Integraal Personeelsbeleidsplan Lucas VO 1.
Inleiding
Een veranderende omgeving stelt eisen aan mensen, ook in het onderwijs. Daarvoor benodigde processen moeten door bestuur en schoolleiding worden gestuurd in samenspraak met alle medewerkers, om zodoende aan deze eisen te kunnen voldoen en om doelstellingen te kunnen realiseren. Het bestuur van de Lucas vindt het daarbij van groot belang dat door alle medewerkers een bijdrage wordt geleverd aan de realisatie van het beleid. In samenspraak tussen bestuur, schoolleiding en team zal daarom een visie moeten worden ontwikkeld, welke kan worden vertaald naar doelen op lange(re) termijn. Deze doelen fungeren dan voor bestuur, schoolleiding, medewerkers, ouders en leerlingen als een leidraad en inspiratiebron. 1.1
Waarom IPB
Integraal personeelsbeleid is een van de mogelijke antwoorden op deze ontwikkelingen. IPB kan er toe bijdragen dat door medewerkers, met behulp van bestuur en management, blijvend zorg en aandacht wordt besteed aan hun professionele ontwikkeling. Op die wijze wordt een wezenlijke bijdrage geleverd aan het realiseren van de doelen van de school en het onderwijs. IPB draagt er ook toe bij dat het werken in het onderwijs uitdagend, interessant en aantrekkelijk genoeg is om medewerkers voor de Lucas te behouden en aan te trekken. 1.2
Definitie IPB
Om duidelijk te maken wat door de Lucas onder IPB wordt verstaan hanteren we de volgende definitie (ontleend aan de definitie zoals opgenomen in het Handboek IPB, uitgave van ‘IPB-onderwijs’): “Integraal Personeelsbeleid is het regelmatig en systematisch afstemmen van inzet, kennis en bekwaamheden van de individuele werknemer op de inhoudelijke en organisatorische doelen van de organisatie. Deze afstemming is ingebed in de strategische positie en gerelateerd aan de onderwijscontext van de school.” 1.3
Doel/Middelen
Bij Integraal Personeelsbeleid wordt professioneel gebruik gemaakt van een samenhangend geheel van instrumenten en middelen, dat gericht is op de ontwikkeling van individuele medewerkers. Door de Lucas wordt bij het realiseren van de doelstelling van IPB uitgegaan van doel en grondslag zoals die zijn beschreven in de statuten en de missie, alsmede van de missie en onderwijskundige hoofdlijnen zoals deze door elke individuele school zijn geformuleerd en opgenomen in het schoolplan.
1.4
Uitgangspunten
Bij IPB wordt dus zowel de organisatie als het individu als uitgangspunt voor ontwikkelingen genomen. IPB beschrijft de wisselwerking tussen het organisatiebelang en het individuele belang van de medewerker. Als medewerkers zich ontwikkelen in de
richting van de onderwijsinhoudelijke en organisatorische doelstellingen van de school, versterkt dit de ontwikkelingen in de school en kan de school op zijn beurt weer een betere werk- en leeromgeving zijn voor de individuele medewerker. Het primaat in deze wisselwerking ligt bij de school met zijn onderwijsinhoudelijke en organisatorische doelen. Daarbij is het van belang dat er samenhang is en afstemming plaatsvindt tussen de doelen van de organisatie en de doelen van het individu
competentiemanagement
formatiemanagement
School
vraagt
biedt
Competenties
Functie
biedt
vraagt
POP
carrièreperspectief
Medewerker
Met andere woorden, er is samenhang tussen het geformuleerde beleid en de toepassing van activiteiten als - personeelsbeheer/personeelszorg: administratie, formatiebeheer, personeelsplanning, Arbo- en verzuimbeleid, - organisatieontwikkeling: organisatiestructuur en -cultuur, communicatie, medezeggenschap, taakbeleid en functievorming en taakverdeling, mobiliteitsbeleid, - personeelsontwikkeling: werving en selectie, opleiding en ontwikkeling, begeleiding, beoordeling. Afstemming Om dit te realiseren wordt gewerkt aan de ontwikkeling en afstemming van de verschillende te hanteren instrumenten, aan de verbetering van de kwaliteit van de arbeidsomstandigheden bij het personeel en aan managementvaardigheden, onder andere door: - zorg te dragen voor zodanige voorwaarden dat gesproken kan worden van een kwalitatief en kwantitatief verantwoorde personeelsbezetting op korte en langere termijn; - aandacht te besteden aan de begeleiding van het personeel; - aandacht te besteden aan zo gunstig mogelijke materiële arbeidsomstandigheden waaronder de werkzaamheden moeten worden uitgevoerd; - het creëren van goede arbeidsvoorwaarden.
