Integraal Personeels Beleid PRIMO-Opsterland Streven naar evenwicht tussen persoonlijke doelen en organisatiedoelen

Integraal Personeels Beleid PRIMO-Opsterland Streven naar evenwicht tussen persoonlijke doelen en organisatiedoelen

Integraal Personeelsbeleid 2013-2017 Vastgesteld op: 15 mei 2013

pagina 1

INHOUDSOPGAVE 1.

Algemene inleiding ----------------------------------------------------------------------------------------- 5

2. 2.1 2.2 2.3

PRIMO-Opsterland ---------------------------------------------------------------------------------------- 7 Inleiding ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7 De missie van PRIMO-Opsterland --------------------------------------------------------------------- 7 Samenvatting van de visie van PRIMO-Opsterland ----------------------------------------------- 7

3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Integraal Personeels Beleid ----------------------------------------------------------------------------- 9 Juridisch kader ----------------------------------------------------------------------------------------------- 9 Inleiding ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 9 Bekwaamheidseisen (of competenties) ------------------------------------------------------------ 10 Human Resource Management ----------------------------------------------------------------------- 11 IPB en directeur ------------------------------------------------------------------------------------------- 11 IPB en leerkracht ------------------------------------------------------------------------------------------ 12

4. 4.1 4.2 4.3 4.4

Deskundigheidsbevordering -------------------------------------------------------------------------- 13 Juridisch kader --------------------------------------------------------------------------------------------- 13 Doelstelling ------------------------------------------------------------------------------------------------- 13 Bekwaamheidsdossier (Wet BIO ) -------------------------------------------------------------------- 13 Scholingsbeleid -------------------------------------------------------------------------------------------- 13 4.4.1 Wat is scholing ------------------------------------------------------------------------------------- 14 4.4.2 Doelstellingen scholing -------------------------------------------------------------------------- 14 4.4.3 Procedure ------------------------------------------------------------------------------------------- 15 4.4.4 Scholingsbudget ----------------------------------------------------------------------------------- 16 4.4.5 Terugbetaalcriteria ------------------------------------------------------------------------------- 16 4.4.6 Budgetverantwoording -------------------------------------------------------------------------- 16 Aard en financiering van scholing -------------------------------------------------------------------- 16 4.5.1 Scholing gericht op persoonlijke- en schoolontwikkeling ------------------------------ 17 4.5.2 Verplichte scholing in het kader van kwaliteitsverbetering ---------------------------- 17 4.5.3 Scholing ten behoeve van het halen van de gymnastiekbevoegdheid -------------- 17 4.5.4 Overige scholing ----------------------------------------------------------------------------------- 17

4.5

5. 5.1 5.2

5.3 5.4

5.5 5.6 5.7 5.8 5.9

Werving en selectie -------------------------------------------------------------------------------------- 18 Juridisch kader --------------------------------------------------------------------------------------------- 18 Protocol invulling vacature ----------------------------------------------------------------------------- 18 5.2.1 Eigen wachtgelders ------------------------------------------------------------------------------- 18 5.2.2 RDDF ------------------------------------------------------------------------------------------------- 18 5.2.3 Ontslagbeleid --------------------------------------------------------------------------------------- 18 5.2.4 Herbenoemingverplichting --------------------------------------------------------------------- 18 Tijdelijke vacature door ziekte of afwezigheid ---------------------------------------------------- 19 Invullen van een vrije vacature aan het begin van een schooljaar -------------------------- 20 5.4.1 Vacature groepsleerkracht --------------------------------------------------------------------- 20 5.4.2 Vacature < wtf 0,2341 (interne procedure binnen de school) ------------------------ 20 5.4.3 Vacature > wtf 0,2341 (interne procedure buiten de school) ------------------------- 21 5.4.4 Tussentijdse vacature (> wtf 0,2341) -------------------------------------------------------- 21 Vacature voor directeur of directeur/bestuurder ----------------------------------------------- 21 Situatie in Gorredijk -------------------------------------------------------------------------------------- 21 Slagvaardig handelen ------------------------------------------------------------------------------------ 22 Sollicitatiecode -------------------------------------------------------------------------------------------- 22 De benoemingsadviescommissie(s) ------------------------------------------------------------------ 22


pagina 2

5.10 6. 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

Tussentijdse evaluatie en vaste benoeming ------------------------------------------------------- 22 Mobiliteitsbeleid ----------------------------------------------------------------------------------------- 23 Juridisch kader --------------------------------------------------------------------------------------------- 23 Inleiding ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 23 Definitie van mobiliteit ---------------------------------------------------------------------------------- 23 Activiteiten in het kader van vrijwillige mobiliteit ----------------------------------------------- 24 Werkwijze en procedure interne mobiliteit ------------------------------------------------------- 24 Werkwijze en procedure externe mobiliteit ------------------------------------------------------- 24

7. 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5

Taakbeleid -------------------------------------------------------------------------------------------------- 26 Juridisch kader --------------------------------------------------------------------------------------------- 26 Inleiding ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 26 Taak- en functiedifferentiatieverdeling ------------------------------------------------------------- 27 Uitgangspunten van taakbeleid ----------------------------------------------------------------------- 27 Normjaartaak ---------------------------------------------------------------------------------------------- 27

8. 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7

Arbobeleidsplan ------------------------------------------------------------------------------------------ 29 Juridisch kader --------------------------------------------------------------------------------------------- 29 Organisatie ------------------------------------------------------------------------------------------------- 29 Psychosociale arbeidsbelasting ----------------------------------------------------------------------- 29 Inventarisatie en evaluatie van de risico’s (RI&E) ------------------------------------------------ 30 Bedrijfshulpverlening ------------------------------------------------------------------------------------ 30 Ongevalregistratie ---------------------------------------------------------------------------------------- 30 Plan van Aanpak------------------------------------------------------------------------------------------- 30

9. 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5

9.7 9.8 9.9

Ziekteverzuim --------------------------------------------------------------------------------------------- 31 Juridisch kader --------------------------------------------------------------------------------------------- 31 Inleiding ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 31 Verzuimbronnen ------------------------------------------------------------------------------------------ 32 Instrumenten bij arbo- en verzuimbeleid ---------------------------------------------------------- 32 Taak- en rolverdeling ------------------------------------------------------------------------------------ 32 9.5.1 De rol van de zieke werknemer --------------------------------------------------------------- 32 9.5.2 De rol van de directeur/bestuurder ---------------------------------------------------------- 33 9.5.3 De rol van de schooldirecteur------------------------------------------------------------------ 33 9.5.4 De rol van de personeelsfunctionaris (casemanager) ----------------------------------- 34 9.5.5 De rol van de administratief medewerker ------------------------------------------------- 34 9.5.6 De rol van de Arbo Unie / bedrijfsarts ------------------------------------------------------- 34 9.5.7 De rol van het administratiekantoor (OSG) ------------------------------------------------ 34 9.5.8 De rol van het Vervangingsfonds ------------------------------------------------------------- 34 9.5.9 De rol van het UWV ------------------------------------------------------------------------------- 35 Instrumenten ---------------------------------------------------------------------------------------------- 35 9.6.1 Probleemanalyse ---------------------------------------------------------------------------------- 35 9.6.2 Plan van Aanpak ----------------------------------------------------------------------------------- 35 9.6.3 Re-integratie dossier ----------------------------------------------------------------------------- 35 9.6.4 Verzuimanalyse ------------------------------------------------------------------------------------ 35 9.6.5 Verzuimcijfers -------------------------------------------------------------------------------------- 35 Tijdpad en verantwoordelijkheden bij ziekte ----------------------------------------------------- 36 Wet WIA ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 36 Plan van aanpak ------------------------------------------------------------------------------------------- 36

10. 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5

Beginnende leerkrachten ------------------------------------------------------------------------------ 37 Juridisch kader --------------------------------------------------------------------------------------------- 37 Doel van de begeleiding -------------------------------------------------------------------------------- 37 De mentor -------------------------------------------------------------------------------------------------- 37 De begeleiding in de praktijk -------------------------------------------------------------------------- 38 De rol van de directeur ---------------------------------------------------------------------------------- 39

9.6


pagina 3

10.6 11. 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5

Informatie voor beginnende leerkrachten --------------------------------------------------------- 39 Seniorenbeleid -------------------------------------------------------------------------------------------- 40 Juridisch kader --------------------------------------------------------------------------------------------- 40 Inleiding ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 40 De senior leerkracht ------------------------------------------------------------------------------------- 40 De seniorenintervisie ------------------------------------------------------------------------------------ 40 Plan van aanpak ------------------------------------------------------------------------------------------- 40

12. 12.1 12.2 12.3 12.4

Gesprekscyclus -------------------------------------------------------------------------------------------- 41 Juridisch kader --------------------------------------------------------------------------------------------- 41 Inleiding ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 41 Geformuleerd beleid ------------------------------------------------------------------------------------- 42 Procedures-------------------------------------------------------------------------------------------------- 42 12.4.1 Procedure loopbaangesprek ------------------------------------------------------------------ 42 12.4.2 Procedure functioneringsgesprek ----------------------------------------------------------- 42 12.4.3 Procedure voortgangsgesprek --------------------------------------------------------------- 42 Beoordelingsbeleid --------------------------------------------------------------------------------------- 43 12.5.1 Inleiding -------------------------------------------------------------------------------------------- 43 12.5.2 Doel beoordelingsbeleid ----------------------------------------------------------------------- 43 12.5.3 Beoordelen als onderdeel van gesprekscyclus ------------------------------------------ 43 12.5.4 Relatie met andere regelgeving & visie van PRIMO-Opsterland -------------------- 44 12.5.5 Voorwaarden voor beoordelen -------------------------------------------------------------- 44 12.5.6 Beoordeling voldoende & dan? -------------------------------------------------------------- 45 12.5.7 Beoordeling onvoldoende & dan? ---------------------------------------------------------- 45

12.5

13. 13.1 13.2 13.3 13.4

Beloning(sdifferentiatie) ------------------------------------------------------------------------------- 48 Juridisch kader --------------------------------------------------------------------------------------------- 48 Convenant beloning schoolleider PO ---------------------------------------------------------------- 48 13.2.1 Convenant beloning schoolleider in Opsterland ---------------------------------------- 48 Attentieregeling PRIMO-Opsterland (1 september 2009) ------------------------------------- 48 Startlunch & kerstreceptie ----------------------------------------------------------------------------- 48


pagina 4

1.

Algemene inleiding “ It takes a whole village to raise a child” Hillary Clinton

Mensen zijn het belangrijkste kapitaal van iedere organisatie. Het personeel van PRIMO-Opsterland levert gezamenlijk de prestatie die realisatie van de organisatiedoelstellingen mogelijk maakt. Iedereen speelt daarin zijn eigen rol, is een onmisbare schakel voor het succes van de organisatie. Om goede prestaties te leveren, hebben onze mensen naast een warme en veilige werkomgeving voortdurend de juiste kennis en vaardigheden nodig. Zij weten wat er van hen verwacht wordt, welke doelen worden nagestreefd en welke rol zij daarin vervullen. Een rol, die aansluit bij hun ambities en talenten, niet alleen als zij pas in dienst zijn, maar ook als zij al meerdere jaren bij onze organisatie werken. Door de strategische doelstellingen van onze organisatie te koppelen aan de persoonlijke ambities en talenten van onze mensen kunnen we onze organisatie versterken. Deze koppeling is de kern van Integraal Personeels Beleid. Op 1 augustus 2006 is de wet BIO (Beroepen In het Onderwijs) in werking getreden. Deze wet bevordert dat het onderwijspersoneel tijdens de loopbaan in ieder geval aan een aantal minimale kwaliteitseisen blijft voldoen en dat de werkgevers het onderwijspersoneel ertoe in staat stellen daaraan te voldoen. De wet is van toepassing op leraren, directeuren en onderwijsondersteunend personeel. De werkgever (in het geval van PRIMO-Opsterland de directeur/bestuurder) en werknemer maken afspraken over het ontwikkelen en onderhouden van de bekwaamheid en de werknemer legt deze afspraken vast in zijn eigen persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) . Volgens de gemaakte afspraken met de directeur, houdt het onderwijspersoneel vervolgens de vereiste bekwaamheden op peil. De werkgever kan de werknemer erop aanspreken wanneer hij niet de vereiste en afgesproken inspanningen verricht ten behoeve van zijn bekwaamheid. In deze notitie worden diverse zaken besproken die te maken hebben met schoolontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling; algemene uitgangspunten, concrete voornemens én onderliggende documenten die deze ontwikkeling logistiek mogelijk maken en ondersteunen. De notitie is opgesteld voor een periode van 4 jaar. In hoofdstuk 2 wordt de missie en visie van PRIMO-Opsterland beschreven. Ruim baan voor ieders talent; wat betekent dat? Hoofdstuk 3 beschrijft de (juridische) kaders van het integraal personeelsbeleid voor Opsterland. Hoofdstuk 4 gaat over deskundigheidsbevordering. Van elke medewerker dient op school een dossier te zijn met daarin alle aanwezige competenties, vastgelegd middels diploma’s en certificaten van elke afgeronde opleiding en cursus, oftewel een bekwaamheidsdossier. De medewerkers dienen zich steeds te blijven ontwikkelen om aansluiting te houden met de organisatiedoelen, die ook steeds in ontwikkeling zijn. De wijze waarop een medewerker zich kan ontwikkelen is door scholing te volgen. Dit hoofdstuk beschrijft de soorten scholing, wie beslist over het verschaffen van faciliteiten, verplichte scholing, wanneer sprake is van terugbetaalverplichting en hoe de planning van scholing eruit moet zien. In hoofdstuk 5 wordt werving en selectie van nieuwe medewerkers behandeld. Wanneer is er sprake van verplichtingen, wanneer spreken we van een vacature en wat zijn de consequenties van de grootte van een vacature. De werving- en selectieprocedure beschrijft de te volgen stappen. Er wordt specifiek nog kort ingegaan op de situatie in Gorredijk. Wat gebeurt er wanneer de huidige 4 scholen worden vervangen door twee nieuwe schoolgebouwen? Een andere manier om de persoonlijke doelen te laten aansluiten op organisatiedoelen, is gebruik maken van mobiliteit. Elke medewerker mag jaarlijks aangeven of hij wil veranderen van school en of organisatie. Hoofdstuk 6 beschrijft de werkwijze en procedure van interne en externe mobiliteit. Elke school formuleert jaarlijks welke taken er naast het lesgeven gedaan moeten worden. Deze taken dienen verdeeld te worden over het team. Een manier om deze taken evenwichtig te verdelen, is gebruik maken van taakbeleid. Middels taakbeleid, beschreven in hoofdstuk 7, wordt bij de start van het schooljaar bepaald hoeveel uur


pagina 5

iemand moet werken, welke taken er liggen en wie het beste welke taak op zich kan nemen en hoeveel tijd daar mee gepaard gaat. De gekozen werkwijze probeert zo objectief mogelijk de belasting en werkdruk van de werknemer in kaart te brengen. In het Arbobeleidsplan staat beschreven wat PRIMO-Opsterland doet om de arbeidsomstandigheden te optimaliseren, waardoor alle werknemers fysiek en psychische beschermd worden. Een samenvatting van het arbobeleidsplan is opgenomen in hoofdstuk 8. Hoofdstuk 9 gaat over ziekteverzuim. Wat is de taak en rol bij ziekte van onder andere de werknemer, leidinggevende, bedrijfsarts, UWV en OSG. De wetgeving die bij ziekte van toepassing is, is de Wet Verbetering Poortwachter en de WIA (opvolger van de WAO). Beide wetten worden beschreven. Met speciaal beleid voor beginnende leerkrachten, wil PRIMO-Opsterland deze groep een goede start in het onderwijs geven en tevens de kwaliteit bewaken. De goede start is van belang om ziekte te voorkomen, maar ook om goede leerkrachten te behouden voor het onderwijs. De wijze waarop de beginnende leerkracht wordt begeleid, staat beschreven in hoofdstuk 10. Hoofdstuk 11 heeft veel raakvlakken met het vorige hoofdstuk, maar gaat ook over het behouden van de oudere leerkracht voor het onderwijs. Door landelijk beleid (langer doorwerken) en de toenemende vergrijzing worden we gedwongen om extra aandacht aan de positie van de oudere leerkracht te besteden. Hoe kun je de expertise van oudere leerkrachten zo goed mogelijk benutten en hoe zorg je er voor dat de oudere leerkracht goed blijft in zijn vak en het werk met plezier vol houdt tot aan zijn pensioen? Hoofdstuk 12 gaat over de gesprekken die structureel plaats vinden tussen leidinggevende en medewerker. Dit zijn bijvoorbeeld functionerings- en beoordelingsgesprekken. Van elke medewerker wordt verwacht dat hij zijn eigen leerdoelen blijft stellen en deze beschrijft in zijn Persoonlijk Ontwikkelings Plan. In diverse gesprekken met de leidinggevende wordt bekeken of de doelen gehaald worden en/of wat er voor nodig is om de doelen te halen. Tevens beschrijft dit hoofdstuk ook wat er gebeurt wanneer een leerkracht een slechte beoordeling krijgt. Tot slot wordt in hoofdstuk 13 ingegaan op de beloning van schooldirecteuren van kleine scholen (tot 200 leerlingen) in het primair onderwijs. De CAO-PO geeft aan dat de inschaling van een schooldirecteur gebaseerd is op basis van het leerlingenaantal van de school. Door schaarste op de markt konden met name vacatures voor schooldirecteuren van kleine scholen moeilijk worden ingevuld. Met het convenant beloning schoolleider PO zijn er mogelijkheden om deze schooldirecteuren beter te belonen. De attentieregeling voor alle medewerkers van PRIMO-Opsterland is een middel om alle medewerkers te binden aan de organisatie en te motiveren voor hun werk. Daarnaast doet PRIMO-Opsterland nog meer om alle medewerkers aan zich te binden.


pagina 6

2.

PRIMO-Opsterland

2.1 Inleiding In september 2006 hebben de directeuren van de scholen van PRIMO-Opsterland in gezamenlijkheid de missie van PRIMO-Opsterland, “ruimbaan voor ieders talent”, omschreven. Deze missie was het vertrekpunt voor vele school(verbeter)plannen. De missie staat in 2011 nog als een huis, maar de invulling ervan is verschillend. De scholen hebben nu te maken met dalende leerlingenaantallen en ervaren de behoefte om zich op onderwijskundig niveau te onderscheiden. De RvT en de directie van PRIMO-Opsterland hebben daarom in 2012 een nieuw strategisch beleidsplan opgesteld.

2.2

De missie van PRIMO-Opsterland

Onder missie verstaan we de opdracht waarvoor PRIMO zich gesteld weet en waaraan de organisatie haar bestaansrecht ontleent. PRIMO beschouwt het als haar maatschappelijke opdracht dat kinderen in overeenstemming met hun mogelijkheden goed voorbereid zijn op een succesvolle schoolloopbaan. Daarbij valt te denken aan de ontwikkeling van alle belangrijke persoonlijkheidsaspecten: cognitie, sociale competenties, expressie en emotionele vorming. Bovendien wil PRIMO haar leerlingen voorbereiden op een (zelf)bewuste en constructieve rol binnen hun eigen maatschappelijke omgeving. De pedagogische opdracht van PRIMO is gelegen in het stimuleren van de potenties tot zelfstandigheid en vertrouwen van leerlingen. Dat laatste in zichzelf en anderen. De didactische opdracht is geslaagd als leerlingen in overeenstemming met hun vermogen de wereld leren verkennen, hun uitdrukkingsvaardigheden en hun taal- en rekenvaardigheden ontwikkelen. De sociale opdracht van PRIMO is het realiseren van een werken leergemeenschap waarin alle betrokkenen (directie, leraren, ouders en leerlingen) een klimaat vinden dat hen uitdaagt om hun talenten optimaal te ontwikkelen. Samengevat luidt de missie van PRIMO: ‘Ruim baan voor ieders talent’

2.3

Samenvatting van de visie van PRIMO-Opsterland

De missie ‘Ruim baan voor ieders talent’ heeft een uitwerking gekregen in een gemeenschappelijke ambitie voor de toekomst: de visie van PRIMO. In dit IPB-beleidsplan beperken we ons tot het omschrijven van de visie ten aanzien van beleid & organisatie en kwaliteitszorg: Beleid en organisatie: 1. PRIMO-Opsterland heeft een actieve rol in lokale en regionale verbanden. 2. PRIMO-Opsterland beschouwt ouders op het niveau van schoolbeleid als klant en op het niveau van het pedagogisch-didactische beleid voor individuele leerlingen als partner. 3. Binnen PRIMO-Opsterland is helderheid over afspraken rond gemeenschappelijk beleid en schoolspecifiek beleid. De communicatie tussen alle betrokkenen binnen de organisatie is open en professioneel.


pagina 7

4.

