wordt die noodzaak niet altijd gevoeld terwijl het juist daar zou moeten. Ook niet als een school in de regio al de naam heeft dat het geen topschool is. De risicoscholen kunnen voorkomen dat ze zeer zwak worden door tijdig in te grijpen. Zodra het bestuur het signaal krijgt dat het niveau zwak is en verder dreigt af te zakken, zou het goed zijn een analyse te maken. Wat moet er nu eigenlijk gebeuren om deze school van zwak naar voldoende te krijgen? Dan komen wij soms al in beeld, niet
Interim of niet?
25
als interim-manager maar als adviseur. Zo’n analyse wordt helaas te weinig gedaan. Er speelt ook een tijdsprobleem. De officiële rapportages van de inspectie komen vaak veel later dan de signalen die ze afgeeft bij het eerste onderzoek. Daar zitten maanden tussen. Als de schoolleiding niet meteen de exacte informatie over de inspectiebevindingen doorgeeft aan haar bestuur en het bestuur wacht de officiële inspectierapportage af, gaat de glijdende schaal naar beneden gewoon door. Elke maand wachten is dan een eeuwigheid.” Wat bepaalt de keuze tussen een interim-manager en een nieuwe directeur? “Als uit de analyse blijkt dat het personeel voldoende potentie heeft en van goede wil is, maar last heeft van een slechte organisatie en slecht geleide processen, is het onmiddellijk aanstellen van een nieuwe schoolleiding een goede optie. Want de basis is goed. Als er heel veel tegelijk moet gebeuren – eerst de awareness bij het personeel vergroten, het handelen van docenten aanpakken en ondertussen nieuwe beleidslijnen uitzetten – wordt het zo complex dat het beter is een interim-manager aan te stellen. Die kan in een korte tijd veel dingen omgooien. Zittende schoolleiding en zittend personeel hebben een andere relatie dan interim-leiding en zittend personeel. Als je snel heel veel voor elkaar moet krijgen, moet je niet ondertussen de langdurige relatie in je achterhoofd hoeven houden. Een interim-manager kan makkelijker overgaan tot ontslag of overplaatsing van docenten of een verplichte scholing opleggen. Als dit soort acties nodig zijn is een interim-manager eigenlijk de enige optie. Dat zie ik ook bij andere organisaties, de politie, de zorg, automatisering- en telecombedrijven. Een enkele keer adviseren we trouwens een afdeling af te stoten of te sluiten omdat het niets gaat worden. Dat radicale advies wordt nooit overgenomen. En tóch is er soms genoeg reden over te gaan tot het ‘fenikseffect’: sluiten en opnieuw laten herrijzen.” Onderzoek toont aan dat een interim-manager sneller de problemen wegwerkt dan een zittende of nieuwe directeur. Het cliché is wel dat na zijn vertrek het kaartenhuis instort. Snel effect, snel geld verdienen, geen borging. “Dat is een van de redenen waarom we KTMO (stichting voor Kwaliteitsstandaard en Toezicht op Tijdelijk Management in het Onderwijs, red.) hebben opgericht. Kijk, als het zo simpel is snel een leuk resultaat te behalen, zou de school dat ook zelf kunnen doen. Want als interim-manager geef je geen les, terwijl het opkrikken van het
26
Interim of niet?
