Instrumenten. Waarom Apple doet veranderen en Philips alles moet veranderen. M. Batelaan

Instrumenten

Waarom Apple doet veranderen en Philips alles moet veranderen M. Batelaan

Het einde van 'moeten veranderen' om te overleven

Waarom Apple doet veranderen en Philips altijd moet veranderen Het einde van 'moeten veranderen' om te overleven Maikel Batelaan; januari 2006 http://www.managementsite.net/ In de loop van 2005 passeeerde de beurswaarde van Apple Computer die van Royal Philips Electronics. Hoe kan het dat technologiebedrijf Apple, met maar twee productlijnen, iPods en Macs, meer waard is geworden dan technologiebedrijf Philips met een vijfmaal grotere omzet en activiteiten in verlichting, medische apparatuur, halfgeleiders, huishoudelijke apparaten, consumentenelectronica en een aantal belangrijke patenten, joint ventures en deelnemingen? Het antwoord bevat belangrijke lessen over innovatie, differentiatie en omgaan met veranderingen. Apple altijd al een revolutionair bedrijf Apple is een revolutionair bedrijf in zijn genen. Een bedrijf dat de wereld om zich heen dwingt om te veranderen. In 1984 werd de Macintosh computer gelanceerd met een beroemd geworden reclamefilmpje waarin de Mac werd gepositioneerd als de ‘computer for the rest of us’. Doelwit van dit filmpje was IBM als icoon van de machtige mainframecomputer in die dagen, die maakte dat een computer iets was voor de macht, het establishment. Apple was de David tegen deze Goliath die in het filmpje als angstaanjagende Big Brother werd geportretteerd. Inmiddels is de computermacht al een jaar of tien daadwerkelijk aan het volk. Niet voor niets hebben de meeste werknemers thuis een PC met meer mogelijkheden dan op hun werk. Apple stak de lont in het kruitvat van de PC-revolutie en hoewel Bill Gates uiteindelijk aan het langste eind trok, door de revolutie te kapen en een alleenheerschappij te vestigen, zoals ook in de politiek zo vaak gebeurt, is Apple altijd de partij gebleven die de trend zette. Wie nu een computer koopt krijgt qua design en systeemsoftware in vrijwel alle opzichten een kopie van wat Apple een jaar of drie geleden al bood en de kenners weten dit. Hoe het af gaat lopen met Apple, dat weten we natuurlijk niet, maar het is belangrijk de Applecase te zien als een les in de twee betekenissen van het woord ‘veranderen’. Veranderen: 1. Anders worden 2. Anders maken De afgelopen 20 jaar hebben managers het mantra gehoord: veranderen moet, veranderen is goed. Een bedrijf als Philips is al sinds 1990 aan één stuk door aan het reorganiseren, saneren, herstructureren en transformeren. Inderdaad, als ze dat niet hadden gedaan, bestonden ze nu niet meer. Maar al dat adapteren aan de veranderende omgeving is niets anders gebleken dan een overlevingsstrategie, geen strategie om te winnen. Zet daar Apple tegenover dat al 25 jaar bezig is revolutie te bedrijven. Eerst in de computerindustrie, tegenwoordig ook in de consumentenelectronica en de digitale muziek en video. Zeker, de recente zegetocht van Apple volgt op jaren waarin het bedrijf bijna het loodje legde. Maar Apple ging in de jaren 1985-1996 bergafwaarts juist omdat ze afweken van hun