5.

De directeur draagt integrale verantwoordelijkheid voor de school en heeft daarmee overeenstemmende ruimte om te beslissen over de middelen van de school, binnen grenzen van gedeelde verantwoordelijkheid voor de organisatie. Het leiderschap in de organisatie is óók gericht op ontwikkeling van medewerkers. De missie van PRIMO is daarom niet alleen van toepassing op de leerlingen. Ook voor medewerkers geldt: ‘Ruim baan voor ieders talent.’

Kwaliteitszorg: PRIMO streeft naar kwaliteitszorg die zich kenmerkt door vier uitgangspunten: 1. een opbrengstgericht beleid; 2. investeren in mensen, in aansluiting bij de visie en de doelen van de school; 3. actieve betrokkenheid van alle partijen binnen de schoolorganisatie bij het kwaliteitsbeleid; 4. ruim baan voor innovatie, onder goede randvoorwaarden.


pagina 8

3. Integraal PersoneelsBeleid 3.1 Juridisch kader De CAO PO van 2009 staat vooral in het teken van een technische vertaalslag van de afspraken uit het Convenant Leerkracht van Nederland. Met de invoering van lumpsum krijgen schoolbesturen en scholen meer ruimte om de beschikbare middelen in te zetten op een wijze die past bij de doelstellingen van de eigen organisatie. Voldoende ruimte voor het vormgeven van integraal personeelsbeleid is daarbij van groot belang. Partijen hebben daartoe in de CAO PO over een aantal onderwerpen kaderstellende afspraken gemaakt waaraan de werkgever en de P(G)MR op het bestuurs- en/of school-niveau een concrete beleidsinvulling dienen te geven. De ruimte komt onder andere tot uitdrukking in de afspraken over de normjaartaak, het functiebouwwerk en scholing en ontwikkeling. Statuut Sociaal Beleid (CAO PO 2009) Het sociaal beleid is een geïntegreerd onderdeel van het totale beleid van de instelling, zoals dat in het schoolplan tot uiting komt. Het Statuut Sociaal Beleid is een richtsnoer waarlangs het sociaal beleid in de instellingen zich met name in het overleg tussen de werkgever en het personeelsdeel van de medezeggenschapsraad dient te ontwikkelen. Het Statuut Sociaal Beleid maakt onderdeel uit van de CAO PO 2009. De doelstellingen van het sociaal beleid zijn: Het vormgeven van een zodanige organisatie en aan zodanige gezagsverhoudingen, dat de werknemers kunnen en willen bijdragen aan het goed functioneren van de instelling;  het zodanig organiseren van de werkzaamheden, dat er sprake is van zinvolle arbeid met zo groot mogelijke bevoegdheden en verantwoordelijkheden, die passen bij ieders aanleg, capaciteit en ambitie;  het betrekken van de werknemers bij het inrichten van de eigen werksituatie en bij de beleidsvorming binnen de instelling;  het scheppen van voorwaarden die de werknemer in staat stellen zich verder te ontplooien;  het bevorderen van het welzijn, de gezondheid en de veiligheid van de werknemers;  het binnen de mogelijkheden van de instelling bieden van goede materiële voorzieningen volgens voor een ieder inzichtelijke, zo objectief mogelijke, criteria. De instellingen zullen er naar streven deze doeleinden te verwezenlijken door middel van: Arbeidsvoorwaarden  het bevorderen van goede arbeidsvoorwaarden;  het toepassen van de arbeidsvoorwaarden volgens de beginselen van goed werkgeverschap. Personeelsbeleid  het formuleren van integraal personeelsbeleid, waarin in onderlinge samenhang in elk geval aandacht wordt besteed aan functioneren, functies en taken, personeelsvoorziening, professionele ontwikkeling, waaronder scholing, beoordeling en belonen;  het evalueren van het gevoerde beleid, en het vastleggen daarvan in een sociaal jaarverslag;  het volgens een vastgestelde uitvoeringsregeling voeren van functioneringsgesprekken respectievelijk uitvoeren van beoordelingen, teneinde de communicatie te bevorderen over de wijze waarop en de omstandigheden waaronder de taak van de werknemer wordt verricht en welke ontwikkelingen hij zal doormaken. Organisatiestructuur, leidinggeven  het creëren van een organisatiestructuur, die voor alle werknemers duidelijk is;  het bevorderen van een zorgvuldige wijze van leidinggeven, waarbij de onderwijskundige en organisatorische belangen van de organisatie en de belangen van de werknemers naar redelijkheid worden beoordeeld en afgewogen;  het bevorderen van een goed gebruik van het managementstatuut. Overleg  het streven naar transparantie van het personeelsbeleid en communicatie met de werknemers door een goede, doelmatige overlegstructuur en een adequate informatievoorziening;


pagina 9



het structureren en organiseren van de medezeggenschap binnen de eigen instellingen van de werkgever en binnen de samenwerkingsverbanden waaraan de instellingen deelnemen op zodanige wijze dat de medezeggenschap plaatsvindt op het niveau waarop de besluiten worden genomen.

Gezondheid, welzijn, veiligheid  het zorg dragen voor goede arbeidsomstandigheden;  het schenken van aandacht aan de gezondheid, de veiligheid en het welzijn van de werknemers, conform de ARBO-wet, en het beschikbaar stellen van deskundige begeleiding aan werknemers die om gezondheidsredenen hun werkzaamheden niet optimaal kunnen verrichten;  het hebben van een veiligheidsplan op iedere school. Dit veiligheidsplan vormt een onderdeel van het in artikel 11.7 van de CAO PO 2009 genoemde plan van aanpak. Werkgelegenheid en arbeidsparticipatie  het actief bevorderen van de werkgelegenheid;  het voorkomen dat overdracht of het reserveren van budgetten de werkgelegenheid van het zittende personeel aantast;  het zoveel mogelijk bevorderen dat werknemers met zorgtaken aan het arbeidsproces kunnen blijven deelnemen;  het zoveel mogelijk behouden van de werkgelegenheid van de door ziekte geheel of gedeeltelijk voor zijn functie arbeidsongeschikt geworden werknemer. 1

Het bestuur heeft op 10 februari 2009 ingestemd met de CAO PO 2009 . Dat betekent dat zij de inhoud van deze CAO respecteert en overeenkomstig de CAO handelt.

3.2

Inleiding

Integraal personeelsbeleid is het regelmatig en systematisch afstemmen van de inzet, kennis en bekwaamheden van de medewerkers op de inhoudelijke en organisatorische doelen van de school. Deze afstemming is ingebed in de strategische positie en gerelateerd aan de onderwijscontext van de school. Hierbij wordt professioneel gebruik gemaakt van een samenhangend geheel aan middelen. Voorbeelden van middelen zijn het WMK-model (Werken Met Kwaliteitskaarten), persoonlijk ontwikkelingsplan (POP), schoolontwikkelingsplan (SOP), ouder-enquête en gesprekkencyclus in het kader van personeelsbeleid. De middelen zijn gericht op de ontwikkeling van individuele medewerkers, maar hebben te alle tijden een relatie met de school- of organisatieontwikkeling. Integraal is immers een belangrijke toevoeging. Het betekent voldoende afstemming tussen de doelen van de school en de ontwikkeling van het individuele personeelslid. Verschillende betrokkenen zoals directeur/bestuurder, de schooldirecteuren, leerkrachten en andere medewerkers leveren ieder vanuit hun eigen verantwoordelijkheid en met inzet van voldoende vaardigheden een bijdrage aan het realiseren van het personeelsbeleid. 3.3

Bekwaamheidseisen (of competenties)

Door elke school van PRIMO-Opsterland zijn voorjaar 2007 kerncompetenties geformuleerd waarin staat beschreven waar de school voor staat. Deze kerncompetenties zijn vertaald naar de voor de individuele school “benodigde” competenties. Competenties kunnen worden omschreven als “gedragseisen voor succesvol functioneren”, ofwel een antwoord op de vraag wat een medewerker moet kunnen of doen om een bijdrage te leveren aan het realiseren van de organisatiedoelen. De competenties zijn tijdens teamdagen (onder leiding van een onderwijsbegeleidingsdienst) opgesteld en eventueel uitgebreid met schoolspecifieke competenties. De competenties zijn gebaseerd op het landelijke model voor leerkrachten en directeuren; de zogenaamde SBLcompetenties voor leerkrachten (zie: bijlage 2) en NSA-competenties voor directeuren aangevuld met de

1

De nieuwe CAO-PO wordt eind 2013 verwacht


pagina 10

competenties voor transformatief leiderschap (zie: bijlage 3). De competenties van de school zijn het vertrekpunt van elk persoonlijk ontwikkelingsplan (zie hoofdstuk 4).

3.4

Human Resource Management

Het is belangrijk dat elke medewerker, in dienst bij PRIMO-Opsterland, zich thuis voelt. Elke leerkracht heeft een belangrijke taak in het leerproces van leerlingen en is zich hiervan bewust. PRIMO-Opsterland zorgt voor een veilige werkomgeving. (zie hoofdstuk 8 Arbobeleidsplan) De competenties van ons personeel en de voortdurende ontwikkeling daarvan zijn de basis van de organisatie. Mensen vormen het hart van ons bedrijf. Zij maken het verschil en bepalen de kracht van de organisatie. Immers het succes van de organisatie hangt in belangrijke mate af van hun kennis, vaardigheden en inzet. In deze tijd, waarin het steeds moeilijker wordt goed gekwalificeerde medewerkers te krijgen en te houden, groeit het belang van investeren in “menselijk kapitaal”. “Hoe haal ik het beste uit de werknemers en hoe krijg ik hen betrokken en gemotiveerd”, zijn de daarbij gestelde vragen. Het betekent, dat de organisatie investeert in haar mensen. Er wordt ingespeeld op de ontwikkeling van de leerkracht in de diverse fasen van zijn onderwijsloopbaan en leeftijd. PRIMO baseert haar visie op integraal personeelsbeleid op twee opvattingen over organisaties en aandacht voor het personeel: 1.

Human Resource Management (HRM). De missie en visie van PRIMO zijn leidend, ze bepalen aan welke capaciteiten de medewerkers moeten voldoen om bij te kunnen dragen aan de kwaliteit van de organisatie. Deze capaciteiten worden gekend, gemobiliseerd, ontwikkeld en benut in alle fasen van de loopbaan. De mensen hebben een intrinsieke motivatie zichzelf te ontwikkelen. (“Je kunt het paard wel bij de vijver brengen, je kunt het niet laten drinken.) 2.

De kennis creërende organisatie. Er worden voorwaarden gecreëerd in de organisatie die de leerkrachten stimuleren van, door en met elkaar te leren. Leren staat centraal in de ontwikkeling van personeel. Het gaat hier om zowel individueel als collectief leren.

Wanneer leerkrachten niet kunnen voldoen aan de basale pedagogische en didactische kwaliteiten, worden verbetertrajecten opgestart die gericht zijn op het behalen van de ondergrens van wat als verantwoordelijk wordt gezien. Het “Professionaliseringstraject” is onderdeel van het Beoordelingsbeleid (vastgesteld door Het bestuur op 17 september 2008) en staat beschreven in hoofdstuk 12. Of een leerkracht wel of niet kan voldoen aan de basale didactische vaardigheden dient bepaald te worden door de directeur, eventueel ondersteund door een externe onderwijsdeskundige.

3.5

IPB en directeur

De directeur is de belangrijkste speler in het IPB-spel. Zonder goede directeur komt IPB onvoldoende van de grond en wordt het zeker niet door de betrokken partijen gedragen. PRIMO-Opsterland heeft er daarom voor gekozen dat elke school zijn eigen directeur heeft. Om goed personeelsbeleid te kunnen voeren beschikt elke directeur bij PRIMO-Opsterland over voldoende gespreksen communicatieve vaardigheden Ook beschikt de directeur over voldoende coachings-vaardigheden. Deze bekwaamheidseisen maken onderdeel uit van het eerder genoemde model van de Nederlandse Schoolleiders Academie (NSA-model).


pagina 11

De directeur/bestuurder houdt eens per jaar een functionerings- en beoordelingsgesprek met de directeuren. Daarnaast heeft de directeur/bestuurder samen met de personeelsfunctionaris jaarlijks gesprekken met de schooldirecteuren inzake de aanwezigheid van risico’s binnen het personeel van de school. Dat kan zijn vakinhoudelijk, maar ook op het niveau van gezondheid. Tijdens die gesprekken wordt ook gecheckt of er wel functionerings- en beoordelingsgesprekken met elke werknemer zijn gevoerd. En of de directeur voldoende klassenbezoeken aflegt. Er worden afspraken gemaakt wanneer er risico’s zijn. De risico’s per werknemer, de afspraken en de data van gevoerde gesprekken worden schriftelijk vastgelegd en ondertekend door de directeur. Elke directeur wordt gestimuleerd zelf te investeren in de ontwikkeling van zijn vaardigheden op het gebied van leiding geven aan de totale organisatie. Persoonlijke ontwikkeling en schoolontwikkeling beïnvloeden elkaar immers op die manier in positieve zin. In hoofdstuk 12 van deze notitie wordt nader ingegaan op de gesprekkencyclus.

3.6

IPB en leerkracht

De leerkracht stelt een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) op, dat richtingbepalend is voor zijn loopbaanontwikkeling. Het POP is gerelateerd aan het schoolplan en de daaruit voortvloeiende bekwaamheidseisen voor leerkrachten. De bekwaamheidseisen voor leerkrachten zijn gebaseerd op de SBL-schoolcompetenties en mogelijk per school aangepast. Als ontwikkelingswensen relevant zijn voor de schoolontwikkeling worden deze gehonoreerd en meegenomen in het nascholingsplan voor het komende jaar. De achtergrond en procedure met betrekking tot scholing wordt beschreven in hoofdstuk 4 van deze notitie. De kwaliteits- en competentiegegevens van de leerkrachten worden op bovenschools niveau gebruikt om meerjarig personeelsbeleid te voeren.


pagina 12

4.

Deskundigheidsbevordering

4.1

Juridisch kader

Artikel 9 CAO PO 2009 beschrijft de rechten en plichten rondom scholing en deskundigheidsbevordering. . 4.2 Doelstelling Scholing dient de wederzijdse afstemming tussen de wensen van de werknemer met betrekking tot zijn professionele ontwikkeling en de ontwikkelingsdoelen van de organisatie. Door middel van scholingsbeleid worden afspraken gemaakt over het onderhouden van de vastgestelde bekwaamheidseisen, voor zover van toepassing voor directie, leraren en onderwijsondersteunend personeel. PRIMO-Opsterland gaat ervan uit dat werken en kennisontwikkeling bij professionals een geïntegreerd geheel vormen. Leren bestaat uit reflectie op de eigen praktijk en verdieping zoeken door het uitproberen van theorieën, modellen en nieuwe aanpakken. Het is bovendien de professional die de verantwoordelijkheid neemt voor het eigen leren. Bij het uitbreiden van beroepsmatige competenties gaat het om het aanleren van zichtbaar en toetsbaar gedrag. Werkelijk leren beperkt zich niet tot kennis en vaardigheid, maar raakt (ook) diepliggende waarden en overtuigingen: over jezelf, collega’s, ouders en leerlingen en de school-organisatie.

4.3 Bekwaamheidsdossier (Wet BIO) De werkgever en werknemer maken in het kader van de gesprekkencyclus (zie hoofdstuk 12) afspraken over de professionele ontwikkeling van de werknemer. Deze afspraken hebben betrekking op specifieke scholing en deskundigheidsbevordering in het kader van de voor werknemer vastgestelde bekwaamheidseisen. De resultaten van de inspanningen, zoals diploma’s en certificaten, worden op elke school bewaard in een persoonlijk bekwaamheidsdossier. Elke werknemer heeft zijn eigen map, die hij bij mobiliteit mee kan nemen naar zijn volgende school. Indien de werknemer door de werkgever niet in staat is gesteld te voldoen aan de onderhoudsplicht op grond van de Wet BIO en de werknemer hierdoor onvoldoende functioneert, dan is de werkgever aansprakelijk. De werkgever heeft aan de andere kant het recht de werknemer er op aan te spreken wanneer deze niet de vereiste en afgesproken inspanningen verricht ten behoeve van zijn bekwaamheid. De Wet BIO is op 1 augustus 2006 in werking getreden.

4.4 Scholingsbeleid In de CAO-PO (art. 9.7) is bepaald dat 10% van de aanstelling bestemd is voor activiteiten in het kader van deskundigheidsbevordering. De verantwoording van 10% nascholing wordt jaarlijks in het functionerings-gesprek geagendeerd. De werkgever beoogt met dit beleid de doelen van PRIMO-Opsterland zo optimaal mogelijk te verwezenlijken en daartoe het functioneren van de werknemers en het welbevinden in hun arbeidssituatie te bevorderen. Daarbij is er een directe relatie met het onderwijskundig beleid van de schoolorganisatie en het beleid ten aanzien van de kwaliteitszorg. De werkgever stelt daarvoor faciliteiten in tijd en/of geld beschikbaar. Externe ontwikkelingen De externe ontwikkelingen waarmee we als schoolorganisatie te maken krijgen, zijn talrijk en volgen elkaar in hoog tempo op: onderwijsinhoudelijke ontwikkelingen (bijvoorbeeld Weer Samen Naar School, passend onderwijs), ICT, nieuwe onderwijskundige methoden, nieuwe regelgeving en grotere concurrentie tussen scholen. Het goed functioneren van onze scholen wordt daarmee sterk afhankelijk van het vermogen zich snel te kunnen aanpassen aan de veranderende omstandigheden. Dit betekent dat onze scholen flexibele, breed inzetbare medewerkers nodig hebben met een professionele basisattitude (zeker in het licht van het realiseren van passend onderwijs). De kwaliteit van het personeel is hierbij heel belangrijk, omdat de kwaliteit van het onderwijs daar rechtstreeks mee in verband staat. Bovendien maken alle ontwikkelingen het noodzakelijk dat kennis en vaardigheden voortdurend worden bijgehouden. Het kan de kloof helpen overbruggen tussen de aanwezige en de gewenste kwaliteiten.


pagina 13

Interne ontwikkelingen Interne ontwikkelingen maken het belang van scholing alleen maar groter. Het personeel moet niet worden gezien als kostenpost die beheerst moet worden, maar als het belangrijkste kapitaal binnen de school. Goed functionerende medewerkers zijn een voorwaarde voor het succesvol functioneren van de school, nu en in de toekomst. Als wordt geïnvesteerd in de kwaliteit van de medewerkers, worden hun (potentiële) capaciteiten ten volle benut. Het vergroot hun tevredenheid en motivatie. Ontwikkelingsperspectief medewerkers Medewerkers zijn meer dan vroeger geïnteresseerd in hun ontwikkelingsmogelijkheden. Zij verwachten van hun werkgever een goed loopbaanbeleid. Ook leraren vragen om gestructureerd scholingsbeleid en mogelijkheden om wat zij leren in de praktijk te brengen. De ontwikkelingsmogelijkheden zouden wel eens een criterium kunnen worden bij de keuze van een werkgever. In deze situatie past het om leraren mede verantwoordelijk te maken voor hun eigen loopbaanontwikkeling, waarbij ze worden aangesproken op de stappen die zij zetten. De ontwikkeling van de leerkrachten is dus niet meer de exclusieve verantwoordelijkheid van de schoolleiding. Deze kijk op scholing sluit aan bij de visie dat een leraar een professional is die werkt in een professionele organisatie, zoals onder meer staat in het rapport van de Commissie Rinnooy Kan, ‘LeerKRACHT’ (2007). Het sluit ook aan bij de recente ontwikkeling rond “een Leven Lang Leren”. Het ministerie van OCW zegt in het “Nationaal actieprogramma, een leven lang leren” het volgende: “Goed functionerende scholen zijn zelf lerende organisaties. Daarin zijn docenten professionals die leerlingen echt stimuleren om te leren, maar die ook zelf blijven leren. Niet alleen om steeds aan te kunnen sluiten op veranderingen die zich in de samenleving voltrekken, maar ook om hun eigen employability op peil te houden.” 4.4.1

