Een intellectueel avontuur Veranderen in organisaties College 1 Het Zuiderlicht
www.hetzuiderlicht.nl
Waarom een intellectueel avontuur?
Simon Sinek – The Golden Circle
Why? 70% van de geplande veranderingen mislukt. Laatste 20 jaar: Gemiddelde levensduur organisaties van 20 naar 12,5 jaar. Veel te winnen, veel te doen.
How? Vanuit ons zelf. Met ons zelf. Met onze opdrachtgevers, ons relatienetwerk. De kracht van ervaren. Werkendeweg ontdekken en vormen.
What? Een intellectueel avontuur voor onze relaties, onze kennis, eigen casussen, delen, theorie én ervaring. Op avontuur gaan.
2
Verandermanagement What’s in a name?
3
College 1 De harde kant van veranderen
4
Industriële revolu/e
5
Voor en na Taylor productienormen arbeidsproductiviteit taakspecialisatie taakverdeling
Van een ‘willekeurig’ gesprek tussen manager en werknemer…
…naar een ‘geobjectiveerd’ gesprek over arbeid 6
Scientific management Vruchten Opgeleverd • Objectiveren van ‘willekeurig’ gesprek tussen werknemer en manager • Voortvarende ontwikkeling in industrialisatie (geplukt wat er te plukken viel) • Innovatie in werkmethoden/werkprocessen en producten/diensten • Welvaart voor de maatschappij, grote groei productie en consumptie • Sterke stijging arbeidsproductiviteit Veranderkundig resultaat De organisatie begrijpt rationeel wat zij zelf doet en kan van daaruit geobjectiveerd sturen. “In Control” kan wetenschappelijk/modelmatig worden onderbouwd. Leidend perspectief Van binnenuit en gesloten benadering van organisatie. 7
Systeemdenken 1 plaat met duiding tijdgeest 1950 systeemtheorie war
8
Systeemtheorie Vruchten
Opgeleverd/vruchten • Een omvattend wereldbegrip/omgevingsbegrip waarin de organisatie een plek heeft. • Begrip van hoe de organisatie daarmee interacteert. • Rust, vertrouwen. Realisatie dat de wereld groter is dan de organisatie en dat invloed daarop mogelijk is. Veranderkundig resultaat Rationeel. De organisatie begrijpt dat zij onderdeel is van een groter geheel en kan de interacties daarin duiden met behulp van wiskundige (voorspellende) modellen. De wereld is een open systeem, met op elkaar inwerkende elementen. Organisaties interacteren met wat buiten hen is. De menselijke factor is in dit grote geheel ietwat uit het zicht geraakt. Eerst begrijpen (periode 2A), daarna, door middel van strategie: beïnvloeden (periode 2B). Leidend Perspectief Van buiten naar binnen. 9
Drivers for change
• Grote bewegingen in de wereld, als drijvers voor verandering. Industriële revolutie Crises Oorlogen Globalisatie ICT revolutie ? • Kijk naar de tijdgeest tot op heden. • Welke bewegingen zie jij anno nu en voor de komende tijd als grootste aanjagers voor verandering? Wat betekent dat voor veranderen / organiseren? 10
Twee scholen zichtbaar: OT en OD Organiza/onal Transforma/on
Organiza/onal Development
11
Veel gebruikt bij onze opdrachtgevers nu Welke ‘harde’ modellen komen wij veel tegen bij onze opdrachtgevers? Wat maakt ze in de huidige tijdgeest populair? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
ISO - kwaliteitsmanagement INK en A3 methodiek Balanced Scorecard / Prestatiemeting Prince2 Scrum - Agile Lean & Six Sigma / Procesoptimalisatie Business Model Canvas
12
1. ISO / kwaliteitsmanagement
13
1. ISO / kwaliteitsmanagement als ontwikkelmodel
Ontwikkeling
Fitness to latent requirement Fitness of cost Fitness to use Fitness to standard Tijd 14
1. ISO / kwaliteitsmanagement Resultaten en meetbaarheid Conclusie (2008) • •
De effecten van kwaliteitsmanagement stellen in het algemeen teleur. Statistische verbanden tussen de onderliggende methoden en technieken én verbetering van de bedrijfsresultaten (winstgevendheid en productiviteit) kunnen in veel gevallen slechts beperkt worden aangetoond.