Om deze algemene doelstelling ook op schoolniveau te realiseren hanteert iedere school de volgende stelregels: - iedereen kan op zijn eigen niveau verantwoordelijkheid nemen; - in een open cultuur wordt gebruik gemaakt van elkaars competenties en deze worden zichtbaar gemaakt en gehouden; - er wordt gestreefd naar een transparantie communicatie, zowel horizontaal als verticaal, - er is sprake van een lerende organisatie.
2.
Personeelsformatie
2.1
Algemeen
De uitgangspunten voor het meerjarenformatiebeleid vormen een onderdeel van het (steeds in ontwikkeling zijnde) Integraal Personeelsbeleidsplan VO. Hoofddoel hierbij is het verzorgen van kwalitatief goed RK/PC/IC onderwijs voor leerlingen die de VO-scholen van de Lucas bezoeken. Daarbij wordt uitgegaan van doel en grondslag, zoals die zijn beschreven in de statuten en de missie van de Lucas, alsmede van de missie en onderwijskundige hoofdlijnen zoals deze door elke individuele school zijn geformuleerd. Om dit doel te bereiken zorgt het CVB in samenspraak en in nauw overleg met de schoolleiders, voor de noodzakelijke randvoorwaarden in de sfeer van gebouwen, middelen en duidelijk uitgesproken beleid. Uiteraard speelt ook overleg met de (G)PMR hierbij een zeer belangrijke rol. Op die manier wordt het de personeelsleden op de scholen mogelijk te werken vanuit hun onderwijskundige en pedagogische bekwaamheden en vanuit een leerlingvriendelijke attitude aan het realiseren van goed onderwijs. Nadrukkelijk dient hierbij aandacht te worden besteed aan het welbevinden van de personeelsleden binnen de schoolorganisatie. Mede hiertoe wordt door elke school, op basis van de eigen schoolspecifieke situatie, formatiebeleid ontwikkeld, binnen de daarvoor op bestuursniveau afgesproken kaders. 2.2
Formatieplan `
Het bestuursformatieplan bestaat uit een bundeling van kwantitatieve formatieplannen van de scholen VO. Het kwantitatief formatieplan geeft inzicht in de vraag of de baten/inkomsten toereikend zijn voor de lasten/vaste verplichtingen per school (personele frictie) Het daarna op te stellen kwalitatieve formatieplan geeft inzicht m.b.t. de vraag of het onderwijs kan worden georganiseerd, zoals de school dat wenst Daarin staat de verdeling van de middelen cq fte’s over de locaties aangegeven. Het kwalitatieve formatieplan vormt de basis voor de personele begroting van het volgende jaar na bijstelling bij de start van het schooljaar. In de maand maart wordt door de school het kwantitatieve formatieplan opgesteld aan de hand van een door de werkgroep ‘Formatie en Inzicht’ opgesteld format. De gebundelde kwantitatieve formatieplannen worden vervolgens ter bespreking voorgelegd in de WPR. Uit deze bespreking volgt een advies of personele fricties op stichtingsniveau aan de orde is. Deze conclusie wordt door het CvB getrokken en aan de GPMR voorgelegd. Er bestaat een duidelijke relatie tussen het Bestuursformatieplan en de volgende documenten:
2.3
•
Het financieel beleidskader en de begroting: In het financieel beleidskader worden de inhoudelijke keuzen weergegeven met betrekking tot het te voeren financiële beleid. Deze inhoudelijke keuzen vinden hun vertaling in de begroting. De consequenties van de gemaakte keuzen voor zover betrekking hebbend op personele aangelegenheden worden verwerkt in het bestuursformatieplan. Daartoe worden de uitgangspunten van het bestuursformatieplan opgenomen in het Financieel beleidskader. Jaarlijks kunnen deze uitgangspunten bij de opmaak van het bestuursformatieplan worden aangevuld of bijgesteld.