managementsite.nl, 2006 - 1


revolutionaire historie en een ‘gewoon’ computerbedrijf aan het worden waren onder leiding van ex-Pepsi topman John Sculley -die oprichter Steve Jobs er uit werkte- en zijn al evenmin succesvolle opvolgers. Na de terugkeer van Jobs in 1997 hernam Apple zijn revolutionaire strategie die het bedrijf met horten en stoten bracht tot waar het nu staat. Wat kunnen we leren van Apple, de revolutionair en Philips, de overlever? Philips, de overlever Het jaarverslag van Philips over 2004 opent met het volgende citaat van bestuursvoorzitter Kleisterlee: “With the consistent execution of our management agenda for 2004 we also took an important step forward in implementing our strategy to transform Philips into a truly marketdriven healthcare, lifestyle and technology company” Dit roept vele vragen op, maar twee dingen zijn duidelijk: Philips moet na 15 jaar herstructureren nog steeds anders worden en Philips is blijkbaar nog steeds niet marktgericht. Apple: de revolutionair In een recent interview zei Apple topman en oprichter Steve Jobs over het succes van de iPod: “It’s not like Apple has somehow morphed into a mass-market consumer electronics company. Our DNA hasn’t changed. It’s that mass-market consumer electronics is turning into Apple” Klinkt cryptisch. Hij zegt eigenlijk: Wij zijn niet veranderd, maar de wereld is veranderd en wij spelen daarop in door de verandering een zetje in onze richting te geven. Hoe doet Apple dat? Apple is strategisch uniek gepositioneerd omdat het uitblinkt in drie competenties die geen enkel ander bedrijf alle drie in huis heeft: y Hardware design y Industrieel ontwerp y Systeem- en applicatiesoftware-ontwikkeling Ga maar na: Microsoft doet systeem- en applicatiesoftware (waarin ze overigens volgens slechts zeer weinigen uitblinken), maar niet of nauwelijks hardware design en zeker geen industrieel ontwerp. Dell kan eigenlijk geen van drieën en onderscheidt zich alleen in de supply chain. HP, Philips, Sony en Nokia doen hardware design en industrieel ontwerp maar geen systeem- en applicatiesoftware, laat staan dat ze er een geïntegreerd geheel van kunnen maken. Kijk maar hoe krukkig de menuutjes op apparaten als digitale camera’s, mobiele telefoons en autoradio’s zijn zodra ze wat geavanceerder worden. Het is juist de integratie van design, hardware en software die de gebruiker blij maakt. Maar daar gaat het hier eigenlijk niet om. Waar het om gaat is dat een onderneming alleen kan winnen als zij haar unieke DNA weet aan te wenden om een onderscheidende propositie te realiseren waarvan de klant blij wordt. Daardoor kun je de ontwikkelingen in de markt een zetje in je eigen richting geven in plaats van altijd achter de feiten aan te lopen. Van cost leadership naar differentiatie Een hele generatie managers is groot geworden met de business school-wijsheid van Michael Porter, die zegt dat er twee generieke strategiën zijn: Cost leadership of differentiatie. Je moet òf het goedkoopste kunnen produceren, òf een onderscheidend product leveren waarvoor de klant bereid is meer te betalen. In de praktijk hebben veel bedrijven sinds het midden van de jaren ’80