Wat is scholing

Gekozen is voor een definitie van scholing die past bij het door de overheid ingezette beleid. De nieuwe financieringssystematiek bevordert deregulering en de autonomie van scholen. Scholen moeten professionele arbeidsorganisaties worden, met een modern personeelsbeleid. In dat beleid hoort er aandacht te zijn voor zaken als de interne en externe mobiliteit van personeel, taak- en functiedifferentiatie, loopbaanontwikkeling et cetera. Daarbij past een brede definitie van scholing, waarin niet alleen plaats is voor traditionele cursussen, maar óók voor zaken als het bezoeken van seminars en congressen, advisering, collegiale consultatie, begeleiding van beginnende leraren, supervisie en intervisie, educatief verlof en sabbatsverlof. “Scholing bestaat uit alle activiteiten van een reeds bevoegde leraar om zijn/haar kennis, inzicht, vaardigheden en beroepshoudingen direct verband houdend met de uitoefening van het beroep te verdiepen en uit te breiden, waarbij wordt voortgebouwd op de in de opleiding verworven aanvangs-bekwaamheid.” (Nota “Scholing in het primair en voortgezet onderwijs” (Kamerstuk 21 318, p. 24).) 4.4.2 Doelstellingen scholing Hoofddoelstellingen binnen PRIMO-Opsterland zijn:  Het bevorderen en op peil houden van de kwaliteit van het onderwijs.  Het bevorderen van de beroepsmatige ontplooiing en interesseontwikkeling van personeelsleden.  Het volgen van scholing levert een bijdrage aan de uitgezette school- en/of het bestuursontwikkeling.  Het voldoen aan de vraag van leerkrachten zich te bekwamen in competenties welke de uitvoering van andere taken/functies binnen het Het bestuur mogelijk maken.  De goede persoon op de juiste plaats voor zowel het individu als de organisatie.


pagina 14

4.4.3 Procedure Om te voorkomen dat scholing “ad hoc” plaatsvindt, is met een systematische inventarisatie bepaald welke scholingswensen de scholen de komende jaren hebben. Elke school doorloopt drie stappen: Stap 1: Inventariseren aanwezige kennis, vaardigheden en potentieel Door middel van de bekwaamheidsdossiers en de gesprekkencyclus heeft de school een overzicht gekregen over de aanwezige kennis, vaardigheden en capaciteiten van de individuele medewerkers. Stap 2: Inventariseren van opleidingsbehoeften De scholingsbehoeften en -wensen zijn zowel vastgesteld vanuit het perspectief van de school (schoolplan) als vanuit het perspectief van groepen medewerkers en individuele medewerkers (persoonlijk ontwikkelingsplan.) Scholing ten behoeve van schoolontwikkeling gaat voor scholing gericht op persoonlijke ontwikkeling. Stap 3: Afspraken maken Vervolgens wordt door de directeur bepaald welke scholingsbehoefte gehonoreerd en/of gefaciliteerd wordt. Deze afspraken worden schriftelijk vastgelegd. De werkgever formuleert in overleg met de GMR het (meerjaren)beleid met betrekking tot scholing en professionele ontwikkeling. Het beschikbare budget voor professionalisering wordt verdeeld in een bovenschools deel en een schoolgebonden budget. Uit het bovenschoolse deel worden individuele verbetertrajecten betaald, maar ook de outplacementkosten die gemoeid zijn bij ontslag. De verdeling behoeft de instemming van de GMR. Het scholingsplan staat altijd in relatie tot de financiële en organisatorische mogelijkheden van de werkgever. Het plan dient jaarlijks te worden geactualiseerd in een scholingsjaarplan. Werkgever en werknemer maken alvorens met de scholing te beginnen, afspraken over aard, tijd, duur en kosten van 2 de scholing.

2

CAO-PO art. 9.7, lid 6, pag. 96


pagina 15

4.4.4 Scholingsbudget Door de krimp wordt de lumpsum echter kleiner en neemt navenant het budget voor scholing ook af. In 2012 is er nog een budget van € 125.000,- maar in 2014 is dat nog maar € 70.000,- Het budget wordt verdeeld op basis van leerlingenaantallen, waardoor grote scholen meer budget hebben dan kleine scholen. Grofweg kan worden gesteld dat elke school € 40,- scholingsbudget per leerling kan besteden. Door een stelselwijziging is het bestuur in toenemende mate vrij om aan zijn eigen nascholingsbeleid invulling te geven, maar verdienen de Europese regels ten aanzien van aanbesteding hier wel de nodige aandacht van het bestuur. Let wel: de gelden komen als onderdeel van de totale lumpsum binnen. Het staat het bestuur in principe vrij om de gelden op een andere wijze te besteden. Het bestuur kiest er voor om in ieder geval die nascholingsmiddelen in te zetten die zijn opgenomen in de totale lumpsum. Binnen het directieoverleg worden de wensen per school besproken, zodat scholen kunnen clusteren. Het budget is taakstellend. Bij aanvragen die afwijken van de regels beslist de directeur/bestuurder. “Beleidsuitgangspunt is dat scholing zoveel mogelijk binnen de omvang van de jaartaak plaatsvindt en dat er derhalve geen verlof zal worden gegeven. In een aantal gevallen is het schoolbestuur echter verplicht tot het verlenen van verlof:  verlof in verband met overleg- en advieswerkzaamheden op grond van artikel 8.18 CAO PO 2009  verlof op grond van artikel 8.10, CAO-PO 2009 als het bestuur heeft ingestemd met het volgen van een scholingscursus die door de minister is aangewezen.

Lerarenbeurs Ter bevordering van de professionaliteit van de leerkrachten is door het Ministerie van OCW in 2008 de Lerarenbeurs ontwikkeld. Met behulp van deze beurs kunnen leerkrachten een studie of opleiding volgen. Voor de studie krijgt de leerkracht een subsidie en de werkgever middelen om de studerende leerkracht 1 middag per week te vervangen. 4.4.5. Terugbetaalcriteria De betrokkene is verplicht tot teruggave van de, door PRIMO-Opsterland aan hem verleende, tegemoetkoming in de studiekosten ingeval de studie niet met goed gevolg is afgesloten op grond van omstandigheden die naar het oordeel van het bevoegd gezag aan betrokkene te wijten zijn. 4.4.6 Budgetverantwoording De werkgever staat beleid voor waarin onderscheid wordt gemaakt tussen scholing op schoolniveau en scholing op bovenschools niveau. De scholing van de directeur/bestuurder, de medewerkers van het stafbureau en scholing die vanwege zijn karakter niet ten laste komt van een individuele school wordt bovenschools geregeld en bekostigd uit een bovenschoolse afroming van het nascholingsbudget. Voor de uitvoering van bovenschoolse nascholing is de directeur/bestuurder verantwoordelijk. De directeur/bestuurder stelt jaarlijks het percentage vast van de bovenschoolse afroming van het scholingsbudget. De schooldirecteur is budgetverantwoordelijk en draagt, conform het vastgestelde scholingsplan, de verantwoordelijkheid voor de betaling. Dit is vooral van toepassing op het deel van het scholingsbudget dat niet rechtstreeks ingehuurd wordt bij een onderwijsbegeleidingsdienst. De schooldirecteur krijgt voorafgaand aan elk schooljaar (maar uiterlijk 1 mei) inzicht in de financiële middelen die hem ten dienst staan voor scholing.

4.5

Aard en financiering van scholing

We maken het onderscheid tussen: 1. scholing gericht op persoonlijke- en schoolontwikkeling (4.5.1) 2. scholing op eigen verzoek (4.5.2) 3. verplichte scholing in het kader van kwaliteitsverbetering (4.5.3) 4. Scholing ten behoeve van het halen van de gymnastiekbevoegdheid (4.5.4) 5. Overige scholing (4.5.5)


pagina 16

4.5.1 Scholing gericht op persoonlijke- en schoolontwikkeling Hieronder verstaan we:  scholing voortvloeiend uit weten regelgeving; deze scholing heeft een verplichtend karakter.  scholing in het kader van persoonlijke – en schoolontwikkeling; deze scholing ontleent zijn oorsprong aan het schoolplan (bijvoorbeeld intervisie voor leerkrachten)  scholing op basis van overige afspraken tussen werkgever/directeur en betrokkene. Bij scholing gericht op persoonlijke ontwikkeling komen de kosten van de nascholing ten laste van het nascholingsbudget van de school. Uitzonderingen hierop zijn grote kostbare activiteiten die een te grote wissel trekken op het schoolbudget en die daarom bovenschools worden betaald. Voorbeelden hiervan zijn de schoolleidersopleiding en de IB-opleiding. Het is tevens mogelijk dat collega’s van verschillende scholen van elkaar leren. De personeelsfunctionaris coördineert deze verzoeken. 4.5.2 Verplichte scholing in het kader van kwaliteitsverbetering In een aantal gevallen volgen leerkrachten een individueel verbeteringstraject om hun didactische en/of pedagogische kwaliteiten op een aanvaardbaar minimaal niveau te krijgen. Dit traject is niet vrijblijvend en heeft mogelijk rechtspositionele consequenties. Leidraad van het verbetertraject zijn vanzelfsprekend de SBL-competenties, maar ook speelt het inspectiekader een belangrijke rol om het traject concreet handen en voeten te geven. Deze verplichte scholing dient in principe te vallen binnen de normjaartaak (10%-regeling). De kosten van deze scholing worden bekostigd uit de bovenschoolse afroming.

4.5.3. Scholing ten behoeve van het halen van de gymnastiekbevoegdheid Leerkrachten die na 2004 zijn afgestudeerd aan de PABO hebben over het algemeen geen gymnastiekbevoegdheid. Ze zijn slechts bevoegd tot het geven van gymnastiek aan de onderbouw. Door gewijzigde regelgeving kunnen zij wel een deel van de gymbevoegdheid tijdens de opleiding halen; het tweede deel kunnen zij behalen na de voltooiing van hun opleiding. Deze Post HBO opleiding kost € 1800,- en duurt 2 jaar. PRIMO-Opsterland betaalt 50% van deze studiekosten onder bepaalde voorwaarden (zie “Regeling bijdrage opleiding bewegingsonderwijs” op www.primoopsterland.nl) 4.5.4 overige scholing Overige scholingskosten zijn ter beoordeling aan de directeur/bestuurder. Voorbeelden hiervan zijn scholingskosten die ontstaan doordat medewerkers in het RDDF geplaatst zijn (cursus gericht op loopbaan buiten het onderwijs en sollicitatietraining), scholing die nodig is tijdens een outplacementtraject bij een ontslagtraject en een (buitenlandse) studiereis. Deze middelen worden onttrokken aan de bovenschoolse afroming van het budget. De regeling “Scholing in het kader van RDDF” staat op www.PRIMO-Opsterland.nl.


pagina 17

5. Werving en selectie 5.1

Juridisch kader

PRIMO-Opsterland krijgt met nieuwe werknemers te maken door vervanging van een afwezige werknemer of door het invullen van een vacature. Ten aanzien van de vaststelling van een vacature en de invulling ervan geldt het naleven van een aantal regels en het doorlopen van verplichte procedures. PRIMO-Opsterland hanteert de sollicitatiecode zoals deze zoals die in de CAO-PO is opgenomen. 5.2

Protocol invulling vacature

5.2.1 Eigen wachtgelders Indien Het bestuur wachtgeldverplichtingen heeft, is er niet sprake van een vrije vacature tenzij er zwaarwegende redenen zijn de instroomtoets te negeren. Wachtgeldverplichtingen ontstaan wanneer het Participatiefonds een uitslaguitkering niet voor haar rekening neemt. De directeur/bestuurder zal de schooldirecteur en de MR (medezeggenschapsraad) informeren dat de (eigen) wachtgelder zal worden ingezet op de school waar de vacature ontstaat. Als er meer verplichtingen zijn dan vacatureruimte, wordt een selectie gemaakt van personen aan wie het bevoegd gezag verplichtingen heeft. Deze personen worden uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek waarna de procedure verloopt zoals deze is beschreven met dit verschil dat de vacature uitsluitend bedoeld is voor degenen aan wie het bestuur wachtgeldverplichtingen heeft. Indien er meer vacatures zijn dan verplichtingen, beslist de directeur/bestuurder over de volgorde van vacatures. Bij deze beslissing worden de kwaliteiten van degene die met voorrang benoemd dient te worden, de belangen van PRIMO en de scholen waar de vacatures ontstaan zorgvuldig afgewogen. 5.2.2 RDDF Plaatsing van leerkrachten in het risicodragende deel van de formatie (RDDF) is in principe een vooraankondiging van ontslag over 1 jaar. Een personeelslid wordt voor de gehele betrekkingsomvang in het RDDF geplaatst omdat deeltijdontslag niet is toegestaan. Het bestuur rekent naar aanleiding van de teldatum van 1 oktober van enig jaar, of het noodzakelijk is dat voor de formatieplanning van het daarop volgende schooljaar personeel in het RDDF worden geplaatst. De plaatsing van het RDDF wordt bepaald door de opgebouwde diensttijd. De werknemers met de minste diensttijd hebben kans om in het RDDF geplaatst te worden. Het bestuur kan zelf bepalen welke functies in het RDDF komen. Het bestuur zal - anticiperend op de teldatum van 1 oktober – mensen voorafgaand aan de zomervakantie in het RDDF plaatsen. 5.2.3 Ontslagbeleid Op basis van de CAO PO kan het bevoegd in en na overleg met de gemeenschappelijke medezeggenschap een keuze maken uit: 1. Het voeren van ontslagbeleid 2. Het voeren van werkgelegenheidsbeleid De gemeente Opsterland heeft in 2004 gekozen voor de handhaving van de regeling ontslagbeleid. Dat houdt in dat, alvorens er overgegaan kan worden tot gedwongen ontslag (wegens formatieve teruggang), er gedurende één jaar ontslagbescherming is. Personeelsleden die deze ontslagbescherming genieten worden (voor 1 jaar) in het Risico Dragend Deel van de Formatie (RDDF) geplaatst. Deze procedure is in de vorige paragraaf toegelicht. Bij werkgelegenheidsbeleid zou de ontslagbescherming twee jaar zijn geweest.


pagina 18

5.2.4 Herbenoemingverplichting Bij de vervulling van een vacature is het uiteindelijk aan het bestuur om te bepalen wie er benoemd wordt. Het bestuur is niet geheel vrij om te bepalen of en hoe de vacature wordt ingevuld. Volgens de CAO PO dient er bij de 3 aanstelling van personeel de volgende volgorde te worden aangehouden: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

werknemers die voor minder dan 35% arbeidsongeschikt zijn verklaard door UWV, waarbij aanpassing van het dienstverband nodig is. werknemers wier functie in het RDDF is geplaatst; eigen wachtgelders; tijdelijke aanstelling van 1 jaar met uitzicht op vast dienstverband; deeltijders in vaste dienst; korter dan 1 jaar in dienst t.l.v. reguliere uren of eigen middelen; werknemers die het compensatieverlof willen sparen ten behoeve van spaarverlof (CAO-PO, art. 2.1 lid 8) werknemers die meer gewerkte uren willen compenseren in salaris (CAO-PO, art. 2.1, lid 9) vrije vacature

Uit bovenstaand overzicht is op te maken dat het nauwelijks nog aan de orde komt dat er een externe sollicitatieprocedure wordt opgestart. Let wel, indien de directeur/bestuurder de mening is toegedaan dat door het hanteren van bovenstaande volgorde de kwaliteit van het onderwijs in het geding is, is dit een goede reden om tot een alternatieve procedure over te gaan. Mogelijke financiële consequenties van deze keuze worden bekostigd uit de bovenschoolse afroming van de personele lumpsum. Zo’n consequentie kan zijn dat PRIMO-Opsterland zelf de WWuitkering van een ex-medewerker moet betalen, omdat die boven aan de lijst van herbenoeming staat. Over het algemeen betreft het dan WW-kosten van jonge leerkrachten die snel elders weer een (inval)baan vinden en dus niet lang gebruik hoeven te maken van hun WW-uitkering; een beredeneerd risico. Om wachtgeldverplichtingen te vermijden, kan worden over gegaan tot een payroll-constructie. Dat betekent dat PRIMO-Opsterland zelf een leerkracht werft, maar dat deze leerkracht via een uitzendbureau wordt ingeleend. De leerkracht is dan in dienst bij het uitzendbureau en bouwt zodoende ook geen rechten op; PRIMO-Opsterland is dan niet verplicht hem te benoemen bij het ontstaan van vacatureruimte. De loonkosten voor een payroll-leerkracht zijn wel hoger, maar deze constructie biedt PRIMO-Opsterland meer bewegingsvrijheid. PRIMO-Opsterland kiest er vanuit goed werkgeverschap wel voor om de payroll-leerkrachten hetzelfde te belonen als ware het leerkrachten in eigen dienst. 5.3

Tijdelijke vacature door ziekte of afwezigheid

Er wordt onderscheid gemaakt tussen kort-tijdelijke vervanging en langdurige vervanging. De verantwoordelijkheid ligt in beide gevallen bij de schooldirecteur, maar bij langdurige vervanging is overleg met de personeelsfunctionaris verplicht; dit om de kwaliteit te waarborgen, maar ook om mogelijke ongewenste verplichtingen te voorkomen. Wanneer een tijdelijke werknemer langer dan 36 maanden tijdelijke aanstellingen heeft bij PRIMO-Opsterland, met tussenpozen van niet meer dan 3 maanden, geldt de laatste aanstelling als aanstelling voor onbepaalde tijd. Ingangsdatum van het vaste dienstverband is dan de eerste dag na die 36 maanden. Deze regel is opgenomen in de CAO-PO en geldt vanaf 1 januari 2007. In afwijking hiervan geldt dat indien een aanstelling op grond van vervanging totaal 12 maanden heeft geduurd en nadien wordt voortgezet zonder dat van vervanging sprake is, geschiedt dit voor 4 onbepaalde tijd, voor zover het een aanstelling betreft in dezelfde functie.  naar verwachting korter dan 4 weken invallen Voor momenten dat voor een (te verwachten) periode korter dan 4 weken een invalkracht nodig is, regelt de schooldirecteur zelf een invalkracht. Met ingang van 1 januari 2007 is het vinden van invallers door het gebruiken van www.vervangers.nl vereenvoudigd. Elke vervanger heeft een uitgebreid intakegesprek met de personeelsfunctionaris, alvorens hij op www.vervangers.nl wordt geplaatst. De administratief medewerker is verantwoordelijk voor het up-todate houden van www.vervangers.nl en geeft de naam van de invaller door aan administratiekantoor OSG. Het administratiekantoor handelt de salarisbetaling af.

3 4

CAO-PO, bijlage IE, pag. 132 CAO-PO, art. 4.5, pag. 46


pagina 19

 naar verwachting langer dan 4 weken invallen Indien de verwachting is dat een vervanging langer dan 4 weken gaat duren (bijvoorbeeld bij langdurige ziekte of zwangerschapsverlof), dan regelt de schooldirecteur een invalkracht in overleg met de personeelsfunctionaris.

