INTELLECTUEEL EIGENDOM VAN INNOVATIEVE ORGANISATIES

INTELLECTUEEL EIGENDOM VAN INNOVATIEVE ORGANISATIES Een literatuuronderzoek naar strategische visies op intellectueel eigendom van innovatieve organisaties

Plaats:

Amsterdam, Vrije Universiteit

Datum:

16 juli 2007

Docent:

Sylvia van de Bunt-Kokhuis

Naam student:

Marianne Vermeer

Studentnummer:

1416979

Studie:

Bedrijfswetenschappen

VOORWOORD Strategische visies op intellectueel eigendom van innovatieve organisaties. De keuze voor dit scriptieonderwerp is op enigszins vreemde wijze ontstaan. Het begon met een inspirerend college van dr. Van de Bunt-Kokhuis over online filters. In dit college kwam naar voren dat onze beeldvoming en de kennis die wij op doen via internet, bepaald wordt door filters op het internet. Ik vond dit een interessant onderwerp en heb me verder verdiept in haar boek ‘World Wide Work’ (Van de BuntKokhuis, 2006). Bij het lezen van dit boek stuitte ik op het onderwerp ‘Intellectual Property Rights, Internet and the Freedom of Knowledge’. Mij werd duidelijk dat intellectuele eigendomsrechten bij uitstek bepalend zijn voor de mate waarin wij (en organisaties) kennis kunnen opdoen. In een economie waar het innoverend vermogen van organisaties hoog in het vaandel staat, kan intellectueel eigendom gebruikt worden om innovaties te beschermen, maar dit houdt kennisdeling tussen organisaties wel tegen. Steeds meer zien organisaties het belang van kennisdelen in waardoor de rol van intellectueel eigendom voor innovatieve organisaties zal veranderen. Ook vond ik het interessant om te lezen dat intellectueel eigendom bepalend is voor de positie van ontwikkelingslanden. Waar intellectueel eigendom van westerse organisaties een middel kan zijn om een concurrentievoordeel te behalen, kan het voor organisaties van ontwikkelingslanden een belemmering vormen bij het toetreden tot een wereldmarkt. Al met al een boeiend onderwerp waar ik graag meer over wilde weten. Ik vond het soms lastig me te verdiepen in wetenschappelijke artikelen waarbij de nadruk niet alleen ligt op het strategisch of management vlak, maar ook op het technische en juridische onderzoeksgebied. Ook de beperkte hoeveelheid literatuur over mijn scriptieonderwerp maakte het niet altijd makkelijk. Desalniettemin vond ik het een leuke uitdaging om deze scriptie te mogen schrijven! Het schrijven van deze scriptie zou niet mogelijk zijn geweest zonder de fijne begeleiding van dr. Van de Bunt-Kokhuis. Graag wil ik haar hartelijk bedanken voor de constructieve en motiverende feedback! Tijdens onze gesprekken werd ik op nieuwe ideeën gebracht om verder te komen met mijn scriptie. Ook heeft zij mij in contact gebracht met dhr. Van Harte, adviseur Intellectueel Eigendom van het Octrooicentrum Nederland. Ik heb met dhr. Van Harte een interessant gesprek gehad over het gebruik van intellectueel eigendom, en hoe belangrijk intellectueel eigendom voor innovatieve organisaties is. Dit gesprek heeft ervoor gezorgd dat het scriptieonderwerp meer is gaan leven voor mij. Ik vond het bijzonder leuk om even ‘in de praktijk’ te mogen kijken! Ik wens u veel leesplezier toe bij het lezen van deze scriptie! Ik hoop dat het een bijdrage kan leveren aan uw kennis over het strategische benutten van intellectueel eigendom van innovatieve organisaties. Marianne Vermeer Amsterdam, 16 juli 2007

2

INHOUDSOPGAVE

1. Introductie 1.1. Inleiding

4

1.2. Onderzoeksvraag en deelvragen

4

1.3. Structuur scriptie

5

1.4. Onderzoeksvraag nader toegelicht

5

1.5. Beperkingen

8

2. Theorie 2.1. Intellectueel eigendom inzetten ter bescherming van innovaties

9

2.2. Intellectueel eigendom als ‘leermiddel’ en ‘licentie’

12

2.2.1. Intellectueel eigendom als een bron van informatie

13

2.2.2. Intellectueel eigendom gebruiken als licentie

14

2.3. Intellectueel eigendom vrijgeven

16

3. Analyse 3.1. Drie strategische visies op intellectueel eigendom

19

3.2. Ethische kanttekeningen

22

4. Conclusie & Aanbevelingen 4.1. Conclusie

24

4.2. Aanbevelingen

25

5. Referenties

26

3

1. INTRODUCTIE 1. 1. INLEIDING Er is een groeiend bewustzijn bij organisaties dat intellectueel eigendom een van hun meest waardevolle bezittingen kan zijn (Aylen, 2001; Reitzig, 2004). Deze bewustwording is onlosmakelijk verbonden met ontwikkelingen die zich voordoen in de huidige wereldeconomie. Het European Patent Office beschrijft dit op hun website (www.epo.org) als volgt: ‘Today’s economy is becoming increasingly knowledge-based and intellectual property in the form of patents plays a vital role in this growth. Between 1992 and 2002, the number of patent applications filed in Europe, Japan and the United States grew by more than 40 percent’...’This is due, in part, to individual inventors, SMEs, large companies and research institutions realising the importance and economic impact of patenting their innovation’s’. Intellectueel eigendom is van toenemend belang voor innovatieve organisaties. Echter, om winst te kunnen genereren uit intellectueel eigendom is het voor deze organisaties noodzakelijk te weten over welk intellectueel eigendom ze beschikken, waarom het waardevol voor hen kan zijn en hoe hier vervolgens een duurzaam concurrentievoordeel mee behaald kan worden (Sterling, J. & Murray, C.D., 2007; Van de Bunt-Kokhuis, S., 2006; Reitzig, 2004; Aylen, 2001). Dit vereist strategisch management. 1.2. ONDERZOEKSVRAAG EN DEELVRAGEN Deze inleiding brengt mij tot de volgende onderzoeksvraag: Hoe kunnen innovatieve organisaties hun intellectueel eigendom strategisch benutten? Deze vraag zal beantwoord worden aan de hand van de volgende deelvragen: - Hoe kan intellectueel eigendom ‘ter bescherming van innovaties’ strategisch worden benut? - Hoe kan intellectueel eigendom als ‘leermiddel’ en als ‘licentie’ strategisch worden benut? - Hoe kan intellectueel eigendom bij ‘open innovatie’ strategisch worden benut?

4

1.3. STRUCTUUR SCRIPTIE In de scriptie zal de volgende structuur worden gehanteerd.

Introductie: (H1) Inleiding en onderzoeksvraag Onderzoeksvraag nader toegelicht

Theorie: (H2)

- Hoe kan intellectueel eigendom ‘ter bescherming van innovaties’ strategisch worden benut? - Hoe kan intellectueel eigendom als ‘leermiddel’ en als ‘licentie’ strategisch worden benut? - Hoe kan intellectueel eigendom bij ‘open innovatie’ strategisch worden benut?