sterk op kosten gestuurd. Differentiatie was iets voor de marketingafdeling, die een leuke verpakking moest bedenken voor een zo goedkoop mogelijk gemaakt product. Inmiddels, zo zegt juist Michael Porter, is cost leadership geen strategie meer, maar een must. Lage kosten zijn een noodzakelijke voorwaarde om aan de wedstrijd mee te doen, maar geen manier om de wedstrijd te winnen. Elk kostenvoordeel wordt immers door de concurrentie steeds sneller teniet gedaan. Uitbesteding van productie maakt dat concurrenten vaak met dezelfde inbesteders zaken doen en dus allemaal profiteren van diens lagere kostenniveau. Differentiatie is dus waar het allemaal om draait. Nu is differentiatie niet een knopje waar je op drukt. Het vereist een consistente, lang volgehouden en gedurfde strategie waarmee je je onderscheidt van je concurrenten. Apple is een schoolvoorbeeld van een bedrijf met een differentiatiestrategie. Niet voor niets was hun slogan lange tijd ‘think different’. Philips is een schoolvoorbeeld van een bedrijf zonder herkenbare propositie, dat decennialang vooral aan de kostenkant heeft gezeten. De innovatie van Philips is in het verleden altijd sterk lab-gedreven geweest en niet toepassingsgedreven. Daardoor heeft Philips wel veel waardevolle patenten, maar geen duidelijke differentiatie in de markt. De Senseo is de -inmiddels uitgemolken- uitzondering die de regel bevestigt dat Philips moeite heeft om klantvoorkeur te bewerkstelligen. Philips vijfmaal zo groot als Apple maar minder waard Apple is medio december 2005 zo’n $ 60 mrd. waard en Philips ongeveer $ 35 mrd. Dit ondanks dat Philips in 2004 bijna vijfmaal zoveel omzet had en nog altijd 14 maal zo veel medewerkers in dienst heeft. Hoe kan het dat de markt beide ondernemingen zo verschillend waardeert? Is de markt gek en is hier weer sprake van een internet-achtige zeepbel? Misschien wel, ga nooit zonder meer af op het oordeelsvermogen van Wall Street, maar laten we eens kijken naar het laatste boekjaar van Apple en je zult zien dat er toch echt wel sprake is van een fenomeen. Apple’s explosieve groei Het is duidelijk dat Apple een bijzondere periode doormaakt. Een bedrijf van ruim 25 jaar oud, groeide in omzet over boekjaar 2005 70% autonoom tot bijna $ 14 mrd. De nettowinst steeg met 368% tot $ 1,3 mrd. Niet alleen dankij de alomtegenwoordige iPods waarvan de verkoop explosief stijgt; ook het aantal verkochte Macs steeg met 48%. Het fenomenale succes van de iPods en de iTunes Music Store lijkt met de toevoeging van video voorlopig nog wel even voort te kunnen duren. Als klap op de vuurpijl zal Apple begin 2006 migreren naar Intel-chips waardoor het naar verwachting nog aantrekkelijker wordt voor Windows-gebruikers om over te stappen naar Mac. Er is iets bijzonders aan de hand. Misschien heeft Steve Jobs wel gelijk en bevindt Apple zich met haar competenties exact op het punt waar de PC-industrie en de consumentenelectronica convergeren. Het opwaarts potentieel lijkt nauwelijks te peilen. De beurshandel in Apple is inmiddels voorwerp van speculatieve handelaren en de koers verdubbelde dit jaar. Rond kwartaalcijfers schommelde het aandeel heftig. De markt is dus duidelijk overspannen. Het zou een grote fout van Apple zijn om hier te veel naar te luisteren. (Maar over dit onderwerp is een apart artikel te schrijven.) Terug naar het thema van dit artikel: Apple creëert met de iPod een revolutie waar anderen op moeten reageren. Zoals Apple eerder met de Macintosh een revolutie creëerde en haar design