•
De schoolplannen: Hierin zijn onderwijsinhoudelijke keuzen op schoolniveau vastgelegd en onderbouwd. Deze keuzen hebben financiële en personele consequenties en worden verwerkt in de gegevens van het bestuursformatieplan.
•
Het formatieplan en het formatie overzicht op schoolniveau: Omdat het bestuursformatieplan een samenstel is van de individuele formatieplannen komen de gegevens op schoolniveau tot uiting in het bestuursformatieplan.
Herbenoemingsverplichtingen en wachtgelders
Algemeen uitgangspunt bij boventalligheid is het uitvoering geven aan een inspanningsverplichting die inhoudt, dat het bestuur alles in het werk stelt de problemen eerst op te lossen op de school waar deze zijn ontstaan. Daarmede kan worden voorkomen dat iemand van een andere school, dan die waar het feitelijke probleem zich voordoet, eerder voor ontslag in aanmerking zou moeten worden gebracht. Het is ook mogelijk dat, per saldo, op bestuursniveau sprake is van een gelijkblijvende omvang van de personeelsformatie. Dit blijkt uit het jaarlijks geactualiseerde bestuursformatieplan. Toch kunnen zich daarbij verschuivingen voordoen in de personeelsformaties op schoolniveau omdat bij de ene school sprake kan zijn van boventalligheid terwijl er bij een andere school een personeelstekort is. Consequentie kan dan zijn dat personeelsleden op een andere school te werk gesteld moeten worden. Om dit te kunnen realiseren wordt in eerste instantie getracht dit op basis van vrijwilligheid te doen. Wanneer in een dergelijke situatie meerdere personeelsleden betrokken zijn, wordt in onderling overleg getracht een voor een ieder acceptabele oplossing te vinden. Hierbij kan de bestuursdiensttijd als criterium worden gehanteerd waarbij dan degene met de minste bestuursdiensttijd als eerste voor wijziging van werkplek in aanmerking wordt gebracht en bij gelijke bestuursdiensttijd eerst het jongere en dan het oudere personeelslid. Wanneer realisatie op basis van vrijwilligheid niet mogelijk blijkt zal, mede afhankelijk van de omvang van de te realiseren wijzigingen van werkplek, bezien (moeten) worden of het Sociaal Statuut van toepassing moet worden verklaard. Het tijdstip waarop bekend moet zijn of het Sociaal Statuut in werking moet worden gesteld (uiterlijk 1 mei van enig jaar) speelt hierbij een belangrijke rol. Personeelsleden die (kunnen) weten dat hun functie in het op termijn wordt opgeheven, zijn verplicht al het mogelijke in het werk te stellen (waaronder ook -in overleg met het bestuur- begrepen scholing en het accepteren van een andere plaats van te werk stelling) om een andere betrekking te verkrijgen/aanvaarden. Wanneer op basis van de beschikbare personeelsformatie op schoolniveau personeelsleden in een zodanig positie komen te verkeren dat voor hen op die school geen formatieruimte meer beschikbaar is, zijn zij verplicht mee te werken aan het vinden van een oplossing, bijvoorbeeld in de vorm van het verkrijgen/aanvaarden van een
