Alles moet veranderen opdat alles hetzelfde blijft

“Alles moet veranderen opdat alles hetzelfde blijft” Exploratief onderzoek naar de door de inzet van interim-management bereikte duurzame veranderingen in organisaties

8

“Alles moet veranderen opdat alles hetzelfde blijft” Exploratief onderzoek naar de door de inzet van interim-management bereikte duurzame veranderingen in organisaties

Thesis Verkrijging van de graad van Doctor of Business Administration Business School Nederland In het openbaar te verdedigen ten overstaan van promotoren, examencommissie en commissie van deskundigen in de Raadszaal van Business School Nederland op 30 november 2007 om 14.00 uur door

Joop Vorst geboren op 16 mei 1955 te Leiden

9

Promotoren:

dr. E.J.Th. van Hout dr. mr. L. Witvliet

Alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd bestand of openbaar worden gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur.

Contactgegevens. [email protected]

10

Voor Elly

“ De eerste stap naar kennis is het besef dat het een lange weg is”

11

12

Inhoudsopgave

Blz.

Voorwoord

4

1 1.1 1.2 1.3

Inleiding Fascinatie Voorlopige vraagstelling Opbouw van de Thesis

6 6 7 8

2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4

Een verkenning Interim-management Ontwikkeling van interim-management Definities van en interim-managementvormen Niveaus waarop interim-management wordt ingezet Interim-management vergeleken met organisatieadvies en regulier management • Interim-management vergeleken met organisatieadvies • Interim-management vergeleken met regulier management Aanleidingen voor de inzet van interim-management • Het leveren van extra kennis • Kwaliteit van het reguliere management • Als timinginstrument • Het oplossen van problemen • Het doorvoeren van veranderingen Interim-management als proces van dienstverlening Bij interim-management betrokken actoren • De omgevingscontext • Bureaus voor interim-management • De overkoepelende organisatie • De opdrachtgever • De interim-manager Reflectie op interim-management Organisatieveranderingen Verandermanagement Verbeteren of veranderen? Hoe te veranderen? Van borging naar duurzaamheid Wat wordt onder borging verstaan? Methoden van aanpak en instrumenten voor het borgen • Het overdrachtsdocument • De opvolger van de interim-manager • Borging door de opdrachtgever Complicaties bij het borgen van interim-managementresultaten • Crisis en interim-management • Benodigde tijd voor veranderingen en interim-management • Veranderingsproces en interim-management • Veranderstrategie en interim-management • Niveau van de inzet & complexiteit van organisaties en interim-management • Selectie van het probleem en interim-management • Verbeteren – vernieuwen en interim-management • Weerstand tegen veranderingen en inzet van interim-management Reflectie op het aspect borging

10 11 11 14 15 17 18 19 21 21 22 23 24 24 26 27 28 28 29 29 30 31 33 33 34 36 41 41 41 42 42 43 43 44 45 45 46 47 47 48 49 50

2.1.5

2.1.6 2.1.7

2.1.8 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3 2.3.1 2.3.2

2.3.3

2.3.4

1

2.4 3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7 3.3 3.3.1 3.3.2 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4

Bevindingen uit het verkennende literatuuronderzoek Definitieve vraagstelling, doelstellingen en organisatie empirisch onderzoek Vraagstelling en doelstelling Het empirisch domein Organisatiebegrip Opdrachtgever van de interim-manager Opdrachten uitgevoerd door zelfstandig gevestigde interim-managers Lokale overheid en zorgsector Niveau van opdrachten Veranderen Samenvatting van het empirisch domein De organisatorische context De organisatorische context van de lokale overheid en zorgsector Organisatie context van interim-managers Opzet empirisch onderzoek Onderzoeksmethode Keuze voor het sociaal constructivisme als theoretisch perspectief Uitwerking van het sociaal constructivistische perspectief Empirisch onderzoek • Selectie van de verhalenvertellers • Organisatie van de verzameling van het onderzoeksmateriaal • Methode van analyse en interpretatie van de verhalen • Objectiviteit van en binnen het empirisch onderzoek

52 54 54 56 56 56 57 58 58 58 59 60 60 65 67 67 68 69 70 71 72 74 77

4 Empirisch onderzoek 4.1 Objectiviteit bij het analyseren van de verhalen 4.2 De wijze waarop de casusbeschrijvingen tot stand zijn gekomen 4.3 Vertrouwelijkheid van de interviews 4.4 Attenderende tekstlabels 4.5 Voorbeeld van de werkwijze in het analyseren 4.6 Presentatie van de resultaten van het empirisch onderzoek 4.6.1 Casus 1: Burgerzaken 4.6.2 Casus 2: De kanteling 4.6.3 Casus 3: Startpunt 4.6.4 Casus 4: Vergunningen 4.6.5 Casus 5 Thuiszorg 4.6.6 Casus 6 ICT Servicehuis 4.6.7 Wat leren de casussen ons? • Onderzoeksvraag 1 • Onderzoeksvraag 2 • Onderzoeksvraag 3 4.6.8 Antwoord op de vraagstelling van dit onderzoek

80 80 82 83 83 84 87 88 92 95 98 102 106 109 109 112 115 120

5 5.1 5.1.1 5.1.2 5.2 5.3

122 122 122 123 126 126

Conclusies, ontwerpregels en reflectie Conclusies naar aanleiding van de onderzoeksresultaten Enige bedenkingen bij de validiteit van de onderzoeksresultaten Conclusies Ontwerpregels Reflectie

Literatuur

127

2

Samenvatting

135

Summery Bijlagen 1 Instructie interim-managementbureaus voor benaderen opdrachtgevers 2 Rapportage derde en vierde onderzoeker

139 143 144

Curriculum vitea

150

Lijst van tabellen 2.1 Verschillen in perspectief tussen opdrachtgever en interim-managers 2.2 Verbeteren of veranderen 2.3 Kleurendrukdenken 3.1 De karakteristieken van I- en de R- prof’s 3.2 Positivistisch perspectief/sociaal constructivistisch perspectief 3.3 Open vragen/gesloten vragen 3.4 Opdrachtgever/onderzoeker aan het woord 3.5 Tekstanalyse 3.6 Thema’s 4.1 Attenderende tekstlabels 4.2 Ordeningsschema 4.3 Antwoorden van de drie onderzoeksvragen bijeengebracht

27 34 39 64 68 73 73 75 76 84 85 120

Lijst van figuren 1.1 Opbouw van de Thesis 2.1 Niveau opdrachten 2004 2.2 Aantal medewerkers waaraan leiding wordt gegeven 2004 2.3 Doorlooptijd in maanden in 2004 2.4 Bij interim-management betrokken actoren 2.5 Verbeteren/vernieuwen/ontwikkelen 2.6 Inzet interim-management: een streepje op de tijdsbalk van de organisatie 2.7 IM-er’s werken vaak aan een uit een totaal geselecteerd vraagstuk

9 16 17 20 28 35 46 48

3

Voorwoord

Tegen het einde van het jaar 2000 rolde ik bij toeval in het interim-management. Na meer dan 20 jaar gewerkt te hebben in de verzekeringssector trad ik een geheel nieuwe wereld binnen. De daarop volgende jaren heb ik als interim-manager, met veel plezier zéér uiteenlopende opdrachten mogen doen. Die opdrachten liepen uiteen van plaatsvervangend directeur van een intergemeentelijke sociale dienst tot brandweercommandant. Èn iedere keer weer de kick van: hoe ga ik mij hieruit redden? Ik raakte al vrij snel na mijn start als interim-manager gefascineerd door de vraag hoe het toch komt dat het bereiken van blijvende, geborgde effecten van interim-management in organisaties zo vaak uitblijven. Het viel mij daarbij ook al snel op dat binnen de kring van interim-managers vaak negatief gesproken wordt over opdrachtgevers. Opdrachtgevers en dus klanten worden daarbij veelal als een hinderlijke complicatie beschouwd in de uitvoering van de opdracht! Organisaties zetten interim-management over het algemeen niet uit luxe in, maar om een verandering te bereiken die men om verschillende redenen niet op eigen kracht kan realiseren. Tenminste dat geeft de literatuur aan, die overigens voor het meerderdeel ontstaan is vanuit het perspectief van de interim-manager. In mijn onderzoek heb ik in tegenstelling tot de gangbare literatuur de klant - opdrachtgever als uitgangspunt genomen. Hierdoor is een andere kijk ontstaan op de inzet van interim-management en het bereiken van veranderingen in organisaties. Dit verklaart ook de titel van deze DBA Thesis “Alles moet veranderen opdat alles hetzelfde blijft”. Deze titel ontleen ik aan de Italiaanse roman “De Tijgerkat” van Giuseppe Tomasi di Lampedusa (1896-1957). Hierin weet Tancredi, de neef van de hoofdrolspeler de Prins van Salina, zich aan te passen aan de nieuwe machtsverhoudingen. Deze titel geeft daarmee de paradox in het veranderen aan: Veranderen doe je in essentie omdat je iets wilt behouden. Deze Thesis maakt onderdeel uit van een meer omvattend onderzoek dat naar verwachting in 2008 zal leiden tot een proefschrift en een (tweede) promotie aan de Technische Universiteit Eindhoven. Het doen van promotieonderzoek en het schrijven van een Thesis zijn activiteiten waarbij gaandeweg het proces een aantal mensen betrokken zijn. Hierbij wordt het aantal mensen wel steeds minder. Als onderzoeker kom je namelijk terecht op ongebaande wegen waarop je steeds minder mensen tegenkomt waarmee je kunt klankborden. Daarbij zijn er geen navigatiesystemen die je gedurende een promotieproces hierin de snelste of de korte route aangeven en waarschuwen voor wegversmallingen, omleidingen en files. Het is onmogelijk alle mensen die betrokken zijn geweest bij dit onderzoek en het schrijven van de Thesis op deze plaats te noemen. Maar ook degenen die niet worden genoemd moeten weten dat ik ze dankbaar ben. Hierbij denk ik bijvoorbeeld aan de opdrachtgevers die ik gesproken heb in de vooronderzoeken en de groep interim-managers waarmee ik in het begin van mijn onderzoek veelvuldig en diepgaand van gedachten heb gewisseld. Ik ben veel dank verschuldigd aan Rob Ramsey en Peter de Regt van Meesters in Management en mijn eerste promotor Eelco van Hout. Zij hebben mij vanaf het allereerste begin gesteund en hebben als geen ander

4

mijn worstelgang gezien. Maar ook dank aan Fred Doeleman van K+V Interim-management, Maaike Tiemstra van Zorgconsult Nederland en Aart van Malenstein van Resource Global Professionals. Zij hebben net als Rob en Peter toegang gegeven tot hun netwerk van opdrachtgevers, faciliteiten ter beschikking gesteld en er voor gezorgd dat professionele tekstuele eindredactie van de Thesis mogelijk was. Ik wil ook de bij dit onderzoek betrokken opdrachtgevers bedanken die ik, vanwege de afgesproken vertrouwelijkheid, niet met naam kan noemen voor de openhartige interviews. Een bijzonder woord van dank aan mijn goede vriend en collega interim-manager John Daamen die als tweede onderzoeker is opgetreden in het analyseren van de uitkomsten van het empirisch veldonderzoek. Hij heeft zich door een enorme hoeveelheid informatie geworsteld en in discussies met mij een belangrijke bijdrage geleverd aan het scherp formuleren van de analyses. Mijn promotoren van de Technische Universiteit Eindhoven Mathieu Weggeman en Joan van Aken wil ik bedanken voor de input die zij via het tweede promotietraject hebben geleverd voor deze DBA promotie. Degenen die ik verreweg het meest dankbaarheid verschuldigd ben zijn mijn fantastische vrouw Elly en onze tweeling Erik en Patricia. Zij waren het thuisfront dat de stabiele omgeving vormde die het mogelijk maakte om het onderzoek en het schrijven van deze Thesis te realiseren. Ik ben mij ervan bewust dat ik hen in aandacht tekort heb gedaan. Zij zagen mij vaak verdwijnen “naar boven” om te werken. Leiden, november 2007.

5

Hoofdstuk 1 Inleiding

1.1

Fascinatie

Het fenomeen interim-management heeft in Nederland de laatste decennia een hoge vlucht genomen. Tijdens het hoogtepunt van de markt, in het jaar 2000, waren in 40% van de organisaties met meer dan 200 medewerkers interim-managers actief. In organisaties met tussen de 20 en de 200 medewerkers was dat percentage 13% (Financieel dagblad 25.08.2000). Interim-management heeft zich daarbij in de loop van de jaren ontwikkeld tot een “breed inzetbaar en alom aanvaard” (Boon 2005) managementinstrument. Na een behoorlijke teruggang in de jaren direct na het jaar 2000, neemt de vraag naar interimmanagement inmiddels weer fors toe (Managementteam 2006, Binnenlands Bestuur 2006, Financieel Dagblad 2007). Dat interim-management ook een maatschappelijk aanvaard verschijnsel is, blijkt uit de toenemende stroom (wetenschappelijke) publicaties over interimmanagement. Vanaf het jaar 2000 zijn in Nederland meer boeken over interim-management verschenen dan in de tientallen jaren daarvoor (o.a. Hout 2001, Maas.e.a. 2001, Maas 2004a, Ramondt 2004, Reijniers 2002, van Hout e.a. 2004, Risseeuw 2004, Boon 2005, Witvliet 2005, Olivier 2005). Daarnaast is ook een toenemend aantal doctoraal- en MBA scripties gewijd aan interim-management (o.a. Senior 2000, Van Houdt 2004, Van Gelder 2005, Kuijpers 2006, Groenhof 2007). Ondanks deze aandacht van de laatste jaren blijkt interim-management, binnen het domein van de organisatiewetenschappen, nog steeds een relatief theoriearm domein. De bestaande publicaties behandelen vooral bepaalde aspecten van interim-management en het aantal wetenschappelijke studies is beperkt (Boon 2005). Ondanks de veelvuldige inzet van interim-management wordt nogal eens getwijfeld aan het nut ervan. Dit komt vaak door het (gepercipieerde) gebrek aan blijvende, geborgde effecten door de inzet van interimmanagement. Zowel door de gebruikers als door de aanbieders van interim-management wordt in toenemende mate aandacht gevraagd voor dit probleem, zonder hiervoor concrete oplossingen te geven (o.a. Schriever 1983, De Dreu 1988, Boon en Devos 1994, Wichard 1994, Maas e.a. 2001, Maas 2004a, Reijniers 2002, Koppens en Veenma 2003, Van Hout e.a. 2004, Ramondt 2004, Van Gelder 2005). In toenemende mate wordt ook binnen organisaties de vraag gesteld wat interim-management kan bijdragen aan organisaties, of interim-management de investering wel waard is en of er geen alternatieven voorhanden zijn. Onderstaand een paar willekeurig gekozen citaten: •

“Dat een aantal gemeenten tot de conclusie komt dat de inzet van interim-management niet tot blijvende veranderingen of verbeteringen heeft geleid. Eventuele positieve effecten blijken na het vertrek van de interim-manager nog al eens weg te ebben” (Koppens en Veenma 2003).

6

•

“Als een blind paard kunnen interim-managers door de organisatie draven. Volgens onderzoek laat de helft een ontevreden opdrachtgever achter” (Intermediair 2005).

•

“Er zijn tal van taken, processen en projecten die met goede argumenten aan externen kunnen worden uitbesteed. Niemand verwacht dat de overheid en interactieve processen organiseert en begeleidt, en beleidsonderzoek doet en beleid voorbereidt en zichzelf verandert en de noodzakelijke reorganisaties aanpakt. Het is volkomen duidelijk dat die enorme hoeveelheid taken allang niet meer op eigen kracht volbracht kan worden. Daarbij is deskundige hulp van buiten onontbeerlijk” (De Staatsgreep van de zesde macht? Wetenschappelijk bureau Groenlinks 2001).

Als zelfstandig gevestigde interim-manager heb ik steeds de behoefte gehad me te verdiepen in de achtergronden van het vak dat ik met zoveel plezier uitoefen, en ook iets bij te dragen aan de ontwikkeling hiervan. In dit onderzoek wil ik dan ook kennis ontwikkelen die een bijdrage levert aan de ontwikkeling van een body of knowledge op het gebied van interim-management. Daarbij raakte ik al vrij snel na mijn start als interim-manager gefascineerd door de vraag hoe het toch komt dat het bereiken van blijvende, geborgde effecten van interim-management in organisaties zo vaak uitblijven. Enige jaren geleden ben ik dan ook een onderzoek gestart naar de problematiek rond de borging van interimmanagementresultaten. Deze DBA Thesis kan worden beschouwd als een deelproduct binnen dit nog lopende, meer omvattende, onderzoek.

1.2

Voorlopige vraagstelling

Om mijn fascinatie te kunnen vertalen naar een voorlopige vraagstelling, heb ik een eerste verkenning uitgevoerd. Immers: wie voor een onderwerp aandacht wil krijgen moet de relevantie hiervan aantonen (Idenburg 1996). Dit heeft plaatsgevonden in twee, in een iteratief proces verlopende activiteiten. Door het uitvoeren van een breed opgezet verkennend literatuuronderzoek heb ik mij een beeld gevormd wat er over het onderwerp dat mij fascineert in de literatuur al bekend is. Tevens heb ik in twee rondes verkennende gesprekken gevoerd met een groot aantal interim-managers, managers van bureaus voor interim-management en opdrachtgevers van interim-managers. De betrokken interimmanagers waren in belangrijke mate afkomstig uit mijn eigen netwerk. Dit geldt ook voor de managers van bureaus voor interim-management. De opdrachtgevers kwamen allen uit de hogere managementlagen van locale overheden en de zorgsector zoals: een sectordirecteur, een directeur van een ziekenhuis, een directeur van instelling voor verstandelijke gehandicapten en een gemeentesecretaris. In beide rondes waren geen opdrachtgevers betrokken uit organisaties waarvoor ik een interim-managementopdracht heb uitgevoerd. De keuze voor opdrachtgevers uit de locale overheid en zorgsector is ingegeven door de omstandigheid dat ik als praktiserend interim-manager pas relatief kort in de sector van de lokale overheid werkzaam ben, waardoor ik de noodzakelijke (wetenschappelijk) distantie kan aanhouden. Daarnaast heeft deze keuze te maken met het feit dat, zoals nog zal blijken, de lokale overheid en de zorgsector als grootgebruikers van interim-management kunnen worden aangemerkt. Uit deze verkennende gesprekken bleek dat het vraagstuk dat mij fascineert inderdaad door de gesprekspartners werd herkend en dat onderzoek hiernaar als noodzakelijk werd gezien. Op basis van dit verkennende onderzoek ben ik gekomen tot een voorlopige vraagstelling, die luidt: 7

Wat bepaalt het bereiken van een geborgd interim-managementresultaat?

Ik zal de twee kernbegrippen uit deze voorlopige vraagstelling: te weten interimmanagementresultaat en de borging daarvan in het kort toelichten. Ik zal later in deze Thesis nog uitgebreid stilstaan bij deze (kern)begrippen. Interim-management is het op tijdelijke basis inzetten van managementcapaciteit van buiten in een organisatie. De tijdelijke managers maken voor de duur van de opdracht deel uit van de organisatie die hen inzet. Interim-management wordt vaak ingezet voor het oplossen van een probleem in de organisatie of het doorvoeren van een veranderingsinitiatief. In dit kader spreekt de vereniging van gekwalificeerde interim-managers (ORM), van ”Interimmanagement als methode voor de oplossing van organisatievraagstukken” (ORM nieuwsbrief mei 2006). Het resultaat van deze inzet is een opgelost probleem of een stap in het veranderingsproces. Met borging wordt in het algemeen bedoeld dat het interimmanagementresultaat ook doorzet, als de interim-manager uit de organisatie is vertrokken (Boon en Devoon 1995, Reijnders 2003, Van Hout e.a. 2004). Dit wordt vaak tot uitdrukking gebracht in termen van “het voortzetten van de door de interim-manager ingezette lijn” (Koppens en Veenma 2003).

1.3

Opbouw van de Thesis

Deze Thesis is ingedeeld in 5 hoofdstukken plus een literatuurlijst, een samenvatting en een aantal bijlagen. De tekst van de Thesis is niet voorzien van constructies waaruit blijkt dat hij en zij verschillend zijn. Met interim-managers, opdrachtgevers en andere personen worden dus zowel mannen als vrouwen bedoeld. Uit het oogpunt van leesbaarheid zal steeds de hijvorm worden gebruikt. Omdat aan de hoofdstukindeling een logische redenering ten grondslag ligt, zijn er in de omvang van de hoofdstukken grote verschillen opgetreden. Het domein van onderzoek van deze Thesis wordt afgebakend tot de lokale overheid en zorgsector1. Hoofdstuk 2 geeft een verslag van het uitgevoerde verkennende literatuuronderzoek op basis van de aangegeven fascinatie en voorlopige vraagstelling. Dit hoofdstuk start met het aangeven van de gevolgde methodologie en bestaat verder uit vier onderdelen. In deel een wordt een beeld geschetst van interim-management. Het verkrijgen van inzicht in hierin is van belang omdat in de voorbereiding voor dit onderzoek bleek dat er geen sprake is van een coherente begripsvorming ten aanzien van interim-management. In deel twee zal ik aandacht geven aan organisatieveranderingen. Aandacht hiervoor is van belang omdat, zoals nog zal blijken, het leveren van een bijdrage aan organisatieveranderingen een centraal kenmerk vormt van de functie van het tegenwoordige interim-management. In deel drie zal ik het aspect borging van het interim-managementresultaat problematiseren. Hierbij wordt onder andere aandacht gegeven aan vragen zoals: wat wordt onder borging verstaan, welke instrumenten – aanpakken zijn er, welke beperkingen gelden er en in hoeverre is

1

In hoofdstuk 3 wordt deze afbakening verder gepreciseerd.

8

borging mogelijk? Dit hoofdstuk wordt afgesloten in deel vier waarin ik de bevindingen uit het verkennende literatuuronderzoek zal samenvatten. Hoofdstuk 3 bevat vier onderdelen. In het eerste deel zal ik op basis van de resultaten van het verkennende literatuuronderzoek de voorlopige vraagstelling concretiseren tot een definitieve vraagstelling. Hierbij wordt de doelstelling voor het onderzoek aangegeven en een aantal onderzoekvragen geformuleerd voor het beantwoorden van de vraagstelling. In deel twee wordt het empirische domein van onderzoek afgebakend en in deel drie wordt vervolgens de organisatiecontext verduidelijkt waarin dit onderzoek is geplaatst. In deel vier wordt de onderzoeksmethodologie en de organisatie van het empirisch veldonderzoek uitgewerkt en worden de daarin gemaakte keuze gemotiveerd. Hoofdstuk 4 presenteert de resultaten en analyse van het empirische veldonderzoek. In hoofdstuk 5 wordt de Thesis afgesloten met de conclusies die uit dit onderzoek kunnen worden getrokken. Op basis van de uitkomsten van mijn onderzoek zal ik hier ook een aanzet geven voor ontwerpregels waarmee in de praktijk dit vraagstuk kan worden benaderd. In dit hoofdstuk zal ik ook reflecteren op de uitvoering van dit onderzoek en uiteindelijk of de vraag die mij bij het begin van het onderzoek fascineerde beantwoord is. De opbouw van deze Thesis wordt in het onderstaande figuur aangegeven.

Opbouw van deThesis

H1 Inleiding, fascinatie, voorlopige vraagstelling en opbouw

H2 Verkennend literatuuronderzoek

H2.1 Interim-management

H2.3 Van borging naar duurzaamheid

H2.2 Organisatieveranderingen

H2.4 Bevindingen

H3 Definitieve vraagstelling en empirisch onderzoek

H3.1 Definitieve vraagstelling

H3.2 Empirisch domein

H3.3 Organisatiecontext

H4 Empirisch onderzoek

H5 Conclusies, ontwerpregels en reflectie

Figuur 1.1

9

H3.4 Opzet empirisch onderzoek

Hoofdstuk 2 Een verkenning

Om van de voorlopige vraagstelling (geformuleerd in Hoofdstuk 1) te komen tot een definitieve vraagstelling, heb ik een verkennend literatuuronderzoek uitgevoerd. Hoofdstuk 2 bevat een verslag van dat onderzoek en start met het aangeven van de gevolgde methodologie. Dit hoofdstuk bestaat verder uit vier onderdelen. In het eerste deel wordt een beschrijving gegeven van het fenomeen interim-management. Het verkrijgen van inzicht in dit fenomeen is van belang omdat mij in de voorbereiding voor dit onderzoek duidelijk werd dat er geen sprake is van een coherente begripsvorming ten aanzien van interimmanagement. In het tweede deel zal ik aandacht geven aan organisatieveranderingen. Aandacht hiervoor is van belang omdat het leveren van een bijdrage aan organisatieveranderingen een centraal kenmerk vormt van het tegenwoordige interimmanagement. In deel drie van dit hoofdstuk zal ik het aspect borging van het interimmanagementresultaat problematiseren. Hierbij zoek ik naar antwoorden op vragen zoals: wat verstaan we onder borging, welke instrumenten en methodieken bestaan hiervoor, welke beperkingen gelden en welke mogelijke complicaties doen zich voor bij de borging van interim-managementresultaten? Dit hoofdstuk wordt afgesloten in het vierde deel, waarin ik de bevindingen uit het verkennende literatuuronderzoek in relatie tot de voorlopige vraagstelling zal samenvatten. In het verkennende literatuuronderzoek inventariseer ik (relaties tussen) bestaande kennis over het gebied van de voorlopige vraagstelling. Vervolgens heb ik deze bestaande kennis van de voorlopige vraagstelling afgetrokken, waardoor duidelijk wordt over welk gebied nog geen of onvoldoende kennis is ontwikkeld. Na ieder iedere inhoudelijke paragraaf zal ik, in relatie tot de voorlopige vraagstelling, reflecteren op de gedane vaststellingen. Deze reflecties vormen daarmee weer een vertrekpunt voor een volgende stap in het literatuuronderzoek. Door deze aanpak verwacht ik steeds verder door te dringen tot de kern van het vraagstuk waarop dit onderzoek zich richt. Deze aanpak sluit aan bij de methodologie zoals aangegeven door Huckin en Olsen (1991): “The review of literature must be extensive, because it has to begin at a very general level and narrow down to a very specific one”. Bij het uitvoeren van het verkennende literatuuronderzoek is een beperking gemaakt tot die literatuur die door de onderzoeker, in het licht van het onderwerp van dit onderzoek, van belang werd geacht. Hierbij ben ik mij ervan bewust dat hierdoor literatuur buiten beschouwing is gebleven die mogelijk een bijdrage zou kunnen leveren aan dit onderzoek. Uit praktisch oogpunt is het bijna onmogelijk alle literatuur in een onderzoek te betrekken. Daarbij speelt ook het feit dat pas gaandeweg de uitvoering van het onderzoek inzicht ontstaat welke literatuur relevant is. “It is impossible to know prior to the investigation what the salient problems will be or what theoretical concepts will emerge” (Strauss en Corbin 1998). Het gevaar dat hierdoor aspecten worden gemist die van belang zijn voor het

10

onderzoek, is zoveel mogelijk opgelost door gedurende het verloop van het onderzoek alert de ontwikkeling en de ontsluiting van de relevante literatuur te volgen.

2.1

Interim-management?

In deze paragraaf wordt als eerste een beeld geschetst van interim-management. Daarna komen de aanleidingen voor de inzet van interim-management in organisaties aan de orde. Tot slot worden de actoren die betrokken zijn bij het interim-managementproces beschreven. 2.1.1

Ontwikkeling van interim-management

In de literatuur (o.a. Banning en Klep 1987, Golzen 1992, Roos 1992, Wichard 1994, Reijniers 2002, Boon 2005, Olivier 2005, Van ’t Hof 2006) wordt interim-management steevast gehouden voor een tamelijk jong vak of professie2. Hierbij wordt als regel verwezen naar de jaren ‘70 van de vorige eeuw waarin voor het aanpakken van crisissen die het bestaan van menige organisatie in die tijd bedreigden, gebruik werd gemaakt van ervaren senior managers van buiten. Deze externe senior managers- vaak ex- topbestuurders van grote ondernemingen- namen tijdelijk het roer van het reguliere management over en brachten organisaties weer op de juiste koers maar ook een groot aantal richting liquidatie. Interim-management blijkt echter een veel langere en rijke historie te kennen (Kroft 1999, Maas e.a. 2001, Stortelers 2004). Ook in het verleden zijn er steeds, op tijdelijke basis, mensen nodig geweest om specifieke problemen in organisaties het hoofd te bieden (Stortelers 2004). Zo kan bijvoorbeeld Mozes, die het Joodse volk uit de slavernij in Egypte leidde naar het beloofde land, worden aangemerkt als een interim-manager. Hij was door zijn geboorte verbonden aan het Joodse volk maar ook door zijn opvoeding aan het Egyptische hof een buitenstaander. Hij werkte aan het oplossen van de dagelijkse problemen maar ook aan het vernieuwen van de cultuur van het Joodse volk. Daarbij maakte hij gebruik van zijn ervaring met het woestijnleven zonder het probleemoplossend vermogen van de mensen aan te tasten, aarzelend en zoekend, maar wel doortastend en hij stierf voordat het einddoel was bereikt…. (Kroft 1999). Kortom alle ingrediënten van interim-management waren in de situatie van Mozes aanwezig, alleen kan de duur van zijn opdracht (40 jaar) in de huidige tijd niet als passend op interim-management worden beschouwd. Een ander voorbeeld kan worden gevonden in de jaren 109-111 in de persoon van senator Plinius3. Deze Plinius was door de Romeinse keizer Trajanus met bijzondere volmachten gestuurd naar de provincie Bithynië, dat door economische problemen was getroffen (Lendering 1998). Zijn brieven aan zijn opdrachtgever Keizer Trajanus vormen wat tegenwoordig in de interim-management praktijk een plan van aanpak, een voortgangsrapportage en een overdrachtsdocument wordt genoemd. Het oude Romeinse staatsbestel kent meer voorbeelden van interimmanagement. Zo beschrijft bijvoorbeeld Machiavelli (1469-1527) in Discorsi4 de rol van de dictator die in het oude Rome slechts voor een korte periode werd benoemd en alleen bevoegd was om het probleem aan te pakken waarvoor hij was aangesteld. Uit bovenstaande voorbeelden blijkt dat interim-management helemaal geen jonge professie of vak is, maar veel historische wortels heeft. Wel heeft interim-management sinds de jaren ‘70 van de vorige eeuw in Nederland een sterke ontwikkeling gekend. In deze ontwikkeling is in 2

Op deze plaats ga ik voorbij aan de discussie of interim-management als een vak of professie kan worden beschouwd alsmede aan de kenmerken die samenhangen aan een vak of professie. 3 Volledige naam: Caius Plinius Caecilius Secundus (ook wel genoemd Plinius De Jongere) 4 Volledig: Discorsi sopra la prima deca di Tito Livio ( Verhandelingen over de eerste tien boeken van Titus Livius)

11

de jaren direct na het jaar 2000 een stevige stagnatie en zelfs teruggang opgetreden. Inmiddels blijkt de vraag naar interim-management weer fors toe te nemen (Managementteam 2006, Binnenlands Bestuur 2006, Financieel Dagblad 2007) en naar verwachting zal interim-management in de komende decennia in Nederland ook een belangrijke rol blijven vervullen in organisaties (Van Hout 2001, Koppens en Veenma 2003, Tiemstra en Viguurs 2004, Reijniers 2006). In de afgelopen jaren zijn organisaties, al dan niet onder druk van toenmalige slechte economische omstandigheden, slanker geworden en zijn stevige kostenbesparingen doorgevoerd. Hierdoor is “bij veel organisaties sprake van een toenemende hoeveelheid – vaak verborgen – achterstallig onderhoud op het gebied van de interne organisatie” (Reijniers 2006). De reeks bezuinigingen binnen de overheid heeft bijvoorbeeld tot gevolg gehad dat overheden, ook al zouden zij dat willen, niet meer aan alle publieke taken toekomen die hen zijn opgedragen.“Hierdoor zijn zij welhaast verplicht gebruik te maken van externe geprofessionaliseerde partijen” (Binnenlands Bestuur 2006). Daarmee is interim-management een permanent verschijnsel aan het worden (Managementteam 2006) en is het verworden tot een breed inzetbaar en “alom aanvaard” (Boon 2005) managementinstrument. Binnen deze ontwikkeling groeit de aandacht voor het meer voorwaardenscheppende karakter van interim-management (o.a. Senior 2000, Reijniers 2002, Van Hout e.a. 2004, Ramondt 2004, Olivier 2005, Witvliet 2005, Van ’t Hof 2006). De aandacht richt zich hierbij op het bereiken van een resultaat waarop organisaties zich verder kunnen ontwikkelen. Ramondt (2004) merkt in dit kader dan ook op: “Beklijving [van het interim-managementresultaat invoeging jv] uit zich in het feit dat de organisatie voortbouwt op de bijdrage van de interim-manager. Geen afbraak, noch stilstand, maar ontwikkeling. Geen krampachtig vasthouden aan de bereikte resultaten, maar aanwijzingen dat men iets geleerd heeft van de aanwezigheid van de interim-manager. De condities die hij heeft helpen ontwikkelen worden benut om niet verstrikt te raken in de oude gewoontes die tot stagnatie en crisis hebben geleid”. Buiten Nederland is vooral in de landen met een Angelsaksische organisatiecultuur, met als voorloper de Verenigde Staten van Amerika, de inzet van tijdelijk management al langer gebruikelijk. Het verschil met de Nederlandse situatie op de arbeidsmarkt is dat het daar veel meer gebruikelijk is om managers voor een periode van enkele jaren te contracteren. Daarnaast zijn daar aanzienlijk minder risico’s verbonden aan het werven van een manager op een vrijgekomen positie en bestaan er minder omslachtige ontslagprocedures. Ook in andere landen in Europa is interim-management tot ontwikkeling gekomen, zij het niet in die mate als in Nederland. In het buitenland heeft interim-management veelal het karakter van het tijdelijk vervangen van reguliere managers. Dit vindt vaak plaats om werving- en selectiebureaus de tijd te geven om op een gedegen wijze te zoeken naar een geschikte kandidaat voor het regulier vervullen van de vrijgekomen positie (Boon 2005). Daarmee blijkt dat interim-management (vooralsnog) dan ook vooral een typisch Nederlands fenomeen is (o.a. Senior 2000, Reijniers 2002, Van Hout e.a. 2004, Ramondt 2004, Witvliet 2005). Het aantal personen dat zich in Nederland als interim-manager presenteert is onbekend. Verschillende bronnen noemen sterk uiteenlopende aantallen, zoals: • ongeveer 1000 professionele interim-managers (Financieel Dagblad 1997), • tussen de 2000 en 3000 interim-managers die beeldbepalend zijn (ORM nieuws mei 2006), • tot 40.000 op basis van inschrijvingen bij de Kamer van Koophandel (Managementteam 2006, Binnenlands Bestuur 2006).

12

Deze cijfers zijn moeilijk te controleren omdat een uitgebreid kwantitatief onderzoek nooit is uitgevoerd. Een dergelijk onderzoek is gecompliceerd omdat “de markt weinig transparant en zeer heterogeen is” (Boon 2005) (o.a. Eyzenga e.a. 1993, Wichard 1994, Van Hout 2001, Maas e.a. 2001, Koppens en Veenma 2003, Stortelers 2004, Ramondt 2004, Boon 2005, Managementteam 2006). Interim-managers kunnen als zelfstandige zonder personeel (zogenaamde ZZP-er) rechtstreeks of via een bureau voor interim-management door organisaties worden gecontracteerd. Bureaus voor interim-management fungeren als bemiddelaar tussen enerzijds organisaties die behoefte hebben aan interim-management en anderzijds individuele interim-managers. Gemiddeld staat een interim-manager bij 6 bureaus ingeschreven (ORM enquête 2005). Er zijn daarnaast ook een aantal bureaus die interimmanagers (uitsluitend) in vaste dienst hebben. Uit de ORM enquête uit 2005 blijkt dat de verhouding tussen de opdrachten die rechtstreeks en via bureaus worden uitgevoerd, ongeveer op 50/50 ligt. Hierbij zijn niet de opdrachten betrokken die door interim-managers in loondienst zijn uitgevoerd. Er kunnen vraagtekens worden gezet bij de betrouwbaarheid van de uitkomst van de ORM enquête op dit punt. Dit omdat bijvoorbeeld de ORM populatie (slechts ongeveer 350 interim-managers) niet representatief kan worden beschouwd voor de totale populatie van interim-managers. Ik vermoed dat het aantal opdrachten dat wordt uitgevoerd via bemiddeling van een bureau voor interim-management aanzienlijk groter is en daarnaast ook groeiende is. Organisaties werven uit het oogpunt van risico- en kostenbeheersing steeds meer interim-managers via bureaus die in het kader van een aanbestedingstraject zijn geselecteerd. In professioneel opzicht blijkt interim-management een zwak imago te hebben. Ondanks de veelvuldige inzet van interim-management zijn er waarschijnlijk niet zoveel beroepsgroepen waarnaar in organisaties met zoveel gemengde gevoelens wordt gekeken. Vele vooroordelen doen de ronde over interim-managers, zoals: ze zijn duur, ongrijpbaar, hun kwaliteit is twijfelachtig, het zijn puinruimers, troubleshooters, rouwdouwers, slachters en beulen die organisaties weer in het rechte spoor brengen. Daarmee dragen de huidige interim-managers een ’loden last’ uit het verleden mee, waarin zij vaak als laatste redders in nood harde maatregelen moesten nemen. Dat interim-management tegenwoordig, zoals eerder gezegd, veelal een andere invulling heeft gekregen, verdringt niet alleen bij de gebruikers van interim-management maar ook bij de beroepsgroep maar langzaam het oude beeld. Interim-management kan zich daarbij niet beroepen op het predicaat professie. Dit omdat professionaliteit, binnen interim-management niet in de context staat van een richtinggevend organisatorisch en normatief verband van beroepsgenoten (Ramondt 2004) zoals bijvoorbeeld bij advocaten, notarissen of artsen. De invulling van interim-management vindt ook niet plaats op basis van een gedeelde “body of knowledge and skills” waarin algemene regels, werkvoorschriften, ervaringen, opleidingseisen en bijscholingseisen zijn ondergebracht en die door iedere beroepsbeoefenaar als relevant wordt beschouwd. Dit in tegenstelling tot veel andere beroepsgroepen. Interim-management is een beroep waarvoor geen toelatingseisen gelden en er bestaat er geen algemeen erkende opleiding tot interimmanager. Mede door dit gebrek aan een formele opleidingsroute ontlenen interim-managers “hun gezag veel meer aan een combinatie van opgedane ervaringen, leiderschapkwaliteiten en de bewegelijkheid om die in steeds wisselende situatie toe te kunnen passen” (Rubinstein 2001). Professionalisering van interim-management blijkt daarmee vooral een zaak te zijn van individuele interim-managers (Boon 2005).

13

2.1.2

Definities van en interim-managementvormen

Bij het bestuderen van de bestaande definities van interim-management, valt op dat bijna geen enkele auteur een heldere en uitsluitende definitie geeft van interim-management en de van de verschillende vormen van interim-management die hij onderscheidt. Wanneer dit wel gebeurt, levert dit bij veel auteurs inconsequenties op (Van ’t Hof 2006). Als je aan drie interim-managers vraagt: “Wat is het nou, dat interim-management?”, krijg je drie verschillende antwoorden (Managementteam november 2006). Het geheel levert dan ook een mooi voorbeeld op van de zogenaamde semantische paradox: “Hoe meer een woord gebruikt wordt, hoe onduidelijker zijn betekenis” (Thys 2001). Als de definities gegroepeerd worden, valt rond het jaar 1990 een trendbreuk te constateren. Voor 1990 wordt vooral gewezen op de meer formele aspecten zoals: functie, taken, verantwoordelijkheid en bevoegdheden. Na 1990 wordt naast deze formele kant ook de informele kant van interimmanagement, in het bijzonder de rollen, steeds belangrijker (Geerdink en Ten Koppel 1994). De thans meest gangbare definitie is ontwikkeld door Wichard (1994) en luidt: “Interimmanagement betreft het tijdelijk vervullen van de rol van manager met alle (soms strikt afgebakende) bijbehorende formele verantwoordelijkheden en bevoegdheden”. In de loop van de jaren is een veelvoud aan interim-managementvormen ontstaan. Deze verschillende vormen zijn vaak nogal rigide omschreven en in de praktijk blijken vaak nog al wat mengvormen voor te komen (Burggraaf 1995). Daarmee is het moeilijk om voor de verschillende vormen eenduidige en objectieve criteria aan te geven en blijft het onderscheid “gradueel en problematisch” (Witvliet 2005). Van Hout (2001) merkt in dit kader op dat deze wirwar aan verschillende interim-managementvormen vaak een commercieel belang dient, waardoor een marketingfaçade rond de inzet van interim-management wordt opgetrokken. In de verschillende vormen van interim-management kan een onderscheid worden gemaakt in twee hoofdvormen; te weten het algemene interim-management en het functionele interimmanagement. Het algemene interim-management heeft betrekking op het uitvoeren van de managementfunctie en het doorvoeren van een (strategische) verandering (De Roo 1996, Reijniers 2002). Het functionele interim-management heeft betrekking op de tijdelijke vervulling van een functie waar een bijzondere inhoudelijke en specifieke kennis relevant is. Het dragen van managementverantwoordelijkheid is hier wel aan de orde, maar de specifieke kennistoepassing is dominant. Voorbeelden hiervan zijn functies zoals Hoofd Personeel en Organisatie (P&O) en Hoofd Informatie en Communicatie Technologie (ICT). Het onderscheid tussen algemeen- en functioneel interim-management blijkt in de praktijk vaak moeilijk te maken. Dit komt omdat in vrijwel elke interim-managementopdracht, beide gebieden door de interim-manager moeten worden bestreken. Ook is niet aan te geven waar het ene gebied ophoudt en het andere begint (Boon 2005). Uit de vormen die kunnen worden gerekend tot het algemene interim-management, heb ik vier verschijningsvormen gedistilleerd. Hierbij heb ik voor het overzicht een aantal subvormen onder een gezamenlijke noemer i.c. vorm gebracht. Deze vormen zijn in het onderstaande kader weergegeven. •

Interim vervanging- of overbruggingsmanagement

14

Bij interim vervanging- of overbruggingsmanagement is de inzet gericht op de waarneming van een reguliere manager die tijdelijk niet beschikbaar is. Hierbij kan gedacht worden aan situaties waarin een reguliere manager ontslag heeft gekregen of heeft genomen, door ziekte is uitgevallen of sabbatical verlof heeft opgenomen. •

Interim projectmanagement

Bij interim projectmanagement is de gericht op het managen van projecten waarbij de interim-manager verantwoordelijk is voor het bereiken van het projectresultaat en voor een (grote) groep medewerkers en (multidisciplinaire) projectteams. •

Interim crisismanagement

Bij interim crisismanagement is de inzet gericht op het beslechten van crisissen. Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt tussen twee vormen van crisis. Als eerste de zogenaamde objectieve crisis. Dit is de situatie waarbij een organisatie of organisatieonderdeel direct in zijn bestaan wordt bedreigd (Reijniers 2002). Dit is ook de vorm waarin interim-management in de jaren 70 van de vorige eeuw in Nederland tot ontwikkeling is gekomen. Het objectieve crisismanagement wordt ook wel aangeduid als turn around management. De tweede vorm van crisismanagement richt zich op de zogenaamde subjectieve crisis. Wichard (1994) omschrijft de subjectieve crisis als: “gevallen waarin de continuïteit van de organisatie niet onmiddellijk in gevaar is, maar waar er sprake is van een collectief crisisgevoel, ontregelde organisaties of afdelingen, gevechten om de macht, conflicten en verlamde organisaties of afdelingen”. Het aanpakken van subjectieve crisissen wordt ook wel genezingmanagement of verbeteringsmanagement genoemd. •

Interim verandermanagement.

Bij het interim verandermanagement is de inzet gericht op het implementeren van een organisatieverandering waardoor tijdelijk behoefte is aan extra personele inzet of kennis. Interim-management wordt hierbij ook veel gebruikt om zaken los te maken in de organisatie, om bestaande culturele patronen te doorbreken en de afbreukrisico’s die verbonden zijn aan het veranderingsinitiatief te verleggen naar een externe (interim) manager. In de vele vormen van interim-management die op de markt worden gepresenteerd, blijkt een gemeenschappelijke basis te zijn in de vorm van het realiseren van of het leveren van een bijdrage van organisatieveranderingen (Reijniers 2002, Geerding en Ten Koppel 1994, Witvliet 2005). Zo komen bijvoorbeeld overbruggingsopdrachten pur sang bijna niet voor. Dit komt omdat aan dergelijke opdrachten in vrijwel alle gevallen aan de interim-manager ook een veranderopdracht wordt meegegeven (Senior 2000, Boon 2005). Daarnaast wordt de afwezigheid van een reguliere manager vaak gezien als een natuurlijk moment om iets te veranderen (Koppens& Veenma 2003). Senior (2000) wijst in dit verband op het feit dat “overbrugging vaak wordt gebruikt als een soort eufemisme, een term die neutraal overkomt en waarin gemakshalve meerdere problemen ondergebracht kunnen worden”.

15

2.1.3

Niveaus waarop interim-management wordt ingezet

De ontwikkeling van interim-management is ook af te leiden van het niveau waarop interimmanagement tegenwoordig in organisaties wordt ingezet. Onder niveau wordt in dit verband verstaan de plaats in het geordende, hiërarchische raamwerk van organisaties. In de literatuur worden hierover geen strakke begrenzingen aangegeven met duidelijke begin- en eindwaarden. Reijniers (2002) koppelt het niveau van interim-management aan het zogenaamde RIM niveau. RIM managers zijn interim-managers die geassocieerd zijn met bureaus voor interim-management die lid zijn van de Raad voor Interim Management. Het RIM niveau pretendeert of suggereert een niveau van interim-management op topkader, ook wel executive niveau genoemd. Hierbij grijpt Reijniers terug naar de eerder genoemde ontwikkeling, waarbij vooral voormalige topbestuurders de rangen van interim-managers bevolkten. De werkelijke situatie is echter dat vele RIM bureaus ook, of zelfs voornamelijk, interim-management aan de markt aanbieden op een veel breder niveau dan alleen het topniveau. Het onderstaande figuur geeft inzicht in de verdeling van het niveau waarop interim-management binnen organisaties wordt ingezet.

Niveau IM opdrachten 2004 RvB 1% Directeur 12% Manager 47% Anders 40%

Figuur 2.1 Bron ORM-RIM enquête 2005

Uit het bovenstaande figuur5 blijkt dat interim-management op topniveau (Raad van Bestuur en directie) slechts een bescheiden deel uitmaakt van het aantal interimmanagementopdrachten. Interim-management op ’managementniveau’ daarentegen, blijkt verreweg het grootste deel van het aantal interim-managementopdrachten uit te maken. Het deel ’anders’ blijkt vooral te bestaan uit een mengeling van projectopdrachten en adviesopdrachten. Het managementdeel wordt ook wel aangeduid als middle-management niveau (Van Hout 2001, Ramsey 2002, Lendering e.a. 2002). Het aantal opdrachten op dit niveau is in de afgelopen decennia explosief toegenomen (Ramsey 2002). Interimmanagementopdrachten op het middle-management niveau kunnen worden gekenschetst als opdrachten direct onder of op directieniveau, zonder dat uiteindelijke eindverantwoordelijkheid wordt gedragen (Definitie van Het Bureau Interim!). Lendering e.a. (2002) omschrijven dit niveau als: “Het echelon tussen directie en het personeel en afdelingshoofden”. Van Aken (2007) verbindt het middle-management niveau aan een “operational middle-management responsibilty” bij het doorvoeren van organisatieveranderingen. Dit sluit ook aan bij de vaststelling van Hout (2001), dat het grootste gedeelte van de interim-managers bij de rijksoverheid qua salarisniveau rond schaal BBRA6 13/14 5

De uitkomsten van de enquête waarop dit figuur is gebaseerd wijken niet significant af van de uitkomsten van de enquêtes uit de daaraan voorafgaande jaren. In 2006 is geen enquête gehouden. 6 Bezoldigingsbesluit Rijksambtenaren 1984.

16

zitten. Deze schalen corresponderen met de functies op het niveau van afdelings- of sectorhoofd. Van Hout (2001) ziet interim-managers op middle-management niveau als de uitvoerders “van de door de interim-manager op topniveau ingezette veranderingen”. Met deze typering worden interim-managers op middle-management niveau ten onrechte gedegradeerd tot de ’hulpjes’ van de interim-manager op het zogenaamde topniveau. De door Van Hout geschetste werkverhouding kan voorkomen, maar als regel functioneren de interimmanagers ook op middle-management niveau geheel zelfstandig. Binnen de kring van interim-managers ligt het verschil tussen het top- en middle-management niveau vaak, uit prestigeoverwegingen, zéér gevoelig. Wat dit betreft lijken interim-managers net mensen. De interpretatie van het niveau waarop interim-managers in organisaties functioneren, hangt in belangrijke mate af van de organisatiegrootte. Het functioneren van een interim-manager die verantwoordelijkheid draagt voor een organisatie van bijvoorbeeld 1000 medewerkers, kan wellicht worden aangemerkt als op top- of executive niveau. Wanneer dezelfde interimmanager met hetzelfde aantal medewerkers functioneert binnen een groter organisatorisch verband, bijvoorbeeld als divisiedirecteur, is hij op de keper beschouwd manager op middlemanagement niveau! Grote verschillen in de omvang van en in de (top-)structuur van organisaties, maken het verschil tussen de managementniveaus niet duidelijker (Boon 2005). Een beter zicht op de niveaus waarop interim-management in organisaties wordt ingezet, wordt verkregen door te kijken naar het aantal medewerkers waaraan interim-managers leiding geven. Het onderstaande figuur geeft hierin inzicht.

Aantal medewerkers 2004

<20 63% 20-49 16% 50-99 9% 100-199 6% 200 > 6%

Figuur 2.2 Bron ORM-RIM enquête 2005

Dit figuur maakt duidelijk dat in overwegende mate door interim-managers aan minder dan 20 medewerkers leiding wordt gegeven. Wanneer we dit gegeven combineren met het feit dat in 47% van de gevallen de interim-manager functioneert op het niveau van manager dan lijkt dit een onderbouwing te geven van de stelling dat de meeste opdrachten worden uitgevoerd op het zogenaamde middle-management niveau. 2.1.4 Interim-management vergeleken met organisatieadvies en regulier management Een manier om inzicht in een situatie, verschijnsel of fenomeen te verkrijgen, is om dit te vergelijken met andere situaties en verschijnselen (Strauss en Corbin 1998, Van Hout 2001). Voor interim-management kan dit plaatsvinden door het maken van een vergelijking met

17

organisatieadvies en reguliere management. De keuze voor een vergelijking met organisatieadvies is gelegen in het feit dat organisatieadviseurs en interim-managers beiden als dienstverleners functioneren binnen het besturingsmodel van organisaties. Zij onderscheiden zich hierbij ten opzichte van andere dienstverleners, zoals bijvoorbeeld trainers, opleiders, coaches, recruiters, advocaten en accountants die meer in de periferie van organisaties werkzaam zijn. De keuze om interim-management te vergelijken met regulier management is evident. Immers de interim-manager functioneert tijdelijk binnen het organisatiesysteem van een organisatie. •

Interim-management vergeleken met organisatieadvies

In de literatuur wordt interim-management vaak vergeleken met organisatieadvies7. Wichard en Reezigt (1991) noemen als belangrijke overeenkomst van de interim-manager en de organisatieadviseur dat beiden los staan van de heersende (organisatie)cultuur. Het is echter zeer de vraag of dit (tegenwoordig) nog het geval is. Immers vele interim-managers functioneren op middle-management niveau in het hart van het besturingsmodel van de organisatie. Op die positie is het vrijwel onmogelijk zich af te sluiten van de heersende cultuur in de organisatie. Als belangrijk verschil geven Wichard en Reezigt (1991) aan dat de interim-manager voor de organisatieleden in hoge mate zichtbaar is, terwijl de organisatieadviseur dat maar zeer beperkt is. Vaak wordt ook gewezen op de beslissingsbevoegdheden die een interim-manager wel en de organisatieadviseur niet heeft. Strikwerda (2005) maakt dit duidelijk wanneer hij stelt dat het wezenlijke van de adviseur is dat hij adviseert, hij voert niet uit, terwijl de interim-manager, ook al is dit tijdelijk, deel uit maakt van het besturingssysteem van de organisatie. Mulder (2005) wijst op het feit dat de adviseur een gelijkwaardige positie inneemt naar zijn opdrachtgever. Er is minder sprake van een hiërarchisch verschil. Bij de inschakeling van interim-management is veelal wel sprake van een hiërarchisch verschil tussen de opdrachtgever en interim-manager en daardoor is een verschil tussen organisatieadviseurs en interim-managers te maken. De Sonneville (2005) komt na bestudering van de vele definities van organisatieadvies tot de vaststelling van het sleutelbegrip8 van organisatieadvies is dat “het gaat om adviseren, een specifiek interactief proces tussen een consultant en een cliënt en het is daardoor een proces dat te onderscheiden is van bijvoorbeeld managen, instrueren of sturen”. Het verschil tussen de domeinen van de organisatieadviseur en de interim-manager blijkt zich echter tegenwoordig steeds meer te vernauwen (Burggraaf 1995, Handy 2002, Koppens en Veenma 2003, Tiemstra en Viguurs 2004, Risseeuw 2004, Reijniers 2006), waardoor er ook steeds meer grensverschillen ontstaan. Deze vernauwing blijkt bijvoorbeeld uit de ontwikkeling binnen het domein van organisatieadvies: de inspanningsverplichting van de organisatieadviseur lijkt steeds meer plaats te maken voor een resultaatverplichting (Batelaan 2000, Koops 2002, Stortelers 2003, Oorschot en Hogenhuis 2004, Tiemstra en Viguurs 2004, De Sonneville 2005, Kloosterboer 2006). Dit betekent dat de organisatieadviseur niet alleen afgerekend wordt op de kwaliteit van zijn advies, maar ook op het leveren van meetbare en tastbare resultaten. Hiermee komt de organisatieadviseur dichtbij het domein van de interim-manager die juist afgerekend wordt op behaalde, tastbare resultaten. Ten aanzien van het domein van interim-managers stelt bijvoorbeeld Hendriksen (2002) dat “de beroepsgroep het 7 In de literatuur over organisatieadvies wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen organisatieadvies en management consultant. In het kader van dit onderzoek acht ik het niet van belang de mogelijke verschillen hier tussen te behandelen. 8 Het andere sleutelbegrip dat door De Sonneville wordt genoemd namelijk dat het organisaties waarover geadviseerd wordt is in het kader van dit onderzoek minder van belang.

18

tegenwoordig niet zo nauw neemt met de afbakening van interim-management”. Eyzenga e.a. (1993) spreekt daarbij van externe deskundigen die zich in toenemende mate niet meer aan de hun oorspronkelijk toegewezen rijstrook houden, maar “een turbulent en aan de mogelijkheden aangepast rijgedrag” vertonen. Maas (2001) stelt in zijn onderzoek naar profielen en professionaliteit van interim-managers onder andere vast dat het erop lijkt “dat interim-management een containerbegrip is geworden; het herbergt een scala aan werkzaamheden en verscheidenheid van mensen in een niet bepaalde volgorde” en dat “betrokken allerlei vormen van strategisch gedrag en opportunistisch gedrag vertonen die hun in staat stellen van label te veranderen”. Stortelers (2003) maakt de vernauwing tussen de domeinen van de organisatieadviseur en interim-manager duidelijk met zijn stelling dat “de interim-manager drie rollen in zich verenigt: consultant, verandermanager en niet te vergeten operationeel manager”. Ook binnen de kringen van georganiseerde interimmanagers, interim-managementbureaus en organisatieadviseurs begint het besef steeds meer door te dringen dat de beide disciplines elkaar steeds meer raken en overlappen. Dit heeft ertoe geleid dat in het voorjaar van 2006 een onderzoek is gestart naar de ontwikkeling van een gezamenlijke beroepscode en tuchtrecht voor “het hele veld van organisatie ondersteunende professionals” (ORM nieuwsbrief mei 2006). Daarmee wordt overigens en passant ook een geheel nieuwe aanduiding voor de beroepsgroep van interim-managers en organisatieadviseurs geïntroduceerd. Ten aanzien van het verschil tussen de interimmanager en de organisatieadviseur kan dus worden vastgesteld dat dit verschil steeds minder leidt tot een duidelijk onderscheid. •

Interim-management vergeleken met regulier management

Het managementaspect in interim-management wordt vaak omschreven in termen als “alle (soms strikt afgebakende) bijbehorende formele verantwoordelijkheden en bevoegdheden” (Wichard 1994) of “het geheel van leidinggevende taken met alle bijgehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden” (Banning en Klep 1987). Management is in de basis gericht op het beheersen en verbeteren van de bestaande structuren en systemen in organisaties en “de dagelijkse controle functie” (Kets de Vries 2001) evenals het activeren van mensen tot het gewenste gedrag (Wierdsma en Swieringa 2002). Hieruit valt te concluderen dat ten aanzien van het managementaspect tussen de interim-manager en de reguliere manager geen wezenlijke verschillen bestaan. Een verschil tussen de interimmanager en zijn reguliere evenknie blijkt te liggen in de aanleiding voor hun werving en de rol die zij innemen. Een reguliere manager wordt geworven op een functioneel profiel en aangetrokken om continuïteit te creëren en de organisatie verder op te bouwen (Van Gelder 2005). Dit terwijl de interim-manager, naast het uitvoeren van de ’normale‘ managementtaken op tijdelijke basis, veelal specifiek wordt aangetrokken voor het oplossen van een probleem of het in gang zetten van een verbetering of verandering (Ramondt 2004). Zelfs binnen overbruggingsopdrachten die gericht zijn op het waarnemen van een reguliere managementpositie is er, zoals eerder aan de orde is gekomen, vaak sprake van het impliciet of expliciet meegeven van een veranderopdracht aan de interim-manager. Als een reguliere manager een interim manager inschakelt dan is het ook de vraag welke rol de reguliere manager (de opdrachtgever) voor zichzelf ziet en welke plaats hij toewijst aan de interim-manager.“Juist dit feit markeert het verschil tussen de gewone manager en de interim-manager. Zij doen hetzelfde werk, maar de rol verschilt en dat is bepalend voor de aanpak en de resultaten” (Ramondt 2004).