Analyse: (H3) Verschillende visies op het strategisch benutten van intellectueel eigendom met elkaar vergeleken

Conclusie & Aanbevelingen (H4)

1.4. ONDERZOEKSVRAAG NADER TOEGELICHT Om antwoord te krijgen op de vraag hoe een innovatieve organisatie haar intellectueel eigendom strategisch kan benutten, is het nodig dat de begrippen binnen de onderzoeksvraag helder zijn. In deze paragraaf zullen de begrippen nader worden toegelicht en omschreven aan de hand van wetenschappelijke literatuur. Hierbij zal het volgende conceptuele model worden aangehouden: Onderzoeksvraag: Hoe kunnen innovatieve organisaties hun intellectueel eigendom strategisch benutten? Conceptueel model: Innovatieve organisaties

Gesloten innovatiemodel

Visie op het strategisch benutten van intellectueel eigendom

Ter bescherming van innovaties

Strategische waarde

(Duurzaam) concurrentievoordeel

Leermiddel en Licentie Open innovatiemodel (Gratis) vrijgeven Figuur 1.1. Conceptueel model

5

Innovatieve organisaties: twee innovatiemodellen nader belicht Innovatieve organisaties kenmerken zich door het innovatiemodel dat ze hanteren. Chesbrough (2003) geeft aan dat organisaties vroeger vasthielden aan een ‘closed innovation model’, maar dat eind 20ste eeuw steeds meer organisaties overwogen over te stappen naar een ‘open innovation model’. Het ‘closed innovation model’ is gebaseerd op de gedachte dat ‘controle’ een vereiste is voor succesvolle innovatie. Er is controle over het hele innovatieproces, van het ontwikkelen van de eigen ideeën, tot de distributie van het product. De R&D afdeling van een organisatie is volledig intern gericht. Op de figuur hieronder is te zien hoe het model eruitziet.

Figuur 1.2. Het gesloten innovatie model (Chesbrough, 2003)

Eind 20ste eeuw bleek het steeds lastiger om de eigen ideeën te ontwikkelen én te beschermen, waardoor steeds meer organisaties overgingen op een ‘open innovation model’ (Chesbrough, 2003). Bij dit model is het mogelijk om zowel de eigen ideeën als de ideeën van andere organisaties binnen huis te commercialiseren en waar wenselijk de eigen ideeën op een andere, nieuwe markt te brengen. Er wordt gezocht naar een nieuwe manier waarop de R&D afdeling waarde kan creëren voor een organisatie. Op het onderstaande figuur is te zien hoe het ‘open innovation model’ eruitziet. Zowel de controle over de ontwikkeling van ideeën als het op de markt brengen van ideeën is losgelaten. De grenzen van een R&D afdeling van een organisatie zijn vaag geworden en niet langer gesloten.

Figuur 1.3. Het open innovatie model (Chesbrough, 2003)

6

Intellectueel eigendom: een definitie Wanneer een organisatie een innovatie heeft kan zij hier patent op aanvragen. De innovatie moet echter wel voldoen aan een aantal voorwaarden. Voor het geven van een definitie van ‘intellectueel eigendom’ wordt gebruik gemaakt van de definitie die door het Octrooicentrum (2007) wordt gehanteerd: Het octrooirecht [= patentrecht] beschermt uitvindingen: technische oplossingen voor een technisch probleem. Een uitvinding kan zijn: •

een product, in de terminologie van het octrooirecht een ‘voortbrengsel’, of;

•

een proces, in de terminologie van het octrooirecht een werkwijze om tot een product te komen.

Een uitvinding is octrooieerbaar als deze voldoet aan vereisten van: •

nieuwheid (het product of proces mag niet tot de huidige ‘stand der techniek’ behoren);

•

inventiviteit (het product of proces moet een verrassende, niet voor de hand liggende oplossing bieden);

•

industriële toepasbaarheid (theorieën, wiskundige methoden, dienstverlening, etc. kunnen niet gepatenteerd worden).

Het recht op een patent wordt voor maximaal 6 tot 20 jaar verleend. Strategische waarde van intellectueel eigendom Alvorens gesproken kan worden over de strategische waarde van intellectueel eigendom, is het noodzakelijk om zicht te geven op twee studies over strategie. Deze studies laten zien dat een organisatie een concurrentievoordeel kan behalen door haar interne bronnen en vaardigheden (zoals intellectueel eigendom) te benutten in overeenstemming met externe ontwikkelingen (Barney, 1991). De eerste studie betreft een industry based view. Prahalad & Hamel (1990) en Porter (1985) geven aan dat organisaties zich onderscheiden door het ontwikkelen van nieuwe voordelen om de concurrenten een stap voor te blijven. Hierbij staat de gedachte centraal dat een organisatie zal moeten handelen binnen een competitieve, externe omgeving. Meer recentelijk is een andere kijk op strategie ontstaan, namelijk de resource based view. Het succes van een organisatie hangt in dit geval af van de bronnen waarover een organisatie beschikking heeft (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991). Deze theorie is meer intern gericht, in tegenstelling tot de industry based view. Barney (1991) heeft de twee gedachten over strategie – industry- en resource based view samengevoegd in één model, zoals hieronder weergegeven. Onder strategie wordt volgens dit model de match verstaan die een organisatie maakt tussen zijn interne ‘bronnen en vaardigheden’ én de ‘kansen en bedreigingen’ uit de externe omgeving (Hofer C. & Schendel, D.,1978).

7

Figuur 1.4. De relatie tussen de resource-based view en de industry-based view (Barney, 1991)

De linkerkant van de figuur gaat over de bronnen waar een organisatie beschikking over heeft, zoals intellectueel eigendom. De rechterzijde gaat in op de externe omgeving van een organisatie. De figuur maakt duidelijk dat de externe omgeving invloed heeft op de wijze waarop een organisatie haar intellectueel eigendom kan benutten. Anderzijds heeft het intellectueel eigendom van een organisatie invloed op de externe omgeving van een organisatie. Door een goede afstemming van de interne bronnen op de externe omgeving kan een concurrentievoordeel worden behaald. 1.5. BEPERKINGEN Er zijn een aantal beperkingen te vinden binnen deze scriptie. Verkennend onderzoek: Deze scriptie beperkt zich tot een literatuuronderzoek, omdat de scriptie een verkennend onderzoek is. De gebruikte wetenschappelijke literatuur richt zich op het strategische aspect van intellectueel eigendom. Drie hoofdstromingen onder de loep: De drie visies die behandeld worden in het theoretische gedeelte gaan in op het strategisch benutten van intellectueel eigendom. Omdat er weinig (recent) empirisch onderzoek gedaan is over strategische visies op intellectueel eigendom, zal er voornamelijk verwezen worden naar onderzoeken van Hurmelinna-Laukkanen & Puumalainen (2007), Pitkethly (2001) en West & Gallagher (2006). Zij hebben zeer recentelijk onderzoek gedaan naar de wijze waarop innovatieve organisaties hun intellectueel eigendom benutten op strategisch niveau. De studies bekijken het intellectueel eigendom elk op volstrekt andere wijze, waardoor duidelijk te zien is dat intellectueel eigendom op verschillende manieren te benutten is. Patentrecht: Deze scriptie richt zich op organisaties met innovaties van producten en processen die patenteerbaar zijn. Hierom zal de nadruk liggen op het strategische aspect van patentrecht. Wanneer er in deze scriptie gesproken wordt over intellectueel eigendom, dan wordt hier het patentrecht mee bedoeld. 8

2. THEORIE STRATEGISCHE VISIES OP HET INTELLECTUEEL EIGENDOM VAN INNOVATIEVE ORGANISATIES Er zijn drie strategische visies op intellectueel eigendom van innovatieve organisaties te onderscheiden. In deze paragraaf zullen de visies worden besproken. De eerste visie geeft zicht op de bescherming die intellectueel eigendom kan bieden tegen imitatie door concurrenten. De tweede visie benadrukt dat intellectueel eigendom als ‘leermiddel’ en ‘licentie’ kan worden ingezet. De derde visie laat zien dat intellectueel eigendom benut kan worden door het bewust vrij te geven aan concurrenten en andere gebruikers (open innovatie). 2.1. INTELLECTUEEL EIGENDOM INZETTEN TER BESCHERMING VAN INNOVATIES Een van de mogelijkheden om als organisatie het intellectueel eigendom strategisch te kunnen benutten is door het te gebruiken als bescherming voor ontwikkelde innovaties, tegen imitatie door concurrenten. Door innovaties te beschermen tegen imitatie kan de organisatie winst halen uit haar investeringen in de innovatie. Ondanks de theoretische en praktische relevantie van dit onderwerp, is hier in beperkte mate empirisch onderzoek naar gedaan (McEvily e.a., 2004). Echter, HurmelinnaLaukkanen & Puumalainen (2007) hebben recentelijk nog empirisch onderzoek gedaan bij 299 Finse ondernemingen in negen verschillende bedrijfssectoren. Dit hoofdstuk zal de visie op intellectueel eigendom als ‘appropriability mechanisme’ voornamelijk uitwerken aan de hand van hun onderzoeksbevindingen. Intellectueel eigendom als appropriability mechanisme Hurmelinna-Laukkanen & Puumalainen (2007) onderkennen het probleem dat organisaties moeilijk winst kunnen genereren uit hun innovaties doordat concurrenten hun innovaties imiteren. Dit probleem wordt ook wel het appropriability problem (= toe-eigeningsprobleem) genoemd (Arrow, 1962; Levin, 1988). Ze stellen dat de mate waarin een organisatie beschikt over een appropriability regime, bepaalt in hoeverre de organisatie haar innovaties kan beschermen tegen imitatie.