altijd door andere PC-fabrikanten is nagevolgd, ook al plukte Apple daar zelf lang niet altijd de vruchten van. De digitale muziekrevolutie Wat is er nou zo speciaal aan de iPod, een MP3-speler? Behalve dat je iedereen met die witte dopjes in hun oren ziet lopen is de impact van de iPod veel groter dan op het eerste gezicht lijkt. iPod-tasjes en andere accessoires zijn een lucratief segment geworden voor de Guccis en Prada’s van deze wereld. Een stap verder gaat het dat HiFi-apparatuurleveranciers zien dat studenten en andere starters geen stereo meer kopen, maar alleen een setje boxen voor hun iPod. Door de iTunes Music Store, die ongeveer 70% marktaandeel heeft in legale downloads van MP3-muziek is er voor het eerst zicht op een duurzaam business model voor het downloaden van muziek, waarvan Steve Jobs alle platenbazen heeft weten te overtuigen. Podcasts zijn een manier om radioprogramma’s on demand aan te kunnen bieden en zijn zowel voor radiostations als voor tijdschriften een nieuw medium met nieuwe advertentiemogelijkheden. Sinds najaar 2005 is de iTunes Music Store ook begonnen met de verkoop van populaire televisieprogramma’s en muziekvideo’s die inmiddels ook kunnen worden afgespeeld op de nieuwste standaard iPod. Kortom, Apple pleegt creatieve destructie in de markten van computers, consumentenelectronica, muziek en misschien wel radio, TV en film. En dat alles op basis van een superieure gebruikerservaring. Apple heeft geen monopoliepositie, geen vaste banden met mediabedrijven (met uitzondering van de kleine maar zeer succesvolle animatiefilmstudio Pixar waarvan Jobs óók CEO is), geen retailpower, geen grote installed base, kortom geen andere strategische positie dan haar vermogen geweldige producten te ontwikkelen. Terug naar Philips, daar zijn ze ook wakker geworden Sense & Simplicity Kleisterlee in het jaarverslag 2004: “With the introduction of our new brand promise ‘Sense and simplicity’ we are creating a unique, differentiated positioning that will further enhance our value proposition to our customers.” Philips heeft een nieuwe strategie omarmd: sense & simplicity. Op het eerste gezicht geen slechte zet. Design en gebruiksgemak worden steeds belangrijker, naarmate de mogelijkheden van apparaten uitgebreider worden. Vroeger kon je je met een scheerapparaat alleen scheren, nu kun je er een maken waarmee je op het internet kunt. Dit voorbeeld is niet zo belachelijk als het klinkt want Philips heeft al eens een badkamerspiegel gepresenteerd die de beurskoersen en het weerbericht kan projecteren. En eerlijk is eerlijk, zo slecht is Philips’ design ook niet. In de jaarlijkse IDEA-awards voor industrieel ontwerp heeft Philips de afgelopen 5 jaar 8 keer een onderscheiding gewonnen en staat daarmee op nummer 12. (Nummer 1 is overigens Apple met 19 onderscheidingen.)