19

Vaak wordt erop gewezen dat interim-management van regulier management afwijkt door het tijdelijke karakter van interim-management. Wichard (1994) maakt dit bijvoorbeeld duidelijk door de vaststelling dat “het verschil tussen interim-management en regulier management voor een belangrijk deel kan worden verklaard door het aspect tijdelijkheid van interim-management”. Tijdelijkheid moet hier worden begrepen als: “de tijdelijke aanstelling van de interim-manager in de organisatie van de opdrachtgever waarbij op voorhand is afgesproken dat hij weer verdwijnt” (Maas e.a. 2001). In toenemende mate blijkt echter dat ook binnen het reguliere management tijdelijkheid ingang vindt (o.a. Drucker 1999, Wichard 1994, Van Hout 2001, Reijniers 2002, Burger en Eijbergen 2002, Handy 2002, Ramondt 2004, Risseeuw 2004). Tijdelijkheid binnen deze ontwikkeling manifesteert zich bijvoorbeeld in de vorm dat reguliere managers een bepaalde vooraf vastgestelde tijdsperiode krijgen toegemeten om een van tevoren gedefinieerd resultaat te realiseren. Ook kiezen reguliere managers, uit het oogpunt van carrièreplanning, er steeds meer voor om een specifieke functie gedurende een duidelijk afgebakende tijdsperiode tijd uit te oefenen. Een andere ontwikkeling, die niet helemaal los kan worden gezien van de voorgaande, is dat organisaties steeds meer een transitoir karakter krijgen (Van Hout 2001). In de organisatiekunde is deze gedachte al langer bekend in de vorm van een flexibele organisatie die bestaat uit een vaste kern van organisatiemedewerkers/managers met daaromheen schillen van medewerkers, managers en andere externe partijen die, afhankelijk van de omstandigheden en de vereiste expertise, tijdelijk deel uitmaken van de organisatie. Handy (2002) omschrijft deze flexibele, transitore organisaties als “Shamrock Organisaties”9 die bestaan uit drie geïntegreerde bladen die staan voor de kern, de contracten en het personeel. Ook Burger en Eijbergen (2002) wijzen op deze ontwikkeling wanneer zij zeggen: “In de nieuwe economie worden dienstverbanden steeds schaarser en worden steeds meer functies in tijdelijk (projecten) vervuld; ook managementfuncties”. Ondanks het feit dat tijdelijkheid steeds meer ingang vindt in organisaties, blijken er tussen de tijdelijkheid van het reguliere management en die van interim-management een paar opmerkelijke verschillen te constateren. Op de eerste plaats is de tijdelijkheid van de interimmanager significant korter dan de tijdelijkheid waarmee een reguliere manager in de uitvoering van zijn taak te maken heeft. Zo blijkt de tijdsduur van de inzet van een interimmanager per opdracht tussen de 3 tot maximaal 18 maanden te liggen (Schriever 1983, Wichard 1994). Er zijn echter ook auteurs die de maximale grens leggen bij 12 maanden (De Dreu 1988, Banning & Klep 1987, Van Hout 2001). Uit de ORM enquête 2005 blijkt dat circa 45 % van de opdrachten een doorlooptijd kent van 3 tot 7 maanden10.

Shamrock verwijst naar de klaver die St. Patrick gebruikt om de goddelijke drie-eenheid te beschrijven. Het komt tegenwoordig meer en meer voor10 dat interim-managers aanzienlijk langer dan de hierboven aangegeven periodes in een organisatie te blijven. Deze langere inzet wordt vaak termijnmanagement genoemd (Ramsey 2002). Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan de situatie dat de opvolging van de interim-manager door een reguliere manager niet lukt of dat men langer behoefte heeft aan de inzet van de interim-manager om de ingezette verandering te laten beklijven.

9

10

20

Doorlooptijd in maanden 2004 30% 25%

1-2 md

20%

3-4 md 5-6 md

15% 10% 5%

7-9 md 10-12 md 13>

0% Figuur 2.3 Bron ORM-RIM enquête 2005

Tijdelijkheid van de interim-manager wordt mede verklaard door de logica die Geerding en Koppel (1994) aanvoeren wanneer zij een opdrachtgever citeren: “Het managementtraject loopt af zodra de interim-manager zijn speciale meerwaarde verliest voor de organisatie”. Deze logica dwingt het interim-management tot tijdelijkheid. Bij uitvoering van de interimmanagement opdracht maakt de interim-manager dus slechts voor een relatief korte tijd deel uit van het systeem van de klantorganisatie, terwijl de reguliere manager deel blijft uitmaken van het systeem van de organisatie. De interim-manager kan daarbij worden gezien als een dienstverlener waar men in bepaalde omstandigheden en voor een relatief korte tijd gebruik van maakt. Dat is wat hem tot een ander figuur maakt dan de manager die vaak van baan verwisselt. 2.1.5 Aanleidingen voor de inzet van interim-management Vraagstukken waaraan interim-managers werken, worden veelal getypeerd met: “diffuse vraagstukken met een hoge graad van onzekerheid, uniekheid, gecompliceerdheid, instabiliteit en waardeconflicten” (Ramondt 2004). Het zijn omschrijvingen die vaak afkomstig zijn uit de beroepsgroep van interim-managers. Daarmee laadt de beroepsgroep, op zijn minst, de verdenking op zich dat zij zich hult in een sluier van mystiek (Van Houdt 2004). In de behandeling van de aanleidingen voor de inzet van interim-management, beperk ik mij tot die specifieke aanleidingen die met het oog op het onderwerp van dit onderzoek door de onderzoeker het meest relevant worden geacht. Hierbij haak ik aan bij de eerder gedane vaststelling bij de behandeling van de verschillende vormen van interim-management, dat deze als gemeenschappelijk kernmerk hebben: het leveren van een bijdrage aan een organisatieverandering. Aan de orde komen achtereenvolgend de inzet van interimmanagement in relatie tot: • Het leveren van kennis. • De kwaliteit van regulier management. • Het aanpassen van de snelheid van ontwikkelingen. • Het oplossen van problemen. • Het doorvoeren van veranderingen. De volorde in de bespreking van de aanleidingen is willekeurig gekozen. Hoewel er een begripsmatig onderscheid tussen de verschillende aanleidingen mogelijk is, blijken deze aanleidingen zich wel vaak in combinatie te manifesteren. Als voorbeeld noem ik hierbij het feit dat het oplossen van een probleem in de organisatie automatisch ook een organisatieverandering inhoudt. De oude probleem situatie is idealiter veranderd in een

21

nieuwe situatie, waarin het probleem in de organisatie is opgelost of niet meer als probleem wordt ervaren. •

Het leveren van extra kennis

In veel organisaties bezit het reguliere management veelal kennis11 die binnen de specifieke organisatiecontext en het specifieke vakgebied is ontwikkeld, kennis die niet voldoet aan de (tijdelijke) extra vereisten. Hierbij moet bedacht worden dat het niveau en het functionele profiel van het reguliere management als regel ook afgestemd is op de omvang van de organisatie. Dit zorgt ervoor dat bijvoorbeeld binnen kleinschalige publieke organisaties door hun strikte loongebouw - vrijwel geen ruimte bestaat om een wat zwaardere gekwalificeerde reguliere manager aan te trekken. Het reguliere management is daarmee minder geschikt om bij problemen in te grijpen en maatregelen of organisatieveranderingen door te voeren die buiten hun eigen directe kennisscope vallen. Uit het onderzoek van Van Eyck van Heslinga (2002) naar de inzet van interim-management in crisissituaties, blijkt bijvoorbeeld dat in 94% van de gevallen het zittende management weinig of geen ervaring heeft met crisissituaties. Interim-managers zijn daarentegen als regel zwaarder gekwalificeerde en ervaren managers met een breed referentiekader (Banning en Klap 1987). Dit referentiekader ontlenen zij voornamelijk uit het feit dat zij in veel verschillende organisaties hebben gewerkt. Hierdoor kunnen zij extra kennis leveren die de organisatie op dat moment onvoldoende in huis heeft of waaraan men slechts voor een relatief korte periode behoefte aan heeft. •

Kwaliteit van het reguliere management

Eén van de meest genoemde reden voor de inzet van interim-management in organisaties, blijkt het gebrek aan de noodzakelijke kwaliteit van het reguliere management te zijn (o.a. De Dreu 1988, Wichard 1994, Geerding en Ten Koppel 1994, Maas e.a. 2001, Reijniers 2002, Koppens en Veenma 2003, Van Gelder 2005). Reijniers (2002) zegt hierover dat “de interimmanager in beeld komt op moment dat de zittende manager niet in staat is gebleken om een noodzakelijke verandering door te voeren”. Uit het al eerder genoemde onderzoek Van Eyck van Heslinga (2002) blijkt in dit kader bijvoorbeeld dat in de top drie van oorzaken van crisissen in organisaties, een niet functionerend management(team) op nummer één staat. Naast deze wat negatief getinte benadering van de kwaliteit van het management, past ook aandacht voor de andere kant van de medaille. Aan het reguliere management van een organisatie worden hoge eisen gesteld. Naast de zorg voor de dagelijkse gang van zaken moet er aandacht zijn voor het oplossen van problemen en het doorvoeren van periodieke organisatieaanpassingen: “The necessity to facilitate change without loss of continuity of daily business processes puts great demands on the competences of executives” (Van’t Hof 2005 in Van Gelder 2005). Daarnaast is de problematiek waarmee een interim-manager in de klantorganisatie wordt geconfronteerd, vaak aan te merken als een enkelvoudige terwijl de problematiek voor het reguliere management een meervoudige is. Dit betekent dat de interim-manager zich geheel kan richten op de problematiek waarvoor hij specifiek is ingehuurd, terwijl het reguliere management de aandacht zal moeten verdelen over tal van zaken. Als dat niet lukt “dan heeft de organisatie teveel problemen tegelijkertijd op zijn bord” 11

Kennis is hier gebruikt als containerbegrip. Het begrip kennis blijkt echter verschillende vormen aan te kunnen nemen, een gegeven waaraan in het kader van dit onderzoek voorbij wordt gegaan. Voor het verkrijgen van inzicht in het begrip kennis wordt verwezen naar de omvangrijke bibliotheek over kennis (-management).

22

(Ramondt 2004) en kan interim-management als één van de mogelijkheden om de hoek komen kijken om weer grip op de zaak te krijgen en om het reguliere management ’een handje te helpen’. Aan de inzet van interim-management wordt in relatie tot de kwaliteit van het reguliere management ook vaak een positieve bijdrage toegedicht in de vorm van het ontwikkelen van “het leer- en ontwikkelproces van een zittend managementteam. Zittende managers maken kennis met andere manieren van leiding geven” (Koppens en Veenma 2003). Waar binnen profit-georiënteerde organisaties de mobiliteit van het management over het algemeen minder een probleem vormt, hebben bijvoorbeeld de lokale overheid en de zorgsector nog steeds grote moeite met het aantrekken van op hun taak berekende managers, het vorm geven aan een goed personeelsbeleid en job rotation. In de hiërarchie van de lokale overheid en de zorgsector worden posities veelal bereikt op basis van anciënniteit en door het opbouwen van ervaring en materiekennis over een grote reeks van jaren. “Daarmee worden veel overheidsorganisaties geleid door managers die niet puur op basis van managementcompetenties carrière hebben gemaakt en daardoor niet altijd meer lijken te passen bij de nieuwe situatie” (Van Hout e.a. 2004). Binnen de zorgsector geldt een vergelijkbare situatie: ”Het zittende management is veelal vanuit de directe zorgverlening doorgegroeid naar managementfuncties in een kleinschalige of middelgrote setting” (Tiemstra en Viguurs 2004). Van de Wiel e.a. (1993) stelt in dit verband dat men in organisaties steevast zwemt “in de eigen fuik van de vroegere policy ten aanzien van werving en selectie”. Binnen de publieke organisaties wordt men daarnaast geconfronteerd met de sterke bescherming van en de uitgebreide regelgeving rond de rechtspositie van de ambtenaar. In de zorgsector is minder sprake van een ‘superbescherming‘ zoals deze bestaat voor ambtenaren. Dit maakt dat vooral publieke organisaties weinig flexibel zijn in het adequaat oplossen van personele problemen waardoor deze lang blijven doorsudderen. Interim-management komt hierbij vaak pas in beeld op het moment dat het echt vaak niet anders meer kan. •

Als timingsinstrument

Omdat binnen organisaties het doorvoeren van veranderingen, herstructureringen of reorganisaties relatief veel tijd in beslag neemt, kan van de normale gang van zaken worden afgeweken door een interim-manager aan te stellen. De Dreu & Siero (1993) geven in dit kader dan ook aan dat organisaties om zowel snelheid en effectiviteit te realiseren steeds vaker een beroep doen op interim-management. Interim-managers kunnen over het algemeen sneller dan de organisatie dat op eigen kracht kan, bepaalde problemen oplossen of veranderingen in gang zetten (Strikwerda 2005). Schriever (1983) merkt in dit kader hierover op “dat bij interim-management een situatie geschapen kan worden waarbij procedures aanzienlijk bekort kunnen worden. Dit komt omdat de reguliere functionele en coördinerende organen bereid zijn tijdelijk iets van hun formele invloed prijs te geven omdat dit automatisch weer wordt genormaliseerd als het interim-management is beëindigd”. Er zijn ook andere aspecten die snelheid bevorderen. Al eerder is aan de orde gekomen dat interimmanagers ten opzichte van het reguliere management een behoorlijke ’overkwalificatie’ in kennis bezitten. Dit stelt ze ook mede in staat sneller te werken dan reguliere managers. Daarbij richten interim-managers zich primair op de uitvoering van hun opdracht. Zo mag bijvoorbeeld worden aangenomen dat het onderhouden van sociale contacten in de organisatie voor de interim-manager minder veeleisend is dan voor een reguliere manager.

23

Een interim-manager beperkt zijn sociale contacten veelal tot een frequentie en omvang die (strikt) noodzakelijk is voor de uitvoering van zijn opdracht. Terwijl een reguliere manager, met het oog op zijn positie en functie, er een veel breder sociaal netwerk zal onderhouden. Door de snelheid van de interim-manager wordt de organisatie haast gedwongen tijdelijk geheel of gedeeltelijk - de snelheid van de interim-manager te adopteren. Hierbij moet wel bedacht worden dat deze snelheid na het - onvermijdelijke - vertrek van de interim-manager zal terugvallen. Waaraan vrijwel geen aandacht in de literatuur wordt besteed, is dat door de inzet van interim-management de aanpak van bepaalde organisatievraagstukken kan worden vertraagd. Dit gebrek aan belangstelling komt waarschijnlijk omdat het bereiken van vertraging zo haaks staat op de algemene beleving van interim-management als een instrument om de zaken nou juist krachtig en dus snel aan te pakken. Door het overdragen van een gevoelig organisatievraagstuk aan een externe partij, bijvoorbeeld een interimmanager, kan de feitelijke aanpak daarvan over een bepaalde periode heen worden getild. Hiermee is het mogelijk om het aanpakken van dergelijke gevoelige vraagstukken te synchroniseren met bijvoorbeeld het politieke krachtenveld, de prioriteiten en de ’persoonlijke agenda’ van organisatieleden.

•

Het oplossen van problemen

De ’populariteit’ van het inschakelen van interim-management wordt vaak toegeschreven aan het feit dat interim-managers, vanwege hun tijdelijke status, veel beter dan het zittende management in staat worden geacht problemen12 en conflicten op een effectieve en snelle manier op te lossen. “Waar de zittende leiding zich vaak voorzichtig dient te bewegen tussen de belangen van de organisatie enerzijds en die van het personeel anderzijds, kan een leidinggevende ad interim onverbloemd kiezen voor de belangen van de organisatie, zonder rekening te houden met die van het personeel” (De Deu 1988). Hofstede (1991) noemt in dit kader ook de moeite die Nederlandse managers over het algemeen hebben met het nemen van impopulaire maatregelen. Vrij vertaald betekent dit ook dat een interim-manager wel eens wordt gehuurd om ’vuile handen’ te maken omdat hij binnen afzienbare tijd toch weer vertrekt. Ook kan het zijn dat men als regulier management wel in staat is problemen op te lossen, maar het persoonlijk afbreukrisico afwentelt op de interim-manager (Van Hout e.a. 2004). Dit moet niet altijd worden gezien als lafheid van het reguliere management: soms, zoals dit ook nog bij het aspect veranderen aan de orde zal komen, is het gewoon beter dat een ander dit doet. Maar aan de aan de andere kant blijkt uit het rapport “Inzet interimmanagement bij gemeenten” dat het reguliere management het nog wel eens gemakkelijk vindt om de interim manager de vervelende boodschappen over te laten brengen (Koppens & Veenma 2003). Het typisch Nederlandse polderoverlegmodel13 vormt in het kader van het 12

Het begrip probleem wordt vaak in een negatieve connotatie gebruikt. Het begrip probleem kan echter worden bezien in twee betekenissen. Als eerste in de vorm van iets dat niet goed verloopt en dat aangepakt of opgelost moet worden en daarnaast als een “cognitief” probleem in de vorm van iets nog niet weten of iets onderzoeken. 13 Het poldermodel vindt haar historische oorsprong rond het jaar 1100 n. Chr. met het ontstaan van de Hollandse waterschappen. In deze waterschappen bespraken de graven met hun onderdanen het waterbeheer in de polders en het onderhoud van de dijken (Lendering 2001).

24

oplossen van problemen ook een dankbare voedingsbodem voor het inzetten van interimmanagement in organisaties. Dit model, waarin door middel van overleg en tolerantie het sluiten van compromissen tussen partijen centraal staat, maakt met maken van radicale keuzes vaak moeilijk. Lendering e.a. (2002) zeggen hierover “De grote profiteur van de aan de overlegcultuur inherente besluiteloosheid is de interim-manager, die wordt ingehuurd om de beslissingen te nemen die het reguliere management zelf had moeten nemen”. Maas e.a. (2001) wijzen in dit kader ook naar de typische Nederlandse situatie in organisaties met haar “countervailing powers”. Deze situatie houdt enerzijds in het constant zoeken naar consensus tussen de actoren in organisaties en anderzijds het verwijzen naar andere verantwoordelijken. Het zoeken naar consensus en het ontlopen van verantwoordelijkheden leidt vaak tot situaties waarin sprake is van langdurige symptoombestrijding: de echte (onderliggende) problemen komen niet op tafel en worden niet aangepakt. Interimmanagement is daarmee in bepaald opzicht een bedrijfskundige oplossing voor een in het poldermodel vastgelopen consensusmodel (Witvliet 2005). •

Het doorvoeren van veranderingen

Organisatieveranderingen staan te boek als moeizame, complexe en risicovolle trajecten. Buchanan en Boddy (1992 in Punt 2000) illustreren dit met hun persiflage van een verandering in zes stappen: “1 Enthusiasm; 2 Disillusionment; 3 Panic; 4 Search for the guilty; 5 Punishment of the innocent; 6 Praise and rewards for the non-participants”. Al in 1513 schreef Niccolò Machiavelli in De Heerser (II Principe): “Men dient namelijk voor ogen te houden dat niets qua voorbereiding moeilijker, qua succes twijfelachtiger en qua uitwerking gevaarlijker is dan zich opwerpen als iemand die vernieuwingen wil doorvoeren”.14 Er zijn talloze voorbeelden te geven waaruit blijkt dat deze constatering tegenwoordig nog steeds niets aan betekenis heeft ingeboet. Ook geeft dit citaat een treffend antwoord voor het feit dat veranderingsinitiatieven door reguliere managers nogal eens worden uitbesteed aan interim-managers. Dit wordt vaak geplaatst in een negatieve connotatie met betrekking tot de moed en - of daadkracht van het reguliere management en opdrachtgever. Maar het is het gewoon soms beter dat een ander het doet. Dit niet alleen omdat zoals eerder gezegd, interim-managers als regel een bredere kennis hebben dan het reguliere management en sneller kunnen werken, maar ook omdat anders het functioneren van het reguliere management in de toekomst hierdoor bemoeilijkt kan worden (Van Gelder 2005). Interimmanagers kunnen het bestaande denken in een organisatie doorbreken door nieuwe ideeën van buiten te brengen en de ‘heilige huisjes’, privileges en wantoestanden die de oplossing van het probleem belemmeren, ter discussie te stellen. Door gebeurtenissen die in het verleden hebben plaatsgevonden vertroebelt de interpretatie van de gebeurtenissen die later plaatsvinden (Van Gelder 2005). Deze vertroebeling kan ontstaan doordat actoren in de organisatie hoofdzakelijk interacteren met mensen of groepen mensen die dezelfde werkelijkheidsdefinitie hanteren. Deze interacties zijn vaak zelfverwijzend oftewel zelfreferentieel omdat ze worden aangegaan vanuit de vertrouwde ingeslepen routines en waarnemingsschema´s. Hierdoor worden actoren in hun interacties steeds bevestigd, zodat er weinig kans is op een fundamentele oplossing van het probleem (De Ruijter 1996). 14

Volledig citaat: “ Men dient namelijk voor ogen te houden dat niets qua voorbereiding moeilijker, qua succes twijfelachtiger en qua uitwerking gevaarlijker is dan zich opwerpen als iemand die vernieuwingen wil doorvoeren. Want hij die dat doet, heeft hen die van de oude toestand profiteren tot vijanden terwijl hij slechts lauwe verdedigers vindt in die van de nieuwe toestand zouden kunnen profiteren: een lauwheid die gedeeltelijk voortkomt uit vrees voor de tegenstanders, die immers de wet aan hun kant hebben, en gedeeltelijk uit wantrouwen van de mensen, dat pas geloven aan vernieuwing als zij deze in werkelijkheid ervaren hebben”

25

Interim-managers hebben daar geen last van omdat zij fris in de organisatie stappen en, zoals eerder gezegd, daar ook kort verblijven. “Tijdelijke managers helpen anders dan hun voorgangers mensen in organisaties fixaties te doorbreken en blokkaden op te sporen die verandering dwarszitten” (Maas e.a. 2001). De impact van veranderen van organisaties moet binnen het domein van interimmanagement niet worden overtrokken. Het zijn niet louter de in het oog springende, omvangrijke en ingrijpende organisatorische veranderingen, zoals: privatisering, verzelfstandiging van eenheden, fusies, wijziging van bedrijfs- en beleidsprocessen, cultuurveranderingen of trajecten gericht op het verbeteren van de kwaliteit en klantgerichtheid. Witvliet (2005) geeft aan dat het vooral om opdrachten gaat “waarbij een tijdelijke verstoring van een afdeling of organisatieonderdeel aan de orde is of waarbij de effectiviteit of efficiency van een organisatieonderdeel aangepakt moet worden. Veelal gaat het om het wegnemen van blokkades, de randvoorwaarden creëren voor verdere ontwikkeling of een eerste duw in de richting van realisatie geven waarnaar de organisatie zelf weer verder kan:” Het doorvoeren van veranderingen door interim-managers is dus minder groots dan weleens wordt voorgesteld. Echte grote veranderopdrachten beperken zich volgens Witvliet (2005) dan ook tot een beperkt aantal, een vaststelling die ook aansluit bij mijn ervaring als interim-manager.

2.1.6 Interim-management als proces van dienstverlening Interim-management kan worden gezien als een vorm van een proces van dienstverlening. Onder dienstverlening wordt verstaan “De verzorgende en hulpverlenende handelingen, in de brede zin van het woord, gericht op derden als onderdeel van een rol of functie” (Pieters 1995). De tegenhanger van dienstverlening is het leveren van producten, waarmee over het algemeen wordt verstaan het produceren en leveren van zaken die tastbaar en grijpbaar zijn. De belangrijkste kenmerken van dienstverlening zijn de fysieke en mentale onaantastbaarheid van de dienst (Pieters 1995, Roest 1998), de gezamenlijke productie, de dienst door de dienstverlener en de consument van de dienst, het samenvallen van productie en consumptie van de dienst (Weggeman en Lammers 2006, Geurts e.a. 2006), de vergankelijkheid van het aanbod, de persoonsgebondenheid van de dienst, beperkingen in voorraadvorming en het procesmatige karakter van diensten (Tettero en Viehoff 1994, Pieters 1995). Deze kenmerken van dienstverlening blijken allemaal van toepassing op interim-management. Zo wordt bijvoorbeeld de fysieke en mentale onaantastbaarheid van de dienst duidelijk in het feit dat interim-management geen product is dat men kan vasthouden, kan zien of kan voelen. Hierdoor is het ook moeilijk om de kwaliteit van interimmanagementdienstverlening, zowel vooraf als achteraf, te beoordelen in termen van harde en meetbare criteria (Geerdink en Ten Koppel 1994, Senior 2000, Van Hout e.a. 2004). Actoren zijn hiervoor aangewezen op subjectieve criteria waarbij een interimmanagementproces kan worden gezien als een subtiel proces van interacties en relaties tussen de actoren (Houdenhouven 1998). De gezamenlijke productie van de dienst komt tot uitdrukking in het “value-adding partnership” waarbij er een integrale afhankelijkheid bestaat van de partijen die samen de“value chain” opbouwen (Tettero en Viehoff 1994). Vrij vertaald

26

betekent dit dat binnen de interim-managementdienstverlening de dienstverlener en de klant samen waarde creëren in de vorm van het aanpakken - oplossen van een organisatieprobleem, en dat zij voor de realisatie van dat probleem afhankelijk zijn van elkaar. Wichard (1994) geeft hierbij aan dat bij interim-management de opdrachtgever (klant), geconfronteerd met problemen in de organisatie, een interim-manager inschakelt maar niet precies het inspanningsniveau van deze interim-manager kan inschatten. Hetzelfde geldt voor de beoordeling of de interim-manager goed of slecht te werk gaat. Hierdoor zullen opdrachtgevers zich vastklampen aan alle zichtbare zaken en belevingen waaruit zij de kwaliteit van de dienstverlening kunnen afleiden. Opdrachtgevers en interim-managers blijken de uitvoering van interimmanagementprocessen veelal vanuit een verschillend perspectief te beoordelen (Senior 2000, van Hout e.a. 2004, Boon 2005). Deze verschillen zijn in het onderstaande schema aangegeven.

Verschillen in perspectief tussen opdrachtgevers en interim-managers Perspectief opdrachtgever

Perspectief interim-manager

Taakgerichte stijl van leidinggeven van interimmanager. Interim-management vaak ter overbrugging.

Herkent belemmeringen vaak niet.

Persoonsgerichte stijl van leidinggeven van interim-manager. Interim-management vaak meer dan overbrugging. Interim-management vaak op meerdere organisatieaspecten gericht. Meent dat er altijd belemmeringen zijn.

Doelgericht.

Middelen – en procesgericht.

Genoeg steun van betrokkenen voor opdracht en interim-manager. Meent een heldere formulering van de opdracht te maken-hebben. Communicatie van opdrachtgever naar het personeel toe goed. Evaluatie (onder het personeel) vindt genoeg plaats.

Vaak beperkte steun van betrokkenen voor opdracht en interim-manager. Krijgt vaak een vage opdrachtformulering.

Interim-management vaak op structuur gericht.

Tabel 2.1 Bron: Senior 2000

27

Communicatie van opdrachtgever naar het personeel laat te wensen over Evaluatie (onder het personeel) gebeurt niet genoeg.

Het belang om de verschillende perspectieven van de actoren op het dienstverleningsproces af te stemmen, blijkt duidelijk uit het onderzoek van Van Hout e.a. (2004) naar de succes- en faalfactoren bij interim-management. Hierin wordt vastgesteld dat een gebrek aan respect voor de verschillende belangen en invalshoeken vrijwel altijd leidt tot een falend interimtraject. Door interim-managers blijkt daarbij té weinig aandacht te worden besteed aan heldere concrete afspraken over de te verrichten dienst (Wichard 1994). Opdrachtgevers zijn, op hun beurt, vaak niet duidelijk in wat zij willen. De doelen van een opdracht worden in het begin vaak breed geformuleerd: de concretisering en de precieze invulling daarvan wordt pas gedurende de rit ingevuld (Senior 2000). Binnen gemeentelijke publieke organisaties stellen Koppens en Veenma (2003) vast dat: “gemeenten zich vooral richten op het vastleggen van een inspanningsverplichting en men al snel tevreden is als men het gevoel heeft dat er iets gebeurd is”. 2.1.7 Bij interim-management betrokken actoren Bij de uitvoering van de interim-managementopdracht zijn verschillende actoren betrokken, die individueel en in combinatie met elkaar een bepalende invloed kunnen uitoefenen op het resultaat. Door van Hout e.a. (2004) worden hierbij als actoren onderscheiden: de opdrachtgever, de interim-manager, het bureau voor interim-management en de overkoepelende organisatie waar de interim-managementopdracht wordt uitgevoerd. Hierbij negeren Van Hout e.a. (2004) echter de externe omgevingcontext, dat wil zeggen actoren buiten de organisatie waar de uitvoering van de interim-managementopdracht plaatsvindt. Dit wordt aangegeven in het onderstaande figuur. Ik heb ten opzichte van het oorspronkelijke model deze externe actoren in de vorm van de verzamelnaam ‘omgevingscontext’ ingevoegd.

Externe omgevingscontext

Bureau voor interim management

Opdrachtgever

Interim Manager

Organisatie van de opdrachtgever

Externe omgevingscontext

Figuur 2.4 (Bron Van Hout e.a. 2004 aangepast door jv)

Onderstaand zal ik deze actoren de revue laten passeren. •

De omgevingscontext.

De externe omgevingscontext bestaat personen, groepen of organisaties buiten de organisatie waarin interim-management wordt ingezet. Als voorbeelden noem ik een lokale

28

brandweerorganisatie en een intergemeentelijke15 sociale dienst. Binnen dergelijke organisaties kunnen interim-managers betrokken zijn bij complexe vraagstukken op bijvoorbeeld het gebied van samenwerkingsverbanden. Externe actoren kunnen daarbij een duidelijke invloed uitoefenen op het interim-managementresultaat. In het geval van de brandweer kan hier bijvoorbeeld gedacht worden aan het bestuur van een veiligheidsregio en in het geval van de sociale dienst de directie van een sociale werkplaats, andere uitkeringsinstanties en re-integratiebedrijven. •

Bureaus voor interim-management

Bureaus voor interim-management fungeren als intermediair tussen enerzijds organisaties die behoefte hebben aan interim-management en anderzijds individuele interim-managers. Op grond van de verkregen informatie, over onder andere de aard van de problematiek en de specifieke wensen van de organisatie die een interim-manager wenst in te schakelen, wordt binnen de bureaus de zogenaamde match met de beschikbare interim-managers gemaakt en kandidaten aan de opdrachtgever voorgesteld. De bureaus verzorgen daarnaast de contractuele afwikkeling zoals het opstellen van het interim-managementcontract. Gedurende de uitvoering van de interim-managementopdracht bewaken de bureaus idealiter de kwaliteit van het door de interim-manager geleverde werk. Hierbij kan worden gedacht aan het checken van het plan van aanpak16, voortgangsrapportages en het aanbieden van ondersteuning aan de interim-managers. Een aantal bureaus verzorgt daarnaast voor hun geassocieerde interim-managers korte opleidingsen trainingstrajecten, bijscholingsactiviteiten en intervisiebijeenkomsten. Zoals eerder aan de orde is gekomen staan interim-managers gemiddeld bij 6 bureaus voor interim-management ingeschreven en voeren veel interim-managers ook opdrachten uit zonder tussenkomst van een bureau voor interim-management. • De overkoepelende organisatie De overkoepelende organisatie bestaat uit personen of groepen van personen die op verschillende hiërarchische niveaus in de organisatie functioneren. Hierbij kan worden gedacht aan bijvoorbeeld de medewerkers, het management, andere organisatieonderdelen en de ondernemingsraad. •

De opdrachtgever

Met de opdrachtgever wordt, als regel, de persoon bedoelt die de interim-manager inschakelt en aan wie de interim-manager verantwoording aflegt over de uitvoering van de opdracht17. Vaak doen zich vragen voor zoals: is degene die zich als opdrachtgever presenteert wel de echte opdrachtgever en schuilt er niet ergens anders in de organisatie de echte opdrachtgever? Denk bijvoorbeeld aan de situatie dat een manager op een hoger niveau in de organisatie last heeft van een probleem dat zich lager in de organisatie voordoet, en al dan niet met zachte drang een lager geplaatste manager dwingt voor de oplossing van het probleem een interim-manager in te schakelen. Hierbij krijgt de opdrachtgever bij wijze van spreken de opdracht om opdrachtgever te zijn. Vooral in politiek getinte omgevingen spelen 15

Hierin hebben een aantal gemeenten hun sociale dienst in een gezamenlijke organisatie ondergebracht Op plan van aanpak wordt nog teruggekomen. 17 Ingeval dat interim-management in een organisatie wordt ingezet via een bureau voor interim-management is het strikt genomen zo dat dit bureau de eigenlijke opdrachtgever van de interim-manager is. Dit wordt echter in de praktijk niet als zodanig ervaren en dit formele aspect over het opdrachtgeverschap laat ik verder buiten beschouwing. 16

29

deze vragen vaak een rol, omdat de formele machthebbers (opdrachtgevers) niet de enigen zijn die over macht beschikken (Ten Koppel en De Heer 1996). Bij de lokale overheid kan bijvoorbeeld worden gedacht aan situaties dat een wethouder of een gemeente secretaris de ‘verborgen’ opdrachtgever blijkt te zijn. Om een duidelijk beeld te krijgen wie de echte opdrachtgever is, kan worden gekeken naar de eigenlijke probleemeigenaar in de organisatie. De probleemeigenaar is de persoon die verantwoordelijk is voor de oplossing van een bepaald probleem én de financiering daarvan. “Wie is hier eigenlijk de probleemeigenaar?“ (Lendering, Metzel, De Roo 2002). Wichard (1994) spreekt in dit kader van “de probleemhebber zijnde de persoon of organisatie (-onderdeel) die het probleem ervaart”. Beide typeringen geven een onvoldoende eenduidig en uitsluitend beeld van de opdrachtgever. De door Lendering e.a. gegeven koppeling lijkt voor de hand te liggen, maar niet zelden is - zoals hiervoor is aangegeven - de echte opdrachtgever een andere persoon dan waar de interim-manager in de dagelijkse gang van zaken mee te maken heeft. De typering van de opdrachtgever door Wichard is te ruim omdat bij een organisatievraagstuk als regel veel personen of organisatieonderdelen zijn betrokken (Kessener en Termeer 2006, Strikwerda en Ten Have 2006). Ook kan worden gekeken naar degene die in het interimmanagementcontract, in persoon of in functie, als opdrachtgever staat vermeld. Hier doet zich echter het probleem voor dat niet altijd een interim-managementcontract wordt opgesteld. Naar analogie geldt dit ook voor de persoon die het door de interim-manager opgestelde plan van aanpak goedkeurt. De Nederlandse Orde van Registermanagers (ORM) definieert de opdrachtgever in het model algemene voorwaarden als: “De (rechts)persoon die aan de opdrachtnemer opdracht heeft gegeven tot het (doen) uitvoeren van interimmanagementdiensten”18. Deze definitie geeft ook geen uitsluitende duidelijkheid over wie als opdrachtgever wordt gezien. Zo komt het bij vooral grotere organisaties voor dat de inzet van interim-management wordt gecoördineerd door de afdeling Personeel en Organisatie, of centraal wordt ingekocht door de afdeling Inkoop. Vastgesteld kan worden dat over de vraag wie de opdrachtgever is, niet altijd eenvoudig een antwoord valt te geven. In hoofdstuk 3 zal ik het begrip opdrachtgever zo definiëren dat hierover duidelijkheid bestaat, in ieder geval binnen het kader van dit onderzoek. Eén van de paradoxen rond de opdrachtgever is dat hij bij het oplossen van een probleem een interim-manager inschakelt, maar tegelijkertijd zelf onderdeel van het probleem is. Veelal wordt dit in een negatieve connotatie geplaatst, maar de opdrachtgever vormt altijd een onderdeel van het probleem! De opdrachtgever is nu eenmaal onderdeel van de organisatie waar het probleem speelt. In de literatuur wordt hierbij als regel gedoeld op de situatie waarin bijvoorbeeld de opdrachtgever in het verleden in gebreke is gebleven om voldoende aan de oplossing van het probleem te doen, en vervolgens hiervoor een interimmanager inschakelt. Burggraaf (1995) noemt in dit verband als één van de tegenstrijdigheden die een interim-manager moet overwinnen “dat hij wordt geconfronteerd met incapabele bestuurders die tevens zijn/haar opdrachtgevers zijn”. Interim-managers koesteren hierdoor nogal eens ambivalente gevoelens jegens hun opdrachtgevers. Deze beschouwen zij “veelal een onderdeel van het probleem, wegens al dan niet terecht vermeende incompetentie. Als zodanig is hij een sta in de weg, maar hij is gelijk zijn financier” (Witvliet 2005). De keerzijde van de medaille is dat opdrachtgevers niet altijd de tijd, de kennis of de kracht hebben om het probleem op te lossen en daarvoor hulp inroepen. In dit verband verwijs ik ook naar de eerdere behandeling van de aanleidingen voor de inzet 18

In de versie die kan worden gebruikt als de opdracht via een bureau voor interim-management plaatsvindt wordt gesproken over “de (rechts)persoon die aan het bureau opdracht geeft….”

30

van interim-management in organisaties. Ramondt (2004) vergelijkt in dit kader de opdrachtgever dan ook met de wijze die beseft dat het niet weten de basis is van alle kennis. Hij stelt vervolgens dat het wijs is om als manager toe te geven dat je iets niet weet en “anderen zoekt om je een handje te helpen”. •

De interim-manager.

De Nederlandse Orde van Register Managers (ORM) omschrijft interim-managers als: “doorgaans zelfstandige, maar in ieder geval onafhankelijke professionals die kunnen putten uit hun uitgebreide managementervaring. Ervaring die hun in staat stelt om telkens in andere omgevingen en onder tijdsdruk problemen op te lossen of omstandigheden wezenlijk te verbeteren” (ORM Sleutel tot verandering). In de jaren ‘70 van de vorige eeuw waren het de veelal vroeg gepensioneerde senior directeuren uit het bedrijfsleven (Reijniers 2002) die zich als zelfstandig interim-manager aanboden. Tegenwoordig zijn het vooral ervaren managers, die na een aantal jaar in vaste functies kiezen voor verbreding van hun kennis, het opdoen van nieuwe ervaringen en een zekere vrijheid. Er is echter ook een groep mensen die na een ontslag uit een reguliere functie interim-management gebruikt in hun oriëntatie op een nieuwe reguliere functie “en ophouden met interim-manager te zijn zodra ze weer een vaste baan hebben gevonden” (Risseeuw 2004). Het is niet zo dat een goede reguliere manager ook een goede interim-manager is of kan worden. “Je wordt zeker niet geboren als interim manager, dat word je na de nodige ervaring, nadat je al een carrière hebt opgebouwd” (Reijniers 2003). Maas (2001) zegt hierover “interim-management is een ervaringsvak. Je kunt pas daarna getraind worden, bijvoorbeeld in interventie, persoonlijke vorming en reflectie” Het ideale profiel van de interim-manager is volgens hem dat van de reflective practitioner. Dit is iemand die niet alleen beschikt over kennis en een goede set van instrumentele vaardigheden, maar ook een goed ontwikkeld vermogen tot reflectie en die zich durft te verlaten op zijn intuïtie (Ramondt 2004). Interim-managers blijken volgen Maas (2001) ook goed aan te sluiten bij het archetype van de professional: “een creatieve grensverleggende en eigenzinnige einzelgänger, die wel anderen aan zich weet te binden maar het zelf zonder hulp van anderen kan”. Vaak wordt aangegeven dat het lastig is om de competenties waarover interim-managers moeten beschikken, duidelijk te maken. Van Hout e.a. (2004) concluderen dat het ultieme profiel van de succesvolle interim-manager niet bestaat. Er “is sprake van een ware pluriformiteit van profielen die afhankelijk zijn van de organisatie, het beleidsterrein, de sector en het type opdracht”. Het onderzoek van Witvliet (2005): ”Beeldenstorm. Een (re)constructie van de interim-manager”19 heeft in het kader van competenties van interim-managers een aantal nieuwe, interessante, gezichtspunten opgeleverd. Eén van de belangrijkste is wellicht de vaststelling dat er een grote kloof zit tussen het beeld van interim-managers over hun eigen competenties en de werkelijkheid. Witvliet zegt hierover dat ”interim-managers in hun zelfbeeld hoog opgegeven over hun sensitiviteit, omgevingsgevoeligheid, empathie en dat het onderzoek laat zien dat dit juist voor interim-managers de moeilijkst te ontwikkelen competenties zijn. In mindere mate geldt dit ook voor creativiteit en het hoog opgeven over integriteit is discutabel”. Zoals Witvliet vaststelt, levert dit een demystificatie op van de interim-manager, “die ruimte laat voor nieuwe interpretaties en beelden”. 19

De uitkomsten van het onderzoek van Ramondt (2004) en die uit het onderzoek van Witvliet (2005) zijn terug te leiden naar een gezamenlijk project (Het KKK project: Kwaliteitsborging, Kenniscreatie en Kennisexploitatie waaraan een aantal wetenschappers, adviseurs en interim-managers hebben samengewerkt.

31

2.1.8 Reflectie op interim-management In deze paragraaf heb ik stilgestaan bij de ontwikkeling van interim-management. Hieruit is duidelijk geworden dat interim-management - als een exclusief instrument dat werd ingezet in acute noodsituaties binnen organisaties - zich in de laatste decennia heeft ontwikkeld tot een breed en alom geaccepteerd managementinstrument. Daarbij zijn de bijzondere, vaak in het oogspringende en dramatische kenmerken van het vroegere interim-management steeds verder op de achtergrond geraakt en in veel gevallen zelfs verloren gegaan. De vele definities van interim-management leveren eerder onduidelijkheid dan duidelijkheid op. Dit komt omdat enerzijds de verschillende auteurs en aanbieders van interim-management er allemaal hun eigen definitie op na houden, anderzijds omdat deze definities vaak teruggrijpen op hoe interim-management in het verleden werd ingezet. Ik heb interimmanagement vergeleken met organisatieadvies en regulier management. Hierbij blijkt dat het verschil met organisatieadvies steeds meer te vervaagt: daardoor valt steeds minder een helder onderscheid tussen beide domeinen te maken. De vergelijking met regulier management levert drie verschillen op die zouden kunnen worden aangemerkt als definiërende kenmerken van interim-management. Dit zijn: • • •

Het verschil in de aanleiding voor de werving tussen de interim-manager en een reguliere manager. Het verschil in rollen tussen een interim-manager en een reguliere manager. De van regulier management afwijkende tijdelijkheid van interim-management.

Als de drie definiërende kenmerken van interim-management in relatie tot elkaar worden bezien, kan worden vastgesteld dat de aanleiding voor de inzet van interim-management in organisaties en de rolverdeling beschouwd kunnen worden als afgeleide kenmerken. Zij vloeien namelijk voort uit het aspect tijdelijkheid. De aanleidingen voor de inzet van interimmanagement kunnen namelijk ook worden opgepakt door regulier management. Vanwege een aantal situationeel afhankelijke factoren is het echter vaak, ook uit het oogpunt van effectiviteit en economische overwegingen, beter hiervoor iemand op tijdelijke basis ‘van buiten’ in te schakelen. De rolverdeling in de hiërarchie tussen reguliere managers verschilt niet wezenlijk van de situatie opdrachtgever en interim-manager. Ook binnen het reguliere management wijst een hoger geplaatste manager een rol toe aan een lager geplaatste manager. Daarmee wijk ik af van de mening van bijvoorbeeld Ramondt (2004) en van Witvliet (2005). Ramondt merkt de rolverdeling in hiërarchische perspectief aan als bepalend voor de “aanpak en de resultaten” van interim-management en Witvliet verbindt dit aan het insiderschap van de opdrachtgever en het outsiderschap van de interim-manager. De overeenstemming op dit punt tussen Ramondt en Witvliet is op zich niet vreemd: zij baseren zich beiden zich op een grotendeels gezamenlijk uitgevoerd onderzoek. Binnen interim-managementprocessen krijgt het punt van de rolverdeling alleen een bijzonder accent vanwege de specifieke opdracht aan de interim-manager én vanwege de afgebakende tijdelijkheid van de aanwezigheid van de interim-manager in de organisatie. Daarmee kan worden geconcludeerd dat de tijdelijkheid van interim-management het enige echt definiërende kenmerk is van interim-management is waarmee het zich onderscheid van regulier management. Deze conclusie vraagt om het verder preciseren van tijdelijkheid binnen interim-management om het definiërende aspect duidelijk te maken. Tijdelijkheid van interim-management zie ik als:

32

De tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management in een organisatie waarbij op voorhand is afgesproken dat de interim-manager na afloop van deze tijdgelimiteerdheid de organisatie verlaat. In het vervolg zal ik dan ook spreken over tijdgelimiteerdheid in plaats van tijdelijkheid. Nu het beperkende definiërende kenmerk van interim-management en de daarvan afgeleide kenmerken duidelijk zijn, kom ik voor het verder richting geven aan mijn onderzoek uit op de volgende definitie van interim-management. Interim-management is tijdgelimiteerd management waarbij op voorhand is afgesproken dat de interim-manager na afloop van deze periode de organisatie verlaat. Uit de behandeling van de verschillende vormen waarin interim-managementtegenwoordig aan de markt wordt aangeboden blijkt, zoals eerder gezegd, een centraal kenmerk in de vorm van het leveren van een bijdrage aan organisatieveranderingen. Daarom zal ik, voor dat wordt ingegaan op het aspect van de borging van het interim-management, eerst stilstaan bij organisatieveranderingen.

33

2.2

Organisatieveranderingen

Het leveren van een bijdrage aan het doorvoeren van organisatieveranderingen vormt, zoals reeds eerder is aangegeven, een rode draad binnen de verschillende vormen waarin interimmanagement wordt aangeboden. Verandering kan worden opgevat “als een geobserveerd of observeerbaar verschil van iets (een mens, een organisatie, een stad) over een zekere tijdsperiode, ongeacht het feit dat de aard van de verandering allerlei hoedanigheden kan aannemen” (De Caluwé e.a. 2001). Het overgrote deel van veranderingen in organisaties vindt plaats zonder dat iedereen zich daarvan bewust is (De Caluwé e.a. 2001, Daamen 2006). Bij de inzet van interim-management gaat het echter om bewuste interventies, om iets merkbaars in de organisatie te veranderen. Het veranderen van organisaties, als regel aangeduid als verandermanagement, is misschien wel één van de meest beschreven onderwerpen in de (wetenschappelijke) managementliteratuur. Ik kan in deze paragraaf dan ook niet meer dan een globaal overzicht geven van theorieën over organisatieveranderingen. Hierbij is de aandacht gericht op die aspecten die door de onderzoeker binnen het kader van het onderwerp van dit onderzoek het meest relevant worden geacht. Omdat het oplossen van een probleem in een organisatie ook automatisch een verandering inhoudt – er wordt een nieuwe gewenste bereikt - lopen de begrippen ‘probleemoplossing’ en ‘organisatieverandering’ in elkaar over. In deze Thesis zal ik beide begrippen, enigszins willekeurig, afwisselend gebruiken. 2.2.1 Verandermanagement Waar de organisatiekunde zich richt op het functioneren van de organisaties in de ruime zin van het woord, richt verandermanagement zich op de meer dynamische aspecten van de organisatie. Verandermanagement ziet daarbij toe op de wijze waarop veranderingen worden geïnitieerd, gevolgd, gestuurd en beëindigd worden. Hoewel verandering van alle tijden is, ligt de oorsprong van het idee van het managen van veranderingen binnen organisaties rond het jaar 1900. Dit komt voort uit het ideaal de samenleving bewust te ontwerpen (Strikwerda 2006). Verandermanagement werd als vakgebied voor het eerst in 1961 gedefinieerd door Warren Bennis, Kenneth Benne en Robert Chin in de bundel Planning of Change ( Lendering e.a 2002). Mastenbroek (1997) verklaart vanuit een meer historische kijk op verandermanagement, dat er sprake is van een grote continuïteit. Hij zegt daarover “Natuurlijk verandert er van alles, maar dit gebeurt vanuit een verdere ontwikkeling van wat allang aanwezig was. [ ] Men verandert wat al aan het veranderen was”. Het gebruik van het begrip verandermanagement is eigenlijk een contradictio in termini. Management impliceert immers het bewaken en controleren van het bestaande, “een manager onderhoudt, consolideert, voorkomt wanorde” (2004). Veranderen breekt juist met het bestaande en brengt onzekerheid in en dat is wat juist management, in essentie, probeert te voorkomen20. Veranderkunde vormt (wellicht) een betere aanduiding, maar aangezien het begrip verandermanagement zo algemeen geaccepteerd en ingeburgerd is wil ik het gebruik van het woord verandermanagement verder niet ter discussie stellen.

20

In het verlengde hiervan kunnen ook vraagtekens worden gezet bij de juistheid van het begrip interim-manager

34

2.2.2 Verbeteren of veranderen? Bij organisatieveranderingen wordt vaak een tweedeling gemaakt tussen het verbeteren en het vernieuwen. Bij het verbeteren in organisaties neemt men als uitgangspunt de bestaande situatie en gaat men de zwakke plekken, de plekken waar problemen voorkomen, verbeteren. Verbeteren kan ook worden gezien als het werken aan een steeds hogere mate van perfectie van hoe het werk of de taak wordt uitgevoerd. Bij vernieuwen wordt de bestaande situatie losgelaten en worden nieuwe denkbeelden, inzichten en werkelijkheden in de organisatie toegelaten. De kernmerken van het verbeteren en het vernieuwen zijn samengevat in de onderstaande tabel.

Verbeteren

Vernieuwen

Onderhoud- probleemoplossing. Synergiebevordering. Stapsgewijs, incrementeel, evolutie. Voortdurend, overal, iedereen. Eerste ordeoplossingen. Meer van hetzelfde. Het kan altijd beter. Vaak preventief. Vaak langzaam.

Innovatie, creatie. Transitie, transformatie. Schoksgewijs, revolutie. Even, plaatselijk, enkele. Tweede ordeoplossingen. Niet beter, maar anders. Zo kan het niet langer, zo kan het ook. Vaak curatief. Vaak snel.

Tabel 2.2 Bron: De Caluwé en Vermaak (1999)

Verbeteringen worden ook wel ‘eerste orde veranderingen’ genoemd en spelen zich af binnen de bestaande strategieën, cultuur, normen en denkkaders van de organisatie (Watzlawick e.a. 2001). De gedrags- en regelveranderingen liggen op het niveau van verbeteren van de bestaande regels; de afspraken in de organisatie over de manier waarop wordt samengewerkt, over wat mag en wat moet. Wierdsma (2003) noemt dit regelmaatkennis en stelt dat hierdoor alleen de problemen uit het verleden kunnen worden opgelost, maar dat de toepassing van deze maatregelkennis niet leidt tot doorbraken op nieuwe terreinen. Hierdoor is er weinig kans op een fundamentele oplossing van het organisatievraagstuk. Dit omdat mensen nu eenmaal de neiging hebben om hun werkelijkheden en opvattingen steeds bevestigd te willen zien en neigen datgene te doen en denken wat ze tot nu toe altijd hebben gedaan en gedacht (De Sonneville 2006). ”In our everyday lives, we rely on knowledge and experience to provide the means for helping to understand the world in which we live and find solutions to problems we encounter” (Straus en Corbin 1998). De Ruijter (1996) noemt dit zelfreferentieel gedrag van mensen. Eerste orde veranderingen zijn daarmee ook vormen van single loop learning (Argyris en Schön 1978), dat gericht is op het optimaliseren van bepaald gedrag aan de hand van vaststaande uitgangspunten (Punt 2000). Het werken aan verbeteringen wordt door Wiersma en Swieringa (2002) dan ook enkel slag leren genoemd. Vernieuwingen worden ook wel tweede orde veranderingen genoemd. Hierbij wordt gepoogd een verandering te bereiken door de bestaande denkkaders te doorbreken en deze ter discussie te stellen (Watzlawick e.a. 2001). Hierbij is het niet alleen een kwestie van het veranderen van de regels maar ook van de achterliggende inzichten die het bestaan en de vorming van deze regels sturen. Hierbij worden de assumpties die ten grondslag liggen aan 35

deze denkkaders en de betekenissen die daaraan zijn verbonden blijvend getest, waarmee het zelfsluitende mechanisme hiervan wordt ontstegen (Kessener en Temeer 2006) en zelfreferentieel gedrag wordt voorkomen. De basis organisatieprincipes blijven hierbij echter in stand. Bij tweede orde veranderingen verandert de organisatie niet zoals bij eerste orde verandering van het (steeds) beter doen van hetzelfde, maar door het anders beter doen. Tweede orde veranderingen worden door Argyris en Schön (1978) double loop learning en door Wiersma en Swieringa (2002) dubbel- of twee slag leren genoemd. Boonstra (2000) ziet tweede orde veranderingen niet zozeer als vernieuwingen maar als een verbetering die wordt bereikt door al handelend te reflecteren en bij te sturen op het eigen functioneren. Hij ziet vernieuwingen eerder plaatsvinden binnen de zogenaamde derde orde veranderingen. Bij derde orde veranderingen komen de essentiële principes waarop de organisatie is gebaseerd, ter discussie te staan. Dit leidt tot een dieper gaande organisatieontwikkeling dan vernieuwing. Het gaat hierbij over vraagstukken die het wezen en het bestaansrecht van de organisatie of van het organisatieonderdeel betreffen. Dit wordt door Wiersma en Swieringa (2002) drieslag leren genoemd. Hoewel er een duidelijk begripsmatig onderscheid tussen de niveaus mogelijk is, zijn ze onderling afhankelijk en beïnvloeden zij elkaar. Of er sprake is van het verbeteren of het vernieuwen, heeft voornamelijk te maken met de situatie in de organisatie en de vraag hoe groot en ingrijpend het verschil is tussen de gewenste en de huidige situatie. Ondanks het gegeven dat de aanpak van het verbeteren en het vernieuwen in organisaties verschilt, is er in ieder geval ook een duidelijke overeenkomt. Beide activiteiten brengen een nieuwe realiteit tot stand: het bestaande wordt veranderd (Punt 2000). Met bijvoorbeeld een einde maken aan het ‘arbeiderszelfbestuur’ binnen een organisatieonderdeel, kan een eerste orde verandering worden bereikt om een uit de hand gelopen situatie te verbeteren. Maar het kan ook worden gezien als een voorwaardenscheppende actie om verschillende organisatieonderdelen beter met elkaar te laten samenwerken (een tweede orde verandering). De samenhang tussen de drie ordes - slagen is in het onderstaande figuur uitgewerkt. Verbeteren / vernieuwen / ontwikkelen Orde van de verandering - leren of slag

Eerste orde/ single loop/ enkelslag

Domein van veranderen – leren

Regels

+ Tweede orde/ double loop/ dubbelslag

Inzichten

+ Derde orde/ drieslag

Principes

Categorie van veranderen - leren

Moeten / mogen

Resultaat van veranderen - leren

Verbetering

+ Weten / begrijpen

Vernieuwing

+ Willen / zijn

Ontwikkeling

36

Figuur 2.5 Bron: Wierdsma en Swieringa (2002) aangevuld door JV21

2.2.3 Hoe te veranderen? De vraag om te verbeteren of te vernieuwen zit boven het vraagstuk Wat er moet veranderen in de organisatie en het geeft daarmee de reikwijdte en de diepte van de verandering aan. Een andere vraag is Hoe de verandering vormgegeven wordt. De impact van deze Hoe vraag wordt door veel auteurs (o.a. Swieringa en Elmers 1996, Mastenbroek 1997, De Caluwé en Vermaak 1999, Boonstra 2000-2006, Ruitenbeek en Van Schijndel 2000, Wierdsma en Swieringa 2002, Wierdsma 2003, Voigt en Van Spijker 2003, Strikwerda 2006) gezien als dé kritische succesfactor voor het slagen van organisatieveranderingen. Boonsta (2000) komt daarbij tot de conclusie dat problemen met het veranderen niet zozeer gezocht moet worden in de bestaande organisatorische context (onvoldoende aansluiting beleid op organisatie, de structuur van de organisatie, machtsaspecten, streven naar zekerheid van mensen - lees weerstand- en cultuur van de organisatie), maar vooral in de aanpak van het veranderingsproces. Het dominante perspectief op hoe een verandering in organisaties kan worden vormgegeven, is die van de geplande verandering. “Bij een geplande verandering gaat het om een proces van sturen en regelen gericht op het bereiken van veranderingsdoelen” (Boonstra en De Caluwé 2006). Lewin (1951) geldt als één van de eersten die de geplande verandering heeft beschreven. Veranderingsprocessen worden volgens het gedachtegoed van Lewin in drie stappen verdeeld. In de eerste stap; ’unfreeze’ wordt door een organisatie de noodzaak tot verandering onderkend. Men wordt geacht het verleden los te zien en een nieuwe visie te ontwikkelen op een nieuwe toekomst. In de vervolgstap; ‘change’ worden op basis hiervan de nieuwe structuren, werkwijzen en processen ontwikkeld en geïmplementeerd. De nieuwe situatie wordt vastgezet en geïnstitutionaliseerd door het bevriezen (‘refreeze’) van de nieuwe situatie. Binnen deze aanpak worden steeds markante punten van stabiliteit gecreëerd waarin een werkbare situatie ontstaat om van daaruit naar een nieuwe situatie te veranderen. De organisatie maakt aldus bewegingen door van het ene punt van stabiliteit naar een nieuw punt van stabiliteit te veranderen. Het is een veranderingsproces dat van tevoren is bedacht en verdeeld in logische, op elkaar voortbouwende stappen: van een huidige (ist) naar een gewenste (soll) situatie. Hierbij volgen veranderaars een rationele aanpak (Boonstra 2000). Typische kenmerken van geplande veranderingen zijn (Wierdsma 2003): • • • • •

Analyseren van gegevens die de behoefte aan verandering onderbouwen. Ontwikkelen van een veranderstrategie op basis van de stappen van de rationele probleemoplossingencyclus. Implementeren van de stappen. Monitoren en evalueren van de voortgang en de resultaten. Verankeren en bekrachtigen van de veranderingen.

Een aanpak via de geplande verandering veronderstelt het denken in causaliteiten van voorspellende waarde. Dat wil zeggen dat bepaalde stappen worden opgevolgd door gewenste resultaten of deze waarschijnlijk maken (De Caluwé en Vermaak 1999, Boonstra 21

Het oorspronkelijke figuur is gericht op het enkele, dubbel en drieslag leren. Toegevoegd is veranderen en eerste, tweede en derde orde van leren en single en double loop learning.

37

2000). Het rationele aspect komt binnen de geplande verandering vaak naar voren door het duidelijk benoemen, specificeren en op een tijdas zetten van alle activiteiten en de te bereiken (tussen-)resultaten. Het procedurele aspect blijkt bijvoorbeeld uit het binnen het verandertraject vooraf positioneren en formuleren van voldoende evaluaties en ‘go or no go’ momenten voor een volgende fase of stap in het veranderproces. Het vormgeven van veranderingsprocessen aan de hand van het concept van de geplande verandering is daarmee verleidelijk, omdat dit betrokkenen houvast geeft bij het veranderingsproces. De geplande verandering wordt door Wierdsma (2003) en Wierdsma en Swieringa (2002) dan ook getypeerd als “een verzorgde reis”. In de laatste jaren blijkt, in toenemende mate, kritiek te ontstaan op de veranderaanpak van de geplande verandering (o.a. Swieringa en Elmers 1996, Mastenbroek 1997, Ruitenbeek en Van Schijndel 2000, Punt 2000, Wierdsma en Swieringa 2002, Voigt en Van Spijker 2003, Boonstra 2005, Stikwerda 2006). Deze kritiek kan in essentie worden teruggebracht tot het feit dat de illusie van de maakbare samenleving, waar de geplande verandering vanuit gaat, niet langer geldt (Strikwerda 2006). Hierbij wordt vaak gewezen op het feit dat veranderprocessen als regel een dermate lange doorlooptijd hebben dat plannen gedurende de uitvoering bijna per definitie worden ingehaald door de werkelijkheid. De aanpak via de geplande verandering levert in dit kader dan ook een schijnzekerheid op van beheersbaarheid van het proces en het sturen op tijd. De realiteit is vaak dat in veranderingsprocessen dingen gebeuren die men niet kan voorspellen en beheersen. “Veranderingen zijn tot op zekere hoogte te beheersen, maar het besef dient aanwezig te zijn dat niet alle factoren te beïnvloeden zijn die het uiteindelijke resultaat bepalen” (Punt 2000). Quin (1997) merkt in dit kader dan ook op; “De weg van verandering verloopt vaak slingerend, zonder helder gedefinieerd patroon waaraan we kunnen aflezen of onze daden goed of fout zijn”. Hij vat een en ander samen in de metafoor “We bouwen een brug terwijl we erover lopen”. Als tegenhanger van de geplande verandering kan een meer incrementele en organische benadering van organisatieveranderingen naar voren worden geschoven. Hierbij ontstaan gaandeweg het veranderingsproces inzichten over de effectieve strategievorming van de verandering. Om dit te illustreren draaien Ruitenbeek en Van Schijndel (2000) het spreekwoord “Bezint eer ge begint” om in “Begint en bezint onderweg”. Wierdsma en Swieringa (2002) en Wierdsma (2003) brengen binnen deze benadering de concepten van het lerend organiseren en co-creatie van verandering in. Hierbij is er sprake van een transactioneel perspectief, waarin het accent ligt op de bijdragen van (groepen) medewerkers en organisatieonderdelen aan de veranderingsprocessen. Dit laat zich het best vertalen als het sturen op het veranderingsproces door collectief leren, gezamenlijk werken aan oplossingen, feedbackprocessen, zelforganisatie, handelen en reflecteren. Deze benadering van organisatieveranderingen wordt door Wierdsma en Swieringa (2002) en Wierdsma (2003) getypeerd met de metafoor van de ’trektocht’. Het doel staat vast, maar de weg daarnaar toe is afhankelijk van de dynamiek in de interne- en externe omgeving. De richting van de trektocht en dus van het veranderingsproces wordt afhankelijk van de specifieke context, gezamenlijk geformuleerd en bijgesteld als gewijzigde omstandigheden hiertoe nopen. Het is een iteratief proces waarin diagnose, implementatie en leren steeds gericht is op het bereiken van de gewenste toekomst.