Figuur 2.1. Appropriability regime van een organisatie (Hurmelinna-Laukkanen & Puumalainen, 2007)

9

Op de figuur is te zien dat een organisatie beschikking heeft over meerdere mechanismen – een appropriability regime- waarmee ze haar innovaties kan beschermen tegen imitatie door concurrenten. Een van de bekendste mechanismen zijn de intellectuele eigendomsrechten. Het gebruik van intellectuele eigendomsrechten als beschermingsmechanisme verschilt per organisatie en per industrie. Zo zijn er volgens Cohen e.a. (2000) grote verschillen tussen en binnen industrieën wat betreft de effectiviteit van het gebruik van intellectueel eigendom. Verschillen in het gebruik van een mechanisme als intellectueel eigendom kan deels verklaard worden door te kijken naar de aanwezigheid van een mechanisme (Hurmelinna-Laukkanen en Puumalainen, 2007). De aanwezigheid van intellectueel eigendom wordt bepaald door de kosten voor het verkrijgen en verdedigen van een intellectueel eigendom, de tijd die het kost om het aan te vragen, maar ook door de complexiteit van de wetgeving. Deze bepalingen kunnen ervoor zorgen dat een organisatie intellectueel eigendom wel of niet inzet voor bescherming tegen imitatie van innovaties. Ook de effectiviteit (strenght) van een mechanisme speelt een rol bij de keuze voor een specifiek mechanisme (Hurmelinna en Jauhiainen, 2004). Wanneer een organisatie een innovatie heeft ontwikkeld, kan zij er voor kiezen om hier patent op aan te vragen, maar als zij vermoed dat dit geen effectieve bescherming is tegen imitatie (er kunnen andere mechanismen worden ingeschakeld waarvan verwacht wordt dat ze effectiever zijn, zie figuur appropriability regime) dan zal zij geneigd zijn geen patent aan te vragen. De twee factoren – aanwezigheid en effectiviteit - vormen richtlijnen waarmee een appropriability strategie bepaald kan worden (Hurmelinna-Laukkanen en Puumalainen, 2007). De factoren zijn echter steeds aan verandering onderhevig, waardoor het appropriability regime een dynamisch karakter heeft. Zo zijn patenten bijvoorbeeld maar een beperkte tijd geldig, beschikbaarheid van een mechanisme kan veranderen over de tijd, kosten voor bescherming kunnen verschillen, patenten kunnen hun kracht verliezen wanneer nieuwe innovaties worden gedaan, etc. Deze dynamiek is ook terug te vinden in de appropriability strategie. Appropriability strategie Een strategie wordt onder andere gevormd door te kijken naar de externe omgeving van een organisatie, haar mogelijkheden en bedreigingen (zie hiervoor ook hoofdstuk 1.4.). Teece (2000, p.26) benadrukt dat organisaties hierom de bekwaamheid nodig hebben ‘to sense and then to seize new opportunities, and to reconfigure and protect knowledge assets, competences, and complementary assets and technology to achieve sustainable competitive advantage’. De juiste appropriability strategie, met de juiste mechanismen, kan ervoor zorgen dat een organisatie in staat is om nieuwe kansen te benutten en bestaande voordelen veilig te stellen. Een wijziging in het gebruik van zekere mechanismen kan noodzakelijk zijn om in te spelen op ontwikkelingen in de externe omgeving. Volgens Hurmelinna-Laukkanen & Puumalainen (2007) is het wel afhankelijk van de organisatiedoelstelling in hoeverre een intellectueel eigendom effectief zal zijn. Hoewel de

10

mechanismen voornamelijk tot doel hebben de kennis van organisaties te beschermen, zal het de know-how van organisaties ook meer verhandelbaar en overdraagbaar maken (Hurmelinna-Laukkanen en Puumalainen, 2007). Patenten kunnen de aankoopwaarde van een organisatie bijvoorbeeld verhogen, of het intellectueel eigendom kan gelicenseerd worden (Hurmelinna en Silventoinen, 2006). De verwachtingen over de effectiviteit van een mechanisme dragen ook bij aan de keuze voor een zeker mechanisme. Zo is uit onderzoek gebleken dat organisaties de effectiviteit van patenten laag inschatten, omdat ze volgens hen de innovaties niet zullen beschermen tegen imitatie (Harabi, 1995; Arundel en Kabla, 1998; Cohen e.a., 2000). Bovenstaand verhaal kan enigszins verduidelijkt worden met onderstaand figuur. Er is te zien hoe een appropriability regime zich verhoudt tot de appropriability strategie. Het gebruik van een appropriability mechanisme (bijvoorbeeld een intellectueel eigendom) wordt bepaald door enerzijds de aanwezigheid en effectiviteit van het mechanisme, anderzijds door het doel dat een organisatie voor ogen heeft met het mechanisme.

Figuur 2.2. De relatie tussen de appropriability regime en de appropriability strategy (Hurmelinna-Laukkanen & Puumalainen, 2007)

Appropriability strategie en het gebruik van intellectueel eigendom Hurmelinna-Laukkanen & Puumalainen (2007) zijn in hun onderzoek nader ingegaan op het verband tussen het gebruik van de verschillende appropriability mechanismen en de appropriability strategie van een organisatie. Wanneer organisaties op de korte termijn waarde willen creëren (short term value creation) is uit het onderzoek gebleken dat organisaties intellectuele eigendomsrechten niet gebruiken voor waarde creatie, maar het mechanisme ‘lead time’ wél voor dit doel gebruiken. Hurmelinna-Laukkanen & Puumalainen (2007) vermoeden dat intellectueel eigendom niet gebruikt wordt voor dit doel, omdat het verkrijgen van bescherming op deze manier te tijdrovend zou zijn. Echter, wanneer licentieopbrengsten in het onderzoek naar de short term value waren meegenomen, had hier een ander resultaat uit kunnen komen.

11

Het gebruik van intellectuele eigendomsrechten voor het creëren van waarde op de lange termijn (long term value creation) is eveneens niet gangbaar. Dat intellectuele eigendomsrechten niet gebruikt worden voor dit doel, kan te maken hebben met ruzies over deze rechten die kunnen ontstaan tussen bedrijven. Anderzijds zouden intellectuele eigendomsrechten juist een positief imago kunnen geven aan een organisatie, doordat ze een indicatie kunnen zijn voor de waarde het innovatieve vermogen van een organisatie (Hurmelinna-Laukkanen en Puumalainen, 2007). Voor het voorkomen van nieuwe concurrenten (toetreders tot de markt) en imitatie door concurrenten worden wél intellectuele eigendomsrechten gebruikt, hoewel uit het onderzoek is gebleken dat organisaties het gebruik van intellectuele eigendomsrechten niet het sterkste (strenght) beschermingsmechanisme vinden. Hurmelinna-Laukkanen & Puumalainen (2007) wijten dit aan de trend dat een organisatie een uitgebreide portfolio met intellectuele eigendomsrechten opbouwt, gewoon omdat andere organisaties dit ook doen. Dat organisaties steeds minder gebruik maken van intellectueel eigendom ter bescherming van hun innovaties werd al eerder erkend door Atkins (1998) en Rao & Klein (1994). Zij stellen dat organisaties steeds meer aandacht besteden aan hun complementary assets (zie hiervoor ook Teece, 2000), zoals bijvoorbeeld de marketing van een product, en geven aan dat dit meer bepalend is voor het concurrentievoordeel dat een organisatie kan behalen. Innovaties kunnen wel beschermd worden met intellectuele eigendomsrechten, maar de bescherming tegen imitatie zal sterker zijn wanneer een organisatie eveneens gebruik maakt van haar marketingmogelijkheden (Atkins, 1998; Rao & Klein, 1994).