5.4

Invullen van een vrije vacature aan het begin van het schooljaar

5.4.1 vacature groepsleerkracht Indien er sprake is van een ‘vrije vacature’ (mogelijkheid 9 zoals beschreven in hoofdstuk 5.2.4) of van een eventuele herschikking in verband met mobiliteit (zie: hoofdstuk 6) wordt eerst een interne procedure opgestart. De interne procedure kent een tweetal varianten: A.

de interne procedure binnen de school waarin de vrije vacature ontstaat Wanneer het gaat om een vrije vacature < 0,2342 formatieplaats (=1 dag), wordt eerst een procedure binnen de school opgestart. Indien de kandidaat of kandidaten niet aan de gestelde voorwaarden voldoen, wordt daarna een interne procedure binnen PRIMO-Opsterland opgestart.

B.

de interne procedure binnen PRIMO-Opsterland waarin de vrije vacature ontstaat Wanneer het gaat om een vrije vacature > 0,2342 formatieplaats, dan wordt een interne procedure binnen het bestuur opgestart.

Er is gekozen voor een grens van wtf 0,2342 omdat onderwijzend personeel van scholen waar minder vaak een vrij te vervullen vacature ontstaat (b.v. bij kleine scholen die relatief gezien minder profiteren van klassenverkleining), in de gelegenheid moeten zijn om te solliciteren naar een grotere baan binnen PRIMO-Opsterland. Voor de kwaliteit en rust op school is dat ook aan te bevelen. Het is in principe niet toegestaan een vacature te splitsen zodat er alleen binnen het team te vervullen vacatures (< wtf 0,2342) ontstaan.

5.4.2 vacature < wtf 0,2342 (interne procedure binnen de school) Bij een vrije vacature voor groepsleerkracht met een wtf < 0,2342 wordt de volgende interne procedure gevolgd: 1. vacature wordt aangeboden aan de school waar de kleine vacature ontstaat; 2. teamleden maken schriftelijk kenbaar voor de functie in aanmerking te willen komen; 3. eventueel volgen gesprekken met benoemingsadviescommissie en proeflessen; 4. benoemingsadviescommissie draagt een kandidaat voor benoeming voor; 5. de directeur/bestuurder benoemt (in sommige gevallen is deze bevoegdheid door de directeur/bestuurder gemandateerd aan de schooldirecteur) Indien er geen interne kandidaat binnen het team is of als deze niet geschikt wordt geacht door de benoemingsadviescommissie, wordt de vacature eerst aangeboden aan alle groepsleerkrachten in vaste dienst van PRIMO en vervolgens aan langdurige invallers. De benoemingsadviescommissie maakt een keuze na het houden van gesprekken en draagt een kandidaat voor benoeming voor.


pagina 20

5.4.3

vacature > wtf 0,2342 (interne procedure buiten de school)

Bij een vacature per 1 augustus van enig schooljaar is interne mobiliteit aan de orde. Mobiliteit is nader in hoofdstuk 6 beschreven. Bij een vacature die ontstaat per 1 augustus naar aanleiding van de teldatum van 1 oktober wordt het volgende tijdpad en de volgende interne procedure gevolgd: 1 februari 1 maart 1 april

1 mei 1 juni

1 juli

Medewerkers ontvangen brief en formulier met daarin de mogelijkheid aan te geven of zij meer of minder uren willen werken, BAPO, ouderschapsverlof of een andere vorm van buitengewoon verlof wensen. Bij het stafbureau zijn de formulieren ingeleverd waarop werknemers van PRIMO-Opsterland beargumenteerd aangeven waarom zij in aanmerking willen komen voor mobiliteit per 1 augustus. OSG maakt rapport waaruit blijkt hoeveel financiële en formatieve ruimte PRIMO-Opsterland voor het volgend schooljaar heeft. Het bestuursformatieplan wordt, op basis van het rapport van OSG, door de directeur/bestuurder opgesteld. Het bestuursformatieplan wordt aan de GMR voorgelegd ter instemming. Op het stafbureau heeft een inventarisatie plaatsgevonden van mogelijke formatieve ruimte en invulling op de scholen zonder dat dit tot ongewenste wachtgeld-verplichtingen leidt. De directeur/bestuurder komt met een voorstel aan de schooldirecteuren over de mogelijke invulling van de vacatureruimte. Er is overeenstemming tussen de verschillende partijen over de interne verschuivingen/mobiliteit; het formatieplan per school kan worden ingevuld. Wanneer blijkt dat er vacatureruimte is, treedt de benoemingsvolgorde in werking, oftewel leerkrachten waaraan we verplichtingen hebben, maken kans op de vacature. De MR heeft het formatieplan goedgekeurd.

5.4.4 Tussentijdse vrije vacatures (> wtf 0,2341) Indien deze vacatures een structureel karakter hebben (bijvoorbeeld door vertrek van een leerkracht) wordt de volgende procedure gevolgd: 1. vacature wordt aangeboden aan alle leerkrachten die voor PRIMO-Opsterland werken; 2. werknemers maken schriftelijk kenbaar voor de functie in aanmerking te willen komen; 3. er volgen gesprekken met benoemingsadviescommissie; 4. eventueel volgen proeflessen; 5. benoemingsadviescommissie draagt een kandidaat voor benoeming voor; 6. de directeur/bestuurder benoemt (in sommige gevallen is deze bevoegdheid door de directeur/bestuurder gemandateerd aan de schooldirecteur) Indien deze vacatures geen structureel karakter hebben (bijvoorbeeld door tussentijdse tellingen of het tijdelijk verlagen van de werkdruk door het benoemen van een onderwijsassistent) zal vooral de benoeming via een uitzendbureau gaan. Dit om eventuele wachtgeldverplichtingen te voorkomen. Benoeming via een uitzendbureau (payroll) wordt door de personeelsfunctionaris afgewikkeld. 5.5 Vacature voor directeur of directeur/bestuurder Met het vaststellen van de meerjarenbegroting 2012-2016 is impliciet vastgesteld dat we bij de vervulling van directiefuncties niet extern werven. Dat betekent dat het bestuur bij een vacature voor schooldirecteur:  actief medewerkers van PRIMO benaderen om op de vacature te solliciteren, of  de vacature uitzet binnen PRIMO- Opsterland. Een en ander gaat in overleg met de mzr van de school met inachtneming van het gestelde in paragraaf 5.7 5.6 Situatie in Gorredijk In Gorredijk gaan we van 4 openbare scholen naar twee nieuwe scholen. Dat betekent dat er twee fusies gaan plaats vinden. De Flambou en Trimbeets gaan fuseren en komen in 2015 samen in een nieuwe school in het centrum van Gorredijk. De Tsjerne gaat fuseren met De Vlieger. Zij starten in 2014 in een nieuwe school in de wijk “Loevestein”. Ten aanzien van de mogelijke personele consequenties van de herschikking van het openbaar primair onderwijs in Gorredijk wordt separaat overleg gevoerd met verschillende partijen en belanghebbenden. Besluitvorming verloopt via de GMR en vanzelfsprekend is de CAO PO hierin leidend. Op directieniveau zijn we inmiddels al van vier schooldirecteuren naar twee schooldirecteuren gegaan.


pagina 21

5.7 Slagvaardig handelen De directeur/bestuurder kan incidenteel overgaan tot “slagvaardig handelen“ om vakbekwame leerkrachten voor PRIMO-Opsterland te behouden dan wel aan PRIMO-Opsterland te binden. Het moet mogelijk zijn een uitstekende leerkracht en/of directeur, die vrij komt op de arbeidsmarkt, te benoemen zonder de procedure te volgen. De onder druk komende arbeidsmarkt in het onderwijs zal de noodzaak van het zogenaamde ‘slagvaardig handelen’ doen toenemen. Slagvaardig handelen gaat niet zonder overleg en instemming van de directeur van de school waar vacatureruimte is of wordt verwacht. 5.8 Sollicitatiecode De sollicitatiecode, zoals deze is opgesteld in de CAO-PO wordt bij elke externe werving- en selectieprocedure volledig nageleefd. 5.9

De benoemingsadviescommissie(s)

Bij een vacature voor groepsleerkracht bestaat de benoemingsadviescommissie (BAC) uit: 1. de directeur van de school 2. een teamlid (bij voorkeur iemand uit de MR) 3. een ouder (bij voorkeur uit de MR) Bij een vacature voor schooldirecteur bestaat de BAC uit: 1. de directeur/bestuurder van PRIMO-Opsterland 2. de personeelsfunctionaris 3. twee teamleden (bij voorkeur uit de MR) 4. een ouder (bij voorkeur uit de MR) Bij een vacature voor directeur/bestuurder bestaat de BAC uit: 1. de voorzitter van de de Raad van Toezicht van PRIMO-Opsterland 2. een tweede lid (bij voorkeur uit de het bestuur) 3. een vertegenwoordiger van het Stafbureau 4. een vertegenwoordiger van het directieberaad 5. een vertegenwoordiger van de GMZR 6. de personeelsfunctionaris Bij een vacature voor een medewerker van het Stafbureau bestaat de BAC uit: 1. De directeur/bestuurder van PRIMO-Opsterland 2. De personeelsfunctionaris 3. Een vertegenwoordiger van het Stafbureau 4. Een vertegenwoordiger van het directieberaad De leden van de BAC zitten daarin zonder last- of ruggespraak. Zij informeren hun achterban niet eerder dan dat daar goede afspraken met de sollicitant over zijn gemaakt.

5.10 Tussentijdse evaluatie en vaste benoeming Indien er groepsleerkrachten worden benoemd in een vacature, krijgen deze collega’s in beginsel een tijdelijke aanstelling van 1 jaar. De schooldirecteur begeleidt de nieuwe leerkracht. Tijdens een door de schooldirecteur te houden functioneringsgesprek met de nieuw benoemde groepsleerkracht - uiterlijk 3 maanden na de eerste werkdag kunnen er eventueel leer- en verbeterpunten worden geformuleerd. Indien er geen absoluut vertrouwen is over de kwaliteit van de leerkracht, dan volgt er geen vaste benoeming. De betreffende leerkracht ontvangt, na mondelinge kennisgeving, uiterlijk 3 maanden voor het einde van de periode van 1 jaar een brief waarin wordt gesteld dat zijn tijdelijke aanstelling niet wordt omgezet in een aanstelling in vaste dienst. Deze procedure hoort zowel de aandacht van de schooldirecteur als de personeelsfunctionaris te hebben. Aan een tijdelijke leerkracht wiens aanstelling eindigt, hebben we wel wachtgeldverplichtingen. De W&S-procedure zal dus zeer zorgvuldig dienen te verlopen.


pagina 22


pagina 23

6.

Mobiliteitsbeleid

6.1 Juridisch kader In artikel 10.6 van de CAO-PO wordt gesproken over “overplaatsing”. De CAO schrijft een aantal procedurele verplichtingen voor indien er sprake is van overplaatsing. Het bestuur handelt conform de CAO. Nadrukkelijk stelt het bestuur dat mobiliteit geen middel is om “problemen” te verplaatsen. 6.2 Inleiding Het bestuur stelt zich ten doel de onderwijskwaliteit op elke school en het werkplezier van elke werknemer te verhogen. Voortdurend wordt daarom gekeken naar de inzet van de persoonlijke kwaliteiten ten gunste van de schoolorganisatie. De leerkracht en/of de directeur kunnen dan tot de conclusie komen dat de leerkracht niet de juiste persoon op de juiste plek is. Er kan dan worden gedacht aan diverse vormen van mobiliteit. Het bestuur is de mening toegedaan dat daar waar mobiliteit, flexibiliteit en plooibaarheid van de werknemer vanzelfsprekend zijn, de overgang van “lifetime employement” (een leven lang hetzelfde werk op dezelfde werkplek) steeds minder voorkomt en “lifetime employability” (een leven lang ontwikkelen en leren) daarvoor in de plaats komt. Mobiliteitsbeleid is geen doel op zich, maar een middel om de kwaliteit van het onderwijs binnen PRIMO-Opsterland te verbeteren door onderwijspersoneel de gelegenheid te bieden om zich te ontwikkelen en daardoor “verstarring” van onderwijspersoneel of schoolteams te voorkomen. Het wordt toegepast in het kader van kwaliteitsbeleid en past binnen het concept van integraal personeelsbeleid. De bestuursaanstelling geeft het bestuur de mogelijkheid om, onder voorwaarden zoals in de CAO PO beschreven, onderwijspersoneel op een andere, openbare basisschool in de gemeente Opsterland te plaatsen, zonder dat de rechtspositie in het geding komt. Het beleid is erop gericht om mobiliteit te realiseren die voor alle betrokkenen naar tevredenheid kan geschieden. Vrijwillige overplaatsing op eigen verzoek verdient dan ook de voorkeur. Hierop richten zich de activiteiten in het kader van mobiliteitsbeleid.

6.3 Definitie van mobiliteit Mobiliteit wordt dikwijls in één adem genoemd met “employability”. Zij geeft het vermogen en de snelheid van de werknemer aan om te kunnen reageren op veranderingen in arbeidstaken en werkomgeving. Immers, PRIMOOpsterland vraagt steeds meer om flexibele inzetbaarheid van personeel. Werknemers staan voor de opgave dat ze ook bij veranderende omstandigheden hun waarde behouden voor hun (nieuwe) werkgever. Mobiliteit is de daadwerkelijke (fysieke) verplaatsing of verschuiving in taken en functies van onderwijspersoneel. Omdat het aantal functies bij PRIMO-Opsterland beperkt is, proberen we verschillende vormen van mobiliteit te bewerkstelligen om “life time employability” gestalte te geven. We onderscheiden: 1. Functie- en taakmobiliteit; Een functie omvat meerdere taken, zodat functiemobiliteit ingrijpender is dan taakmobiliteit. 2. Interne en externe mobiliteit Interne mobiliteit heeft betrekking op het wisselen van functie of taak binnen de school of de organisatie. Van externe mobiliteit is sprake wanneer van functie of taak wordt gewisseld buiten de organisatie. 3. Verplichte mobiliteit Vrijwillige overplaatsing op eigen verzoek verdient verreweg de voorkeur, maar in een aantal gevallen is onvrijwillige overplaatsing nodig, namelijk: 1. Formatietekort Bij overplaatsing op grond van formatiedaling op een school kan een overplaatsing komen naar een andere school van PRIMO-Opsterland waar vacatureruimte is. De directeur/bestuurder beslist in dit geval wie verplicht wordt tot mobiliteit. Hierbij wordt gekeken naar de beschikbare formatie, de teamsamenstelling en de vereiste competenties om de schoolplannen te realiseren. De algemene diensttijd als leerkracht of diensttijd binnen die school biedt hierbij geen juridische bescherming. De directeur/bestuurder zal in overleg met de betrokken directeuren een afweging maken. Het bestuur wil versnippering van uren voorkomen en beide scholen dienen bij de overplaatsing gebaat te zijn.


pagina 24

2. Situatief arbeidsongeschiktheid (conflictsituatie) Om tot een werkbare situatie te komen kunnen één of meer bij een conflict betrokken personen naar een andere school worden geplaatst. 3. In geval van disfunctioneren op onderwijskundig en/of collegiaal vlak PRIMO-Opsterland stelt daarbij nadrukkelijk dat het in dit kader verschuiven van werknemers die niet beschikken over de basale pedagogische/didactische vaardigheden niet aan de orde is, tenzij het een tijdelijk verbetertraject betreft. 4. Op advies van de bedrijfsarts De bedrijfsarts kan ten behoeve van de reïntegratie van een zieke leerkracht adviseren dat het voor het welzijn van een leerkracht beter is om (tijdelijk) van school te veranderen.

6.4

Activiteiten in het kader van vrijwillige mobiliteit

In dit kader worden de volgende mogelijkheden genoemd: 1. Klassenconsultatie binnen de school De leerkrachten krijgen in de eigen school de mogelijkheid tot klassenconsultatie bij andere collega's. Met de schooldirecteur worden de mogelijkheden en de inhoud besproken. Elk personeelslid kan hiervoor minimaal één dag per schooljaar (op basis van verlofregel 8.8 van de CAO PO) worden vervangen. 2. Consultatie binnen het bestuur Indien leerkrachten interesse hebben in een (vacature op een) andere school binnen ons het bestuur, dienen zij in de gelegenheid te worden gesteld om kennis te maken met de andere school. Hiervoor worden zij, indien nodig, een dag vrij geroosterd. 3. Uitwisseling Twee collega’s op verschillende scholen van PRIMO-Opsterland of daarbuiten ruilen voor een periode van een schooljaar. De betrokken collega’s en de schoolleiding van de betrokken scholen maken hierover nadere afspraken. De medezeggenschapsraden worden geïnformeerd door de directie. De uitwisseling gaat niet ten koste van de basale kwaliteit van het onderwijs. De personeelsfunctionaris bewaakt het formele traject. 4. Detachering Het onderwijspersoneel wordt in de gelegenheid gesteld om voor de duur van minimaal 12 en maximaal 24 maanden tijdelijk van werkplek te veranderen. Deze werkplek kan binnen het onderwijs zijn, maar ook elders. Voornemens en plannen dienen tijdig met de schooldirecteur besproken te worden. Bij detachering blijft men in dienst van het bevoegd gezag. Er blijft een garantie van terugkeer naar PRIMO-Opsterland; er is geen garantie voor terugkeer naar dezelfde werkplek. De personeelsfunctionaris bewaakt het formele traject.

6.5 Werkwijze en procedure interne mobiliteit De personeelsfunctionaris stuurt elk jaar in januari het mobiliteitsformulier naar alle scholen. De directeuren brengen op school de mogelijkheid tot mobiliteit onder de aandacht van alle medewerkers. De medewerker die belangstelling heeft voor een andere werkplek binnen PRIMO, maakt dat bekend aan de schooldirecteur en levert zijn formulier uiterlijk 1 maart in bij de personeelsfunctionaris. Elk mobiliteitsverzoek wordt op alle niveaus vertrouwelijk behandeld. Bij een overplaatsing zal de medezeggenschapsraad door de directeur worden geïnformeerd. Elke medewerker die een verzoek heeft ingediend, krijgt rond 1 juni definitief antwoord.

6.6 Werkwijze en procedure externe mobiliteit Als een medewerker wil veranderen van werkkring, wordt in eerste instantie gekeken naar de mogelijkheden binnen PRIMO-Opsterland. Als hier geen mogelijkheden zijn, is het de moeite waard om te kijken of er in de regio mogelijkheden zijn. De mogelijkheden van mobiliteit kunnen in het BDOF (Bovenschools Directeuren Overleg Friesland) verband worden besproken, maar ook op het niveau van de personeelsfunctionarissen werkzaam voor Friese schoolbesturen.


pagina 25

Een aantal voorwaarden bij externe mobiliteit:  Mobiliteit is er in principe op gericht dat twee personen met een gelijke functie ruilen van werkplek (in voorkomende gevallen is een ruil niet noodzakelijk omdat een van beide scholen formatieve ruimte heeft).  De directeuren van beide scholen en de betrokken leerkracht(en) die meedoen aan mobiliteit zijn het met elkaar eens over de ruil.  Bij elke uitwisseling wordt een proeftijd van een jaar ingelast. Daarbij wordt een terugkeergarantie na dat jaar verzekerd. Een uitruil vindt middels detachering plaats.  Indien één plaatsing niet gecontinueerd kan worden en de andere partij wil graag blijven dan heeft de nieuwe werkgever (inlener) een inspanningsverplichting een oplossing te zoeken. Indien dit niet mogelijk is zullen beide deelnemers terug gaan naar het eigen het bestuur.

De procedure bij externe mobiliteit:  Het personeelslid dat niet binnen PRIMO kan of wil wisselen van werkplek en dit binnen de regio wil verwezenlijken, geeft zich na overleg met zijn directeur op bij de personeelsfunctionaris.  De personeelsfunctionaris maakt op basis van gesprekken met de medewerker en zijn directeur een voorstel. In dit voorstel staat beschreven hoe zijn bekwaamheidsdossier eruit ziet, wat voor school (cultuur, werkwijze, grootte, ligging, etc) en functie hij zoekt en wat de nieuwe school moet kunnen bieden aan begeleiding en/of uitdaging.  De directeur/bestuurder of personeelfunctionaris bespreekt dit op provinciaal niveau.  Geïnteresseerden kunnen contact opnemen met de personeelsfunctionaris om de mogelijkheden te bespreken.  Elke medewerker die een verzoek heeft ingediend, krijgt rond 1 juni definitief antwoord;  De personeelsfunctionaris bespreekt het aanbod met het personeelslid en regelt eventueel een kennismakingsgesprek.  Bij een match handelt de personeelsfunctionaris de zaak administratief af.  De personeelsfunctionaris houdt met alle partijen contact en treedt ook op bij ontevredenheid.  Uiterlijk 3 maanden voor het einde van het schooljaar bespreekt de personeelsfunctionaris hoe het vervolg eruit gaat zien.


pagina 26

7.