Conclusie (2013) • •
ISO/Kwaliteitsmanagement wordt door leiders van organisaties steeds meer ingezet als manier om intern kwaliteitsdenken te ontwikkelen. Men vindt de certificering steeds meer een hooguit prettige bijkomstigheid.
15
2. INK – 2009 - vernieuwd Management van medewerkers
Leiderschap
Strategie en beleid
Medewerkers
Management van processen
Management van middelen
Klanten en partners
Bestuur en financiers
Maatschappij
Organisa?e
Resultaat Verbeteren en vernieuwen
16
2. A3 methodiek
17
2. INK / A3 Ontwikkelingsfasen Productgeoriënteerd Procesgeoriënteerd
Systeemgeoriënteerd
Tijd
Ketengeoriënteerd
Totale kwaliteitszorg (TQM) Transformeren & excelleren
18
2. INK / A3 Het Spinnenweb
Strategie & beleid
Management van processen V
Management van middelen
IV Leiderschap
III II I
Management van medewerkers
20 Medewerkers
40
Maatschappij
60 Bestuur en financiers
80 100%
Klanten en leveranciers 19
3. Balanced Scorecard (BSC) Prestatiemanagement
20
3. BSC / Prestatiemanagement Accounting myopia Groot nadeel van prestatiemanagement: de accounting myopia (bijziendheid) van de gebruiker. Lange termijn investeringen worden uitgesteld of afgesteld om de korte termijn resultaten, waar vaak de verantwoordelijkheid op rust, te maximaliseren.
21
3. BSC / Prestatiemanagement Accounting myopia Groot nadeel van prestatiemanagement: de accounting myopia (bijziendheid) van de gebruiker. Lange termijn investeringen worden uitgesteld of afgesteld om de korte termijn resultaten, waar vaak de verantwoordelijkheid op rust, te maximaliseren.
Remedies accounting myopia: • Reduceren druk op korte termijn prestaties • Action controls voor lange termijn investeringen • Verlengen van tijdshorizon / lange termijn beloningen • Andere financiële prestatiemaatstaven gebruiken • Verbeteren van de (huidige) accounting maatstaven • Toevoegen van kwalitatieve maatstaven 22
3. BSC / Prestatiemanagement Disfunctionele gevolgen 1. Smoothing: informatie loskoppelen van activiteiten (b.v. opbrengsten verschuiven) 2. Biasing: selecteren van boodschappen die de ontvanger wenst te horen (b.v. een hoge forecast). 3. Focusing: benadrukken van vooral de positieve prestaties. 4. Gaming: een combinatie van 1 t/m 3, waarbij de manager ook zijn gedrag ten nadele van de organisatie verandert. 5. Filtering: alleen informatie leveren die je goed uitkomt of die men wil horen. 6. Illegal acts: falsificatie van informatie, fraude
23
3. BSC / Prestatiemanagement De kwaliteit gemeten
BSC perspec?ef
Slecht / onvoldoende
Voldoende / goed
Zeer goed / uitmuntend
Financieel
?
?
?
Klanten
?
?
?
Intern
?
?
?
Innova/e
?
?
?
24
3. BSC / Prestatiemanagement De kwaliteit gemeten
BSC perspec?ef
Slecht / onvoldoende
Voldoende / goed
Zeer goed / uitmuntend
Financieel
14 %
50,4 %
35,5 %
Klanten
37,2 %
47,9 %
14,9 %
Intern
42,9 %
48,7 %
8,4 %
Innova/e
53,8 %
39,5 %
6,7 %
(resultaten aRoms/g uit onderzoek van Frigo, 2011) 25
3. BSC / Prestatiemanagement Resultaten … performance?
Leggen van verbanden Input
Proces
Output
Outcome
•
Oorzaak en gevolg diagrammen - als…..dan…..
•
Performance indicatoren (lead) en outcome indicatoren (lag) - welke inspanningen leiden tot welk resultaat?
•
Verbanden met financiële resultaten - welke resultaten leiden tot welke financiële positie?
26
3. BSC / Prestatiemanagement Resultaten … performance?
Input
Proces
Performance aandrijvers (lead)
Output
Outcome
Resultaatmaten (lag)
Een goede BSC bevat een gezonde mix, want: • Resultaatmaten zonder performance-aandrijvers maken niet duidelijk hoe resultaten behaald moeten worden. • Performance-aandrijvers zonder resultaatmaten laten in het midden of er uiteindelijk een betere (financiële) prestatie is geleverd. 27
3. BSC / Prestatiemanagement De maat der dingen Uitgaande van vier perspectieven met gemiddeld 6 tot 7 indicatoren bevat de totale BSC al snel 25 indicatoren. 1. Is dit aantal te hoog? 2. Kunnen organisaties zich scherp richten op 25 afzonderlijke issues?