andere werkplek binnen of buiten de Lucas. 2.4 Sociaal Statuut Door maatschappelijke ontwikkelingen, door substantiële daling van het aantal leerlingen maar ook door de toenemende financiële druk op de personele lasten kan het noodzakelijk zijn de onderwijsuitvoering te wijzigen. Dit kan leiden tot aanpassing van de organisatie. In dat kader wordt belang gehecht aan het behoud van werkgelegenheid en onderwijskwaliteit. Redenen voor het bestuur van Lucas om te komen tot de vaststelling van kaders voor het te voeren sociaal beleid om daarmede duidelijkheid te verschaffen aan werkgever en werknemer over rechten en plichten. In geval van een reorganisatie zal er naar worden gestreefd de onderwijskwaliteit te behouden en om gedwongen ontslagen zo enigszins mogelijk te voorkomen en in ieder geval tot een minimum te beperken. Aan een reorganisatie zal een reorganisatieplan ten grondslag liggen dat onderwerp van overleg zal zijn in de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad en in het Decentraal Georganiseerd Overleg met de vakcentrales. Ten behoeve van de beschrijving van de kaders waarbinnen verwachte veranderingen in de personele formatie tot stand komen is een samenstel van uitgangspunten en procedures vastgelegd, genoemd Sociaal Statuut. Het Sociaal Statuut is ondergeschikt aan en aanvullend op de CAO-VO. In het onderdeel “Werkingssfeer” van het Sociaal Statuut is bepaald dat het bestuur uiterlijk per 1 mei van elk jaar zal aangeven of er personeelsleden ontslagen moeten worden. Dat wil zeggen, dat uiterlijk per 1 mei van elk jaar duidelijk moet zijn of er (op termijn) problemen zijn te verwachten en of er gedwongen ontslagen moeten vallen. Wanneer geen problemen worden verwacht wordt het sociaal statuut niet in werking gesteld. Worden wel problemen verwacht dan wordt daarvan melding gemaakt aan de GPMR en aan de vakcentrales en gaat het Sociaal Statuut werken, beginnend met fase 1 (gekenmerkt door het vrijwillige karakter en een vacaturestop), dan fase 2 (aanwijzing individuele medewerkers als boventallige) en dan fase 3 (gedwongen ontslag). 2.5 Uitgangspunten vervangingsfonds Lucas VO 1. Alle scholen dienen het huidige vastgestelde verzuimbeleid consequent uit te (doen) voeren. 2. De eenmalige buffer, die naar verwachting zal worden ontvangen van de overheid om bedrijfsrisico’s als gevolg van de wetswijziging op te vangen, wordt in het vervangingsfonds Lucas VO gestort. Vooralsnog wordt dit geld niet gebruikt voor vervanging maar beschikbaar gehouden om – indien naar het oordeel van CvB en scholen (vertegenwoordigd in de WPR) – in te zetten t.b.v. het beleid met betrekking tot verzuim en vervanging. Eventuele rentebaten van deze buffer worden daaraan toegevoegd. 3. Scholen krijgen van OCW een opslag vervangingskosten. Het vervangingsfonds Lucas VO wordt gevoed door daarin 100% van de door OCW (te) ontvangen “opslag VF” te storten. Dit fonds wordt centraal beheerd en op schoolniveau bijgehouden. 4. Scholen kunnen hun vervangingskosten declareren: o vrij tot een maximum van 75% van hun inbreng. Het bedrag tot 75% blijft geoormerkt van de school. Het eventuele overschot wordt aan het eind van het kalenderjaar toegevoegd aan de voorzieningen van het personeel van de betreffende school (ten gunste van exploitatie). o na toestemming als de 75% van hun inbreng is verbruikt. Het bedrag tot 25% van de totale inbreng van de scholen vormt het zogenaamde risicodeel van het
vervangingsfonds Lucas VO. Onttrekking aan dit risicodeel kan onder de hierna te noemen voorwaarden.