38

Nu zowel de geplande verandering als de organische gedreven benadering van organisatieverandering op hoofdlijnen zijn behandeld, kan de vraag worden gesteld welke van de twee benaderingen de voorkeur geniet. Op deze vraag is echter geen sluitend antwoord te geven. Situationeel en contextafhankelijke factoren lijken hierbij een rol te spelen (Caluwé en Vermaak 1999, Punt 2000). Zo is het aannemelijk dat binnen het ene organisatieonderdeel (bijvoorbeeld de inzameldienst van afval van een gemeente) vooral de geplande verandering succesvol zal zijn omdat deze aanpak duidelijkheid geeft aan medewerkers wat er wanneer gaat gebeuren. Een dergelijke aanpak kan echter binnen een andere afdeling (bijvoorbeeld de beleidsafdeling milieu van een gemeente) aan de basis liggen van een mislukking. Dit omdat de invloed en creativiteit van de kennismedewerkers op het veranderproces in belangrijke mate wordt genegeerd. Bij nadere beschouwing blijkt dat de ontwikkelbenadering en de geplande verandering minder elkaars tegenpolen zijn dan vaak wordt voorgesteld. Boonstra (2000) zegt hierover: “Voorheen heb ik mij niet zo beseft dat ook de ontwikkelingsaanpak zich in belangrijke mate baseert op de uitgangspunten van gepland veranderen. Veelal wordt een fasering gebruikt en worden interventies gepleegd om het veranderingsproces te versoepelen. Omdat veranderingsprocessen vaak grillig en deels onvoorspelbaar verlopen is het noodzakelijk het procesverloop goed in de gaten te houden en te interveniëren als dat nodig is”. Van Aken (2007) wijst in dit verband bijvoorbeeld op het belang om in het proces van de geplande verandering zogenaamde redesigns op te nemen. Hij ziet het eerste ontwerp van de verandering, het veranderplan, vooral iets dat in meerdere ontwikkelslagen door de ”initiators and sponsors” tot stand is gekomen en waarin het probleem en de gewenste ontwikkeling worden gedefinieerd. De daaruit voortvloeiende redesigns worden gemaakt ”until a version is obtained that has sufficient support among the stakeholders”. Daarmee vormt de door van Aken voorgestelde aanpak een voorbeeld van het in elkaar overlopen van een aanpak van de geplande verandering en een meer organisch gedreven veranderaanpak. De concepten van de geplande en de meer organisch gedreven verandering en alle mogelijke tussenliggende varianten daarvan, kunnen worden beschouwd als de weg waarlangs organisatieveranderingen kunnen worden vormgegeven. Een veranderstrategie is daarbij een denkwijze waarop de acties of interventies binnen deze ’weg’ worden uitgevoerd. De te volgen veranderstrategie kan dan ook worden gezien als de schakel tussen het formuleren van de veranderingswens en het feitelijk uitvoeren van de verandering. De bekendste strategieën, waarvan veel andere strategieën zijn afgeleid, zijn die van Bennis, Benne en Chin (Cozijnsen en Vrakking 1992-1995, De Caluwé en Vermaak 1999, Punt 2000, De Bruijn 2003). Zij onderscheiden drie hoofdstrategieën, te weten: Machtsdwang, waarbij uit een machtspositie een bepaalde verandering wordt doorgedrukt. • Rationeel-empirisch, waarbij men ervan uitgaat dat medewerkers rationeel denkende wezens zijn, die zich laten leiden door rationele overwegingen en inzichten. • Normatief-reëductief, waarbij men mensen tot verandering wil aanzetten via zelf gegenereerde verbeteringsvoorstellen. Aan deze drie strategieën kan als vierde de faciliterende strategie, ook wel de strategie van de ruilbeloning genoemd, worden toegevoegd. Hierbij maken mensen een kostenbatenanalyse en gaan ze na, in positieve of negatieve zin, wat een verandering voor hen oplevert (Lippitt, Watson en Wesley 1958 in Punt 2000, De Caluwé en Vermaak 1999). •

39

Bij de keuze van de veranderstrategie bestaat er, net als bij de keuze voor de veranderweg, geen one best way. Boonstra (2005) wijst erop dat het ontwikkelen van een best way niet alleen onmogelijk, maar evenzeer onwenselijk is. Het bestaan van een “best way ontkent de complexiteit en dynamiek van de situatie [ ] en kan alleen tot schijnzekerheden leiden”. Alleen een combinatie van verschillende strategieën, aangepast aan de specifieke verandersituatie zoals “organisatiefactoren, kenmerken van de te introduceren vernieuwing, de bereidheid van de medewerkers en de verandercapaciteit” (Cozijnsen en Vrakking 1995) biedt een goed perspectief voor het doorvoeren van veranderingen (o.a. De Caluwé en Vermaak 1999, Punt 2000, Boonstra 2005). Door De Caluwé en Vermaak (1999) zijn een aantal dominant voorkomende veranderingsstrategieën geïntegreerd tot 5 manieren (families) van denken over veranderingen. Door deze benadering is een dynamisch raamwerk ontstaan van verschillende veranderstrategieën, waarmee de complexiteit en dynamiek van de verschillende verandersituaties tegemoet kan worden getreden. Hiermee is, gegeven de bepaalde kenmerken van de te veranderen situatie, de ene benadering meer geschikt dan de andere. Binnen deze benadering, door De Caluwé en Vermaak kleurdrukdenken genoemd, worden de primaire hoofdkleuren geel, blauw, rood, groen en wit onderscheiden22. De lettergreep ‘druk’ verwijst hierbij naar het streven van veranderaars om planmatig te werk te gaan. Dit planmatige moet niet worden uitgelegd als dat daarmee deze benadering een exclusief voorbeeld is van een strategie waarmee een geplande verandering kan worden uitgevoerd. Ook het alternatief, de meer organisch gedreven verandering, kan het gevolg zijn van een vooropgezet plan om een organisatieverandering te bereiken. De vijf manieren van kleurdrukdenken verschillen onderling sterk in de veronderstellingen die men heeft over hoe organisaties veranderen. In de onderstaande tabel is elk van deze manieren van denken getypeerd en uitgewerkt naar interventies, rol en focus van de veranderaar.

Geeldrukdenken

Blauwdrukdenken

Rooddrukdenken

Groendruk Denken

Witdrukdenken

Verandering ontstaat al je……

Belangen confronteert

Eerst denkt en dan (planmatig)doet

Mensen op de juiste manier prikkelt

Mensen in leersituaties brengt

Ruimte biedt voor spontane evolutie

Proces:

Politiek (machts)spel

Rationeel proces

Collectief leerproces

Leerproces

Dynamiserend proces

Focus

Coalitievorming, creëren van draagvlak, belangen samenbrengen

Het eindoel is het uitgangspunt. De uitkomst staat van te voren vast

Straf en beloning staan centraal.

Een oplossing vinden door het samen leren

Verandering is een permanent proces.

22

De Caluwé en Vermaak noemen ook nog de stalen- en de zilveren veranderingsaanpak maar geven aan dat deze in de praktijk weinig voorkomen.

40

Interventies door:

Een regisseur die zijn macht gebruikt

Een inhoudelijke expert

Een HRM expert

Een procesbegeleider die mensen steunt

Een betrokken persoonlijkheid die er is (hier en nu)

Veel aandacht voor:

Posities en context

Het resultaat is

Tijdelijk

Kennis en resultaten Welomschreven en gegarandeerd

Procedures en sfeer Sociaal geconstrueerd

Communicatie en fysieke omgeving Voortdurend in ontwikkeling

Patronen en betekenissen Onvoorspelbaar

De borging schuilt in…..

Beleidsdocumenten Meten = weten en machtsbalans

Cultuur, shared values

Een lerende organisatie

Zelforganisatie

Luchtfietsen en lose-lose

Negeren van Niemand uitsluiten macht en systemen en gebrek aan actie

Negeren van externe en interne aspecten Tabel 2.3 Naar De Caluwé 1999 en Weggeman 2001 De valkuil is

Esoterisch gezweef en laissez faire

In feite is het denken in kleuren niet anders dan het intelligent combineren van de eerder beschreven veranderingsstrategieën van Bennis, Benne en Chin (1974) en Lippitt, Watson en Wesley (1958). Zo heeft bijvoorbeeld de normatief reëducatieve strategie sterke verwantschap met groendrukdenken en vertoont het blauwdrukdenken veel gelijkenis met de strategie van de machtsdwang. Elk van de kleurdrukken kan worden gebruikt voor het ’inkleuren’ van een veranderstrategie. Hierbij is ook een combinatie of het wisselen van verschillende kleurdrukken in het veranderingsproces mogelijk. Binnen een combinatie van kleurdrukken is vaak een kleur dominant en worden een of meer andere kleuren gebruikt voor ondersteunende interventies. Daarbij geldt wel dat elke kleur zijn eigen sterke en minder sterke kanten heeft en dat sommige combinaties elkaar versterken (bijvoorbeeld blauw-geel) maar ook dat er combinaties zijn die elkaar juist lijken uit te sluiten (bijvoorbeeld blauw-groen). De Caluwé en Vermaak wijzen er daarbij op dat een afwisseling van verschillende strategieën goed doordacht en niet te snel mag plaatsvinden, dit omdat daarmee de totale aanpak ongeloofwaardig kan overkomen. Aan de ander kant wijs ik erop dat het ook goed denkbaar is dat binnen een veranderingsproces juist een contrasterende of zelfs een conflicterende kleur wordt ingezet. Dit om bijvoorbeeld een vastgelopen situatie te doorbreken of een noodzakelijk tussenresultaat te bereiken, waarmee het totale veranderingsproces wordt gefaciliteerd. In die zin kan de inzet van interim-management, mede door het tijdgelimiteerde karakter hiervan, een geëigend instrument zijn. Het concept van het kleurdrukdenken suggereert de mogelijkheid van mensen om steeds een andere veranderingsbril op te zetten. Het is echter onrealistisch om te veronderstellen dat een en dezelfde persoon zonder meer tussen (zeer) uiteenlopende aanpakken maar kan switchen. Zo zal een overtuigde blauwdrukdenker niet snel een overtuigend groendruk verandergedrag kunnen vertonen. Dit omdat deze twee kleuren zo van elkaar verschillen dat zij elkaar eigenlijk uitsluiten. Daarmee zal een veranderaar in de buurt moet blijven van zijn, door zijn achtergrond tot stand gekomen en gevoede, gepersonifieerde stijl (Wichard 1994, De Caluwé en Vermaak 1999, Van Hout e.a 2004, Reijniers 2002, Boonstra 2005). Men kan wel een geheel andere aanpak proberen maar dan zal de veranderaar ook een strijd met zich zelf moeten uitvechten. Daarnaast zullen de organisatiemedewerkers waarschijnlijk al snel merken dat de veranderaar een kunstje opvoert zonder daar echt achter te staan. Het concept impliceert dat veranderaars waardevrij naar concepten kijken. Dit kan nooit het geval zijn, niemand is in staat om geheel onbevangen en waardevrij naar de wereld om hem heen te kijken. Bij het kijken naar de wereld worden alle waarnemingen beïnvloed door de wijze waarop mensen zijn geconditioneerd. De wijze waarop mensen kijken naar de wereld en situaties 41

interpreteren, is een onbewust proces. Dit vindt plaats doordat mensen een situatie taxeren door deze te vergelijken met eerdere ervaringen (o.a. Weick 1995, Van Oss 2003, Kessener en Termeer 2006). Hieruit volgt dat men sowieso al op voorhand bevooroordeeld is ten aanzien van de keuze van de veranderkleur of combinatie daarin. Hierbij kan bijvoorbeeld een blauwe veranderstrategie opeens een diepblauwe veranderstrategie worden maar ook een beetje geel of rood in zich krijgen. In de literatuur over organisatieveranderingen vormt het aspect weerstand een standaard onderwerp. Weerstand is een normaal verschijnsel die organisaties behoedt voor chaos. Weerstand zorgt er ook voor dat men niet ‘met alle winden meewaait’ en het vergroot daarmee de stabiliteit in een organisatie. Maar weerstand kan ook een organisatie in haar ontwikkeling verlammen. Bij de inzet van interim-management als tijdgelimiteerd instrument om veranderingen te bereiken in organisaties, zal dan ook rekening gehouden moeten worden met de specifieke aard van dit instrument. Het fenomeen weerstand tegen veranderingen zal ik dan ook behandelen bij de problematisering van borging in de volgende paragraaf.

42

2.3

Van borging naar duurzaamheid

In deze paragraaf zal ik het aspect borgen van het interim-managementresultaat uitwerken. Dit aspect vormt een centraal thema in dit onderzoek. Ik zal hierbij als eerste stilstaan bij wat onder borgen wordt verstaan en vervolgens bij de aanpak en instrumenten die veelal worden gebruikt om een borging mogelijk te maken. Daarna worden de complicaties die kunnen optreden bij het bereiken van een geborgd interim-managementresultaat, geïnventariseerd en uitgewerkt. 2.3.1 Wat wordt onder borging verstaan? Met borging wordt in het algemeen bedoeld dat de oplossing voor het probleem of de verandering die door de interim-manager is ingezet, ook in stand blijft en doorzet als deze uit de organisatie is vertrokken (Boon en Devos 1995, Reijniers 2003, Van Hout e.a. 2004). Dit wordt vaak tot uitdrukking gebracht in termen als “het voortzetten van de door de interimmanager ingezette lijn” (Koppens en Veenma 2003). Voor borging worden vaak synoniemen zoals beklijven en verankeren gebruikt. Daarbij blijkt een sterke focus te bestaan op zaken als taak- en doelgerichtheid en de ontwikkeling van de organisatievariabelen, structuur (Senior 2000), strategie en systemen (Strikwerda 2005). Borging van de bereikte resultaten vindt in dit perspectief dan ook vaak plaats in materiële, documentaire vormen “van hetgeen door de interim-manager in besluiten en functie- en structuurwijzigingen tot stand is gebracht” (Van Hout e.a. 2004). Deze interpretatie van borging roept daarmee sterke associaties op met de mechanica, alsof borging betekent dat het interimmanagementresultaat op enig moment wordt vastgeschroefd, gefixeerd en zelfstandig na het vertrek van de interim-manager doorgaat met functioneren. Het is echter de vraag of deze interpretatie (nog) past in het tegenwoordige karakter van interim-management. Als alternatief voor het begrip borging is door Reijniers (2000) het begrip toekomstvastheid geïntroduceerd. Toekomstvastheid ziet volgens hem toe op het “structureel doorvoeren van veranderingen in organisaties gericht op een gezonde toekomstgerichte continuïteit. Dit betekent dat de doorgevoerde veranderingen en initiatieven gedurende de interim managementopdracht verankerd (beklijfd) dienen te zijn in en door de organisatie”. Hoewel de definitie van toekomstvastheid van Reijniers (2000) vele aspecten van de moderne interpretatie van de inzet van interim-management omvat, gaat de term toekomstvastheid mank. Daarmee worden immers interim-managementresultaten geplaatst in een tijdsdimensie: de toekomst, die enerzijds qua duur niet bepaald is en anderzijds zich per definitie nauwelijks laat sturen. Fusies, het aangaan van samenwerkingsverbanden, economische crisissen, een promotie of het vertrek van de opdrachtgever zijn zo maar een aantal oorzaken die het bereikte interim-managementresultaat een andere wending kunnen geven. 2.3.2 Methoden van aanpak en instrumenten voor het borgen Onderstaand zal ik stilstaan bij de verschillende methoden van aanpak en instrumenten die als regel in de literatuur worden genoemd voor het bereiken van een geborgd interimmanagementresultaat.

43

•

Het overdrachtsdocument

De borging van het interim-managementresultaat wordt vaak verbonden aan het overdrachtdocument, ook wel testament of boedelbeschrijving genoemd. In dit document geeft de interim-manager bij het einde van zijn opdracht aan, wat in relatie met de oorspronkelijke en eventueel tussentijds aangepaste opdrachtformulering nog gedaan moet worden. Ook geeft hij daarin aanbevelingen voor het managen van “kritische afbreukrisico’s” na zijn vertrek (Reijniers 2003). Daarmee moet het overdrachtsdocument niet worden verward met het document dat interim-managers ook weleens opstellen bij het einde van het interim-managementproces en waarin zij reflecteren op de uitvoering van de interimmanagementopdracht. •

De opvolger van de interim-manager

De kwaliteit van de opvolger van de interim-manager en de wijze waarop deze doorgaat op de door de interim-manager ingezette lijn, wordt vaak aangemerkt als dé kritische succesfactor voor het bereiken van een geborgd interim-managementresultaat. Zo stellen bijvoorbeeld Banning en Klep (1987) “dat het belangrijk is dat de interim-manager en zijn opvolger op een lijn zitten”. Hierbij is het van belang dat de opvolger niet alleen zijn feitelijk handelen maar ook de visie deelt van de interim-manager over de ontwikkelweg (Daniëls 1999). Bij het wijzen op het belang van een goede opvolging gaat men er gemakshalve vaak aan voorbij dat interim-managers niet noodzakelijkerwijs een opvolger hebben. De behoefte aan de extra kennis die de interim-manager in de organisatie brengt, kan bijvoorbeeld zo specifiek en tijdsgebonden zijn dat men er na verloop van tijd geen behoefte meer aan heeft. Bij het nadenken over de opvolger van de interim-manager als borginginstrument, wordt vaak voorbij gegaan aan het feit dat de opvolger, als regel, geen partij is geweest bij de uitvoering van de interim-managementopdracht. Hij komt pas in zicht tegen het einde van de uitvoering van de opdracht. Er resten dan in het gunstigste geval een paar weken waarin interim-manager en opvolger nog samen kunnen optrekken. In dit verband wordt ook vaak gewezen op het belang om de opvolger enige tijd naast de interim-manager te “laten warmlopen terwijl de interim-manager vooral de onderbouwing van allerlei zaken kan overdragen” (De Roo 1996). Gedurende deze tijd kan de interim-manager zijn opvolger ook binnen en buiten de organisatie introduceren. De praktijk laat zien dat enerzijds een dergelijke periode uit kostenoverwegingen vaak erg kort wordt gehouden en dat anderzijds de effecten van het samen oplopen van de interim-manager en opvolger niet te hoog ingeschat moeten worden. Bij de reguliere opvolger van de interim-manager als instrument voor het bereiken van een geborgd interim-managementresultaat, kunnen ook de nodige vraagtekens worden gezet. Zo wijst Strikwerda (2005) er bijvoorbeeld op dat de opvolger niet, zoals de opdrachtgever van de interim-manager, kan fungeren als symbool van de verandering. Hij is de volgende manager die te maken krijgt met de sleutelfiguren in de organisatie die de verandering wel hebben meegemaakt en zichzelf zien als de dragers van de organisatie. Hierdoor kunnen zij een “ambivalente houding innemen tegenover de nieuwe leidinggevende”. Ook wordt nogal eens gewezen op het feit dat opvolgers van interim-managers graag hun eigen stempel willen drukken op het organisatievraagstuk of organisatiedeel waarvoor zij verantwoordelijk zijn geworden. In essentie gaat het er hierbij om dat de opvolger van de interim-manager zijn

44

vizier heeft gericht op de toekomst, zijn handelen daarop af zal stemmen en de interimmanager terugkijkt op het behaalde resultaat. Een voor de hand liggende oplossing voor het bereiken een geborgd interimmanagementresultaat is om na afloop van de interim-managementopdracht de interimmanager in vaste dienst te nemen. Hieraan blijken nogal wat bezwaren te kleven. Geerding en Ten Koppel (1994) geven aan dat bij het in dienst treden van de interim-manager bij zijn voormalige klantorganisatie, hij zijn eigen verwachtingspatroon zal bijstellen,“hij wordt immers echt onderdeel van de omgeving, hij behoort emotioneel nu wel tot de club en zal zijn positie moeten handhaven en uitbouwen”. Interim-managers ontlenen hun functionele basis mede aan het aspect tijdelijkheid. Met het in vaste dienst treden van de interimmanager in de klantorganisatie, raakt hij op slag deze functionaliteit kwijt. Daarbij zal hij zich vervolgens moeten richten op de organisatiesnelheid en het is de vraag of hij zich hierop kan aanpassen. Daarnaast moet, zoals ook al eerder aan de orde is gekomen, een interimmanager duidelijk overgekwalificeerd zijn om goed te kunnen functioneren in de klantorganisatie. Daar waar deze overkwalificatie in de rol van interim-manager functioneel is, kan hem dit in een vast dienst verband juist opbreken. Verveling en - of het overvleugelen van zijn leidinggevende (voormalige opdrachtgever) zijn dan reële risico’s. Met de overgang naar een vast dienstverband komen de ex interim-manager en zijn opdrachtgever ook in een geheel andere verhouding ten opzichte van elkaar te staan. Zij zullen op grond van de nieuwe verhouding, hun betrekkingsaspect in de onderlinge samenwerking opnieuw moeten vaststellen. Het overstappen vanuit een interim invulling van een functie naar een vast dienst verband blijkt dan ook vaak niet goed uit te pakken (Geerding en Ten Koppel 1994). •

Borging door de opdrachtgever

Bij het succesvol aanpakken van organisatievraagstukken is het van groot belang dat alle partijen en in het bijzonder het management zich consistent blijven gedragen in de richting van de gewenste verandering (Witvliet 2005). Hierbij vormt de opdrachtgever, in tegenstelling tot de interim-manager, gedurende een langere tijd een constante factor in de organisatie. Hij was er toen de inzet van interim-management aan de orde kwam, hij was er gedurende de uitvoering van de opdracht en zal na het vertrek van de interim-manager met het interim-managementresultaat, goed of slecht, verder moeten. Dit betekent ook dat het bereiken van een geborgd interim-managementresultaat primair tot verantwoordelijkheid gerekend mag worden van de opdrachtgever. Daarmee is ook het probleem van het gevoelde gebrek aan borging van het interim-managementresultaat in eerste instantie ook het probleem van de opdrachtgever en pas in tweede instantie dat van de interim-manager. De praktijk is echter dat vooral interim-managers hun mond vol hebben van de borging van de door hen bereikte resultaten, wat aansluit bij een van de primitives van interim-managers om hun nalatenschap te markeren (Witvliet 2005). Opdrachtgevers op hun beurt wijzen vaak richting interim-managers als zij het hebben over het gebrek aan borging van het interimmanagementresultaat (Koppens en Veenma 2003). Opdrachtgevers zijn en blijven als probleemeigenaar verantwoordelijk voor de oplossing van het organisatievraagstuk. De interim-manager op zijn beurt is verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn dienstverlening. Dit betekent dat voor de opdrachtgever een belangrijke taak is weggelegd voor het bereiken van de borging van het resultaat van het interim-managementproces. 2.3.3 Complicaties bij het borgen van interim-managementresultaten

45

In deze paragraaf zal ik mij richten op het inventariseren en het uitwerken van de complicaties die kunnen optreden bij het bereiken van een geborgd interimmanagementresultaat. Daarbij verbind ik de problematiek van de borging van interimmanagementresultaten aan organisatieveranderingen. Het leveren van bijdragen aan veranderingen van organisaties vormt, zoals eerder gezegd, een gemeenschappelijke basis voor de vele vormen waarin interim-management tegenwoordig aan de markt wordt aangeboden. In de inventarisatie en uitwerking is getracht een zekere logica te betrachten. Men moet zich echter realiseren dat tussen de verschillende complicaties veelal een onderlinge samenhang bestaat en deze elkaar in hun werking kunnen versterken. Daarom moeten de beschreven complicaties niet afzonderlijk worden beoordeeld, maar in een onderling afhankelijk en in een veelal elkaar versterkend verband. •

Crisis en interim-management

In paragraaf 2.1.5 zijn een aantal (veelvoorkomende) aanleidingen voor de inzet van interimmanagement in organisaties aan de orde gekomen. Deze aanleidingen kunnen op een hoger abstractieniveau worden teruggevoerd op functioneringsproblemen die samenhangen met besturingsvraagstukken van organisaties (Ramondt 2004). Ontwikkelstoornissen van organisaties manifesteren zelden geleidelijk, voorspelbaar en schematisch (Greiner 1998, Ramondt 2004), maar als regel in de vorm van een crisis. Door Wichard (1994) wordt een onderscheidt gemaakt tussen de objectieve crisis en de subjectieve crisis. Bij een objectieve crisis is het voortbestaan van de organisatie in direct gevaar en moeten grote ingrijpende veranderingen worden doorgevoerd om te kunnen overleven. Bij een subjectieve crisis is de continuïteit van de organisatie niet (onmiddellijk) in gevaar maar is er sprake van een “collectief crisisgevoel, ontregelde organisaties of afdelingen, gevechten om de macht, conflicten en verlamde organisaties of afdelingen” (Wichard 1994). Gegeven het eerder besproken karakter van de inzet van het tegenwoordige interim-management in organisaties, lijkt het aannemelijk dat interim-management tegenwoordig vooral wordt ingezet bij subjectieve crisissen. Dit sluit ook aan bij de eerder vermelde vaststelling van Witvliet (2005) dat het bij interim-management vooral gaat om “tijdelijke verstoringen waarbij de effectiviteit of efficiency van een organisatieonderdeel aangepakt moet worden”. Om het ontstaan van een crisissituatie in een organisatie te begrijpen, zijn een aantal interpretatiekaders ontwikkeld, bijvoorbeeld door Greiner (1998), Tichy (1981), Zuijderhoudt (1992) en Reijniers (2002). Deze interpretatiekaders hebben als overeenkomst dat zij het ontstaan van een crisis plaatsen in de ontwikkeling, ook wel levensloop genoemd, van een organisatie. Bij het ontstaan van crisissen in organisaties maken Zuijderhoudt e.a. (2002) hierbij twee belangrijke opmerkingen. Als eerste moet chaos (en crisis) niet per se worden opgevat een negatief verschijnsel. De chaos (crisis) is ook voorwaardenscheppend voor een volgende fase in het bestaan van de organisatie. Crisissen zijn dan ook geen ongelukken, maar te verwachten groeistuipen die nodig zijn voor de verdere ontwikkeling van organisaties (De Caluwé en Vermaak 1999). Boonsta (2000) wijst er in dit kader ook op dat chaos en orde geen tegenstellingen zijn, maar dat ze in elkaars verlengde liggen. Greiner (1998) maakt met zijn model “The five phases of growth”23 duidelijk dat in organisaties bij de overgang naar een volgende ontwikkelfase crisissen ontstaan. “Each phase begins with a 23

Greiner (1998) onderscheidt de volgende fasen: 1 Creativity (birthstage), 2 Direction (directive leadership), 3 Delegation (decentralized organizational structure), 4 Coordination ( intoduction of formal coordination systems), 5 Collaboration (strong interpersonal collaboration).

46

period of evolution…. and ends with a revolutionary period of substantial organizational turmoil and change… The resolution of each revolutionary period determines whether or not a company will move forward into its next stage of evolutionary growth”. Met het onder controle krijgen en - of het opheffen van een crisis in een organisatie wordt dan ook een niveau van begrensde stabiliteit bereikt. Begrensd, omdat daarmee tegelijkertijd de voedingsbodem voor een volgende crisis wordt gelegd. Dit betekent concreet dat het beslechten van een crisis in een organisatie niet betekent dat wanneer de directe aanleiding van de crisis weggenomen is, men weer “rustig” verder kan gaan in de veronderstelling dat het een eenmalig incident was. Met de interventies van de interim-manager mag dan wel de situatie die men als een openlijk probleem beschouwde zijn opgelost, maar men is gelijk weer op stap gegaan naar een volgende (ontwikkel)crisis. Als tweede wijzen Zuijderhoudt e.a. (2002) erop dat de ontwikkeling van chaos en het moment dat deze zich openbaart (de crisis) zich niet per se in dezelfde lijnen ontwikkelen maar “een geheel eigen logica volgen”. Daarmee is het moment dat de zaak ’ploft’, ook in vergelijking met mogelijke eerder vergelijkbare situaties, onvoorspelbaar. •

Benodigde tijd voor veranderingen en interim-management

Eén van de gemeenschappelijke punten binnen de omvangrijke bibliotheek over organisatieveranderingen is zonder twijfel de vaststelling dat activiteiten op dit punt een relatief lange incubatietijd kennen voordat ze blijvend effectief worden. “Veranderen kost tijd en vraagt om onderhoud” (Geurts e.a. 2006). Daarmee wordt een belangrijk deel van borging van de interim-managementresultaten geplaatst in een tijdsdimensie: de toekomst, die enerzijds qua duur niet bepaald is en anderzijds zich per definitie nauwelijks laat sturen. In dit kader wees ik al eerder op de bezwaren die kleven aan de door Reijniers (2000) gegeven aanduiding: toekomstvastheid van interim-managementresultaten. Voigt en Van Spijker (2003) geven aan dat veranderingprocessen bij bijvoorbeeld de overheid dermate complex zijn en zich over een lange periode uitstrekken dat markante momenten pas achteraf zijn te zien. ”Op het moment zelf is er bijziendheid”. Aardema (2004) zegt hierover “Politici en bestuurders willen hun doelstellingen realiseren gedurende de termijn van doorgaans vier jaren waarin zij zijn gekozen of benoemd, terwijl dienstverleningsprocessen, beleidsprocessen en met name ook organisatieveranderingsprocessen hieraan niet gebonden zijn”. De effecten van de uitgevoerde interventies binnen het interimmanagementproces worden daarmee pas echt geïnternaliseerd, in de dagelijkse praktijk én cultuur van de organisatie, nadat de interim-manager al enige tijd is vertrokken. •

Veranderingsproces en interim-management

Bij het doorvoeren van organisatieveranderingen gaat men er vaak vanuit dat als het gedefinieerde veranderresultaat bereikt is, de verandering ook ten einde is gekomen. Organisatieveranderingen hebben echter geen begin en geen eind “Natuurlijk verandert er van alles, maar dit gebeurt vanuit een verdere ontwikkeling van wat allang aanwezig was. [ ] Men verandert wat al aan het veranderen was” (Mastenbroek 1997). Swieringa en Elmers (1996) stellen in dit kader dan ook dat veranderingen weliswaar geen eindpunt kennen maar wel in fases kunnen worden begrepen. Een organisatie is dus altijd op weg vanuit een bepaald verleden naar een eigen toekomst (Lievegoed in Bekman 2006). Organizations develop naturally (continuous change), driven largely by learning and self-organizing processes. From time to time however, sufficiently powerful stakeholders in the organization

47

become dissatisfied with the results of natural development and take the initiative to begin a planned improvement process. The larger project tend to be organized as projects” (Van Aken 2007). Daarmee zijn de gedefinieerde doelen uiteindelijke allemaal tussendoelen op de constante ontwikkelreis van organisaties. Hierbij blijkt dat interim-management, mede gezien het tijdgelimiteerde karakter ervan, slechts een functie kan hebben in een fase van het veranderingproces. Witvliet (2005) zegt hierover “dat interim-management een intermezzo is in een doorlopend ontwikkelproces van organisaties (of nog beter van organiseren)”. Daarmee vormt de inzet van interim-manager een streepje op de (verander)tijdsbalk van de organisatie. Interim-managers helpen de organisatie een bepaalde fase van het verandertraject door, waarbij de bereikte concrete resultaten voorwaardenscheppend zijn voor de volgende fase in het steeds maar voortdurende veranderingsproces. Dit wordt tot uitdrukking gebracht in het onderstaande figuur. Inzet interim-management: een streepje op de tijdsbalk van de organisatie

Organisatieontwikkeling = permanent verandertraject

IM

IM

IM

IM

IM

Figuur 2.6

•

Veranderstrategie en interim-management

In de uitvoering van hun opdracht zijn interim-managers, mede gegeven de tijdgelimiteerdheid van hun inzet, meestal sterk resultaatgericht (o.a. Van de Wiel e.a. 1993, Wichard 1994, Ten Koppel en De Heer 1996, Senior 2000, Van Hout e.a. 2004, Ramondt 2004). Dit maakt het ook aannemelijk dat zij een veranderstrategie zullen hanteren die ertoe bijdraagt dat binnen deze tijdgelimiteerdheid van hun inzet ook duidelijk aanwijsbare resultaten worden geboekt. Voor het bereiken van een geborgd interimmanagementresultaat is het van belang dat de veranderstrategie past in de totale strategie. Dit mede gezien het eerder vermelde feit dat interim-managementresultaten meer moeten worden beschouwd als een faseresultaat in een doorgaande veranderreis van de organisatie. In een mismatch tussen de strategie van het interim-managementproces en de totale strategie, liggen problemen met de borging van het interim-managementresultaat voor de hand. Aan de ander kant is, zoals eerder aangegeven bij de behandeling van de strategie van het denken in kleuren bij veranderingen, het echter ook goed denkbaar dat binnen een veranderingsproces juist een contrasterende of zelfs een conflicterende strategie wordt ingezet. Dit om bijvoorbeeld een vastgelopen situatie te doorbreken en een noodzakelijk tussenresultaat te bereiken waarmee het totale veranderingsproces wordt gefaciliteerd. In die zin kan de inzet van interim-management, gegeven de tijdgelimiteerde inzet daarvan en het feit dat de interim-manager hoe dan ook de organisatie weer verlaat, een geëigend instrument zijn. Hierbij moet de borging van het bereikte interim-managementresultaat ook in het licht van dat faciliterende resultaat worden bezien.

48

•

Niveau van de inzet & complexiteit van organisaties en interim-management

De veelvuldige inzet van interim-management in organisaties op het zogenaamde middlemanagement niveau maakt dat de resultaten van interim-managementprocessen veelal beperkt blijven tot lokale kwesties in organisaties. Hierbij is de borging van het lokaal bereikte resultaat vaak ondergeschikt aan het grotere geheel of worden deze resultaten geheel of gedeeltelijk ’geneutraliseerd’. Dit bijvoorbeeld als gevolg van de geringe veranderingsbereidheid binnen de andere organisatieonderdelen. Door de tijdgelimiteerde inzet van interim-management kunnen daarnaast, en in combinatie met de effecten van het niveau waarop interim-management wordt ingezet, verstoringen optreden in de synchronisatie van tijdsbeleving in organisaties. De sociale beleving van tijd tussen de verschillende organisatieonderdelen kan zo ontwricht raken. De daaruit voortvloeiende coördinatieproblemen kunnen de werking van de interim-managementresultaten beperken of de borging van deze resultaten in gevaar brengen. Organisaties bestaan uit een complex samenspel van verschillende variabelen. Het samenspel van deze variabelen bepaalt niet alleen de snelheid maar ook de resultaten van veranderingen. Bij het doorvoeren van veranderingen in organisaties richten interimmanagers zich sterk op het behalen van een aantal duidelijk zichtbare resultaten (Wichard 1994). Als gevolg hiervan “pakken zij maar al te gemakkelijk het laaghangende fruit” (Witvliet 2005). Het uitvoeren van interventies op de zogenaamde harde organisatievariabelen (strategie, systemen en structuur) is daarmee aantrekkelijk. Aantrekkelijk, omdat dit niet alleen direct zichtbaar en meetbaar is, maar men daarbij ook kan bogen op daden die binnen afzienbare tijd zijn bereikt (Geerding en Ten Koppel 1994). De gevolgen van interventies op de zogenaamde zachte organisatievariabelen (kernvaardigheden, personeel, managementstijl en cultuur) laten zich minder gemakkelijk zichtbaar en meetbaar maken. Interventies op deze zachte variabelen vergen een aanzienlijk langere doorlooptijd voordat deze tot een blijvend resultaat komen. Met het té eenzijdig plegen van interventies op de harde variabelen komt de consistentie van het bereikte veranderingsresultaat in gevaar waardoor ook de borging van dit resultaat op voorhand eigenlijk al op losse schroeven komt te staan. Het is hierbij de vraag in hoeverre interim-management, vanwege haar duidelijk van regulier management afwijkende tijdgelimiteerde karakter, überhaupt iets substantieels blijvend kan veranderen binnen het gebied van de zachte variabelen. In dit kader moet dan ook het veranderen van de cultuur - binnen een interim-managementopdracht een veel voorkomend opdrachtonderdeel - niet alleen met enige achterdocht, maar vooral met de nodige scepsis worden bezien. •

Selectie van het probleem en interim-management

De definitie van het probleem waarmee de interim-manager wordt geconfronteerd, blijkt vaak af te hangen van de perceptie van de probleemeigenaar (i.c. de opdrachtgever) uit een groter geheel (Swieringa en Elmers 1996). Daarmee berust het gedefinieerde probleem altijd

49

op een bewuste of onbewuste keuze uit een “hanteerbare selectie uit een reeks van manifeste en latente problemen” (Ramondt 2004).

IM er’s werken vaak aan een uit een totaal geselecteerd vraagstuk

Figuur 2.7

Dit betekent dat interim-managers vaak te maken hebben met een organisatievraagstuk dat uit een totaal probleemveld is geselecteerd. Het is hierbij echter de vraag of dit probleem wel het echte probleem is en of het misschien niet een symptoom is van andere, nog achterliggende en (nog) verborgen problemen (Wichard 1994, Ramondt 2004). Men werkt aldus meer aan het opheffen van de symptomen van een problematiek en laat de dieper liggende oorzaak onaangeroerd. In dat kader is het van belang een onderscheid te maken tussen een probleem en een problematiek. “Problemen zijn er om opgelost te worden: een kapotte fietsband repareer je. Veel vraagstukken echter hebben het karakter van problématique, dat wil zeggen: zijn niet oplosbaar, doch vragen periodieke aandacht” (Trompenaars In Voigt en Van Spijker 2003). Hierdoor zal bij het oplossen van een probleem zonder dat de onderliggende problématique wordt aangepakt, de situatie kunnen ontstaan dat op een bepaald moment het probleem, wellicht in een iets andere vorm, weer zal opduiken. Borging van het interim-managementresultaat is in dit licht beperkt van aard en zal dan ook moeten worden geïnterpreteerd in het kader van het uitvoeren van onderhoud op de problématique. Aan de andere kant moeten we de ogen niet sluiten voor de situatie dat een opdrachtgever gewoon ook van een openlijk probleem afwil en hiervoor een interim-manager inschakelt. In dergelijke gevallen is de “problématique” wellicht minder interessant en gaat men willens en wetens voor een ‘quick and dirty’ oplossing, waarbij de borging op langere termijn minder relevant is. Binnen het politieke bedrijf heeft de selectie van het probleem nog een extra dimensie in de vorm van de politieke prioriteit die aan een gewenste oplossing wordt gegeven (De Bruijn 2003, Van Hout e.a. 2004). Partijpolitieke overwegingen en coalitiebelangen spelen hierbij niet zelden een diffuus en niet te negeren belang. “Politici hebben rekening te houden met hun eigen toekomstperspectief dat vaak langs wonderlijke wegen tot stand komt” (Van de Wiel e.a. 1993). In dat kader kan ook de opmerking van Dubnick en Romzek (1993) worden geplaatst: “There are times when administrators do face literally impossible tasks, but many times the symbolic act of attempting to deal with the tractable gives comfort to the public”. Borging van een oplossing kan daarmee minder in de belangstelling staan dan een mededeling dat het probleem thans wordt aangepakt! •

Verbeteren - vernieuwen en interim-management

50

Zoals eerder aangegeven wordt bij het doorvoeren van organisatieveranderingen vaak een tweedeling gemaakt tussen het verbeteren en het vernieuwen. Tussen het bereiken van verbeteringen of vernieuwen blijken aanzienlijk verschillen in doorlooptijd op te treden. Het doorvoeren van verbeteringen (eerste orde veranderingen) vindt als regel binnen de normale gang van zaken, dus dagelijks – wekelijks - maandelijks plaats. Bij vernieuwingen (tweede en derde orde veranderingen) is er ten opzichte van het bereiken van verbeteringen sprake van langdurige trajecten. Hoe lang precies is niet te zeggen, maar Wiersma en Swieringa (2002) spreken in dit verband over periodes die al algauw tientallen maanden in beslag nemen. Bij derde orde veranderingen is er sprake van zeer langdurige trajecten die jaren in beslag kunnen nemen. Als voorbeeld verwijs ik naar de door Voigt en Van Spijker (2003) besproken casus van de verandering die de Nederlandse belastingdienst heeft ondergaan. Hierbij was sprake van twee op elkaar aansluitende trajecten over een periode van bijna 15 jaar. Gezien het tijdgelimiteerde karakter van interim-management is dan ook het doorvoeren van vernieuwingen, waarmee een dieper niveau van organisatieverandering kan worden bereikt, slechts sporadisch en fractioneel mogelijk. Interim-managers zijn hierdoor meer verbeteraars die zaken in de organisatie die niet goed lopen aanpakken, dan dat het vernieuwers zijn die de zaken bij de basis aanpakken. Hun rol is een organisatie te verlossen van een functioneringsprobleem (Ramondt 2004). Strikwerda (2005) wijst in dit kader er ook op dat, ondanks de aandacht voor het bereiken van duurzame veranderingen, interim-management toch vaak het karakter heeft van “hit and run”. Dit betekent volgens hem dat het benoemde probleem wordt opgelost, zodanig dat het niet meer als een probleem wordt ervaren. Maar hierbij is geen sprake van leerprocessen waardoor het probleem zich niet meer voordoet of waardoor de organisatie het probleem in het vervolg zelf kan oplossen. •

Weerstand tegen veranderingen en inzet van interim-management

Weerstand tegen veranderingen is een normaal verschijnsel in organisaties. Het zorgt er ook voor dat men niet ‘met alle winden meewaait’. Het bestaan van weerstand vergroot de stabiliteit in een organisatie. Het behoedt organisaties voor chaos die kan ontstaan door het te snel doorvoeren van veranderingen en té vergaande veranderingen. Maar weerstand kan ook een organisatie in haar ontwikkeling beperken en soms zelfs verlammen. Weerstand wordt in de regel in deze laatste negatieve betekenis begrepen. De mate van weerstand tegen veranderingen blijkt afhankelijk te zijn van de tijd waarbinnen men een verandering wenst te realiseren en de mate waarin ingegrepen wordt in de bestaande configuratie van normen, waarden, belangen en opvattingen. “Als er meer veranderd dient te worden in een kortere tijd, dan zal er meer weerstand zijn” (Punt 2000). In die zin is weerstand nuttig, omdat het een instrument is waaruit interim-managers en hun opdrachtgevers kunnen aflezen tot hoe ver ze kunnen gaan bij het doorvoeren van veranderingen. Ook kunnen zij door de mate en aard van de weerstand te analyseren, een inschatting maken over de mate van borging van de bereikte interim-managementresultaten. Niet alleen tegen voorgenomen of in gang gezette veranderingen kan weerstand ontstaan in organisaties, maar ook tegen de inzet van interim-management als instrument om deze veranderingen te bereiken. Ook kan weerstand ontstaan als gevolg van de uiteenlopende reikwijdte van tijdbeleving van de betrokken actoren. Aannemelijk is dat de interim-manager zich voornamelijk richt op de reikwijdte die verbonden is aan de duur van zijn opdracht. In dit verband verwijs ik naar de eerder genoemde punt dat interim-managers sterk resultaatgericht zijn en zich daarbij richten op het

51

behalen van duidelijk aanwijsbare resultaten. Andere actoren, zoals bijvoorbeeld de opdrachtgever en organisatiemedewerkers, zullen dit plaatsen in een wat langer durend perspectief. Zij zullen meer oog hebben voor wat de persoonlijke gevolgen van de interventies zijn voor hun toekomst en weerstand ontwikkelen als de veranderingen hun toekomstbeeld bedreigen. De weerstand tegen de inzet van interim-management en de binnen het interimmanagementproces in gang gezette veranderingen, kunnen verschillende vormen aannemen. Dit kan uiteenlopen van het pragmatisch positief beoordelen (Van Hout 2001) en het: ‘Hij is hier toch maar tijdelijk, we spelen het spel mee en als hij weggaat dan gaat alles weer vanouds’. In extreme gevallen kan weerstand zelfs via coalitievorming leiden tot een openlijke rebellie en het afwijzen van de inzet van interim-management in de organisatie. Dit kan bijvoorbeeld voorkomen in situaties waarin bepaalde groepen van medewerkers en-of het management afwijzend staan ten opzichte van de interventie, die vaak door een hoger hiërarchisch niveau wordt besloten. Uit het feit dat de opdrachtgever een interim-manager inschakelt zou men mogen aannemen dat deze, in beginsel, tegen de inzet van een interimmanager én de door de interim-manager uitgevoerde interventies geen weerstand zou hebben. Uit de eerder behandelde problematiek rond de persoon van de opdrachtgever mag worden afgeleid dat dit een wellicht té rooskleurige beeld is van de werkelijkheid. 2.3.4 Reflectie op het aspect borging In deze paragraaf ben ik, op basis van de voorgaande bevindingen, ingegaan op het aspect dat een centraal thema vormt in mijn onderzoek: de borging van interimmanagementresultaten. Hierbij heb ik gekeken naar wat als regel onder borging wordt verstaan en vervolgens naar hoe deze borging in de praktijk vorm krijgt. Daarna heb ik de complicaties die kunnen optreden bij het bereiken van een geborgd interimmanagementresultaat geïnventariseerd en uitgewerkt. De vormen waarin borging van interim-managementresultaten als regel geïnstrumentaliseerd worden, blijken vooral van documentaire aard te zijn en vaak verbonden te worden aan de opvolger en aan de opdrachtgever van de interim-manager. Hoewel het belang van het opstellen én het bespreken van het overdrachtsdocument met de opdrachtgever (en de eventuele opvolger) evident lijkt en wordt gezien als een belangrijke professionele eis aan interim-managers, wil ik ook wijzen op een belangrijke beperking die besloten ligt in de aard van dit document. Het is namelijk, net als het plan van aanpak dat bij het begin van de opdracht wordt opgesteld, niets meer of minder dan een foto van de stand van zaken op het moment van overdracht. De dag na het vertrek van de interim-manager neemt de werkelijkheid gewoon weer zijn eigen gang! Het is om met Frissen (column in management en Consulting 2007) te spreken: “De illusie van het geduldige papier dat de toekomst denkt te kennen”. Bij het bereiken van borging van interim-managementresultaten wordt aan de opvolger van de interim-manager als regel een belangrijke rol toegedicht. Afgezien van de mogelijkheid dat er in een aantal gevallen geen reguliere opvolger wordt aangesteld, blijkt dat er bij de opvolger als borgingsinstrument ook de nodige vraagtekens kunnen worden gezet. Het realiseren van borging van het interim-managementresultaat door het in vaste dienst nemen van de interim-manager door de klantenorganisatie, blijkt risicovol en veelal niet goed uit te pakken (Geerding en Ten Koppel 1994). De opdrachtgever blijkt echter een belangrijke, zo niet dominante factor te vormen om de bereikte interimmanagementresultaten blijvend een plaats te geven in de organisatie. Hij was er toen het

52

interim-managementproces startte, hij was er tijdens de uitvoering van het proces en hij zal, goed of slecht, met het resultaat verder moeten24. Uit de inventarisatie en uitwerking van de complicaties bij het bereiken van een geborgd interim-managementresultaat, concludeer ik dat de belangrijkste complicatie gelegen is in het feit dat het tegenwoordige interim-management zich vooral beweegt op het vlak van het doorvoeren van verbeteringen in organisaties. Alle andere uitgewerkte complicaties blijken samen te komen binnen dit punt en kunnen worden begrepen binnen het definiërende kenmerk van de tijdgelimiteerdheid van interim-management. Bij mij begint dan ook steeds meer het besef door te dringen dat de klassieke - meer mechanische getinte - interpretatie van borging, gericht op het vastzetten van interim-managementresultaten in de toekomst, niet langer realistisch is. Een mogelijk alternatief voor het aspect borging van het interimmanagementresultaat zal ik uitwerken door middel van het integreren van de bevindingen uit het literatuuronderzoek in de volgende paragraaf.

24

Ik ga er hier gemakshalve aan voorbij dat de opdrachtgever als persoon gedurende het interim-managementproces vervangen kan worden door een andere persoon.

53

2.4

Bevinden uit het verkennende literatuuronderzoek

In dit hoofdstuk heb ik verslag gedaan van het uitgevoerde verkennende literatuuronderzoek, in relatie tot mijn fascinatie en de voorlopige vraagstelling. Hierbij is een aanpak gebruikt waarbij ik de bestaande literatuur heb geïnventariseerd en met elkaar in relatie heb gebracht. Daarbij heb ik steeds geprobeerd gebieden te ontdekken waarover nog geen of onvoldoende kennis is ontwikkeld. Deze gebieden heb ik gevat in reflecties die vervolgens weer vertrekpunten vormden voor een volgende stap in het onderzoek. Hierdoor ben ik in staat geweest het vraagstuk waarop dit onderzoek zich richt terug te brengen tot een aantal bevindingen die het kennisprobleem representeren. Onderstaand vat ik deze bevindingen samen. Op de eerste plaats kom ik tot de bevinding dat er inderdaad geen sprake is van een coherente begripsvorming ten aanzien van interim-management. De vele definities van interim-management die in omloop zijn, leveren eerder onduidelijkheid dan duidelijkheid op. Dit komt omdat enerzijds de verschillende auteurs en aanbieders van interim-management er allemaal hun eigen definitie op na houden en anderzijds omdat deze definities vaak teruggrijpen op hoe interim-management in het verleden werd ingezet. De wetenschappelijke kennis over interim-management, ondanks een aantal recente studies, blijkt nog steeds erg beperkt (Boon 2005). In navolging van Van ’t Hof (2006), kom ik ook tot de vaststelling dat de kwaliteit van veel van deze (vak-)publicaties, in wetenschappelijke zin, vaak bedenkelijk en niet gespeend van een commerciële inslag is. Zo wijst Van ’t Hof (2006) bijvoorbeeld op het vaak ontbreken van een zorgvuldige omgang met brongebruik, argumentaties en empirische onderbouwingen. Ook de herkomst van de literatuur is volgens hem overwegend praktisch van aard, gestoeld op aannames, praktijkbevindingen en ervaringen van (voormalige) praktijkbeoefenaars, journalistieke interviews met interim-managers en directeuren van interim-managementbureaus. Hiermee kenmerkt deze (vak)literatuur zich veelal “door meer van hetzelfde”. Het domein interim-management blijkt volop in beweging te zijn en als gevolg daarvan zijn veel zaken waaraan interim-management lang zijn onderscheidend vermogen heeft ontleend, aan een sterke vervaging onderhevig. Duidelijke grenzen met het regulier management en organisatieadvies vallen in toenemende mate weg, wat het maken een helder onderscheid tussen deze domeinen steeds moeilijker maakt. Ik heb met name binnen de vergelijking van interim-management met regulier management, drie definiërende kenmerken van interim-management gevonden te weten: het verschil in de aanleiding voor de werving en selectie, het verschil in rollen en de tijdgelimiteerdheid van interimmanagement. Als deze definiërende kenmerken met elkaar in relatie worden gebracht dan blijft de tijdgelimiteerdheid van interim-management uiteindelijk hét enige echt definiërende kenmerk van interim-management. De andere twee kenmerken moeten worden beschouwd als afgeleide kenmerken, omdat zij uit het kenmerk tijdelijkheid van interim-management voortvloeien. Binnen het kader van dit onderzoek heb ik interim-management gedefinieerd als: Interim-management is tijdgelimiteerd management waarbij op voorhand is afgesproken dat de interim-manager na afloop van deze periode de organisatie verlaat.

54

Het aspect tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management in organisaties heb ik gedefinieerd als: De tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management in een organisatie waarbij op voorhand is afgesproken dat de interim-manager na afloop van deze tijdgelimiteerdheid de organisatie verlaat. Op de tweede plaats is het mij opgevallen dat in de literatuur relatief weinig aandacht wordt besteed aan de klant en als gevolg daarvan aan het dienstverlenende karakter van interimmanagement. Interim-management wordt dan ook vrijwel uitsluitend beschreven vanuit het perspectief van de aanbieder van de dienst. Interim-management is echter een vorm van een dienstverleningsproces waarbij de dienstverlener en de klant in co-productie de dienst inhoud geven, maar waarbij de resultaten en de borging daarvan zich moeilijk op een objectieve wijze en met duidelijk meetbare criteria laten beoordelen (Geerdink en Ten Koppel 1994, Senior 2000, Van Hout e.a. 2004). Op de derde plaats kom ik tot een fundamentele bevinding dat het aspect borging van resultaten, zoals dit lang begrepen is een andere wending heeft gekregen. De betekenis van interim-managementresultaten en de borging van deze resultaten zijn hierbij veelal gekoppeld aan dat deel van de problematiek die wordt aangepakt of het organisatieonderdeel waar interim-management wordt ingezet of de fase van het veranderingstraject waarin de organisatie verkeert. Hierbij heb ik het vermoeden dat bij het doorvoeren van organisatieveranderingen, interim-management vooral betekenis heeft bij het bereiken van verbeteringen. Het wordt dus tijd om op zoek te gaan naar een aanduiding die treffender dan borging recht doet aan het hedendaagse karakter van interimmanagement. Hierbij heb ik aansluiting gevonden bij duurzaamheid van interimmanagementresultaten. Duurzaamheid van interim-managementresultaten definieer ik als: Duurzaamheid van interim-managementresultaten bestaat uit de mate waarin voor een organisatie de bereikte interim-managementresultaten na beëindiging van het interimmanagementproces al dan niet zichtbaar van waarde zijn voor de organisatie. Voor het begrip duurzaamheid zijn een aantal vergelijkbare aanduidingen mogelijk. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan het Engelse sustainabilty en het Nederlandse robuustheid. Sustainabilty kan worden verbonden met effecten die kunnen worden bestempeld met ‘aanhoudend’ en ’onafgebroken’. Daarmee tendeert sustainabilty meer naar een effect dat betrekking heeft op een langere in de toekomst gelegen periode en daarmee komt dit in de buurt van het ‘oude’ begrip borging. Punt (2000) definieert robuustheid als “de mate waarin de effectiviteit van een verandering stand houdt in de tijd onder zich wijzigende omstandigheden en daarmee blijvende waarde behoudt voor de organisatie”. Daarmee kleven aan het gebruik van de aanduiding robuustheid min of meer dezelfde bezwaren als aan het Engelse sustainablilty. Ik zal verder dan ook de aanduiding duurzaamheid van interim-managementresultaten gebruiken in plaats van borging. Op basis van de hiervoor samengevatte bevindingen zal ik in het volgende hoofdstuk de voorlopige vraagstelling herdefiniëren naar een definitieve vraagstelling en een aantal daarvan afgeleide onderzoeksvragen.

55

Hoofdstuk 3 Definitieve vraagstelling, doelstellingen en organisatie van het empirisch onderzoek

Dit hoofdstuk bestaat uit vier onderdelen. In deel een zal ik op basis van de resultaten van het literatuuronderzoek de voorlopige vraagstelling concretiseren tot een definitieve vraagstelling, de doelstelling van het onderzoek formuleren en de onderzoeksvragen aangeven. In deel twee wordt het empirische domein van onderzoek afgebakend en in deel drie wordt vervolgens de organisatiecontext waarin dit onderzoek is geplaatst, verduidelijkt. In deel vier wordt de onderzoeksmethodologie en de organisatie van het empirisch veldonderzoek uitgewerkt en worden de daarin gemaakte keuzen gemotiveerd.

3.1

Vraagstelling en doelstelling

In hoofdstuk 1 heb ik vanuit mijn fascinatie als voorlopige vraagstelling geformuleerd: “Wat bepaalt het bereiken van een geborgd interim-managementresultaat?” Deze fascinatie wordt gevoed door de twijfel die in de praktijk en theorie heerst over de waarde van de inzet van interim-management in organisaties. Dit komt onder andere door het vaak ervaren gebrek aan blijvende, geborgde effecten in organisaties van deze inzet. In het verkennende literatuuronderzoek, waarvan in hoofdstuk 2 een verslag is gedaan, is door middel van het inventariseren van de bestaande kennis in relatie tot de voorlopige vraagstelling, een beeld ontstaan. Dit wordt hieronder in het kort samengevat. Op de eerste plaats blijkt er, in wetenschappelijke zin, geen sprake te zijn van een coherente begripsvorming ten aanzien van interim-management. Als interim-management wordt vergeleken met waar het van afwijkt, namelijk regulier management, dan blijkt het definiërende kenmerk van interim-management de tijdgelimiteerd hiervan te zijn. Vervolgens heb ik binnen het kader van dit onderzoek interim-management gedefinieerd als: Interim-management is tijdgelimiteerd management waarbij op voorhand is afgesproken dat de interim-manager na afloop van deze periode de organisatie verlaat. Hierbij wordt onder tijdgelimiteerdheid verstaan: De tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management in een organisatie waarbij op voorhand is afgesproken dat de interim-manager na afloop van deze tijdgelimiteerdheid de organisatie verlaat. Op de tweede plaats blijkt er weinig aandacht te zijn voor het dienstverlenende karakter van interim-management. Interim-management is echter een vorm van een dienstverlenings56

proces waarbij de dienstverlener en de klant in co-productie de dienst inhoud geven, maar waarbij anderzijds de resultaten en de borging daarvan zich moeilijk op een objectieve wijze en met duidelijk meetbare criteria laten beoordelen. Op de derde plaats ben ik tot een meer fundamentele bevinding gekomen. Het aspect borging van resultaten van de tegenwoordige inzet van interim-management heeft in relatie tot het tijdgelimiteerde karakter ervan, inmiddels een andere wending gekregen. De betekenis van interim-managementresultaten en de borging van deze resultaten zijn hierbij veelal gekoppeld aan dat deel van de problematiek dat wordt aangepakt of het organisatieonderdeel waar interim-management wordt ingezet of de fase van het veranderingstraject waarin de organisatie verkeert. Hierbij heb ik het vermoeden dat bij het doorvoeren van organisatieveranderingen, interim-management vooral betekenis heeft bij het bereiken van verbeteringen. Ter vervanging van het begrip borging heb ik het begrip duurzaamheid van het interim-managementresultaat geïntroduceerd. Onder duurzaamheid van interim-managementresultaten wordt verstaan: Duurzaamheid van interim-managementresultaten bestaat uit de mate waarin voor een organisatie de bereikte interim-managementresultaten na beëindiging van het interimmanagementproces al dan niet zichtbaar van waarde zijn voor de organisatie. Op basis van de drie bovenstaande bevindingen kan worden vast gesteld dat er een kennisprobleem bestaat over wat interim-management is. En specifiek in relatie tot mijn fascinatie en voorlopige onderzoeksvraag: hoe duurzame interim-managementresultaten kunnen worden bereikt. Een kennisprobleem wordt door Van Aken (2007) beschreven als “A problem that arises from limitations in our knowledge of present reality; a field problem is a problem regarding the realization of a better reality”. Om dit kennisprobleem te onderzoeken en om te komen tot een antwoord hierop, wordt de volgende definitieve vraagstelling voor dit onderzoek geformuleerd: Vraagstelling: Wat is de aard van door inzet van interim-management bereikte duurzame veranderingen in organisaties?