Taakbeleid

7.1. Juridisch kader In artikel 2.6 lid 5 van de CAO-PO 2009 staat letterlijk: ‘De werkgever zorgt voor iedere werknemer voor een zo evenredige spreiding van werkzaamheden over het jaar’. In artikel 2.1 lid 4 staat dat de werkgever de kaders van taakbeleid vaststelt. Het personeelsdeel van de GMR heeft hierover instemmingsrecht. Als uitvloeisel hiervan worden lestaken en schooltaken (waaronder de toerekening van uren voor deze taken) vastgesteld. Onder taakbeleid verstaan we de optimale afstemming tussen het takenpakket van de school enerzijds en de capaciteiten van en de beschikbare tijd van het personeel anderzijds, ten einde de organisatiedoelen van de school te realiseren. Voor het begin van ieder schooljaar verdeelt de schooldirecteur alle taken voor het hele schooljaar zo evenwichtig mogelijk over alle personeelsleden. Deze verdeling kent een objectieve berekening als grondslag.

7.2 Inleiding Taakbeleid heeft tot doel de niet-lesgevende taken binnen de school gelijkelijk te verdelen om de werkdruk binnen de perken te houden. Maar ‘eerlijk’ verdelen is per definitie onmogelijk. Elke leerkracht ervaart de zwaarte van een taak anders. Het vak, de leeftijd en andere persoonskenmerken zijn van invloed: er zijn geen standaardoplossingen. Wat taakbeleid soms tot een moeilijk te doseren fenomeen maakt, is het feit dat het werk van een leerkracht slechts voor een deel tijden plaatsgebonden is. Daardoor heeft een leerkracht voor een aanzienlijk deel de vrijheid om zelf te bepalen wanneer hij werkt, het correctiewerk thuis of op school te doen, de lessen na schooltijd op school voor te bereiden of dit thuis in het weekend te doen. Het ervaren van werkdruk kan afnemen als mensen meer in staat worden gesteld hun eigen werk in te delen en te regelen. Maar het kan ook verlichting geven als al het werk op school wordt afgemaakt, waardoor school en privé beter gescheiden zijn. Duidelijk is, dat een open en heldere communicatie over taakbeleid, samenwerking bij het verdelen van taken en het inzetten van de competenties van de leerkrachten een positief effect kunnen hebben op de werkdruk en dus het werkplezier. De invoering van de normjaartaak (zie: hoofdstuk 7.4) legitimeert het bestuur om een gestructureerde methodiek toe te passen om de werkzaamheden binnen de schoolorganisatie goed en eerlijk te verdelen. Een leerkracht kan niet langer volstaan met de eigen opvattingen op dit terrein, maar heeft te maken met het beleid zoals dat tussen de directie, bevoegd gezag en MR wordt ontwikkeld. Het taakbeleid is geen statische zaak, maar zal op basis van evaluatie regelmatig om aanpassing vragen. De directie richt zich op de uitvoering van het vastgestelde beleid. Bij beschrijven van taakbeleid stelt de directeur (als eindverantwoordelijke) zich de vraag wat de mogelijkheden in tijd zijn om taken op school uit te voeren. Het gaat daarbij om de beschikbare capaciteit die af te lezen is aan het aantal formatieplaatsen waarover de school beschikking heeft. Het doel is om tot een evenwichtige verdeling van het


pagina 27

takenpakket over de functies en over de personeelsleden te komen. Het totale aantal taken dat de school dient uit te voeren wordt beoordeeld en zal worden verdeeld over alle werknemers van de school. De belastbaarheid kan een knelpunt zijn als het totale pakket van de school te groot is. Dit gevaar speelt vooral op kleine scholen. Dit betekent dat vooral op kleine scholen het lef moet zijn keuzes te maken. Immers, het onderwijskundig belang dient te allen tijde voorop te staan en is gebaat bij een beheersbare weekvulling.

7.3

Taak- en functiedifferentiatie

PRIMO-Opsterland kent thans op schoolniveau de volgende functies:  conciërge (OOP schaal 4)  onderwijsassistent (OOP schaal 4)  administratief medewerker (OOP schaal 6)  leerkracht (schaal LA)  leerkracht (schaal LB)  directeur (schaal DA) De intern begeleiders zijn leerkracht (schaal LA) met interne begeleiding als taak. De vakleerkrachten gymnastiek zijn leerkrachten (schaal LA) met als taak het geven van bewegingsonderwijs. Beide “functies” komen dus niet voor in ons functiebouwwerk. PRIMO-Opsterland kent 6 bovenschoolse functies:  directeur/bestuurder (schaal DD)  coördinerend Intern Begeleider (schaal LB)  personeelsfunctionaris (schaal 10)  stafmedewerker ICT & kwaliteitsbewaking (schaal 10)  stafmedewerker beheer & financiën (schaal 8)  secretarieel/administratief medewerker (schaal 6)

7.4.

Uitgangspunten van taakbeleid

De uitgangspunten van taakbeleid zijn als volgt geformuleerd: 1. 2.

Bij verdeling van taken zal in geval van spanning tussen individueel belang en schoolbelang het schoolbelang leidend zijn. De directeur beslist na het aanhoren en wegen van argumenten. Bij de verdeling van de individuele schooltaken wordt zo veel als mogelijk rekening gehouden met: a. kenmerken van de klas (aantal leerlingen, het leerjaar, combinatieklas) en met leerlinggebonden kenmerken (“moeilijke” leerlingen, leerlingen met een leerling-gebonden financiering/LGF) b. de fysieke en geestelijke belastbaarheid van een individuele leerkracht c. aanwezigheid of ontwikkeling van talent


pagina 28

3. 4.

5. 6. 7. 8. 9.

Er zijn geen privileges ten aanzien van groepen of schooltaken. Er ligt een relatie tussen taakbeleid en ziekteverzuimbeleid. Indien privé-omstandigheden of het welzijn van de leerkracht dit noodzakelijk maken, kunnen betreffende leerkrachten tijdelijk worden ontzien bij de toedeling van schooltaken. Beginnende leerkrachten zullen (zoveel mogelijk) worden ontzien bij de toedeling van schooltaken. Parttimers worden bij de verdeling van de individuele schooltaken betrokken naar verhouding van het aantal uren waarvoor zij zijn aangesteld. De taakverdeling c.q. taakbelasting wordt besproken tijdens de functioneringsgesprekken. Leeftijdsbewust taakbeleid wordt voornamelijk vertaald binnen de BAPO. Er vindt een eenduidige berekeningswijze plaats om voorbereiding en correctie te koppelen aan lesgevende taken. Met andere woorden als er geen sprake is van lesgevende taken, dan wordt er geen voorbereidings- en correctietijd aan betreffende werknemers toegerekend.

Let wel, vanuit het bestuur wordt geen voorschrijvende berekening gehanteerd. Elk team vult zijn eigen model in en legt dit voor aan de medezeggenschapsraad. Bij de verdeling van taken is de kwaliteit van het onderwijs leidend, maar wordt (zoveel mogelijk) rekening gehouden met de verdeling van bevoegdheden, taken en verantwoordelijkheden tussen het bestuur, bovenschoolse directie en schooldirecteuren. Deze zijn beschreven in het managementstatuut. Het managementstatuut is vastgesteld door Het bestuur op 10 april 2007.

7.5

Normjaartaak

Uitgangspunt bij het vaststellen van taakbeleid is de normjaartaak van 1659 uren. Voor leerkrachten is hiervan:  930 uren bedoeld voor lesgevende taken  166 uren bedoeld voor deskundigheidsbevordering (50% schoolniveau en 50% individueel)  563 uren bedoeld voor schooltaken (inclusief voorbereiding en correctie). Voor deeltijders wordt dit naar rato verrekend. Verantwoording over de deskundigheidsbevordering wordt achteraf tijdens het functioneringsgesprek aan de orde gesteld. De normjaartaak van 1659 betekent dat de werknemer bij een 5 volledige betrekking 1659 : 39,6 weken = 41,9 uur per week dient te werken om alle schoolvakanties vrij te zijn. Voor onderwijs ondersteunend personeel geldt de normjaartaak ook, alleen zijn de uren niet zo specifiek onder te verdelen. e

Elke medewerker kan vanaf zijn 52 jaar gebruik maken van seniorenverlof (bapo = bevordering arbeidsparticipatie ouderen). Vanaf 52 jaar heeft elke werknemer recht op (naar rato) 170 uur bapo (waarvan 104 lesuren, 17 uren e deskundigheidsbevordering en 49 uren aan schooltaken); vanaf zijn 56 jaar verdubbelt dit. De werknemer ontvangt 65% van het salaris van de uren waarover hij BAPO neemt.

5

39,6 uur is vast gesteld door de lesuren van de bovenbouw te delen door 1010 uur


pagina 29

8.

Arbobeleidsplan

8.1 Juridisch kader Conform de verantwoordelijkheden en bevoegdheden vastgelegd in de wetten zoals de Wet op het Primair Onderwijs (WPO) en de Arbowet dient het bevoegd gezag er voor te zorgen dat leerlingen en personeelsleden in een veilige omgeving onderwijs verkrijgen en werken. In dit hoofdstuk is het arbobeleidsplan (goedgekeurd door de GMR in 2011) samengevat. Wanneer ook het veiligheidsplan door de GMR wordt goedgekeurd (streefdatum 1 augustus 2013), zullen beide beleidsstukken op de website van PRIMO-Opsterland komen te staan. Sinds de aanpassing van de Arbowet in 2007 bestaat de wettelijke verplichting om een preventiemedewerker aan te stellen. In geval van de Stichting PRIMO-Opsterland is er gekozen voor de uitvoering van de taken door de personeelsfunctionaris. De preventiemedewerker geeft ondersteuning bij de zorg voor de dagelijkse veiligheid en gezondheid van de medewerkers evenals het voorkomen en beheersen van psychosociale arbeidsbelasting. Daarvoor heeft zij kennis nodig van de psychische en lichamelijke arbeidsrisico’s binnen de organisatie en de te nemen preventieve maatregelen zodat goede arbeidsomstandigheden gewaarborgd zijn. 8.2. Organisatie In hoofdlijnen worden de arbo-activiteiten voor een periode van 4 jaar beschreven. Van elk element wordt voor zover als van toepassing aangegeven: wie verantwoordelijk is; welke procedures worden gevolgd; welke instrumenten worden gebruikt; welke ondersteuning aan interne of externe deskundigen wordt gevraagd; hoe de kwaliteitsborging is geregeld. De stichting PRIMO-Opsterland is eindverantwoordelijk voor het arbobeleidsplan. Het plan wordt telkens voor een periode van 4 jaar vastgesteld. Op het bestuurlijk niveau is een preventiemedewerker benoemd en op schoolniveau een arbo-coördinator die zich bezighoudt met de daadwerkelijke uitvoering van een aantal arbotaken. Op schoolniveau is de directeur verantwoordelijk voor het arbobeleid. Hij zorgt voor een verdeling van arbotaken en is de overlegpartner van de stichting PRIMO-Opsterland. Via het MR-overleg heeft het personeel instemmingsrecht en inspraakmogelijkheid bij de totstandkoming van het arbobeleid. Op iedere school wordt voor de coördinatie van het arbobeleid een arbo-coördinator aangesteld. De werkzaamheden van de arbo-coördinator zijn vastgelegd in het taakbeleid en hij/zij is belast met de uitvoering van de arbotaken op schoolniveau.

8.3. Psychosociale arbeidsbelasting De begrippen ‘seksuele intimidatie’, ‘werkdruk’ en ‘agressie en geweld’ worden vanaf 2007 samengetrokken onder de noemer ‘psychosociale arbeidsbelasting’. PRIMO-Opsterland probeert de sociale veiligheid van haar medewerkers te waarborgen door de volgende instrumenten: a) b) c) d) e) f) g)

Middels de periodieke RI&E wordt het personeel gevraagd naar de mate waarin zij zich veilig voelt. Op elke school is een vertrouwenspersoon benoemd De personeelsfunctionaris is vertrouwenspersoon voor al het personeel Er is een externe vertrouwenspersoon werkzaam bij de GGD Er is een klachtenregeling (zie www.primo-opsterland.nl) Er is een anti-agressieprotocol (zie www.primo-opsterland.nl) Er is een beleidsplan Veilig Onderwijs

Met het instellen van de algemene klachtenregeling waarborgt PRIMO-Opsterland een goede afhandeling van klachten over ongewenst gedrag binnen de organisatie. De meeste medewerkers lijken in grote lijnen tevreden te zijn over het sociale veiligheidsbeleid en de instrumenten die daarvoor worden ingezet. Aangezien een groot deel weinig


pagina 30

ervaring heeft met incidenten, is het echter moeilijk te beoordelen of deze tevredenheid terecht is. Voor medewerkers lijkt het het belangrijkst te zijn dat ze weten dat de leidinggevende signalen van agressie serieus neemt en indien nodig actie onderneemt richting de leerling of ouders. Echter, preventief is er nog niets structureel geregeld. Voor leerlingen organiseren we sociale weerbaarheidstrainingen, maar deze bieden we nog niet aan voor het personeel. Op schoolniveau worden wel afspraken gemaakt over hoe om te gaan met (verbaal) agressieve ouders, zoals nooit een gesprek alleen voeren. Door toenemende mondigheid van ouders en leerlingen, is PRIMO van mening dat er preventief meer geregeld moet worden. Uiterlijk 1 oktober 2013 gaat PRIMO de behoefte voor een weerbaarheidstraining voor het voltallige personeel inventariseren en desgewenst aanbieden. Daardoor wordt tevens de kennis over sociale veiligheid bij de directie verhoogt en kan zij er in teambesprekingen aandacht aan schenken en indien nodig meldingen goed opvangen en afhandelen.

8.4. Inventarisatie en evaluatie van de risico’s (RI&E) Sinds 1 januari 1994 is de RI&E verplicht voor alle werkgevers. Een RI&E is een inventarisatie van de gevaren binnen een bedrijf met betrekking tot de veiligheid, de gezondheid en het welzijn van de werknemers. In de evaluatie wordt van deze gevaren een risico-inschatting gemaakt, waarbij gekeken wordt naar de kans dat een gevaar zich voordoet, het effect dat het teweegbrengt en de frequentie waarmee werknemers aan het gevaar worden blootgesteld. In de RI&E moet een Plan van Aanpak (PVA) worden opgenomen waarin is aangegeven welke maatregelen de werkgever gaat nemen in verband met de geconstateerde risico’s, en binnen welke termijn deze worden genomen, dit is wettelijk verplicht. Verder moeten in een RI&E de arbeidsongevallen uit het verleden worden opgenomen De inventarisatie en evaluatie (RI&E) vindt plaats op het bestuurlijk niveau. Het bestuur is eindverantwoordelijk voor de RI&E. De preventiemedewerker is verantwoordelijk voor de uitvoering van de risico-inventarisatie. Eén keer in de 3 jaar wordt de RI&E uitgevoerd door de preventiemedewerker in samenwerking met de arbo-coördinator.

8.5. Bedrijfshulpverlening De schooldirecteur is verantwoordelijk voor de bedrijfshulpverlening (BHV). De arbo-coördinator coördineert de bedrijfshulpverlening. Voor de inrichting van de BHV op schoolniveau kan gebruik gemaakt worden van de controlelijst “Bedrijfshulpverlening voor het Onderwijs” van het Vervangingsfonds. De Arbo-Unie verzorgt de noodzakelijke (digitale) opleiding voor de BHV-ers. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van de scholingsgelden. Minstens 1 keer per jaar wordt met medewerking van de brandweer het ontruimingsplan geoefend.

8.6. Ongevalregistratie en -melding Er dient een ongevalregistratie te worden bijgehouden. In een ongevallenregister moet de werkgever in ieder geval ongevallen bijhouden die enig lichamelijk letsel en/of (ziekte)verzuim tot gevolg hebben. Daarnaast worden ook de ongevallen geregistreerd die weliswaar niet tot verzuim leiden, maar wel lichamelijk letsel tot gevolg hebben. Hierdoor kunnen gevaarlijke situaties sneller worden opgespoord.

8.7

Plan van aanpak 1.

2.

De personeelsfunctionaris zal het huidige veiligheidsprotocol aanpassen aan de actuele regelgeving en de organisatie. Het streven is dat het herschreven veiligheidsprotocol in 2013 wordt goedgekeurd door de GMR. Uiterlijk 1 oktober 2013 gaat PRIMO de behoefte voor een weerbaarheidstraining voor het voltallige personeel inventariseren en desgewenst aanbieden. Daardoor wordt tevens de kennis over sociale veiligheid bij de directie verhoogt en kan zij er in teambesprekingen aandacht aan schenken en indien nodig meldingen goed opvangen en afhandelen.


pagina 31

9

Verzuimbeleid

9.1 Juridisch kader In de arbowetgeving zijn verscheidene passages opgenomen over de verplichtingen van werkgever en werknemer betreffende ziekteverzuimbeleid. Een medewerker dient ziekteverlof aan te vragen en de werkgever kan ziekteverlof verlenen. In hoofdstuk 8.2 is een aantal kernpunten van verzuimbeleid geformuleerd die zijn ontleend aan de arbowetgeving. De doelstelling van het ziekteverzuimbeleid is door een constructieve open houding en samenwerking van de betrokken medewerker, de direct leidinggevende, de bedrijfsarts en de personeelsfunctionaris een effectieve ziekteverzuimbegeleiding te bereiken.