2.2. INTELLECTUEEL EIGENDOM GEBRUIKEN ALS ‘LEERMIDDEL’ EN ALS ‘LICENTIE’ Intellectueel eigendom kan zoals blijkt uit vorig hoofdstuk, gezien worden als een mechanisme waarmee organisaties hun innovaties kunnen beschermen tegen imitatie. Een andere manier waarop intellectueel eigendom benut kan worden, is door het als ‘leermiddel’ en als ‘licentie’ te benutten. In dit hoofdstuk zal voornamelijk een uitwerking worden gegeven van een onderzoek door Pitkethly (2001). Hij heeft empirisch onderzoek gedaan naar de manier waarop organisaties in Japan en het Verenigd Koninkrijk hun intellectueel eigendom strategisch benutten. Hij richt zich in zijn onderzoek op het gebruik van licenties en op het leren van de intellectuele eigendomsrechten van andere organisaties. Licenseren & leren Pitkethly (2001) stelt dat er een duurzaam concurrentievoordeel behaald kan worden wanneer organisaties ‘leren’ van intellectueel eigendom van concurrenten en wanneer een proactief licentiebeleid wordt gevoerd. Deze twee opties komen voort uit de gedachte dat het management van

12

intellectueel eigendom opgedeeld kan worden in interne en externe functies, waarvan de externe functie twee proactieve strategiemogelijkheden biedt, namelijk die van ‘licensing’ en ‘learning’. Deze gedachte komt tot uitdrukking in de figuur hieronder.

Figuur 2.3. Management van intellectueel eigendom (Pitkethly, 2001)

2.2.1.Intellectueel eigendom als een bron van informatie ‘Leren’ is volgens Pitkethly (2001) onlosmakelijk verbonden met het Japanse Intellectual Property (IP) systeem. Jacques (1996) geeft dit weer met de woorden: ‘Yet there is one general lesson, however, that Britain could learn…from the Asian tigers. …The key to their success has been a willingness to learn from the rest of the world, a thirst for innovation, and a strong sense of national priorities’. Met dit ‘leren’ wordt het toezicht houden op informatie over patenten van andere organisaties bedoeld. Dit is mogelijk door te zoeken in elektronische databases met patentinformatie (patentbanken), ook wel Patent Information Management genoemd, of door te leren van licenties. Een voorbeeld van een patentbank is de Europese online databank Esp@cenet (te vinden op http://nl.espacenet.com), waarin technische kennis van patenten ligt opgeslagen Deze databank wordt gebruikt voor het zoeken naar patentinformatie in ongeveer 80 nationale en regionale patentcollecties. Zo worden intellectuele eigendomsrechten tot een bron van informatie over de technologieën die door andere organisaties zijn ontwikkeld, om te voorkomen dat hetzelfde opnieuw wordt uitgevonden of om bijvoorbeeld een licentie aan te vragen wanneer de gepatenteerde technologie van belang kan zijn voor de eigen ontwikkelingen. Het belang van ‘leren’ wordt door Pitkethly (2001) als volgt omschreven: ‘Any company concerned about IP is likely to wish to avoid infringement, to avoid re-inventing things, to learn from and license in others’ technology, and will be interested in any technical developments relevant to their business. These are all functions that PIM (Patent Information Management) can help with’. Deze nieuwsgierigheid naar patentinformatie met het uiteindelijke doel om een strategisch voordeel te behalen geeft wellicht de indruk dat een organisatie in een geval van ‘leren’ achter de feiten aanloopt -ze kijkt immers naar de uitvindingen van anderen - in plaats van een voortrekkersrol te nemen. Echter, uit onderzoek is gebleken dat het ‘leren’ niet afneemt wanneer een organisatie marktleider is (Pitkethly, 2001).

13

2.2.2.Intellectueel eigendom als licentie Strategisch licenseren Een patent in licentie geven, dat wil zeggen een andere organisatie toestemming geven het intellectueel eigendom toe te passen tegen een afgesproken vergoeding, is een andere interessante strategische mogelijkheid (LeValliant, 2003; Sterling, 2007; Kline, 2003, Pikethly, 2001). Organisaties verstrekken licenties aan anderen in de hoop dat de winst van de exploitatie van een technologie niet in het nadeel zal zijn van de verstrekker. De traditionele gedachte dat organisaties hun intellectueel eigendom slechts als licentie verkopen aan anderen wanneer het intellectueel eigendom voor de eigen organisatie niet van belang is, is verleden tijd. Kline (2003) stelt dat er sinds kort steeds meer organisaties overgaan op ‘strategisch licenseren’. Het gaat hier om het verkopen van ‘crown-jewel’technologieën aan concurrenten. Dit strategisch licenseren kan een innovatieve organisatie een duurzaam concurrentievoordeel opleveren (LeValliant, 2003; Sterling, 2007; Kline, 2003). Het voordeel kan onder andere gevonden worden in de controle die een organisatie krijgt over de markt waarin de licentie gebruikt wordt: ‘The greater value lies in the fact that when your competitor license your core technology, you control the movement of the ball, so to speak. In fact, to an important degree, you get to control the direction of R&D for the whole industry, so you can move it in a direction that’s best suited to your own company’s long-term growth strategy. Plus, since you know the technology better than anyone else – you invented it, after all – you also have the edge in developing complementary technologies and products’(Adler geciteerd in Kline, 2003, p.90). Volgens Pitkethly (2001) wordt de keuze om een innovatie door middel van licenties aan andere organisaties te verstrekken, bepaald aan de hand van de mate waarin er door de innovatieve organisatie zelf een concurrentievoordeel gehaald kan worden én de mate waarin de innovatieve organisatie (meer) opbrengsten haalt uit het licenseren van de innovatie. Een organisatie die overweegt een licentie te kopen zal een keuze maken op basis van de mate waarin er geleerd kan worden van de licentie én de kosten die de licentie met zich meebrengen. Kruislicentie overeenkomst Dat innovatieve organisaties niet over alle kennis beschikken die ze nodig hebben om nieuwe innovaties te kunnen doen, brengt sommige organisaties ertoe om een kruislicentie overeenkomst aan te gaan (Kline, 2003; Pitkethly, 2001). Organisaties die samen zo een overeenkomst aangaan, hebben toegang tot elkaars gepatenteerde technologieën, waardoor kennis bij beide partijen vergroot wordt. Vanuit dit oogpunt zal een organisatie belang hechten aan het patenteren van haar innovaties – ongeacht of de organisatie zelf direct iets met de innovatie zal doen - en hiermee het uitbreiden van haar patentportfolio, zodat ze aantrekkelijk wordt voor het aangaan van een kruislicentie met een andere organisatie. Een manager van the Korean company Samsung zei in the Financial Times (Jackson, 1993): ‘Someday we want to be eye to eye with a company like Sony, but the key is bargaining for technology.’ Zogezegd versterkt het de handelspositie van een organisatie wanneer er