Met het beantwoorden van deze vraagstelling wordt een bijdrage geleverd aan de wetenschap over interim-management. Daarnaast wil een aanzet geven voor het formuleren van ontwerpregels voor het bereiken van duurzame interim-managementresultaten. Voor het bereiken van deze doelstelling heb ik mij laten leiden door drie, van de vraagstelling afgeleide, onderzoeksvragen. Dit zijn: 1. Wat beschouwen opdrachtgevers (al dan niet verwoord in expliciete eisen) als een duurzaam interim-managementresultaat? 2. Hoe positioneren opdrachtgevers duurzame interim-managementresultaten in het veranderingsproces? 3. Hoe vertalen opdrachtgevers het bereiken van duurzame interim-managementresultaten naar acties richting interim-manager? 57

3.2

Het empirische domein

Onderstaand zal ik het empirische domein aangeven waarin dit onderzoek wordt geplaatst en de daarbij gemaakte afbakeningen motiveren. 3.2.1 Organisatiebegrip In het eerste gedeelte van dit onderzoek is geen aandacht besteed aan het organisatiebegrip. Het ging daar immers om het fenomeen interim-management te onderzoeken. Uit het literatuuronderzoek is, zoals eerder gezegd, duidelijk geworden dat interim-management een managementinstrument is voor organisaties. Voor het onderzoek is daarmee nu van belang om duidelijk te maken wat onder een organisatie wordt verstaan. Daar blijkt nogal verschillend over gedacht te worden. Weggeman (1995) zegt hierover dat zolang de meningen over wat een organisatie is uiteen blijven lopen, iedere onderzoeker verplicht is “de door hem gehanteerde organisatiedefinitie tenminste duidelijk en zo mogelijk aannemelijk te maken”. Sommige opvattingen over wat een organisatie is, gaan uit van het idee dat deze in wezen niet bestaan en slechts een abstractie vormen van de wijze waarop mensen in een onderling verband voor een bepaalde periode hun werk georganiseerd hebben (o.a. Weggeman 1995, Weick 1995, Mastenbroek 2001, Boonstra en De Caluwé 2006, De Man 2006, Strikwerda 2006, Pont 2007). “An organization is essentially a group of people in a system of (formal and informal) roles and routines and following certain strategies to realize a desired performance” (Van Aken 2007). Andere opvattingen gaan uit van de meer ‘dingachtige’ eigenschappen van de organisatie, waarbij bepaalde organisatiekenmerken in de beleving van mensen het karakter aannemen van concreet bestaande werkelijkheden (Taylor 1911, Weber 1947, Minzberg 1983). Deze twee benaderingen worden door Wierdsma en Swieringa (2002) aangeduid als het institutionele en het instrumentele organisatiebegrip. Het institutionele organisatiebegrip behelst het “concreet waarneembaar verband van mensen die met elkaar samenwerken” en het instrumentele organisatiebegrip behelst de wijze waarop de te verrichten taken in de organisatie zijn verdeeld. Punt (2000) geeft aan dat een organisatieverandering meer is dan het positioneren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden (het harken tekenen) en dat veranderen mensenwerk is. Vanuit dit perspectief zal ik binnen dit onderzoek het institutionele organisatiebegrip van Wierdsma en Swieringa (2002) volgen van een “concreet waarneembaar verband van mensen die met elkaar samenwerken”. Eerder is aangegeven dat interim-management vaak wordt ingezet binnen een onderdeel van de organisatie, bijvoorbeeld binnen afdelingen en teams. Hierbij komt het relatief weinig voor dat interim-management op het absolute hiërarchisch topniveau in organisaties wordt ingezet (ORM enquête 2005). Daarom wordt binnen dit onderzoek het begrip organisatie verder afgebakend tot het directe, in de formele structuur van een organisatie, aanwijsbare organisatieonderdeel waar interim-management wordt ingezet. Hierbij kan gedacht worden aan sectoren, afdelingen of teams. 3.2.2

De opdrachtgever van de interim-manager

58

Zoals eerder aangegeven zijn er verschillende actoren die invloed kunnen uitoefenen op de uitvoering van het interim-managementproces en de uitkomsten daarvan. Naast de opdrachtgever en de interim-manager zijn dit: het bureau voor interim-management en de organisatie waar interim-management wordt ingezet (Van Hout e.a. 2004) en actoren buiten de organisatie. Het betrekken van alle actoren acht ik in het kader van dit onderzoek te veelomvattend. Al eerder heb ik aangegeven dat in de literatuur interim-management vooral vanuit het perspectief van de interim-manager, de aanbieder van de dienst, wordt bezien. De klant komt er niet zoveel aan te pas. Dat is vreemd omdat interim-management een vorm van dienstverlening is waarbij het succes afhankelijk is van de interactie tussen klant en dienstverlener. Daarom is het nuttig om in dit onderzoek de klant: de opdrachtgever centraal te stellen. Ik ben mij daarbij terdege bewust van het feit dat ik met deze afbakening de complexiteit binnen de uitvoering van interim-managementprocessen in belangrijke mate reduceer. Dit onderzoek wordt daarmee verder afgebakend tot de actor opdrachtgever. Hierbij is het van belang duidelijk te maken wie als opdrachtgever van de interim-manager kan worden aangemerkt25. Deze vraag is opportuun omdat, zoals in hoofdstuk 2 al is aangegeven, de vraag zich vaak voordoet of degene die zich als opdrachtgever presenteert wel de echte opdrachtgever is. Het is daarmee, in ieder geval binnen het kader van dit onderzoek, noodzakelijk het begrip opdrachtgever zó te definiëren dat hierover een eenduidig en een uitsluitend beeld ontstaat. Voor het helder definiëren van de opdrachtgever neem ik mijn toevlucht tot de essentiële aspecten van het opdrachtgeverschap. Hierbij denk ik dan aan een persoon of een team die verantwoordelijkheid draagt voor de opdrachtformulering, het behalen van de beoogde resultaten, het beschikbare budget voor de opdracht en de bewaking van de voortgang van de uitvoering van de opdracht. Als opdrachtgever versta ik dan ook: “De persoon die vanuit de klantorganisatie opdrachtformulerende aanwijzingen geeft aan de interim-manager en de feitelijke uitvoering van de opdracht bewaakt”. Door te verwijzen naar een persoon wordt duidelijk dat het begrip opdrachtgever niet isomorf is voor een afdeling, team, directie of Raad van Bestuur. 3.2.3

Opdrachten uitgevoerd door zelfstandig gevestigde interim-managers

In dit onderzoek zal ik mij richten op interim-managementopdrachten, uitgevoerd door zelfstandig gevestigde interim-managers, al dan niet via de bemiddeling van een bureau voor interim-management. Onder zelfstandige interim-managers wordt verstaan: personen die als zodanig staan ingeschreven bij de Kamer van Koophandel en die in het bezit zijn van een door de Nederlandse belastingdienst afgegeven VAR-WUO26 verklaring. Derhalve blijven buiten beschouwing interim-managers die in loondienst zijn van een bureau voor interimmanagement27 of van de organisatie van de opdrachtgever of (semi-) publieke samenwerkingsverbanden. De belangrijkste reden voor deze afbakening is van

25

Al in hoofdstuk 2 is opgemerkt dat als een interim-manager via een bureau voor interim-management werkt strikt genomen dit bureau zijn opdrachtgever is. Daarbij is ook aangegeven dat aan dit (formele) aspect binnen dit onderzoek verder aan voorbij wordt gegaan. 26 Verklaring Arbeids Relatie (winst uit eigen onderneming) 27 Hieronder worden niet verstaan interim-managers die vanuit een eigen BV, als directeur grootaandeelhouder, werkzaam zijn.

59

onderzoekstechnische aard, namelijk om te komen tot een homogene groep van interimmanagementopdrachten. Dit onderzoek wordt daarmee verder afgebakend tot interim-managementopdrachten welke worden uitgevoerd door zelfstandig gevestigde interim-managers.

3.2.4

Lokale overheid en zorgsector

Zoals eerder aangegeven heeft in de laatste decennia de inzet van interim-management in Nederland een hoge vlucht genomen. De lokale overheid en de zorgsector kunnen hierbij worden aangemerkt als grootverbruikers van interim-management. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de in het jaar 2000 gemaakte afspraak tussen de sociale partners binnen het A&O fonds Gemeenten om de ontwikkeling van interim-management bij gemeenten te monitoren (Koppens en Veenma 2003). Daarnaast blijkt dat een aantal grotere organisaties binnen de lokale overheid en de zorgsector via Europese inschrijvingen zijn overgegaan tot het sluiten van raamwerkovereenkomsten met bureaus voor interim-management. De organisatievorm van de lokale overheid en zorgsector kan worden aangemerkt al bureaucratie28. Swieringa en Elmers (1996) geven in dit kader dan ook aan dat in geen van de organisatietypen “zoveel kennis en kunde aanwezig is als in de bureaucratie”, maar dat juist paradoxaal “het uitgerekend vaak de bureaucratieën zijn die bij verandering een beroep doen op externe hulp”. Onder de lokale overheid en zorgsector wordt binnen het kader van dit onderzoek ook verstaan: samenwerkingsverbanden waarin meerdere organisaties bepaalde onderdelen van hun takenpakket of onderdelen van hun organisatie gezamenlijk hebben ondergebracht. Later in dit hoofdstuk zal ik stilstaan bij de typische kenmerken van de bureaucratie als organisatieconfiguratie van de lokale overheid en zorgsector. Dit onderzoek wordt daarmee verder afgebakend tot de inzet van interim-management binnen de lokale overheid en de zorgsector. 3.2.5 Niveau van opdrachten Uit het verkennende literatuuronderzoek is duidelijk geworden dat in verreweg de meeste gevallen interim-managers functioneren op het zogenaamde middle-management niveau. Hierbij heb ik mij gebaseerd op de ORM enquête 200529. Aan de orde is al gekomen dat de interpretatie van het begrip middle-management voor meerdere uitleg vatbaar is. In het kader van dit onderzoek wordt daarom onder opdrachten op middle-management niveau verstaan: Interim-managementopdrachten op of direct onder directieniveau. Concreet vertaald betekent dit de inzet van interim-managers op functies die, wanneer deze op reguliere basis zouden zijn ingevuld, zijn ingeschaald in de salarisschalen BBRA30 10 tot en met 15 binnen de lokale overheid en de vergelijkbare salarisschalen 60 tot en met 80 binnen de zorgsector. Functies in deze schalen lopen vanaf het niveau afdelingshoofd, teamleider of sectorhoofd. Dit onderzoek wordt daarmee verder afgebakend tot de inzet van interim-management op het zogenaamde middle-management niveau. 2.3.6 Veranderen 28

Op de bureaucratie als organisatievorm waarin lokale overheid en de zorgsector is georganiseerd zal ik later in dit onderzoek nog terug komen. 29 Na 2005 zijn er geen marktbrede enquêtes gedaan naar het niveau van inzet van interim-management. 30 Bezoldigingsbesluit Rijksambtenaren 1984

60

In hoofdstuk 2 zijn de verschillende vormen waarin interim-management tegenwoordig aan de markt wordt aangeboden, uitgewerkt. Kortheidshalve verwijs ik naar die uitwerking. Hierbij is vastgesteld dat in deze vormen een gemeenschappelijke basis te ontdekken is in de vorm van het leveren van een bijdrage aan het doorvoeren van veranderingen in organisaties (Reijniers 2002, Geerding en Ten Koppel 1994, Witvliet 2005). Het doorvoeren van veranderingen in organisaties kan betrekking hebben op tal van aspecten. Zo is bijvoorbeeld het implementeren van een nieuw ICT-instrument ook aan te merken als een organisatieverandering. Voor het verdere verloop van het onderzoek is het dan ook van belang het begrip ‘veranderen’ duidelijk af te bakenen. Eerder heb ik het organisatiebegrip binnen dit onderzoek gepreciseerd tot een “concreet waarneembaar verband van mensen die met elkaar samenwerken” (Wierdsma en Swieringa 2002). Veranderen wordt in het kader van dit onderzoek dan ook gezien als het doorvoeren van veranderingen of het oplossen van problemen die te maken hebben met de wijze waarop mensen hun werk en hun samenwerking hebben georganiseerd. Het oplossen van problemen in organisaties wordt ook gezien als een verandering, immers de oude problematisch ervaren situatie wordt vervangen door een nieuwe situatie. Dit onderzoek wordt daarmee verder afgebakend tot de inzet van interim-management bij het doorvoeren van veranderingen in organisaties. 2.3.7 Samenvatting van het empirische domein Het empirische domein waarin dit onderzoek is geplaatst omvat samengevat: Interimmanagement binnen de lokale overheid en zorgsector op het zogenaamde middlemanagement niveau dat wordt uitgevoerd door zelfstandig gevestigde interim-managers waarbij een bijdrage aan organisatieveranderingen wordt geleverd. Hierbij is de aandacht gericht op de opdrachtgever van de interim-manager.

61

3.3

De organisatorische context

Dit onderzoek vindt, zoals eerder aangegeven, plaats binnen de lokale overheid en de zorgsector. Het is van belang om een beeld te geven van de organisatiecontext van de lokale overheid en de zorgsector. Dit is enerzijds van belang uit het oogpunt van de generalisatie van de resultaten tot deze sectoren. In de tweede plaats is dit van belang omdat elk type organisatie door zijn specifieke aard, door het karakter van het management, de cultuur en de strategie zijn eigen barrières oproept. Ramondt (2004) geeft hierbij aan dat ”Hoe nuttig en zinvol ook, de betekenis van interim-management wordt begrensd door de beperkte manipuleerbaarheid van organisaties. Interim-managers zijn geen restaurateurs die slijtageprocessen onzichtbaar maken. Het zijn interventiespecialisten die in hoge mate afhankelijk zijn van de ontvankelijkheid van de omgeving waarin zij werkzaam zijn”. Tot slot sta ik ook kort stil bij de organisatiecontext van de beroepsgroep van interim-managers. Bij het beschrijven van de organisatorische context zal ik, uit praktisch oogpunt, generaliserend te werk moeten gaan. 3.3.1 De organisatorische context van de lokale overheid en zorgsector. “An Organization is an extremely complex social system“ (Van Aken 2007). “Public administrators operate under thee major and pervasive sets of performance ethics dealing with legal (liberalism), democratic (responsiveness), and operational (effectiveness) obligations” (Fried 1976 in Dubnick en Romzek 1993). De lokale overheid en zorgsector leveren daarbij een uitgebreid en uiteenlopend pakket van diensten en producten. Voor een lokale overheid loopt dit pakket bijvoorbeeld van de strategische ontwikkeling van nieuwe woongebieden en bedrijvenlocaties tot het ledigen van afvalbakken; van de organisatie van de rampenbestrijding tot het afgeven van een kapvergunning voor een boom en het verschaffen van zorg, werk en inkomen voor die burgers die daar zelf (al dan niet tijdelijk) niet meer in kunnen voorzien. Voor de zorgsector geldt dit naar analogie waarbij bijvoorbeeld algemene en specialistische ziekenhuizen, verpleeghuizen en revalidatiecentra worden geëxploiteerd en intra- en extramurale zorg wordt aangeboden. De lokale overheid en zorgsector hebben een sterk ambigu karakter waarbij politiek, (ambtelijk) management, medewerkers, burgers, patiënten, medisch specialisten, bedrijven en belangenverenigingen ieder hun eigen, vaak met elkaar conflicterende, eisen stellen. Binnen een organisatie bestaan een aantal coalities (groepen mensen of organisatieonderdelen) die kunnen worden aangemerkt als sociale configuraties en die met elkaar interacteren en rivaliseren (Koppejan en Termeer 1996, Kessener en Termeer 2006). In de wandelgangen wordt dit vaak de informele organisatie genoemd. Deze informele organisatie wordt door Van Aken (2007) als een “hidden property” van de organisatie aangemerkt. Men moet zich hierbij ervan bewust zijn dat de informele organisatie feitelijk niets anders is dan de suborganisatie die, van de vele suborganisaties waaruit een organisatie bestaat, op het specifieke moment het meest dominant is. Zeker in verpolitiekte organisaties - waarvan de lokale overheid en de zorgsector voorbeelden zijn - heeft dit een extra dimensie. Binnen dergelijke organisaties is er sprake van een krachtenveld dat zich kenmerkt door rechten, plichten, inspraak en draagvlak (Mulder 2005). De formele scheiding tussen de ambtelijke organisatie en de politieke organisatie bij de lokale overheid en de beheersmatige organisatie en medische organisatie binnen de zorgsector wordt niet zelden op een nauwelijks te doorgronden wijze doorkruist door partijpolitieke, vakdisciplinaire, maatschappelijke of zelfs religieuze achtergronden. Dit maakt “dat producten, doelen en zingeving permanent aan diffuse en

62

tegengestelde belangen en bewegingen onderhevig zijn” (Voigt en Van Spijker 2003). Daarmee worden de doelstellingen van de organisatie begrensd door het politieke primaat, respectievelijk dat deze doelstellingen dynamisch geïnterpreteerd moeten worden door de representatieve democratie. In de zorgsector geldt, speciaal in de ziekenhuizen, de spanning tussen enerzijds de positie van de medisch specialisten als vrijgevestigde professionals en het management van de ziekenhuizen. Hierbij zijn de medische specialisten en het management wederzijds afhankelijk en moeten zij daarom gezamenlijk prioriteiten stellen wat betreft kwaliteit, doelmatigheid en omvang van de zorg (Beijer en Offringa 2004). De belangen van beide groepen conflicteren niet zelden waardoor men elkaar regelmatig in de haren vliegt. Beslissingen van het management blijken in deze context vaak onuitvoerbaar, omdat de medische specialisten zich hieraan niet gebonden achten (Beijer en Offringa 2004). In essentie gaat het binnen de (moeizame) verstandhouding tussen de medisch specialisten en het management steeds om de vraag: wie is hier nu eigenlijk de baas? De wijze waarop de lokale overheid en zorgsector georganiseerd zijn, kenmerkt zich tegenwoordig door een duidelijke invloed van de mens in de organisatie en de wens tot het eigen maken van een meer zakelijke en bedrijfsmatige wijze van functioneren. Zo speelt in menige gemeente de discussie over de invoering van integraal management, het sturen op resultaat en de competenties van medewerkers, het organiseren in front- en backoffices, het samen met andere gemeentes onderbrengen van taken binnen zogenaamde shared service centres - gemeenschappelijke regelingen - overheids NV’s of het overdragen van bepaalde taken aan private op winstgerichte organisaties. Aardema (2004) wijst erop dat bij deze ontwikkeling sprake is van de zogenaamde “institutionele isomorfie”. Dit betekent dat, omdat overheidsorganisaties en de zorgsector dezelfde trends volgen en vergelijkbare ingrepen doen, in essentie op elkaar blijven lijken. Bij het vormgeven van veranderingen en vernieuwingen in hun organisatie, blijken de lokale overheid en zorgsector te kampen met het probleem waarbij men zich aan de ene kant wel lijkt te willen aanpassen aan de wens tot verandering, maar aan de andere kant de organisatiestructuren zoveel mogelijk in stand wil houden. Voigt en Van Spijker (2003) wijzen hierbij naar de bestaande taboes in overheidsorganisaties met betrekking representatieve democratie, besluitvormingsprocessen en loyaliteit. Deze taboes hangen samen met ideeën die eind negentiende eeuw, begin twintigste eeuw zijn gevormd over democratie en bureaucratie; ideeën die nog steeds als vaststaand en onwrikbaar worden beschouwd. Dergelijke taboes werken als ’bezweringsformules’ in een poging om de werkelijkheid die chaotisch, ambigu en vol conflicten en tegenstrijdige belangen is, beheersbaar te maken. “Overheden blijven op een klassiek manier toezicht houden op collectieve goederen en publieke diensten en dienstverlening. Zij grijpen naar middelen en instrumenten die zij traditioneel kennen: controle en toezicht” (Binnenlands Bestuur 2006). Dit wordt versterkt doordat actoren in de organisatie hoofdzakelijk interacteren met mensen of groepen van mensen die dezelfde werkelijkheidsdefinitie hanteren (Koppejan en Termeer 1996). In deze werkelijkheidsdefinitie worden zij in hun interacties steeds bevestigd, zodat er weinig kans is op een fundamentele verandering. Aardema (2004) verwijst in dit kader naar de door de Vereniging voor Bestuurskunde in 1978 gepubliceerde congresbundel “Spanningsvelden rondom de ambtenaar” en de 1980 gepubliceerde congresbundel “Spanningsvelden rondom de bestuurder” en stelt vast “dat veel van de problematiek die met deze onderwerpen samenhangt sindsdien nauwelijks lijkt te zijn veranderd”. Hij voegt hieraan toe “dat nog steeds wordt gediscussieerd over posities en verhoudingen, primaat en loyaliteit”. Daarmee zijn, zoals Van Hout (2001) het treffend stelt, “De huidige publieke organisaties de iconen

63

van het hedendaagse openbaar bestuur: ze vormen de mechanismen waarmee we gewend zijn richting te geven aan de samenleving”. Het is voor het beter begrijpen van de organisatievorm van de lokale overheid en zorgsector van belang om zicht te hebben krijgen op waar de ‘roots’ liggen van dit organisatiemodel. De organisatie van de lokale overheid en zorgsector is te beschouwen als een bureaucratie. Dat blijkt uit de door Mintzberg geïntroduceerde typering van organisatievormen (door hem organisatieconfiguraties genoemd), in zijn boek Structures in fives31 (1983). Hij sluit met zijn indeling aan bij de door Weber (1947) ontwikkelde set van ideaaltypen, welke door middel van een clustering van organisatorische ontwerpparameters en situationele factoren is geconstrueerd (Punt 2000). Weber (1947) onderscheidde een aantal regels, volgens welke de werknemers in de rationele bureaucratie zouden moeten functioneren. Deze regels vinden hun grondslag in het streven van Weber om rechtsgelijkheid en rechtvaardigheid te stimuleren en willekeur te vervangen door algemene regels, procedures en functiebeschrijvingen. Mintzberg gebruikt de term bureaucratieën in technische zin en niet in de betekenis die het bij veel mensen heeft als een logge en inefficiënte organisatie. Hij noemt een organisatie bureaucratisch als deze erop is gericht het gedrag van mensen zoveel mogelijk van tevoren vast te leggen en te standaardiseren. Een bureaucratisch ingerichte organisatie gaat daarmee uit van een rationele ordening van competenties. Aan deze rationele ordening worden autoriteitsposities ontleend. De ordening voorziet in een legale basis voor gezagsuitoefening in de organisatie en werpt een dam op tegen niet rationele interventies in de belangen van de organisatie (Ramondt 2004). Een bureaucratie is een structuur waarin met name routinematige activiteiten goed kunnen plaatsvinden. De moeilijkheidsgraad van de activiteit speelt hierbij geen rol. Bijvoorbeeld een kliniek waarin alleen maar open hartoperaties worden uitgevoerd valt in dit kader dan ook aan te merken als een bureaucratische organisatie (Vorst 2000). De bureaucratie wordt gekenmerkt door een groot vertrouwen in rationaliteit, technologie, beheersen en vooruitgang (Wierdsma en Swieringa 2002). Door middel van standaardisering wordt, zoals eerder gezegd, ernaar gestreefd problematiek hanteerbaar te maken. Essentieel hierbij is de geobjectiveerde toepassing van wettelijke regels volgens vaste procedures, waarbij ambtenaren ondergeschikt zijn aan de politiek en dienen te werken op basis van rechtmatigheid en rechtsgelijkheid (Aardema 2004). Binnen de bureaucratie houden managers toezicht op de uitvoering van de gestelde taken. Het geheel resulteert in een tamelijk scherpe scheiding van denken en doen en een hiërarchisch geordend raamwerk van posities met daarop aansluitende verschillen in verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De posities van de mensen bepalen in welke mate ze overzicht en inzicht hebben in de organisatie (Wiersdma 2001). Door de nadruk op de hiërarchie is er een duidelijke scheiding tussen management en niet-management (Voigt en Van Spijker 2003). Deze tweedeling lijkt op de tweedeling die Descartes (1596-1650) maakte tussen lichaam en geest, waarbij het lichaam de geest dient te gehoorzamen (De Man 2006). Mintzberg (1983) onderscheidt twee typen bureaucratieën: de machinebureaucratie en de professionele bureaucratie. De machinebureaucratie wordt ook wel aangeduid als de klassieke of de rationele bureaucratie. Binnen de machinebureaucratie wordt het woord machine als metafoor gebruikt. Net als in een machine functioneren mensen en afdelingen als radertjes in het grote geheel (de machine). De typering machinebureaucratie heeft zich 31

Dit betreft een gepopulariseerde versie van zijn eerdere boek The Structuring of Organizations (1979)

64

gevestigd door de tijdstudies van een leerling van Fayol: Frank. B. Gilbreth. Deze beschreef alle handelingen in gestandaardiseerde benaming waarbij een machineterminologie werd gebruikt. Het oppakken van een potlood in een kantooromgeving werd bijvoorbeeld door hem als volgt beschreven: “leeg transport, knijpgreep en geladen transport” (Rifkin 1988). Cherns (in Wierdsma 2003) vat de assumpties ten aanzien van de rol van de medewerkers in de machinebureaucratie samen in “People are unpredictable. If they are not stopped by the system design, they will screw things up. It would be best to eliminate them completely; but since this is not possible, we must anticipate all the eventualities and then program them into machines”. De machinebureaucratie is als regel piramidaal opgebouwd en op basis van macht en regels gestuurd. Dergelijke organisaties kenmerken zich door een strakke scheiding van de functies: beslissen, denken en doen. Dit komt bijvoorbeeld tot uiting door uitvoerende taken (het doen) onder te brengen in sterk gespecialiseerde afdelingen, beperkte horizontale afstemming tussen de afdelingen en scherp onderscheid tussen lijn- en staforganisatie en een zeer uitgebreid systeem van regels en procedures. Een machinebureaucratie is duidelijk een organisatie die, zoals Minzberg het uitdrukt, “het allemaal eens gezien heeft en die procedures in het leven heeft geroepen om het zo te houden”. Hierdoor zijn innovatie en risico nemen geen populaire bezigheden in dergelijke organisaties. In termen van de transactionele analyse is een machinebureaucratie een organisatie waarbij de samenwerking tussen de verschillende niveaus kan worden aangemerkt als ouder- kindtransacties. Al dan niet subtiel wordt steeds de ongelijkwaardigheid tussen de hiërarchische niveaus benadrukt. Doordat in de bureaucratie de eigenschap is ingebakken van het streven naar zekerheid en behoud van het bestaande, blijkt het een moeilijk veranderbare organisatievorm te zijn. In de professionele bureaucratie slaat het woord professioneel op de soort mensen dat in dergelijke organisaties werkt. Een organisatie met professionals is daarmee echter niet automatisch een professionele organisatie. Het grote verschil tussen de machinebureaucratie en de professionele bureaucratie is erin gelegen dat de standaardisatie van de vaardigheden van de medewerkers vooral extern tot stand komt (Punt 2000). Minzberg (1983) zegt hierover: “Professional bureaucracy originates largely outside its own structure, in the self-governing associations its operators join with their colleagues from other professional bureaucracies. These associations set universal standards, which they make sure are taught by universities and used by all the bureaucracies of the profession. So whereas the machine bureaucracy relies on authority of a hierarchical nature – the power of office- the professional bureaucracy emphasize authority of a professional nature- the power of expertise”. De professionele bureaucratie is, doordat meer invloeden van buiten worden toegelaten, minder in zich zelf opgesloten dan de machinebureaucratie. Medewerkers in de professionele bureaucratie zijn ten opzichte van hun collega’s in de machinebureaucratie minder overheersend gebonden aan hiërarchische structuren en hebben een grotere mate van vrijheid in de uitvoering van hun taak of specialisme. Ten Bos en Van der Ham (1994) verduidelijken dit door te stellen dat in de professionele bureaucratie ”De professional zijn werk kan verrichten zonder dat hij door collega’s of superieuren voortdurend op de vingers wordt gekeken”. Binnen de professionele bureaucratie bestaat er een signatuur met gedistribueerde machtscentra en een uitvoerende organisatie waarin de persoonlijke verantwoordelijkheid een nadrukkelijke rol speelt (Ramondt 2004). Ook de professionele bureaucratie blijkt moeilijk veranderbaar. Mintzberg (1983) zegt hierover “Like the machine bureaucracy, the professional bureaucracy is an inflexible structure, well suited to producing its standard outputs but ill suited adapting to the producing of new ones. All bureaucracies

65

are geared to stable environments; they are performance structures designed to perfect programs for contingencies that can predicted, not problem solving ones designed to create new programs for needs that never before been encountered”. Een eigenschap van professionals die de professionele bureaucratie bevolken is dat zij vanuit het expert zijn op hun vakgebied zelf willen uitmaken hoe zij het werk verrichten en inhoud geven aan hun omgang met klanten en collega’s (De Caluwé en Vermaak 1999). Daarmee staan zij op voorhand niet snel open om de door het management (al dan niet ad interim) geïnitieerde veranderingen over te nemen en te accepteren. In een professionele bureaucratie hebben, over het algemeen genomen, managers het moeilijker dan in de klassieke (machine-) bureaucratie. Dit komt omdat de macht in de professionele bureaucratie per definitie meer gespreid is. Professionals bezitten (informele) macht bij de gratie van hun kennis, persoonlijkheid en contacten. In tegenstelling tot de machinebureaucratie waarbij managers gebruik kunnen maken van hun hiërarchische macht, moeten zij in de professionele bureaucratie hebben van een combinatie van hun persoonlijkheid, het vermogen medewerkers te bewegen om te komen tot de gewenste veranderingen en resultaten én ten slotte, én vaak pas in het uiterste geval, hun hiërarchische macht. Dat dit niet gemakkelijk is wordt bewezen door het feit dat in professionele bureaucratie vaak sprake is van vele tientallen managementwisselingen, geïnstigeerd door conflicten met professionals (De Caluwé en Vermaak 1999). Zoals gezegd bestaat een belangrijk verschil tussen de machinebureaucratie en de professionele bureaucratie uit het feit dat medewerkers in de professionele bureaucratie als professionals worden aangemerkt. Het gebruik van de kwalificatie professional blijkt in de laatste jaren aan een enorme devaluatie onderhevig te zijn (o.a. Boon 2005, De Sonnaville 2005). Was het gebruik van deze kwalificatie voorheen uitsluitend gereserveerd voor de professionals in de klassieke zin van het woord, zoals bijvoorbeeld dokters en advocaten, thans wordt: ’Jan en Alleman’ hiermee of hierop aangesproken. Weggeman (1997-2000) heeft een aantal typeringen van professionals ontwikkeld waarbij hij een onderscheid maakt tussen zogenaamde R en de I professionals32. De R professionals kenmerken zich vooral door het dominant verrichten van routinematige werkzaamheden, het overtreffen van normen en standaarden, ervaring als drijvende kracht, een focus op efficiency, verbeteren op basis van concentratie en steeds meer leren over hetzelfde onderwerp. De I professionals daarentegen kenmerken zich vooral door improvisatie, het ontwikkelen van informatie, kennis als drijvende kracht en kennis, een focus op flexibiliteit en vernieuwen op basis van creativiteit. De kenmerken van deze twee groepen zijn in de onderstaande tabel aangegeven.

De karakteristieken van I - en de R- prof’s Kenmerken van de I- prof Dominant innoverend en improviserend • • •

Kenmerken van de R-prof Dominant routinematig werkend

Maakt (nieuwe) informatie Doet dat vooral op basis van beschikbare informatie en zijn attitude Is flexibel en creatief

• • •

32

Overtreft (bestaande) normen en standaarden Doet dat vooral op basis van zijn ervaring en vaardigheid Is efficiënt en geconcentreerd

Weggeman typeert ook de T professional. Een T professional combineert en specialisatie (I) samen met een brede oriëntatie, bijvoorbeeld op managementgebied.

66

•

Vernieuwt voortdurend: eerst anders dan beter

•

• •

Doorbreekt patronen 15-20 % van de populatie kenniswerkers is een I prof

• •

Verbetert voortdurend, vandaag weer beter doen wat gisteren goed gegaan is Ontwikkelt patronen 80-85% van de populatie kenniswerkers is een R prof

Tabel 3.1 Bron: Weggeman 2000

Beide typeringen dienen te worden beschouwd als ideaaltypen, waarbij in de praktijk professionals beide karakteristieken in een en dezelfde persoon delen maar ook een duidelijke voorkeur voor een van beide ideaaltypen vertonen (Weggeman 2000). De veranderbaarheid van omgevingen die beheerst worden door de dominante R professionals vormt een probleem omdat veranderingen inherent ingaan tegen de routine en daarmee weerstand oproepen. I professionals ervaren voorgestelde veranderingen in hun werk al snel als een inbreuk op hun professionele vrijheid waarmee op voorhand al veel weerstand tegen deze veranderingen wordt opgeroepen. Het lijkt voor de hand te liggen dat organisaties of organisatieonderdelen die worden gekenmerkt als machinebureaucratieën voornamelijk worden bevolkt door R professionals. Hetzelfde geldt naar analogie voor de I professionals in de professionele bureaucratie. Alhoewel de machinebureaucratie en de professionele bureaucratie duidelijk van elkaar te onderscheiden zijn is het niet ongebruikelijk dat binnen een organisatie, zelfs binnen een afdeling, sprake kan zijn van beide vormen. Als voorbeeld noem ik een reinigingsdienst. Hierbij kan de uitvoerende organisatie, waarin de vuilnismannen (in het reinigingsjargon beladers genoemd) actief zijn, worden gezien als een typisch voorbeeld van de machinebureaucratie. Hier wordt gewerkt volgens van bovenaf opgelegde normen en richtlijnen waarbij het aantal dagelijkse handelingen, gekoppeld aan de leeftijd van de medewerker, en de wijze waarop deze handelingen worden uitgevoerd, strikt formeel geregeld zijn. Binnen dezelfde afdeling kan echter de wijze waarop de beleidsafdeling en de financiële administratie georganiseerd zijn, worden aangemerkt als een professionele bureaucratie waarbij medewerkers vanuit hun expertise zelfstandig invulling geven aan de aan hen opgedragen taken en verantwoordelijkheden. Een combinatie van beide vormen van de bureaucratische organisatieconfiguratie en R en I professionals brengt dan ook een extra dimensie mee in het aanpakken van verandervraagstukken. 3.3.2 Organisatiecontext van interim-managers. Als personen zich classificeren tot een bepaalde groep, bijvoorbeeld die van interimmanagers, worden die personen een categorie. Bij categorisering hoort een bepaalde retoriek en specifiek gedrag en deze bevestigen vervolgens weer het bestaan van de categorie (De Sonneville 2006). De groep interim-managers vormt zo’n categorie, waarin zij als zelfstandige beroepsbeoefenaren een gemeenschappelijke retoriek en een aantal waardes en eigenschappen delen (Vorst 2007). Dergelijke verbanden kunnen volgens Weick (1995) ook worden beschouwd als organisaties. Omdat binnen deze verbanden actoren veelal dezelfde werkelijkheidsdefinitie hebben en omdat deze steeds binnen de groep steeds wordt bevestigd, is er weinig kans op een fundamentele verandering van hoe zij tegen de wereld aankijken (Koppejan en Termeer 1996). Op verschillende plaatsen zijn in dit onderzoek een aantal typische kenmerken van interim-managers aan de orde gekomen die dit lijken te bevestigen. Zo beschouwen interim-managers bijvoorbeeld hun opdrachtgevers veelal op voorhand als een onderdeel van het probleem. Witvliet (2005) wijst hierbij onder andere op het feit dat tussen het beeld wat interim-managers graag uitdragen over hun 67

functioneren en de werkelijkheid nogal eens een grote kloof gaapt. Ook wijst hij op de eigenschap die veel interim-managers delen, namelijk de moeite met discipline en het willen bepalen van hun eigen spelregels. Ramondt (2004) wijst op het dominante rolgedrag van interim-managers in de interactie met de opdrachtgever. Interim-managementbureaus selecteren ook als regel interim-managers als associé op basis van een aantal specifieke eigenschappen die de interim-managers van het specifieke bureau kenmerken. Daarmee maken interim-managers wanneer zijn ingeschreven bij een bureau voor interimmanagement, ook deel uit van de organisatiecontext van het betreffende bureau. Dit betekent dat interim-managers vanuit hun beroepsuitoefening en vanuit bureaukenmerken op voorhand vaak geconditioneerd zijn ten aanzien van wat er gebeurt binnen het interimmanagementproces (Vorst 2007) en in het kader van dit onderzoek, ten aanzien van de duurzaamheid van het interim-managementresultaat. Voor zover mij bekend is er weinig onderzoek gedaan naar de organisatiecontext van de beroepsgroep van interim-managers, zodat dit een interessant onderwerp vormt voor nader onderzoek.

68

3.4

Opzet empirisch onderzoek

Zoals aangegeven in hoofdstuk 1 maakt dit onderzoek onderdeel uit van een nog lopend, meer omvattend, onderzoek naar de problematiek rond de borging (duurzaamheid) van interim-managementresultaten. Dit betekent dat in de keuze voor en de uitwerking van de onderzoeksmethode, de verzameling van het onderzoeksmateriaal en analyse hiervan ook aansluiting is gezocht binnen dit meer omvangrijkere onderzoek. Deze Thesis kan in dit licht dan ook, zoals eerder gezegd, worden bezien als een deelproduct van dit nog lopende meer omvattende onderzoek. 3.4.1 Onderzoeksmethode Er zijn verschillende methoden om aan een (wetenschappelijk) onderzoek vorm te geven. Op de eerste plaats dicteert de onderzoeksvraag al min of meer de te volgen onderzoeksmethodologie. “The basic premise is that the research question should dictate the method” (Strauss en Corbin 1998). Daarnaast spelen de voorkeur van de onderzoeker voor een bepaalde aanpak, de beschikbare tijd en financiële middelen een rol. Ook wordt de keuze beïnvloed door de mate waarin het vraagstuk al in de literatuur is uitgewerkt en de beschikbaarheid van empirische data over het vraagstuk (Strauss en Corbin 1998). Voor dit onderzoek betekent dit concreet dat ik aansluit bij de aanpak en het beschikbare onderzoeksmateriaal uit mijn lopende meer omvattende onderzoek. Dat onderzoek heeft, mede gegeven het gebrek aan een wetenschappelijke theorie over de duurzaamheid van interim-managementresultaten, een exploratief karakter. De kern van exploratief onderzoek is dat de onderzoeker vooraf geen uitgewerkte theorie en hypothese ter beschikking heeft die in het onderzoek wordt getoetst. Juist in het onderzoek wil hij komen tot een theorie of een bijdrage tot het vormen van een theorie over een bepaald verschijnsel. Volgens Baarda en De Goede (1997) is een dergelijk onderzoek geschikt als “het nog te vroeg is om een nieuwe theorie te ontwikkelen of een bestaande theorie toe te passen”. Met de keuze voor een exploratief onderzoek moet echter bedacht worden dat uit de aard van een dergelijk onderzoek geen strikt van tevoren vastgestelde route volgt. Exploratief onderzoek is een proces van ontdekkend onderzoeken, van vallen en opstaan, waarbij mogelijke verbanden worden nagegaan, ideeën verder uitkristalliseren en de veronderstellingen mogelijk aangepast moeten worden (Baarda en de Goede 2002). Straus en Corbin (1998) zeggen hierover “a theory is discovered, developed, and provisionally verified through systematic data collection and analysis of data pertaining to that phenomenon. Therefore, data collection, analysis, and theory stand in reciprocal relationship with each other”. Binnen het ontdekkend onderzoeken is het bestaan van een duidelijke focus op de onderzoeksvraag, wel een voorwaarde voor succes. Eisenhardt (1989) zegt hier over: “Without a research focus, it is easy to become overwhelmed by the volume of data”. Binnen het exploratief onderzoek wordt volgens Van Aken (1994) de aandacht gericht op het ontwikkelen van kennis. Hierbij staat niet centraal of deze kennis aansluit op de “ultieme waarheid”, maar of er een aantoonbare bijdrage geleverd wordt aan het beoogde resultaat. Kennis wordt hierbij vaak ontwikkeld via de symbiose van de professional en de wetenschapper binnen een discipline. Hierbij lost de professional het probleem op en analyseert de wetenschapper hoe dit heeft plaatsgevonden. Beide rollen zijn verschillend, maar kunnen ook in een persoon verenigd zijn (Punt 2000). Dit is bij dit onderzoek ook het

69

geval: de onderzoeker geeft naast zijn rol van praktiserend interim-manager ook inhoud aan zijn (groeiende) rol van wetenschapper. 3.4.2 Keuze voor het sociaal constructivisme als theoretisch perspectief Wetenschappelijk onderzoek kan plaatsvinden vanuit verschillende ontologische perspectieven. Een keuze uit deze verschillende perspectieven is afhankelijk van het soort vraagstuk waarop de onderzoeksvraag zich richt. Aan de ene kant bestaat de opvatting dat alles wat bestaat onafhankelijk van de mens bestaat. Aan de ander kant is er de opvatting dat alles wat bestaat, van zijn of haar bestaan afhankelijk is van de mens (Weggeman 2001). Deze perspectieven worden wel aangeduid met enerzijds het: positivistische perspectief- ook wel functionalistische perspectief genoemd en anderzijds het: sociaal constructivistisch perspectief, ook wel interpretatieve perspectief genoemd. Het verschil tussen beide opvattingen is in het onderstaande schema aangegeven.

Positivistische perspectief

Sociaal constructivistisch perspectief

Een realistische ontologie stelt dat er een enkele werkelijkheid bestaat die onafhankelijk is van de positie van de waarnemer en die functioneert volgens onveranderlijke natuurwetten, die doorgaans de vorm van oorzaak - gevolg relaties hebben. Waarheid wordt gedefinieerd als de verzameling van beweringen die isomorf zijn aan de werkelijkheid.

Een relativistische ontologie stelt dat er meervoudige sociaal geconstrueerde werkelijkheden bestaan die niet beheerst worden door natuurwetten. ‘Waarheid’ wordt gedefinieerd als de best geïnformeerde en meest ontwikkelde constructie waarover consensus bestaat ( hoewel er tegelijkertijd meerdere constructies kunnen bestaan die aan dit criterium voldoen).

Tabel 3.2 Bron: Van der Graaf (2006) ontleend aan Guba en Lincoln

Het positivistische perspectief houdt vooral goed stand in de formele wetenschappen zoals de wiskunde, de logica en de filosofie (Weggeman 2001). Het gaat uit van een streng logisch opgebouwd stelsel van abstracte stellingen en daarvan afgeleid meer concrete uitspraken, die met behulp van empirische gegevens getoetst kunnen worden (Ten Have 1997). Daarmee sluit het positivistische perspectief aan bij bijvoorbeeld (hypothese) toetsende en beschrijvende onderzoeksbenaderingen. Bij onderzoek op basis van het sociaal constructivistisch perspectief wordt - in tegenstelling tot het positivistische perspectief - niet gekeken of de verschijnselen binnen een van tevoren geconstrueerd kader passen (de hypothese), maar gaat het erom de verschijnselen voor zich te laten spreken. De onderzoeker laat de verschijnselen op zich inwerken, leert het perspectief van de betrokken actoren kennen en verwerkt en systematiseert dit voorzichtig in termen van open, tentatieve begrippen, attenderende begrippen: “sensitizing concepts” (Ten Have 1997). In het eerste gedeelte van mijn onderzoek heb ik een aanpak gehanteerd waarbij de bestaande kennis over interim-management geconfronteerd is met mijn fascinatie en de voorlopige vraagstelling voor dit onderzoek. Het is zeer de vraag of deze aanpak ook toepasbaar voor het tweede gedeelte van mijn onderzoek. Zoals eerder gezegd is er nog geen wetenschappelijk verantwoorde interim-managementtheorie over het onderwerp van mijn onderzoek. Daarbij is interim-management een gebied dat aan een voortdurende ontwikkeling onderhevig is. Interim-management is daarnaast een voorbeeld van een dienstverleningproces. Een kenmerk van dergelijke processen is dat de resultaten en de duurzaamheid daarvan zich inherent moeilijk op een objectieve wijze en met duidelijk

70

meetbare criteria laten beoordelen. Daarom maak ik in dit onderzoek gebruik van een constructivistisch perspectief. Ook in het meer omvattende onderzoek waarvan dit onderzoek deel uit maakt, wordt dit constructivistische perspectief gebruikt. 3.4.3 Uitwerking van het sociaal constructivistisch perspectief Binnen het sociaal constructivistische perspectief bestaan verschillende vormen en ‘scholen’. In dit onderzoek vat ik het sociaal constructivisme op als een representatie van een stroom van deze verschillende vormen en gebruik ik deze opvatting om zicht te krijgen op een antwoord op de onderzoeksvraag. Het sociaal constructivistisch perspectief grijpt terug op de basisvraag of in sociale processen “er een objectieve werkelijkheid bestaat buiten onszelf in een reële wereld die ontdekt kan worden, of dat de werkelijkheid subjectief is en bestaat uit een afspiegeling van ons individuele bewustzijn, onze waarneming en de betekenis die we in interactie met elkaar maken” (Boonstra en De Caluwé 2006). Een sociaal constructivistisch perspectief maakt het mogelijk om te begrijpen hoe verschillen in opvattingen, bijvoorbeeld over de duurzaamheid van interim-managementresultaten, worden geproduceerd. Daarbij is volgens De Sonneville (2005) “niet aan de orde welke opvatting meer waar is, maar is de focus vooral gericht op de wijze waarop opvattingen worden geproduceerd”. Het sociaal constructivisme vindt haar theoretische grondslag in de opvatting dat een enkele waarheid die objectief kenbaar is, niet bestaat (o.a. Boonstra 2000, Van Oss 2003, Boonstra en de Caluwé 2006, Van de Graaf 2006). De essentie van deze gedachtegang is dat de mens de sociale werkelijkheid kan zien als een interactieve werkelijkheid (Bekman 2006), waarbij de werkelijkheid een sociale constructie vormt van de bij de interactie betrokken actoren. Sociale constructies zijn constructies van de menselijke geest en geven aan hoe de mens de werkelijkheid om hem heen ziet (Van de Graaf 2006). Het gaat om de zienswijze dat mensen hun eigen realiteit construeren op basis van wat ze ervaren (Boonstra en De Caluwé 2006). Omdat iedere situatie anders is en ieder mens zijn eigen waarheid construeert, bestaat dé waarheid niet en bestaan er meerdere waarheden naast elkaar en is waarheid altijd meerstemmig. Weick (1995) merkt in dit verband dan ook op dat je niet buiten je eigen systeem kunt denken en dat daardoor de werkelijkheid altijd subjectief is. Deze werkelijkheden kunnen niet met behulp van de juiste wetenschappelijke meetinstrumenten objectief en verifieerbaar worden gemeten, maar alleen worden begrepen als het resultaat van menselijk denken en handelen. Daarbij kunnen deze verschuiven in de tijd, van geval tot geval en van context tot context verschillen (De Sonneville 2005). Bij een sociaal constructivistisch onderzoeksperspectief passen methoden van onderzoek die erop gericht zijn onderzoeksmateriaal te verzamelen en te analyseren met als doel te kunnen begrijpen hoe mensen werkelijkheden produceren (De Sonneville 2005) en in standhouden. De enige manier om hier zicht op te krijgen is om in de praktijk te gaan kijken wat er gebeurt. Hierbij zijn bijvoorbeeld actieonderzoek, participatief onderzoek, interviews, opnamen of schriftelijke documenten methodes om materiaal te verzamelen. Dat materiaal wordt vervolgens bekeken en geanalyseerd om begrippen te ontwikkelen, die een belangrijk aspect van onderdelen van dat materiaal beschrijven. Binnen dit onderzoek heb ik gebruik gemaakt van de door Glaser en Strauss (1967) en Straus en Corbin (1998) ontwikkelde methode van de grounded theory. Deze blijkt sinds de jaren ‘60 van de vorige eeuw systematisch in veel studies te worden gebruikt (Strauss en 71

Cobin 1998). De grounded theory gaat uit van een aanpak waarbij niet een theorie of hypothese het vertrekpunt vormt, maar waarbij al explorerend een verschijnsel wordt onderzocht. Strauss en Cobin (1998) formuleren deze aanpak als volgt: “ A grounded theory is one that is inductively derived from study of the phenomenon it represents. That is, it is discovered, developed, and provisionally verified though systematic data collection and analysis of data pertaining to the phenomenon. Therefore, data collection, analysis, and theory stand in reciprocal relationship with each other. One does not begin with a theory, then prove it. Rather, one begins with an area of study and what is relevant to that area is allowed to emerge”. Het doel van de analyse binnen het perspectief van de grounded theory is dus het ontwikkelen van gefundeerde theorieën die zijn gebaseerd op de zorgvuldige beschouwing van de empirische data (Ten Have 1997). Centraal aandachtspunt binnen de onderzoeksmethode van de grounded theory is de vraag hoe onbevangen de onderzoeker naar de wereld kijkt. Niemand kijkt namelijk geheel onbevangen en waardevrij naar de wereld om hem heen. “All knowledge is theory-impregnated, including our observations” zei Popper in 1972. Mensen zijn op voorhand geconditioneerd door bijvoorbeeld hun opvoeding, genoten onderwijs, ervaring en het vak dat zij uitoefenen. Binnen het domein van de grounded theory bestaan verschillende denkrichtingen. De aanvankelijke ontwerpers van deze theorie, Strauss en Glaser (1968), stellen zich rechtlijnig op het standpunt dat het onbevangen waarnemen door actoren en onderzoekers van de werkelijkheid niet mogelijk is. Daarmee is ieder onderzoek gekleurd en zijn de uitkomsten bepaald door de onderzoeker(s). Latere theorievorming (Strauss en Corbin 1998) geeft aan dat het geen probleem is dat men niet onbevangen kan waarnemen als je dit maar weet c.q. beseft welke bril je als onderzoeker op hebt en maatregelen neemt “to minimize its intrusion” in de analyses. Voor het uitvoeren van mijn onderzoek kies ik, nadat ik beide richtingen heb bekeken, voor de benadering van de grounded theory van Strauss en Corbin (1998). Hier zijn twee voorname redenen voor. Als eerste de toepasbaarheid hiervan in mijn onderzoek en als tweede omdat Strauss en Corbin(1998) worden gezien als grote denkers op dit gebied en hun inzichten wetenschappelijk in een ruime kring worden geaccepteerd. 3.4.4 Empirisch onderzoek Bij exploratief onderzoek staat, zoals eerder gezegd, het ontdekkend onderzoeken centraal. Door te kijken wat er in de empirie gebeurt, kunnen bepaalde patronen worden geïdentificeerd en met elkaar worden vergeleken. “Het zoeken naar patronen is de basis van alle wetenschappelijk onderzoek. Waar een patroon is, is betekenis” (Watzlawick e.a. 2001). Dit betekent dat de onderzoeker de natuurlijke omgeving waar het te onderzoeken fenomeen zich afspeelt, moet opzoeken. Het in de praktijk observeren van de uitvoering van de interimmanagementopdrachten stuitte vooral op praktische bezwaren. Hierbij kan gedacht worden aan bijvoorbeeld de benodigde tijd, verschillende opdrachten tegelijkertijd onderzoeken en de vertrouwelijkheid die geldt tussen opdrachtgever en interim-manager. Uiteindelijk is gekozen voor een aanpak waarin opdrachtgevers hun verhaal vertellen over de interimmanagementopdracht. Hierdoor heeft het onderzoek het karakter van een meervoudige case-study. Een dergelijk onderzoek past goed bij een kleinschalige en diepgaande aanpak en is bij uitstek geschikt voor een exploratief beschrijven van een in de praktijk waargenomen verschijnsel in de eigen context (Segers 2002). Zes verschillende interimmanagementopdrachten zijn onderzocht, hoe dit heeft plaatsgevonden zal ik later nog verduidelijken.

72

Binnen de in dit onderzoek gekozen sociaal constructivistische onderzoeksbenadering wordt gevraagd dat de onderzoeker zoveel mogelijk een buitenstaander blijft en geen onderdeel wordt van het debat over het te onderzoeken fenomeen. Het is hierbij vrijwel onmogelijk het te onderzoeken fenomeen geheel onbevooroordeeld tegemoet te treden. Een onmogelijkheid die in dit onderzoek een extra accent krijgt, omdat ik zelf actief deel uitmaak van de beroepsgroep van interim-managers. Ik moest dus een methode van verzamelen van onderzoeksmateriaal en analyse ontwikkelen waarbij mijn eigen ervaring en opvattingen zo min mogelijk een rol speelde. Het bewustzijn van het gegeven dat ik vanwege mijn achtergrond niet geheel onbevooroordeeld kan zijn, vormt, zoals Strauss en Corbin (1998) aangeven, al een eerste stap hierbij. Ik heb opdrachtgevers hun verhaal laten doen over hoe zij het interim-managementproces hebben ervaren. Door het luisteren naar de verhalen wordt ook de invloed van mijn eigen mening aanzienlijk verminderd. Immers een kenmerk van luisteren, is dat de luisteraar zijn oren open en zijn mond vooral dicht houdt. Bij het interpreteren van de verhalen word ik echter weer geconfronteerd met mijn ‘insiderschap’. In mijn gecombineerde hoedanigheid als onderzoeker en praktiserend interim-manager zou, als ik zou gaan luisteren naar de verhalen van mij bekende opdrachtgevers, dit kunnen leiden tot een preoccupatie bij het analyseren van de verhalen. Door te luisteren naar voor mij onbekende opdrachtgevers heb ik deze preoccupatie van het onderzoeksmateriaal weten te voorkomen. •

Selectie van de verhalenvertellers

Voor de selectie van de verhalenvertellers heb ik gebruik gemaakt van vier bureaus voor interim-management en van de leden van de Associatie Business Engineers33 waarvan ik lid ben. Ik heb gekozen om bureaus te gebruiken, omdat ik daarmee toegang kreeg tot een omvangrijk gebied van interim-managementopdrachten die voldoen aan de gestelde vereisten. De keuze voor het aantal van vier bureaus is ingegeven vanuit het oogpunt dat daarmee een voldoende aantal mogelijke verhalenvertellers kon worden bereikt. In aanvang zijn meer bureaus benaderd dan de uiteindelijke vier geselecteerd bureaus. Een aantal bureaus wilde om verschillende redenen niet of pas veel later in het onderzoek meewerken. Deze redenen varieerden van: geen tijd, we hebben net al aan een ander onderzoek meegewerkt tot we zijn bang voor de vermoedelijke uitkomsten van het onderzoek! Van de vier geselecteerde bureaus zijn er drie met een mixed karakter, dat wil zeggen dat zij in verschillende sectoren actief zijn. Het vierde bureau is specifiek gericht op de zorgsector. De leden van de Associatie Business Engineers zijn benaderd omdat het aanvankelijk moeilijk bleek te zijn om voldoende opdrachtgevers te vinden die aan het onderzoek wilden meewerken. Bij de selectie van de bureaus voor interim-management heb ik mij laten leiden door de onderstaande selectiecriteria: • •

Zij moeten (hoofdzakelijk) in Nederland werkzaam zijn. Zij moeten in belangrijke mate actief zijn binnen de lokale overheid en - of zorgsector. Hierbij is een ondergrens aangehouden van 33% van de totale opdrachtportefeuille.

33

De Associatie Business Engineers is een vereniging die tot doel heeft het vakgebied business engineering te professionaliseren. De Associatie is een multidisciplinair gezelschap. De leden hebben een achtergrond op het gebied van strategieontwikkeling, logistiek, p & o, automatisering, management en consultancy. Wat hen bindt is dat ze allen beroepsmatig bezig zijn met business engineering, met het doel om organisaties blijvend te verbeteren.

73

•

• •

Zij moeten een behoorlijke marktpositie hebben, zowel in het aantal uitgevoerde opdrachten als geassocieerde interim-managers. Ten aanzien van dit laatste aspect is een ondergrens aangehouden van 200. Zij moeten minimaal tien jaar bestaan. Zij moeten zowel bij opdrachtgevers als binnen de beroepsgroep van interim-managers een duidelijk positieve reputatie genieten.

Aan de vier geselecteerde bureaus is gevraagd een aantal interim-managementopdrachten voor te dragen die voldoen aan de eerder aangegeven afbakeningen in dit onderzoek en waarbij de opdracht startte omstreeks oktober-november 2006 en waarvan de verwachte einddatum lag rond de periode april - juni 2007. Uiteindelijk zijn zes interim-managementopdrachten geselecteerd die voldeden aan de bovengestelde eisen. Van deze zes opdrachten zijn er vier uitgevoerd binnen de lokale overheid en twee binnen de zorgsector. De betreffende opdrachtgevers zijn door directeuren van de bureaus telefonisch benaderd met de vraag of zij medewerking wilden geven aan het onderzoek. Hiervoor is een schriftelijke instructie gemaakt, die als bijlage bij deze Thesis is opgenomen, waardoor iedereen over dezelfde informatie beschikte en de vraag gelijkluidend was. De opdrachtgever van de opdracht die via de Associatie Business Engineers is geselecteerd, is door de onderzoeker (rechtstreeks) benaderd. Van deze opdrachten wordt in hoofdstuk vier een beschrijving gegeven. De vraag kan worden gesteld in hoeverre de geselecteerde interim-managementopdrachten, de betrokken bureaus, en de opdrachtgevers representatief kunnen worden geacht voor de totale populatie. Slechts wat wordt aangetroffen in de onderzochte casussen geldt! Naar mijn mening zijn de criteria voor representativiteit in dit onderzoek minder van belang. Glaser en Strauss (1967) benadrukken ook dat de uitkomsten van een dergelijk onderzoek algemeen genoeg moeten zijn om een theorie in wording te kunnen leiden. Ten aanzien van de keuze van het aantal casussen merk ik op dat deze altijd arbitrair is. Aan de ene kant moet een onderzoeker over voldoende casussen beschikken om een behoorlijke interne validiteit van het onderzoek te bereiken. Aan de andere kant is ook een zekere beperking nodig om het onderzoek praktisch uit te kunnen voeren en niet ten onder te gaan in de hoeveelheid onderzoeksmateriaal. Eisenhardt (1989) zegt hierover “Finally, while there is no ideal number of cases, a number between 4 and 10 cases usually works well”. Met het aantal van zes door mij onderzochte interim-managementopdrachten, voldoe ik aan de ’eis’ zoals hiervoor aangegeven. •

Organisatie van de verzameling van het onderzoeksmateriaal

De interim-managementopdrachten waarvan de verhalen zijn onderzocht, hebben geduurd van oktober-november 2006 tot april-juli 2007. Een aantal opdrachten is na afloop van de aanvankelijke opdracht verlengd. De redenen hiervoor waren uiteenlopend maar herkenbaar in de praktijk. Hierbij kan worden gedacht aan situaties waarin bij het uitvoeren van de opdracht de problematiek toch veel omvattender bleek, waardoor de opdracht van de interim-manager werd uitgebreid. Ook bijvoorbeeld problemen bij het werven en selecteren van een reguliere opvolger bleek een reden. In twee gevallen werd de betreffende interimmanager na afloop van de opdracht gevraagd een nieuwe opdracht te aanvaarden in dezelfde organisatie. In het kader van dit onderzoek is in de gevallen waarin er sprake was 74

van een verlenging van de oorspronkelijke contractsduur een natuurlijk moment gekozen waarop de aanvankelijke opdracht als opgeleverd kon worden beschouwd. Met de betrokken opdrachtgevers zijn vier interviews van ongeveer twintig minuten gehouden. Deze interviews zijn op de onderstaande momenten uitgevoerd: • 1e interview kort na het moment van de start van de opdracht; • 2e interview kort na het beschikbaar komen van het plan van aanpak; • 3e interview gedurende de uitvoering van de opdracht; • 4e interview rond het moment van beëindiging van de opdracht. De gekozen interviewmomenten zijn daarmee zodanig gepositioneerd dat op duidelijk aanwijsbare, logische momenten relevant onderzoeksmateriaal kon worden verzameld. Om een interview vorm te geven bestaan twee mogelijkheden. Het kan plaatsvinden met vooraf bedachte en geformuleerde (zogenaamde gesloten) vragen. Hierbij wordt vaak gezamenlijk een vragenlijst doorlopen. De andere mogelijkheid is om te werken met open vragen. De interviewer gaat het gesprek aan met een idee over wat hij te weten wil komen, maar minder langs welke weg. De belangrijkste kenmerken van interviews met open en gesloten vragen zijn opgenomen in de onderstaande tabel.