zwakke niveau van de school uiteindelijk in de klas gebeurt. Een interim-manager kan directere eisen stellen, een duidelijke resultaatverantwoordelijkheid afdwingen en beperkingen leggen op in de loop van de jaren ontstane voorrechten van individuele docenten. Bijjvoorbeeld om zich niet helemaal te hoeven houden aan het curriculum of op een andere manier les te mogen geven of te toetsen dan afgesproken. Een interimmer doorbreekt die cultuur in één keer.” Dat kan een nieuwe directeur toch ook doen? “Ja, maar een interim-manager doet twee keer zoveel in minder tijd. Hij is duurder, maar verdient zichzelf terug. Interim is een kunst. Niet iedere goede directeur is een goede interim-directeur. We zetten ook nooit een interim-directeur in voor vijf dagen per week op één locatie, al vragen besturen daar wel om. Dat moet je nooit honoreren. Als je de schoolorganisatie wilt veranderen en de veranderingen ook wilt borgen, moeten de processen in de school autonoom gaan lopen. Dat bereik je niet door vijf dagen per week als interim-manager alle touwtjes in handen te hebben en aan alle touwtjes tegelijk te trekken. Meestal zetten we een interim in voor drie en in een enkel geval voor vier dagen per week. Omdat een interim-manager alleen de gewerkte dagen rekent – niet fulltime en geen vakanties – ligt de meerprijs op zo’n 25%”. Kan een interim-traject ook mislukken? “Gelukkig ken ik dan niet vanuit mijn eigen organisatie. Wel hebben we een paar jaar geleden bij twee klussen al na zes respectievelijk tien weken de interimmers weggehaald en twee andere aangesteld. Kwestie van niet werkende chemie. Selectie vooraf is belangrijk. Wat voor school is dit en welke aanpak is hier het geschiktst? De ene interimmer gaat meer inhoudelijk met mensen aan de slag, terwijl een ander vooral processen aanstuurt. Het is mijn taak in de acquisitiefase een analyse te maken van de zeer zwakke school en de match tussen de vraagstelling, de schoolcultuur en de interim-manager te bepalen.” Is er een top-3 van te nemen hordes voor interim-managers? “Een interim-manager krijgt altijd te maken met een ‘het-zal-toch-wel-meevallenhouding’ op de zeer zwakke school. De inspecteur heeft het niet goed begrepen ‘want we doen allemaal zo hard ons best.’ De tweede horde is de docent zover te krijgen dat hij anders gaat werken. Er is ongeloof bij de individuele docent want ‘ik doe het al jaren zo, doe ik het dan al jaren niet goed!?’ De interim-manager moet het personeel
Interim of niet?
27
andere inzichten geven en hen meekrijgen in de verbeteringen. De derde horde is de moeheid bij de docenten. De moeheid van ‘weer iets anders, weer iets ontwikkelen.’ De tijdelijke directeur met dus zorgen dat mensen resultaten gaan zien en het leuk blijven vinden om dingen anders en op een nieuwe manier te doen. Onze interim-managers leggen altijd binnen drie weken een startnotitie neer. Dat is een volledige analyse van de situatie. De startnotitie is de weerslag van diepteinterviews met mensen in de school en doorgespitte documenten inclusief de hele planning voor de interim-periode. Een schematisch overzicht van wat er moet gebeuren, wanneer en door wie, met een gedetailleerd draaiboek voor de eerste drie maanden. De startnotitie wordt besproken met het bestuur, het draaiboek wordt met de hele schoolorganisatie besproken. Iedereen weet exact wat er gedaan moet worden. Heel transparant allemaal: functies die verdwijnen, reorganisaties, benoemen waar het zeer zwakke zit. Daar is geen discussie over. Iedereen weet wat hij mag verwachten van de interimmer en omgekeerd eist de interimmer van de medewerkers dat ze hun rol weten en waarmaken. Soms is hij de hoopgever en wordt hij met open armen ontvangen, soms is hij de vijand, neergezet door het bestuur en eigenlijk niet geaccepteerd. Je hebt een uiterste houdbaarheidsdatum als interim-manager. Die van ons zitten daarom zelden langer dan een jaar op één plek. Bovendien moet de school zo snel mogelijk terug naar de reguliere situatie. Maar wel zo verantwoord mogelijk terug.” De interim-klus zit erop. Hoe verloopt de overdracht? “De eindnotitie – de tegenhanger van de startnotitie – bestaat uit een paar A4-tjes met verantwoording naar het personeel en naar het bestuur. Hierin staan de verbeteractiviteiten en de resultaten daarvan. Verder draagt de tijdelijke manager zijn taken schriftelijk en mondeling over aan de nieuwe reguliere leidinggevende en de rest van het managementteam. Je bent immers als collectief van leidinggevenden verantwoordelijk. Een half jaar nadien evalueren we elke interim-klus en de overdracht. Als je resultaatverantwoordelijk bent, ben je dat niet alleen voor de looptijd van een klus, maar voor een hele tijd, vinden wij. Daarom gaan we achteraf nog eens praten, om te zien of alles goed loopt.
28
Interim of niet?
We maken ook altijd resultaatafspraken, bijvoorbeeld een bepaald percentage meer geslaagden dan vorig jaar. In de regio Dordrecht-Zwijndrecht voerden we het interimmanagement op een school waarvan de havo-afdeling naar een slagingspercentage van 67% was afgezakt. We maakten de afspraak binnen twee jaar boven de landelijke norm uit te komen. De interim-manager moest het eerste stuk doen en ervoor zorgen binnen één jaar op de landelijke norm uit te komen. Dat is gelukt. De vervolgstappen lagen klaar bij zijn vertrek. Hij had zijn aanpak goed geborgd. Na twee jaar zat de school inderdaad boven de landelijke norm. Dat is voor ons ook een feestje.”