14

nieuwe technologieën gepatenteerd worden die interessant kunnen zijn voor een andere organisatie. Een organisatie zal een kruislicentieovereenkomst aangaan wanneer haar concurrentievoordeel er op vooruit gaat. Dit hangt samen met de grote van de vraag naar intellectuele eigendomsrechten voor producten in een zekere markt én de mate waarin de eigendomsrechten verdeeld zijn over verschillende organisaties, waardoor er een sterke wederzijdse afhankelijkheid is. Condities waaronder een strategie tot stand kan komen Pitkethly (2001) geeft aan dat er drie dimensies zijn te onderscheiden waar een organisatie door beïnvloed wordt bij het vormen van een strategie voor intellectueel eigendom, namelijk: Technological advance, Techno-Legal scope en Time. Onder Technological advance wordt verstaan de mate waarin organisaties voorop lopen qua technologische ontwikkelingen. Wanneer een organisatie beschikking heeft over de meeste technologische kennis, zal zij technologie licenseren aan andere organisaties, terwijl zij licenties zal kopen wanneer het tegenovergestelde het geval is. Een Techno-legal scope is eveneens bepalend voor een strategie. Het gaat hier om de mogelijkheid om de technologie te patenteren (aanwezigheid van approppriability, zie hoofdstuk 3.1.) en in hoeverre een zekere innovatieve technologie te patenteren valt. De factor Time heeft betrekking op de beperkte geldigheidsduur van een patent en het feit dat lead time een belangrijke rol speelt bij het toe-eigeningsproces (zie vorig hoofdstuk; Levin e.a., 1987). Wanneer een organisatie bepaald wordt door deze factoren, dan zal een strategische keuze gemaakt moeten worden: de innovatie ‘in huis’ commercialiseren óf door middel van licenties aan anderen verstrekken. Pitkethly (2001) heeft in onderstaand figuur weergegeven welke licentiestrategieën er mogelijk zijn.

Figuur 2.4. Licentie strategieën (Pitkethly, 2001)

15

De figuur laat zien dat de keuze voor een geschikte strategie afhangt van de mate waarin een innovatie strategisch is toe te eigenen (stategic appropriability) en de mate waarin een organisatie een concurrentievoordeel kan behalen met de innovatie (competitive advantage). De mate waarin een innovatieve organisatie bereidt zal zijn haar innovatie zelf te exploiteren (binnen de eigen organisatie verder te ontwikkelen) of juist te licenseren, zal ook bepaald worden door de mogelijkheid toegang tot en controle te hebben over de capaciteiten van een organisatie zoals de marketing en productie van een innovatie (complementary assets) (zie ook Teece, 2000). Verder bepaalt de mate waarin een innovatie wettelijk is vast te leggen met intellectuele eigendomsrechten een rol bij de keuze om een innovatie te licenseren of niet.

2.3. INTELLECTUEEL EIGENDOM VRIJGEVEN Een strategie die haaks staat op die van de appropriability strategie is de open innovatie strategie. Bij open innovatie kiest een organisatie ervoor haar kennis (gratis) te delen zodat andere organisaties en consumenten hier vrij gebruik van kunnen maken. In deze paragraaf zal naar een antwoord gezocht worden op de vraag hoe intellectueel eigendom strategisch benut kan worden bij een open innovatie model. Open innovatie Een open innovatie strategie kan een organisatie meerdere mogelijkheden geven om haar concurrentievoordeel te vergroten. Modellen van open innovatie beloven organisaties een grotere winst op hun innovaties en hun intellectueel eigendom, wanneer organisaties de controle verliezen over beide (Chesbrough, 2003). Cohen & Levinthal (1990) definiëren open innovatie als ‘systematically encouraging and exploring a wide range of internal and external sources for innovation opportunities, consciously integrating that exploration with firm capabilities and resources, and broadly exploiting those opportunities through multiple channels’. Dit staat haaks op het traditionele idee waarbij innovatie gezien wordt als een interne aangelegenheid. In het geval van open innovatie is een organisatie namelijk bereid de intern ontwikkelde innovaties vrij te geven voor andere gebruikers en is zij in staat externe innovaties te integreren met haar eigen (interne) innovaties. Een organisatie hoopt hiermee haar concurrentievoordeel te maximaliseren. Echter, wanneer organisaties een open innovatie strategie navolgen, waarbij intellectueel eigendom vrij wordt gegeven voor wie het wil gebruiken (concurrenten inbegrepen), hoe kunnen zij dan nog winst genereren uit hun innovaties? West & Gallagher (2006) geven in hun artikel aan dat het mogelijk is om met intellectueel eigendom waarde te creëren boven datgene dat vrij toegankelijk is voor de klant. Zij gebruiken het voorbeeld van ‘Open Source’ waarbij softwarebedrijven de broncodes van hun software vrij toegankelijk laten zijn voor andere bedrijven. De software mag bewerkt en verspreid worden, mits de

16

bijdrage van de oorspronkelijke innovator erkend wordt (Di-Bona, C., Ockman, S. en Stone, M. (eds) , 1999). Open source Een steeds groter wordend segment van de software-industrie biedt open source software aan (West & Gallagher, 2006). Wat is het idee hierachter? Wat betekent een open source strategie? Open source als een open innovatie strategie bestaat uit twee onderdelen: de gedeelde rechten van organisaties om elkaars technologie te mogen gebruiken, én gezamenlijke ontwikkeling van de technologie door de gegeven werknemers. Aan de hand van een analyse van een aantal grote softwareondernemingen hebben West & Gallagher (2006) vier open innovatie strategieën kunnen onderscheiden. Twee strategieën zijn te bekijken vanuit de structurele relatie die R&D (Research & Development) medewerkers onderling hebben. De andere twee strategieën hangen samen met het product wat tot stand komt in het R&D proces. Het gaat om de volgende strategieën: pooled R&D/product development, spinouts, selling complements en donated complements. Strategieën op basis van structurele relatie tussen R&D medewerkers Open source biedt twee alternatieven voor de gebruikelijke ‘gesloten innovatie’ strategie van een organisatie, namelijk ‘pooled R&D’ en ‘spinout’. Deze strategieën kunnen naast elkaar bestaan, maar ook in combinatie met een van de product gebaseerde strategieën (West en Callagher, 2006).

Figuur 2.5. Kennisstromen in drie software R&D modellen (West & Gallagher, 2006)

Bij een ‘pooled R&D’ strategie dragen meerdere partijen bij aan de ontwikkeling van verschillende technologieën, waarbij elke partij zijn of haar eigen belang dient. Het voordeel voor organisaties om zich te scharen bij een gezamenlijke R&D is de mogelijkheid om de interne kennis van een organisatie uit te breiden met kennis van andere organisaties. Voorbeelden van pooled R&D zijn Linux en Mozilla. Bij een ‘spinout’strategie geeft een organisatie een intellectueel eigendom vrij voor gebruik aan andere organisaties en aan consumenten. Interne projecten worden als het ware zichtbare opensource projecten. De gedachte hierachter is dat organisaties waarde kunnen halen uit projecten die voorheen niet winstgevend waren, maar door ze gratis te verstrekken wel vraag creëren naar andere

17

producten en diensten van die organisaties (West en Callagher, 2006). Bij het vrijgeven van een zekere technologie, zal deze technologie veelvuldig gebruikt worden door consumenten, met als logisch gevolg dat het als standaardtechnologie wordt aangenomen. Dit maakt verkoop van gerelateerde of complementerende producten goed mogelijk. Een voorbeeld van een organisatie die een spinoutstrategie hanteert is IBM. Strategieën op basis van het product dat tot stand moet komen Innovaties vereisen vaak een combinatie van goederen én diensten om klanten een ‘whole product solution’ aan te bieden (Moore 1991). Om technologieën voor consumenten bruikbaar te laten zijn, is het zogezegd volgens Teece (1986) nodig dat de basisinnovatie (‘hardware’) aangevuld wordt met complementaire goederen (‘software’) die speciaal gemaakt zijn voor die innovatie. Vanuit deze gedachte kan een innovatieve organisatie ervoor kiezen om haar pijlers in te zetten op de goederen die het product tot een geheel (whole product solution) maken, door West en Callagher (2006) ook wel de ‘selling complements’ strategie genoemd. Een andere manier is een ‘donated complements’ strategie, waarbij een organisatie basistechnologie ontwikkelt met een aantal ‘customer facing’ sluitstukken (om de technologie compleet te maken). Gebruikers van de technologie kunnen met deze sluitstukken het product eigen maken, aanpassen en verspreiden aan andere gebruikers. Echter, de gebruikers moeten wel licentiegeld betalen aan de organisatie die de kerntechnologie heeft ontwikkeld. Op deze manier genereert de innovatieve organisatie winst met het ontwikkelen van een basistechnologie (West en Callagher, 2006). Hieronder zijn voorbeelden te zien van de genoemde strategieën.