Open vragen

Gesloten vragen

Explorerend. Weinig voorkennis nodig. Geïnterviewde kan vrij antwoorden. Doet recht aan geïnterviewde. Genuanceerde antwoorden. Toeval speelt een belangrijke rol. Vraagt veel verwerkingstijd. Interviewer belangrijk. Zeer informatief. Minder betrouwbaar.

Inventariserend. Veel voorkennis nodig. Beperkt antwoordkader. Doet minder recht aan geïnterviewde. Eenvoudige antwoorden. Toeval speelt minder belangrijke rol. Vraagt minder verwerkingstijd. Interviewer minder belangrijk. Minder informatief. Betrouwbaarheid beter dan bij open vragen.

Tabel 3.3. Bron: Basisboek methoden en Technieken

Gegeven het explorerende karakter van het onderzoek is gekozen voor het gebruik van open vragen. In de interviews zijn open vragen gebruikt als ‘uitlokker’ die opdrachtgevers ertoe hebben aangezet te vertellen over een veelheid, niet tevoren te bepalen, aspecten die zij in de specifieke interim-managementsituatie hebben ervaren. In de interviews is steeds erop ‘gekoerst’ om de opdrachtgevers zoveel mogelijk zelf aan het woord te laten. De onderzoeker heeft de beantwoording van de vragen zo min mogelijk gestuurd, door geen normen te laten zien of meningen te verkondigen. De onderstaande tabel indiceert het open karakter van de plaatsgevonden interviews. Interviewronde 1 2 3 4 totaal

Opdrachtgever aan het woord 78 % 78% 83% 79% 79.5%

Onderzoeker aan het woord 22% 22% 17% 21% 20,5%

Tabel 3.4

75

Omdat het begrip duurzaamheid van interim-managementresultaten (nog) niet aansluit bij het dagelijkse taalgebruik, is ter voorkoming van misverstanden in de interviews steeds het begrip borging gebruikt. De interviews zijn met toestemming van de opdrachtgevers op een geluidsdrager opgenomen. Van deze interviews zijn kort na het plaatsvinden van een interview volledige woordelijke transcripties gemaakt. Voor de uitwerking van deze transcripties is een uniform model aangehouden. Hierbij is er van afgezien om deze transcripties door een assistent te laten maken. Hoewel daardoor een belangrijk tijdsvoordeel zou worden behaald (gemiddeld kostte het per interview maken van een transcriptie 3 uur tijd), vond ik het waardevol om deze transcripties toch zelf te maken. Op de eerste plaats gaan bijvoorbeeld stembuigingen, aarzelingen en boodschappen die ’tussen de regels’ door worden gegeven, al snel verloren bij het lezen van een door een derde uitgewerkte transcriptie. Door het terugluisteren vielen ook bepaalde lijnen in de antwoorden van opdrachtgevers eerder op. Hierop kon in de volgende interviewronde op worden doorgevraagd of controlevragen worden gesteld. Daarnaast past het zelf uitwerken van de interviews binnen de aanpak van de grounded theory, waarin de onderzoeker ontdekkend onderzoekt. De combinatie van het terugluisteren en het zelf maken van de transcripties leverde in die zin dan ook een duidelijke meerwaarde op die opwoog tegen de tijdinzet. Daarnaast gaf het terugluisteren van de bandopname mij de gelegenheid mijn interviewtechniek steeds kritisch te beoordelen en te verbeteren. •

Methode van analyse en interpretatie van de verhalen

Mijn onderzoeksmateriaal bestaat dus uit verhalen. In mijn onderzoek heb ik door middel van tekstanalyse, door het stellen van vragen aan de tekst, fragmenten geselecteerd die (mogelijk) betekenis hebben voor de beantwoording van mijn onderzoeksvraag. Strikt genomen is, zoals Segers (2002) ook aangeeft, de term analyse fout. Dit omdat niet zozeer sprake is van een analysetechniek, maar vooral van een wijze van gegevens verzamelen uit bestaande teksten. Bij het lezen en interpreteren van de teksten moest ik als onderzoeker rekening houden met het bestaan van een dubbele subjectiviteit in deze teksten. Het verhaal dat de geïnterviewde opdrachtgevers hebben verteld, is op zich al subjectief. Het is namelijk de werkelijkheid zoals deze door de persoon in kwestie wordt ervaren dan wel wordt verteld. Anderen kunnen dezelfde situatie anders beleven en andere bewoordingen gebruiken. Daarbij komen de uitkomsten van interviews, ondanks de gekozen open aanpak van de interviews, toch in zekere mate in co-productie tussen de geïnterviewde en de interviewer tot stand. Ook dit werkt de subjectiviteit in de hand, de geïnterviewde zal zich altijd wel een voorstelling maken van waar de onderzoeker naar op zoek is en daar zijn verhaal op aanpassen. De tweede subjectiviteit ligt besloten in de wijze waarop de lezer de teksten leest is. Mensen lezen op verschillende manieren en lezen in de voorgeschotelde tekst niet zelden wat zij graag willen lezen. Hoe ik ben omgegaan met deze tweede, bijna onvoormijdelijke, subjectiviteit komt in de paragraaf over de objectiviteit van de tekstanalyse nog aan de orde. Bij het uitvoeren van tekstanalyse kan globaal gebruik worden gemaakt van twee methoden van aanpak. Als eerste de zogenaamde theoretisch-deductieve aanpak. Hierbij gaat de onderzoeker expliciet uit van een theoretisch kader en de daarbij te onderscheiden variabelen. Hieruit wordt een lijst van tekstfragmenten gemaakt die horen bij de in de lijst

76

opgenomen variabelen. De tweede aanpak bestaat uit een inductief-explorerende aanpak. Hierbij heeft de onderzoeker in aanvang slechts een globaal idee hoe hij de tekst gaat rubriceren naar bepaalde thema’s. Binnen een iteratief proces worden vervolgens de tekstfragmenten steeds verder gecategoriseerd of geclusterd binnen een hanteerbaar aantal thema’s. In deze aanpak laat de onderzoeker zich leiden door, natuurlijk, zijn onderzoeksvraag maar ook door zijn creativiteit. Mijn onderzoek kent een duidelijk exploratief karakter binnen een sociaal constructivistisch perspectief. Daarmee ligt een inductiefexplorerende aanpak van de tekstanalyse voor de hand. Immers voor een theoretischdeductieve aanpak is het bestaan van een theoretisch kader een voorwaarde en dat is nu precies wat we missen in dit onderzoek. Tekstanalyse kan op verschillen niveaus van gedetailleerdheid plaatsvinden. De mate van gedetailleerdheid hangt af van een aantal zaken. Als men bijvoorbeeld de waarde of frequentie van het voorkomen van bepaalde woorden in de tekst verbindt met het voorkomen van een bepaald fenomeen of mening, dan kan men - eenvoudig gesteld volstaan met het tellen van deze woorden. Ook uit praktisch oogpunt speelt de beschikbare hoeveelheid tekst, de rijkheid van deze tekst en de beschikbare tijd een rol bij het bepalen van de gedetailleerdheid van de tekstanalyse. Tot slot moet rekening worden gehouden met de aard van het vraagstuk waarop het onderzoek zich richt. Het uitvoeren van tekstanalyse kan daarbij handmatig maar ook met behulp van computersoftware worden uitgevoerd. In relatie tot de mate van gedetailleerdheid zijn deze mogelijkheden in het onderstaande schema, in het kort, aangegeven.

Elementair tekstfragment

Per categorie te maken

Woord, Woordstam.

Woordenlijst. Lijst van woordstammen.

Woordpatroon. Woordcluster.

Lijst van woordpatronen. Lijst van woordclusters.

Groter tekstfragment: zin, alinea, paragraaf.

Lijst van typische zinnen. Typische alinea’s.

Mogelijkheden/problemen Automatisering mogelijk, disambigueringsprogramma’s nodig. Automatisering mogelijk, disambiguering en patroonherkenning nodig. Kan alleen maar handmatig.

Schema 3.5 Bron: Segers 2002

Vanwege het sociaal constructivistische karakter van mijn onderzoek is door mij gekeken naar de grotere tekstfragmenten zoals zinnen, alinea’s en paragrafen. Daarbij is de analyse noodzakelijkerwijs handmatig uitgevoerd. Zoals eerder aangegeven heb ik in de interviews een open aanpak gehanteerd waarin ik opdrachtgevers vrijelijk heb laten praten over hoe zij de opdrachtuitvoering beleefde. Hierbij waren opdrachtgevers niet precies op de hoogte van waar ik precies naar op zoek was. Dit betekent dat in het onderzoeksmateriaal veel informatie zit die in het kader van mijn onderzoek minder relevant is. Het onderzoeksmateriaal wat er wel toe doet in mijn onderzoek, is daarnaast verspreid en ongeordend aanwezig in het materiaal. Om overzicht te krijgen in het onderzoeksmateriaal heb ik als eerste door middel van het benoemen van een drietal thema’s, een ordeningsframe ontwikkeld. Deze thema’s zijn afgeleid van mijn onderzoeksvragen. Deze thema’s zijn:

77

Thema’s Duurzaamheid. Veranderingsproces.

Vertaling van acties naar resultaten interim-manager.

Omvat tekstfragmenten over wat opdrachtgevers als een duurzaam interim-managementresultaat beschouwen. Omvat tekstfragmenten van opdrachtgevers waarvan kan worden afgeleid hoe de bereikte duurzame interimmanagementresultaten passen in het veranderingsproces. Omvat tekstfragmenten van opdrachtgevers waaruit kan worden afgeleid hoe zij het bereiken van duurzame interimmanagementresultaten al dan niet vertalen naar acties richting interim-manager.

Tabel 3.6

Door het onderbrengen van het onderzoeksmateriaal binnen dit frame is een ‘conceptual ordening’ van het onderzoeksmateriaal ontstaan; “researchers attempt to make sense out of their data by organizing them according to a classificatory scheme” (Straus en Corbin 1998). De selectie van de relevante tekstfragmenten binnen dit frame heeft plaatsgevonden door de teksten te scannen op potentiële interessante fragmenten. De hierbij niet geselecteerde fragmenten zijn vervolgens uit het onderzoeksmateriaal verwijderd. Het oorspronkelijke materiaal is hierbij wel compleet en authentiek in een apart bestand bewaard gebleven, zodat dit voor eventueel vervolgonderzoek beschikbaar is. De ‘conceptual ordening’ heeft geleid tot een indikking van het onderzoeksmateriaal waardoor gefocusseerde verhalen zijn ontstaan. Deze gefocusseerde verhalen vormden het materiaal dat verder is onderzocht. Binnen de grounded theory is voor het ontdekken van sensitizing concepts het maken van vergelijkingen een ’essential feature’. Daarbij wordt niet de weg gevolgd om de verschillende verhalen individueel in een bepaalde volgorde te vergelijken: het is niet zo dat uit alle verhalen eerst bepaalde kenmerken worden gehaald om vervolgens die kenmerken met elkaar te vergelijken. Een dergelijke vergelijking zegt ons hooguit iets over hoe vaak iets voorkomt en over de verschillen tussen de onderzochte casussen, maar levert geen kennis op hoe we een fenomeen moet begrijpen. Binnen de grounded theory wordt gewerkt vanuit ’the specific to the more general’ en wordt een specifieke casus als een soort openingszet voor het onderzoek gebruikt. Deze casus wordt, zo zeggen Strauss en Corbin (1998), gebruikt “to open up our minds to the range of possible meanings, properties, dimensions, and relationships inherent in any bit of data”. Onderzoekers worden in deze eerste casus sensitief gemaakt voor de “possibilities and to what else the new cases might teach us” omtrent het vraagstuk dat zij onderzoeken. Bij elke vervolgcasus wordt dat wat we denken te zien in het onderzoeksmateriaal constant vergeleken met het in ontwikkeling zijnde beeld van het fenomeen uit de voorgaande casussen en hierdoor wordt dit beeld steeds meer ‘grounded’. Dit proces gaat door totdat er een verzadiging is bereikt waarbij in de vergelijking met het zich uit de voorgaande casussen ontwikkelende beeld er geen nieuwe significante “meanings, properties, dimensions, and relationships” duidelijk meer worden. In dit proces is het natuurlijk ook mogelijk dat bepaalde “meanings, properties, dimensions, and relationships” die aanvankelijk in het onderzoeksmateriaal opvielen, in het verdere proces 78

verflauwen of zelfs wegvallen. Binnen de grounded theory denken onderzoekers dus steeds constant in vergelijkingen: waarin verschilt wat ik nu zie met dat wat ik eerder heb gezien! Het is hierbij van groot belang om in dit proces open naar het onderzoeksmateriaal te kijken en pas aan het einde van het onderzoekproces de “dimmensions en proporties” van een fenomeen met een naam of aanduiding te benoemen. Aan het té snel benoemen van een object of een voorval in de sociale werkelijkheid schuilt een groot onderzoeksgevaar omdat men hierdoor al snel de objectiviteit verliest ten opzichte van het te onderzoeken object of voorval. Strauss en Corbin (1998) wijzen bij herhaling op de noodzaak op de “provisional nature of our analyses early in the research process” en het “constantly making comparisons against incoming cases”. Door op deze wijze een fenomeen te onderzoeken zijn we in staat “to define a phenomenon very precisely” en komen we tot de ‘sensitizing concepts’. Het spreekt bijna voor zich dat het bewaren van de objectiviteit in dit proces van de onderzoeker een cruciale voorwaarde is voor een goed onderzoeksresultaat. Dit klemt des te meer wanneer de onderzoeker, zoals ook in mijn geval sprake is, actief deel uitmaakt van de wereld die hij onderzoekt. In de volgende paragraaf zal ik aandacht besteden hoe ik hiermee in mijn onderzoek ben omgegaan •

Objectiviteit van binnen het empirisch onderzoek

Binnen een sociaal constructivistisch onderzoeksperspectief is het van belang dat de onderzoeker zich zoveel mogelijk als buitenstaander objectief opstelt op wat hij in de sociale werkelijkheid aantreft. Hetzelfde geldt voor theorieontwikkeling via de grounded theory. Hierbij dient wel het besef te heersen dat een volledige objectiviteit een utopie is. Straus en Corbin (1998) zeggen hierover “Fortunately, over the years, researchers have learned that a state of complete objectivity is impossible and that in every piece of research – quantitative or qualitative – there is an element of subjectivity. What important is to recognize that subjectivity is an issue and that researchers should take appropriate measures to minimize its intrusion into their analyses”. In mijn geval is dat, zoals eerder al aan de orde is gekomen, een lastige situatie omdat ik naast onderzoeker ook een praktiserend interim-manager ben. In deze paragraaf zal ik verslag doen hoe ik met dit lastige aspect in mijn onderzoek ben omgegaan. Als eerste heb ik steeds gelet op het zorgvuldig volgen van algemeen geaccepteerde en beproefde ‘research procedures’ voor het doen van wetenschappelijk onderzoek. Ten aanzien van de toepassing van de grounded theory hebben de methodologische principes zoals uitgewerkt door met name Strauss en Corbin (1998), maar ook door Van der Ven (2007) en Charmaz (2007), als leidraad gefungeerd. Dit omdat hun inzichten wetenschappelijk in ruime kring worden geaccepteerd.Ten aanzien van de verzameling van het onderzoeksmateriaal heb ik gebruik gemaakt van open interviews waarbij ik opdrachtgevers vrijelijk hun verhaal heb laten vertellen over de interimmanagementopdracht. Opdrachtgevers waren niet van te voren geïnformeerd over waar ik precies in geïnteresseerd was in het onderzoek. Slechts een geringe sturing in deze interviews vond plaats door het, voor eigen gebruik van de onderzoeker, opstellen van vragenschema’s. De eerder vermelde tabel over de mate waarin opdrachtgever en onderzoeker aan het woord zijn geweest in de interviews spreek voor zich. Een middel om de objectiviteit te verbeteren is het op verschillende manier verzamelen van onderzoeksmateriaal over het te onderzoeken fenomeen. Deze aanpak wordt vaak aangeduid met triangulatie. In mijn onderzoek is hier slechts in zeer beperkte mate sprake

79

van geweest. Zoals eerder al aan de orde is gekomen, bleek bijvoorbeeld het observeren van de opdrachtgever niet mogelijk. Het gebruik maken van rapporten, zoals bijvoorbeeld plannen van aanpak en overdrachtsdocumenten, bleek geen verantwoorde optie vanwege de verschillen in omvang, diepgang en benadering van de problematiek in deze documenten. Daarbij moet ook bedacht worden dat deze documenten veelal ’uit de koker komen’ van de interim-manager. Het uitvoeren van de tekstanalyse heeft, zoals eerder aangegeven, plaatsgevonden door middel van de grotere tekstfragmenten. Dit was ook noodzakelijk binnen het sociaal constructivistische perspectief waarin mijn onderzoek is geplaatst. Bij het analyseren van grotere tekstfragmenten werd ik steeds gedwongen ieder woord of zin te beoordelen in de context van het tekstdeel waarin het woord of de zin is geplaatst. Hierdoor kan een onderzoeker loskomen van de betekenis van woorden die door hem, vanwege zijn achtergrond en lidmaatschap van een bepaalde groep (zoals in mijn geval interimmanagers), onbewust al aan een vooringenomen betekenis wordt verbonden. Een belangrijke bron van verstoring van de objectiviteit ligt besloten in de wijze waarop mensen de teksten lezen. Mensen lezen op hun eigen manier en lezen in de voorgeschotelde tekst niet zelden wat zij graag willen lezen. Bij het interpreteren van teksten zijn mensen automatisch gepreoccupeerd door onder andere hun achtergrond, hun ervaringen en hun impliciete en expliciete overtuigingen. Ook hier geldt dat het volledig loskomen van deze preoccupaties als een utopie moet worden beschouwd. Ik heb een aantal maatregelen getroffen om de verhalen die mijn onderzoeksmateriaal vormen zo objectief mogelijk te analyseren en te interpreteren. Hierbij is het maken van vergelijkingen, dat een basistechniek is binnen de grounded theory, steeds toegepast. Op zich geeft het maken van vergelijkingen niet voldoende voorwaarden om een voldoende mate van objectiviteit te bereiken. Immers als men met dezelfde bril casussen met elkaar vergelijkt, ziet men wel verschillen maar wel door dezelfde (persoonlijk getinte) bril. Strauss en Corbin (1998) stellen dat bij het maken van vergelijkingen het betrekken van voorbeelden uit de bestaande literatuur de objectiviteit van de onderzoeker kan verbeteren. In mijn onderzoek doet zich, zoals eerder vastgesteld, het probleem voor dat theorievorming over de duurzaamheid interim-managementresultaten niet of nauwelijks ontwikkeld is. Mijn onderzoek is er juist op gericht een bijdrage te leveren aan theorievorming op dit punt. Dit maakt dat ik weliswaar de literatuur betrokken heb in de vergelijkingen, maar dat de waarde daarvan zeer beperk moet worden geacht. Ook stellen Strauss en Corbin (1998) dat bij het zoveel als mogelijk veiligstellen van de objectiviteit een kritische en sceptische houding van de onderzoeker een belangrijke rol speelt: “All theoretical explantions, categories, hypotheses, and questions about de data arrived at through analysis should be regarded as provisional”. Daarbij is ook een opstelling van de onderzoeker van belang om periodiek in het onderzoek een stap terug te doen en zich daarbij af te vragen “What is going on here” en “Does what I think I see fit the reality of the data”. Het beantwoorden aan deze voorwaarden is lastig omdat, hoe we het wenden of keren, vanuit de inherente subjectiviteit die besloten ligt in iedere onderzoeker een bijna onmogelijke objectiviteit wordt verwacht. Een onmogelijkheid die extra accent krijgt als de onderzoeker, zoals in mijn situatie het geval is, ook nog eens deel uitmaakt van dat deel van de wereld dat hij onderzoekt. Daarom heb ik bij het uitvoeren van de tekstanalyse drie andere onafhankelijke onderzoekers ingeschakeld. Ten aanzien van het inzetten van meerdere onderzoekers merkt Eisenhardt (1989) op dat niet alleen “multiple investigators enhances confidence in the findings” maar ook dat zij “enhance the creative potential of the study. Team members often have complementary insights which add to the richness of the data, and their different perspectives increases the

80

likelihood of capitalizing on novel insights which may be in the data”. De selectiecriteria voor de tweede onderzoeker waren dat deze een affiniteit met het onderwerp van mijn onderzoek moet hebben. Tevens dat hij ook binnen het sociaal constructivistische perspectief onderzoekservaring moet hebben met het interpreteren van transcripten. De derde en de vierde onderzoeker zijn geselecteerd op het vermogen om te kunnen beoordelen of de gemaakte analyses logisch voortvloeien uit het onderzoeksmateriaal. Zoals De Sonneville (2005) aangeeft, heeft een dergelijke aanpak het voordeel dat een dergelijke “informed secondary reader” tot een eigen interpretatie van het onderzoeksmateriaal kan komt zonder daarbij gebiased te zijn door zijn bekendheid met de gesprekspartners en de context waarin de interviews hebben plaatsgevonden. Hoe de onderzoekers invulling hebben gegeven aan het onderzoeksproces komt in het volgende hoofdstuk aan de orde. De wijze waarop binnen het onderzoek is omgegaan met (zo veel als mogelijk) veiligstellen van de objectiviteit, geeft naar mijn mening voldoende waarborgen voor een zo objectief mogelijk onderzoeksresultaat.

81

Hoofdstuk 4 Empirisch onderzoek

In dit hoofdstuk wordt een beschrijving van het empirisch onderzoek gegeven en worden de resultaten daarvan gepresenteerd. Zoals aangeven en uitgewerkt in het voorgaande hoofdstuk omvat het empirische domein waarin dit onderzoek is geplaatst; interimmanagementopdrachten binnen de lokale overheid en zorgsector op het zogenoemde middle-management niveau, uitgevoerd door zelfstandig gevestigde interim-managers waarbij een bijdrage aan organisatieveranderingen wordt geleverd. Hierbij is de aandacht gericht op de opdrachtgever van de interim-manager. Voor het uitvoeren van het empirisch onderzoek heb ik, zoals gemotiveerd en uitgewerkt in het voorgaande hoofdstuk, gekozen voor de combinatie van het sociaal constructivisme als onderzoeksperspectief en de grounded theory als onderzoeksmethodologie. De belangrijkste reden hiervoor waren enerzijds het feit van het ontbreken van een wetenschappelijke theorie over de duurzaamheid van interim-managementresultaten. Anderzijds het feit dat interimmanagementresultaten binnen het perspectief van het onderwerp van dit onderzoek zich inherent moeilijk op een objectieve wijze met duidelijk meetbare criteria laten meten34. Voordat de resultaten van het empirisch onderzoek worden gepresenteerd, zal ik als eerste stilstaan bij de wijze waarop binnen de gegeven kaders van tijd en middelen een acceptabele objectiviteit bij het uitvoeren van de analyse van het onderzoeksmateriaal gerealiseerd is. Daar direct opvolgend, komen de wijze waarop de beschrijvingen van de zes onderzochte casussen tot stand is gekomen en de vertrouwelijkheid van het onderzochte materiaal aan de orde. Ook wordt een voorbeeld gegeven hoe ik vanuit het ruwe onderzoeksmateriaal gekomen ben tot de analyses.

4.1

Objectiviteit bij het analyseren van de verhalen

Mijn onderzoek kent zoals hiervoor is aangegeven een sociaal constructivistisch onderzoeksperspectief waarbij ik de verhalen van 6 opdrachtgevers van interim-managers heb onderzocht. Binnen een sociaal constructivistisch onderzoeksperspectief wordt gevraagd dat de onderzoeker zoveel mogelijk een buitenstaander blijft en geen onderdeel wordt van het debat over het te onderzoeken fenomeen. Dit is van groot belang omdat het sociaal constructivisme er vanuit gaat dat een enkele waarheid die objectief kenbaar is niet bestaat (o.a. Boonstra 2000, Van Oss 2003, Boonstra en de Caluwé 2006, Van de Graaf 2006). Het is hierbij vrijwel onmogelijk het te onderzoeken fenomeen geheel onbevooroordeeld tegemoet te treden. Een onmogelijkheid die in dit onderzoek een extra accent krijgt, omdat ik zelf actief deel uitmaak van de beroepsgroep van interim-managers. In hoofdstuk 3 is reeds aan de orde gekomen welke maatregelen ik heb genomen om bij het 34

Voor de verdere uitwerking van de motivatie van de gemaakte keuzes verwijs ik kortheidshalve naar hoofdstuk 3.

82

verzamelen van het onderzoeksmateriaal deze objectiviteit zo veilig mogelijk te stellen. Bij het analyseren van het onderzoeksmateriaal (de verhalen) zijn drie andere onafhankelijke onderzoekers ingeschakeld. De onafhankelijkheid van deze onderzoekers blijkt onder ander uit het feit dat zij geheel zelfstandig in staat werden gesteld het volledig geanonimiseerde onderzoeksmateriaal te beoordelen en te komen tot eigen interpretaties. De tweede onderzoeker heeft zelfstandig per casus mijn eerste interpretaties en daaruit voortvloeiende analyses vergeleken met zijn interpretaties. Vervolgens zijn we per casus al discussiërende over de verschillen in onze interpretaties gekomen tot consensus over deze interpretaties en tot een gedeelde analyse. De tweede onderzoeker is gedurende de gehele analysefase betrokken geweest. Deze analyses zijn met het onderzoeksmateriaal voorgelegd aan de derde en de vierde onderzoeker. Aan hen is de vraag gesteld “Volgen de bevindingen als verwoord in de analyses logisch uit het onderzoeksmateriaal?” Nadat de derde en vierde onderzoekers onderling over hun bevindingen overeenstemming hadden bereikt, zijn deze bevindingen voorgelegd aan de eerste onderzoeker en verwerkt in de uiteindelijke analyses. Onderstaand geef ik een overzicht van het doorlopen proces. 1. De eerste en de tweede onderzoeker hebben individueel elk verhaal nauwkeurig gelezen. 2. De eerste onderzoeker heeft, aan de hand van de drie thema’s, (duurzaamheid, veranderingsproces en vertaling naar acties) binnen de tekst van elk verhaal de relevant geachte fragmenten geselecteerd. 3. De tweede onderzoeker is nagegaan of de juiste tekstdelen zijn geselecteerd, of er geen relevante tekstdelen over het hoofd zijn gezien en of de tekstdelen bij de juiste thema’s waren geplaatst. 4. Tussen de eerste en tweede onderzoeker is overeenstemming bereikt over de gemaakte selectie en plaatsing bij de thema’s. 5. De eerste onderzoeker heeft bij het eerste onderzochte verhaal bij elk van de drie thema’s een voorlopige lijst van attenderende kenmerken opgesteld. Aanpassingen die gedurende het gehele analyseproces in deze lijst zijn doorgevoerd, zijn steeds tussen de eerste en tweede onderzoeker besproken. 6. De eerste onderzoeker heeft per verhaal zijn eerste interpretaties geformuleerd in een eerste analyse. 7. De tweede onderzoeker heeft deze eerste interpretaties vergeleken met zijn eigen interpretaties. 8. De eerste en tweede onderzoeker hebben hun interpretaties in discussie met elkaar vergeleken en zijn gekomen tot een gezamenlijk, gedeelde, interpretatie. 9. De eerste onderzoeker heeft de eventuele aanpassingen in de eerste analyse verwerkt in een voorlopig analyse. 10. De tweede onderzoeker heeft deze voorlopige analyse nauwkeurig gelezen en eventueel commentaar van de tweede onderzoeker is verwerkt in een concept analyse. 11. Nadat alle casussen tussen de eerste en de tweede onderzoeker zijn besproken, zijn de conceptanalyses en het onderzoeksmateriaal voorgelegd aan de derde onderzoeker. 12. Deze derde onderzoeker heeft de analyses beoordeeld vanuit de vraag: “Volgen de bevindingen als verwoord in de analyses logisch uit het onderzoeksmateriaal?” 13. De derde en vierde onderzoeker hebben hun bevindingen in discussie met elkaar vergeleken en zijn gekomen tot gezamenlijk, gedeelde, bevindingen.

83

14. De derde onderzoeker heeft van de bevindingen een schriftelijk verslag gemaakt en deze voorgelegd aan en besproken met de eerste onderzoeker. 15. De eerste onderzoeker heeft het commentaar van de derde en vierde onderzoeker per casus verwerkt in de definitieve analyse. 16. Vanuit de definitieve analyse per casus is door eerste onderzoeker een concept overkoepelde analyse gemaakt. 17. De tweede onderzoeker heeft deze overkoepelende analyse nauwkeurig gelezen en beoordeeld. 18. De eerste en tweede onderzoeker hebben de inhoud van deze overkoepelde analyse bediscussieerd en hebben over de inhoud hiervan consensus bereikt. 19. Op basis van de uitkomsten van de voorgaande stap is door de eerste onderzoeker een definitieve overkoepelende analyse opgesteld. Tussen de interpretaties van de eerste en de tweede onderzoeker, bleken gedurende het analyseproces een aantal verschillen. Dit betroffen meestal nuanceverschillen, bijvoorbeeld omdat de tweede onderzoeker zijn interpretatie in andere woorden had geformuleerd. In een aantal gevallen bleek echter ook dat de interpretatie van de tweede onderzoeker een waardevolle aanvulling en verdieping opleverde op de interpretatie van de eerste onderzoeker. In geen van de zes casussen en ten aanzien van de overkoepelende analyse is er sprake geweest van grote interpretatieverschillen tussen de eerste en de tweede onderzoeker. De beoordeling van de derde en de vierde onderzoeker over: “volgen de bevindingen als verwoord in de analyses logisch uit het onderzoeksmateriaal?” leverde ook geen zodanig commentaar op dat daarmee eerdere analyses moesten worden aangepast. Het verslag van de derde en vierde onderzoeker is als bijlage bij Thesis opgenomen. De wijze waarop de tweede onderzoeker in het onderzoek is ingezet, maakt het niet mogelijk een verslag als bijlage op te nemen. De wijze waarop de zes casussen zijn geanalyseerd geeft naar mijn mening voldoende waarborgen voor een zo objectief mogelijk onderzoeksresultaat

4.2

De wijze waarop de casusbeschrijvingen tot stand zijn gekomen

Bij het opstellen van de casusbeschrijvingen heb ik, binnen de eerder genoemde afbakeningen van dit onderzoek, van elke opdracht de beschikking gehad over: • Het interim-managementcontract. • De opdrachtformulering bij het begin van de opdracht. • Het door de interim-manager opgestelde plan van aanpak. • Het curriculum vitae van de interim-manager. • Het door de interim-manager opgestelde overdrachtsdocument. Dit materiaal is mij door de bij dit onderzoek betrokken bureaus voor interim-management ter beschikking gesteld. Voor de selectiecriteria voor deze bureaus verwijs ik kortheidshalve naar hoofdstuk 3. Een uitzondering hierop vormt casus vier (vergunningen). Bij deze opdracht is geen formele opdrachtformulering, plan van aanpak en overdrachtsdocument gemaakt35. Bij deze opdracht beschikte ik wel over het curriculum vitae van de interimmanager. De vraag is al eerder aan de orde gekomen in hoeverre de geselecteerde bureaus 35

Deze opdracht is uitgevoerd door een lid van de ABE waarbij geen van de bij dit onderzoek betrokken bureaus voor interimmanagement betrokken was.

84

en de zes casussen representatief zijn voor de totale populatie. Zoals daar al is aangegeven kunnen de algemene eisen van representativiteit voor de totale populatie binnen de specifieke kenmerken van dit onderzoek van minder belang worden geacht. Ik verwijs hierbij in het bijzonder naar Glaser en Strauss (1967), die benadrukken dat de uitkomsten algemeen moeten zijn om een theorie in wording te kunnen leiden. Van iedere casus is een geanonimiseerde concept casusbeschrijving opgesteld. Deze concepten zijn aan de betreffende opdrachtgever ter goedkeuring voorgelegd. Het eventueel ontvangen commentaar is verwerkt in de definitieve casusbeschrijving.

4.3

Vertrouwelijkheid van de interviews

Interim-managementprocessen hebben vaak betrekking op delicate organisatievraagstukken en zonder het maken van duidelijke afspraken over de vertrouwelijkheid van de uitkomsten van de interviews, bleek de medewerking van opdrachtgevers haast onhaalbaar te zijn. De gemaakte afspraken over de vertrouwelijkheid komen er op neer dat de uit de interviews verkregen informatie niet uitgewisseld wordt tussen de opdrachtgever en interim-manager of met het betrokken bureau voor interim-management. Maar ook dat casusbeschrijvingen geanonimiseerd in deze Thesis worden weergeven. Ten aanzien van de verantwoording van het onderzoeksmateriaal is de afspraak gemaakt dat bijvoorbeeld de transcripties van de interviews met de opdrachtgevers en de daaruit ontstane gefocuste verhalen, alleen ter beschikking gesteld worden aan de tweede, derde en vierde onderzoeker en de (eerste) promotor. Daarom is dit onderzoeksmateriaal ook niet als bijlage opgenomen in deze Thesis. Het onderzoeksmateriaal kan eventueel, na goedkeuring van betrokken opdrachtgevers, bij de onderzoeker worden ingezien.

4.4

Attenderende tekstlabels

Voor het analyseren van de tekstfragmenten heb ik een aantal attenderende tekstlabels ontwikkeld. Deze attenderende tekstlabels kunnen verbonden worden aan uitspraken die de mening of perceptie weergeven van de geïnterviewde opdrachtgevers over de inhoud van de specifieke onderzoeksvraag. De attenderende tekstlabels hebben zich gedurende het analyseproces ontwikkeld. In dit proces zijn er ook attenderende labels afgevallen, omdat in verdere casussen bepaalde kenmerken niet meer werden herkend. Ook zijn er nieuwe attenderende labels ontstaan omdat bepaalde kenmerken, in vergelijking met de voorgaande casussen, naar voren kwamen. Bij het formuleren van een set van attenderende labels is er nadrukkelijk naar gestreefd deze niet te uitgebreid te maken omdat anders het overzicht verloren zou gaan. Dit betekent ook dat de inhoud van de attenderende labels zo open mogelijk is gehouden. De attenderende labels zijn niet altijd zo strikt gehanteerd binnen het toegewezen thema. In een aantal gevallen bleek dat bepaalde attenderende labels ook binnen een ander dan het aanvankelijk toegewezen thema toepasselijk waren. In dergelijke gevallen is een attenderende label ‘geleend’ van een ander thema. Onderstaand geef ik een overzicht van de gebruikte attenderende labels.

85

Attenderende tekstlabels Zacht product. Hard product. Tijdgelimiteerdheid.

Een resultaat op het gebied van de managementstijl, het gedrag en de competenties van medewerkers en de cultuur. Een resultaat op het gebied van de strategie, de systemen en de structuur.

Duidelijkheid.

De invloed van de tijdgelimiteerdheid op duurzaamheid van interimmanagementresultaten. Draagvlak voor de inzet van interim-management, de specifieke interimmanager, de aanpak van de interim-manager, de aangepakte vraagstukken en de bereikte resultaten. Het scheppen van duidelijkheid over de bestaande en/of de nieuwe situatie.

Tussenresultaat.

Een markeerbaar resultaat in het veranderingsproces.

Voorwaarden scheppen. Verbeteringen. Vernieuwing.

Het scheppen van voorwaarden voor de volgende fases van het veranderingsproces. Het verbeteren van de bestaande situatie, situaties weer beheersbaar maken en probleemoplossing. Het creëren van nieuwe werkelijkheden en transformatie.

Specificeren.

Het duidelijk maken door de opdrachtgever wat de gewenste resultaten zijn.

Verantwoordelijkheid.

Acties waaruit de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever voor het interim-managementresultaat en de duurzaamheid daarvan blijken. Acties waaruit de afstemming tussen de opdrachtgever en de interimmanager blijken over hun verwachtingen en hun ervaringen. Geven van hulp en adviezen van de opdrachtgever aan de interim-manager.

Acceptatie/passen in de cultuur.

Afstemming/richting geven. Ondersteunen. Co-creatie.

Gedeelde verantwoordelijkheid en gezamenlijk acties door de opdrachtgever en interim-manager.

Tabel 4.1

4.5

Voorbeeld van de werkwijze in het analyseren

Onderstaand laat ik door middel van een tekstgedeelte uit een van de interviews zien hoe ik vanuit het ruwe onderzoeksmateriaal gekomen ben tot de analyse van een casus. De cursief gedrukte tekst zijn de vragen van de onderzoeker. Zoals eerder gezegd maakt de vereiste vertrouwelijkheid het niet mogelijk om het onderzoeksmateriaal compleet op te nemen in deze Thesis. •

Stap 1

86

In de eerste stap heb ik in de compleet uitgewerkte tekst van de interviews aan de hand van het onderstaand ordeningsschema (zie ook hoofdstuk 3) de relevante tekstdelen gemarkeerd.

Ordeningsschema Duurzaamheid

Omvat tekstfragmenten over wat opdrachtgevers als een duurzaam interim-managementresultaat beschouwen. Veranderingsproces Omvat tekstfragmenten van opdrachtgevers waarvan kan worden afgeleid hoe de bereikte duurzame interim-managementresultaten passen in het veranderingsproces. Vertaling van acties naar resultaten Omvat tekstfragmenten van opdrachtgevers waaruit kan worden afgeleid interim-manager hoe zij het bereiken van duurzame interim-managementresultaten vertalen naar acties richting interim-manager. Tabel 4.2

Wat verwacht u ten aanzien van het eindresultaat van de opdracht of van de opdrachten? Ja, ik dat is, vind ik, een beetje afhankelijk van ehh van wat de opdracht is. Kijk ehh vaak zit daar inderdaad een stuk ehh proces- organisatie of verbetering of verandering in en ik probeer daar altijd ehh een duidelijk afgebakend ehh stuk in aan te brengen nou weet je ehh aan het einde van de afgesproken periode, vaak zit er een optie voor verlenging in, maar ja toch even kijken naar een vaste mijlpaal: wat hebben we bereikt was dit inderdaad wat we hebben afgesproken hebben. Ja, ja , dus wat ik verwacht is wat we afspreken of meer. Ja, ja, of een afwijking die we ook samen hebben afgesproken. Ja, ja, wat ik niet verwacht is een verrassing. Ja, en als het wel een verrassing wordt? Dan hebben we ehh een iets ander gesprek. Ja ehh dan ga ik kijken inhoeverre ik nog ehh het reëel vindt om betrokkene de opdracht verder te laten doen of iemand nog bij te sturen is, sowieso kijken wat de oorzaak is hé ik bedoel het kan natuurlijk ook bij mij liggen dat ik daar niet helder in ben geweest, dan hebben we allebei een beetje zitten snurken denk ik dan ehh en anders ehh ben ik ook niet te beroerd om ehh ehh de betrokkene te bedanken Ja, en iemand anders te zoeken die dat wel kan ja of doet. Ehh dat eindresultaat hé, zo’n interimmer is een bepaalde periode bij u in de organisatie aan de gang, die gaat weg, de wereld draait door. Ja, hoe plaats je nou dat eindresultaat in het doordraaien van die wereld? Wat ik zelf altijd ehh ehh eis is dat de vaste bezetting betrokken wordt ja en ehh ehh zeker als het gaat om het tijdelijk vullen van een vacature ehh wil ik ook dat als ik die vacature gevuld krijg dat daar dus een overdrachtsperiode in ja waarbij dus dus ehh gepraat en daarnaast voor zover dat ehh ehh qua onderwerp past nou ehh een stuk beschrijving, documentatie noem het maar, ook niet heel populair in onze wereld maar, zeker niet bij degene die het moeten maken, maar ehh ehh ik ehh als dat iets is wat relevant is dan wil ik dat wel beschreven hebben. Interim-managers die klagen vaak over de borging van het interim-managementresultaat. Dan zeggen ze van: nou we hebben een aantal maanden in die organisaties gewerkt we hebben natuurlijk goed werk gedaan, we gaan weg en de boel die stort in elkaar, wiens schuld is dat nou, gesteld dat zo is? Ik denk dat dat ehhhh ehhh beide, beide ehhh partijen te verwijten is. Ik denk dat het ehh, laat ik het zo denken bedoel????????????? aan interim-management ik doe dat nu ook in feite alleen gewoon in vaste dienst, ik wissel gewoon regelmatig van werkgever ja, en ehh in zo’n situatie zou ik er zelf ook niet mee kunnen leven als ik wegga terwijl ik in feite al kan voorspellen dat daarna de boel zal instorten ja, ik bedoel dat inzicht hebben ze ook ehh die mensen zitten vaak heel dicht op de materie, brengen een stuk ervaring mee en die weten ook ehh ehh wat er nodig is om dit goed te borgen mmm

87

dus ehh ik vindt daar ligt ook een stuk van de, van de last daarbij, zij moeten mij als opdrachtgever daar ook voor behoeden. Ja maar aan de andere kant wat ik al zeg ik moet voorkomen ehh van buiten ingevlogen wordt daar een helleboel boel wijze dingen gaat doen en vervolgens iets achter laat waar mijn eigen mensen niks kunnen of willen doen dus dat is ook een stukje betrokkenheid, ehh borging ehh dat ze het ook gaan dragen wat daar gebeurd. Maar wie is nu de probleemeigenaar van de borging van het interim-managementresultaat? Ik: de opdrachtgever!Ja, zo reëel ben ik wel. Tekstblok 1

•

Stap 2

In de tweede stap heb ik de niet gemarkeerde tekstdelen verwijderd uit de tekst waardoor een ingedikt verhaal ontstond. Bij deze indikking heb ik het onderbrengen van de geselecteerde tekstfragmenten onder de verschillende thema´s van het ordeningskader steeds kritisch beoordeeld. In een aantal gevallen hebben ‘overplaatsingen’ plaatsgevonden. Daarna heb ik aspecten in de tekst gekenmerkt door middel van de attenderende labels.

beetje afhankelijk van ehh van wat de opdracht is. Kijk ehh vaak zit daar inderdaad een stuk ehh proces- organisatie of verbetering of verandering [verbeteringen] in en ik probeer daar altijd ehh een duidelijk afgebakend ehh stuk in aan te brengen [volgende fase] maar ja toch even kijken naar een vaste mijlpaal: wat hebben we bereikt was dit inderdaad wat we hebben afgesproken hebben. Ja, dus wat ik verwacht is wat we afspreken of meer. Of een afwijking die we ook samen hebben afgesproken. Wat ik niet verwacht is een verrassing.[afstemmen] Ja, ja en als het wel een verrassing wordt? Dan hebben we ehh een iets ander gesprek. Ja ehh dan ga ik kijken inhoeverre ik nog ehh het reëel vindt om betrokkene de opdracht verder te laten doen of iemand nog bij te sturen is, [afstemmen/richting geven] sowieso kijken wat de oorzaak is hé ik bedoel het kan natuurlijk ook bij mij liggen dat ik daar niet helder in ben geweest, dan hebben we allebei een beetje zitten snurken denk ik [co-creatie] dan ehh en anders ehh ben ik ook niet te beroerd om ehh ehh de betrokkene te bedanken en iemand anders te zoeken die dat wel kan of doet. [verantwoordelijkheid Wat ik zelf altijd ehh ehh eis is dat de vaste bezetting betrokken wordt [duidelijkheid] ja en ehh ehh zeker als het gaat om het tijdelijk vullen van een vacature ehh wil ik ook dat als ik die vacature gevuld krijg dat daar dus een overdrachtsperiode in zit waarbij dus dus ehh gepraat [duidelijkheid] en daarnaast voor zover dat ehh ehh qua onderwerp past nou ehh een stuk beschrijving, documentatie noem het maar [hard product], ook niet heel populair in onze wereld maar, zeker niet bij degene die het moeten maken, maar ehh ehh ik ehh als dat iets is wat relevant is dan wil ik dat wel beschreven hebben.[hard product] Ik denk dat dat ehhhh ehhh beide ehhh partijen te verwijten is. [verantwoordelijkheid] Ik denk dat het ehh, laat ik het zo denken bedoel????????????? aan interim-management ik doe dat nu ook in feite alleen gewoon in vaste dienst, ik wissel gewoon regelmatig van werkgever en ehh in zo’n situatie zou ik er zelf ook niet mee kunnen leven als ik wegga terwijl ik in feite al kan voorspellen dat daarna de boel zal instorten, ik bedoel dat inzicht hebben ze ook ehh die mensen zitten vaak heel dicht op de materie, brengen een stuk ervaring mee en die weten ook ehh ehh wat er nodig is om dit goed te borgen dus ehh ik vindt daar ligt ook een stuk van de, van de last daarbij, zij moeten mij als opdrachtgever daar ook voor behoeden [co-creatie] zeg ik moet voorkomen ehh van buiten ingevlogen wordt daar een helleboel boel wijze dingen gaat doen en vervolgens iets achter laat waar mijn eigen mensen niks kunnen of willen doen dus dat is ook een stukje betrokkenheid, ehh borging ehh dat ze het ook gaan dragen wat daar gebeurd. [acceptatie] Maar wie is nu de probleemeigenaar van de borging van het interim-managementresultaat.

88

Ik: de opdrachtgever! zo reëel ben ik wel.[verantwoordelijkheid] Tekstblok 2

Stap 3 In de derde stap heb ik voor het verkrijgen van overzicht de in de tweede stap gelabelde tekstfragmenten per thema geclusterd. Naast de tekstdelen heb ik in mijn interpretatie aangegeven: ‘Wat denk ik te zien’. Vanuit deze interpretaties is per casus een analyse uitgewerkt. Gefocusseerde tekst Interpretatie eerste onderzoeker “Wat denk ik te zien” Wat ik zelf altijd ehh ehh eis is dat de vaste bezetting betrokken wordt [duidelijkheid] ja en ehh ehh zeker als het gaat om het tijdelijk vullen van een vacature ehh wil ik ook dat als ik die vacature gevuld krijg dat daar dus een overdrachtsperiode in zit waarbij dus dus ehh gepraat [duidelijkheid] en daarnaast voor zover dat ehh ehh qua onderwerp past nou ehh een stuk beschrijving, documentatie noem het maar [hard product], ook niet heel populair in onze wereld maar, zeker niet bij degene die het moeten maken, maar ehh ehh ik ehh als dat iets is wat relevant is dan wil ik dat wel beschreven hebben.[hard product] beetje afhankelijk van ehh van wat de opdracht is. Kijk ehh vaak zit daar inderdaad een stuk ehh proces- organisatie of verbetering of verandering [verbeteringen] in en ik probeer daar altijd ehh een duidelijk afgebakend ehh stuk in aan te brengen [volgende fase] Ja ,ja en als het wel een verrassing wordt? Dan hebben we ehh een iets ander gesprek. Ja ehh dan ga ik kijken inhoeverre ik nog ehh het reëel vindt om betrokkene de opdracht verder te laten doen of iemand nog bij te sturen is, [afstemmen/richting geven] sowieso kijken wat de oorzaak is he ik bedoel het kan natuurlijk ook bij mij liggen dat ik daar niet helder in ben geweest, dan hebben we allebei een beetje zitten snurken denk ik [co-creatie] dan ehh en anders ehh ben ik ook niet te beroerd om ehh ehh de betrokkene te bedanken en iemand anders te zoeken die dat wel kan of doet. [verantwoordelijkheid]

Ziet de inzet van IM primair in het invullen van vrijgevallen plaats. Daarmee overdracht van bereikte resultaten naar staande organisatie en opvolger van belang. Tevens niet los van het bovenstaande: harde producten.

Ook bij overbrugging zit een duidelijk benoemd veranderaspect

Stelt zich zelf ook kwetsbaar op, Niet goed gaan niet alleen bij de IM maar kan ook bij hem zelf liggen. Kenmerk van co-creatie om het proces

Neemt verantwoordelijkheid als het niet gaat.

Tekstblok 3

4.6

Presentatie van de resultaten van het empirisch onderzoek.

89

Zoals eerder gezegd ontstaat inzicht door het maken van vergelijkingen. Hierbij deed zich in mijn onderzoek de vraag voor met welke casus te beginnen? Op grond van het feit dat de casus burgerzaken als eerste voor onderzoek beschikbaar was en het onderzoeksmateriaal van deze casus rijk aan informatie is, heb ik deze casus als vertrekpunt gekozen. Bij het kiezen van de volgorde in de volgende casussen heb ik mij laten leiden door intuïtie. In de uitwerking van de casussen en in de daarop volgende beantwoording van de onderzoeksvragen maak ik veelvuldig gebruik van citaten uit de interviews. Dit past ook in de benadering van de grounded theory om het onderzoeksmateriaal zoveel mogelijk ‘te laten spreken’. 4.6.1 Casus 1 Burgerzaken Beschrijving van de casus: De opdracht heeft plaatsgevonden binnen een organisatie van een middelgrote gemeente van ongeveer 70.000 inwoners. De interim-manager heeft gedurende een periode van negen maanden de functie uitgevoerd van Unitleider Burgerzaken ad interim. De uitvoerende taken van de unit beslaan een breed terrein, waaronder Burgerzaken, Vreemdelingenloket en Zorgloket en kent een front- en backoffice. In de filosofie van de gemeente zou deze unit het visitekaartje van de organisatie moeten zijn. De unit functioneert niet tot tevredenheid, men is onvoldoende voorbereid op nieuwe en nabije ontwikkelingen, zoals nieuw paspoort, rijbewijs en de Wet Inburgering en ook zijn er verschillende zaken niet goed op orde. Er is binnen de unit sprake van een sterke eilandjescultuur en men heeft onvoldoende bereidheid werk van elkaar over te nemen. Daarbij heeft de opdrachtgever aangegeven dat hij de losse knelpunten ziet, maar dat het niet goed lukt om de samenhang (oorzaak - gevolg relaties) daarin te ontdekken en de kern van het probleem te pakken te krijgen. De opdracht aan de interim-manager luidt: Het aanpakken van de bovengenoemde elementen. Het is van belang dat er op korte termijn resultaten worden gerealiseerd. De opdrachtgever in deze casus is de manager van het servicecentrum.

Ten aanzien van de vraag wat opdrachtgevers (al dan niet verwoord in expliciete eisen) als een duurzaam interim-managementresultaat beschouwen: Duurzaamheid van interim-managementresultaten wordt in deze casus duidelijk in het willen vasthouden door de opdrachtgever van door de inzet van interim-management verbeterde situatie. Dit wordt door hem ook geplaatst in het kader van de prestatieafspraken waaraan hij als regulier manager gehouden is. Duurzaamheid van interim-managementresultaten wordt veelal vertaald naar harde producten. Voorbeelden hiervan zijn: aanpassingen in de structuur en het invoeren structurele maatregelen zoals werkoverleg. De duurzaamheid van minder harde producten zoals acceptatie van de nieuwe positie van enkele medewerkers, de acceptatie dat bepaalde taken in het interim-managementproces zijn overgebracht naar andere organisatieonderdelen en de acceptatie van de keuze voor de opvolger door de unitmedewerkers, wordt verbonden met het bestaan van draagvlak voor deze resultaten bij medewerkers. Aantoonbaarheid en meetbaarheid daarvan zijn moeilijk, waarbij opdrachtgever een oplossing vindt door het maken van vergelijkingen in het gedrag van 90

medewerkers. Hij maakt deze vergelijking in, vooral impliciet, gedrag dat bij het begin van de interim-managementopdracht werd vertoond en het huidige gedrag. ”Kom ik coördinatoren van zo’n afdeling tegen op een plek waar je die coördinatoren mag verwachten” en “welke vragen stellen ze dan”. Duurzaamheid van interim-managementresultaten wordt door de opdrachtgever steeds in verbinding gebracht met de tijdgelimiteerdheid van interimmanagement. Deze tijdgelimiteerdheid zorgt ervoor dat, binnen een relatief korte tijdhorizon, gewerkt wordt naar concrete doelen die aan het einde van de opdracht bereikt moeten zijn. Hierbij heerst echter wel het besef dat men er met de bereikte interim-managementresultaten nog niet is. Vooral het bereiken van duurzame resultaten in het gedrag van medewerkers wordt verbonden aan langdurige trajecten. Voor het bereiken van duurzame interimmanagementresultaten wordt hierbij een periode genoemd van minimaal 7-8 maanden. De termen waarin deze duurzaamheid worden gevat, lijken nogal vaag.

Ten aanzien van de vraag hoe opdrachtgevers duurzame interim-managementresultaten in het veranderingsproces positioneren: De opdrachtgever plaatst het interim-managementresultaat en de duurzaamheid hiervan, gegeven het tijdgelimiteerde karakter van interim-management, nadrukkelijk in het kader van het bereiken van een tussenresultaat binnen een veranderingsproces. Hierbij wordt de aanpak van bepaalde aspecten uitbesteed aan een interim-manager; “je huurt iemand in die laat je veranderen” en “in mijn geval heb ik de interim-manager ingehuurd met de bedoeling om een aantal dingen los te weken en vervolgens te zorgen dat een goede opvolging wordt geregeld”. Met de inzet van interim-management geeft men het signaal af dat het nu “menens” is. De duurzaamheid van interim-managementresultaten wordt vooral geplaatst binnen de organisatievariabelen structuur en cultuur. Hierbij moet de vraagstukken waaraan de interim-manager werkt, vooral worden geïnterpreteerd in het kader van het bereiken van verbeteringen. Vernieuwingen worden, ook vanwege het tijdgelimiteerde karakter van interim-management, naar de mening van deze opdrachtgever meer geïnitieerd door de eigen organisatie. Het regulier management blijkt hierbij enerzijds wel in staat de vernieuwing te initiëren, maar anderzijds niet in staat dit uit te voeren. De inzet van interimmanagement bij de uitvoering is vervolgens opportuun om de aldus ontstane problemen op te lossen en zodoende een volgende fase in het veranderingstraject bereikbaar te maken. Daarmee wordt interim-management door deze opdrachtgever dan ook vooral gezien als een probleemoplossend instrument waarbij resultaten op de korte termijn worden verwacht; “ik denk niet dat je een interimmer binnenhaalt als grote denker”. Het doorvoeren van organisatieveranderingen en de inzet van interim-management wordt door deze opdrachtgever weliswaar geplaatst binnen een lokaal probleem (de unit burgerzaken), maar met een uitstraling naar de rest van de organisatie. Voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat wordt nadrukkelijk de voorwaarde gesteld dat de persoonlijke stijl van de interim-manager en zijn aanpak moet passen binnen de bestaande cultuur van de organisatie - het organisatieonderdeel. Conflicterende stijlen zijn uit den boze: “Medewerkers moeten zich prettig voelen bij de aanpak van de interim-manager” en “het goed omgaan met sfeerelementen scoort wel”. Ook het smeden van coalities waarbij medewerkers actief worden betrokken bij het veranderingsproces, wordt voor het bereiken van een duurzaam resultaat als belangrijk gezien.

91

Ten aanzien van de vraag hoe opdrachtgevers het bereiken van duurzame interimmanagementresultaten vertalen naar acties richting interim-managers: De uitvoering van dit interim-managementproces wordt sterk beheerst door het specificeren van de gewenste uitkomsten, het (bij-)sturen en richting geven aan het proces door middel tijdsplanningen, ijkmomenten en constante afstemming over de voortgang door opdrachtgever met de interim-manager. De vastgestelde actielijsten en het plan van aanpak van de interim-manager worden flexibel geïnterpreteerd, zodat ruimte bestaat om de specificatie aan te passen aan de actuele situatie. De gespecificeerde doelen blijven daarbij wel in stand. De opdrachtgever voelt zich verantwoordelijk voor zowel de inzet van interimmanagement als voor het bereiken van duurzame resultaten. Het laten lopen van deze verantwoordelijkheid wordt door hem gezien als een potentiële bedreiging van zijn positie in de organisatie. De verantwoordelijkheid voor het bereiken van duurzame resultaten ziet hij als een afgeleide verantwoordelijkheid van de interim-manager. Zijn verantwoordelijkheid toont hij door sterke sturing en afstemming en het zichtbaar zijn in de organisatie bij de uitvoering van de interim-managementopdracht. Het zichtbaar zijn vindt overigens wel plaats op instigatie van de interim-manager! De verantwoordelijkheid voor het voeren van moeilijke gesprekken met medewerkers wordt door de opdrachtgever gedelegeerd naar de interimmanager omdat dit gemakkelijk is. De interim-manager wordt door de opdrachtgever vrijgelaten in de invulling van de opdracht, binnen de vastgestelde ruimte van bijvoorbeeld de gespecificeerde context, de te bereiken resultaten en de voortgangscontrole. Door de opdrachtgever wordt, ook in vergelijking met reguliere managers die aan de opdrachtgever rapporteren, strak gestuurd op de te behalen resultaten. Het toewijzen van de rol van de interim-manager vindt plaats binnen een duidelijke hiërarchie tussen opdrachtgever en interim-manager. Ondersteuning door de opdrachtgever van de interim-manager bestaat vooral uit het in de gaten houden van de eindtermen (sturing) en het onder controle houden van de (directe) omgeving; “zodat zoveel mogelijk iedereen bij de zaak betrokken blijft”. Daarmee heeft deze ondersteuning een sterk instrumenteel karakter gericht op het behalen van de gespecificeerde resultaten: “Ik heb je binnengehaald om jouw expertise en daar hebben we deze werkvorm voor gekozen”.

Overall beeld van deze casus Duurzaamheid van interim-managementresultaten lijkt, ook door de tijdgelimiteerde inzet van interim-management, vooral verbonden te worden aan het bereiken van een tussenresultaat in een veranderingsproces. Dit tussenresultaat lijkt te maken te hebben met de wens om de bereikte verbeterde toestand in de organisatie vast te kunnen houden en een vertrekpunt te laten zijn voor de opvolger van de interim-manager. Vernieuwingen in organisaties lijken, ook door het tijdsgelimiteerde karakter van interim-management, meer verbonden te worden aan initiatieven die uit de eigen organisatie komen. Daarmee lijkt de interim-manager vooral uitvoerder van bestaande ideeën in de organisaties en een probleemoplosser te zijn. Het bestaan van duurzame interim-managementresultaten lijkt vooral verbonden te worden aan harde aantoonbare resultaten, zoals aanpassingen in de structuur en het invoeren van structureel werkoverleg. Met deze harde producten wordt getracht het gedrag van medewerkers duurzaam te sturen in de gewenste richting. De meer zachtere duurzame resultaten, zoals acceptatie van de doorgevoerde maatregelen, gedragsaanpassingen en

92

herschikking van mensen en taken, lijken betekenis te krijgen door het maken van vergelijkingen tussen de oude, als problematisch ervaren situatie en de nieuwe situatie. Voor het bereiken van duurzame interim-managementresultaten lijkt een goede match van de persoonlijke stijl van de interim-manager met de heersende cultuur in de organisatie of het organisatieonderdeel een belangrijke randvoorwaarde te vormen. Ook het smeden van coalities met organisatiemedewerkers, waarbij zij worden betrokken bij de veranderingen, lijkt belangrijk te zijn voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat. Het streven naar een goede match en het smeden van coalities lijkt ook het eerder genoemde vermoeden dat interim-management veelal wordt ingezet voor het bereiken van verbeteringen, te ondersteunen. De verantwoordelijkheid voor het bereiken van duurzame interim-managementresultaten lijkt te liggen binnen de rol van de opdrachtgever. Het nemen van deze verantwoordelijkheid lijkt daarbij te worden ingegeven door het feit dat de opdrachtgever met het bereikte resultaat verder moet nadat de interim-manager is vertrokken. Ook de vrees dat zijn positie in gevaar komt als het resultaat niet wordt bereikt, lijkt mee te spelen. De acties van de opdrachtgever richting interim-manager lijkt gedomineerd te worden door het duidelijk specificeren van de gewenste resultaten, het sturen op het behalen van deze gespecificeerde resultaten en het continu afstemmen van acties met de interim-manager. De door de opdrachtgever geleverde ondersteuning moet ook in dit licht worden bezien. De rolverdeling tussen opdrachtgever en interim-manager lijkt zich hierdoor te kenmerken als een ‘vriendelijke hiërarchie’ tussen beide actoren, waarbij de opdrachtgever de rol toewijst aan de vanwege zijn deskundigheid ingehuurde interimmanager. In deze casus lijkt een sfeer aanwezig waarbij de opdrachtgever zich niet zeker voelt en op grond van het zelf niet kunnen gebruik maakt van interim-management. De controle op de uitvoering van de opdracht, het sterk sturen op het behalen van de gespecificeerde resultaten en het ’delegeren’ van moeilijke gesprekken aan de interimmanager, geven hiervoor indicaties.