2.6 Reserveringen Het kweken van reserves is zinvol om prioriteiten in de school en van het personeelsbeleidsplan te kunnen realiseren op het gebied van toekomstige formatie en/of arbeidsvoorwaarden. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan bekostiging van tijdelijke extra formatie benodigd bij toenemend aantal leerlingen, het creëren van nieuwe functies, toepassing van beloningsdifferentiatie, invoering van functiedifferentiatie, realisatie van betaald ouderschapsverlof, etc. Een andere optie kan zijn het overdragen van middelen om samenwerking met andere scholen of besturen voor specifieke doelen mogelijk te maken. Ook is het mogelijk reserves te kweken voor onvoorziene uitgaven op het terrein van formatie- en personeelsbeleid. Hierbij is onderscheid te maken tussen projectgelden. Onder voorzieningen verstaan we bijvoorbeeld - vervanging tijdens opfrisverlof, - scholing, - bapo, - enz..
voorzieningen,
risicoreserveringen
en
Onder risicoreserveringen verstaan we reserveringen t.b.v. bijvoorbeeld - opvang van fluctuaties door verschillen tussen het formatieplan en de werkelijke situatie aan het begin van het schooljaar, - negatieve ontwikkelingen ten opzichte van prognoses, - vacatures, - enz..
3
Scholing & persoonlijke ontwikkeling
Scholen zijn kennisintensieve organisaties, waaraan de samenleving hoge eisen stelt. De ontwikkeling van kennis en handelingsbekwaamheid is dan ook van groot belang om de professionele ontwikkeling van de medewerkers te stimuleren en hiermee gehoor kunnen geven aan de vraag. Om dit proces succesvol te laten verlopen is het van belang dat de kwaliteiten van de medewerkers in kaart te worden gebracht, de medewerkers van dit gegeven bewust te laten worden en deze ingezette ontwikkeling als bestuur en schoolleiding dan ook gericht te sturen. Het geheel is hiermee groter dan de som der delen; wanneer de individuele medewerker zicht ontwikkelt, doet de school dit ook. Naast de invoering van competentiemanagement vormt de gesprekscyclus een belangrijke rol om dit proces gestalte te kunnen geven. Hierin kan men het de ontwikkeling starten, monitoren en daar waar nodig bijsturen. 4
Arbeidsomstandigheden
Goede arbeidsomstandigheden zijn in het belang van zowel de werkgever als van de werknemer. Immers Arbeidsomstandighedenbeleid moet risico’s zoveel als mogelijk beperken en moet zoveel mogelijk gericht zijn op het welbevinden van de mensen binnen de school. Door het bestuur is daarom, in nauw overleg met de schoolleidingen en met instemming van de GPMR, een arbobeleidskader vastgesteld, waarbinnen elke afzonderlijke school voor voortgezet onderwijs zijn eigen specifieke
arbeidsomstandigheden ontwikkelt. Uiteraard is daarbij rekening gehouden met de verplichtingen die de wet in dezen aan het bestuur oplegt. In het kader van het arbobeleidskader is door het bestuur een Intentieverklaring opgesteld, waarin is aangegeven dat o arbobeleid integraal onderdeel moet uitmaken van het totale beleid van de scholen; o het bestuur eindverantwoordelijke is voor het arbeidsomstandigheden-, beleid op de scholen, maar de uitvoering van dat beleid heeft opgedragen aan de directies; o het bestuur van de directies verwacht dat op systematische en preventieve wijze aandacht wordt besteed aan de arbeidsomstandigheden; o het bestuur een beleidskader zal ontwikkelen gericht op de beperking en voorkomen van ziekte, op begeleiding van zieke werknemers, op bescherming tegen seksuele intimidatie en tegen agressie en geweld en op arbeids- en rusttijden; o de zorg voor arbeidsomstandigheden gericht dient te zijn op het terugdringen van de risico’s en ter verbetering van de veiligheid, de bevordering en bescherming van de gezondheid en de bevordering van het welzijn in de school. Daartoe laat elke school een door de Arbo-dienst goed te keuren risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E) uitvoeren, op basis waarvan vervolgens een plan van aanpak wordt opgesteld, over de uitvoering van welk plan de scholen jaarlijks overleg voeren met de PMR; o het bestuur over de uitvoering van het arbeidsomstandighedenbeleid overlegt met de GPMR, met name voor wat betreft de inschakeling van een Arbo-dienst en de hiervoor bedoelde beleidskaders; o het bestuur een Arbo-dienst inschakelt o.m. ten behoeve van de begeleiding van zieke werknemers, het houden van pago’s, het uitvoeren van RI&E’s, het opstellen van plannen van aanpak op grond van RI&E’s; o het bestuur aan zijn werknemers de mogelijkheid biedt om op vrijwillige basis een periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek te ondergaan; o door de directies, in overleg met de PMR’en, op de scholen bedrijfshulpverleners worden aangesteld; o door de directies per school een Arbo-werkgroep wordt ingesteld die o.m. medewerking verleend aan het opstellen van een RI&E, het daaruit volgende plan van aanpak en de uitvoering van de te nemen maatregelen en verbeterpunten signaleert op het gebied van arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim, agressie en geweld op de betreffende school; o bij de vaststellen van de budgetten voor de verschillende beleidsterreinen door de scholen rekening moet worden gehouden met de goede uitoefening van de taken in het kader van het arbobeleid.