Interim of niet?
29
30
Interim of niet?
Welke aanpak hanteert een interimdirecteur na vermelding op de lijst zzs? Wie D Jos te Marvelde, Marvellous Interim-management School D Midden Brabant College,Tilburg Functie D Interim-locatiedirecteur Zorg & Welzijn en interim-lid algemene directie MBC Bevoegd gezag D Onderwijsgroep Tilburg Oordeel Inspectie D Op lijst ZZS in voorjaar 2007, er vanaf in mei 2008
Goed luisteren, duidelijkheid scheppen en snel handelen Meestal is er een hoop aan de hand als een bestuur er voor kiest een interim-manager in te huren, zo ook op de locatie Zorg&Welzijn van het Midden Brabant College (MBC). Zo’n opdracht is ‘kicken’ vindt Jos te Marvelde, sinds acht jaar interim-manager in het voortgezet onderwijs. Nadat de inspectie de Tilburgse school als zeer zwak bestempelde, mocht hij orde op zaken stellen als tijdelijke locatiedirecteur. Hij kreeg een jaar de tijd, een gangbare termijn voor interim-managers.
Grieven Te Marvelde somt de moeilijkheden op: “Problemen op alle managementniveau’s binnen het MBC en binnen de locatie Zorg &Welzijn. Fusie op fusie vanuit verschillende kleine vmbo-scholen leidden tot een team zonder historie en zonder stabiliteit in werkwijzen. Denk aan de ongeschreven afspraken in elke schoolcultuur, zoals examens altijd binnen een week nagekeken of nooit lagere proefwerkcijfers dan een 3. Leraren zorgden goed voor de leerlingen, maar elk op hun eigen manier, zonder controleerbare afspraken en zonder beleid. De vrijheidsgraad was veel te groot. Met als gevolg dat de school onvoldoende scoorde op opbrengsten en op de normindicatoren taalbeleid en zorgstructuur. Iedereen voelde dat het niet goed ging, maar hoe slecht het ging bleek pas uit het inspectiebezoek. “Het lukte het zittende management niet goed genoeg het team aan te sturen. De docenten voelden zich ook niet gehoord. Een mix van aantoonbare feiten en psychologische processen. Met als gevolg onvoldoende betrokkenheid van het team en breed geventileerd weerstandgedrag. Docenten zaten in de put en vonden het helemaal niet meer leuk om naar hun werk te gaan. Ze hebben het inspectiebezoek gebruikt om hun grieven voor hun relatie met het management op tafel te krijgen. Het personeel bij Zorg&Welzijn heeft de afgelopen zeven jaar tot drie keer toe
Interim of niet?
31
wisselingen in het management meegemaakt, de derde keer anderhalf jaar voor de toekenning ‘zeer zwak’. Managementondersteuning vanuit de Onderwijsgroep Tilburg was er wel, maar hielp niet genoeg. Omdat de school zo kwetsbaar was geworden, moest het succes van de nieuwe manager op voorhand gegarandeerd kunnen worden. De keuze viel op Te Marvelde, die al bekend was bij het bestuur van de Onderwijsgroep Tilburg. Hij vindt overigens dat een interim-manager niet altijd nodig is bij een zeer zwak beoordeling. Gaat het om een tijdelijke dip, dan moet de zittende directeur in staat zijn zelf verbeteringen door te voeren. Al is het wel verstandig er een adviseur bij te halen die de kwaliteitszorg tot een strak thema maakt. Dat hoeft niet persé iemand van buiten te zijn, grotere besturen hebben vaak een eigen bureau kwaliteitszorg. Zijn er heftige problemen die om een snelle oplossing vragen, dan biedt een interim-directeur meer garantie op succes, is zijn overtuiging.