93

4.6.2 Casus 2 De kanteling Beschrijving van de casus: De opdracht heeft plaatsgevonden binnen een organisatie van een landelijk gelegen kleinere gemeente van ongeveer 26.000 inwoners. De interim-manager heeft gedurende een periode van acht maanden de functie uitgevoerd van Hoofd Beheer Openbare Ruimte ad interim. De taken van de afdeling omvatten een tamelijk klassiek pakket, bestaande uit groenvoorziening, riolering, wegenonderhoud, reiniging, afvalinzameling en gladheidbestrijding. Daarnaast is in de afdeling de beheerfunctie van alle dorpskernen bij twee beheerders ondergebracht. De organisatie verkeert in een reorganisatietraject waarin het aantal leidinggevende functies wordt gehalveerd. Het vorige afdelingshoofd is vertrokken naar een andere organisatie. Er heest veel onzekerheid in de organisatie. Binnen de afdeling is er sprake van achterstand in organisatievorming, aandacht voor medewerkers, vaststellen van procedures en werkprocessen. Daarnaast is er achterstand in een aantal inhoudelijke projecten en laat de samenwerking met andere afdelingen te wensen over. De opdracht aan de interim-manager luidt: • Het geven van leiding aan de afdeling. • Het meenemen van de afdeling in de reorganisatie. • Rust brengen, luisteren, helpen en coachen. • Het voeren van persoonlijke ontwikkelgesprekken met medewerkers. • Het leveren van een bijdrage in het managementteam van de huidige sector. • Het doen van voorstellen voor de verbetering van werkprocessen. • Het opzetten van beheerplannen voor de openbare ruimte. Opdrachtgever in deze casus is het Sectorhoofd grondgebiedzaken.

Ten aanzien van de vraag wat opdrachtgevers (al dan niet verwoord in expliciete eisen) als een duurzaam interim-managementresultaat beschouwen: Het bestaan van duurzaamheid van interim-managementresultaten wordt door deze opdrachtgever over het algemeen dominant geïnterpreteerd in de vorm van documenten zoals: analyses, rapportages, beleidsdocumenten, vergaderverslagen en overdrachtsdocumenten. Ook door het tijdgelimitieerde karakter van de inzet van interimmanagement; “moet je de dingen goed vastleggen”. De duurzaamheid van aanpassingen in het gedrag van mensen wordt weliswaar geïnterpreteerd in het; “vertellen aan mensen en de mensen mee aan de hand nemen”, maar vindt zijn basis toch voornamelijk in datgene wat op papier is vastgelegd. De opdrachtgever ontkent dat een duurzaam interim-management een verbetering van zijn persoonlijke positie betekent. Hij wijst op het feit dat als er zaken gebeuren waarvan; “de opdrachtgever het belang niet inziet of het allemaal lastig vindt of er dingen aan de kaak worden gesteld waarbij hijzelf betrokken is het interimmanagementresultaat ergens in een la komt te liggen”.

94

Ten aanzien van de vraag hoe opdrachtgevers duurzame interim-managementresultaten in het veranderingsproces positioneren: Duurzaamheid van interim-managementresultaten plaatst deze opdrachtgever in het kader van het bereiken van voorwaarden waarin de medewerkers “goed de reorganisatie ingeloodst worden”. Daarbij moet het door het organisatieonderdeel geleverde werk qua kwaliteit niet verder afzakken en moeten, daar waar mogelijk, verbeteringen worden bereikt. Verder afzakken, ook niet in het begin van de opdracht waarbij de interim-manager zijn draai in de organisatie moet vinden, wordt niet geaccepteerd. De doelen en de strategie van de ingezette reorganisatie zijn nadrukkelijk door de organisatie uitgezet en de inzet van interimmanagementresultaten moet daarin passen. Het bereiken van vernieuwingen wordt hooguit gezien binnen het inbrengen van andere manieren om de uitgezette doelen (tussenresultaten) te behalen. De opdrachtgever ziet interim-management zowel in kwantitatief opzicht (invulling van het management) als in kwalitatief opzicht vooral als iets om zijn (verander-)doelen te bereiken en om hem te ontlasten. In deze opdracht wordt tijdgelimiteerdheid niet zozeer beoordeeld op basis van hoelang specifieke interimmanagementaspecten ten opzichte van regulier management functioneel blijven, maar meer door de doorloopsnelheid van het reorganisatieproces. De opdrachtgever geeft een interessante visie waarom duurzaamheid na vertrek van interim-managers problematisch is. “Soms is het, denk ik, gewoon lastig. Een interim-manager bijt zich ergens in vast en komt met een aantal voorstellen. En dan ligt dat daar en moet het uitgevoerd worden. Maar zo’n interim-manager die vertrekt of die staat op punt te vertrekken. Degene die verantwoordelijk is, die heeft nog 10 dingen aan zijn hoofd en denkt: dat komt zo meteen wel en dan zakt het in de knieën en dan is het weg! Ik denk dat het zo ongeveer gaat”. Het is dus niet vanzelfsprekend dat de opdrachtgever of anderen in de organisatie na het vertrek van de interim-manager doorgaan met de bereikte interim-managementresultaten.

Ten aanzien van de vraag hoe opdrachtgevers het bereiken van duurzame interimmanagementresultaten vertalen naar acties richting interim-managers: In deze casus zit de opdrachtgever stevig aan het stuur van de uitvoering van de opdracht en laat deze ook niet meer los. Hij bepaalt de regels van het spel en wijst de interimmanager nadrukkelijk zijn plaats toe. In het begin van de opdracht dreigt hierdoor een conflict tussen beiden, maar na een paar goede gesprekken en een interventie van de schaduwmanager wordt dit conflict omgebogen tot een werkbare situatie. De opdrachtgever heeft in het verleden een aantal negatieve ervaringen met interim-managers opgedaan en wil door de houding van interim-manager niet (weer) in de problemen komen; “het ergste wat je kan overkomen is dat de politiek zich er mee gaat bemoeien. Omdat de interim-manager geen onderdeel vormt van de organisatie en weer vertrekt, schept dit distantie maar levert ook een van regulier management onderscheidende beperking op van wat de interimmanager zich kan permitteren. “Een interim moet zich realiseren dat hij een interim is, hij maakt dus geen deel uit van de organisatie. Het is gevaarlijk om ongevraagd dan ook advies uit te brengen”. Het vertrouwen van de opdrachtgever in de interim-manager moet binnen de hiërarchische verhouding groeien; “betekent dat ik eerst even kijk wat voor een soort vlees ik in de kuip heb, ik kan niet altijd iedereen zo maar los laten”. De interim-manager bevecht zijn autonomie door het aanbieden van extra kennis en inzet op terreinen die niet tot de aanvankelijke opdracht behoren. Dit aanbod wordt door de opdrachtgever dankbaar

95

aanvaard, máár hij controleert en blijft aan het stuur zitten; “hij doet niets buiten mij om en er zit geen gevaar in”.

Wat leert deze casus ons in vergelijking tot de voorgaande casus? In deze casus lijkt er sprake te zijn van een situatie waarin de duurzaamheid van interimmanagementresultaten wordt geplaatst in het bereiken van een tussenfase: het scheppen van voorwaarden in het veranderingsproces. Het specificeren van gewenste resultaten en sturen op het bereiken van vooraf gedefinieerde resultaten, zoals in de voorgaande casus leek te bestaan, lijkt zich in deze casus nog scherper af te tekenen. De marsroute in de uitvoering van deze opdracht lijkt nogal nadrukkelijk van te voren te zijn uitgestippeld. Ook in deze casus lijkt dat duurzaamheid van interim-managementresultaten vooral gepercipieerd wordt in harde aantoonbare producten welke van documentaire aard zijn, waarbij instructies moeten zorgen voor gedragsveranderingen van medewerkers. Een nieuw element in het begrijpen van de problematiek rond de duurzaamheid van interim-managementresultaten lijkt in deze casus naar voren te komen in de vaststelling dat men het voortbouwen op resultaten na het vertrek van de interim-manager moet plaatsen binnen een groter pakket van taken. Vaak is hier onvoldoende tijd voor, waardoor de eerder bereikte resultaten door ‘de vingers van de organisatie heen glippen’. Daar waar het in de vorige casus een vereiste van de opdrachtgever was dat de interim-manager past in de cultuur van de organisatie, lijkt hier in deze tweede casus een nuancering op te treden. De interim-manager moet wel passen, maar mag zich nadrukkelijk niet vereenzelvigen met de organisatie. Deze eis van de opdrachtgever lijkt voort te komen uit enerzijds de tijdgelimiteerdheid van interimmanagement maar anderzijds, meer onderhuids, door de neiging van de opdrachtgever om de rol van de interim-manager kort te houden en de uitvoering van de opdracht sterk te willen controleren. Door de opdrachtgever lijkt in dit kader een nadrukkelijke onderscheidende beperking te worden gemaakt ten aanzien van wat de interim-manager zich kan permitteren. Eigen praktijken van de interim-manager worden door deze opdrachtgever met de nodige achterdocht bezien en met het geven van ongevraagde adviezen moet de interim-manager oppassen in de organisatie. Daarmee toont deze opdrachtgever zich in deze casus, nog meer dan in de voorgaande casus, in de hiërarchie de baas binnen in het interimmanagementproces. Weinig subtiele machtaspecten worden door deze opdrachtgever ingezet om controle te houden op de uitvoering van de interim-managementopdracht. Het vermoeden rijst dat hier sprake is van een situatie waarin de opdrachtgever zelf een wezenlijk onderdeel is van het probleem.

96

4.6.3 Analyse van casus 3: Startpunt Beschrijving van de casus: De opdracht heeft plaatsgevonden binnen een stichting in de sector gehandicaptenzorg die zich richt op de zorg aan mensen met een verstandelijke beperking. De interim-manager heeft gedurende een periode van drie maanden de functie uitgevoerd van Manager Startpunt ad interim. Het startpunt is de centrale plek waar cliënten, ouders-verzorgers of familieleden terecht kunnen voor informatie en advies over de zorg en - of dienstverlening die de stichting biedt. Het Startpunt heeft daarmee de cruciale functie om vraag en aanbod zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen en ontwikkelingen in de markt te signaleren. Het is in het eerste contact met de cliënten het visitekaartje van de organisatie, de zogenoemde front-Office. De samenwerking en verbinding met de uitvoerende organisatie, de back-Office, is daarbij van cruciaal belang. Twee jaar geleden heeft de stichting de ’voorportaal’-functie onder de functienaam Startpunt opgezet. In de loop van de tijd is gebleken dat de huidige personele bezetting niet adequaat is om de kerntaken van het Startpunt voldoende succesvol te kunnen realiseren. Na twee jaar is het Startpunt toe aan een herinrichting van haar werkzaamheden. Daarnaast loopt er een organisatiebreed reorganisatieproces. De opdracht aan de interim-manager luidt: • Directe aansturing van de medewerkers van startpunt. • Herontwerp, in nauwe samenspraak met de medewerkers, de werkprocessen en functies van het startpunt. • Maak een start met de implementatie van de nieuw ontworpen werkwijze tot de komst van een vaste manager. Opdrachtgever in deze casus is de Manager van het dienstencentrum.

Ten aanzien van de vraag wat opdrachtgevers (al dan niet verwoord in expliciete eisen) als een duurzaam interim-managementresultaat beschouwen: Duurzaamheid van interim-managementresultaten blijkt uit een combinatie van harde en zachte producten die in onderlinge samenhang geïnternaliseerd worden door de organisatie. Harde producten zijn bijvoorbeeld: beschrijvingen van processen, stroomschema’s en “een document waarin beschreven staat waarom we tot die keuzes zijn gekomen en nog een aantal beleidsbeslissingen die wij als organisatie nog dienen te nemen”. De zachte kant bestaat vooral uit de ontwikkeling van acceptatie bij medewerkers en management door draagvlakontwikkeling voor de te bereiken resultaten en de wijze waarop de realisatie van deze resultaten plaatsvindt. Door deze opdrachtgever wordt voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat de expliciete voorwaarde gesteld dat de wijze waarop resultaten worden behaald, passen binnen de cultuur van de organisatie. Of aan deze expliciete eis wordt voldaan leest hij af aan bijvoorbeeld “reacties die ik terugkrijg vanuit de organisatie als opdrachtgever en ook meer specifiek de medewerkers binnen de afdeling waar het betrekking op heeft”.

97

Ten aanzien van de vraag hoe opdrachtgevers duurzame interim-managementresultaten in het veranderingsproces positioneren: De interim-manager is in deze casus ingehuurd om binnen een duidelijk tijdgelimiteerd kader een versnelling te bereiken in de oplossing van een voor de organisatie cruciaal vraagstuk. Met het aanpakken van dit probleem wil men de voorwaarden scheppen om op het gedefinieerd hoger niveau van organisatieontwikkeling te komen. Daarmee is het ook belangrijk dat een proces van verbetering in gang wordt gezet. Verbetering dient hier te worden begrepen als een samenstel van acties die de voorwaarden scheppen om vanuit de bestaande situatie de logistieke processen aan te passen aan de nieuwe wensen van de organisatie. Om dit te bereiken worden (ook) voor de post interim-management periodieke evaluatiemomenten en leereffecten nadrukkelijk in het proces gepositioneerd. De opdrachtgever ziet dit als een verantwoordelijkheid van de organisatie, waarbij de interimmanager gedurende zijn aanwezigheid in de organisatie “tips en adviezen” geacht wordt te geven. Het vraagstuk waarmee de interim-manager wordt geconfronteerd blijkt echter diffuus te zijn. Men heeft binnen de organisatie wel ideeën waaraan een en ander ligt, maar men kan dit niet precies duidelijk maken. De interim-manager moet met zijn kennis het vraagstuk verduidelijken en voor de oplossing hiervan een proces van verbetering in gang zetten dat past binnen de ontwikkelvisie van de organisatie. Gaandeweg de uitvoering van de opdracht dringt het besef bij het (top)management van de organisatie door dat als men niet doorpakt op het door middel van de inzet van interim-management bereikte (tussen)resultaat, men slechts een incidenteel resultaat bereikt. In afwijking van de oorspronkelijke opdrachtformulering en plan van aanpak worden dan ook alvast verdergaande verbeteringen in gang gezet. Vernieuwingen die door de interim-manager in deze casus worden ingebracht, kunnen worden begrepen als vernieuwingen in de wijze waarop verbeteringen bereikt worden: “De interim-manager heeft ook wel een aantal vernieuwende zaken gebracht. Gewoon in het kader van voortschrijdend inzicht, maar goed daar huur je ook een interim voor in. Je weet waar je naar toe wilt, de contouren zijn helder, de visie die eraan ten grondslag lag die was ook helder. Alleen lopende het proces moet je wel open blijven staan voor de deskundige adviezen van een interimmer. In die zin was het vernieuwend”.

Ten aanzien van de vraag hoe opdrachtgevers het bereiken van duurzame interimmanagementresultaten vertalen naar acties richting interim-managers: De inzet van interim-management wordt op hoog niveau, namelijk door de Raad van Bestuur, goedgekeurd. Men wijst nadrukkelijk de persoon, die in samenspraak met de Raad van Bestuur de opdrachtformulering heeft opgesteld, aan als opdrachtgever. Daarmee is duidelijk wie de opdrachtgever is en hoe de communicatie- en verantwoordelijkheidlijnen lopen. Opdrachtgever stuurt en volgt de uitvoering van de opdracht door een combinatie van ondersteuning van en afstemming met de interim-manager binnen periodieke bilaterale overleggen. Hij is ook beschikbaar als tussentijds de noodzaak daarvoor aanwezig is en staat open voor de adviezen van de interim-manager. De interim-manager krijgt de vrijheid om binnen de gegeven kaders de ‘Hoe’ vraag van de uitvoering van de opdracht te bepalen. De ruimte die hiervoor aan de interim-manager gelaten wordt is vrij ruim, maar is wel gebonden aan de expliciete eis dat de aanpak en de te bereiken resultaten moeten passen binnen de culturele context van de organisatie. Opdrachtgever bewaakt dit aspect

98

nauwlettend omdat naar zijn mening hierin een belangrijke voorwaarde ligt in het bereiken van het gewenste resultaat en de duurzaamheid hiervan. Opdrachtgever zorgt voor draagvlakontwikkeling door duidelijke beslispunten binnen het managementteam te leggen en de besluiten door het managementteam in zijn totaliteit te laten nemen. De relatie tussen de opdrachtgever en de interim-manager is er een waarbij het besef heerst dat de verantwoordelijkheid voor de oplossing van het probleem niet kan worden ‘geëxporteerd’ naar de interim-manager, maar dat deze voor de oplossing te hulp wordt gevraagd; “als organisatie kan je wel een klus uitbesteden maar het moet het proces niet uit handen geven”. Opdrachtgever ziet zijn interactie met de interim-manager dan ook als een proces van samenwerken. Beiden voelen zich verantwoordelijk voor de uitvoering van de interim-managementopdracht en de duurzaamheid van de bereikte resultaten. Maar uiteindelijk is het wel de opdrachtgever die het stuur in handen heeft en gebruik maakt van de kennis van de interim-manager.

Wat leert deze casus ons in vergelijking tot de voorgaande twee casussen? Duurzaamheid van interim-managementresultaten lijkt in deze casus meer dan in de voorgaande casussen, verbonden te worden aan een proces dat verder strekt dan het scheppen van voorwaarden voor de volgende fase in het ontwikkelproces. Duurzaamheid van interim-managementresultaten lijkt hierbij ook kenmerken te krijgen van een procesproduct dat de grens van de interim-managementopdracht overschrijdt. Hierbij worden toekomstige evaluatiemomenten en ‘lessons learned’ ingebracht “om niet in de oude vallen te trappen”. Het gedurende de uitvoering van de opdracht ontstane voortschrijdende inzicht maakt dat men direct doorpakt. Daarmee wordt enerzijds de bereikte resultaten vloeiend geïncorporeerd in de volgende fase van het veranderingstraject maar anderzijds volgt daaruit dat deze resultaten op zichzelf minder herkenbaar zijn. De organisatie lijkt binnen de bestaande visie op de organisatieontwikkeling onbewust een ‘emergent strategy’ te volgen. Nog meer dan in de twee voorgaande casussen lijkt het erop dat duurzaamheid afhankelijk is van de betekenis die men geeft aan de specificatie van het resultaat en de wijze waarop dit resultaat tot stand is gekomen. Deze betekenis wordt vooral geïnterpreteerd vanuit de cultuur van de organisatie. Het bereiken van duurzame interim-managementresultaten lijkt daardoor ‘gevangen’ te zijn binnen het kader van verbeteringen binnen de bestaande context. Over de uitvoering van deze interim-managementopdracht lijkt in de klantorganisatie beter nagedacht te zijn dan in de voorgaande twee casussen. De opdrachtgever accepteert de hulp van de interim-manager, geeft hem de vrijheid bij de uitvoering, maar geeft vanuit zijn verantwoordelijkheid het proces niet uit handen. In deze casus lijkt een proces van cocreatie, zoals in de literatuur als voorwaarde wordt gesteld voor het bereiken van een succesvol interim-managementresultaat, zich af te spelen. Hiermee onderscheidt deze casus zich met de voorgaande twee casussen waarbij de opdrachtgevers veel gespannener (casus 1) of met meer machtsmiddelen (casus 2) de uitvoering van de opdracht controleren.

99

4.6.4 Analyse van casus 4: Vergunningen Beschrijving van de casus: De opdracht is uitgevoerd in een gemeentelijke organisatie van een grote gemeente van ongeveer 470.000 inwoners. De interim-manager heeft gedurende een periode van acht maanden de functie uitgevoerd van Manager Vergunningen ad interim van een stadsdeel. Het takenpakket van de afdeling vergunningen bestaat uit het informeren over, en afhandelen van gemeentelijke vergunningen in de openbare ruimte van het betreffende stadsdeel. De organisatie verkeert in een reorganisatie waarbij organisatieonderdelen worden gedeconcenteerd en worden ondergebracht bij centrale organisatieonderdelen. Het personeel van de afdeling vergunningen heeft het vertrouwen in de hoger leidinggevende opgezegd. Opdracht aan de interim-manager luidt: • Leiding geven aan de subafdeling vergunningen. • Rust brengen. • Verbeter de kwaliteit. • Zorg dan men zich aan de huidregels houdt. • Bereid de afdeling voor op de reorganisatie. • Opdrachtgeving aan de handhavingteams van het stadsdeel. De opdrachtgever is de Manager Stadsdeel.

Ten aanzien van de vraag wat opdrachtgevers (al dan niet verwoord in expliciete eisen) als een duurzaam interim-managementresultaat beschouwen: Opdrachtgever vertaalt duurzaamheid van interim-managementresultaten vooral naar harde producten, zoals het vastleggen van afspraken, notulen van vergaderingen, beschrijven van werkprocessen, het ontwikkelen van standaardbrieven, schema’s van bereikbaarheidsdiensten en procedures. Zachte aspecten, die vooral liggen op het vlak van het verbeteren van de kwaliteit van de medewerkers worden hard gemaakt door deze te codificeren in documenten en procedures. Voorbeelden hiervan zijn verslagen van functioneringsgesprekken en (individuele)opleidingsplannen. In deze casus komen ook acties naar voren die gericht zijn op duurzame veranderingen van de competenties van medewerkers door middel van het overdragen van kennis van de interim-manager aan de medewerkers. Dit is echter niet bewust van te voren geïndiceerd door opdrachtgever, maar wordt vooral gevoed door de inhoudkennis en de (vermoede) overkwalificatie van de betreffende interim-manager in deze opdracht. Door de opdrachtgever wordt gewezen op het feit dat tijdgelimiteerdheid van interim-management ook problematisch is, omdat men om de zoveel tijd in deze grote organisatie weer andere modieuze eisen aan de uitvoering van het management stelt: “Echt elk jaar verzinnen wel weer wat anders”. Door deze opdrachtgever wordt ook gewag gemaakt dat het bereiken van duurzame interim-managementresultaten binnen deze organisatie op zich weinig garanties biedt. “Ondanks dat het in deze gemeente sterft het van de regeltjes, het zijn er zoveel dat het maar net van de persoon afhangt of je enige borging kunt krijgen of niet”. Daarbij wordt ook aangegeven dat het in deze organisatie niet gebruikelijk is om binnen het reguliere management naar collega’s al te expliciet te zijn over

100

de inzet van interim-management, laat staan wat men er mee wil bereiken. “Als je een officieel plan van aanpak vastlegt is dat van jou en de interim-manager, prima, maar verantwoordelijkheid nemen en dat vervolgens weer in de lijn uitzetten dat is, denk ik, een van de problemen”.

Ten aanzien van de vraag hoe opdrachtgevers duurzame interim-managementresultaten in het veranderingsproces positioneren: Duurzaamheid van interim-management wordt door deze opdrachtgever aanvankelijk vooral geïnterpreteerd in het kader van het overbruggen van de periode tot het onderbrengen van de afdeling in een groter organisatorisch verband. Pas later wordt duidelijk dat hierbij ook sprake is van het bereiken van een aantal duidelijke veranderresultaten die de performance van de afdeling op korte tijd moeten verbeteren. Er is sprake van een subjectieve crisis, het out of control zijn van deze afdeling,waarvan de opdrachtgever “een beetje gek wordt”. Naast het aanpakken van de subjectieve crisis moeten ook de voorwaarden worden geschapen om de afdeling goed in de nieuwe organisatorische setting te positioneren. Het bereiken van verbeteringen wordt door deze opdrachtgever, ook los van deze specifieke casus, veelal gekoppeld aan interim-management. Vernieuwingen die echt de organisatie op de kop zetten worden meer verbonden aan de inzet van organisatieadviseurs.

Ten aanzien van de vraag hoe opdrachtgevers het bereiken van duurzame interimmanagementresultaten vertalen naar acties richting interim-managers: De acties van de opdrachtgever richting interim-manager zijn voornamelijk verbonden aan het vastgestelde profiel en taken van een reguliere manager op de plaats die de interimmanager inneemt. Dit lijkt te komen door de aanvankelijke focus van de opdrachtgever op het invullen van het reguliere management dat langdurig afwezig is geweest. Gewenste resultaten worden niet bij aanvang van de interim-managementopdracht expliciet gemaakt door opdrachtgever. “Ik zet dat niet in de opdracht en ik heb niet zozeer de output geformuleerd, dus ik heb geen 0 meting gehouden zodat ik over een tijdje kan kijken waar we zitten”. Het plan van aanpak bestaat uitsluitend in de hoofden van de opdrachtgever en, zoals deze aangeeft, in die van de managementteamleden en interim-manager. Dit impliciete plan van aanpak wordt ook gedurende de uitvoering van de opdracht steeds ‘aangepast’. Hoewel een aantal keer door opdrachtgever wordt aangegeven dat explicitering van het plan van aanpak gewenst is, wordt dit toch nagelaten. Dit knaagt aan de opdrachtgever, omdat uit eerdere ervaringen met interim-management hiermee slechte ervaringen zijn opgedaan. Als gevraagd wordt waarom er geen plan van aanpak is gemaakt, antwoordt de opdrachtgever bij het einde van het afsluitende (vierde) interview: “Ik heb mij eens in de zoveel tijd gerealiseerd dat ik nieuwe opdrachten had moeten formuleren. Maar het probleem was dat ik dan naar het interim-managementbureau moest en als ik zou vertellen dat ik de interimmanager inmiddels ook andere dingen laat doen, dan was ik bang dat de prijs omhoog zou gaan. Zo simpel was het!” 36. De opdrachtgever stuurt de interim-manager in de uitvoering van de opdracht losjes aan en wil weten wat te doen als de interim-manager er gedurende vakantie of ziekte er niet is. Het vertrouwen van de opdrachtgever in de interim-manager 36

Deze opdracht vond niet plaats via een van de vier bureaus die een bijdrage hebben geleverd aan dit onderzoek.

101

groeit snel gedurende het verloop van de opdracht; “deze man is een cadeautje voor me”. De opdrachtgever raakt gedurende de uitvoering van de opdracht steeds meer het initiatief kwijt en wordt ook steeds afhankelijker van de interim-manager. De samenwerking ontwikkelt zich tot een vorm waarbij de interim-manager de opdrachtgever op sleeptouw neemt en, naast zijn dagelijkse werk, ook in de rol komt te zitten van adviseur en coach van opdrachtgever.

Wat leert deze casus ons in vergelijking tot de voorgaande drie casussen? De wijze waarop deze opdrachtgever duurzaamheid van interim-managementresultaten interpreteert, lijkt aan te sluiten aan bij de lijn die zich vanuit voorgaande casussen aan het aftekenen is. Duurzaamheid van interim-managementresultaten wordt hierbij vooral begrepen in harde producten, waarin de bereikte resultaten worden gegoten. De meer zachte resultaten worden, om hier meer grip op te krijgen, vooral gecodificeerd naar documentaire vastleggingen. Dus ook harde resultaten. Ook in deze casus blijkt dat interimmanagement wordt ingezet voor het bereiken van een uitgangspositie voor de volgende stap in het organisatieproces. Zij het dat dit in deze casus niet op voorhand op de voorgrond bij de opdrachtgever staat. Het kenmerk van duurzaamheid van interim-managementresultaten als een procesresultaat dat werd geïdentificeerd in de voorgaande casus, is in deze casus niet herkenbaar. Dit kan te maken te hebben met de aard van de opdracht, die primair gericht is op het vervangen van regulier management, het beslechten van een subjectieve crisis en het brengen van de afdeling naar het moment dat men in een nieuwe organisatorische setting overgaat. In deze casus komen in vergelijking met de voorgaande casussen drie nieuwe interessante gezichtpunten naar voren. Als eerste blijkt dat men in deze grote lokale overheidsorganisatie veel last heeft van periodiek wisselende modieuze managementtrends die op een hoger of meer centraal gelegen niveau worden geïnitieerd. Daarmee lopen de bereikte interim-managementresultaten de kans om in de schaduw te komen van de nieuwe organisatorische ‘speeltjes’. Als tweede gezichtpunt komt naar voren dat de regelzucht in deze organisatie leidt tot het niet nemen van verantwoordelijkheid voor het brengen van het interim-managementresultaat in de lijnorganisatie. Als derde gezichtspunt, dat in het verlengde van de voorgaande ligt, komt naar voren dat het er in ieder geval op lijkt dat het reguliere management op middle-management niveau in deze organisatie aan een ernstige vorm van hokjesgeest lijdt, waarbij interim-management resultaten beperkt blijven tot lokale kwesties in de organisatie. In deze casus tekent zich net als in de voorgaande casus een beeld af waarin de opdrachtgever samen met de interim-manager vorm geeft aan het interimmanagementproces en de duurzaamheid van de bereikte resultaten. Hierbij lijken de posities binnen dit proces wezenlijk anders dan in de voorgaande casus. Nu lijkt het erop dat de opdrachtgever zich steeds afhankelijker maakt van de interim-manager en waarbij de interim-manager, vanuit zijn inhoudelijke kennis en (vermoede) overkwalificatie, het initiatief steeds meer overneemt. De interim-manager blijft binnen deze rolverdeling op de achtergrond opereren en houdt de opdrachtgever daarmee ‘in de lucht’. In afwijking van de voorgaande drie casussen blijkt het door de opdrachtgever duidelijk specificeren en sturen op de gewenste resultaten niet aanwezig. Een plan van aanpak en voortgangsrapportage waaraan in de voorgaande casussen veel belang lijkt te worden gehecht, worden in deze casus niet geëxpliciteerd. Dit ondanks het feit dat dit permanent ’knaagt’ aan de 102

opdrachtgever. Een verklaring hiervoor zou kunnen worden gevonden in de aard van de opdracht, die aanvankelijk in de beleving van de opdrachtgever primair gericht lijkt op het overbruggen van een bepaalde periode én de hiervoor aangeven wijze waarop de samenwerking tussen opdrachtgever en interim-manager vorm heeft gekregen. In deze casus dringt zich nogal nadrukkelijk het beeld op van een opdrachtgever in moeilijkheden. Is de opdrachtgever niet zelf of voor een belangrijk deel het probleem? Dit roept wel vragen op over wat dit betekent voor de duurzaamheid van de bereikte resultaten.

103

4.6.5 Analyse van casus 5: Thuiszorg Beschrijving van de casus: De opdracht is uitgevoerd binnen een stichting in de sector ouderenzorg. De interimmanager heeft gedurende een periode van elf maanden de functie uitgevoerd van Manager Bedrijfsvoering Thuiszorg ad interim. De organisatie heeft de afgelopen jaren een sterke autonome groei doorgemaakt en is sterk in ontwikkeling. In de overkoepelende organisatie wordt een grootschalige reorganisatie doorgevoerd waarbij een nieuwe managementstructuur wordt geïntroduceerd. Enkele jaren geleden is organisatie gestart met het bieden van thuiszorg. Daartoe is een thuiszorgorganisatie met momenteel ruim 90 fte opgezet. De bestuurder heeft geconstateerd dat de gewenste klantgerichte wijze van werken niet gerealiseerd wordt en heeft besloten tot een managementwisseling. Hiertoe is een manager bedrijfsvoering ad interim met directionele taken aangesteld. De opdracht aan de interim-manager luidt: • Stuur de thuiszorgorganisatie op directieniveau aan. • Lever bijdragen aan de (nieuwe) managementstructuur voor de thuiszorg. • Optimaliseer de samenwerking thuiszorg - klantenservice. • Maak een opleidingsplan voor de medewerkers van de thuiszorg gericht op zelfsturend leren, met gebruikmaking van het interne opleidingsinstituut. • Bereid de thuiszorg voor op de komende certificering door op de juiste wijze gebruik te (laten) maken van de systemen. • Verbeter de relatie met relevante externe partijen. De opdrachtgever is de Voorzitter van de Raad van Bestuur.

Ten aanzien van de vraag wat opdrachtgevers (al dan niet verwoord in expliciete eisen) als een duurzaam interim-managementresultaat beschouwen: Deze opdrachtgever typeert de kenmerken van een duurzaam interim-managementresultaat in termen zoals het vasthouden van de bereikte verbeteringen in bijvoorbeeld de kwaliteit van de sturing, het strakker zijn op gebied van beoordelingen en managers als persoon beter begeleiden. Hierbij wordt ook gesproken over “wijze lessen” die hem inzicht geven “wat we in onze organisatie structureel moeten veranderen om te voorkomen dat de situatie waar we de interim voor nodig hadden niet weer ontstaat”. In deze opdracht heeft de interim-manager op verzoek van de opdrachtgever ook een bijdrage geleverd aan de vorming van een strategische visie over hoe het verder moet gaan met de thuiszorgorganisatie. De ontwikkelde strategische visie heeft hierbij een meer attenderende waarde waaraan het bestuur van de organisatie verder invulling wil geven. Hiermee overstijgt de interpretatie van begrip duurzaamheid van interim-managementresultaten de grens van het scheppen van voorwaarden die een volgende stap in het veranderingsproces mogelijk maken.

104

Ten aanzien van de vraag hoe opdrachtgevers duurzame interim-managementresultaten in het veranderingsproces positioneren: Deze opdrachtgever plaatst de inzet van interim-management in een langer lopend proces van verandering; “in de continue verandering zitten periodes waarin je gewoon even tijdelijk extra moet inzetten zoals we nu hebben gedaan”. Daarbij wordt interim-management vooral ingezet om een ”situatie die niet goed zit te verbeteren”. Hoewel deze opdrachtgever met de inzet van interim-management duidelijk gefocust is op het bereiken van verbeteringen staat hij ook, zoals hiervoor al is aangegeven, open voor de adviezen van de interim-manager over meer strategische veranderingen. “Met de komst van de interim-manager is eigenlijk alles nog eens even op scherp gezet en is er goed nagedacht over wat de toekomst van de thuiszorg moet zijn”. De invulling van deze strategische visie ziet deze opdrachtgever liggen binnen het domein van het reguliere management. Hierbij wijst hij op het feit dat mensen kritisch zijn over interim-management als het gaat over vernieuwingen en “als je dat zou uitbesteden dan zou dat getuigen van weinig respect voor het kennisniveau van de zittende medewerkers”. Ten aanzien van de tijdgelimiteerdheid, welke is verbonden aan de inzet van interim-management, wijst deze opdrachtgever op het van regulier management afwijkende financiële aspect. Deze afwijking maakt dat er snel en intensief gewerkt moet worden, waarbij vooral problemen worden onderkend in het bereiken van duurzame veranderingen bij mensen. “Ik denk dat het heel duidelijk is dat heel weinig zaken echt afgerond kunnen worden maar dat er wel zodanig forse veranderingen gerealiseerd kunnen worden dat een nieuwe manager die voor vast aangesteld is het netjes kan afwerken: dat als het ware de bal voor het doel wordt gelegd en dat het nog een kwestie is van inschoppen”.

Ten aanzien van de vraag hoe opdrachtgevers het bereiken van duurzame interimmanagementresultaten vertalen naar acties richting interim-managers: In deze casus wordt aan het begin van de opdracht nadrukkelijk door de opdrachtgever aangeven wat er moet gaan gebeuren. Met het akkoord op het plan van aanpak geeft de opdrachtgever een commitment over welke resultaten bereikt moeten worden, de termijn waarin een en ander gerealiseerd moet worden, de beschikbare middelen en de manier waarop zaken worden aangepakt. Hierbij mag de interim-manager ook rekenen op rugdekking bij het nemen van impopulaire maatregelen, mits hij deze van te voren heeft besproken met de opdrachtgever. De opdrachtgever gebruikt het plan van aanpak om na te gaan of zijn verwachtingen door de interim-manager zijn begrepen en worden vertaald in het bijpassende gedrag van de interim-manager. Als voorwaarde voor het bereiken van duurzame resultaten wordt door deze opdrachtgever veel waarde gehecht aan het bestaan van draagvlak voor de aanpak van de interim-manager en de bereikte verbeteringen. Maar er zijn ook situaties “waarin geen eer te behalen is” en waarin gewoon tegen de wensen wordt ingegaan en er fors moet worden ingegrepen. Dat moet dan wel in het begin van de opdracht, want “daarna zoek je toch weer een stabiele omgeving voordat je de opvolger er in zet”. Bij de feitelijke uitvoering van de opdracht, dat wil zeggen na goedkeuring van het plan van aanpak, neemt deze opdrachtgever een wat meer afstandelijke houding aan. Hierbij laat hij de interim-manager grotendeels vrij in de uitvoering van de opdracht en stuurt hij op de gespecificeerde, te behalen resultaten. Er vindt maandelijks afstemming plaats tussen de opdrachtgever en interim-manager. Naast deze afstemmingsgesprekken levert de interimmanager regelmatig voortgangsrapportages over de situatie en de gang van zaken. Deze

105

afstemming wordt door de opdrachtgever getypeerd met; “de vinger aan de pols houden en vooral kijken of het plan van aanpak gerealiseerd wordt en dat de resultaten voldoende zijn”. Door de opdrachtgever wordt aangegeven dat deze afstemming, ondanks de sterke sturing die het betrokken interim-managementbureau op dit punt geeft, wat hem betreft achteraf wel wat sterker had mogen zijn. “Dit omdat alle dingen niet vooruit voorspelbaar en voorzienbaar zijn en dat je gaandeweg het traject zelf ook weer op nieuwe ideeën komt en dat wil je ook delen met zo’n interim-manager”. Na verloop van enige tijd komen er vragen naar voren die het toekomstige bestaansrecht van de organisatie betreffen. De opdrachtgever draagt vervolgens de interim-manager op een visie te geven, met hem in overleg hierover te gaan en namens hen contacten met externe partijen aan te gaan om toekomstige samenwerkingsvormen te onderzoeken. Door deze strategische discussie en de nog niet afgeronde gesprekken met externe partijen, bestaat aan het einde van de opdracht geen duidelijkheid over de opvolging van de interim-manager en de wijze waarop de bereikte resultaten worden voortgezet.

Wat leert deze casus ons in vergelijking tot de voorgaande drie casussen? Daar waar in de voorgaande vier casussen bij het bereiken van duurzaamheid van interimmanagementresultaten vooral werd gewezen op allerlei harde expliciete producten of eisen wordt in deze casus een nieuw aspect zichtbaar. Duurzaamheid wordt hierbij ook verbonden aan (dieperliggende) leereffecten in de organisatie: het verkrijgen van inzicht in waarom de problemen zich voordoen en wat er moet veranderen om deze in de toekomst te voorkomen. Daarmee lijken leereffecten een nieuw kenmerk van duurzaamheid van interimmanagementresultaten te vormen, waarbij de inzet van interim-management een ‘driver’ kan zijn voor het starten van een proces van vernieuwing, iets wat in deze casus ook gebeurt. De tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management lijkt in deze casus een extra accent te krijgen in de vorm van het van regulier management afwijkende financiële aspect. “Ja, die tarieven zijn zodanig afwijkend van de alternatieve kosten dat je toch sneller afscheid neemt van een interimmer dan eigenlijk gewenst zou zijn”. In de voorgaande casussen werd de duur van de opdracht niet verbonden met dit financiële aspect, maar werd dit meer bepaald door de doorloopsnelheid van het veranderingsproces waarvan interim-management een bijdrage leverde. Ook in deze casus wordt de inzet van interim-management in de organisatie, de wijze waarop de interim-manager functioneert, de te bereiken resultaten en de duurzaamheid van deze resultaten in hoge mate beperkt door de specifieke organisatiecontext. Daarmee lijkt de lijn die zich al in de voorgaande casussen hierover aan het aftekenen was, verder te worden doorgetrokken. Dit betekent ook dat het er steeds sterker op lijkt dat een kenmerk van interim-management niet gezocht moet worden in het bereiken van vernieuwingen, maar in het bereiken van verbeteringen in organisaties waarbij van interim-management enige forcerende kracht uitgaat. Enige forcerende kracht omdat de acceptatie van de inzet, de aanpak en resultaten van interim-management afhangt van de mate van acceptatie in de organisatie. De opdrachtgever stuurt sterk op het behalen van de vooraf gespecificeerde te bereiken resultaten. Hoe de interim-manager dat doet, is grotendeels zijn zaak. Alleen als er ingrijpende beslissingen genomen moeten worden wil de opdrachtgever dit van te voren weten. Dit lijkt ook aan te sluiten bij de situatie in de voorgaande casussen, met uitzondering van de derde casus “Startpunt”, waarbij er geen sprake is van een samenwerking op basis van gelijkwaardigheid tussen de opdrachtgever en de interim-manager. Daarmee lijkt het er steeds meer op dat interim-managers met een

106

gerichte boodschap het veld worden ingestuurd om zaken aan te pakken of veranderingen in gang te zetten die opdrachtgevers wel willen, maar om verschillende redenen niet zelf kunnen bereiken of willen uitvoeren. De expertise die interim-managers hiervoor inzetten is de wijze waarop problemen worden opgelost of veranderingen in gang worden gezet. Steeds sterker dringt zich dan ook het beeld op dat interim-managers uitvoerders zijn in organisaties van zaken die opdrachtgevers willen bereiken maar om verschillende redenen niet zelf kunnen of willen. Deze casus wordt tamelijk onbevredigend afgestoten in die zin dat onduidelijk blijft wat er met de bereikte resultaten gaat gebeuren en hoe de opvolging van de interim-manager geregeld gaat worden. De interim-managementopdracht eindigt ook op een moment dat de strategische heroriëntering pas net begonnen is. Daarmee verlaat de interimmanager, om met de woorden van Ramondt (2004) te spreken, de organisatie met een vraagteken.

107

4.6.6 Casus 6 ICT Servicehuis Beschrijving van de casus: De opdracht is uitgevoerd binnen een gemeentelijke ICT -organisatie van een grote gemeente van ongeveer 745.000 inwoners. De interim-manager heeft gedurende een periode van vijf maanden de functie uitgevoerd van Afdelingsmanager ad interim. De organisatie verkeert in de opbouwfase. Hierbij dragen verschillende (autonome) gemeentelijke diensten hun ICT -afdelingen met de daarbij behorende medewerkers en systemen over aan de nieuwe organisatie. Met de fysieke verhuizing van de verschillende onderdelen moet er ook een nieuwe technische infrastructuur voor het servicehuis in gebruik worden genomen. De voormalige operationeel manager heeft in het kader van de opbouw van de organisatie een andere functie in de organisatie aanvaard. De opdracht aan de interim-manager luidt: • Het geven van leiding aan de afdeling. • Het zorg dragen voor de continuïteit van de bestaande systemen. • Het voorbereiden van de medewerkers op de nieuwe systeemomgeving. • Het implementeren van de nieuwe systeemomgeving. De opdrachtgever is de Delivery Manager.

Ten aanzien van de vraag wat opdrachtgevers (al dan niet verwoord in expliciete eisen) als een duurzaam interim-managementresultaat beschouwen: De opdrachtgever plaatst de interim-managementresultaten en de duurzaamheid daarvan in het perspectief van iets dat betekenis krijgt gedurende een relatief korte periode en wordt geabsorbeerd in de stroom van de organisatieontwikkeling. “Je proeft het nog in de smaak, maar alleen dat het specifiek dat ingrediënt was, dat zal steeds minder duidelijk worden”. Duurzaamheid wordt begrensd door de mate waarin de aanpak van de interim-manager en de bereikte resultaten door opdrachtgever en medewerkers als logisch en betekenisvol worden ervaren. Het wordt niet alleen geëxpliciteerd in documentaire vormen zoals beschrijvingen, voortgangsrapportages en evaluaties maar ook in het in beheer nemen van de nieuwe systeemomgeving, een stuk feitelijke overdracht van kennis aan de medewerkers en opvolger en het inwerken van de opvolger van de interim-manager. Uiteindelijk “betekent het gewoon dat er een organisatie is die vooral het concept ook ondersteunt en onderhoudt”. Ten aanzien van de vraag hoe opdrachtgevers duurzame interim-managementresultaten in het veranderingsproces positioneren: De opdrachtgever beschouwt de inzet van interim-management in het algemeen als een instrument om vrijgevallen managementposities tijdelijk in te vullen. De tijdgelimiteerdheid van interim-management wordt dan ook vooral geïnterpreteerd vanuit de doorlooptijd van het veranderingsproces. Een opvolger van de interim-manager komt pas in de volgende fase van het veranderingsproces in beeld. De organisatie is aan een ingrijpende organisatieverandering bezig die kan worden gezien als een vernieuwing. Aan de interimmanager wordt naast het vervullen van de vrijgevallen managementpositie dan ook gevraagd hieraan een bijdrage te leveren. De visie op en het vaststellen van de weg naar de nieuwe 108

organisatie is al bepaald door de organisatie. Voor de uitvoering hiervan wordt een beroep gedaan op interim-manager(s). Dit ook omdat men in de organisatie voorlopig de handen vrij wil houden met het benoemen van reguliere managers. De inzet van interim-management wordt ook duidelijk geplaatst binnen een afgebakend stuk van de organisatieontwikkeling: “Zijn opdracht is een onderdeeltje van dat totaal”. Hierbij wordt duidelijk gewerkt naar het moment van de overgang naar een nieuwe fase: “Ik zie dit project met een aantal mijlpalen daarin en een aantal zaken die opgeleverd moeten worden”. Bij de wijze waarop de interimmanagementopdracht wordt uitgevoerd, is het voor de opdrachtgever belangrijk dat dit gebeurt op een manier “die bij onze organisatie past”. Niet “rucksichloos” een standaard aanpak neerleggen, maar kijken hoe het beste gebruik kan worden gemaakt van de bestaande capaciteit en de mogelijkheden van de organisatie.

Ten aanzien van de vraag hoe opdrachtgevers het bereiken van duurzame interimmanagementresultaten vertalen naar acties richting interim-managers: In het begin van de opdracht wordt ten aanzien van de te bereiken resultaten en de duurzaamheid daarvan de toon gezet als de opdrachtgever en interim-manager spreken over hun verwachtingen. Het echt nadenken over hoe duurzaamheid van de bereikte resultaten komt echter pas echt op de agenda als het einde van de opdracht in zicht komt. Er wordt veel tussen de opdrachtgever en interim-manager over het verloop van het interimmanagementproces en over de te nemen stappen afgestemd. Hierbij gaat de opdrachtgever vooral over het ‘Wat’ in de opdracht en de interim-manager over het ‘Hoe’. Opdrachtgever geeft hierbij wel aanwijzingen aan de interim-manager die veelal kunnen worden gezien als adviezen, het geven ondersteuning en het meedenken in het proces. Daarmee bepalen zij samen de inhoud van de dienstverlening, maar behouden daarbij hun eigen specifieke verantwoordelijkheid binnen het proces. De opdrachtgever geeft ruimte aan van zijn mening afwijkende beelden en aanpak van de interim-manager; “ik kan ze niet dwingen om iets precies op mijn manier te doen. Een andere manier kan ook goed zijn. Hij moet een manier kiezen die bij hem en de omgeving past”. De opdrachtgever geeft hierbij het interimmanagementproces echter niet uit handen. De samenwerking tussen de opdrachtgever en interim-manager ontwikkelt zich gaandeweg tot een proces van co-creatie waarbij binnen de rol van opdrachtgever het zijn van een sparringpartner, het ondersteunen, het aanspreken op het resultaat en het inhoudelijk meedenken, kernbegrippen zijn. Hierbij blijft de opdrachtgever zich nadrukkelijk als eindverantwoordelijk voor het resultaat en de duurzaamheid beschouwen. De opdrachtgever legt ten aanzien van het onderkennen van problemen van het bereiken van duurzaamheid ook een claim neer bij de interim-manager. “Die mensen zitten vaak heel dicht op de materie, brengen een stuk ervaring mee en weten ook wat er nodig is om goed te borgen”.

Wat leert deze casus ons in vergelijking tot de voorgaande vijf casussen? In deze casus wordt het (verder) duidelijk dat de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interimmanagement vooral kan worden begrepen in het kader van de doorlooptijd van het veranderingsproces. Ook wordt duidelijker dat duurzaamheid van interimmanagementresultaten vooral betrekking lijkt te hebben op het moment van overgang van de ene op de andere fase binnen het veranderingsproces. Een verder strekkende

109

duurzaamheid blijkt niet zozeer aan de orde, omdat de resultaten worden geabsorbeerd in de volgende fase van het veranderingsproces. Het expliciteren van duurzaamheid blijkt ook in deze casus in belangrijke mate van documentaire aard te zijn. Het antwoord op de vraag of interim-managers nu meer een bijdrage leveren aan het doorvoeren van verbeteringen of aan vernieuwingen, blijft in deze casus een beetje diffuus. Dit lijkt te komen omdat de organisatie bezig is met een vernieuwing waarbij voor de uitvoering interim-managers worden ingeschakeld. Daarbij is wel ruimte voor verbeteringen die echter moeten worden begrepen in het kader van de vernieuwing die plaatsvindt. Net als in de voorgaande casussen wordt de mate van acceptatie van de inzet van interim-management, de bereikte resultaten en de duurzaamheid van die resultaten in belangrijke mate begrensd door wat medewerkers als logisch en betekenisvol achten. Daar waar in de voorgaande casussen de invloed van de organisatiecontext van de organisatie veelal beperkend kan worden begrepen, geeft opdrachtgever in deze casus hier een andere wending aan. Nu wordt er vanuit gegaan dat gebruik moet worden gemaakt van de “bestaande capaciteit en de mogelijkheden van de staande organisatie”. Dit lijkt verder te gaan dan een nuanceverschil. Ook in deze casus geeft de opdrachtgever het sturen van het interim-managementproces niet uit handen. Opdrachtgevers lijken daarbij veelal over het ‘Wat’ en de interim-managers over het ‘Hoe’ van de interim-managementopdracht te gaan. Meer dan in de voorgaande casussen lijkt binnen deze casus tussen opdrachtgever en interim-manager een proces van co-creatie binnen het interim-managementproces tot stand te komen. Dit gekoppeld aan het feit dat bij aanvang van het proces de verwachtingen wederzijds zijn afgestemd, maakt dat in deze casus een duidelijk beeld bestaat over de duurzaamheid van de gezamenlijk bereikte resultaten. In deze casus lijkt er sprake van een opdrachtgever die niet alleen heeft nagedacht over de inzet van interim-management, maar ook over zijn positie in het interimmanagementproces. De opdrachtgever maakt gebruik van de kennis die de interim-manager inbrengt en geeft de sturing niet uit handen. Het vermoeden rijst dat hier sprake is van een goede ‘matching’ tussen de competenties van de interim-manager en de opdrachtgever, waarbij zij het onderling ook goed kunnen vinden

110

4.6.7 Wat leren de casussen ons? Nu we zes de casussen in het perspectief van de onderzoeksvragen afgeleide thema’s hebben vergeleken, is het mogelijk geworden om op zoek te gaan naar mogelijke antwoorden op de onderzoeksvragen. Ik zal dit doen aan de hand van de in het analyseproces ontwikkelde set attenderende begrippen. •

Onderzoeksvraag 1:

Wat beschouwen opdrachtgevers (al dan niet verwoord in expliciete eisen) als een duurzaam interim-managementresultaat? •

Label: Zachte producten

De duurzaamheid van interim-managementresultaten kan worden begrepen in de zachte producten die voortvloeien uit de plaatsgevonden interventies op het gedrag van en de competenties van de medewerkers en de cultuur en die door de organisatie worden geïnternaliseerd. In alle casussen (het meest nadrukkelijk in de casus Burgerzaken) zijn deze zachte producten, als dan niet expliciet, aan de orde. Hierbij wordt ook duidelijk dat de inherent aan de inzet van interim-management verbonden tijdgelimiteerdheid een ferme belemmering vormt voor het bereiken van een duurzaam resultaat. “Want die interimmer die gaat, dat is onherroepelijk aan een interimmer, dat houdt een keer op en die verbinding met de mensen, dat is allemaal lange termijn werk”. Omdat de duurzaamheid van zachte producten moeilijk objectief meetbaar is, nemen opdrachtgevers veelal hun toevlucht tot het formuleren van expliciete vastleggingeisen. “Je legt dingen vast maar cultuur laat zich natuurlijk lastig vastleggen. Dat zit in bepaalde vormen en overlegstructuren en dat soort dingen. Dus dat op het geschreven woord de nadruk legt is op zich wel weer vrij logisch”. Hierbij worden zoal genoemd: verslagen van functioneringsgesprekken, opleidingsplannen, beschrijving van procedures waaraan medewerkers zich te houden hebben, evaluaties en overdrachtsdocumenten van interim-managers. Opdrachtgevers beschouwen zachte interim-managementproducten, zoals bijvoorbeeld veranderingen in de cultuur van de organisatie, veranderingen in het gedrag en het ontwikkelen van competenties van medewerkers als duurzaam, wanneer de bereikte resultaten door medewerkers geïnternaliseerd zijn én expliciet vastgelegd zijn in bijvoorbeeld verslagen, procedures en ontwikkelplannen. •

Label: Harde producten.

De duurzaamheid van interim-managementresultaten kan worden begrepen in de harde producten die voortvloeien uit de plaatsgevonden interventies op de strategie, de systemen en de structuur van de organisatie. Deze resultaten zijn als regel snel te realiseren en objectief meetbaar te maken. De duurzaamheid wordt enerzijds bereikt doordat duidelijke resultaten binnen een relatief korte periode kunnen worden bereikt. “Op het moment dat je

111

als organisatie een interim-manager inhuurt voor een bepaalde klus dan wil je vaak toch wat versneld zaken op orde krijgen”. Anderzijds wordt duurzaamheid bereikt door de resultaten te expliciteren in documentaire vorm bijvoorbeeld: procesbeschrijvingen, organogrammen, beleidsdocumenten, rapportages, analyses, vergaderverslagen, ontwikkelen van standaardbrieven, schema’s en overdrachtsdocumenten van interim-managers aan opvolgers. “De interim, die levert zijn notities en zijn rapportages aan. Veel van de rapportages gaan via het MT en worden daar vastgesteld. Sommige zijn beleidsdocumenten waarin beleid wordt vastgesteld. Ja: dat zijn dan de officiële documenten waarin geborgd wordt als het geborgd moet worden. Natuurlijk de voortgangsrapportages die gaan keurig naar het dossier en dat zijn dan de overdrachtsdocumenten die zo meteen meegaan naar het nieuwe afdelingshoofd”. Met deze documenten kan men weer verder na het vertrek van de interim-manager; “zodat je uiteindelijk aan het einde van zo’n periode ook een aantal tastbare resultaten hebt, een aantal modellen waarvan je zegt: daar kunnen we de komende jaren mee vooruit” Opdrachtgevers beschouwen harde interim-managementproducten, zoals bijvoorbeeld het beschrijven van de (werk-)processen, herpositionering van bepaalde taken en functies in de organisatie en het verbeteren van de samenwerking tussen organisatieonderdelen als duurzaam wanneer de bereikte resultaten zijn vastgelegd in documenten zoals procesbeschrijvingen, verslagen van managementteamvergaderingen, beleidsvoorstellen, het overdrachtsdocument en de voortgangsrapportages van de interim-manager. •

Label: Tijdgelimiteerdheid

De duurzaamheid van interim-managementresultaten kan worden begrepen aan de tijdgelimiteerdheid van interim-management. Tijdgelimiteerdheid komt in alle zes casussen prominent naar voren. Duurzaamheid wordt vooral gevonden in de harde interimmanagementproducten. Duurzame zachte interim-managementproducten zijn juist vanwege de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management nauwelijks te verwachten. “Als je serieus een organisatieverandering wil doorvoeren heb je met zes maanden natuurlijk niet meer gedaan dan een pril begin gemaakt”. De wijze waarop tijdgelimiteerdheid binnen de zes casussen wordt geïnterpreteerd, is echter verschillend. In de casussen Burgerzaken en Startpunt wordt duidelijk tijdgelimiteerdheid ingezet om in een relatief korte periode een resultaat te bereiken. “Je wilt op een aantal terreinen wat quick wins maken. De visie is helder waar je naar toe wilt. Een neutraal iemand verhoogt het tempo soms en iemand die zich volledig gedurende een vrij korte en afgebakende tijd ergens op kan richten”. In de casussen De kanteling, Vergunningen en ICT Servicehuis wordt tijdgelimiteerdheid niet zo zeer beoordeeld op basis van hoelang specifieke interim-managementaspecten in vergelijking met regulier management functioneel en in stand blijven, maar meer door doorlooptijd van het organisatieveranderingsproces. In deze casussen wordt de inzet van interim-management dan ook gebruikt om mede de tijdsperiode te overbruggen tot het benoemen van een reguliere manager. Het tijdgelimiteerde karakter van de inzet van interim-management wordt in het bereiken van duurzame interim-managementresultaten door opdrachtgevers enerzijds als voorwaardenscheppend en anderzijds als beperkend beschouwd. Het voorwaardenscheppende is gelegen in het feit dat objectief meetbare harde resultaten bereikt kunnen worden. Het

112

beperkende is gelegen in het feit dat de inzet van interim-management als regel te kort duurt om objectief meetbare zachte resultaten te bereiken.

•

Label: acceptatie/passen in de cultuur

De duurzaamheid van interim-managementresultaten kan worden begrepen in de expliciete eis van opdrachtgevers dat de inzet van interim-management, de persoon van de interimmanager, zijn aanpak en de te bereiken resultaten moeten passen in de cultuur van de organisatie. “Het schofferen van medewerkers als dat niet de huisstijl is, dan moet je niet iemand naar binnen halen die dat wel als een kenmerk van zijn managementstijl heeft. Dus het moet in lijn liggen met hoe je vindt dat er gemanaged moet worden. Respect voor de medewerkers en dat soort dingen, de sfeer van in ons geval de gemeente X en zich daar prettig in voelen”. Daarmee wordt draagvlak binnen de organisatie bereikt en dit draagvlak wordt gezien als een belangrijk kenmerk van duurzame interim-managementresultaten.“Ik moet voorkomen dat iemand van buiten wordt ingevlogen daar een boel wijze dingen gaat doen en vervolgens iets achter laat waar mijn mensen niks mee kunnen of willen doen. Dus dat ze het gaan dragen wat daar gebeurt”. Opdrachtgevers beschouwen interim-managementproducten als duurzaam als de inzet van interim-management, de persoon en de aanpak van de interim-manager en bereikte resultaten geaccepteerd worden door medewerkers.

•

Antwoord op de eerste onderzoeksvraag

Als antwoord op de eerste onderzoeksvraag: “Wat beschouwen opdrachtgevers (al dan niet in expliciete eisen) als een duurzaam interim-managementresultaat?” kan nu als antwoord worden gegeven. Opdrachtgevers beschouwen interim-managementresultaten duurzaam: • als ten aanzien van de zachte interim-managementresultaten, bijvoorbeeld op gebied van veranderingen in de cultuur van de organisatie, veranderingen in het gedrag van en het ontwikkelen van competenties van medewerkers, deze door medewerkers geïnternaliseerd zijn én expliciet vastgelegd zijn in verslagen, procedures en ontwikkelplannen, • als ten aanzien van de harde interim-managementresultaten bijvoorbeeld op gebied van het beschrijven van (werk-)processen, herpositionering van bepaalde taken en functies in de organisatie en het verbeteren van de samenwerking tussen organisatieonderdelen deze resultaten zijn vastgelegd in documenten, • waarbij de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management zowel een voorwaardenscheppend als een beperkend karakter heeft. Het voorwaardenscheppende karakter is gelegen in het bereiken van duurzame objectief meetbare harde resultaten. Het beperkende karakter is gelegen in het feit dat de inzet van interim-management als regel te kort duurt om duurzame objectief meetbare zachte resultaten te bereiken,

113

•

waarbij er een expliciete eis bestaat ten aanzien van de acceptatie van de inzet van interim-management, de persoon en de aanpak van de interim-manager en de te bereiken resultaten door medewerkers.