Figuur 2.6. Voorbeelden van open source strategieën (West & Gallagher, 2006)

18

3. ANALYSE Intellectueel eigendom wordt steeds meer gezien als een belangrijke bron voor het verkrijgen van een duurzaam concurrentievoordeel (Aylen, 2001). Aan de hand van drie visies is inzicht verkregen over de manier waarop intellectueel eigendom van innovatieve organisaties op strategische wijze benut kan worden. In dit hoofdstuk zal op basis van de beantwoorde deelvragen, de drie visies met elkaar worden vergeleken. Hiermee wordt gezocht naar een antwoord op de onderzoeksvraag: Hoe kunnen innovatieve organisaties hun intellectueel eigendom strategisch benutten? 3.1. DRIE STRATEGISCHE VISIES OP INTELLECTUEEL EIGENDOM Gesloten innovatie model - intellectueel eigendom ter bescherming Volgens Hurmelinna-Laukkanen & Puumalainen (2007) kan intellectueel eigendom gezien worden als een mechanisme waarmee organisaties hun innovaties kunnen beschermen tegen imitatie door concurrenten. Door innovaties te beschermen tegen imitatie kan de organisatie winst halen uit haar investeringen in de innovatie. Chesbrough (2003) geeft aan dat deze toepassing van intellectueel eigendom veelvuldig wordt toegepast bij een ‘closed innovation model’. Een organisatie heeft haar R&D volledig intern gericht en kan winst uit haar innovaties halen door ze te beschermen met intellectueel eigendom. Echter, uit het onderzoek van Hurmelinna-Laukkanen & Puumalainen (2007) is gebleken dat de strategische waarde van intellectuele eigendomsrechten door organisaties nauwelijks wordt erkend op de korte én lange termijn. Andere mechanismen komen namelijk eerder in aanmerking. De rechten worden enkel aangevraagd omdat organisaties zien dat concurrenten dat ook doen. Wanneer innovatieve organisaties met een gesloten innovatie model een duurzaam concurrentievoordeel zouden willen behalen met hun innovaties, lijken intellectuele eigendomsrechten volgens het onderzoek van Hurmelinna-Laukkanen & Puumalainen (2007) dus géén geschikt middel. Atkins (1998) en Rao & Klein (1994) geven aan dat het wél een concurrentievoordeel met zich mee kan brengen wanneer intellectueel eigendom gebruikt wordt in combinatie met de juiste complementary assets (Teece, 2000). Hieronder wordt de visie op intellectueel eigendom ter bescherming van innovaties weergegeven. De innovaties die ontwikkeld zijn binnen de R&D afdeling van een organisatie worden beschermd door een ‘muur’ van intellectuele eigendomsrechten (zwarte lijn), zodat concurrenten niet in staat zijn de innovaties te imiteren.

Organisatie met gesloten innovatie model (interne R&D)

Concurrenten

Fig. 3.1. Model visie op intellectueel eigendom als bescherming

19

Gesloten innovatie model – intellectueel eigendom strategisch licenseren Een andere, proactieve houding wordt aangenomen door Pitkethly (2001), LeValliant (2003), Sterling, (2007) en

Kline

(2003), die stellen dat ‘strategisch licenseren’ kan leiden tot een

concurrentievoordeel. Innovatieve organisaties moeten volgens hen kijken in hoeverre ze een innovatie zelf exploiteren of deze aan anderen licenseren. Afhankelijk van het voordeel dat met een innovatie behaald kan worden en de mate waarin een innovatie valt toe te eigenen (zoals beschreven door Laukkanen en Puumalainen, 2007), kan een organisatie besluiten een innovatie zelf te exploiteren of juist door middel van een licentie aan anderen te verstrekken (Pitkethly, 2001). Kline (2003) gaat een stap verder door te stellen dat een organisatie niet alleen een intellectueel eigendom moet licenseren aan anderen wanneer de innovatie voor de eigen organisatie niet van belang is, maar dat het verkopen van de ‘crown-jewel’ – technologieën eveneens kan leiden tot een concurrentievoordeel. Door deze innovaties aan andere organisaties te verstrekken kan de innovatieve organisatie de controle houden over de R&D binnen een markt (Kline, 2003). Intellectueel eigendom kan volgens deze visie beschouwd worden als een middel om op actieve wijze een concurrentievoordeel te behalen. Pitkethly (2001) geeft aan dat intellectueel eigendom eveneens gezien kan worden als een ‘leermiddel’. Ze worden tot een bron van informatie over de technologieën die door andere organisaties zijn ontwikkeld, om te voorkomen dat hetzelfde opnieuw wordt uitgevonden of om bijvoorbeeld een licentie aan te vragen wanneer de gepatenteerde technologie van belang kan zijn voor de eigen ontwikkelingen. Deze gedachte ondersteund de visie op intellectueel eigendom als ‘licentie’. Hieronder wordt de visie op intellectueel eigendom als ‘leermiddel’ en ‘licentie’ weergegeven. De innovaties die ontwikkeld zijn binnen de R&D afdeling van een organisatie worden beschermd door een ‘muur’ van intellectuele eigendomsrechten (zwarte gestippelde lijnen), zodat concurrenten niet in staat zijn de innovaties te imiteren. De lijn is gestippeld om aan te geven dat het een zekere toegang tot intellectueel eigendom mogelijk is wanneer organisaties besluiten een intellectueel eigendom als licentie te verkopen of een kruislicentieovereenkomst aangaan met een andere organisatie.

Organisatie met gesloten innovatie model

Licentieovereenkomst

Concurrenten

Concurrenten Kruislicentieovereenkomst Figuur 3.2. Model visie op intellectueel eigendom als ‘licentie’

20

Open innovatie model: intellectueel eigendom vrijgeven geeft concurrentievoordeel Dat intellectueel eigendom niet per definitie gezien hoeft te worden als een middel tot bescherming of vanuit pro-actief belang, wordt duidelijk met het onderzoek van West & Gallagher (2006). Zij geven aan dat intellectueel eigendom strategisch benut kan worden door het toepassen van een open innovatie strategie. In dat geval is een organisatie bereid de intern ontwikkelde innovaties vrij te geven voor andere gebruikers en is zij in staat externe innovaties te integreren met haar eigen (interne) innovaties. Er worden vier strategieën onderscheiden door West & Gallagher (2006): pooled R&D/product development, spinouts, selling complements en donated complements. Bij deze strategieën wordt duidelijk dat intellectueel eigendom een concurrentievoordeel kan leveren wanneer deze wordt vrijgegeven, doordat de innovatie bijvoorbeeld een standaard kan vormen in een markt, of vraag creëert naar aanvullende goederen van de innovatieve organisatie (Chesbrough, 2003; West & Gallagher, 2006). Hieronder wordt de visie weergegeven waarbij organisaties ervoor kiezen hun intellectueel eigendom vrij te geven. De innovaties die ontwikkeld zijn binnen de R&D afdeling van een organisatie worden niet langer beschermd door een ‘muur’ van intellectuele eigendomsrechten, maar zijn vrijgegeven voor gebruik door concurrenten en consumenten. Er is niet één gestippelde lijn te zien, om de gedachte te benadrukken dat de R&D niet langer alleen intern gericht is (ook extern). Binnen dit model is het echter nog steeds mogelijk voor organisaties om licenties te verstrekken of bepaalde innovaties te blijven beschermen.

