Het evenwicht tussen mens- en resultaatgericht Binnen de organisatiekunde ga ik het in de verslag hebben over de balans die je moet zien te vinden tussen mensgerichte verandertrajecten en resultaatgerichte verandertrajecten. Beide zijn om uiteenlopende redenen heel belangrijk. Wanneer we kijken naar mensgerichte trajecten is dit over het algemeen gericht op de ontwikkeling van de individu en voornamelijk hoe deze persoonlijke ontwikkeling van elke betrokkene tot een groter geheel zou kunnen leiden. De resultaatgerichte trajecten, dat is vooral tegenwoordig met de financiële crisis een belangrijke invalshoek, want resultaten zijn juist nu steeds belangrijker binnen organisaties maar er moet wel opgepast worden dat het niet te resultaatgericht word en de mens bij een verandertraject vergeten word. Voorafgaand aan het antwoord op de vraag ``Hoe deze balans gevonden kan worden?`` is het handig om even terug te blikken naar de reden waarom verandertrajecten in eerst instantie mis kunnen lopen. Hiervoor heb ik een Column van Raimond van der Zee geraadpleegd. (managementsite.nl) De reden van… 75% van de verandertrajecten schijnt te mislukken en dit zou gebaseerd zijn op de volgende zaken. De gemiddelde organisatie bestaat uit grofweg drie lagen. Een uitvoerende laag, middenmanagement en topmanagement. De eerste laag heeft het druk. Machines en klanten moeten bediend worden, waarbij de grenzen van de arbeidsproductiviteit door de andere twee lagen worden opgezocht. Het middenmanagement heeft het wellicht nog drukker. Zij moeten niet alleen naar beneden managen, maar ook naar boven. Topmanagers zijn er voor de grote lijnen, de strategische koers. Binnen de drie lagen hebben zij verreweg de meeste regelmogelijkheden om hun werk(druk) te beïnvloeden. Een topmanager kan ervoor kiezen om geleidelijk bij te sturen op basis van een langetermijnvisie. Zo’n aanpak moet echter wel passen bij de externe kansen & bedreigingen, de wensen van aandeelhouders (privaat) en de publieke opinie (overheid), maar ook bij de ambitie van de topmanager zelf. Dat laatste is niet onbelangrijk. Ingrijpende organisatieveranderingen genereren immers aandacht en maken zichtbaar wie er aan het roer staat. Het is dé manier om je als topmanager te profileren. Als deze profilering verkeerd uitpakt heb je de poppen aan het dansen, want aan wie moeten de werknemers dan hun voorbeeld nemen? Hoe kunnen ze dingen in de toekomst serieus opvatten van degene die het zelf ook niet opvolgt en misschien niet eens gelooft? Ook andere belangengroepen zoals de hierboven genoemde aandeelhouders en het publiek om de organisatie heen word erdoor beïnvloed.
Trendwatching Naast de zaken de verandertrajecten van oudsher al laten mislukken, zijn de trajecten anno 2012 ook onderhevig aan trends die nu spelen. Het nieuwe jaar vraagt altijd om een vooruitblik. Een blik in de glazen bol. Wat ons allemaal te verwachten staat dit jaar, zodat we daar dan weer op in kunnen spelen. Maar welke trends zijn er nu binnen Nederland waarneembaar? 1. Het huidige klimaat van schaarste is blijvend en vraagt om het effectief besteden van publieke middelen. Door toenemende transparantie wordt ook duidelijk welke organisatie het goed doet en welke dus niet! 2. Talentvol personeel wordt naar mijn mening alleen maar schaarser en vraag om leiderschap dat in staat is om te binden en te boeien. Goede mensen willen immers alleen bij succesvolle organisaties werken! 3. Afnemers willen in toenemende mate waar voor hun (belasting)centen hebben. De druk op prijs/performance neemt dus alleen maar toe! Enerzijds verandert er dus veel, maar anderzijds ook helemaal niets! Een paar ontwikkelingen: Wat verandert er wel? Heel simpel, we zullen in 2012 meer dan ooit de balans tussen enerzijds praten en schrijven over veranderingen en anderzijds het daadwerkelijk laten zien meer en beter in evenwicht moeten brengen. We komen niet meer weg met vage beloftes over wazige beloofde landen. Meer en meer zullen we worden aangesproken op daadwerkelijk bereikte resultaten. Op zichtbare en merkbare performanceverbeteringen! Daarom moeten we stoppen met verandertrajecten waarbij slechts één op de vijf collega’s participeert. Doordat we actief gaan sturen op eigen verantwoordelijkheid. Waarbij we iedereen vragen om écht onderdeel uit te gaan maken van de transformatie, waarbij iedereen wordt verleid om zijn/ haar aandeel te leveren. Want alleen zo kun je voorkomen dat mensen zich kunnen verstoppen in die verstikkende bureaucratie. En wat verandert er niet? Dat verandering begint bij jezelf en dus heel dichtbij ligt. En dat gaat over houding en gedrag. Jawel, over jezelf. Opdat jij vanuit je voorbeeldrol je verantwoordelijkheid kan vervullen. Want we weten toch allemaal dat een organisatie pas verandert als het gedrag verandert van de mensen die er dagelijks werkzaam zijn! En dat begint natuurlijk bij de top: want het gezegde ‘de trap wordt van bovenaf schoongeveegd’ is al zo oud als de weg naar Rome! Maar wat zeker ook blijft is het cruciale belang van leiderschap bij een verandering zoals ik hierboven al noemde. Geen mijdend leiderschap, maar leiders die er zelf écht in geloven. Die stevig zijn (‘volhouden & vasthouden’, ‘het karwei ook afmaken’), die authentiek zijn (‘er zelf in geloven’, ‘zich kwetsbaar durven opstellen’) en die zichzelf ook ter discussie durven stellen (‘dit was niet handig’, ‘hier worstel ik mee, help eens’). En pas als je dat blijvend laat zien, als je er zo in zit, dan pas kun je van anderen verwachten dat ze je gaan volgen. Dat ze ook hun eigen verantwoordelijkheid gaan nemen. Pas dan wakker je het vuur in je collega’s écht aan. En zo ontstaat een beweging waar mensen met plezier aan mee werken. Iedere dag weer opnieuw!