Onderzoeksvraag 2: Hoe positioneren opdrachtgever veranderingsproces? •

duurzame

interim-managementresultaten

in

het

Label: Duidelijkheid

De positie van duurzame interim-managementresultaten in het veranderingsproces kan worden begrepen binnen het duidelijk maken van de bestaande situatie en - of het duidelijk maken van de nieuwe situatie. Dit label is duidelijk herkenbaar in de casussen Burgerzaken, Startpunt en Thuiszorg. In deze casussen hebben de opdrachtgevers een visie waar men naar toe wil maar de oorzaken van de problemen zijn diffuus. “Wat de precieze oorzaak is, of dat te maken heeft met een stukje logistieke bedrijfsvoering of dat het te maken heeft met het verkeerd stellen van prioriteiten of dat het te maken heeft met onderbezetting van personeel, daar hebben we wel ideeën over maar we kunnen dat onvoldoende hard maken. Dus we willen een aantal zaken gekwantificeerd hebben”. En “dat er in de opdracht organisatieonderzoek moest worden gedaan en dat er een aantal mensen op de juiste plek moet worden neergezet”. In de casussen Startpunt en Thuiszorg levert de inzet van interimmanagement daarnaast een extra bijdrage aan de verdere vorming van de visie en de daarvan afgeleide strategie. “ Zo hebben we gezien dat naast het operationele vraagstuk er veel strategische vraagstukken en kansen voorbij kwamen. Ik heb aan die manager gevraagd om daar een verkenning in te doen”. Binnen een veranderingsproces wordt het scheppen van duidelijkheid over de problematiek, over de oplossingsrichting van een probleem of over het bereiken van een veranderresultaat door opdrachtgevers als een duurzaam interim-management gepositioneerd. •

Label: Tussenresultaat.

De positie van duurzame interim-managementresultaten in het veranderingsproces kan worden begrepen in het bereiken van een min of meer markeerbaar punt in het veranderingsproces. Het punt waarop de ene fase over gaat naar de volgende fase. Het op dit overgangspunt bereikte (tussen-)resultaat wordt hierna al snel geabsorbeerd of als ingrediënt in de in de volgende fase opgenomen. Dit gebeurt zodanig snel dat het resultaat relatief kort na het bereiken van de overgang al niet meer als een apart te onderkennen resultaat herkennen is. Duidelijke voorbeelden hiervan kunnen worden gevonden in de casussen Burgerzaken, De kanteling, Vergunningen en ICT Servicehuis. In de casus Vergunningen wordt de afdeling waaraan de interim-manager leiding geeft opgeheven en worden de taken van de afdeling en de medewerkers in een nieuw organisatorisch verband ondergebracht. “Hij moest in feite het schip drijvende houden en de haven in loodsen en

114

intussen ja, nou ligt die in de haven te wachten en doet hij nog wat anders”. In de casus ICT Servicehuis worden verschillende activiteiten en medewerkers die nog verspreid zijn over verschillende organisatieonderdelen samengebracht in een nieuwe organisatie. “Alles wat hij doet op de oude omgeving, dat wordt straks gemigreerd en we migreren naar een nieuwe situatie waarin alles nieuw ontwikkeld en beschreven is”. Bij het bereiken van een tussenresultaat wordt wel gewerkt aan het verbeteren van de kwaliteit van de betrokken medewerkers zodat binnen de huidige en toekomstige situatie verbeteringen op dit punt worden bereikt. “Zorgen dat het organisatieonderdeel waarvoor hij nu verantwoordelijk voor is niet verder afglijdt” en “een stukje opvoeding en zorgen dat de mensen goed de reorganisatie ingeloodst worden, van deze afdeling naar de nieuwe afdeling toe”. Binnen een veranderingsproces wordt het bereiken van een tussenresultaat - een markeerbaar punt - daar waar de ene fase over gaat naar op volgende fase, door opdrachtgevers als een duurzaam interim-managementresultaat gepositioneerd. •

Label: Voorwaarden scheppen

De positie van duurzame interim-managementresultaten in het veranderingsproces kan worden begrepen in het scheppen van voorwaarden voor de volgende fases in het veranderingsproces. “Het is bijna nooit helemaal af, het is altijd op weg naar en het is een bepaalde fase dat iemand van buiten er wat meer kracht erin kan leggen. Maar dan moet ook het eigen management het verder afmaken”. Voorwaardenscheppende interimmanagementresultaten passeren daarmee niet alleen de grens van de veranderingsfase maar hebben daarnaast een langere doorwerking. Dit wordt met name duidelijk in de casussen Startpunt en Thuiszorg. “Het leek eerst een vrij enkelvoudige opdracht: een startpunt, een cliëntenbureau en uiteindelijk is daar van gezegd: nee het gaat om de totale cliëntlogistiek”. Voorwaardenscheppende interim-managementresultaten hebben niet alleen te maken met de inhoud van de uitgevoerde interventies maar zorgen er ook voor dat er een proces op gang komt, van bijvoorbeeld verbetering, en dat dit proces geïnternaliseerd is door de organisatie. “Anders heb je een tijdelijke klus laten doen en is misschien een probleem of een gedeelte van het probleem opgelost maar op het moment dat de processen die daarom heen spelen niet eigen gemaakt worden door de organisatie dan is het effect van véél te korte duur. Dus dan gelden die zaken alleen maar op dat moment dat de interim-manager aanwezig is geweest. Nou ja: dat moet je als organisatie niet willen!” Voorwaardenscheppende interim-managementresultaten krijgen ook betekenis doordat leerervaringen die worden opgedaan gedurende het interim-managementproces worden verankerd in het proces: “Er komen voor ons wat dieperliggende wijze lessen uit”. Binnen een veranderingsproces wordt het bereiken van voorwaarden voor een ontwikkeling die ook post interim doorgaat door opdrachtgevers als een duurzaam interimmanagementresultaat gepositioneerd. •

Label: Verbeteringen

De positie van duurzame interim-managementresultaten in het veranderingsproces kan worden begrepen in het realiseren van verbeteringen.“Verbeteren dat wil zeggen dat je de huidige situatie pakt en aan de knoppen gaat draaien zodat het beter gaat lopen”. In de

115

casussen Burgerzaken, Startpunt en Thuiszorg, is het bereiken van verbeteringen primair de reden voor het inschakelen van interim-management. “We zijn een heel vooruitstrevende organisatie en met heel veel dingen buitenshuis bezig. 40 nieuwe bouwprojecten, heel veel in de pers met al die goede nieuwe dingen. Aan de ander kant zie je waar de managers voor staan, die gewoon verwaarloosde primaire processen aantreffen”. Maar ook in de casussen De kanteling, Vergunningen en ICT Servicehuis, waarin de inzet van interim-management in de perceptie van de opdrachtgever primair is ingegeven door het tijdelijk opvangen van ontbekende reguliere managementcapaciteit, is het bereiken van verbeteringen aan de orde. “Zorgen dat de afdelingen goed doordraaien en rekening houdende met de nieuwe organisatiestructuur daar waar mogelijk verbeteringen toe te passen”. Interim-managers worden bij het bereiken van verbeteringen vaak gezien als probleemoplossers: “Nou ik denk dat ze gewoon ingehuurd zijn voor de korte klappen, niet bedoel voor de langdurig op de winkel te passen. Maar er is er probleem en dat moet opgelost worden en daar heb je ze ook aan verbonden. In alle casussen wordt het bereiken van verbeteringen nogal nadrukkelijk geplaatst binnen de bestaande visie van de organisatie. Interim-management is daarbij een instrument om deze veranderingen in gang te zetten en bereikbaar te maken. “Ik denk dat wij binnen onze organisatie vooraf redelijk helder hadden wat we wilden, dus dat de opdrachtformulering vrij helder was”. Hierbij heerst het besef dat de tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management maakt dat men na het vertrek van de interim-manager zelf door moet met de bereikte verbeteringen en deze verder moet uitbouwen. Binnen een veranderingsproces wordt het bereiken van verbeteringen gericht op probleemoplossing op de korte termijn door opdrachtgevers als duurzame interimmanagementresultaten gepositioneerd. •

Label: Vernieuwing

De positie van duurzame interim-managementresultaten in het veranderingsproces kan worden begrepen in het realiseren van vernieuwingen. “Vernieuwingen wil zeggen dat je huidige situatie vervangt”. Het bereiken van vernieuwingen door de inzet van interimmanagement gaat alle opdrachtgevers in de casussen (veel) te ver. Vernieuwingen zien zij eerder komen vanuit de bestaande reguliere organisatie. “Ik weet niet of een interimmanager echt kan vernieuwen. Ik heb het idee dat die vernieuwingen van binnenuit moeten komen. Dat je interim-management inzet als je een vernieuwing, een proces of structuur niet ingevoerd krijgt. In die zin is het vooral verbeteren en niet vernieuwen denk ik. Ik denk dat je niet een interimmer binnen haalt als grote denker, voor zeg maar een half jaar. Je gebruikt een interimmer om de beweging te implementeren, zal ik maar zeggen, of te ondersteunen bij het implementeren van de verandering of de vernieuwing”. Opdrachtgevers koppelen het bereiken van vernieuwingen ook eerder aan het werk van organisatieadviseurs. “Organisatieadviseurs hé, als je die echt inhuurt op een klus dan is het ook om, nou ja zeg maar, de organisatie op een andere manier in te richten. Maar ik heb in dit geval echt heel bewust iemand gezocht die onderhoudt en verbetert”. Daar waar wel sprake is van vernieuwingen, ligt dat besloten in het inbrengen door de interim-manager van andere manieren om een verbetering te realiseren of een probleem op te lossen. “Wellicht dat uit zo’n verbetertraject dan inzichten komen om zaken te vernieuwen maar dat is niet als opdrachtgever niet mijn primaire doel”. En: “Het is maar uit welk oogpunt je het bekijkt. Hij kan een verbetering aanbrengen wat in zijn ogen een verbetering is maar wat voor ons een vernieuwing is”. 116

Binnen een veranderingsproces worden vernieuwingen door opdrachtgevers als duurzame interim-managementresultaten gepositioneerd als deze worden verbonden aan het inbrengen van een vernieuwende aanpak bij het bereiken van verbeteringen

•

Antwoord op de tweede onderzoeksvraag

Als antwoord op de tweede onderzoeksvraag: “Hoe positioneren opdrachtgevers duurzame interim-managementresultaten in het veranderingsproces?”, kan nu als antwoord worden gegeven: Opdrachtgevers positioneren duurzame interim-managementresultaten in het veranderingsproces: • als het scheppen van duidelijkheid over de problematiek, over de oplossingsrichting van een probleem of over het bereiken van een veranderresultaat, • als het bereiken van een min of meer markeerbaar punt in het veranderingsproces, waarop een fase in het veranderingsproces over gaat naar de volgende fase, • als het bereiken van voorwaarden voor een ontwikkeling die ook post interim doorgaat, • als het bereiken van verbeteringen gericht op probleemoplossing op de korte termijn, • als het inbrengen van vernieuwende aanpakken bij het bereiken van verbeteringen.

Onderzoeksvraag 3: Hoe vertalen opdrachtgevers het bereiken van duurzame interim-managementresultaten naar acties richting interim-manager? •

Label: Specificeren

Acties van opdrachtgevers in het bereiken van duurzame interim-managementresultaten, kunnen worden begrepen in het specificeren van de gewenste resultaten van het interimmanagementproces. Het specificeren van de gewenste resultaten door opdrachtgevers komt het meest tot uitdrukking in het specificeren van de inhoud van de interimmanagementopdracht. In dat kader wordt dan ook in alle casussen, met uitzondering van de casus Vergunningen, veel waarde gehecht aan een geëxpliciteerd plan van aanpak. “Aan het plan van aanpak, wat er moet gebeuren daar begint hij pas aan na goedkeuring van het bestuur” en “Ik verwacht binnen een maand een plan van aanpak waarover dan gepraat wordt en wat daarna, nadat het is vastgesteld, wordt uitgevoerd”. Dit plan van aanpak wordt ook gebruikt om bij het einde van de interim-managementopdracht terug te kijken of de eerder afgesproken resultaten zijn gehaald: “Dat is ook de basis waarop wordt afgerekend op het einde van de periode”. De beantwoording van de vraag hoe de interimmanagementopdracht wordt uitgevoerd, wordt meestal overgelaten aan de interim-manager.

117

De invulling van deze ‘hoe’ vraag wordt meestal gezien als de expertise van de interimmanager. “Ik heb op dit moment belang te weten: komen we binnen die gestelde termijn van drie maanden van A naar B en het eindresultaat ziet er ongeveer zo uit. En die route dan, dus de hoe vraag, ja, dat vind ik dat je dat aan de expertise van de interim-manager moet kunnen overlaten”. Opdrachtgevers hebben hierbij toch wel een ‘stevige vinger in de pap’. “Nou in feite laat ik ze erg vrij maar ik maak wel goede afspraken waarover ik teruggekoppeld wil worden. Met name zeg maar - beleid- of politiek - gevoelige zaken, daar wil ik van op de hoogte zijn”. Hoewel veel belang wordt gehecht aan het plan van aanpak, zien opdrachtgevers daarvan ook de betrekkelijkheid in. “Ik zie een plan van aanpak ook als een document wat je in de loop van de tijd bijstelt”. Plannen van aanpak worden gedurende het interim-managementproces dan ook veel gebruikt als referentiekader om de voortgang van de interim-managementopdracht te volgen. “Ik zie zo´n plan niet als een statisch iets. Dus ik zie het meer als een evaluatiemoment en ik vind het wel een document om op voort te borduren” en “Ik vind het wel van belang om het plan van aanpak als basis te nemen. Voor mij is dat altijd een soort toetsinstrument van goh: de zaken die we afgesproken hebben gebeuren die ook”. Gedurende het verloop van het interim-managementproces ontstaat er ruimte in de eerder gemaakt specificatie van de ‘wat’ vraag (De Kanteling, Startpunt, Vergunningen en Thuiszorg). Dit heeft enerzijds te maken met de overkwalificatie van de interim-manager (De Kanteling, Vergunningen en Thuiszorg). “Op een gegeven moment heb ik met hem besproken van goh: zou dat ook kunnen. Nou daar had hij zich gauw mee bemoeid nog voor dat ik er erg in had”. Anderzijds heeft dit te maken met voortschrijdend inzicht van de opdrachtgever (Startpunt en Thuiszorg); “…anderzijds vonden wij als organisatie, ook in het kader van voortschrijdend inzicht, dat als we deze stappen nu niet gelijktijdig maken; dan is het effect van die eerste stap ook minder”. In alle casussen, met uitzondering van de casus Vergunningen, wordt gewerkt met periodieke evaluaties en voortgangsrapportages waarmee gaandeweg het proces de specificatie van de ‘wat’ vraag, afhankelijk van de omstandigheden, kan worden aangepast. Opdrachtgevers vertalen hun acties om een duurzaam interim-managementresultaat te bereiken naar het expliciet specificeren van de inhoud van de interim-managementopdracht. Zij laten de wijze waarop de interim-managementopdracht wordt uitgevoerd, binnen de gestelde kaders van het passen in de cultuur en acceptatie binnen de organisatie, over aan de interim-manager. •

Label verantwoordelijkheid

Acties van opdrachtgevers in het bereiken van duurzame interim-managementresultaten kunnen worden begrepen in de mate waarin zij verantwoordelijkheid nemen voor het verloop van het interim-managementproces en het bereiken van duurzame resultaten. In alle casussen voelen opdrachtgevers zich verantwoordelijk voor het bereiken van duurzame interim-managementresultaten. “Als organisatie kun je wel een klus uitbesteden maar je moet het proces niet uit handen geven” en “het kan nooit zo wezen dat ik door een interim aan te stellen er helemaal niet meer mee te maken heb”. Het in de literatuur veel genoemde verwijt dat opdrachtgevers maken richting interim-managers over het gebrek aan duurzame resultaten wordt door deze opdrachtgevers, zonder uitzondering, vertaald naar het gebrek aan kwaliteit van opdrachtgevers. “Ik denk dat niet altijd terecht is dat gewezen wordt naar interims. Ik bedoel daar ben je zelf bij hè als je vindt dat de dingen niet goed gaan” en: “Omdat daar hetzelfde speelt als bij je voorganger en je opvolger. Dat zijn altijd degene die 118

het gedaan hebben”. Het nemen van verantwoordelijkheid door opdrachtgevers wordt vaak ingegeven door het feit dat zij met het resultaat na beëindiging van de inzet van interimmanagement verder moeten. Aan de andere kant voelen opdrachtgevers zich verantwoordelijk uit defensieve argumenten. Men moet namelijk verantwoording afleggen als het fout gaat. “Laat ik het zo zeggen: uiteindelijk heb ik de eindverantwoording, dus ik wordt aangesproken als het mis gaat. Dus ik kan mij niet helemaal afzijdig houden” en: “Kijk ik kan mij niet permitteren te zeggen; de interim-manager doet zijn werk niet goed, want dan zeggen ze; jij bent de opdrachtgever dus regel het dan. Ik wil er geen last van hebben”. Daar waar de formele verantwoordelijkheid voor het interim-managementproces bij de opdrachtgever ligt, krijgt de interim-manager onder verwijzing naar de kennis waarvoor hij juist is ingehuurd meer informeel een stuk verantwoordelijkheid toegeschoven. “Ik denk in eerste instantie dat bij de organisatie, de opdrachtgever, dat daar het grootste stuk van de verantwoordelijkheid ligt. Je kunt wel in de opdrachtformulering aangeven dat je wilt dat de interim-manager daar wel een wezenlijke rol in speelt en dat die ook met tips, adviezen en een uitgewerkt implementatietraject komt en daar een stukje uitvoering aan geeft. Je kunt wel een rol- en taakverdeling in maken en het is een onderdeel van het takenpakket van die interim-manager en dan is hij daar ook zeker een stuk verantwoordelijk voor. Maar ik vind wel dat als het over die echte borging en implementatie gaat dat, ja, dan denk ik dat je als organisatie die eindverantwoordelijkheid niet uit handen moet willen geven”. Opdrachtgevers vertalen hun acties om een duurzaam interim-managementresultaat te bereiken in het nemen van procesverantwoordelijkheid en verantwoordelijkheid voor het bereiken van duurzaamheid van interim-managementresultaten, omdat zij hierop binnen de organisatie kunnen worden aangesproken. •

Label: Afstemming

Acties van opdrachtgevers in het bereiken van duurzame interim-managementresultaten kunnen worden begrepen in de mate waarin zij hun verwachtingen en hun ervaringen hierover afstemmen met de interim-manager. In alle casussen, met uitzondering van de casussen Vergunningen en Thuiszorg, is er sprake van een constante sterke afstemming van de opdrachtgever met de interim-manager over de verwachtingen en de stappen die in het proces worden genomen. ”Het gaat zeker over procesmatige zaken en dan bedoel ik de manier waarop het gelopen is, de fase waarin we zitten en dat soort zaken. Maar ook de relatie naar de opdracht, dus het tijdspad en de doelen” maar; “het is altijd ook een beetje zoekende omdat niet alles van te voren glashelder is”. Afstemming vindt vaak plaats via het instrument van de zogenaamde ‘bilateralen’. Dit vindt vooral in het begin van de opdracht plaats: “In de huidige situatie heb ik minimaal een maal per week overleg over de voortgang en over de dingen die de interim-manager tegenkomt en hoe dat wordt opgelost is”. Maar ook na de eerste periode blijft deze sterke afstemming in stand. “Vaak zijn het ook klussen waarveel politieke aandacht naar uitgaat of het gaat om vitale bedrijfsonderdelen. Dus daar moet je gewoon goed op letten”. Afstemming vindt dan ook niet alleen in de periodieke bilateralen plaats, maar ook in toevallige ontmoetingen en wanneer de noodzaak tot afstemming gewenst is. Afstemming hoe duurzaamheid kan worden bereikt, komt veelal tegen het einde van de opdracht aan de orde. De afstemming tussen de opdrachtgever en de interim-manager laat zich in de meeste gevallen vertalen in een ‘vriendelijke hiërarchie’. ”Ik heb een afspraak met hem en hij weet wat hij moet doen. Als er problemen zijn dan hebben we afspraken over in welke gevallen hij moet terugkoppelen naar mij. Voor de rest 119

kan hij altijd een beroep op mij doen”. De casussen De kanteling en Vergunningen vormen hierop een sterke afwijking. In de casus De kanteling voert de opdrachtgever nadrukkelijk de regie en is daarmee de baas in het proces. In de casus Vergunningen is het uiteindelijk de interim-manager die de opdrachtgever lijkt aan te sturen. Opdrachtgevers vertalen hun acties om een duurzaam interim-managementresultaat te bereiken in het regelmatig afstemmen van hun verwachtingen met de interim-manager en het richting geven aan de stappen die in het interim-managementproces worden genomen.

•

Label: Ondersteunen

Acties van opdrachtgevers in het bereiken van duurzame interim-managementresultaten kunnen worden begrepen in de mate waarin zij interim-managers ondersteunen. Het ondersteunen van interim-managers door de opdrachtgever gedurende de uitvoering van de opdracht, moet vooral in technisch inhoudelijk zin worden geïnterpreteerd. “Ik heb nu een duidelijke veranderopdracht gegeven aan mijn interim-manager, dus daar stuur ik op dat hij die realiseert”. Het ondersteunen bestaat uit onder andere uit informatie uitwisselen en aanwijzingen geven over hoe men iets geregeld wilt zien. “In het begin moet je meer basale informatie uitwisselen en je wilt vanuit de organisatie in het begin net iets meer sturing geven omdat de interim-manager blanco start”. Het geven van ondersteuning bestaat ook uit het in de gaten houden van de eindtermen, het onder controle houden van de omgeving en de communicatie in de organisatie. Maar ook het geven van adviezen over hoe om te gaan met de mores in de organisatie. “Nou iedere organisatie heeft zijn eigen dynamiek en onze organisatie is in onze omgeving soms wat bijzonder. Daar hebben wij al ervaring mee en daar kan ik hem natuurlijk wel mee helpen. Van goh: als je daar en daar zo mee omgaat dan lukt dat waarschijnlijk het beste”. De persoon van de interim-manager speelt bij het geven van ondersteuning geen (noemenswaardige) rol. Ondersteuning is dus uitsluitend gericht op het op tijd halen van het gespecificeerde resultaat. “Verder ondersteun ik zo mogelijk de interim-manager om te zorgen dat hij de resultaten kan behalen en spreek ik hem aan op het te behalen resultaat”. Opdrachtgevers vertalen hun acties om een duurzaam interim-managementresultaat te bereiken in het ondersteunen van interim-managers binnen het gespecificeerde inhoudelijke vlak, gericht op het (tijdig) bereiken van het gespecificeerde eindresultaat. •

Label: Co-creatie

Acties van opdrachtgevers in het bereiken van duurzame interim-managementresultaten kunnen worden begrepen in de mate waarin zij invulling geven aan een proces van cocreatie. Co-creatie waarbij opdrachtgever en interim-manager een gedeelde verantwoordelijk kennen en gezamenlijk acties ondernemen om het gewenste resultaat te bereiken, komt duidelijk naar voren in de casus ICT -Servicehuis. Waarschijnlijk heeft dit ook te maken met het feit dat de opdrachtgever en de interim-manager dezelfde vakinhoudelijke ICT-interesse delen en het onderling goed kunnen vinden. “Nou ik denk dat ik als opdrachtgever ook degene ben die toch als sparringpartner dient. Aan de andere kant gewoon de controleur en

120

soms gewoon inhoudelijk meedenken”. In de andere casussen is er sprake van een tamelijk strakke scheiding tussen de verantwoordelijkheden en acties van de opdrachtgever en interim-manager. “Ik vind dat je dit en dit moet doen en op zo manier hebben we er samen aan gewerkt” en “als je mijn hulp nodig hebt dan hoor ik dat wel”. Alle opdrachtgevers geven voor het bereiken van een goed resultaat het belang aan van een goede onderlinge verstandhouding. Opdrachtgevers zien de inzet van interim-management vooral in termen van het tijdelijk vervangen van een reguliere manager, waarbij gelijk een aantal verbeteringen worden doorgevoerd. De interim-manager is er om een probleem op te lossen. “Je hebt een sturende rol, je hebt een adviserende rol en je hebt een rol in de communicatie naar de organisatie toe maar de sturende dat is denk ik wel de belangrijkste” en “Ik denk dat de kaders, het doel en de termijn en noem alles maar op, dat moet vooraf gewoon heel erg vast liggen. Dat je vervolgens wel verwacht dat de interim zijn expertise meebrengt op dat gebied en dat hij onafhankelijk waar je naar toe wilt adviezen geeft of je dingen laat zien van goh: heb je het ook al zo bekeken. Dat vind ik inderdaad wel inhoudelijke deskundigheid van een interimmer” Opdrachtgevers vertalen hun acties om een duurzaam interim-managementresultaat te bereiken in een sturende en controlerende rol ten opzichte van de interim-manager. Cocreatie waarbij gezamenlijke verantwoordelijkheid bestaat en door opdrachtgever en interimmanager gezamenlijk gewerkt wordt aan het resultaat, vindt nauwelijks plaats.

•

Antwoord op de derde onderzoeksvraag

Als antwoord op de derde onderzoeksvraag: “Hoe vertalen opdrachtgevers het bereiken van duurzame interim-managementresultaten naar acties richting interim-manager?”, kan nu als antwoord worden gegeven: Opdrachtgevers vertalen voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat hun acties richting interim-managers in: • het expliciet specificeren van de inhoud van de interim-managementopdracht. Hierbij wordt de wijze waarop de interim-managementopdracht wordt uitgevoerd, binnen de gestelde kaders van het passen in de cultuur en acceptatie binnen de organisatie, overgelaten aan de interim-manager, • het nemen van procesverantwoordelijkheid voor het interim-managementproces en verantwoordelijkheid voor het bereiken van duurzaamheid van interim-management resultaten, • het afstemmen met de interim-manager en het richting geven aan de inhoud van stappen die in het interim-managementproces worden genomen, • het ondersteunen van interim-managers binnen het gespecificeerde inhoudelijke vlak, gericht op het bereiken van het gespecificeerde eindresultaat, • een sturende en controlerende rol ten opzichte van de interim-manager. Co-creatie waarbij gezamenlijke verantwoordelijkheid bestaat en door opdrachtgever en interimmanager gezamenlijk gewerkt wordt aan het aan het resultaat, vindt nauwelijks plaats.

121

4.6.8 Antwoord op de vraagstelling van dit onderzoek Voor het verkrijgen van een praktisch overzicht zijn in de onderstaande tabel de antwoorden op de drie onderzoeksvragen bijeengebracht.

Wat is de aard van de door interim-management bereikte duurzame veranderingen in organisaties? Onderzoeksvraag 1 Wat beschouwen opdrachtgevers (al dan niet verwoord in expliciete eisen) als een duurzaam interimmanagementresultaat? •

•

•

•

Waarbij IM resultaten op gebied van veranderingen in de cultuur, het gedrag en de competenties van medewerkers geïnternaliseerd én expliciet vastgelegd zijn. Waarbij IM resultaten op gebied van veranderingen van de strategie, de systemen en de structuur zijn vastgelegd in documenten. Waarbij de tijdgelimiteerdheid van de inzet van IM zowel een voorwaardenscheppend als beperkend karakter heeft. Waarbij de expliciete eis bestaat t.a.v. de acceptatie van de inzet van IM de persoon en aanpak van de interim-manager door de medewerkers.

Onderzoeksvraag 2 Hoe positioneren opdrachtgevers duurzame interim-managementresultaten in het veranderingsproces? •

•

•

•

•

Als het scheppen van duidelijkheid over de problematiek, de oplossingsrichting van een probleem of het bereiken van een veranderingsresultaat. Als het bereiken van een min of meer markeerbaar punt waarop een fase in het veranderingsproces overgaat in een volgende fase. Het bereiken van voorwaarden voor een ontwikkeling (verandering) die post interim doorgaat. Als verbeteringen gericht op probleemoplossing op de korte termijn. In het inbrengen van vernieuwende aanpakken bij het bereiken van verbeteringen binnen de vastgestelde kaders van de opdrachtformulering en

122

Onderzoeksvraag 3 Hoe vertalen opdrachtgevers het bereiken van duurzame interimmanagementresultaten naar acties richting interim-manager? •

•

•

•

•

In het expliciet specificeren van de inhoud van de IM opdracht waarbij de invulling van hoe de opdracht wordt uitgevoerd wordt overgelaten aan de interim-manager. In het nemen van procesverantwoordelijkheid en verantwoordelijkheid voor de duurzaamheid van IM resultaten. In het afstemmen met de interim-manager en het richting geven aan de inhoud van de stappen die in het IM proces worden genomen. In het ondersteunen van interim-managers binnen het gespecificeerde inhoudelijke vlak gericht op het bereiken van het gespecificeerde eindresultaat. In een t.o.v. de interimmanager sturende en

cultuur in de organisatie.

controlerende rol.

Tabel 4.3

In het bovenstaande overzicht zijn de meningen en percepties van opdrachtgevers over de van vraagstelling afgeleide onderzoeksvragen weergeven. Deze antwoorden zijn ‘grounded’ tot stand gekomen en kunnen worden gezien als attenderende aspecten voor de beantwoording van de vraagstelling van dit onderzoek. Als deze attenderende aspecten in het kader van de beantwoording van de vraagstelling van dit onderzoek worden samengevat, dan kan als antwoord worden geformuleerd:

De aard van de door interim-management bereikte duurzame veranderingen liggen vooral in het bereiken van verbeteringen in organisaties op de korte termijn. Hierbij worden resultaten die betrekking hebben op managementstijl, het gedrag en de competenties van medewerkers en de cultuur door opdrachtgevers als duurzaam beschouwd als deze resultaten door medewerkers geïnternaliseerd zijn én expliciet zijn vastgelegd in documenten. Resultaten die betrekking hebben op strategie, systemen en structuur worden door opdrachtgevers als duurzaam beschouwd als deze resultaten expliciet zijn vastgelegd in documenten. De inzet van interim-management in organisaties bij het bereiken van veranderingen, wordt vooral ingegeven om ontbrekende managementcapaciteit tijdelijk op te vangen, waarbij ook een aantal verbeteringen worden doorgevoerd. Het interimmanagementproces wordt gestuurd en gecontroleerd door de opdrachtgever.

Binnen het stelsel van attenderende labels die in de analyse van de verhalen zijn gehangen aan de uitspraken van opdrachtgevers, wordt vermoed dat hierin bepaalde samenhangen bestaan die mogelijk kunnen zorgen voor versterkende of afzwakkende effecten. Ook wordt vermoed dat de inhoud en het aantal geïdentificeerde attenderende labels ruimte biedt voor verdere exploratie. Het mogelijk bestaan van samenhangende effecten en verdere exploratie van de geïdentificeerde attenderende labels, biedt dan ook ruimte voor verder onderzoek.

123

Hoofdstuk 5 Conclusies, ontwerpregels en reflectie

In dit hoofdstuk wordt de Thesis afgesloten met de conclusies die uit dit onderzoek kunnen worden getrokken. Op basis van de uitkomsten van mijn onderzoek, zal ik hier ook een aanzet geven voor ontwerpregels waarmee in de praktijk het vraagstuk van de problematisch ervaren duurzaamheid van interim-managementresultaten kan worden benaderd. In dit hoofdstuk zal ik ook reflecteren of de vraag die mij bij het begin van het onderzoek fascineerde, uiteindelijk beantwoord is.

5.1 Conclusies naar aanleiding van de onderzoeksresultaten Voor de beantwoording van de vraagstelling van dit onderzoek “Wat is de aard van door de inzet van interim-management bereikte duurzame veranderingen in organisaties?” heb ik in hoofdstuk drie, drie onderzoeksvragen geformuleerd. Voor de beantwoording van deze drie onderzoeksvragen heb ik vanuit zes casussen de verhalen van opdrachtgevers geanalyseerd. Hierbij heb ik het in hoofdstuk drie aangeven onderzoeksperspectief gehanteerd van het sociaal constructivisme en de onderzoeksmethodologie gebruikt van de grounded theory. 5.1.1 Enige bedenkingen bij de validiteit van de onderzoeksresultaten Voordat ik inga op de conclusies van dit onderzoek, wil ik als eerste stilstaan bij het punt in hoeverre de resultaten van mijn onderzoek zich verhouden tot in wetenschappelijk onderzoek het belangrijk geachte punt van de validiteit van de onderzoeksresultaten. Validiteit kent een aantal vormen en berust op een integrale beoordeling van de mate waarin empirische bevindingen en theoretische overwegingen de adequaatheid van de bewijsvoering ondersteunen (Croon in Segers 2002). Door de eerder beargumenteerde keuze in het onderzoeksperspectief van het sociaal constructivisme en de onderzoeksmethodologie van de grounded theory van dit onderzoek, zijn er twee validiteitprincipes primair in het geding. Als eerste de externe validiteit, die ook wel wordt aangeduid met de generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten naar een grotere populatie. Hierbij kan in mijn onderzoek de vraag kan worden gesteld wat zes verhalen van opdrachtgevers zeggen over de generaliseerbaarheid van de uitkomsten van dit onderzoek. Wanneer daarbij deze zes verhalen worden gekoppeld aan de veelvuldige inzet van interimmanagement binnen organisaties, kan worden gesteld dat de analyses alleen iets zeggen over de zes casussen waarvan de verhalen van de opdrachtgever zijn onderzocht. Generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten is in dit perspectief dan ook als gering aan te merken. Aan de andere kant kan ook worden geconstateerd dat bij dit onderzoek betrokken opdrachtgevers voortdurend in de interviews generaliseerden over de inzet van interim-management in organisaties. Zij construeerden daarin voortdurend tegenstellingen

124

tussen zichzelf en andere opdrachtgevers en positioneerden daarmee zichzelf. De Sonneville (2005) zegt, onder verwijzing naar Weick (1995), dat in een dergelijke situatie deze generalisaties ook kunnen worden opgevat als producten van organisatieprocessen waaraan andere personen dan de gesprekspartners hebben deelgenomen. Daarmee kunnen de zes verhalen ook worden gezien als reflecties van andere, eerder plaatsgevonden, interim-managementopdrachten. Ten aanzien van de beperktheid van de mate van generaliseerbaarheid merk ik ook op dat de zes onderzochte interimmanagementopdrachten kunnen worden aangemerkt als ‘standaardopdrachten’. Opdrachten die een voorbeeld vormen van een veelvoud aan opdrachten die jaarlijks worden uitgevoerd. Daaruit kan een vermoeden worden afgeleid dat de resultaten van dit onderzoek en de conclusies die uit deze resultaten kunnen worden getrokken, verder reiken dan de zes casussen. Het tweede validiteitprincipe dat in mijn onderzoek in het geding is, is die van de interne validiteit. Interne validiteit ziet toe op het vereiste dat voor het leggen van een geldige en betrouwbare verbinding tussen de waarnemingsverschijnselen en de theoretische begrippen, meerdere metingen nodig zijn die systematisch in dezelfde richting wijzen en alternatieve interpretatiemogelijkheden uitsluiten (Croon in Segers 2002). Het vereiste van interne validiteit vormt in mijn onderzoek een probleem. De kern van dit probleem is gelegen in het feit dat binnen mijn onderzoek er ten aanzien van het aspect duurzaamheid, in relatie tot het van regulier management definiërende kenmerk van interim-management van de tijdgelimiteerdheid, geen wetenschappelijk verantwoorde theoretische begrippen bestaan. Ook de eerder beargumenteerde keuze van het sociaal constructivisme als onderzoeksperspectief is in dit kader kwestieus. Dit omdat binnen dit perspectief geen sprake kan zijn van het vinden van een ultieme waarheid en daarmee juist alternatieve interpretatiemogelijkheden blijven bestaan. Daar staat tegenover dat binnen de uitvoering van mijn onderzoek ten aanzien van de onderzoeksmethodologie consequent is aangesloten bij methodologische principes van met name Strauss en Corbin (1998) en Eisenhart (1989). Hierbij wijs ik in het bijzonder op de inschakeling van de onafhankelijke tweede, derde en vierde onderzoeker. 5.1.2 Conclusies In deze paragraaf zal ik de belangrijkste conclusies van dit onderzoek samenvatten. De casussen laten een beeld zien waarbij interim-managers binnen een duidelijk afgebakende fase in het veranderingsproces in de klantorganisatie worden ingezet. In deze fase moet vóóral het gat in de managementbezetting tijdelijk worden gedicht, totdat een structurele oplossing kan worden bereikt. Aan de interim-manager wordt hierbij meestal wel een veranderopdracht meegegeven of de interim-manager rekt zelf zijn opdracht hiernaar op. Veelal heeft de inhoud van de veranderopdracht te maken met het, binnen een relatief korte tijd, aanpakken van problemen die aanleiding hebben gegeven tot de inzet van interimmanagement. Hierbij moet een basis worden bereikt waarop een reguliere opvolger veilig het stokje van de interim-manager kan overnemen. Veranderen krijgt ook inhoud om de interimmanager, binnen zijn functie als manager, te belasten met de uitvoering van een deel van de verandering die door de organisatie, grotendeels, van tevoren al is bedacht. Maar hoe we het wenden of keren, het verandercomponent is, althans in de beleving van opdrachtgevers, ondergeschikt aan het tijdelijk vervullen van een managementpositie. Deze vaststelling is

125

coherent aan de in de literatuur (o.a. Senior 2000, Ramondt 2004, Boon 2005, Witvliet 2005) beschreven discrepantie in beleving van de aard van de opdracht tussen de opdrachtgever en interim-manager. Interim-managers kwalificeren de opdrachten veelal als veranderopdrachten, terwijl de opdrachtgevers primair de opdrachten kwalificeren als vervangingsopdrachten. Hierbij wordt duurzaamheid van interim-managementresultaten door opdrachtgevers overwegend verbonden aan explicitering van deze resultaten in documentaire vormen. Door opdrachtgevers wordt voor het bereiken van een duurzaam interimmanagementresultaat, zonder uitzondering, de expliciete randvoorwaarde verbonden dat de persoon en de aanpak van de interim-manager en de bereikte resultaten moeten passen in de cultuur van de organisatie. De inzet van interim-management moet, vanwege haar tijdgelimiteerde karakter, noodzakelijkerwijs aansluiten bij deze cultuur. De interim-manager wordt als het ware als een vreemd orgaan tijdelijk in de organisatie getransplanteerd. Men wil voorkomen dat de rest van het lichaam onder de aanwezigheid van dit orgaan gaat leiden. Dit betekent, zo laten de casussen zien, dat de interim-manager bij de uitvoering van zijn opdracht min of meer ‘gevangen zit’ binnen de betekenisgeving die heerst binnen de organisatie en niet de kans krijgt deze betekenisgeving, anders dan binnen het team waaraan leiding wordt gegeven, bespreekbaar te maken. Dit houdt ook in dat van het binnen brengen van frisse ideeën in organisaties, wat als regel wordt verbonden aan de inzet van interim-management, niet teveel moet worden verwacht. In dit kader is het ook betekenisvol dat opdrachtgevers expliciet aangeven dat het ontstaan en doorvoeren van vernieuwingen (tweede orde veranderingen), vooral een zaak van het reguliere management is. Zij zien hier geen echte rol weggelegd voor de interim-manager. Dit niet alleen vanwege het voor de hand liggende tijdgelimeerde karakter van de inzet van interim-management, maar ook omdat de organisatie zich verzet tegen vernieuwing die van buiten komt. Hierdoor blijft het zelfrefentiële gedrag dat voorvloeit uit de vertrouwde ingeslepen routines en waarnemingsschema’s (De Ruijter 1996) en waarin men elkaar steeds bevestigt (Punt 2000), binnen de organisatie grotendeels in stand. De bereikte veranderresultaten hebben daarbij vanwege het lokale (middle-management) niveau ook weinig uitstraling naar andere organisatieonderdelen. Opdrachtgevers zijn vooral doeners, die minder belangstelling hebben voor de effecten van interim-managementresultaten die hun afdeling overschrijden of voor langere termijn effecten. Er moet een probleem worden opgelost of snel een resultaat worden behaald. Als dit gelukt is, gaat men over tot de orde van de dag. In de gevallen waarin er sprake is van een duidelijk lange termijn perspectief, dan moet de interim-manager daarvoor de voorwaarden scheppen en de zaak overdragen aan een reguliere opvolger. Het doortrekken van de opdracht wordt veelal uit financiële argumenten achterwege gelaten. Opvolgers van interim-managers moeten het vraagstuk waaraan de interim-manager gewerkt heeft, als deel van hun takenpakket incorporeren. Dit maakt dat de aandacht voor het vraagstuk veelal verslapt en men de bereikte resultaten ‘door de vingers laat glippen’. Daarmee wordt interimmanagement - als het om het bereiken van veranderingen gaat -vooral ingezet op het bereiken van verbeteringen op de korte termijn in de organisaties. Als het gaat over het doorvoeren van vernieuwingen, kunnen interim-managers hooguit nieuwe denkbeelden binnenbrengen in de trant van: ‘Zo kan het ook’. Met deze conclusie wordt onderstreept wat in de recente literatuur ook wordt aangegeven, namelijk dat veranderingen die door interimmanagers worden uitgevoerd, niet te groots moeten worden gezien (Ramondt 2004,Witvliet

126

2005). Interim-managers zijn daarmee de loodgieters voor organisaties: zij lossen een probleem op en gaan weer naar de volgende opdracht. Het feit dat interim-managers zelf vaak spreken van een klus, is in die zin treffend. Daar waar in de literatuur over de rolverdeling tussen de opdrachtgever en de interimmanager wordt gewezen op het feit dat de interim-manager veelal in de sturende – expertrol zit, blijkt uit mijn onderzoek juist het tegenovergestelde. Als van de casussen de twee extreme gevallen: de opdrachtgever als regel- en controlefreak (casus De Kanteling) en de opdrachtgever die afhankelijk is geworden van de interim-manager (casus Vergunningen) worden uitgesloten, wijzigt dit beeld niet. Opdrachtgevers specificeren niet alleen de inhoud van de opdracht maar bewaken gedurende de uitvoering nauwlettend dat er wordt geleverd wat is afgesproken én of de aanpak van de interim-manager niet conflictueus is met de cultuur van de organisatie. Het nemen van deze procesverantwoordelijkheid, wordt in belangrijke mate gevoed door de wens om mislukkingen of tegenvallers te vermijden. Dit omdat opdrachtgevers op een mislukking binnen de politiek-ambtelijke organisatie kunnen worden aangesproken. Daarmee staat de uitvoering van de interim-managementopdracht veelal in de schaduw van de angst van het mislukken en dus ook van de opdrachtgever. Cocreatie, waarbij een gezamenlijke verantwoordelijkheid bestaat en waarbij door de opdrachtgever en interim-manager gezamenlijk wordt gewerkt aan het resultaat, vindt dan ook nauwelijks plaats. De conclusies die verbonden kunnen worden aan de resultaten van mijn onderzoek, wijken op een aantal punten in belangrijke mate af van de literatuur of zijn daar soms zelfs mee in tegenspraak. De inzet van interim-management wordt in de literatuur veelal geplaatst in het bereiken van veranderingen. De uitkomsten van mijn onderzoek laten zien dat, binnen de veelvuldige inzet van interim-management op middle-management niveau, het tijdelijk vervangen van regulier management dominant is aan het bereiken van veranderingen in organisaties. In plaats van interim-management als breekmiddel voor het bereiken van veranderingen, wordt de inzet hiervan, de persoon en de aanpak afhankelijk gesteld van de acceptatie binnen de organisatie. Verfrissende beelden van buiten zijn mooi, maar mogen niet te conflictueus zijn met de bestaande betekenisgeving (cultuur) in de organisatie. Interim-managers sturen niet het proces maar worden gestuurd. Daarmee is er dus geen sprake van een evenwichtige rolverdeling tussen de opdrachtgever en de interim-manager. Het is de opdrachtgever die het proces stuurt en controleert! In dit licht kan duurzaamheid van interim-managementresultaten hooguit pragmatisch worden beoordeeld binnen en op het einde van de interim-managementopdracht. Met het formuleren van deze conclusies wordt automatisch de vraag opportuun hoe het komt dat de uitkomsten van mijn onderzoek op een aantal punten zó verschillen van de literatuur. Een verklaring hiervoor is denk ik simpel te geven. Zoals eerder aan de orde gekomen is het leeuwendeel van de bestaande literatuur op gebied van interim-management vanuit het perspectief van de aanbieder van interim-management tot stand gekomen. Daarnaast is deze literatuur, op een paar wetenschappelijk publicaties na, vooral geschreven met commerciële en publicitaire doelstellingen (Van Hof 2006). De klant is hierbij vaak niet aan het woord gekomen en het is juist deze klant die in mijn onderzoek gesproken heeft. Het verschil tussen de uitkomsten van mijn onderzoek en de bestaande literatuur vormt daarmee treffend een voorbeeld wat in de literatuur over dienstverleningsprocessen wel de kloof wordt genoemd tussen verwachtingen en ervaringen (Parasuraman e.a. 1985, Pieters 1995, Van Houdenhouven 1998, Roest 1998). Hierbij blijken dienstverleners nogal eens een geheel eigen visie te hebben op wat de

127

klant zou moeten willen of wat goed voor hem zou zijn. Een visie die niet zelden afwijkt van wat de klant verwacht.

5.2

Ontwerpregels

Naast het zoeken van een antwoord op de onderzoeksvraag, kent dit onderzoek een tweede doelstelling: het formuleren van ontwerpregels voor het in de praktijk bereiken van door de inzet van interim-management duurzame veranderingen in organisaties. Op basis van mijn onderzoek kom ik op één allesoverheersende ontwerpregel. Deze ontwerpregel voert terug naar het geconstateerde gebrek ten aanzien van de aandacht voor het dienstverlenende karakter van interim-management. Interim-management is een voorbeeld van dienstverlening waarbij de dienst moet aansluiten bij de behoefte van de klant. Het feit dat de dienstverlener een andere visie heeft over wat goed zou zijn voor zijn klant en daar misschien soms ook wel gelijk in heeft, doet daar in beginsel niets van af. Deze ontwerpregel richt zich op het nadrukkelijk en zorgvuldig afstemmen van de wederzijdse verwachtingen over de aard, de inhoud, de te bereiken resultaten en de rolverdeling binnen het interimmanagementproces door de opdrachtgever en interim-manager. Zoals eerder aan de orde is gekomen vormt deze DBA Thesis een onderdeel van een meer omvattend onderzoek. Daarin zal ik in het bijzonder het aspect ‘verwachtingen’ onderwerp van onderzoek maken.

5.3

Reflectie

Aan het einde van deze DBA Thesis komt de vraag aan de orde of het onderzoek heeft geleid tot een antwoord op de vraagstelling van het onderzoek en mijn fascinatie. Er is meer duidelijkheid ontstaan over de aard van door interim-management bereikte duurzame veranderingen in organisaties. Maar er zijn hierbij ook nieuwe vragen opgekomen, waarnaar verder onderzoek gedaan moet worden. In navolging van Witvliet (2005) heeft mijn onderzoek ook geleid tot een verdere demystificatie van het fenomeen interim-management. Dit geeft te denken over de tegenwoordige rol van interim-management in organisaties. Een aantal veronderstellingen die al lang als een soort communis opinio binnen de interimmanagementpraktijk gelden, zijn op zijn minst aan het wankelen gebracht. Zo blijkt de aard van de door de inzet van het tegenwoordige interim-management bereikte veranderingen en de duurzaamheid daarvan, veelal van zeer beperkte betekenis te zijn. De status van de interim-managers die als een soort magiërs crisissen bezweren en veranderingen in organisaties bereiken, maakt in toenemende mate plaats voor een beeld van de inhuurmanager op management plus niveau. Het door de ogen van opdrachtgevers kijken naar interim-management was voor mij een fascinerende ervaring. Fascinerend, omdat ik hierbij als onderzoeker los moest komen van mijn andere hoedanigheid van praktiserend interim-manager. Het heeft mij ook inzicht gegeven in de wijze waarop opdrachtgevers denken over de inzet van interim-management en hoe zij daar persoonlijk in zitten. De interviews leverden namelijk veel meer informatie dan nodig was voor de beantwoording van de drie onderzoeksvragen. Door de ogen van de opdrachtgever kijken naar interimmanagement levert ook een ander perspectief op wat in de interim-managementpraktijk als het probleem van de opdrachtgever wordt gezien; de opdrachtgever die niet doet wat de interim-manager denkt dat goed is. Misschien moeten interim-managers meer naar zich zelf 128

kijken, dit omdat zij nogal eens iets anders willen leveren dan wat de klant vraagt en aan hun beelden vasthouden! “ Je komt pas tot echtheid als het masker ervan af is”

129

Literatuur • •

• • • • • •

•

• • • • • • • • • • • • • •

Aardema, H. (2004): Verbindend leiderschap. Inspiratie voor leren en veranderen bij de overheid: InAxis & Elsevier Overheid. Aken, J.E, van. (2007): Design Science and Organization Development Interventions. Aligning Business and Humanistic Values. The Journal of Applied Behavioral Science. Vol 43. Allen, R.E. (1995): Winnie- the-Pooh on Management: Methuen. Argyris, C., D.A. Schón (1978): Organizational Learning: A Theory of Action Perspective: Addison-Wesley. Baarda, D.B., M.P.M. de Goede (2000): Basisboek Methoden en Technieken: Stenfert Kroese. Banning, M.L.F.J., Klep, E.M. (1987): Interim-management: sterker in veranderingen: Veen. Batelaan, M. (2000): De managementconsultant is dood. Leve de entrepreneurring consultant?: Management en Organisatie. Nr. 5-6. Bekman, A. (2006): Methodologie van de evidentie. Onderzoek en zingeving in processen van organisatieontwikkeling: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie. Nr. 3-4. Beijer, H., L. Offringa (2004): De balans van tien jaar Geïntegreerd Medisch Specialistisch Bedrijf: In Tussen professionals. Tien jaar ontwikkelen in zorgorganisaties: Zorg Consult Nederland. Boersma, F. (1995): Spitsroeden lopen: Uitgave De Roo & Partners. Boogers, M., E.J.Th. van Hout. (2002): Voortschrijdend inzicht: Externe advisering in het lokaal bestuur: Bestuurswetenschappen. Nr. 5. Boon, W.D., D. Devos (1994): Tien jaar interim-management bij de rijksoverheid; Wat leert het ons?: In Overheidsmanagement. Nr. 4. Boon, W. (2005): Interim-management en Professionalisering. Een beroepsgroep op zoek naar kwaliteit: Cochlea Project BV. Boonstra, J.J. (2000): Lopen over water. Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren: Oratie Vossiuspers. Boonstra, J.J. (2005): Weloverwogen kiezen van veranderstrategieën. Iedereen ziet veranderen vanuit een ander perspectief: Management en Consulting. Nr. 5. Boonstra, J.J., L.I.A. de Caluwé. (2006): Interveniëren en veranderen. Zoeken naar betekenis en interacties: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie. Nr. 3-4. Bos, R. ten., M.A.J.W. van der Ham (1994): De manager: De Tijdstroom. Bos, R. ten. (1995): Managers en organisatiecultuur: Thema Schouten & Nelissen. Bruijn, D.J. de. (2003): De kunst van het implementeren. Slagvaardig veranderen in publieke organisaties: Koninklijke Van Gorcum. Bubbie, E. (2001):The practice of social research: Wadsworth. Burger, R., R. van Eijbergen. (2002): Van interim-manager naar verandermanager: competenties, succesvoorwaarden en tips voor de praktijk. Burger, Y.D., A.B. van Staveren. (2002): Veranderkundige competenties van interimmanagers: MO januari/februari. Burggraaf, Y. (1995): Interim Management als alternatief, een onderzoek onder Nederlandse organisaties: Universiteit Nyenrode/Coopers & Lybrand Interim Management. 130

• • • • • • • • •

• •

• • • • • • • • • • • • •

•

Caluwé, L.I.A de. (1998): Denken over verandering in kleuren: Magazine Opleidingsmanagement. Augustus. Caluwé, L.I.A de., en H. Vermaak (1999): Leren veranderen: Samson. Caluwé, L.I.A de., T.H. Que en J.G. Vermaak. (2001): Denken over veranderen van mensen en organisaties: M&O Tijdschrift voor Organisatiekunde en Sociaal Beleid. Nr. 6. Charmaz, K. (2007): Constructing Grounded Theory: SAGE Publications Ltd. Cooper, D.R., P. Schindler (1998): Survey methods communicating with respondents: Mc. Graw-Hill. Cornelis, A. (1999): De vertraagde tijd: Stichting Essence. Cozijnsen, A.J., W.J. Vrakking (1992): Organisatiediagnose en organisatieverandering: Kluwer. Cozijnsen, A.J., W.J. Vrakking (1995): Ontwerp en invoering: Strategieën voor organisatieverandering: Kluwer. Daamen, J. (2006): Vastleggen van de AO is (verander)strategie. Succes- en faalfactoren bij de implementatie van de vastlegging van de Administratieve Organisatie (AO) bij gemeenten: MBA Disseration. Business School Nederland. Daniëls, M. (1999): Opvolging van interim-managers: Het BUREAU Interim! Dreu, C.K.W. de., S. Siero. (1993): Interim-management en conflicthantering: Voorkeur voor wijze van conflicthantering van leidinggevenden ad interim en van leidinggevenden in vaste dienst: Gedrag en organisatie: Tijdschrift voor sociale, arbeids- en sociale psychologie. Nr. 4. Dreu. J.H. de. (1988): Veranderkundige als interim-manager: M&O Tijdschrift voor Organsatiekunde en Sociaal Beleid. Nr 2. Drucker, P.F. (1999): Denken over de 21ste eeuw: NRC Handelsblad. 24 december. Drucker, P.F. (2000): De opkomst van de nieuwe organisatie: Harvard Business Review. Drucker, P.F. (2001): The next society: The Economist. November. Dubnick, M.J., B.S. Romzek (1993): Accountability and the Centrality of Expectations in American public Administration: In Research in Public Administration. JAI Press Inc. Eisenhart, K.M. (1989): Building Theories from Case Study Research: Academy of Management Review. Vol 4. Erve, K. van der. (1988): Resonant corporations. Aligning products, customers and competences for survival and growth: Mc Graw. Eyck-van Heslinga. H.V. van. (2002): Crisismanagement. Tien crisisscenario’s en de oplossingen: Organisatie-instrumenten. Oktober. Eyzenga, G., G.M. Wichard en D.H. Oord. (1993): Verkennend Onderzoek naar de inzet en kwaliteit van externe deskundigen: Universiteit Groningen. Gastelaar, M., G. Hagelstein (1996): Betekenisconstructie en sturing in een complexe wereld: In Management of Meaning. ISOR/CBM. Geerding, T., A. ten Koppel (1994): Opdrachtgever en interim manager. Van verwachting naar resultaat: Dewel Uitgeverij. Geurs, J.L.A., C.F. Altena en B.G. Geluk. (2006): Interventie door interactie. Een vergelijkende beschouwing: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie. Nr. 3-4. Gelder, A. van, (2005): Indrukken van een interventie. Een exploratief onderzoek naar de interpretatie van actoren van de uitvoering van een interim-opdracht: Faculteit Sociale Wetenschappen Universiteit van Tilburg. (niet gepubliceerd) Glaser, B.G., A.L. Strauss (1967): The discovery of grounded theory: strategies for qualitative research: Aldine De Gruyter. 131

• •

• • • • • •

• • • • • • • • • • • • • • • • •

Golzen, G. (1992): Interim management. A new dimension in corporate performance: Kogan Page Limited. Graaf, H. van de. (2006): Leren door constructief evalueren. Mogelijkheden en toepassingsvoorwaarden van vierde generatie evaluatie: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie. Nr. 3-4. Greiner, L.E. (1998): Evolution and Revolution as Organizations Grow: Harvard Business Review, May-June. Grinswis, P. (1990): Onbevangen ontmoeten: Kluwer bedrijfswetenschappen. Gross. D., J. Bridson. (1998): Understanding interim-management: Human Resource Management Journal 8. Handy, C. (2002): De olifant en de vlo: Uitgeverij Business Contact. Have, P. ten. (1996): Het hangt er maar van af. Datakwaliteit in kwalitatief onderzoek: http://www2.fmg.uva.nl/emca/AP.htm. Have, P. ten. (1997): Analyseprocedures. Inleidende teksten met suggesties en overwegingen over kwalitatieve onderzoeksmethoden: http://www2.fmg.uva.nl/emca/AP.htm. Hek, J. van ‘t. (2003): Plan van aanpak: De Roo Interim. Hendriksen, J.(2002): Interim-managers voor alles inzetbaar. De branche vervaagt: Flexmarkt, 10. Hicks, M.J. (1991): The problem solving: International Thomson Business Press. t’ Hof, E.M.A. van. (2006): De kwaliteit van interim-management: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie. Nr. 2. t’ Hof, E.M.A. van. (2007):Het uitvoeren van interimopdrachten. Interimmanagers als bakens van betekenis?: Labyrint Publications. Hofstede, G. (1991): Allemaal Andersdenkenden: Omgaan met cultuurverschillen: Uitgeverij Contact. Homan, Th. (2006): Wolkenridders. Over de binnenkant van organisatieverandering: Oratie. Open Universiteit Nederland. Houdenhoven, M. van. (1998): Communicatie de sleutel tot succes bij interimmanagement: ZM Magazine. Nr. 10. Houdt, R. van. (2004): Interim managers, competenties en organisatieculturen: MBA Disseration. Business School Nederland. Hout, E.J.Th. van. (2001): Interim-management bij de rijksoverheid. Tijd en transitoriteit in beleid en organisatie: Eburon. Hout, E.J.Th, van. (2002): Op tijd sturen: Bestuurskunde. Hout, E.J.Th. van., G. Smid en Y.D. Burger. (2004): Interim-management: samenspel in verandering. Succes- en faalfactoren bij interim-management: Uitgeverij Lemma. Hout, E.J.Th, van., G. Smid. en Y. Burger (2005): Goed opdrachtgeverschap. Succesvol werken met externen: Management en Consulting. Nr. 1. Hout, E.J.Th. van, (2006): Soepele Spijlen. Inzet van externen als flexibiliseringinstrument in het lokaal bestuur: Sdu Uitgevers BV. Huckin, T., L.A. Olsen. (1991): Technical Writing and Professional Communication for Nonnative Speakers of English: McGraw-Hill, Inc. International Edition. Idenburg, P.A. (1996): Stelling over zingeving. Over de noodzaak en mogelijkheid van onderzoek naar zingevingprocessen: In Management of Meaning. ISOR/CBM. Kanter, R.M., B. Stein. en T.D. Jick. (1994): De uitdagingen van organisatieverandering: Hoe bedrijven verandering ervaren en leiders verandering kunnen sturen: Scriptum. 132

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

• • •

Kaplan, A. (1964): The Conduct of Inquiry: Methodology for Behavioural Science: Chandler Publishing Co. Kensen, S. (1996): Sturen op variatie als betekenismanagement. Het spelen met andersheid: In Management of Meaning. ISOR/CBM. Kessener, B., C.J.A.M. Termeer. (2006): Organiseren van diepgaand leren. Veranderen als reflexief betekenisgeven: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie. Nr. 3-4. Kets-de Vries, M. (2001): De beste leiders nemen kleine stapjes: Safe. Robeco. Klein, G., B. Moon. and R.R. Hoffman. (2006): Making sense of sensemaking: Alternative Perspectives: www.Computer.org/intelligent. Kleiner, A. (2004): Wie is nu eigenlijk de baas?: Academic Service. Kloosterboer, P. (2006): De nieuwe kleren van de adviseur: Management en Consulting. Nr. 2. Koops, R. (2002): Nieuwe kleren van de consultant: Financieel Dagblad, December. Koppel, A. ten., J.M. de Heer. (1996): Interim-management, tussen crisis en verandering: M&O Tijdschrift voor Organisatiekunde en Sociaal Beleid. Nr. 5. Koppenjan, J., C. Termeer. (1996): Management van percepties. Het faciliteren van reflectie: In Management of Meaning. ISOR/CBM. Koppens, J., K. Veenma. (2003): Inzet interim management bij gemeenten: IVA Tilburg in opdracht van A+O fonds Gemeenten. Koppens, J., K. Veenma. (2004): Handreiking Inzet interim-management binnen gemeenten: Uitgave A+O fonds Gemeenten. Korthals Altes, T.E. (1999): Tussen liefde en weerzien: Impuls. Ernst & Young Interimmanagement. Kotter, J.P. (1998): Leiderschap bij verandering: Academic Service. Kotter, J.P. (1990): What leaders really do: Good management controls complexity, effective leadership produces useful change: Harvard Business Review. May-June. Kroft, A. (1999): De missie van Mozes: Impuls. Ernst & Young Interim-management. Kuijpers, D. (2006): Verschil tussen interim-managers en permanente managers?: Universiteit Tilburg. Lendering, J. (1998): Een interim manager in het Romeinse Rijk: Het BUREAU Interim! Lendering, J. (2001): De wortels van onze overlegcultuur. Hollands Glorie: Het BUREAU Interim! Lendering, J., P., Menzel en K. de Roo. (2002): Interim ABC de woordenschap van interim-managers: Uitgeverij Let’s Communicate. Lewin, K. (1951): Field theory in social science: Harper and Bros. Loos, E. (1996): Mensen in interactie. Onderzoek naar de relatie tussen dialoog en context in organisaties: In Management of Meaning. ISOR/CBM. Maas, A.J.J.A., I.R.L. Blommaart en M.H. de Haan. (2001): Verschil, elan en dynamiek. Interim-management in context: Rotterdam School of Management Competence Centre Interim-management. Maas, A.J.J.A. (2004): Op weg naar professionalisering, spiegel voor interim-managers: Koninklijke Van Gorcum. Maas, A.J.J.A. (2004): Hoe professioneel zijn interim-managers: Management Consultant Magazine. Nr. 4. Machiavelli, N. 1469-1527 (1976): Ll Principe (De Heerser): Atheneum-Polak en Van Gennep.