9.2 Inleiding In de arbowetgeving betekent goed werkgeverschap de plicht om te zorgen voor een prettig werkklimaat, goede arbeidsomstandigheden en het voeren van ziekteverzuimbegeleiding. Goed werknemerschap betekent een actieve en coöperatieve opstelling ten aanzien van re-integratie. De invoering van de Wet Verbetering Poortwachter (vanaf nu Poortwachter genoemd) op 1 april 2002 maakte het noodzakelijk het ziekteverzuimbeleid (opnieuw) te formuleren. Door Poortwachter is de rol van alle partijen helder. Het bijbehorende tijdsschema is opgenomen in hoofdstuk 9.7. Snel ingrijpen bij verzuim, versterken van de betrokkenheid bij de re-integratie en een glasheldere afstemming zijn fundamenteel bij het voorkomen van langdurig ziekteverzuim. De “Wet Verbetering Poortwachter” is dan ook ingevoerd om te voorkomen dat werknemers die ziek worden onnodig lang ziek blijven of onnodig in de WIA terecht komen. De direct leidinggevende heeft een bijzonder belangrijke rol bij het verzuimbeleid. In het geval van PRIMO-Opsterland betekent dit een belangrijke rol voor de schooldirecteur. Hij is verantwoordelijk voor uitvoering van het ziekteverzuimbeleid bij ziekte. Hij weet zich daarbij gesteund door de personeelsfunctionaris van PRIMO-Opsterland die vooral goed is ingevoerd in de weten regelgeving en beschikt over goede communicatieve vaardigheden. De zieke medewerker is zelf mede verantwoordelijk voor het goede verloop van het re-integratieproces. Hij vertelt persoonlijk (mondeling via de telefoon) aan de schooldirecteur dat hij ziek is, hoe lang het herstel naar verwachting gaat duren en wat het resultaat is van een bezoek aan de huisarts, bedrijfsarts of specialist. De zieke werknemer houdt contact met het werk en laat het contact niet alleen afhangen van direct leidinggevende en andere collega’s. Verder bevordert de zieke werknemer het herstel, doet hij geen dingen die het herstel belemmeren en denkt mee in het vinden van oplossingen. Gerichte begeleiding en sociale binding met de school verhogen de verzuimdrempel en verlagen de drempel om het werk weer te hervatten.


pagina 32

9.3 Verzuimbronnen Er zijn meerdere oorzaken mogelijk voor verzuim. Deze oorzaken kunnen verdeeld worden in de volgende categorieën: Bronnen van stress- en welzijnrisico’s

Externe bronnen

niet beïnvloedbare factoren in de externe omgeving, zoals overheidsmaatregelen, financieringsstructuur en CAO

Organisatiegebonden bronnen Indeling

het werk dat verricht moet worden, de voorwaarden waaronder dat moet gebeuren, de belasting in het werk, druk van de inspectie hoe zijn de taken binnen school verdeeld, hoe zijn de arbeidsverhoudingen, de omstandigheden, -voorwaarden en werkinhoud. eigenschappen en kenmerken van medewerkers, ervaren van en omgaan met stressrisico’s, belastbaarheid Werkdruk ontstaat door het structureel niet kunnen voldoen aan kwantitatieve of kwalitatieve normen en niets kunnen of mogen veranderen aan problemen die maken dat normen niet gehaald kunnen worden. Interacties tussen personeel onderling, personeel en leerlingen, leerlingen onderling, ouders en personeel kunnen tevens de oorzaak zijn van verzuim. Voorbeelden van negatieve interacties zijn: * seksuele intimidatie (ongewenste toenadering, verzoeken om seksuele gunsten, verbaal, non-verbaal of fysiek gedrag van seksuele aard). * agressie en geweld (voorvallen waarbij een werknemer psychisch of fysiek wordt lastig gevallen, bedreigd of aangevallen, onder omstandigheden die rechtstreeks verband houden met het verrichten van de arbeid. Daarbij wordt ook gedacht aan verbaal en non-verbaal gedrag)

Persoonsgebonden bronnen

Werkdruk Agressie, geweld en seksuele intimidatie

PRIMO-Opsterland heeft vooral te maken met langdurig verzuim wegens psychische redenen. Deze problematiek is vaak gerelateerd aan persoons kenmerken, privé problematiek en de combinatie met organisatie-eisen. Het voorkomen van dit soort verzuim is lastig, omdat de stressfactoren vaak slecht zichtbaar zijn voor de directeur. Voor een goede en langdurige re-integratie is een goede verzuimanalyse nodig; welke factoren veroorzaken het verzuim en wie kan waar wat aan doen? Om de directeuren hierin meer te ondersteunen krijgen zij begin 2013 een verzuimcursus aangeboden, die tools aanreikt om middels gespreksvorming de juiste analyse te maken.

9.4 Instrumenten bij arbo- verzuimbeleid De Arbo-wet vraagt het bestuur om een beleidsmatige aanpak van arbo- en verzuimbeleid. Scholen moeten daarom een aantal beleidsinstrumenten hanteren, waarvan de inhoud op papier staat. De verplichte instrumenten zijn:  Het arbobeleidsplan (zie hoofdstuk 8)  De risico-inventarisatie en evaluatie  Bijhouden van afwezigheidregistratie (verplicht per 1 mei 2007)

9.5 Taak- en rolverdeling Door de invoering van de Wet verbetering Poortwachter is de taak en rol van iedereen duidelijk beschreven. 9.5.1 De rol van de zieke werknemer De zieke medewerker meldt zich persoonlijk uiterlijk (!) voor 7.30 uur ziek bij de directeur of indien dit niet mogelijk is bij een collega die een en ander doorgeeft aan de leidinggevende. Hij verstrekt bij ziekte informatie over de aard en verwachte duur van de ziekte, de verblijfplaats, het herstelproces en de verwachte mate van herstel. Hij werkt in het reïntegratieproces intensief mee met de directeur, de personeelsfunctionaris en de Arbo-dienst. Van de medewerker wordt verwacht dat hij bijvoorbeeld zijn directeur aanspreekt op het nakomen van afspraken. Hij blijft zijn directeur informeren over ontwikkelingen en vorderingen in het herstelproces. Hij is ook verantwoordelijk voor het bijhouden van een eigen dossier met daarin zoveel mogelijk informatie. De medewerker is zelf verantwoordelijk voor het reïntegratieproces en draagt zelf alternatieven aan om het reïntegratieproces te bespoedigen. Indien nodig zal PRIMO bijdragen aan de re-integratie door bijvoorbeeld bedrijfsmaatschappelijke begeleiding aan te bieden, het aanschaffen van hulpmiddelen zoals een krukje op wielen, speciale bureaustoel, etc.


pagina 33

9.5.2 De rol van de directeur/bestuurder De directeur/ bestuurder is direct leidinggevende van schooldirecteuren en de leden van het stafbureau. Als zodanig is hij verantwoordelijk voor het reïntegratietraject van de schooldirecteuren en leden van het stafbureau. De daadwerkelijke begeleiding van zieke directeuren wordt verzorgd door de personeelsfunctionaris. 9.5.3 De rol van de schooldirecteur De schooldirecteur is direct leidinggevende voor het schoolteam. Als zodanig is hij verantwoordelijk voor reintegratietrajecten van medewerkers aan wie hij leiding geeft. Hij is de belangrijkste schakel in het verzuimbeleid. De directeur zorgt ervoor dat het ziekteverzuimbeleid en de ziekmeldingsprocedure bij het personeel bekend is (bij indiensttreding en in het werkoverleg). Hij ontvangt als eerste de ziekmelding, noteert aard, verpleegadres en verwachte duur van de ziekte en maakt werkafspraken en contactafspraken. Elke ziekmelding meldt hij bij de administratief medewerker van het stafbureau. Wanneer te verwachten valt dat de ziekte langdurig is, dan licht de directeur de personeelsfunctionaris in. De directeur neemt, indien gewenst, deel aan de vergaderingen van het SMT (Sociaal Medisch Team). In het SMT wordt door de de personeelsfunctionaris en de bedrijfsarts het te voeren reïntegratiebeleid ten aanzien van langdurig zieke medewerker bepaald in het kader van de “Wet Verbetering Poortwachter”. De privacy van zieke medewerkers wordt tijdens dit proces door alle betrokkenen bewaakt. De directeur is verantwoordelijk voor vervanging van de zieke leerkracht. Hij kan zelf vervanging regelen, maar kan ook de administratief medewerker vragen een vervanger te zoeken. De directeur houdt contact met het zieke teamlid. Hij probeert in de contacten de verzuimoorzaken te achterhalen en geeft professionele verzuimbegeleiding. Hij blijft de zieke in de juiste mate informeren over ontwikkelingen op school en stimuleert contacten tussen de zieke medewerker en andere teamleden. Hij houdt een dossier bij per ziektegeval, met daarin zoveel mogelijk informatie. Deze informatie bestaat uit vastgelegde telefoongesprekken, contacten, correspondentie en afspraken en daaruit voortvloeiende acties. Als gedeeltelijke werkhervatting mogelijk is, heeft de organisatie de inspanningsplicht het mogelijk te maken bepaalde taken (elders) te doen of andersoortig werk aan te bieden, eventueel naast of in plaats van de primaire lesgevende taak. Al bij de ziekmelding moet de mogelijkheid tot gedeeltelijke werkhervatting worden overwogen. Ook daarna moet de direct leidinggevende hierop alert zijn en mogelijkheden onderzoeken in samenwerking met de bedrijfsarts. Tijdens overleg over de werkhervatting wordt ook het schoolbelang meegenomen.


pagina 34

De directeur begeleidt en organiseert de (eventueel arbeidstherapeutische/gedeeltelijke) werkhervatting op basis van informatie van de bedrijfsarts over de mate van belastbaarheid, de eventuele beperkingen en vorderingen, zorgt voor eventuele aanpassingen bij terugkomst en treedt eventueel in overleg met de bedrijfsarts. Hij informeert de personeelsfunctionaris over de voortgang. Indien de re-integratie stagneert, zal de directeur in overleg treden met de personeelsfunctionaris.

9.5.4 De rol van de personeelsfunctionaris (casemanager) De personeelsfunctionaris zorgt er voor dat de schooldirecteur in overleg met de leerkracht, op basis van de probleemstelling, het plan van aanpak maakt. De personeelsfunctionaris is procedurebewaker, begeleider en spreekt betrokkenen aan op hun verplichtingen, houdt termijnen bij en rappelleert na het verstrijken van de termijnen. De personeelsfunctionaris stuurt de probleemanalyse van de bedrijfsarts naar de directeur met de opdracht om samen met de arbeidsongeschikte medewerker een plan van aanpak op te stellen. De personeelsfunctionaris houdt ook een dossier bij van alle gesprekken en ondernomen acties. Bij langdurig verzuim en moeizame reïntegratie biedt de personeelsfunctionaris ondersteuning aan de directeur en de zieke medewerker door te participeren in reïntegratiegesprekken. De personeelsfunctionaris organiseert, geeft leiding en notuleert tijdens de vergaderingen van het Sociaal Medisch Team. De personeelsfunctionaris bewaakt het percentage vervangingsdeclaraties voor de bonus/malus, zodat PRIMOOpsterland niet geconfronteerd wordt door met een malus. 9.5.5 De rol van de administratief medewerker Verwerkt verzuimmutaties in het administratiesysteem AFAS van OSG. En stuurt een bloemetje of kaartje naar de langdurig zieke werknemer. 9.5.6 De rol van de ArboUnie / bedrijfsarts De bedrijfsarts is als medisch expert betrokken bij de verzuimbegeleiding, hij heeft contact met de zieke medewerker over de medische kant van de ziekte. Daarnaast beoordeelt hij ook of het terecht is dat de zieke arbeidsongeschikt is wegens ziekte zodat de vervangingskosten bekostigd worden door het Vervangingsfonds. Hij beoordeelt op het spreekuur de ziektesituatie en bespreekt mogelijkheden tot reïntegratie met de zieke medewerker en het Sociaal Medisch Team. Hij heeft een beroepsgeheim en zal dus aan het Sociaal Medisch Team slechts globaal de noodzakelijke informatie verstekken over de ziekte. Bij langdurige ziekte (langer dan 6 weken) definieert hij een probleemanalyse als basis voor het plan van aanpak. De bedrijfsarts kan tevens verwijzen naar specialisten en schrijft adviezen bij subsidieaanvragen. e

De ARBO-unie wordt ingehuurd om een aantal formaliteiten in het ziektetraject te voltrekken. De 13 weeks melding richting UWV wordt ook door de Arbo Unie verricht. In hoofdstuk 9.7 staan de formele piketpaaltjes van het ziektetraject beschreven evenals de verantwoordelijken van uitvoering. 9.5.7 De rol van de het administratiekantoor (OSG) OSG registreert de ziekmelding in het personeelsinformatiesysteem AFAS en geeft de ziekmeldingen wekelijks door aan ArboUnie en het Vervangingsfonds. Het OSG heeft ook verantwoordelijkheden op het gebied van de formele procedures richting UWV en VF. 9.5.8 De rol van het Vervangingsfonds Vergoedt de kosten voor vervanging (bij arbeidsongeschiktheid ten gevolge van ziekte) en verschaft onder bepaalde voorwaarden subsidies voor externe begeleiding bij reïntegratieprocessen. 9.5.9 De rol van het UWV Beoordeelt de WIA-aanvraag na het eerste ziektejaar en kent na 2 jaar ziekte al dan niet een uitkering toe. Het UWV controleert of er genoeg aan de reïntegratie is gedaan op basis van de door werkgever en werknemer bijgehouden dossiers. Wanneer een van de partijen zich onvoldoende heeft ingespannen, kan het UWV een sanctie toepassen. Voor de werknemer kan dat betekenen dat er een korting op de uitkering komt en voor de werkgever kan dat een boete betekenen. Het UWV voert de WIA-uitkering uit.


pagina 35

9.6 Instrumenten In Poortwachter zijn een aantal formele stappen geformuleerd die een belangrijke rol spelen in het ziekteproces. We onderscheiden: 9.6.1 Probleemanalyse e Wanneer de ziekte langer gaat duren, stelt de bedrijfsarts een probleemanalyse op na uiterlijk de 6 ziekteweek. Hierin geeft hij advies over de mogelijkheden tot herstel en werkhervatting. Beschreven zijn de aard van de klachten, de beperkingen, welke omstandigheden (werk/privé) van invloed zijn op het functioneren of de re-integratie, of er sprake is van een arbeidsconflict. Met behulp van de probleemanalyse kan de schooldirecteur een plan van aanpak opstellen. 9.6.2 Plan van Aanpak De schooldirecteur moet binnen 2 weken na het formuleren van de probleemanalyse samen met de werknemer een plan van aanpak opstellen. In het plan van aanpak staan de afspraken waar alle betrokkenen zich aan gaan houden om terugkeer mogelijk te maken. Het plan van aanpak wordt regelmatig geëvalueerd en eventueel bijgesteld. 9.6.3 Re-integratiedossier Het re-integratiedossier is een dossier dat zowel door de werkgever als de werknemer wordt aangelegd vanaf het moment van ziekmelding. Alle handelingen, afspraken, verslagen en andere schriftelijke stukken met betrekking tot de ziekte worden hierin vastgelegd. Zo ook het plan van aanpak en de bijstellingen en evaluaties daarvan. Medische gegevens blijven in een apart dossier bij de Arbo-dienst. Het re-integratiedossier vormt de basis voor het re-integratieverslag. Dit verslag wordt door de werkgever en de werknemer gemaakt bij de aanvraag van de WIA-uitkering en bij de aanvraag van uitstel van de WIA uitkering. Aan de hand van dit verslag beoordeelt UWV USZO of werkgever en werknemer alles hebben gedaan om te voorkomen dat de werknemer in de WIA komt. De personeelsfunctionaris is verantwoordelijk voor het op orde zijn en blijven van het reïntegratiedossier. 9.6.4 Verzuimanalyse Jaarlijks wordt door de bedrijfsarts met de personeelsfunctionaris een gesprek gehouden over de analyse van het ziekteverzuim. Per school worden (mogelijke) oorzaken voor verzuim besproken en worden afspraken gemaakt over beïnvloeding van het ziekteverzuim. Hierover vindt overleg en terugkoppeling plaats met de schooldirecteuren. 9.6.5 Verzuimcijfers Binnen PRIMO-Opsterland wordt gestreefd naar een ziekteverzuim van maximaal 5%. Daarvoor is het van belang dat door goede verzuimbegeleiding een verlaging van vooral het langdurige verzuim wordt gerealiseerd. Dit langdurige verzuim is over het algemeen niet werkgerelateerd. Bij PRIMO-Opsterland leiden de volgende problemen regelmatig tot langdurig verzuim: kanker, ernstige verslaving, overspannenheid en complexe privé-problematiek. Verlaging van het ziekteverzuimcijfer is van groot belang. Ten eerste omdat ziekteverzuim ten koste gaat van het welbevinden van personeelsleden. Aangenomen kan worden dat de kwaliteit en continuïteit van het onderwijs gebaat zijn bij een laag ziekteverzuim. Ook de verlaging van de kosten die ziekteverzuim met zich meebrengt is wenselijk. Bijvoorbeeld de tijd die gespendeerd wordt aan ziekteverzuimbegeleiding, maar ook de malus die in rekening wordt gebracht door het Vervangingsfonds bij de inzet van veel vervanging ten opzichte van de betaalde premie. Het ziekteverzuimpercentage is niet alleszeggend, omdat een deel van het ziekteverzuim niet beïnvloedbaar is. Wanneer op een school het verzuimpercentage te hoog is, wordt door de directeur/bestuurder met de schooldirecteur besproken wat de oorzaak hiervan is. Als objectief wordt vastgesteld dat het beïnvloedbare deel van het verzuim te hoog is, kan met de directeur een traject worden afgesproken om het beïnvloedbare ziekteverzuim te verlagen. Instrumenten die dan gebruikt kunnen worden zijn bijvoorbeeld teambuilding, coaching van de schooldirecteur bij de uitvoering van het verzuimbeleid en aanpassingen van de arbeidsomstandigheden.


pagina 36

9.7

Tijdpad en formele verantwoordelijkheden bij ziekte, zoals vast gelegd in de Wet verbetering Poortwachter:

Moment

Wie

Actie

Eerste ziektedag

Medewerker

Ziekmelding aan werkgever

Tijdige melding (afhankelijk Werkgever

Melding aan Arbo Unie, UWV & Vervangingsfonds via OSG.

van contract) 6e week e

8 week

Arbo Unie / bedrijfsarts

Maken van Probleemanalyse, advies over mogelijkheden tot reïntegratie

Werkgever en

Maken van Plan van Aanpak / aanstellen casemanager.

medewerker e

13 week

Arbo Unie

Melding zieke medewerker aan UWV en aanleggen van een reïntegratiedossier

Regelmatig

Werkgever en

Minimaal 1x per 6 weken evaluatie van reïntegratiedossier. Zonodig bijstellen Plan van

medewerker

Aanpak

OSG en

OSG voert mutatie in salarissysteem; werknemer ontvangt 70% van zijn salaris.

personeelsfunctionaris

Personeelsfunctionaris bericht medewerker van wijziging in salaris.

Werkgever en

Opstellen reïntegratieverslag

Na 52 weken

e

20 maand

medewerker e

24 maand

Bedrijfsarts

Opstellen medisch deel reïntegratieverslag (samenvatting Plan van Aanpak en probleemanalyse)

e

91 week

Werkgever en

Aanvraag WIA-uitkering UWV en indienen reïntegratieverslag bij UWV

medewerker

9.8

Wet WIA

Op 1 januari 2006 is de WAO vervangen door de WIA, de Wet werk en inkomen naar arbeidsvermogen. Met financiële prikkels worden werkgevers en werknemers gestimuleerd er alles aan te doen om gedeeltelijk arbeidsgeschikten aan het werk te helpen of te houden. Tegelijkertijd is er inkomensbescherming voor mensen die echt niet meer kunnen werken. Aanleiding voor het wetsvoorstel is het grote aantal mensen in Nederland dat een beroep deed op de WAO. De nieuwe wet legt het accent op wat mensen nog wel kunnen in plaats van wat zij niet meer kunnen. De wet bestaat uit twee delen: de Regeling werkhervatting gedeeltelijk arbeidsgeschikten (WGA) en de Regeling inkomensvoorziening volledig arbeidsongeschikten (IVA). Medewerkers kunnen zichzelf verzekeren tegen inkomensverlies bij arbeidsongeschiktheid. Zo’n verzekering heet een IPAP-verzekering. PRIMO-Opsterland heeft daar een collectieve verzekering bij Loyalis voor afgesloten. Medewerkers die zo’n IPAP-verzekering hebben, kunnen tevens subsidie krijgen voor begeleiding bij verzuim.

9.9

Plan van Aanpak

In 2011 heeft de personeelsfunctionaris het Arbobeleidsplan herzien en dat is voorlopig vastgesteld door de GMR. De personeelsfunctionaris zal het Veiligheidsplan nog herschrijven voor 1 januari 2012, zodat het Arbobeleidsplan en het veiligheidsplan door Het bestuur kunnen worden vastgesteld in 2013.


pagina 37

10. Beginnende leerkrachten 10.1

Juridisch kader

In overeenstemming met artikel 9.3 van de CAO-PO 2009 stelt het bestuur, in overleg met de GMR een regeling vast waarin de introductie en begeleiding van beginnende leerkrachten wordt vastgelegd. In deze regeling wordt tenminste beschreven:    

het doel van de begeleiding; de personen die bij de begeleiding zijn betrokken met hun taken en bevoegdheden; de tijd en middelen die door het bestuur beschikbaar worden gesteld; de wijze waarop de resultaten van de begeleiding worden geëvalueerd.