28
3. BSC / Prestatiemanagement De maat der dingen Uitgaande van vier perspectieven met gemiddeld 6 tot 7 indicatoren bevat de totale BSC al snel 25 indicatoren. 1. Is dit aantal te hoog? 2. Kunnen organisaties zich scherp richten op 25 afzonderlijke issues? Het antwoord op beide vragen is: Nee! • De BSC moet beschouwd worden als een instrument voor een “single strategy”; in dat geval doet het aantal indicatoren er niet toe. • Diagnosemaatstaven (t.b.v. control) en strategiemaatstaven (t.b.v. concretisering strategie).
29
4. Prince2 – leesbaar ;-) Bedrijfsmanagement Bedrijfsadvies en -beslissingen
Projetcmandaat
ACTIVITEIT Project autoriseren
Aankondiging van afsluiting
Sturen van een Project
ACTIVITEIT Fase- of Afwijkingsplan autoriseren
ACTIVITEIT Projectafsluiting autoriseren
ACTIVITEIT Ad hoc sturing geven
Afwijkingsplan
ACTIVITEITEN Benoemen van de Opdrachtgever en de Projectmanager
Projecteindrapport
Leerpuntenlogboek Projectvoorstel
Eerdere leerpunten verzamelen
Goedkeuring om het project te initiëren
PID
Benefitsreviewplan
Faseplan Iinitiatie)
Benefitsreviewplan
Goedkeuring voor een fase
Verzoek om Afwijkingsplan
Afwijkingsplan goedgekeurd
Verzoek tot goedkeuring Afwijkingsplan
Verzoek om het project te realiseren
Opleveren
Initiatiefase plannen
PR
Legenda Dit zijn management producten die gemaakt of bijgewerkt worden door de activiteiten van een proces.
INCE2 PROC
E
rig
CE 2
ht
MAP
PRIN
ILX
PR
2009
EDITION
Gro
up plc
200
9
OCESS MA
ACTIVITEITEN Volgende fase plannen Projectplan actualiseren Business Case actualiseren Faseafsluiting rapporteren Afwijkingsplan opstellen
Naderende Faseovergang
Afsluiten van een Project
WERKT BIJ - PID - Configuratie -itemrecords - Risicoregister - Issueregister - Kwaliteitsregister - Projectplan - Business Case - Benefits-reviewplan
ACTIVITEITEN Geplande afsluiting voorbereiden Voortijdige afsluiting voorbereiden Producten overdragen
MAAKT - Faseplan - Productbeschrijvingen (volgende Fase) - Fase-eindrapport (huidige Fase) - Leerpuntenrapport - Afwijkingsplan
Naderende Faseovergang
Aanbeveling van Afsluiting
Issuerapport
Project evalueren
Naderend Projecteinde
WERKT BIJ - Kwaliteitsregister - Configuratie -itemrecords - Teamplannen - Werkpakket
MAAKT - Teamplan - Checkpointrapporten
GOEDKEUREN - Werkpakket
Bevoegdheid om een Werkpakket te leveren
ACTIVITEITEN Status Fase beoordelen Hoofdpunten rapporteren
MAAKT - Werkpakketten - Hoofdpuntenrapporten (huidige periode) - Issuerapport - Afwijkingsrapport
ACTIVITEIT Werkpakket aannemen
WERKT BIJ - Faseplan (huidige Fase) - Configuratie-itemrecords - Risicoregister - Issueregister
WERKT BIJ - PID - Projectplan - Issueregister - Configuratie -itemrecords - Benefits-reviewplan
Projectafsluiting aanbevelen
Beheersen van een Fase
ACTIVITEITEN Werkpakket autoriseren Status Werkpakket beoordelen Afgeronde Werkpakketten ontvangen
MAAKT - Aanbevelingen voor vervolgacties - Leerpuntenrapport
ACTIVITEITEN Issues en risico's verzamelen en beoordelen Issues en risico's escaleren Corrigerende maatregelen nemen
Kwaliteitsregister Werkpakket Leerpuntenlogboek Issuerapport Dagelijks logboek
ACTIVITEIT Werkpakket uitvoeren
AFGESLOTEN - Risicoregister - Issueregister Kwaliteitsregister Dagelijks logboek Leerpuntenlogboek
Gereed Werkpakket
Nieuw risico (aanmelden) Nieuw issue (aanmelden)
ACTIVITEIT Werkpakket opleveren
Managen Productoplevering
SS
©C opy
Dit is een gebeurtenis of beslissing die een ander proces op gang brengt of gebruikt wordt om het bedrijfs- of programmamanagement te informeren.