Streng maar rechtvaardig De opdracht aan Te Marvelde luidde: voer de locatie Zorg&Welzijn binnen een jaar weer af van de lijst van zeer zwakke scholen. Dat kan alleen als de interim-manager zich als een kameleon aanpast aan de problematiek van de school en in de loop van het jaar van rol wisselt. “In de eerste maanden stel ik me op als een probleemoplosser van het type ‘strenge maar rechtvaardige huisvader’. Je komt rust brengen. Ik ben duidelijk in wat ik wel en niet ga doen en ik los problemen zichtbaar op. Deze rol vereist nadrukkelijke aanwezigheid, en uitstraling: rechtop staan, stropdas recht. Mijn tweede rol is die van aanjager en uitdager. Ik veroorzaak een storm om het team in een andere stand te krijgen zodat ik veranderingen kan doorvoeren. Tegelijkertijd stel ik me ook op als trainer en coach die het team stimuleert bij die veranderingen. Het is keihard werken, maar het is ook kicken omdat ik in deze fase al mijn ervaring en kennis als verandermanager aanboor. Ik heb zelf een serie scholingsmiddagen voor de docenten verzorgd. Het is leuk om positieve prestatiegevoelens bij de mensen te zien ontstaan. De derde rol is die van trainer. Trainen, trainen, trainen om docenten de nieuwe manier van werken eigen te maken, net zolang tot het is ingesleten. De laatste fase ging in na het gunstig uitgevallen OKV (onderzoek naar de kwaliteitsverbetering) van voorjaar 2008. In mei en juni mocht er genoten worden van alle opbrengsten. Het team hoefde geen nieuwe dingen meer op te pakken en kon eens lekker om drie uur naar huis op een middag waarop normaal gesproken een training stond ingepland.”
32
Interim of niet?
Destructieve figuren Waarom kan een interim-directeur dit beter voor elkaar krijgen dan nieuw aangestelde vaste directeur? Volgens Te Marvelde simpelweg omdat een interim-manager veel meer leidinggevende ervaring heeft. Het locatiedirecteurschap is vaak een groeifunctie voor een sterke teamleider. De locatie Zorg & Welzijn van het MBC is met 450 leerlingen geen grote school. “De beste mensen komen niet op zo’n vacature af, bleek tot drie keer toe, terwijl de algemene directie juist een extra goede directeur met veel ervaring zocht. Iemand die het tempo erin hield om de door de inspectie benoemde problemen binnen een jaar weg te werken. De directie wilde het personeel hier in de ‘veranderstand’ krijgen. De ingesleten negatieve grondhouding moest veranderen in meer betrokkenheid en meer zelfstandigheid. Het behoorde tot mijn opdracht om de lastige, destructieve figuren – die nogal wat invloed hebben – aan te pakken en desnoods over te plaatsen. Dat laatste is maar bij één persoon nodig geweest. Al snel bleek dat die destructieve docenten helemaal niet destructief waren. Ze waren juist in hoge mate betrokken, baalden dat het niet goed ging en voelden zich niet gehoord.” Te Marvelde heeft de interim-opdracht aanvaard op voorwaarde dat hij de vrije hand kreeg en de nodige financiële armslag, bijvoorbeeld om de kosten op te vangen voor het ontslag van iemand die echt niet functioneert. “Als ik of mijn team een plan hebben, wil ik slagvaardig kunnen handelen, zonder eerst steeds de algemene directie om toestemming te vragen. De docenten wilden bijvoorbeeld de lessentabel – een bron van veel weerstand – wijzigen. Normaal moet dat via de algemene directie en de MR. Eerst luister ik naar hun voorstel, want ik moet wel beoordelen of dat bij mijn managementdoel past: de leeropbrengsten verhogen en de onvoldoende normindicatoren wegwerken. Ik zorg ook dat ik de MR meekrijg. Als het bij mijn doel past, faciliteer ik; in dit geval de nieuwe lessentabel. Als een voorstel niet bij mijn doel past, laat ik die beslissing snel weten, gelijk na het gesprek of uiterlijk de volgende dag. Daardoor blijven dingen niet hangen. Docenten wilden bijvoorbeeld een eigen format voor handelingsplannen. Ik heb uitgelegd dat een eigen format onmogelijk is binnen MBC, omdat op alle vier de locaties met één Magisterprogamma gewerkt wordt. Dat programma kan niet met vier verschillende formats overweg. Met mijn uitleg valt of staat mijn geloofwaardigheid als manager. Het heeft te maken met uitstraling, met argumenten, met daadkracht en met transparantie, met luisteren naar wat het team wil.”
Interim of niet?