Concurrenten Organisatie met open innovatiemodel (interne & externe R&D) Consumenten en andere gebruikers Figuur 3.3. Model visie op intellectueel eigendom bij open innovatie

De drie visies ten opzichte van elkaar De bevindingen van Hurmelinna-Laukkanen & Puumalainen (2007) waarbij intellectueel eigendom gezien wordt als bescherming van innovaties, tonen aan dat intellectueel eigendom over het algemeen niet gebruikt wordt voor het verkrijgen van een concurrentievoordeel. Hierbij is niet gekeken naar de mogelijkheden van het licenseren van intellectueel eigendom, zoals dat door Pitkethly (2001) gedaan wordt. De visie op intellectueel eigendom als bescherming van innovaties hoeft hierom niet in strijd te zijn met de visie op intellectueel eigendom als ‘leermiddel’ en ‘licentie’. Wanneer een innovatieve

21

organisatie beschikking heeft over een appropriability regime (Hurmelinna-Laukkanen & Puumalainen, 2007), kan zij afhankelijk van de kracht van dit regime en de mate waarin ze afhankelijk is van complementary assets, ervoor kiezen haar intellectueel eigendom te licenseren of een kruislicentie overeenkomst aan te gaan. Deze keuze wordt mede bepaald door de doelstelling van de betreffende organisatie (Hurmelinna-Laukkanen & Puumalainen (2007). De visie op intellectueel eigendom als ‘leermiddel’ en ‘licentie’ is in vergelijking met die van Hurmelinna-Laukkanen & Puumalainen (2007) proactief en richt zich bewust op de mogelijkheden om intellectueel eigendom te kopen of te verkopen. Hoewel de visie op intellectueel eigendom als ‘leermiddel’ en ‘licentie’ in lijn gezien kan worden met het de visie op intellectueel eigendom als bescherming van innovaties, ligt dit wat moeilijker bij het de visie op intellectueel eigendom bij ‘open innovatie’. Een appropriability regime voorstaat namelijk bescherming van innovaties tegen imitatie door concurrenten, terwijl bij open innovatie het intellectueel eigendom van organisaties juist vrij gegeven wordt voor gebruik (inclusief aan concurrenten) met als doel het verkrijgen van een concurrentievoordeel. Dit concurrentievoordeel kan behaald worden wanneer gebruik wordt gemaakt van één van de vier genoemde strategieën. Bij deze strategieën is het niet noodzakelijk dat een organisatie haar intellectueel eigendom beschermt, omdat ze juist naar andere mogelijkheden kan zoeken om winst te genereren, door haar intellectueel eigendom met anderen te delen. De visie op intellectueel eigendom als ‘leermiddel’ en ‘licentie’ ligt dicht bij de visie waarbij intellectueel eigendom wordt vrijgegeven. In beide visies ligt de nadruk op het delen van de innovaties met andere organisaties. Pitkethly (2001), Le Valliant (2003) en Kline (2003) stellen echter dat een organisatie een concurrentievoordeel kan behalen wanneer zij haar intellectueel eigendom verkoopt. Hierdoor blijft het delen van de innovatie beperkt tot organisaties die hier ook een concurrentievoordeel mee denken te behalen en financieel in staat zijn het intellectueel eigendom te kopen. West & Gallagher (2006) en Chesbrough (2003) stellen juist dat een organisatie een concurrentievoordeel kan behalen, wanneer zij haar intellectueel eigendom geheel vrijgeeft (zonder kosten). Hierdoor kan de innovatie met een breder publiek gedeeld worden. Dit zorgt ervoor dat een innovatie eenvoudig tot een standaardtechnologie kan worden en de vraag naar aanvullende producten van de innovatie organisatie zal toenemen.

3.2. ETHISCHE KANTTEKENINGEN Dat intellectueel eigendom voor innovatieve organisaties in westerse landen een middel kan zijn om een

concurrentievoordeel

te

behalen,

laat

de

positie

van

innovatieve

organisaties

in

ontwikkelingslanden buiten beschouwing. Door het gebruik van intellectueel eigendom kunnen andere

22

organisaties belemmerd worden bij het toetreden tot een bepaalde markt. Hemmungs Wirtén (2004) stelt dat het gat tussen de landen die controle hebben en de landen die toegang hebben tot informatie steeds groter wordt, door de toenemende technologische vooruitgang en de mate waarin landen afhankelijk worden van elkaar. Van de Bunt-Kokhuis (2006) geeft eveneens aan dat intellectuele eigendomsrechten de toegang tot kennis beperkt: ‘It seems that for some societal groups on the periphery of the ‘Europe of knowledge’, the internet age is becoming a boulevard of broken dreams. IPR is only one of the factors hindering easy, fair and affordable access to knowledge.’ Duidelijk wordt dat er kritische vragen gesteld kunnen worden bij het gebruik van intellectueel eigendom.

23

4. CONCLUSIE & AANBEVELINGEN In dit hoofdstuk wordt een conclusie gegeven naar aanleiding van de bevindingen in dit literatuuronderzoek. Dit komt in de eerste paragraaf aan de orde. In de tweede paragraaf worden aanbevelingen voor verder onderzoek gedaan. 4.1.CONCLUSIE In deze paragraaf zal een antwoord op de onderzoeksvraag gegeven worden: Hoe kunnen innovatieve organisaties hun intellectueel eigendom strategisch benutten? Er zijn drie visies te onderscheiden waarin naar voren komt hoe intellectueel eigendom strategisch kan worden benut. De eerste visie benadrukt dat intellectueel eigendom als ‘bescherming van innovaties’ kan dienen. Uit het onderzoek van Hurmelinna-Laukkanen & Puumalainen (2007) is gebleken dat intellectueel eigendom op de korte en lange termijn géén voordeel biedt aan innovatieve organisaties. Intellectueel eigendom zou alleen een concurrentievoordeel geven, omdat het verhindert dat er nieuwe toetreders op de markt komen die de innovatie zouden kunnen imiteren. Atkins (1998) en Rao & Klein (1994) geven aan dat het wél een concurrentievoordeel met zich mee kan brengen wanneer intellectueel eigendom gebruikt wordt in combinatie met de juiste complementary assets (Teece, 2000). De tweede visie benadrukt dat intellectueel eigendom strategisch benut kan worden als ‘leermiddel’ en ‘licentie’. Pitkethly (2001) stelt dat organisaties een voordeel kunnen behalen met het leren van intellectueel eigendom van concurrenten. Door informatie te verzamelen over de innovaties van concurrenten, kan een organisatie innovaties (en intellectueel eigendom) creëren rondom deze innovaties van andere organisaties. Ook geeft de informatie over intellectueel eigendom aan of een concurrent interessant is om een (kruis)licentieovereenkomst mee aan te gaan. Pitkethly (2001), LeValliant (2003), Sterling (2007) en Kline (2003) stellen dat ‘strategisch licenseren’ een concurrentievoordeel kan bieden. Niet alleen het licenseren van intellectueel eigendom waar de eigen organisatie geen waarde uit kan halen, maar ook het licenseren van ‘crown-jewel’-technologieën biedt voordeel, omdat een innovatieve organisatie hiermee de toon kan zetten binnen een markt en de controle houdt over de R&D binnen die markt (Kline, 2003). De derde visie op intellectueel eigendom geeft aan dat open innovatie kan leiden tot een concurrentievoordeel. West & Gallagher (2006) en Chesbrough (2003) stellen modellen van open innovatie organisaties een grotere winst op hun innovaties en hun intellectueel eigendom beloven, wanneer organisaties de controle verliezen over beide. Het vrijgeven van intellectueel eigendom, creëert vraag naar aanvullende producten van een organisatie. Ook kan het ervoor zorgen dat een innovatie tot een standaard-technologie wordt, doordat het gratis door iedereen te gebruiken is.