Voorbeeld functie Managers moeten die zogenoemde voorbeeld- functie in het voordeel gebruiken, door te laten zien dat ze zelf achter de visie staan en dit ook zo uitdragen. Wanneer er bijvoorbeeld zoals in de genoemde cases wordt gesproken over een verandertraject w.b.t. het terugkrijgen van de spirit in het bedrijf, waarbij ze de bedrijfsvisie omzetten naar competenties en die weer doorgevoerd kunnen worden in persoonlijke ontwikkeldoelen voor de medewerkers(waaraan ze uiteraard zelf input leveren.) In deze casus is het van belang dat de directie of topmanager zelf ook de competenties heeft door vertaalt naar persoonlijke ontwikkeldoelen en door dit dan weer te laten zien aan het personeel zal het, het bovenstaande effect van de ``voorbeeld-functie`` bereiken. It`s up to you Geef mensen ook zelf de ruimte: Lever een blauwdruk en laat die verder invullen en geef ruimte voor inspraak. De namen voor modellen en plannen die gebruikt worden bij reorganisaties of verandertrajecten verschillen sterk tussen organisaties, de aanpak weinig. Wat vergeten wordt in de voorbereiding en te weinig aandacht krijgt tijdens het veranderen is de menselijke kant. Twee belangrijke hoofdzaken ontbreken namelijk te vaak. Als eerste ontbreekt in de blauwdrukken de beschrijving van ‘de zachte kant’ van de nieuwe organisatie. Zaken als de gewenste cultuur, attitude, stijl van leiding geven, gedrag, competenties en attitude per functie. Het is voor mijn gevoel van belang om mensen het gevoel te geven dat ze daadwerkelijk wat toevoegen aan de verandering en dus eerder tevreden zijn. Maar daarbij wordt er automatisch gaandeweg al gecontroleerd of iedereen hiermee instemt of niet. Het topmanagement en de directie moet dan werken vanuit de interactie visie, welke concreet te vertalen is door tijdens het veranderingsproces mensen op gezette tijden bijeen te brengen. Dat kan in het reguliere werkoverleg en/of in aparte bijeenkomsten (workshops, werkconferenties). Leidinggevenden en medewerkers kunnen dan informatie uitwisselen, hun zorgen inbrengen, hun vragen op tafel leggen, hun ideeën naar voren brengen of samen problemen analyseren en oplossen. Zij verenigen een onschatbare verzameling ervaringen, ideeën en productiekracht in zich. Communicatief gezien veranderen medewerkers van passief lezend en luisterend in actief meepratend. Die interactie biedt de mogelijkheid om de oude, gefixeerde aannames te vervangen door nieuwe. Zo ontdekken medewerkers wat de directie bedoelt met ‘kansen grijpen.’ En begrijpt de directie wat medewerkers bedoelen met ‘zekerheden verliezen.’ Kortom: de dialoog verduidelijkt betekenissen. Zo maken directie, leidinggevenden en medewerkers met inbreng van ieder de gezamenlijke werkelijkheid: zó kijken wij naar de verandering. Directie, leidinggevenden en medewerkers trekken samen op in het veranderingsproces. Mensen worden bovendien door hun actieve bijdrage in de dialogen zelf ‘eigenaar’ van de verandering. Voorwaarde is dat dergelijke bijeenkomsten zorgvuldig georganiseerd worden, inspirerende en uitnodigende werkvormen kennen, en een gegarandeerde follow-up hebben. Idealistisch? Misschien wel, maar in elk geval kansrijker dan het uitsluitend rondsturen van veranderinformatie in de hoop
dat iedereen dan geïnformeerd is en ‘mee’ gaat. Wanneer het de bedoeling is dat het middenkader zelf een grote rol speelt in de dialogen (bijvoorbeeld tijdens een teamoverleg) is het van belang dat zij voldoende ondersteund wordt om deze interactie met het team vorm te geven. De tweede ontbrekende hoofdzaak hangt hiermee samen. Als de organisatie moet veranderen dient gekozen te worden met welke manier van veranderen dat moet; het verandergedrag. Het verandergedrag dient bedacht te worden tijdens de voorbereiding en dient bij de invoering te worden toegepast. De term transitieleiderschap kwam ik tegen en lijkt mij een goede manier van leidinggeven voor de bovengenoemde punten. ``Onder transitieleiderschap wordt verstaan de gecombineerde set van gedragsaspecten tijdens de realisatie van de verandering. Dit gaat om fysieke uitingen van gedrag zoals: communicatiestijl, manier van informeren, aansturing, verantwoordelijkheid, autoriteit, zichtbaarheid, voorbeeldgedrag en compassie. Maar ook innerlijke overwegingen die tot het gedrag leiden worden door de mensen in de doelorganisatie opgepakt. Dit gaat over waarden, attitude, compassie, gevoel, betrokkenheid en gevoelens.