Het bestuur stelt tevens een regeling vast ten behoeve van de introductie en begeleiding van vervangers. Waar mogelijk zullen (bovenschoolse) activiteiten voor beginnende leerkrachten en vaste nieuwe invallers gecombineerd worden. In overeenstemming met hoofdstuk 7.3.6 (taakbeleid) worden beginnende leerkrachten zoveel mogelijk ontzien in de toedeling van schooltaken. 10.2 Doel van de begeleiding Begeleiding van beginnende leerkrachten heeft ten doel deze leerkrachten op een zeer praktisch niveau structurele hulp en ondersteuning te bieden. Het beroep van leerkracht heeft kenmerken die het de beginnende leerkracht niet gemakkelijk maken. Zij hebben vanaf dag 1 een grote verantwoordelijkheid, hebben te maken met een grote hoeveelheid regels in de school en in de groep en moeten leren omgaan met de hoge verwachtingen van overheid/inspectie, het bestuur, ouders, collega’s en kinderen. De instroom van beginnende leerkrachten mag geen consequenties hebben voor de kwaliteit van het onderwijs. De leerkracht zal bijvoorbeeld begeleiding nodig hebben, onder andere bij het consequent bewaken van de doorgaande leerlijn. Uit onderzoek blijkt dat veel beginnende leerkrachten problemen ervaren. Met de juiste begeleiding worden die problemen omgezet in groeimogelijkheden en wordt van een startbekwame leerkracht een vakbekwame collega gemaakt. De begeleiding is bedoeld voor:  beginnende leerkrachten die tijdelijk benoemd zijn, met uitzicht op een vaste benoeming  beginnende leerkrachten die langdurig invallen

10.3

De mentor

Tijdens het eerste schooljaar waarin een startende leerkracht werkzaam is op een school, zal één van de teamleden, bij voorkeur de duo-partner, optreden als intern coach/mentor. Naast de begeleidingsgesprekken zal de mentor ook klassenbezoeken afleggen. De schooldirecteur is verantwoordelijk voor het koppelen van een mentor aan de beginnende leerkracht. De rol van de mentor kent een tweetal aspecten: 1. 2.

de eerste opvang en introductie de begeleiding in het verdere eerste schooljaar.

De rol van de mentor is geen beoordelende. De aanbeveling aan het bestuur of de tijdelijke aanstelling van een beginnende leerkracht kan worden omgezet naar een vaste aanstelling behoort tot de verantwoordelijkheid van de schooldirecteur. Het is de verantwoordelijkheid van de schooldirecteur dat er op gezette tijden functioneringsgesprekken plaatsvinden waarna de schooldirecteur aan het schoolbestuur kenbaar maakt of de beginnende leerkracht (na 1 jaar) in aanmerking komt voor een vast dienstverband.


pagina 38

Een geschikte mentor: -

heeft enige jaren ervaring als leerkracht;

-

voldoet aan de moderne maatstaven voor het geven van goed onderwijs;

-

beschikt over goede inhoudelijke en organisatorische kennis van de betreffende school;

-

is gemotiveerd, geïnteresseerd in zijn nieuwe collega en is bereid tijd en energie in de begeleiding te stoppen, beschikt over vaardigheden als coach of is bereid hiervoor scholing te volgen.

De begeleiding van beginnende leerkrachten maakt deel uit van taakbeleid. Daarbij kan de mentor een aantal schooltijden worden vrijgesteld van lesgeven om de beginnende leerkracht in de klas aan het werk te zien. Andersom kan de beginnende leerkracht ook een aantal verlofdagen opnemen om elders te lijken.

10.4

1.

De begeleiding in de praktijk

Intakegesprek met de personeelsfunctionaris Elke leerkracht die zich bij PRIMO-Opsterland meldt, krijgt een uitgebreid intakegesprek met de personeelsfunctionaris. Daarin wordt onder andere verteld hoe de zaken bij PRIMO werken, hoe het onderwijs en CAO verschillen van andere branches en hoe de cultuur van PRIMO is. Door het intakegesprek is de drempel naar het stafbureau laag voor de startende leerkracht. De personeelsfunctionaris krijgt tegelijkertijd een goed beeld van de leerkracht.

2. Introductiegesprek met de schooldirecteur De nieuwe leerkracht heeft op de school voor aanvang van de werkzaamheden een eerste kennismaking met de schooldirecteur. Tijdens het introductiegesprek met de schooldirecteur komen in ieder geval de volgende zaken aan de orde:  informatie over de organisatie (schoolgids en schoolplan) zoals de cultuur van de school, afspraken en werkwijzen en wat er van de nieuwe leerkracht verwacht wordt.  kennismaken met de collega die als mentor zal gaan fungeren.  kennismaking met alle lagen binnen de schoolorganisatie: directie, collegae, MR en ouderraad.  kennismaking met alle groepen leerlingen en met de ‘eigen groep’ in het bijzonder; en introduceren bij de ouders (op de eerste werkdag?).  informatie over de organisatie op het bestuursniveau (PRIMO, het bestuur, etc.) 3. Introductiegesprek met de mentor Voordat de begeleiding van de beginnende leerkracht begint, zal er met de coach een gesprek plaatsvinden waarbij de beginnende leerkracht geïnformeerd wordt over diverse zaken die van belang zijn. Ook zullen tijdens dit introductiegesprek concrete afspraken worden gemaakt over de introductie in de eerste week en de begeleiding in het verdere schooljaar. Tijdens dit introductiegesprek komen de volgende zaken aan de orde:    

het doel van de begeleiding afspraken over de (wijze van) begeleiding het plannen van de afspraken over de introductie in de eerste week het plannen van de begeleidingsgesprekken

4. Inhoud van de begeleiding door de directeur De eerste werkweek is vooral bedoeld voor kennismaken en verkennen. De begeleidingsgesprekken vinden ten minste één keer per 14 dagen plaats of vaker als die behoefte er is. Het advies is om één keer per maand een klassenbezoek af te leggen. Speciale aandacht in de beginperiode gaat uit naar het inwerken in de groepsmap en het leerlingvolgsysteem. Tijdens de begeleidingsgesprekken komen de gesprekspunten naar aanleiding van de klassenbezoeken aan de orde en daarnaast is er gelegenheid voor het bespreken van specifieke onderwerpen. De verzamelde relevante informatie wordt opgenomen in een (door de leerkracht te bewaren) begeleidingsmap.


pagina 39

5. Bovenschoolse activiteiten Minimaal 2 keer per schooljaar zullen er voorlichtings- en intervisiebijeenkomsten worden gehouden voor beginnende leerkrachten van PRIMO-Opsterland. Deze (mid)dagen worden intern georganiseerd. De eerste bijeenkomst wordt geleid door de personeelsfunctionaris en een schooldirecteur. Tijdens deze bijeenkomst wordt voorlichting gegeven over de CAO PO, collectieve verzekeringen, het fietsplan, de taakbeleid en zaken als ontslag, RDDF en payroll. De tweede bijeenkomst wordt geleid door een externe supervisor en is bedoeld om problemen als “hoe ga ik om met lastige ouders of ongemotiveerde collega’s” bespreekbaar te maken. Deze bijeenkomst kent een vertrouwelijk karakter. Voor invallers worden nadere afspraken gemaakt. Bij langdurige inval, zal er ook een coach gekoppeld worden aan de beginnende invalkracht. De invaller neemt deel aan de georganiseerde bijeenkomsten, als de invalwerkzaamheden dan nog gaande zijn.

10.5

De rol van de directeur

De schooldirecteur houdt minimaal twee keer per jaar een voortgangsgesprek met de beginnende leerkracht. Het eerste gesprek zal na 3 maanden plaats vinden en het tweede gesprek aan het eind van het jaar. Het tweede gesprek gaat vooral over de vraag of de beginnende leerkracht goed genoeg is om in aanmerking te komen voor een vaste baan. Voorafgaand aan het functioneringsgesprek zal een klassenbezoek plaatsvinden. Bij problemen met ouders, of vragen die kunnen leiden tot problemen wordt de hulp van de schooldirecteur ingeschakeld. Gesprekken met ouders over zorgleerlingen worden altijd met de mentor (of de schooldirecteur en/óf de intern begeleider) gehouden. Correspondentie met de ouders vanuit de groep wordt altijd eerst voorgelegd aan de schooldirecteur. Het spreekt vanzelf dat de directeur, naast deze officiële afspraken, regelmatig contact onderhoudt met de nieuwe leerkracht. De mentor en de schooldirecteur overleggen regelmatig over het verloop van de begeleiding. Als verantwoordelijke voor de totale organisatie in de school worden hierbij een aantal aanbevelingen geformuleerd t.a.v. beginnende leerkrachten die een organisatorische component kennen. Het is de taak van de directeur deze zo veel als mogelijk een vervolg in de dagelijkse gang van zaken te geven. Het gaat dan om:  de lesgebonden en niet-lesgebonden taken zijn voornamelijk gericht op de eigen groep; dus groepsoverstijgende schooltaken zoveel mogelijk beperken.  lokaal in hoofdgebouw en beslist niet in een afgelegen noodlokaal  bij voorkeur 2 jaar dezelfde groep  het is wenselijk de interne begeleider ook bij een introductiegesprek uit te nodigen om de zorgstructuur van de school toe te lichten.

10.6

Informatie voor beginnende leerkrachten en mentoren   

De AOB (Algemene Onderwijsbond) organiseert ieder jaar informatieve bijeenkomsten voor beginnende leerkrachten en is initiator van de website www.straksvoordeklas.nl voor startende leerkrachten. Op www.aob.nl zijn diverse brochures gratis te downloaden, zoals tips voor de beginnende leerkracht/invalkracht, zij-instromers en herintreders. Het boek “Coaching ’n hulp apart” (een hulpboek voor de begeleider van de beginnende leerkracht in het primair onderwijs).


pagina 40

11. Seniorenbeleid 11.1

Juridisch kader

In overeenstemming met artikel 8.25 van de CAO-PO heeft elke werknemer vanaf 52 jaar recht op verlof conform de voorwaarden en voorschriften van de Uitvoeringsregeling BAPO. In bijlage XI van de CAO-PO staan de voorwaarden en voorschriften uitgebreid beschreven. Het spreekt voor zich dat PRIMO-Opsterland de CAO respecteert. 11.2 Inleiding Seniorenbeleid is een onderdeel van leeftijdsbewust personeelsbeleid en is erop gebaseerd een uitdagende leeromgeving te creëren in verschillende fasen van de loopbaan. Immers een werkgever die weinig investeert in de blijvende inzetbaarheid van zijn werknemers draagt bij aan hun (relatieve) veroudering. PRIMO-Opsterland onderscheidt een drietal fasen in de loopbaan van haar werknemers: Fase 1: beginnende (startbekwame) leerkracht: We voeren een pro-actief beleid; zijn voorwaardenscheppend bezig en alles is gericht op ontplooiing en het ontwikkelen van de (SBL) opdat een breed inzetbare en vakbekwame leerkracht bekwaamheidseisen (vergroten inzetbaarheid, permanent leren, zelfsturing) Fase 2: vakbekwame leerkracht: Alles is gericht op het optimaal houden van de inzetbaarheid. PRIMO-Opsterland zoekt actief mogelijkheden om kwaliteit en motivatie te behouden (via bijvoorbeeld scholing, functiedifferentiatie en mobiliteit). Fase 3: seniorleerkracht: Het beleid is stimulerend met als doel de inzetbaarheid te verlengen. De arbeidsomstandigheden en -mogelijkheden worden bekeken en perspectiefvolle keuzes worden gemaakt (bv BAPO). Er is aandacht voor werkomstandigheden en taakzwaarte. Op schoolniveau worden keuzes gemaakt ten aanzien van taakbeleid en koppeling lesgevende activiteiten aan (senior)leerkrachten. 11.3 De seniorleerkracht PRIMO-Opsterland respecteert de speciale aandacht die de ouder wordende leerkracht behoeft. Zij zal altijd positief meewerken aan het zo optimaal invullen van BAPO. Toch prevaleert ook hier het schoolbelang boven het individuele belang. BAPO is voor elke werknemer een recht; de praktische inzet van BAPO op een bepaald dagdeel of een bepaalde dag is een kwestie van overleg tussen werknemer er schooldirecteur. Verder staat het bestuur voor een goed taakbeleid. In hoofdstuk 7.4 (taakbeleid) en hoofdstuk 9.2 (ziekteverzuimbeleid) van deze notitie wordt ook kort de link gelegd met leeftijdsbewust personeelsbeleid. In een enkel geval komen taken langs die op het lijf geschreven lijken te zijn van seniorleerkrachten. Bij de invulling van dergelijke taken, wordt het eerst aan hen gedacht. Voorbeelden hiervan zijn de zogenaamde mentor of stagebegeleider. 11.4 De seniorenintervisie In 2009 is PRIMO-Opsterland gestart met het organiseren van intervisiebijeenkomsten voor oudere leerkrachten. Het doel van deze intervisiebijeenkomsten is het werkplezier vergroten/hervinden, keuzes maken, inzicht vergroten in rollen, patronen en werkwijzen. De bijeenkomsten worden georganiseerd door een externe organisatie. Andere Friese schoolbesturen worden ook uitgenodigd voor onze bijeenkomsten. Enerzijds om de kosten te delen, anderszijds om een breder kader te krijgen.


pagina 41

12 .

Gesprekscyclus

12.1

Juridisch kader

In artikel 9.4 van de CAO PO 2009 wordt het volgende beschreven: “Door of namens de werkgever worden periodiek met elke werknemer gesprekken gevoerd over het (toekomstig) functioneren van de werknemer”. Dat gebeurt door middel van een professionele gesprekkencyclus, bestaande uit loopbaangesprekken, functioneringsgesprekken, beoordelingen of andersoortige gesprekken die hetzelfde beogen. Aan de beoordeling van een werknemer kunnen rechtspositionele gevolgen worden verbonden. De werkgever stelt in overleg met de GMR een regeling vast waarin het doel, de onderwerpen, de procedure en de frequentie van de gesprekken zijn vastgelegd, waarbij in ieder geval is geregeld dat voorafgaand aan een beoordeling functioneringsgesprekken hebben plaatsgevonden. Het bepaalde in de artikelen 6.1 lid 3 (extra periodiek), 4 (geen periodieke verhoging) en 6.19 (beloningsdifferentiatie) wordt nog in overweging genomen. 12.2 Inleiding Een gesprekscyclus is gekoppeld aan de initiatieven die zijn genomen in het kader van Integraal Personeels Beleid. Eveneens zijn er richtlijnen vastgesteld die de regels en afspraken maar ook de aard en status van de diverse gesprekken weergeven. Binnen de cyclus onderscheiden wij een viertal gesprekken die hieronder beknopt worden weergegeven. Van elk gesprek wordt een verslag gemaakt dat door beide gesprekspartners voor akkoord of gezien wordt ondertekend. Als voorbereiding op elk gesprek is het van belang dat de directeur een of meerdere keren de leerkracht heeft geobserveerd tijdens zijn werk.

•Jaarlijks

•Jaarlijks

Functionerings gesprek

Voortgangs gesprek •Jaarlijks

Voortgangs gesprek

Beoordelings gesprek of POP-gesprek

• *) • Jaar 1 BG • Jaar 2 POP

*) Bij een goede beoordeling krijgt een medewerker het ene jaar een beoordelingsgesprek en het tweede jaar een POP-gesprek. Bij een matige of slechte beoordeling, krijgt een medewerker jaarlijks een beoordelingsgesprek, waarin duidelijke afspraken over de gewenste ontwikkeling worden gemaakt.


pagina 42

12.3 Geformuleerd beleid De gesprekken vinden op alle niveaus in de organisatie plaats; de directeur/bestuurder heeft gesprekken met de schooldirecteuren en medewerkers van het stafbureau en de schooldirecteuren hebben gesprekken met de leerkrachten en OOP-ers. Het functioneringsgesprek Uitgangspunt is de eigen beleving van het werk van de medewerker. In het functioneringsgesprek staat het functioneren van de medewerker centraal. Onderwerpen als: taakbelasting, samenwerking, sfeer, aansturing, welbevinden, feedback en waardering komen aan de orde. Ook wordt besproken wat de stand van zaken is met betrekking tot de in het POP-gesprek gemaakte afspraken. Het Persoonlijk Ontwikkel Plan - gesprek Uitgangspunt is het bepalen van een uitgangspositie voor de eerst komende 4 jaar. Het uitgangspunt wordt bepaald aan de hand van een competentiescan/analyse. Afspraken over loopbaan en toekomstplannen en professionele ontwikkeling (POP), schoolontwikkeling en tijd en middelen worden vastgelegd. Het beoordelingsgesprek Een gesprek tussen leidinggevende en de medewerker anderzijds. Uitgangspunt is een eenzijdige beoordeling door de leidinggevende, de medewerker wordt beoordeeld. De beoordeling geschiedt vanuit tevoren vastgestelde onderdelen. De leerkracht zal worden beoordeeld op het voldoen aan de SBL-competenties in combinatie met de eigen leerkrachtcompetenties. Beoordeelde heeft de gelegenheid op de beoordeling te kunnen reageren. Het beoordelingsgesprek wordt in principe tweejaarlijks gehouden, tenzij een medewerker een matige of onvoldoende beoordeling heeft. In dat geval zal er een jaarlijkse beoordeling zijn. De uitwerking van dat beleid staat beschreven in 12.5 Beoordelingsbeleid. Het voortgangsgesprek Het voortgangsgesprek volgt altijd op een (kort) klassenbezoek en is voor de directeur om grip te houden op de kwaliteit van het onderwijs. De leerkracht krijgt feedback op zijn functioneren, hij weet in grote lijnen hoe de directeur denkt over zijn functioneren en hij kan onderwijsinhoudelijk feedback krijgen. Maar voortgangsgesprekken kunnen ook plaats vinden in het kader van een professionaliseringstraject; in hoeverre ligt de leerkracht op koers inzake het verbeteren van zijn functioneren? PRIMO-Opsterland verwacht van haar directeuren dat zij minimaal 2 keer per jaar een (onverwacht) klassenbezoek afleggen en (kort) hun bevindingen delen met de leerkracht. Van elk klassenbezoek wordt een kort verslag gemaakt dat (voor akkoord/gezien) ondertekend dient te worden door de directeur en de medewerker. Alle gesprekken dienen cyclisch plaats te vinden, elk gesprek raakt weer aan het vorige gesprek, waardoor ze elkaar versterken.

12.4. Procedures Elk gesprek kent zijn eigen procedure. De procedures worden vervolgens beschreven. 12.4.1 Procedure POP-gesprek POP-gesprekken gebeuren aan de hand van een meerjarige loopbaancyclus waarin de competenties van de medewerker in kaart gebracht, ontwikkeld en gebruikt worden. Medewerker en leidinggevende gaan over talenten, en de ontwikkeling en inzet daarvan, met elkaar in gesprek. De input van een POP-gesprek is tweeledig. Allereerst is er de inbreng van de medewerker, deze heeft nagedacht over wat hij kan of wil voor de komende periode van 3 tot 5 jaar. Vervolgens is er de inbreng van de organisatie, ook deze weet wat weet wat ze wil (strategische doelen) en wat ze kan (de mogelijkheden). Het POP-gesprek heeft als doel: afspraken maken over inzet en ontwikkeling van de medewerker in een komende periode (3-5 jaar). Het gesprek is daarmee toekomstgericht en wel gericht op de korte en middellange termijn. In het gesprek zijn beide gesprekspartners verantwoordelijk voor een goede uitkomst van het gesprek.


pagina 43

12.4.2     

Procedure functioneringsgesprekken Minimaal 2 weken voor het gesprek ontvangt de betrokkene een uitnodiging en de onderwerpen van het gesprek. De werknemer kan tot 1 week voor het gesprek aangeven welke onderwerpen hij wil toevoegen, waarna de directeur de definitieve agenda opstelt. Aan het eind van het gesprek worden de belangrijkste punten voor het gesprek gezamenlijk samengevat. Er wordt een verslag gemaakt (door de leidinggevende) Na goedkeuring door beide personen wordt het verslag ondertekend door leidinggevende en werknemer. Het verslag wordt een keer gekopieerd. De werknemer krijgt een exemplaar en een exemplaar wordt opgeslagen in het personeelsdossier op schoolniveau.

12.4.3 Procedure voortgangsgesprek  De directeur komt (onaangekondigd) even in de klas kijken.  Dezelfde middag geeft de directeur feedback en heeft de leerkracht de mogelijkheid om advies te vragen.  Aan het eind van het gesprek worden de belangrijkste punten samen gevat.  Het verslag wordt gemaakt door de werknemer of door de leidinggevende.  Na goedkeuring door beide personen wordt het verslag ondertekend door leidinggevende en werknemer. Het verslag wordt een keer gekopieerd. De werknemer krijgt een exemplaar en een exemplaar wordt opgeslagen in het personeelsdossier op schoolniveau.