24

4.2. AANBEVELINGEN Deze scriptie geeft een weergave van de strategische visies op intellectueel eigendom voor innovatieve organisaties. Zoals bij elk onderzoek, blijven er ook bij dit literatuuronderzoek vragen onbeantwoord en komen nieuwe vragen op. Meer empirisch onderzoek naar strategische visies op intellectueel eigendom Bij het onderzoek naar strategische visies op intellectueel eigendom, werd duidelijk dat er weinig empirisch onderzoek gedaan is op dit gebied. Hoewel steeds meer innovatieve organisaties het belang inzien van een goed management van intellectueel eigendom en het ontwikkelen van een strategie voor intellectueel eigendom, ontbreekt het nog aan wetenschappelijke literatuur. Het is aan te raden te voorzien in deze behoefte door empirisch onderzoek te doen naar de verschillende strategische visies op intellectueel eigendom. Meer onderzoek naar open innovatie – vrijgeven van intellectueel eigendom In deze scriptie wordt gekeken naar een redelijk recent fenomeen, open innovatie, waarbij innovatieve organisaties hun intellectueel eigendom vrijgeven voor gebruikers (Chesbrough, 2003; West & Gallagher, 2006). Deze visie staat haaks op de visie op intellectueel eigendom als bescherming van innovaties (Hurmelinna-Laukkanen & Puumalainen, 2007). Het kan interessant zijn te onderzoeken in hoeverre organisaties gedwongen worden over te stappen op een open innovatie model, wanneer concurrenten een open innovatie strategie aanhangen. Is het voor organisaties nog mogelijk een gesloten innovatie model te hanteren, wanneer concurrenten hun kennis delen en verbreden binnen een open innovatie project? Open innovatie roept ook vragen op over de beloning van werknemers die bijdragen aan innovatie. Wanneer een innovatie niet langer gepatenteerd wordt, maar vrijgegeven wordt aan gebruikers, stimuleert dit werknemers nog wel om te innoveren? Meer onderzoek naar ethische kanttekeningen bij intellectueel eigendom Verder blijkt uit de ethische kanttekeningen (paragraaf 3.2.) dat er kritische vragen gesteld kunnen worden bij het gebruik van intellectueel eigendom. In deze paragraaf kwam naar voren dat er een steeds groter gat ontstaat tussen de ontwikkelingslanden en de westerse landen, wanneer de laatst genoemde hun innovaties vastleggen met intellectuele eigendomsrechten. De rechten vormen namelijk een belemmering bij het toetreden tot de markt. Deze kanttekeningen kunnen geplaatst worden bij het ‘gesloten innovatie model’. Het kan interessant zijn te onderzoeken in hoeverre het gat tussen de ontwikkelings- en de westerse landen afneemt wanneer organisaties een open innovatie strategie toepassen, waarbij intellectueel eigendom wordt vrijgegeven. En zal dit een effect hebben op het concurrentievoordeel van innovatieve organisaties in westerse landen?

25

5. REFERENTIES Arrow, K. J. (1962) Economic welfare and the allocation of resources for invention. In Nelson, R. (ed.), The rate and direction of inventive activity and social factors. Princeton, NJ: Princeton University Press. Arundel, A. & Kabla, I. (1998) What percentage of innovations are patented? Empirical estimates for European firms. Research policy, Vol 27, p. 127-141. Atkins, M.H. (1998) The role of appropriability in sustaining competitive advantage – an electronic auction system case study, Journal of strategic information systems, Vol 7, p. 131-152 Aylen, D. (2001), Knowledge management: Harnessing the power of intellectual property. Ivey Business Journal, Mar/Apr; Vol 65, Nr. 4 Barney, J. (1991) Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of management, Vol 17, Nr 1, p. 99-120 Chesbrough, H.W. (2003) The era of open innovation, MIT Sloan management review, Vol 44, Nr 3. Cohen, W.M. & Levinthal, D.A. (1990) Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, Vol 35, Nr. 1, p. 128-152. Cohen, W.M., Nelson, R.R., en Walsh, J.P. (2000) Protecting their intellectual assets: appropriability conditions and why U.S. manufacturing firms patent (or not). Working Paper 7552, National Bureau of Economic Research, Inc. Di-Bona, C., Ockman, S. en Stone, M. (eds) (1999) Open sources: voices from the open source revolution. Sebastopol, CA: O’Reilly, p. 171-188 Esp@cenet, online databank, ontwikkeld door het Europees Octrooibureau, http://nl.espacenet.com. European Patent Office (EPO) http://www.epo.org Harabi, N. (1995) Appropriability of technical innovations. An empirical analysis. Research policy, Vol. 24, p. 981-992. Hurmelinna, P. en Jauhiainen, T. (2004) IPR strategies and appropriability regime – protecting and exploiting innovations and knowledge in ICT companies. International Journal of Business & Economics, Vol 3, Nr. 1, p. 76-79. Hurmelinna, P. en Silventoinen, M. (2006) Measuring the performance of patenting activity. International Journal of Business & Economics, Vol 5, Nr. 1, p. 27-35. Hurmelinna-Laukkanen, P. en Puumalainen, K. (2007), Nature and dynamics of appropriability: strategies for appropriating returns on innovation. R&D Management, Vol 37, Nr.2, Oxford. Hofer, C. en Schendel, D. (1978), Strategy formulation: analytical concepts, St. Paul, MN: West. Jackson, T. (1993) Search for technology. Financial Times, 28, June 3. Jacques, M. (1996) Hunting down the Asian tigers. The independent, 15, 20 May. Kline, D. (2003) Sharing the corporate crown jewels, MIT Sloan management review, Vol 44, Nr 3. LeValliant, D. (2003), Innovation on overtime, CMA Management, Vol 77, Nr.7, p. 16-20.

26

Levin, R.C. (1988) Appropriability, R&D Spending and technological performance. The American Economic Review, Vol. 78, Nr. 2, p. 424- 428. McEvily, S.K., Eisenhardt, K.M. en Prescott, J.E. (2004) The global acquisition, leverage, and protection of technological competencies, Strategic Management Journal, Vol 25, Nr. 8-9, p. 713-722. Moore, G.A. (1991) Crossing the chasm. New York, NY: Harper Business. Octrooicentrum (2007) ‘Octrooien!’, een uitgave van Octrooicentrum Nederland, Rijswijk, downloadbaar vanaf http://www.octrooicentrum.nl/octrooicentrum_nederland/Productenendiensten/gastcolleges_/o nderwijsmodule/default.aspx Pitkethly, R.H. (2001) Intellectual property strategy in Japanese and UK companies: patent licensing decisions and learning opportunities, Research Policy 30, p. 425-442 Porter (1985) Competitive strategy, Free press, New York Prahalad, C.K. en Hamel G. (1990) The core competence of the corporation, Harvard business review 68 (may-june), p. 79-91 Rao, P.M. & Klein, J.A. (1994) Growing importance of marketing strategies for the software industry, Industrial marketing management, Vol 23, p. 29-37. Reitzig (2004) Strategic Management of Intellectual Property, MIT Sloan management review, Vol 45, Nr 3. Sterling, J. en Murray, C.D. (2007) Case Study: Reaping value from intellectual property: DuPont’s strategic approach achieves global growth, Strategy & Leadership, Vol 35, Nr.1 Teece, D. (1986) Profiting from technological innovation: implications for integration, collaboration, licensing and public policy. Research policy, Vol 15, Nr. 6, p. 285-305. Teece, D.J. (2000) Managing Intellectual capital, Oxford: Oxford University Press Van de Bunt-Kokhuis, S. (2006) World Wide Work, filtering of online content in a globalized world, VU University Press, Amsterdam Wernerfelt, B. (1984) A resource based view of the firm, Strategic management journal Vol 5, No.2, p. 171-180 West, J. & Gallagher, S. (2006) Challenges of open innovation: the paradox of firm investment in open-source software. R&D Management, Vol 36, Nr.3.

27