``(www.xr-magazine.nl) Om dit leiderschap in de verandertrajecten te introduceren is het van belang te kijken naar hoe dit bereikt kan worden. Na het lezen van het boek ben ik tot de conclusie gekomen dat samenwerking van de communicatieadviseurs en organisatieadviseurs tot dit resultaat kunnen leiden. Tot zover komt het nog wel eens voor dat de communicatieadviseur niet of te laat wordt ingeschakeld doordat opdrachtgevers het belang van goede communicatie onderschatten. Volgens Marguerithe de Man(programma manager van de opleiding: Invloedrijk handelen in veranderprocessen) hebben veel problemen volgens haar te maken met het vastlopen van de communicatie, conflicten of het stroef verlopen van de samenwerking. Problemen die niet te maken hebben met externe omstandigheden maar met de manier waarop er intern wordt gecommuniceerd en gewerkt. De reden dat organisatieadviseurs en communicatieadviseurs het lastig vinden om samen door 1 deur te kunnen komt puur door de basis uitgangspunten die bij beide partijen zo verschillende zijn. De organisatieadviseur analyseert het probleem in het beginstadium, houdt meer deuren open, maar zal nooit communiceren zonder het volledig te hebben uitgediept. De communicatieadviseur daarentegen constant vanaf het eerste begin oog heeft voor de communicatie en dit geen doel op zich is. Die vindt het van belang om zo snel mogelijk te communiceren om onrust en weerstand weg te nemen en betrokkenheid te creëren. Voor beide partijen valt wat te zeggen en daarom is er ook geen fout uitgangspunt, maar door deze twee partijen samen te laten werken kan je wel het perfecte resultaat creëren. Namelijk een plan waar goed over na is gedacht, maar waarbij de medewerkers zich ook betrokken voelen en waarin ze vertrouwen hebben. Terug naar de basis Om even terug te gaan naar de basis van dit essay: Evenwicht tussen mensgericht en resultaatgericht. Ongeacht of het bedrijf kiest voor een verandering in de persoonlijke ontwikkeling
of resultaatgerichte ontwikkeling, is het van belang dat er met behulp van de hiervoor genoemde manieren en stijlen wordt gekomen tot een combinatie van gerichte en zakelijke taken en transparante en open communicatie binnen een veranderproces. Zo kan er worden gezorgd voor een evenwicht tussen de mensen binnen een organisatie en het boeken van de resultaten. In de 5 cases die ik heb besproken met paar student-collega`s en waarna ik vervolgens zelf mijn reflecties op heb geschreven zijn er bij elke casus wel een paar dingen die evt. anders hadden gekund vanuit het oogpunt van het bovenstaande essay. Wanneer ik kijk naar de degene die het dichtst in de buurt komt van het ideale plaatje(op basis van de gegeven info.) kijk ik toch naar De Belastingdienst, waarbij er in het traject voor gezorgd moest worden dat het ICT-gedeelte van de organisatie weer 1 zou worden met de rest. In deze casus lieten ze overzichtelijk zien wat de visie was van De belastingdienst en hoe dit is aangepakt tijdens het verandertraject. Er is gebruik gemaakt van het projectsysteem en dat heeft er ook mede voor gezorgd dat iedereen de mogelijkheid had input te leveren. Toch blijf ik de 1000 losgelaten werknemers, waarover niet meer wordt gerept ietwat dubieus vinden, lijkt de strategie het meest aan te sluiten op mijn artikel van ``Evenwicht tussen mens- en resultaatgericht.