12.5 Beoordelingsbeleid Stichting PRIMO-Opsterland 12.5.1 Inleiding Beoordelingsbeleid is redelijk nieuw in het basisonderwijs. Het is derhalve nog zoeken naar een vaste vorm. Met in achtneming van de CAO en de medezeggenschapsregels inzake belonings- en sanctiebeleid zullen de mogelijkheden worden verkend om beloning en sanctie (naar aanleiding van de uitkomsten van het beoordelingsgesprek) nader vorm en inhoud te geven. Het bestuur zal hierover nader besluiten. De regeling Beoordelingsbeleid is door de P(G)MR goedgekeurd.

12.5.2 Doel beoordelingsbeleid Een beoordelingsgesprek is gericht op het zorgvuldig vastleggen van het oordeel van de beoordelaar over de wijze waarop de werknemer zijn functie heeft vervuld. De beoordeling geeft antwoord op de vraag in welke mate de leerkracht voldoet aan de SBL-competenties en dan met name de pedagogische, didactische en organisatorische competenties. Dat zijn de belangrijkste competenties waar een leerkracht bij PRIMO-Opsterland aan moet voldoen. De beoordeling is terugblikkend, waarmee een beoordelingstijdvak wordt afgesloten. De beoordelaar is, met uitzondering van de beoordeling van de directeur/bestuurder, een door Stichting PRIMO-Opsterland gemandateerde functionaris. Voor de directeur/bestuurder is deze taak voorbehouden aan het bestuur. Het gaat om een eenzijdige vastgestelde waardering, waaraan eventueel rechtspositionele en arbeidsvoorwaardelijke consequenties kunnen worden verbonden, zowel in positieve als negatieve zin. De gebruikte beoordelingsformulieren, eindigen alleen met de opties voldoende en onvoldoende. Een onvoldoende dient mondeling en schriftelijk te worden onderbouwd. We hebben vier verschillende beoordelingsformulieren: leerkracht LB, leerkracht LA, Intern begeleider, OOP-er. 12.5.3 Beoordeling binnen gesprekscyclus Het beoordelingsgesprek past binnen de bij Stichting PRIMO-Opsterland gehanteerde gesprekkencyclus. Door een gedegen cyclus van gesprekken te hanteren, wordt de kans op kwaliteitsverbetering vergroot; zowel van de individuele werknemer, de schoolorganisatie als naar de stichting PRIMO-Opsterland als geheel. Het is tevens een meerwaarde voor optimalisering van ons personeelsbeleid en onze personeelszorg.


pagina 44

12.5.4 Relatie met andere regelgeving & de visie van PRIMO-Opsterland Naast de kaders en lijnen van de CAO zijn er natuurlijk veel meer beleidsterreinen waarmee het beoordelingsbeleid een relatie heeft. Beoordelingsbeleid heeft een relatie met de door Stichting PRIMO-Opsterland vastgelegde visie en missie. Daarnaast liggen er duidelijke richtinggevende kaders naar reeds vastgestelde werkvelden als:  Functioneringsgesprekken.  POP gesprekken.  Begeleiding nieuwe leerkrachten.  Mobiliteitsbeleid.  Benoeming LB-leerkracht Elk bestuur is volgens het Convenant Leerkracht verplicht om in 1014 40% van haar leerkrachtenbestand in een LBschaal te hebben benoemd. Deze zogenoemde LB-leerkracht is in de eerste plaats een (meer dan) uitstekende LAleerkracht, die als LB-leerkracht expert wordt op een speciaal vakgebied. Dat kan bijvoorbeeld rekenen, taal, spelling, etc zijn. Deze expertise komt weer ten goede aan de gehele school. PRIMO-Opsterland heeft voor de invoering van de LB-leerkrachten een werkgroep Functiemix samengesteld en deze coördineert het invoeringstraject. De werkgroep heeft bepaald dat kwaliteit ten alle tijden de belangrijkste voorwaarde blijft, daardoor wordt elke individuele leerkracht beoordeeld tijdens een sollicitatiegesprek om zijn LBvaardigheden. In 2010, 2011 en 2012 heeft PRIMO-Opsterland de percentages LB-leerkrachten, zoals die in de CAO PO zijn opgenomen gehaald. Bij de nog te ontwikkelen beleidsterreinen zal als vanzelfsprekend een relatie gelegd worden met voorgaande en het onderhavige beleid, om de meerwaarde te versterken. De nog te ontwikkelen beleidsgebieden liggen bijvoorbeeld op het vlak van beloningsbeleid met financiële consequenties. Bij het beoordelen wordt gebruik gemaakt van de regeling beoordelingsgesprekken PRIMO-Opsterland, welke als bijlage is toegevoegd. In deze regeling zijn zaken als frequentie, werkwijze en bezwaarprocedure vastgelegd. Omdat het beoordelen van competenties deel uitmaakt van de beoordelingsprocedure dient de beoordeling betrekking te hebben op waarneembaar, merkbaar (mogelijk ook meetbaar) gedrag en zichtbare resultaten.

12.5.5 Voorwaarden voor beoordelen Voor het voeren van beoordelingsgesprekken is een aantal voorwaarden van belang. Vertrouwen in de integriteit en deskundigheid van de leidinggevende en de aanwezigheid van duidelijke en geaccepteerde doelstellingen voor de beoordelaar zijn onmisbare voorwaarden. De leidinggevende is zorgvuldig en systematisch in het formuleren van het oordeel en baseert het oordeel op observeerbare gedragingen en resultaten. Hij mijdt zo veel mogelijk valkuilen bij het observeren en beoordelen. De directeur beoordeelt de leerkracht door middel van onder andere klassenbezoeken. Directeuren worden getraind/geschoold in het voeren van beoordelingsgesprekken. Alle medewerkers worden beoordeeld aan de hand van het beoordelingsformulier van PRIMO-Opsterland. Dit formulier dient door de medewerker, directeur en het bestuur te worden ondertekend. De medewerker krijgt het origineel ondertekend terug. In het kader van kwaliteitszorg worden alle scholen van de Stichting PRIMO-Opsterland tevens periodiek bezocht door een externe onderwijsdeskundige. Deze deskundige beoordeelt via een schoolaudit de kwaliteit van de school als geheel, meestal ruim voordat de onderwijsinspectie wordt verwacht. De school weet daardoor hoe zij ervoor staat en waar ze nog aan moet werken. Van deze audit maakt de extern deskundige een verslag wat op een later moment besproken wordt met directeur en team. Leerkrachten krijgen, in tegenstelling tot wat bij de inspectie gebruikelijk is, een individuele terugkoppeling van de bevindingen van de extern deskundige. De extern deskundige bespreekt zijn bevindingen met in eerste instantie de directeur en vervolgens met de directeur/bestuurder. Daarna wordt het team geïnformeerd. Er ligt geen directe relatie bij de schoolaudit (door de extern deskundige) en de beoordeling (door de schooldirecteur). De schoolaudit kán wel aanleiding zijn tot een zogenaamde “verdiepende individuele audit’’ (zie: paragraaf 7).


pagina 45

12.5.6 Beoordeling voldoende & dan? Een beoordelingsgesprek kan mogelijk leiden tot het toekennen van een beloning, in de vorm van tijd, faciliteiten en geld. PRIMO-Opsterland kiest er op dit moment voor om geen geldelijke beloning toe te kennen. De beoordeling zal wel worden gebruikt als basis om de afspraken, zoals die zijn gemaakt in het Convenant Leerkracht, na te leven. Een goede beoordeling als LA-leerkracht is vereist om te kunnen solliciteren naar de functie van LB-leerkracht.

12.5.7 Beoordeling onvoldoende & dan? In deze paragraaf wordt ingegaan op een onvoldoende op het didactisch-/ pedagogische spectrum van het functioneren van een leerkracht. Over de communicatieve vaardigheden van leerkrachten, het functioneren van de (algemene) directie en het functioneren van overige niet-onderwijzend personeel staat in dit hoofdstuk niets beschreven. Hierover vindt nadere verkenning en besluitvorming plaats. Wanneer de directeur, op basis van eigen beoordeling en/of die van de onderwijskundig deskundige, zorgen heeft over de pedagogische/didactische kwaliteit van een leerkracht, meldt hij dat mondeling aan de betreffende leerkracht en stelt de directeur/bestuurder op de hoogte. De directeur/bestuurder vermeldt in een gesprek met de leerkracht en zijn directeur welke vervolgstappen worden ondernomen. Ook bij een onvoldoende beoordeling zullen er nog geen financiële consequenties gelden. De melding evenals de vervolgactiviteiten worden kort schriftelijk verwoord door de directeur/bestuurder. Een gebruikelijke vervolgactiviteit is de zogenaamde “verdiepende individuele audit”.

De verdiepende audit De verdiepende individuele audit heeft tot doel om via een zuivere en objectieve observatie door een daartoe opgeleide en bevoegde extern deskundige vast te stellen of het getoonde didactisch-pedagogisch vakmanschap borg staat voor onderwijs van voldoende betekenis. Tijdens deze audit is de directeur ook aanwezig. Van deze audit wordt een uitgebreide rapportage gemaakt. De leerkracht wordt in de gelegenheid gesteld om zijn zienswijze kenbaar te maken op de rapportage van bevindingen. Ook kan de leerkracht zelf aangeven of er nog zaken zijn waarvan hij/zij graag wil dat de deskundige naar kijkt (en rapporteert). De leerkracht krijgt hier een afschrift van de activiteiten van het vervolgproces; een kopie wordt in het personeelsdossier (PD) opgeslagen.

Oordeel externe deskundige na verdiepende audit De extern deskundige beoordeelt de leerkracht uitgebreid en kan tot twee conclusies komen: Voldoende:

Indien de conclusie luidt dat het onderwijs van voldoende betekenis is, is er geen sprake van een risico en worden er geen vervolgstappen geformuleerd. De extern deskundige geeft in een gesprek met de leerkracht zijn feedback. De directeur is aanwezig bij dit gesprek. De deskundige stelt de directeur/bestuurder op de hoogte middels een uitgebreid rapport en mondelinge toelichting. De directeur/bestuurder meldt schriftelijk aan de leerkracht dat het verbetertraject eindigt omdat het onderwijs van een voldoende niveau is. De leerkracht valt weer onder de reguliere gesprekscyclus.

Onvoldoende:

Indien de conclusie luidt dat het onderwijs niet van voldoende betekenis is, is er sprake van een risico en worden er vervolgstappen geformuleerd. De deskundige geeft in een gesprek met de leerkracht zijn feedback. De directeur is aanwezig bij dit gesprek. De deskundige stelt de directeur/bestuurder op de hoogte middels een uitgebreid rapport en mondelinge toelichting. De leerkracht heeft het recht zijn zienswijze op het rapport te geven. Ook bij een onvoldoende beoordeling zullen er nog geen financiële consequenties gelden.


pagina 46

Vervolgstappen na negatief oordeel verdiepende audit Er is geconstateerd dat een leerkracht niet beschikt over voldoende didactisch-pedagogische vaardigheden. Op basis van de analyse van de extern deskundige en het oordeel van de schooldirecteur, gaat de leerkracht actief aan de gang met een professionaliseringstraject. De leerkracht stelt een plan van aanpak op en legt dat voor aan de directeur/bestuurder. In eerste instantie is de leerkracht zelf verantwoordelijk voor de inhoud van het traject. Het spreekt voor zich dat de leerkracht zich in zijn keuzes kan laten bijstaan door de directeur, de directeur/bestuurder of de extern deskundige. Na het overhandigen van een plan en een bijbehorende begroting besluit de directeur/bestuurder over het (deels) financieren van het kwaliteitsverbeteringtraject. Tijdens het professionaliseringstraject wordt de leerkracht veelvuldig gecoacht door de directeur. De directeur komt vaak in de klas en heeft regelmatig gesprekken met de leerkracht over de vorderingen. Indien de leerkracht daar prijs op stelt, kan de extern deskundige halverwege het professionaliseringstraject een tussenstand opmaken. De leerkracht ontvangt hiervan persoonlijke mondelinge feedback van de deskundige.

Einde professionaliseringstraject Na ongeveer 6 maanden wordt er weer een afspraak gemaakt met de externe deskundige. De(zelfde) externe deskundige neemt, in aanwezigheid van de directeur, een afsluitende individuele audit af. In principe zijn er daarna drie mogelijkheden; deze zijn verwoord in de stappen A, B en C. A. Het professionaliseringstraject wordt afgesloten De didactische/pedagogische vaardigheden zijn op orde bevonden door de extern deskundige; het traject wordt beëindigd. De leerkracht wordt hiervan mondeling (in aanwezigheid van de directeur) en schriftelijk op de hoogte gebracht door de directeur/bestuurder. B. Het traject wordt verlengd De didactische/pedagogische vaardigheden zijn nog niet op orde bevonden door de extern deskundige, maar er is voldoende vertrouwen in het feit dat deze op korte termijn wél op orde komen. Het traject (inclusief coaching) wordt verlengd met uiterlijk een half jaar. De leerkracht wordt hiervan mondeling (in aanwezigheid van de directeur) en schriftelijk op de hoogte gebracht door de directeur/bestuurder. C. Er is geen vertrouwen De didactische/pedagogische vaardigheden zijn naar het oordeel van de extern deskundige niet op orde. Hij meldt zijn bevindingen bij de betreffende leerkracht. De directeur wordt in de gelegenheid gesteld zijn bevindingen aan de directeur/bestuurder te melden. Gehoord hebbende het advies van de directeur en de extern deskundige kan de directeur/bestuurder de conclusie trekken dat de pedagogisch/didactische vaardigheden van de betreffende leerkracht niet op orde zijn en dat er geen reden is aan te nemen dat deze op korte termijn wel op orde zullen zijn. Indien dit het geval is, worden (met in achtneming van de rechtspositie) mogelijkheden verkend voor een beëindiging van het dienstverband als groepsleerkracht bij PRIMO-Opsterland. De leerkracht wordt mondeling en schriftelijk door de directeur/bestuurder op de hoogte gebracht van zowel de bevindingen van de extern deskundige als de vervolgstappen. De personeelsfunctionaris gaat vervolgens in overleg met de leerkracht een oplossing zoeken waar werkgever en werknemer zich in kunnen vinden. Dit alles met inachtneming van de rechtspositie van de werknemer.


pagina 47

Het professionaliseringstraject ziet er schematisch als volgt uit:

Directeur maakt zich zorgen over pedagigische/didactische kwaliteiten leerkracht

Directeur deelt zorg met directeur/bestuurder

Directeur/bestuurder vertelt leerkracht in aanwezigheid van directeur dat er een verdiepende audit komt

Externe onderwijskundige neemt uitgebreide audit af

Onderwijskundige stelt beoordelingsrapport op en deelt dit met directeur/bestuurder

Directeur/bestuurder neemt op basis van het rapport besluit Professionaliseringstraject

Intensieve begeleiding door directeur

Fase 1: Intensieve begeleiding door een extene coach duur: een half jaar

Externe deskundige neemt opnieuw een audit af

Reguliere Er is geen vertrouwen meer in de leerkracht

Ontslagtraject zal opgestart worden

Er is nog wel vertrouwen, het traject wordt 6 maanden verlengd

Traject is voldoende afgesloten

gesprekken cyclus

Opnieuw begeleiding door externe coach

Opnieuw audit door externe deskundige Beoordeling onvoldoende

beoordeling voldoende


pagina 48

13.

Beloning(sdifferentiatie)

13.1

Juridisch kader

In artikel 6.19 van de CAO-PO 2009 zijn 5 artikelen opgenomen over het toepassen van beloningsdifferentiatie. De werkgever kan op grond van een beoordeling van de werknemer, in bijzondere omstandigheden gratificaties en toelagen verstrekken. Als Het bestuur gebruik wil maken van beloningsdifferentiatie dan zal er beleid moeten worden geformuleerd en hierover met de GMR in overleg worden getreden. In algemene zin kan gesteld worden dat het toekennen van extra beloningen in de vorm van toelagen de werkgelegenheid van het personeel nooit mag aantasten. Beloningsdifferentiatie heeft tot doel de motivatie en inzet van medewerkers te vergroten, maar kent veel voor- en nadelen. Voor alsnog kiezen we voor 3 andere instrumenten om de medewerker (meer) bij de organisatie te betrekken en zijn motivatie te vergroten. 13.2 Convenant beloning schoolleider PO In 2004 heeft het ministerie van OCW besloten te streven naar een vergroting van de kwaliteit en aantrekkelijkheid van het beroep van schoolleider in het primair onderwijs. Daarom is bijvoorbeeld besloten dat scholen meer ruimte moeten krijgen om knelpunten aan te pakken ten aanzien van beloning van de schoolleider van een kleine school (tot 200 leerlingen). Omdat het bestaande tekort aan schoolleiders naar verwachting de komende jaren nog zal toenemen en verdere professionalisering van het beroep gewenst is, is het wenselijk de aantrekkelijkheid van de functie van de schoolleider van een kleine basisschool te versterken. Er zijn daarom extra middelen beschikbaar gesteld voor de beloning van schoolleiders van kleine basisscholen. De middelen kunnen bijvoorbeeld ingezet worden voor het toekennen van een resultaatgebonden toeslag, een hogere schaal, het aanstellen van extra ondersteunend personeel of extra taakrealisatie voor de schoolleider. 13.2.1 Convenant beloning schoolleider & Opsterland In 2004 heeft de gemeente Opsterland, in overleg met de GMR, besloten de extra middelen te gebruiken voor de formatie, dus meer handen in de klas. Hiervoor is destijds gekozen, omdat de scholen aangestuurd werden door regiodirecteuren, die al in de DB-schaal waren ingeschaald. De verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het onderwijs ligt voor een belangrijk deel bij de schooldirecteuren; zij hebben veel werk te doen. Vanaf 2006 is er structureel een budget van € 15 miljoen beschikbaar voor maatregelen t.a.v. de schoolleider PO. Er zijn echter plannen om het convenant af te schaffen. De minister heeft in 2011 toegezegd te onderzoeken hoe op een verantwoorde wijze dit convenant kan eindigen. Beleidsvoorstel beloning schooldirecteur Voorgesteld wordt om een bepaald percentage van het convenant aan te wenden ten behoeve van de beloning van de schooldirecteuren. Dat betekent niet een structurele keuze voor een DB-schaal, maar een bonus voor schooldirecteuren die in DA zijn ingeschaald. De directeur/bestuurder zal jaarlijks beoordelen of de bonus van € 1000,netto (niet naar rato) toegekend wordt. 13.3 Attentieregeling Het convenant beloning schoolleider is specifiek voor de schooldirecteuren. Met de attentieregeling wil de organisatie laten zien dat er aandacht is voor het voltallige personeel, want elke medewerker levert zijn bijdrage aan het succes van de organisatie. In de CAO-PO artikel 6.18 staat opgenomen dat een werknemer bij het bereiken van een jubileumdatum aanspraak maakt op een door de werkgever uit te betalen gratificatie. Dit is bij 25-, 40- of 50-jarig dienstverband het geval. Deze wettelijke gratificatie is onderdeel van de door PRIMO-Opsterland in 2009 vastgestelde attentie regeling. In deze attentieregeling wordt beschreven wat de werkgever doet bij het bereiken van een ambtsjubileum, een huwelijk, ziekte, geboorte, vertrek (door pensioen) en overlijden van haar medewerkers. De attentieregeling is terug te vinden op www.primo-opsterland.nl 13.4

Startlunch & kerstreceptie

Jaarlijks organiseert PRIMO-Opsterland een lunch voor het voltallige personeel bij de start van het schooljaar. En elk jaar organiseert PRIMO een kerstreceptie. Het doel van beide evenementen is de saamhorigheid tussen de scholen vergroten en alle werknemers te bedanken voor hun inzet.


pagina 49

Integraal Personeels Beleid PRIMO-Opsterland Streven naar evenwicht tussen persoonlijke doelen en organisatiedoelen

Recommend Documents