Verzoek om advies
Managen van een Faseovergang
MAAKT - Risicomanagementstrategie - Communicatiemanagementstrategie - Kwaliteitsmanagementstrategie - Communicatiemanagementstrategie - Projectplan - (Gedetailleerde) Business Case - Risicoregister - Configuratie-itemrecords - Issueregister - Kwaliteitsregister - Benefits-reviewplan
Leerpuntenrapport
Afwijkings -rapport
P
Blended PRINCE2 training solutions
www.PRINCE2.com
A complete Foundation and Practitioner training course delivered via ILX’s virtual classroom www.PRINCE2Live.com
© ILX Group plc. Published by ILX Group plc 2003. Updated 2005/2009. Designed by C. Caulkin & G. Davies
Based on OGC PRINCE2® material. Reproduced under licence from OGC. PRINCE2® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries.The Swirl logo™ is a Trade Mark of the Office of Government Commerce.
ILX Group - Leaders in eLearning, Blended & Classroom PRINCE2 Training & Consultancy Solutions To order further copies of this process model, or to contact a Training Specialist, call +44 (0) 1270 611600
30
Version: 110110
Managen
Projectaanpak kiezen en Projectvoorstel samenstellen
MAAKT - Dagelijks logboek - Leerpuntenlogboek - Business Case (op hoofdlijnen) - Projectproductbeschrijving - Projectvoorstel
ACTIVITEITEN Risicomanagementstrategie opstellen Configuratiemanagementstrategie opstellen Kwaliteitsmanagementstrategie opstellen Communicatiemanagementstrategie opstellen Projectbeheersing opzetten Projectplan maken Business Case aanscherpen Projectinitiatiedocumentatie samenstellen
Business Case Hoofdpunten -rapportent
Ingediende afwijking
PID
Verzoek tot goedkeuring Plan volgende Fase
Initiëren van een Project Business Case op hoofdlijnen opstellen
PID
Nieuw issue
Faseplan (volgende Fase) Fase-eindrapport (huidige Fase)
Verzoek om een project te initiëren
Projectmanagementteam samenstellen en benoemen
Benefitsreviewplan
Voortijdige afsluiting
Advies en besluiten van de Project Board
GOEDKEUREN - Projecteindrapport - (Bijgewerkte) Business Case - (Indien bijgewerkt) Benefits-reviewplan - Leerpuntenrapport
Sturen
Sturen
een project
Verzoek om Stuurgroepadvies
Managen
ACTIVITEIT Projectinitiatie autoriseren
Opstarten van
PROCESMODEL
Aankondiging van projectautorisatie
Opleveren
Aankondiging van initiatie
4. Prince2
31
4. Prince2 Uitgespeeld? • Prince(2) decennia lang dé standaard voor IT en daarna generiek projectmanagement. • Prince(2) is gebaseerd op control, control, control. • Toenemende inherente complexiteit van (IT) projecten maakt dat veel projecten “mislukken door” Prince2 of niet meer te managen zijn met Prince2. • Probleem: onvoldoende ruimte in Prince2 voor inherente onzekerheid van het project zelf en autonomie van projectdeelnemers. • Prince2 sinds 1996/1997 in gebruik, Prince3 blijft uit. Gedachtegoed Princemethodiek aan het einde van de levenscyclus als wondermiddel voor alle projecten? 32
6. Scrum - Agile
33
6. Scrum - Agile • Komt uit de koker van IT projectmanagement, antwoord op veel mislukte complexe IT projecten. Al jaren geleden ontwikkeld, nu pas echt in zwang. • Combinatie van Agile (behendig, lenig) werken en projectmanagement. Is een antwoord op inherente onzekerheid complexe projecten én behoefte aan projectcontrol. • 4 basisbewegingen door gebruik Agile/Scrum: 1. Personen en interacties, eerder dan processen en tools 2. Software die werkt, eerder dan lijvige documentatie 3. Samenwerking met de klant, eerder dan onderhandeling over het contract 4. Omgaan met verandering, eerder dan het volgen van een plan • Veel organisatieleiders (nog) niet klaar voor scrum/agile werken in hun organisatie. Vraagt sterk vertrouwen in projectteam & omhelzen inherente onzekerheid van projectuitkomsten. 34