4.1 Kader Klachtenregeling De regeling is vastgesteld 4.2 Verzuimbeleid De regeling is vastgesteld 4.3 Arbeids- en rusttijdenregeling De regeling is vastgesteld
4.4 Kaderregeling Agressie, geweld en seksuele intimidatie De regeling is vastgesteld
5
Arbeidsvoorwaarden
In de CAO-VO worden de arbeidsvoorwaarden voor de medewerkers beschreven. Op een aantal punten wordt daarbij aangegeven dat uitwerking op bestuursniveau moet plaatsvinden. Ter voldoening aan het in wet- en regelgeving bepaalde heeft of worden door het bestuur de (kader)regelingen vastgesteld, zie hiervoor de beleidsnotitie regelingen.
6
Mobiliteit
Het voeren van een actief werkgelegenheidsbeleid betekent dat we niet meer afwachten hoe de situatie aan het eind van het schooljaar op een school is, maar dat bij voortduring medewerkers gestimuleerd worden binnen de Lucas over hun perspectieven na te denken. Dit kan door o.a. een pro-actief mobiliteitsbeleid te voeren en vanuit de school en/of een mobiliteitspunt deskundige ondersteuning te bieden. Door actief mobiliteit te bevorderen kan het loopbaanperspectief voor de medewerkers rooskleuriger gemaakt worden. Bovendien wordt de inzetbaarheid van de medewerkers binnen de Lucas vergroot. Dat is goed voor de medewerkers, maar ook voor het onderwijs dat gegeven wordt. Het mobiliteitsbeleid heeft tot doel de employability van de organisatie als geheel en van de medewerkers afzonderlijk gericht te bevorderen en te komen tot systematische afstemming tussen de behoeften en mogelijkheden van de organisatie en de loopbaanwensen van de medewerkers. Met behulp van het vastgestelde mobiliteitsbeleid wordt gewerkt aan het realiseren van deze doelstelling. Deze doelstelling laat zich als volgt in een aantal praktische punten vertalen: - Het leveren van een bijdrage aan de bevordering van de personele mobiliteit en flexibiliteit die nodig is om de doelstellingen van de stichting en de scholen te kunnen realiseren. - Vanuit een optimale personeelsvoorziening het bevorderen van vrijwillige instroom, doorstroom en (eventuele) uitstroom van personeel door het beïnvloeden van de loopbaanlijnen van de medewerkers. - Met behulp van een interne vacaturebank inzichtelijk maken waar vacatures ontstaan en waar boventalligheid is of dreigt. - Het verhogen van de effectiviteit en de inzet van personeel. - Het coördineren van instroom en doorstroom van personeel naar en van onze scholen - Het verzamelen en actualiseren van vacaturegegevens van alle scholen - Het geven van voorlichting aan management en personeel. - Het bevorderen van veranderingsgezindheid bij alle medewerkers. - Het onderhouden van contacten met externe organisaties en instellingen (netwerken).