33
Geheime dienst Hoe komt een interim-manager er achter wat er speelt onder de docenten? Door de eerste zeven weken alles zelf te doen, met iedereen te praten en zijn voelsprieten uit te steken. Te Marvelde zoekt sleutelfiguren: dwarsliggers met ambitie en betrokkenheid bij de school die de afgelopen tijd in een negatieve spiraal terecht zijn gekomen. Hij geeft hen coördinerende taken en steunt hen in de uitvoering ervan. Dat leidt tot een nieuw zelfbeeld en een positieve grondhouding. Dat heeft zijn weerslag op de rest van het team. En hij bombardeert teamleden tot ‘geheime dienst’. “Ik heb informatie nodig. Die krijg ik via verschillende kanalen: de officiële kanalen, het praatje in koffiekamer en via mijn geheime dienst. Een zeer kritische docente bijvoorbeeld die echt lastig was voor mijn voorgangers maar veel capaciteiten heeft, heb ik na een paar gesprekken ingeschakeld als geheime dienst en daardoor belangrijk gemaakt. Zij is een informant in het veld die mij influistert wat er niet goed gaat. Dat heeft niets te maken met mensen bespioneren, wel met zaken signaleren die niet lekker lopen. Wekelijks een half uur praten met mijn geheime dienst levert een lijstje met problemen op die ik diezelfde week wegwerk. Snelle, eenvoudige beslissingen, quick wins. Zo bleek een goede docent die veel met ict werkt om de haverklap tegen storingen in de software aan te lopen. Ik heb direct contact gezocht met de centrale ict-dienst van de Onderwijsgroep Tilburg. Dat had hij zelf ook wel gedaan, maar hij werd aan het lijntje gehouden. Ik kan dat veel dominanter en stoerder afhandelen. Die docent was helemaal blij met die nieuwe interim-directeur, die hij alleen nog maar in de koffiekamer had gezien, maar blijkbaar toch al van zijn probleem op de hoogte was en ze zelfs had opgelost. Ik heb een knechtenrol. Een goed leider is pas een goed leider als hij dienstbaar is. Dienstbaarheid is een rol die je speelt om je doel te bereiken. Bij dit team werkt die aanpak heel goed. Bij een vechtteam zou ik het weer heel anders aanpakken.”
34
Interim of niet?
Steunpunt Zeer Zwakke Scholen in het VO Om zeer zwakke scholen te ondersteunen hebben de VO-raad en de AOC Raad het steunpunt Zeer Zwakke Scholen-VO (ZZS-VO) opgericht. Dit steunpunt biedt hulp en informatie aan scholen die het etiket ‘Zeer Zwak’ van de inspectie hebben gekregen of scholen die dit dreigen te krijgen. Het steunpunt ZZS-VO helpt scholen om zo snel mogelijk weer van de lijst met zeer zwakke scholen te worden geschrapt.
Het steunpunt • ontvangt periodiek van de inspectie de lijst met zeer zwakke scholen, nog voordat deze op internet wordt geplaatst; • vraagt het betreffende schoolbestuur en directie of er behoefte is aan ondersteuning; • biedt schoolbestuur of directie een ‘startersmap’ met praktische informatie voor een school in deze situatie; • biedt bestuurders en schoolleiders in het Netwerk Ambitieuze Scholen een podium om met collega’s die in een vergelijkbare situatie zitten te spreken; • ontwikkelt een pool van gekwalificeerde personen ter ondersteuning van zeer zwakke scholen; • kan desgewenst zorgen voor ‘critical friends’, die meelezen met de rapportage van de inspectie en het verbeterplan van het bestuur, en het verbeterproces begeleiden; • kan desgewenst een nieuwe ZZS koppelen aan een school die een vergelijkbare situatie heeft meegemaakt; • heeft contact met de inspectie over de beoordelingscriteria; • beschrijft en ontwikkelt effectieve wijzen van aanpak voor diagnose, planontwikkeling en uitvoering, die de zeer zwakke scholen kunnen gebruiken om van het predicaat af te komen; • inventariseert en ontwikkelt effectieve aanpakken en stelt deze beschikbaar om te voorkomen dat zwakke scholen zeer zwakke scholen worden; • bouwt een kennisbestand op dat beschikbaar is voor besturen, bovenschoolse managers, adviseurs en interim-managers. Meer info R www.vo-raad.nl/projecten/steunpunt-zeer-zwakke-scholen
Interim of niet?
35
Colofon
Dit is een uitgave van het project Steunpunt zeer zwakke scholen in het VO van de VO-raad en de AOC Raad Redactie Afdeling communicatie VO-raad Mieke Aarts (interviews) Ontwerp OSAGE / communicatie en ontwerp, Utrecht Fotografie Nationale Beeldbank (cover) Enno Keurentjes (binnenwerk) Harro Bannink (binnenwerk) Oplage 250 Druk Fennema Drukkers, Gorinchem Utrecht, oktober 2009
36
Interim of niet?
Steunpunt Zeer Zwakke Scholen in het VO Postbus 8282 / 3503 RG Utrecht T 030 232 48 50 / F 030 232 48 58