Je zou zeggen, Philips heeft een basis om op voort te bouwen. Alhoewel, ze hebben er een commissie voor benoemd. Leidt de weg naar sense & simplicity via een adviescommissie? Laten we hier tegenover de visie van Steve Jobs zetten: “Some think design means how it looks. But of course, if you dig deeper, it's really how it works. To design something really well, you have to get it. You have to really grok what it's all about. It takes a passionate commitment to really thoroughly understand something, chew it up, not just quickly swallow it. Most people don't take the time to do that.” (Jobs, 1996) Design gaat van binnenuit. Het geniale van de iPod is dat het eigenlijk een PC is die maar één ding kan: media afspelen. Wie bedenkt nou een PC die maar één ding kan? Alleen degene die wil begrijpen hoe de beste mediaspeler van de wereld zou moeten werken. En omdat hij maar één ding hoeft te kunnen, kun je het design daar ideaal op toesnijden zonder compromissen. Less is more. Samengevat kun je zeggen dat Apple altijd zijn eigen weg gaat, niet de platgetreden paden volgt, zijn eigen competenties als uitgangspunt neemt en altijd het meest fantastische product wil designen dat denkbaar is. En dat terwijl Philips zich altijd aanpast. Dat wil overigens niet zeggen dat de strategie van Apple alleen maar dit resultaat had kunnen opleveren. Achteraf gezien is het succes van Apple verklaarbaar. Vooraf was dit nooit voorspelbaar. Dit maakt het hachelijk om de specifieke eigenaardigheden van Apple als aanbeveling voor anderen te nemen, iets dat in de managementliteratuur nog te veel voorkomt. Ik wil lessen trekken op een hoger beschouwingsniveau. Het einde van moeten veranderen als overlevingsstrategie Adapteren aan de omgeving kan alleen als de ontwikkelingen in die omgeving tot op zekere hoogte voorspelbaar zijn en de organisatie voldoende aanpassend vermogen heeft. Welnu de omgeving van de onderneming wordt steeds complexer, dynamischer en dus chaotischer. Luisteren naar anderen bij het formuleren van je strategie heeft steeds minder zin. De waan van de dag heeft daarvoor te veel invloed. Het veranderend vermogen in de organisatie zelf blijkt keer op keer tegen te vallen. Mensen ontslaan gaat steeds makkelijker, maar het gedrag van mensen veranderen is nog steeds een langdurig proces. De kansen voor een adaptieve strategie nemen dan ook af. De onderneming zal daarom een paradox moeten beheersen: een sterk geprofileerd en onderscheidend strategisch kader van uitgangspunten en infrastructurele keuzes met een flexibele tactische en operationele uitwerking. Zo’n strategie kan meer of minder revolutionair zijn, afhankelijk van de bedrijfstak waarin je opereert. Maar in elk geval volgt een onderneming zijn eigen strategische koers waarop anderen moeten reageren. Daarnaast moet de onderneming flexibel genoeg zijn om invulling te geven aan haar strategie op de wijze die het best past bij de actuele omstandigheden op de markt. Naast Apple zijn Nike, Porsche, H&M, Ebay en vele andere winnaars van vandaag bedrijven die zich in hun strategie niet door de waan van de dag laten beïnvloeden, maar wel flexibel zijn in de realisatie er van, waardoor ze snel groeien in een zeer concurrerende omgeving. Ze staan ergens voor en geven daar soms al decennialang invulling aan. Dit in tegenstelling tot de huidige praktijk in de meeste ondernemingen à la Philips: de neiging tot fletse strategische uitgangspunten en een minutieuze tactische en operationele planning, die bijgesteld wordt wanneer de cijfers niet gehaald worden. Andere voorbeelden zijn: Vendex KBB,



Unilever, VNU en KPN. Het is niet duidelijk waar ze voor staan en ze hebben vaak een strategische zig-zagkoers gevolgd. Het zijn geen winnaars maar overlevers, die af en toe de wind in de zeilen krijgen. Toch is in het DNA van vrijwel elke onderneming de kiem voor differentiatie wel degelijk aanwezig. Elke onderneming ontleent zijn DNA aan de economische waarde die zij bij haar ontstaan genereerde en waar zij groot mee geworden is. Het is de kunst steeds voort te bouwen op het ontwikkelde DNA, dat men terugvindt in reputatie, vaardigheden, interne opleidingen, cultuur en techniek. Het is simpelweg de vraag stellen: hoe zijn wij groot geworden? Wat heeft de klant altijd in ons gewaardeerd? Waar hebben we altijd onze trots aan ontleend? Van binnenuit kan men zo definiëren waar het bedrijf voor staat en hoe dit te vertalen is in een onderscheidende propositie vandaag de dag. Sense & simplicity is naar mijn smaak geen logische voortzetting voor de ‘gloeilampenfabriek in het zuiden des lands’, maar de tijd zal leren hoe het uitpakt. Belangrijk is om vast te stellen dat differentiatie niet voortkomt uit adaptatie maar initiatief vereist van binnenuit. Samengevat in gewoon Nederlands: luister niet naar anderen voordat je weet wat je zelf wilt. Luister daarna naar ze om te kijken hoe je het slimst je doel kunt bereiken. Maikel Batelaan (1964, econoom) werkte bij Booz Allen Hamilton en bij Nolan, Norton & Co. In 1996 richtte hij, met Fred van Essen, Business Transformatie Groep (BTG) op. Hij adviseerde onder meer ABN Amro, Delta Lloyd, KLM, Ahold, Shell, TUI, Essent, VNU Tijdschriften, Endemol en Randstad.


Instrumenten. Waarom Apple doet veranderen en Philips alles moet veranderen. M. Batelaan

Recommend Documents