133

•

• • • •

• • • • • • • •

• • • • • • • •

• • • •

Machiavelli, N. 1469-1527 (1997): Discorsi sopra la prima deca di Tito Livio (Verhandelingen over de eerste tien boeken van Titus Livius: Vertaald door P.van Heck: Ambo-Olympus. Man, H. de. (2006): Bewust organiseren? Organiseren als wisselwerking tussen bewuste en onbewuste processen: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie. Nr. 6. Maso, I. (1987): Kwalitatief onderzoek: Boom. Mastenbroek, W.F.G. (2001): Verandermanagement: Holland Business Publications. Mastenbroek, W.F.G. (2003): Conflicthantering en organisatieontwikkeling. Verandermanagement door betere sturing en meer zelforganisatie. Organisatievernieuwing als het managen van interdependenties: Kluwer. Minto, B. (2002): The Minto Pyramid Principle: Logic in writing, thinking and problem solving: Financial Times. Mintzberg, H. (1983): Structures in fives: designing effective organizations. Prentice Hall. Mulder, N. (2005): Help, ik heb een opdrachtgever!: Uitgeverij Dialoog. Nonaka, I., H.Takeuchi. (1997): De kenniscreërende onderneming: Scriptum Management. Olivier, J. (2005): De coachende interim-manager: Uitgeverij Nelissen. Oorschot, M., M. Hogerhuis. (2004): Hoe gooi ik een adviseur eruit: Scriptum Management. Oss, L. van. (2003): Zelfverhaal en organisatieverhaal: In De organisatie als verhaal. Koninklijke van Gorcum. Oss, L. van. (2003): Op zoek naar de bril van de ander: Een organisatie bezien vanuit het sociaal-constructivisme: In Organisatiediagnostiek, betekenis geven aan gedrag in organisaties. Kluwer. Parasuraman, A., V.A., Zeithaml and L.L. Berry. (1985): A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research: Journal of Marketing. Nr. 49. Pieters, R.G.M. (1995): Over de kloof tussen verwachting en ervaring: Tijdschrift voor marketing. Januari-februari. Pont, S. (2007): Het belang van rolvaste adviseurs en opdrachtgevers. Giftige relaties: Management en Consulting. Nr. 4. Punt, P.T.I.J. (2000): Effectieve en robuuste organisatieverandering in het productiecreatieproces: WLP. Quin, R.R. (1997): Diepgaande verandering. Ontdek de leider in jezelf: Academic Service. Quinn, R.E., K.S. Cameron. (2003): Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur: Academic Service. Ramsey, R. (2002): Interim-érs richten pijlen op lagere overheden: Management en Bestuur. Oktober Ramondt, J.J., M.O. Levenbach en M. van Liere (2003): Ziekteverzuim of arbeidsverzuim:Verandermanagement als remedie tegen verzuim: Koninklijke Van Gorcum. Ramondt, J.J. (2004): De manager en zijn tweelingbroer: Koninklijke Van Gorcum. Reijniers, J.A.M. (red.) (2002): Interim management: het vak: Koninklijke Van Gorcum. Reijniers, J.A.M. (2003): De interim-manager in de praktijk: Garant Uitgevers. Reijniers, J.A.M. (2006): Inkoop IM professionaliseert, de verkoop (nog) niet: Management en Consulting. Nr. 6.

134

• • • • • •

• • • • • • • • • •

• •

• • • • • •

Rifkin, J. (1988): De grenzen van de tijd: De cruciale rol van tijd in ons leven: Uitgeverij Balans. Risseeuw, M. (2004): Managen is alleen leuk als het tijdelijk is: Twynstra Gudde Interim Management. Roo, K. (1996): Interim-management: Organisatie-instrumenten. Roos,R. (1993: de interim-manager: troubleshooter of verandermanager: Nelissen. Roest, H.C.A. (1998): Service Quality Expectations, assessment and management: Katholieke Universiteit Brabant. Rubinstein, M. (2001): Beschouwingen over de professionalisering van interimmanagers: In Interim-management: verleden, heden en toekomst (jubileumbundel ORM). Koninklijke Van Gorcum. Ruitenbeek, J., J. van Schijndel. (2000): Succesvol veranderen zonder stappenplan: Holland Management Review. Nr. 72. Ruijter, A. van, (1996): Betekenisconstructie en sturing in een complexe wereld: In Management of Meaning. ISOR/CBM. Groenhof, R. (2007): Casestudie naar de rol van interim-management bij het borgen van veranderingen: Rijksuniversiteit Groningen. Schein, E.H. (2000): De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming: Scriptum. Scheltens, R. (1998): Cultuurverandering in complexe organisaties. Effectief benutten van cultuurverschillen: Kluwer Bedrijfsinformatie. Schriever. F. (1983): Interim-management als veranderinstrument: M&O Tijdschrift voor Organisatiekunde en Sociaal Beleid. Nr. 6. Segers, J. (red.) (2002): Methoden voor de maatschappijwetenschappen: Koninklijke Van Gorcum. Senior, P.N. (2000): De resultaten van interim-management in de intramurale zorg: Zorg Consult Nederland. Senior, P.N., A.C.N. Viguurs en I.M. Mur-Veeman. (2001): De noodzaak van fine-tuning: Zorgvisie. Nr. 5. Smid, G.A.C., E.J.Th. van Hout. en Y.D. Burger. (2005): Leiding bij organisatieverandering. Regels voor succesvol opdrachtgeverschap bij interimmanagement: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie. Nr. 3. Sonnaville, H. K.J.M de. (2005): Retorische aspecten van professionaliseren. Een zoektocht naar beroepsvorming bij organisatieadviseurs: Dutch University Press. Sonnaville, H.K.J.M. de. (2006): Interveniëren in processen van sensemaking. Een methode om geslotenheid van organiseerprocessen te doorbreken: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie. Nr. 3-4. Stebbins, R.A. (2001): Exploratory research in the social sciences: Qualitative Research Methodes. Vol. 48. Sage Publicatons. Stoker, J. (2004): Grip op de tent dáár gaat het nu om: Managementteam, 27 februari. Stortelers, R. (2003): Nieuwe kleren kan de consultant niet redden: Financieel Dagblad. Januari. Stortelers, R. (2004): Van Hudson tot Stuyvesant. Van Pionier tot verandermanager in de tijd geplaatst: Het BUREAU Interim! Strauss, A., J. Corbin. (1998): Basics of Qualitative Research. Techniques and Procedures for Developing Grounded Theory: Sage Publications. Strikwerda, H. (2005): Interim manager versus managementconsultant: Onderscheid en overeenkomst: Management en Consulting, Nr.1. 135

• • • • • • • • •

• • • • • • • • • •

• • •

• • •

Strikwerda, H. (2006): Groeiende afkeer van planned change: De verandermanager is conservatief geworden: Management en Consulting, Nr. 3. Strikwerda, H., S. ten Have. (2006): Opgeschoonde perspectieven: Management en Consulting, Nr. 6. Swanborn, P.J. (1987): Methoden van sociaal wetenschappelijk onderzoek: Boom. Swieringa, J.,B. Elmers. (1996): In plaats van reorganiseren: Wolters-Noordhof. Taylor, F.W. (1911): Scientific Management: Harper & Row. Tettero, J.H.J.P., J.H.R.M. Viehoff. (1994): Marketing voor de dienstverlenende organisaties: Kluwer. Thys,G. (2001): Waarom websites klanten wegjagen: Kluwer. Tiemstra, M., T. Viguurs. (2004): Zin en onzin van interim-management: In Tussen professionals. Tien jaar ontwikkelen in zorgorganisaties. Zorg Consult Nederland. Tichy, N.M. (1981): Problem Cycles in Organizations an the Management of Change: In The Organizational Life Cycle in the Creation, Transformation and Decline of Organizations. J.R. Kimberly, R.H. Miles and Associates. Jossey-Bass Publishers. Tomasi du Lampedusa, G. (1896-1967) Vertaling door A. Kee. (2006): De Tijgerkat. Athenaem-Polak & Van Gennep. Vandenput, M.A.E., P. Vaessen. (2004): The Perfect Match: Onderzoek naar kenmerken van succesvolle managementeams: Atos KMPG Interim Management. Veen, N.C. van. (1997): Interim-management en cultuurverandering: een paradox??: Vrije Universiteit Amsterdam. Velzen, M. van. (1988): Interim-managers, de stap naar het buitenland: FEM. Nr. 22. Ven, A. van de. (2007): Engaged scholarship. A guide for organizational and social research: Oxford University Press. Verschuren, P.J.M. (1986): De probleemstelling voor een onderzoek: Uitgeverij Het Spectrum BV. Voigt, R. en W. van Spijker (red). (2003): Spelen met betekenis: Verhalen over succesvol vernieuwen bij de overheid: Koninklijke Van Gorcum. Vorst, J.L.H. (2000): Van Kennissysteem naar kennismanagement: MBA Disseration. Business School Nederland. Vorst, J.L.H. (2007): Worstelen met vernieuwing. Gemeenten en zorg grootverbruikers van IM: Management en Consulting. Nr. 1. Vorst, J.L.H. (2007): Alles moet veranderen opdat alles hetzelfde blijft. Exploratief onderzoek naar de door de inzet van interim-management bereikte duurzame veranderingen in organisaties: DBA Thesis. Business School Nederland. Watzlawick, P., J.H. Beavin en D.D. Jackson. (2001): De pragmatische aspecten van de menselijke communicatie: Bohn Stafleu Van Loghum. Weber, M. (1947): The theory of social and economic organization: Oxford University Press. Weggeman, M.C.D.P. (1995): Collectieve Ambitie ontwikkeling. Verbeteren van het functioneren van kennisintensieve organisaties door toepassing van een MDS (missie, doelen, strategie) – interventie in het managementproces: Tilburg University Press. Weggeman, M.C.D.P. (1997): Kennismanagement. Inrichting en besturing van kennisintensieve ondernemingen: Scriptum Management. Weggeman, M.C.D.P. (2000): Kennismanagement de praktijk: Scriptum Management. Weggeman, M.C.D.P. (2001): Methodologische thema’s voor promovendi in de bedrijfswetenschappen: Eindhoven University of Technology. 136

• •

• • • • • • • •

• • • • •

•

• • • • • •

Weggeman, M.C.D.P. (2003): Cultuuromslag: Management Team, 26 september. Weggeman, M.C.D.P., I.S. Lammers. (2006): Op zoek naar elegantie. De esthetiek van werkprocessen in organisaties: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie. Nr. 34. Weick, K.E. (1995): Sensemaking in Organizations. Sage Publications. Wely, P. van. (2002): Organisatiecultuur: Lemma B.V. Wichard. G.M., Reezicht, C. (1991): Het implementeren van interim-ondernemerschap: de bijdrage van interim-managers: M&O. Wichard, G.M. (1994): Interim management. Profiel van een professie in ontwikkeling: Van Gorcum. Wichard, G.M. (1995): Diagnostische onderzoek door interim-managers: Organisatie en management. Wiel, T. van de, A. ten Koppel. (1993): Interim-management: Uitgeverij Dewel. Wierdsma, A.F.M. (2003): Co-creatie van verandering: Eburon. Wierdsma, A.F.M. (2006): Methodiek voor Collectieve Competentieverhoging. Een context voor co- creërend veranderen: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie. Nr. 3-4. Wierdsma, A.F.M., J. Swieringa. (2002): Lerend organiseren: Stenfert Kroese. Willemstein, F., J. van Zetten. (2000): Voor de verandering: Praktijkvoorbeelden van business engineering: F&G Publishing. Witvliet, L. (2005): Beeldenstorm. Een (re)constructie van de interim-manager: Dutch University Press. Wijnen, G., M. Weggeman en R. Kor. (1999): Verbeteren en vernieuwen van organisaties: Kluwer. Zuijderhoudt, R.W.L. (1992): Principes van synergie en zelfordening: Introductie van de chaostheorie binnen de organisatiekunde: M&O Tijdschrift voor Organisatiekunde en Sociaal Beleid. Nr. 1. Zuijderhoudt, R.W.L., J.J. Wobben, S. ten Have en V. Busato. (2002): De logica van chaos in veranderingsprocessen. Holland Management Review. Nr. 82.

Tem de interim-manager, 10 uitglijders bij het inhuren van interimmers: Intermediair. November 2005. De slagvaardige overheid. Perspectief op prestatie: Vereniging van Nederlandse Gemeenten en Vereniging van Gemeentesecretarissen. Mei 2004. De staatsgreep van de zesde macht?: Wetenschappelijk bureau Groen links 2001. Interim Management: verleden, heden en toekomst: ORM- Nederlandse Orde van Register Managers. 2001. Falend personeelsbeleid: Themanummer Binnenlandsbestuur. December 2005. Interim-management: Themabijlage Managementteam. November 2006.

137

Samenvatting “ Alles moet veranderen opdat alles hetzelfde blijft” Exploratief onderzoek naar de door de inzet van interim-management bereikte duurzame veranderingen in organisaties De inzet van interim-management binnen organisaties heeft in Nederland de laatste decennia een hoge vlucht genomen. Ondanks deze veelvuldige inzet van interimmanagement wordt nogal eens getwijfeld aan het nut ervan. Dit komt vaak door het (gepercipieerde) gebrek aan blijvende, geborgde effecten door de inzet van interimmanagement. In toenemende mate wordt ook binnen organisaties de vraag gesteld wat interim-management kan bijdragen aan organisaties, of interim-management de investering wel waard is. Ik raakte al vrij snel na mijn start als interim-manager gefascineerd door de vraag hoe het toch komt dat het bereiken van blijvende, geborgde effecten van interimmanagement in organisaties zo vaak uitblijven. Enige jaren geleden ben ik dan ook een onderzoek gestart naar de problematiek rond de borging van interim-managementresultaten. Deze DBA Thesis kan worden beschouwd als een deelproduct binnen dit nog lopende, meer omvattende onderzoek. In dit onderzoek heb ik een uitgebreide literatuurstudie verricht. Hieruit wordt duidelijk dat er geen sprake is van een coherente begripsvorming ten aanzien van interim-management. Het domein interim-management blijkt volop in beweging te zijn. Als gevolg daarvan zijn veel zaken waaraan interim-management lang zijn onderscheidend vermogen heeft ontleend aan een sterke vervaging onderhevig. Duidelijke grenzen met regulier management en organisatieadvies vallen in toenemende mate weg. Dit maakt een helder onderscheid tussen deze domeinen steeds moeilijker. In het bijzonder in de vergelijking van interim-management met regulier management, heb ik echter drie definiërende kenmerken van interimmanagement gevonden. Dit zijn: het verschil in de aanleiding voor de werving en selectie, het verschil in rollen en de tijdgelimiteerdheid van interim-management. Als deze definiërende kenmerken met elkaar in relatie worden gebracht dan blijkt de tijdgelimiteerdheid van interim-management uiteindelijk hét enige echt definiërende kenmerk van interim-management te zijn. De andere twee kenmerken moeten worden beschouwd als afgeleide kenmerken, dit omdat zij uit het kenmerk tijdelijkheid van interim-management voortvloeien. Binnen het kader van dit onderzoek heb ik interim-management dan ook gedefinieerd als: Interim-management is tijdgelimiteerd management waarbij op voorhand is afgesproken dat de interim-manager na afloop van deze periode de organisatie verlaat. Het aspect tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management in organisaties heb ik gedefinieerd als: De tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management in een organisatie waarbij op voorhand is afgesproken dat de interim-manager na afloop van deze tijdgelimiteerdheid de organisatie verlaat. Het is opvallend dat in de bestaande literatuur over interim-management relatief weinig aandacht wordt besteed aan de klant en bijgevolg aan het dienstverlenende karakter van 138

interim-management. Daarmee draagt interim-management een in zich zelf gekeerd vak. Interim-management is dienstverlening. Dienstverleningsprocessen kenmerken zich de dienst in co-productie tussen dienstverlener en de klant moeilijk objectief meetbaar zijn te maken.

kenmerken met zich mee van echter een vorm van een onder andere door het feit dat inhoud krijgt en dat resultaten

Met ‘borging’ wordt in het algemeen bedoeld dat de oplossing voor het probleem of de verandering die door de interim-manager is ingezet, ook in stand blijft en doorzet als deze uit de organisatie is vertrokken. Deze interpretatie van borging roept sterke associaties op met de mechanica. Alsof borging betekent dat het interim-managementresultaat op enig moment wordt vastgeschroefd, gefixeerd en zelfstandig na het vertrek van de interim-manager doorgaat met functioneren. Vanuit de literatuur kom ik tot een de fundamentele bevinding dat - gegeven het veranderde karakter van de inzet van interim-management in organisaties borging van interim-managementresultaten inmiddels een andere wending heeft gekregen. Zo wordt bijvoorbeeld interim-management tegenwoordig voor het leeuwendeel ingezet op het zogenaamde middle-management niveau. Een niveau waarop vooral op afdelings- en teamniveau wordt gefunctioneerd en waarbij geen eindverantwoordelijkheid wordt gedragen. De betekenis van interim-managementresultaten en de borging hiervan zijn hierbij veelal gekoppeld aan dat deel van de problematiek die wordt aangepakt of het organisatieonderdeel waar interim-management wordt ingezet of de fase van het veranderingstraject waarin de organisatie verkeert. Hierbij heb ik het vermoeden geuit dat bij het doorvoeren van organisatieveranderingen, interim-management vooral betekenis heeft bij het bereiken van verbeteringen in organisaties. Om recht te doen aan het hedendaagse karakter van interim-management heb ik het begrip borging vervangen door het begrip duurzaamheid. Duurzaamheid van interim-managementresultaten definieer ik als: Duurzaamheid van interim-managementresultaten bestaat uit de mate waarin voor een organisatie de bereikte interim-managementresultaten na beëindiging van het interimmanagementproces al dan niet zichtbaar van waarde zijn voor de organisatie. Op basis van de hiervoor samengevatte bevindingen en definities heb ik als definitieve vraagstelling voor dit onderzoek geformuleerd: “Wat is de aard van de door de inzet van interim-management bereikte resultaten in organisaties?” Met het beantwoorden van deze vraagstelling wordt een bijdrage geleverd aan de wetenschap over interim-management. Daarnaast wil een aanzet geven voor het formuleren van ontwerpregels voor het bereiken van duurzame interim-managementresultaten. Voor het bereiken van deze doelstelling heb ik mij laten leiden door drie, van de vraagstelling afgeleide, onderzoeksvragen. Dit zijn: • Wat beschouwen opdrachtgevers (al dan niet verwoord in expliciete eisen) als een duurzaam interim-managementresultaat? • Hoe positioneren opdrachtgevers duurzame interim-managementresultaten in het veranderingsproces? • Hoe vertalen opdrachtgevers het bereiken van duurzame interim-managementresultaten naar acties richting interim-manager?

139

Voor het bereiken van een praktisch uitvoerbaar onderzoek heb ik het onderzoeksdomein gebakend tot ‘Interim-management binnen de lokale overheid en zorgsector op middlemanagement niveau, dat wordt uitgevoerd door zelfstandig gevestigde interim-managers waarbij een bijdrage aan organisatieveranderingen wordt geleverd. Hierbij is de aandacht gericht op de opdrachtgever van de interim-manager. Omdat over het begrip opdrachtgever in de literatuur en praktijk nogal eens onduidelijkheid bestaat, heb ik het begrip opdrachtgever gedefinieerd als: “De persoon die vanuit de klantorganisatie opdrachtformulerende aanwijzingen geeft aan de interim-manager en de feitelijke uitvoering van de opdracht bewaakt”. Door te kiezen voor het perspectief van de opdrachtgever wil ik een aanzet geven om de relatieve leegte in de literatuur over het klantperspectief een invulling geven. Elk type organisatie roept door zijn specifieke aard, door het karakter van het management, de cultuur en de strategie zijn eigen barrières op. Daarom heb ik de organisatiecontext van de lokale overheid, de zorgsector en die van interim-managers, vanuit de literatuur, onderzocht en beschreven. Binnen mijn onderzoek heb ik na afweging van de verschillende mogelijkheden gekozen voor het uitvoeren van een exploratief onderzoek. Binnen exploratief onderzoek wordt kennis ontwikkeld over vraagstukken die, zoals interim-management, theoriearm zijn. Als methodologisch perspectief voor de uitvoering is, ook weer na afweging van de verschillende mogelijkheden, gekozen voor een sociaal constructivistisch perspectief. Kenmerk van dit perspectief is dat een enkele opvatting over de waarheid niet geacht wordt te bestaan: de werkelijkheid vormt altijd een sociale constructie. Dit perspectief gaf de mogelijkheid het bereiken van duurzame interim-managementresultaten die, zoals eerder aangegeven, inherent moeilijk objectief meetbaar te maken zijn, te onderzoeken. Voor de praktische invulling van het empirische onderzoek heb ik gebruik gemaakt van de grounded theory. Hierbij heb ik mij in het bijzonder laten leiden door de methodologische principes van Stauss en Corbin (1998). De grounded theory gaat uit van een aanpak waarbij al explorerend een verschijnsel wordt onderzocht en waarbij door middel van het constant maken van vergelijkingen, inzichten ontstaan. Centraal punt binnen een sociaal constructivistisch onderzoeksperspectief en de toepassing van de grounded theory is de vraag hoe onbevangen een onderzoeker naar de wereld kijkt. Dit vormde in mijn onderzoek een fiks probleem. Dit omdat ik naast onderzoeker ook praktiserend interim-manager ben en daarmee onvermijdelijk allerlei beelden en meningen het onderzoek mee in zou nemen. Ik heb daarom ook veel aandacht gegeven aan het zoveel als mogelijk buiten het onderzoek sluiten van deze beelden en meningen. Dit heb ik bijvoorbeeld gedaan door de principes van de grounded theory strikt en methodisch te volgen en door onafhankelijke tweede, derde en vierde onderzoekers in te schakelen. Het onderzoeksmateriaal voor het empirisch onderzoek wordt gevormd door de verhalen van zes opdrachtgevers. Deze verhalen zijn verkregen door deze zes opdrachtgevers ieder gedurende de loop van een interim-managementopdracht, waarbij zij als opdrachtgever waren betroken, viermaal te interviewen. Van deze interviews zijn kort na het plaatsvinden van een interview volledige woordelijke transcripties gemaakt. Interimmanagementprocessen hebben vaak betrekking op delicate organisatievraagstukken en zonder het maken van duidelijke afspraken over de vertrouwelijkheid van de uitkomsten van

140

de interviews, bleek de medewerking van opdrachtgevers onhaalbaar te zijn. Daarom zijn de transcripties van de interviews ook niet als bijlage opgenomen in deze Thesis. Voor het verkrijgen van gefocusseerde verhalen is een ordeningsframe ontwikkeld dat is afgeleid van de drie onderzoeksvragen. Voor het selecteren en analyseren van de relevante tekstfragmenten in de gefocusseerde verhalen in heb ik een aantal attenderende tekstlabels ontwikkeld. Deze attenderende tekstlabels kon ik verbinden aan uitspraken die de mening of perceptie weergeven van de geïnterviewde opdrachtgevers over de inhoud van de specifieke onderzoeksvraag. Uiteindelijk was ik in staat uit ieder verhaal, gerelateerd aan de drie onderzoeksvragen, de mening en perceptie van de opdrachtgever te halen. De conclusies die verbonden kunnen worden aan de resultaten van mijn onderzoek, wijken op een aantal punten in belangrijke mate af van de literatuur of zijn daar soms zelfs mee in tegenspraak. De inzet van interim-management wordt in de literatuur veelal geplaatst in het bereiken van veranderingen. De uitkomsten van mijn onderzoek laten zien dat, binnen de veelvuldige inzet van interim-management op middle-management niveau, het tijdelijk vervangen van het reguliere management dominant is aan het bereiken van veranderingen in organisaties. De hierbij bereikte veranderingen moeten als regel worden gezien als verbeteringen in de klantorganisatie gericht op de korte termijn. Het doorvoeren van vernieuwingen wordt vooral gezien als een zaak van het reguliere management. Voor het bereiken van vernieuwingen is geen echte rol weggelegd voor de interim-manager. Dit niet alleen vanwege het tijdgelimeerde karakter van de inzet van interim-management, maar vooral door het niet kunnen of niet willen negeren van de krachten uit de eigen organisatie door de opdrachtgever. In plaats van interim-management als breekmiddel voor het bereiken van veranderingen te gebruiken, wordt de inzet hiervan, de persoon en de aanpak afhankelijk gesteld van de acceptatie binnen de organisatie. Verfrissende beelden van buiten zijn mooi, maar mogen niet te conflictueus zijn met de bestaande betekenisgeving (cultuur) in de organisatie. Hierdoor blijft het zelfrefentiele gedrag dat voorvloeit uit de vertrouwde ingeslepen routines en waarnemingsschema’s en waarin men elkaar steeds bevestigd, binnen de organisatie grotendeels in stand. Opdrachtgevers zijn vooral doeners die minder belangstelling hebben voor de effecten van interim-managementresultaten die hun afdeling overschrijden of voor langere termijn effecten. Interim-managers sturen niet het proces, maar het is de opdrachtgever die het proces stuurt en controleert! In dit licht kan duurzaamheid van interim-managementresultaten hooguit pragmatisch worden beoordeeld binnen en aan het einde van de interim-managementopdracht. Daarmee komt de vraag aan de orde waarom de resultaten van mijn onderzoek zo verschillen van de literatuur. Een verklaring kan worden gevonden in het feit dat ik vanuit het klantperspectief naar de vraagstelling heb gekeken. De bestaande literatuur gaat daarentegen als regel uit van het perspectief van de aanbieder van de dienst. Interimmanagers blijken daarbij als dienstverleners geheel eigen verwachtingen te hebben van wat de klant zou moeten willen of wat goed voor hem zou zijn. Verwachtingen, zo lijkt het, die niet zelden fundamenteel afwijken van de verwachtingen van de klant-opdrachtgever. Ik vermoed dan ook dat in het verschil tussen verwachtingen tussen de opdrachtgever en interim-manager een belangrijke verklaring ligt voor het verschil tussen de uitkomsten van mijn onderzoek en de bestaande literatuur. Naast het zoeken van een antwoord op de onderzoeksvraag, kent dit onderzoek een tweede doelstelling: het formuleren van ontwerpregels voor het in de praktijk bereiken van duurzame

141

veranderingen in organisaties door de inzet van interim-management. Op basis van mijn onderzoek kom ik op één allesoverheersende ontwerpregel. Deze richt zich op het nadrukkelijk en zorgvuldig afstemmen van de wederzijdse verwachtingen over de aard, de inhoud, de te bereiken resultaten en de rolverdeling binnen het interim-managementproces door de opdrachtgever en interim-manager.

142

Summary

The use of interim-management in organizations in the Netherlands has taken off the past few decades. Notwithstanding the increased use of interim-management there is ample doubt about its usefulness. This is often caused by the (felt) lack of lasting, secured results of interim-management. More and more organizations ask themselves what interimmanagement can contribute to organizations and whether or not interim-management is worth the investment. Soon after I started as an interim-manager I became fascinated by the question why lasting and secure results of interim-management in organizations seemed to be so elusive. Therefore, a couple of years ago I started researching the question of securing interim-management results. This DBA Thesis can be construed as a part of this larger research. In my research I have extensively studied applicable literature. This has made it clear to me that there is by no means a coherent understanding of interim-management. The domain of interim-management seems to be continuously in motion. As a result many areas that have long distinguished interim-management are fading. Clear boundaries with normal management and consultancy are increasingly dissipating. This makes it increasingly difficult to distinguish between these domains. However, in the distinction between interimmanagement and regular management in particular I have found three defining attributes of interim-management. These are: the difference in the reason for searching for a manager, the different roles and the time constraints of interim-management. If these defining attributes are related to one another the attribute of time constraint is ultimately the real defining attribute of interim-management. The other two attributes are to be considered consequential attributes because they stem from the time constraint attribute. For the purpose of this Thesis I have therefore defined interim-management as follows: Interim-management is time constrained management with a prior agreement that the interim-manager depart the organization at the end of the agreed period of time. I have defined the time constraint of interim-management in organizations as follows: The time constraint of the deployment of interim-management whereby there is a prior agreement that the interim-manager will leave the organization at the end of this constrained period of time. It is remarkable that existing literature pays little attention to the customer and consequently the fact that interim-management provides a service. This has the effect of labeling interimmanagement as an introvert profession. However, in a way interim-management is providing a service. And providing a service is attributed with, among other things, the service being

143

given body in a co-production between service provider and customer and the results being difficult to measure objectively. The term “securing” is generally meant to indicate that the solution to the problem or the change that has been initiated by the interim-manager is steadfast and lives on after his or her departure from the organization. This interpretation of “securing” conjures up strong associations with the area of mechanics. It is as if securing is given the meaning of screwing the results of interim-management down at a certain time, fixing it tight, such that it remains to function properly after the departure of the interim-manager. From prevailing literature I have come to the fundamental conclusion that, within the changing character of the use of interim-management, securing of interim-management results has been given another twist. For example, interim-management is currently being deployed predominantly at middlemanagement level, being a level where one generally operates on department or team level and where there is no overall responsibility for the entire organization. The meaning of interim-management results and of their securement is generally linked to either the relevant part of the problem that is being tackled, the sub-organization where interim-management is being deployed or the phase of the change that the organization is undergoing. I have expressed the presumption that in organizational change interim-management is generally of consequence in causing improvements in organizations. In order to do justice to the contemporary view of interim-management I have replaced the term “securement” with “durability”. I define “durability of interim-management results” as: Durability of interim-management results is defined as the degree to which interimmanagement results for an organization are either visibly or invisibly valuable for that organization after the departure of the interim-manager. Based on the summarized findings and definitions above I have constructed the definitive question for this paper as follows: “What is the nature of the results in organizations resulting out of the deployment of interimmanagement?” Answering this question contributes to the general body of knowledge on interimmanagement. Furthermore I want to give an impetus to the formulation of design rules for reaching durable interim-management results. In order to reach these goals I have let myself be guided by three underlying questions: • What do clients, either explicitly or implicitly, consider to be durable interim-management results? •

How do clients view durable interim-management results in the process of organizational change?

•

How do clients translate durable interim-management results into actions towards interim-managers?

In order to make this research feasible I have limited the research domain to “interimmanagement in local government and health care at middle-management level, executed by self employed interim-managers and whereby a contribution is made to organizational change”. My attention is focused on the client of the interim-manager. The understanding of 144

the term “client” is often unclear both in literature and in daily use. I have therefore defined the term “client” as: “the person within the client organization who gives instructions to the interim-manager that define his or her assignment and who monitors the implementation thereof.”. In choosing the clients perspective I want to give an impetus to filling that void in literature. Every type of organization creates its own barriers through its management typology, culture and strategy. Therefore I have researched and described the organizational context of local government, of healthcare and of interim-managers from existing literature. After having considered the different types of research I have chosen for an explorative approach. Within this approach knowledge is developed in areas where – like that of interimmanagement – theory is poorly developed. Once again after ample consideration I have opted for the methodological perspective of a social constructionist perspective. That allows me to research the durable interim-management results that are, as previously stated, inherently difficult to measure objectively. For the actual empirical research I have made use of the “grounded theory”. I have particularly been guided by the methodological principles of Stauss and Corbin (1989). The grounded theory is based on an approach that researches a phenomenon through exploration and results in insights through the continuous making of comparisons. Central to the social constructionist research perspective and the application of the grounded theory is the question how openly the researcher can view the world. That posed quite a problem in my research because, apart from being a researcher, I am also a practicing interim-manager and it would therefore be hard not to bring all kinds of images and opinions into my research. I have therefore paid a lot of attention to excluding these images and opinions from my research. For example, I have done this by applying the principles of the grounded theory strictly and methodically and by employing independent second, third and fourth researchers. The research material for the empirical research is constituted by the stories of six clients. These stories were acquired by interviewing these six clients four times during the fulfillment of an interim-management assignment they were involved in. Shortly after having taken place a word for word transcript was made of these interviews. Interim-management issues regularly deal with delicate organizational problems, so without making clear agreements on the confidentiality of the results of the interviews it would be impossible to get the cooperation of the clients. That is why the transcripts have not been annexed to this Thesis. In order to get focused stories however a structural frame was developed that was derived from the three research questions. For selecting and analyzing the relevant text fragments in the focused stories I have developed a number of alerting text labels. I could then connect these alerting text labels to remarks that showed the opinion or perception of the interviewed client on the content of the specific research question. In the end I was able to extract the opinions and perceptions of the client on each of the three research questions. The resulting conclusions of my research sometimes depart from existing literature and sometimes downright contradict it. In literature, the deployment of interim-management is usually connected to accomplishing change. The conclusions of my research show that in the frequent use of interim-management at middle-management level temporary replacement of a manager is dominant to accomplishing change. Any change resulting from interimmanagement should generally be seen as short term improvements in the organization of the

145

client. Implementing new changes is predominantly viewed as the domain of regular management and not of interim-management, not only due to the time constrained nature of interim-management but especially because forces within the organization of the client cannot or will not be ignored. Instead of using interim-management as a crowbar for accomplishing change the deployment, person and approach are made dependent on acceptance within the organization. Refreshing outside images are wonderful but must not be overly in conflict with the existing meaning and culture in the organization. The effect is that the self referential behavior that results from the well established routines and whereby everyone reaffirms oneself in the organization is maintained and kept alive. Clients are mostly “doers” with a lack of attention for the effects of interim-management that transcend their department and for long term effects. In the light of this, “durability” can at most be viewed pragmatically within and at the end of the interim-management assignment. So now the question arises why the results of my research deviate so much from existing literature. One explanation is that I have viewed the research problem from the perspective of the client. Existing literature on the other hand generally takes the perspective of the service provider. Interim-managers, as service providers, appear to have their own view of what a client ought to want or of what is good for the client. Views that, so it would seem, more often than not deviate fundamentally from the views and expectations of the client. I suspect that the difference between the views and expectations of then client and those of the interim-manager form a substantial explanation for the differences between the results of my research and existing literature. Apart from finding an answer to the research question this research has a second aim: formulating design rules for accomplishing durable changes in organizations by deploying interim-management. Based on my research I have come up with one overriding design rule. It is aimed at the interim-manager and the client purposefully and carefully tuning mutual expectations of the nature, the content, the required results and the roles within the interimmanagement process.

146

Bijlage 1

Handleiding voor het benaderen van opdrachtgevers •

In het onderzoek ben ik geïnteresseerd in de interactie tussen de opdrachtgever en de interimmanager en in het bijzonder in hoeverre het overeenstemmen van verwachtingen leidt tot een betere borging van de bereikte interim-managementresultaten.

•

Het onderzoek vindt: o

plaats binnen de locale overheid en zorgsector,

o

heeft betrekking op interim-managementopdrachten waar het doorvoeren van veranderingen aan de orde zijn. (Veranderingen hier niet te grootst zien)

•

Naast onderzoek onder IM-ers ook onder hun opdrachtgevers. Opdrachtgevers van het grootste belang voor het verkrijgen van vergelijkingsdata.

•

Onderzoeksperiode loopt tot ongeveer mei 2007.

•

Opdrachtgevers worden eens per maand gebeld op een moment dat zij aangegeven als het meest geschikt voor een kort telefonisch interview van max. 15 minuten.

•

De casusbeschrijvingen in het proefschrift worden: o

Geanonimiseerd.

o

Vóór opname in het proefschrift met opdrachtgevers besproken.

•

Er vindt geen uitwisseling plaats de betrokken interim-manager.

•

Aan het einde van het onderzoek: o

Ontvangen opdrachtgevers een exemplaar van proefschrift en de populaire versie hiervan.

o

Worden opdrachtgevers uitgenodigd voor een besloten diner met de andere betrokken opdrachtgevers waarbij de resultaten van het onderzoek geanonimiseerd worden gepresenteerd.

o o

Als men meedoet neem ik contact op met de opdrachtgever voor het maken van nadere afspraken.

147

Bijlage 2 Rapportage derde onderzoekers. Aan:

dhr. J. Vorst MBA,rm.

Van:

drs. E.J.C. Baeten Organisatieadviseur en interim manager, Directeur Kind en Co te Nieuwegein. G.M. Rikhof, Hoofd afdeling Projectmanagement en Ondersteuning, Sector Stadsontwikkeling en – Beheer, Gemeente Nieuwegein. Nieuwegein, 29 oktober 2007.

Geachte heer Vorst, In deze brief beantwoorden wij uw vraag of de bevindingen neergelegd in analyses ten behoeve van uw promotieonderzoek naar het in wetenschappelijke zin coherent begrijpen wat interim management is of zou moeten zijn logisch uit het onderzoeksmateriaal voortvloeien. Daartoe het volgende. 1.

Algemeen

1.1.

Er is geen wetenschappelijk onderbouwde theorie over de effectiviteit van interim management (in Nederland) voorhanden. Dit karakteriseert de opzet en uitwerking van het onderzoek. De onderzoeksvraagstelling is opgebouwd uit een definitie van interim management, waaraan een drietal concrete vraagstellingen zijn gekoppeld. Aan de hand van interviews met opdrachtgevers van interim managers worden deze vragen beantwoord. Wij hebben begrepen, dat in een latere fase de resultaten van interviews met de interim managers zelf over dezelfde opdrachten aan de orde zullen komen. Daar er geen wetenschappelijk onderbouwde theorie over de effectiviteit van interim management voorhanden is, is er voor gekozen om via drie concrete onderzoeksvragen subjectieve opvattingen van opdrachtgevers over de werkelijkheid van de effectiviteit van interim-management te inventariseren, daarin overeenkomsten en verschillen te definiëren en deze een verifieerbare wetenschappelijke onderbouwing te geven om aldus tot een basis voor verdere wetenschappelijke theorievorming te komen. De interviews zijn telkenmale een uitwerking van de drie onderzoeksvragen in delen gefaseerd gehouden gedurende de tijdsperiode van de interim managementopdracht. De interviews zijn woordelijk uitgetypt. Vervolgens is met behulp van kleuren in deze verslagen aangegeven welke onderzoeksvraag aan de orde is respectievelijk welk antwoord de geïnterviewde opdrachtgever op de betreffende vraag heeft gegeven. Hiermee wordt een eerste rubricering inzichtelijk. Deze rubricering is de basis voor diverse verwerkingsslagen uitmondend in een gefocusseerde tekst met daarbij de interpretatie van de onderzoeker. Dit alles mond uit in een document per interview waarin de onderzoeker samenvattend, feitelijk en interpretatief de drie onderzoeksvragen in de casus beantwoord.

1.2. 1.3.

1.4.

1.5.

1.6.

2.

Vraagstelling/opdracht.

2.1.

De vraag aan de “derde onderzoeker” is: Volgen de bevindingen als verwoord in de analyses logisch uit het onderzoeksmateriaal”. Deze vraag is als volgt geoperationaliseerd. Uit ieder interview hebben wij willekeurig drie antwoorden geselecteerd die betrekking heeft op de essentie van de onderzoeksvragen, dus per onderzoeksvraag één antwoord uit het interview. In de beschrijving per casus zijn wij nagegaan of dit antwoord door de onderzoeker is verwerkt en dit in voldoende mate is geschied om als logisch te kwalificeren. Voor deze aanpak is gekozen, omdat:

2.2.

2.3.

148

•

•

3.

Een tweede onderzoeker gedetailleerd gekeken heeft naar de validiteit van de verwerkingssystematiek van de casussen in relatie tot de vraag of de resultaten daarvan opgenomen zijn in het materiaal dat wij ter beoordeling voorgelegd hebben gekregen. In deze context zullen de resultaten van een steekproef gewijze benadering al dan niet aanleiding kunnen zijn om breder en dieper de onderzoeksvraag aan de derde onderzoeker uit te werken.

Bevindingen:

Casus 1 De elementen in de tekst van het interview Onderdeel: Duurzaamheid pag. 4 eerste alinea. • Interim management is een korte termijnoplossing in de vorm van analyse en ter voorbereiding aanstelling nieuwe medewerker,. • Verandering van cultuur is een kwestie van lange adem. • Die nieuwe medewerker dient voor de lange termijn door te gaan met cultuurverandering.

Opgenomen in de uiteindelijke case beschrijving. Wat opdrachtgevers als een duurzaam interimmanagementresultaat beschouwen laatste alinea: Hierbij heerst wel het besef, dat met bereikte interimmanagementresultaten men er nog niet is. Met name het bereiken van duurzame resultaten in het gedrag van medewerkers wordt verbonden aan langdurige trajecten. Overal beeld van deze case alinea 1: Duurzaamheid van de interim-management resultaten lijkt, mede gegeven de tijdgelimiteerde Inzet van interim management, vooral verbonden te worden aan het bereiken van een tussenresultaat in een veranderingsproces. Dit tussenresultaat lijkt te maken te hebben met de wens om de bereikte verbeterde toestand in de organisatie vast te kunnen houden en een vertrekpunt te laten zijn voor de opvolger van de interim-manager. Oordeel: Akkoord.

De elementen in de tekst van het interview Onderdeel Vertaling van acties naar resultaten interim-manager pag. 13 derde en vierde alinea: • Actiepuntenlijst wordt doorgenomen. • Verteld wordt wat hij aan het doen is. • Ben zelf regelmatig ingezet, wanneer bv. wordt gezegd dat het management te weinig zichtbaar is.

Opgenomen in de uiteindelijke case beschrijving. Hoe opdrachtgevers het bereiken van duurzame interim-managementresultaten vertalen naar acties richting interim-management eerste alinea. Richting geven aan het proces door middel van tijdsplanningen, ijk momenten en door een constante afstemming over de voortgang door de interimmanager. Zijn verantwoordelijkheid toont hij door de sterke sturing en afstemming en het zichtbaar te zijn in de organisatie bij de uitvoering van de interimmanagement opdracht. Het zichtbaar zijn vindt overigens wel plaats op instigatie van de interimmanager. Oordeel: akkoord.

De elementen in de tekst van het interview Veranderingsproces pag. 20 eerste alinea. • Het is aan de opdrachtgever om te zorgen, dat de klap die wordt gemaakt iets is waar je in structurele zin iets mee kan. • Een aantal problemen die snel opgelost moeten worden. Dit kan beter door iemand van buiten gebeuren. • In structurele zin moet je dat je hetgeen je hebt afgesproken wel worden gehaald, anders kun je gewoon opnieuw beginnen.

Opgenomen in de uiteindelijke case beschrijving. Hoe opdrachtgevers over het algemeen duurzame interim-managementresultaten in het veranderingsproces positioneren. Eerste alinea. • De resultaten worden nadrukkelijk geplaatst in het bereiken van een tussenresultaat. • Hierbij wordt de aanpak van bepaalde resultaten uitbesteed aan een interim-manager. • He reguliere management blijkt hierbij enerzijds wel in staat de vernieuwing te initiëren maar anderzijds niet in staat dit uit te voeren.

149

• Hierbij moeten vraagstukken waaraan de interimmanager werkt vooral worden geïnterpreteerd in het kader van het bereiken van verbeteringen. Vernieuwingen worden, ook vanwege het tijdgelimiteerde karakter van interim-management naar de mening van deze opdrachtgever meer geïnitieerd door de eigen organisatie. Oordeel: akkoord.

Casus 2

De elementen in de tekst van het interview Onderdeel Vertaling van acties naar resultaten interim-manager pag. 4. • Opdrachtgever en interim-manager moeten aan elkaar wennen.

Opgenomen in de uiteindelijke case beschrijving. Hoe opdrachtgevers het bereiken van duurzame interim-managementresultaten vertalen naar acties richting interim-management pag. 3 boven. In het begin van de opdracht dreigt hierdoor een conflict tussen beiden maar na een paar goede gesprekken en een interventie van de schaduwmanager wordt dit conflict omgebogen tot een werkbare situatie Oordeel: akkoord.

Elementen in het interview Veranderingsproces pag. 12 bovenaan. Een interim-manager bijt zich ergens in vast, komt met een aantal voorstellen en als het uitgevoerd moet worden vertrekt hij weer.

Opgenomen in de uiteindelijke case beschrijving. Hoe opdrachtgevers over het algemeen duurzame interim-managementresultaten in het veranderingsproces positioneren Pag. 2 onderaan. Hier wordt deze tekst letterlijk aangehaald. Een interim manager bijt zich ergens in vast en komt met een aantal voorstellen. En dan ligt het daar en het moet worden uitgevoerd, maar zo’n interim manager vertrekt of staat op het punt om te vertrekken”. Oordeel: akkoord.

Elementen in de tekst van het interview Onderdeel: Duurzaamheid pag. 20 laatste alinea. • Dingen naar boven gekomen die voor mij nieuw waren of die ik eigenlijk nooit goed gezien heb. • We hebben afgesproken dat hij daarmee aan de gang gaat. • Een analyse en dan dat op papier zet en overlaat aan het toekomstige definitieve afdelingshoofd. • En hij gaat zelf aan aantal dingen oppakken.

Opgenomen in de uiteindelijke case beschrijving. Wat opdrachtgevers als een duurzaam interimmanagementresultaat beschouwen pag. 2 bovenaan. De duurzaamheid…. vindt zijn basis toch voornamelijk in dat wat op papier is vastgelegd. Oordeel: akkoord.

Casus 3 Elementen in de tekst van het interview Onderdeel Vertaling van acties naar resultaten interim-manager pag. 4. • Met regelmaat bilateralen afspreken met de interim-manager. • Interim-manager kan zich met urgente vragen acuut melden. • Bilateraal overleg wordt gebruikt om te toetsen of de opdracht niet uit het spoor loopt. M.a.w. het

Opgenomen in de uiteindelijke case beschrijving. Hoe opdrachtgevers het bereiken van duurzame interim-managementresultaten vertalen naar acties richting interim-management eerste alinea. Opdrachtgever stuurt en volgt de uitvoering van de opdracht door een combinatie van ondersteuning van en afstemming met de interim-manager binnen periodieke bilaterale overleggen. Hij is ook beschikbaar als tussentijds de noodzaak daarvoor aanwezig is. 150

bilateraal overleg wordt voor meerdere doeleinden gebruikt.

aanwezig is. Oordeel: akkoord.

Elementen in de tekst van het interview veranderingsproces. Pag. 12 eerste deel pagina. • Wanneer er in het traject, dat met de interimmanager gelopen wordt beslis- en beleidspunten naar voren komen is het wezenlijk om te communiceren en die besluiten in het MT in zijn totaliteit te nemen. • Het gaat om borging, gedragenheid, uitvoering op de langere termijn dan zul je als MT moeten uitstralen dat wij dit besluit om redenen genomen hebben. • Daarna zul je in de organisatie moeten toetsen of het ook daadwerkelijk zo wordt uitgevoerd.

Opgenomen in de uiteindelijke case beschrijving. Hoe opdrachtgevers over het algemeen duurzame interim-managementresultaten in het veranderingsproces positioneren. Tweede deel pagina. Om dit te bereiken worden (ook) voor de post interimmanagementperiode evaluatiemomenten en leereffecten nadrukkelijk in het proces gepositioneerd. Gaandeweg de uitvoering van de opdracht dringt het besef in de organisatie door dat als men niet doorpakt op het door middel van de inzet van interimmanagement bereikte (tussen)resultaat men slechts een incidenteel resultaat bereikt. Oordeel: Het woord “men” is te algemeen gekozen. Het gaat hier om een top-down aansturing van verandering en de borging daarvan. In deze betekenis het woord “men” preciseren. Voor het overige akkoord.

Elementen in de tekst van het interview Duurzaamheid. Pag. 21 Onderste deel. • Omdat het allemaal in elkaar overloopt en het leek eerst een vrij enkelvoudige opdracht, een startpunt een cliëntenbureau. • Uiteindelijk is daarvan gezegd het gaat om de totale cliëntenlogistiek • Aan die cliëntenlogistiek zitten nog een paar zijpaadjes meer.

Opgenomen in de uiteindelijke case beschrijving. Wat leert ons deze case in vergelijking tot de voorgaande twee casussen? Eerste alinea. …..lijkt hierbij ook kenmerken te krijgen van een procesproduct dat de grens van de interimmanagementopdracht overschrijdt. Oordeel: akkoord.

Casus 4 Elementen in de tekst van het interview Duurzaamheid pag. 4 een na laatste alinea. • Vraag onderzoeker: Als u nu zegt, ik expliciteer die verwachtingen niet echt op papier wat is dan de situatie als u achteraf op zo´n opdracht terug kijkt en denk ja is dit het nu geweest. • Antwoord opdrachtgever: Ja dat is denk ik een heel rare ervaring uiteindelijk want dan heb je mogelijkerwijs geen probleem opgelost maar er eentje bij.

Opgenomen in de uiteindelijke case beschrijving. Wat leert ons deze case in vergelijking tot de voorgaande twee casussen? Laatste deel pagina. In afwijking van de vorige drie casussen blijkt het het door de opdrachtgever duidelijk specificeren en sturen op de gewenste resultaten niet aanwezig. Oordeel: akkoord.

Elementen in de tekst van het interview vertaling van acties naar de interim-manager. Pag. 13. Alinea onder deel 3. • Behalve goed en dat klinkt een beetje betuttelend is de interim –manager (toevoeging derde onderzoeker) steeds zelfstandiger gaan werken. • Zo zelfs, dat ik bij sommige dingen even moest terugpakken niet omdat hij het niet goed kon maar

Opgenomen in de uiteindelijke case beschrijving. Hoe opdrachtgevers het bereiken van duurzame interim-managementresultaten vertalen naar acties richting interim-management eerste alinea De opdrachtgever raakt gedurende de uitvoering van de opdracht steeds meer het initiatief kwijt. Wat leert ons deze case in vergelijking tot de voorgaande twee casussen? Laatste deel eerste helft pagina.

151

omdat dan de protocollen of de procedures niet goed door mij aan hem waren verteld.

helft pagina. Als tweede gezichtspunt komt naar voren dat de regelzucht in deze organisatie leidt tot het niet nemen van verantwoordelijkheid voor het brengen van het interim-managementresultaat in de lijnorganisatie. Oordeel: akkoord.

Elementen in de tekst van het interview Veranderingsproces pag. 20 eerste tekst onder deel 4. Ik heb hem ingehuurd voor het tijdelijk aansturen van de afdeling vergunningen en zo je wilt voor de aardappelen maar intussen is het proces van vertrouwen en elkaar mogelijkheden leren kennen zodanig goed verlopen dat die dus ook meer taken en verantwoordelijkheden daarbij heeft genomen en gekregen. Het is dus een sparringpartner voor het managementteam hier.

Opgenomen in de uiteindelijke case beschrijving. Hoe opdrachtgevers over het algemeen duurzame interim-managementresultaten in het veranderingsproces positioneren. Laatste alinea. De samenwerking ontwikkelt zich tot een vorm van cocreatie waarbij de interim-manager de opdrachtgever op sleeptouw neemt en, naast zijn dagelijkse werk, ook in de rol komt te zitten van adviseur en coach van de opdrachtgever. Oordeel: akkoord.

Casus 5 Elementen in de tekst van het interview inzake vertaling van acties naar resultaten interimmanagement pag. 4 derde alinea. • Ja, alle dingen zijn niet voorspelbaar en voorzienbaar. • Gaandeweg het traject kom je weer op nieuwe ideeën op basis van voortschrijdend inzicht • Je wilt dit delen met een interim-manager. • Etc.

Opgenomen in de uiteindelijke case beschrijving. Hoe opdrachtgevers het bereiken van duurzame interim-managementresultaten vertalen naar acties richting interim-management pag. 3, 15 regels van onder. Dit omdat alle dingen vooruit niet voorspelbaar en voorzienbaar zijn en dat je gaandeweg het traject zelf ook weer op nieuwe ideeën komt en dat wil je ook delen met zo’n interim-manager. Oordeel: akkoord.

Elementen in de tekst van het interview inzake duurzaamheid pag. 12. • Ik versta er onder dat hun werk en verbeteracties niet verloren gaan en het niet over een half jaar het oude liedje is. • Over een half jaar weer niet een manager op zij moeten zetten om een interim-manager de puin te laten ruimen. • Dat versta ik onder borgen. En dan zoek is dus die dingen uit die in ons systeem en organisatie moeten veranderen.

Opgenomen in de uiteindelijke case beschrijving. Wat opdrachtgevers als een duurzaam interimmanagementresultaat beschouwen pag 1 onderste alinea. Hierbij wordt gesproken over wijze lessen, wat we in onze organisatie structureel moeten veranderen om te voorkomen, dat de situatie waar we een interimmanager voor nodig hadden niet weer ontstaat. Oordeel: akkoord.

Elementen in de tekst van het interview over het veranderingsproces. • Bij ons meestal met verbeteringen, niet te veel. • Weinig met vernieuwingen want bij vernieuwingen zie ik veel meer visie elementen en verbindingen met de organisatie. • Overwegend zet je interim-managers in voor verbeteringen. • Bij vernieuwingen heb ik het wat hoger, wat strategischer niveau.

Opgenomen in de uiteindelijke case beschrijving. Hoe opdrachtgevers over het algemeen duurzame interim-managementresultaten in het veranderingsproces positioneren Pag. 2 midden in de pagina. De invulling van deze strategische visie ziet deze opdrachtgever liggen binnen het domein van het reguliere management. Hierbij wijst hij op het feit, dat mensen kritisch zijn over interim-management als het gaat over vernieuwingen. Oordeel: akkoord.

152

Casus 6 Elementen in de tekst van het interview Vertaling van acties naar resultaten interim-manager pag. 4 laatste alinea. • Het aardige bij een intake gesprek is dat je wederzijds een plaatje schetst. • Ik schets de situatie en wat ik van betrokkenen verwacht, zo eerlijk mogelijk. • Hoe hij of zij er tegen aan kijkt en wat de ervaringen zijn.

Opgenomen in de uiteindelijke case beschrijving. Hoe opdrachtgevers het bereiken van duurzame interim-managementresultaten vertalen naar acties richting interim-management laatste alinea pag. 2. In het begin van de opdracht wordt t.a.v. de te bereiken resultaten en de duurzaamheid daarvan de toon gezet als de opdrachtgever en de interimmanager spreken over hun verwachtingen. Het echt nadenken over duurzaamheid van de bereikte resultaten komt pas echt op de agenda als het einde van de opdracht inzicht komt. Oordeel: akkoord.

Elementen in de tekst van het interview inzake het veranderingsproces onder aan pagina 12. • Inderdaad er zijn diverse partijen die daar serieus naar kijken zeker bij een nieuwe organisatie. • “Zie je nu wel welke kennis van buiten gehaald wordt”. • “Geen gebruikmaken van eigen capaciteit”. • Maar ook onze eigen mensen uitleggen waarom wij met interim werken.

Opgenomen in de uiteindelijke case beschrijving. Hoe opdrachtgevers over het algemeen duurzame interim-managementresultaten in het veranderingsproces positioneren. pag. 3 laatste alinea. Net als in de voorgaande casussen wordt de mate van acceptatie van interim-management, de bereikte resultaten en de duurzaamheid van die resultaten in belangrijke mate begrensd wat medewerkers als logisch en betekenisvol achten. Oordeel: akkoord.

Elementen in de tekst van het interview inzake duurzaamheid. pag. 20 tweede alinea. • Dit betekent, dat het resultaat wel gehaald wordt, alleen het eigenlijk als vanzelfsprekend ervaren wordt. Logisch, prima gedaan en we gaan weer verder. • Wat betreft herkenbaarheid hebben we het over deze opdracht. • Ik bedoel, dat hier duidelijk de naam van de interim-manager aan hangt. • Het is een voorwaarde voor een volgende stap in de organisatie Ik bedoel, we hadden deze omgeving nodig om een nieuwe manier van werken te kunnen introduceren.

Opgenomen in de uiteindelijke case beschrijving. Pag. 1 onder aan de pagina Duurzaamheid wordt niet alleen geëxpliciteerd in documentaire vormen zoals beschrijvingen voortgangsrapportages en evaluaties maar ook in het in het beheer nemen van een nieuwe systeemomgeving, een stuk feitelijke overdracht van kennis aan medewerkers en het inwerken van de opvolger van de interim-manager. Oordeel: akkoord.

De conclusie onzerzijds is, dat de verslaglegging van de interviews en de verwerking daarvan in de verschillende stappen een systematische, gedegen en consistente indruk geeft. Hoogachtend,

Drs. E.J.C. Baeten.

G.M. Rikhof.

153

154

Curriculum Vitea

Joop Vorst werd geboren op 16 mei 1955 in Leiden. Hij heeft na het volgen van een beroepsgerichte opleiding via het avondonderwijs zijn verdere formele scholing ontvangen. Eind 2000 studeerde hij met het predicaat “with distinction” (cum laude) af voor zijn Master of Business Administration (MBA) graad op het onderwerp kennismanagement aan de Business School Nederland. Daarna volgde hij de opleiding Professioneel InterimManagement aan de Universiteit Nyenrode. In 2008 hoopt hij te promoveren aan de Technische Universiteit Eindhoven op een proefschrift over de duurzaamheid van interimmanagement. Joop is meer dan 20 jaar actief geweest binnen de verzekeringssector. In de laatste 10 jaar hiervan heeft hij zowel binnen het verzekeringsintermediair als bij verzekeringsmaatschappijen diverse directiefuncties bekleed. In deze periode is hij actief geweest binnen het Verbond van Verzekeraars en heeft een aantal artikelen over verzekeringsvraagstukken gepubliceerd. Eind 2000 is hij gestart als zelfstandig gevestigd interim-manager. Hij heeft uiteenlopende opdrachten uitgevoerd bij energiebedrijven, afval- en reinigingsorganisaties, sociale dienst en brandweerorganisaties. Joop is lid van de Nederlandse Orde van Register Managers (ORM) en is ingeschreven in het register van Professionele Interim-managers. Joop is getrouwd met Elly en samen hebben zij een tweeling Erik en Patricia.

155