5. Lean… en Six Sigma
35
5. Lean… en Six Sigma Kracht van Lean Six Sigma • Lean Six Sigma is star en klinisch procesdenken en -verbeteren. Ratio en meetgegevens in analyse overheersen. • Lean Six Sigma is principle based en organisatiebreed, geen ruimte om te marchanderen, geen half werk. Ervaringen • Lean Six Sigma succes vraagt Black Belt mentaliteit: harde training, doorzettingsvermogen, topconditie. • Methode is nu populair vanwege zware opgaven bij organisaties: bezuinigen, krimpen. • Geoogste successen mager door zwakke uitvoering en te weinig oog voor veranderkundige (zachte) gevolgen van uitkomsten Leantrajecten. 36
7. Business Model Canvas
37
7. Business Model Canvas • Het model is nu een hype … maar waarom? • Laagdrempelig en van iedereen model is in co-creatie door 470 strategische experts uit 45 landen tot stand gekomen een sterk visueel concept: makkelijk werk- en denkmodel vraagt weinig inhoudelijk specialisme om mee te werken is MECE opgesteld • Relevant in tijdgeest: veel organisaties denken opnieuw en vaker fundamenteel na over “hoe ze eigenlijk hun geld verdienen”. Veel nieuwe startups en kleinere bedrijven/samenwerkingsinitiatieven. • Zeer toepasbaar bij losse vraagstukken over eigen verdienmodel en als onderdeel van grotere innovatie- en strategietrajecten. 38
7. Business Model Canvas Ervaringen gebruik opdrachtgevers From scratch • Nieuw bedrijf/activiteit verzonnen. Hoe kan het bedrijfsmodel werken? • Snelle eerste toets op voldoende verdienpotentie Congruentietest • Bestaand bedrijfsmodel in kaart brengen. • Zoeken naar waarde-opofferende inconsistenties: niet uitgenutte key resources, klantgroepen die buiten beeld zijn, klantbehoeften die niet worden vervuld, overbodige activiteiten. Innovatie-drijver • Nieuwe en andere manieren om bestaande kracht in organisatie om te zetten in producten/ diensten voor bestaande/nieuwe klanten. • Anders kijken naar wat op voorhand als zeer bekend wordt verondersteld… => Verrassend: gebruik model leidt keer op keer tot verrassende inzichten eigenaren bedrijfsmodel. 39
Het Zuiderlicht Werkvraag in groepen • Ga in groepen uiteen. • Kies een model, een aantal modellen. • Breng in kaart, op basis van eigen ervaringen, wat de voor- en nadelen van de modellen waren. • Delen
40
De vruchten van de “harde” aanpak in veranderen • Snel & gericht zaken voor elkaar krijgen, functioneel in beleefde chaos & complexiteit. • Centraal en uniform gestuurd = voorspelbaar, afrekenbaar, inkaderbaar. Perfect voor grote systemen/organisaties met centrale eindverantwoordelijkheid op het hoogste niveau. • Risico’s makkelijker in kaart en beperkt. Beperkt voor angstdenkers en daar waar risico’s belangrijk gevonden worden. • Structuur geeft onderweg gezamenlijk kader, rust, houvast. • Model = gezamenlijke taal! Horde 1 genomen in communicatie… • Veel aandacht voor het grotere geheel, het totaal, het bovenliggende. • Boven op de berg staan: het totale landschap overzien. • Bijkomstig: we zijn gaan geloven dat de modellen, structuren, processen echt bestaan… Reïficaties.
41
Heilige graal in verandermethodieken? Effectiviteit van verandermethoden Prestatieniveau van organisatie Methode
Laag
Middel
Hoog
Statistische Procesbeheersing (SPC)
0
0
0
Teamvorming op afdelingsniveau
+
0
-
Kwaliteitsmeetings
0
+
0
Aandacht van (top)management
-
0
+
Aandacht van middenmanagement
0
+
+
Benchmarking van processen
-
+
+
Training
+
+
-
Klantbetrokkenheid bij innovaties
+
+
-
Evalueren van technologie
0
+
-
Meten van effecten van Q-inspanning
0
+
0
42
Vooruitblik College 2
Heb je intellectuele ingrediënten voor het tweede college? Mail ze naar:
[email protected]
43
