Samenvatting: Fullan, M. (2007). The New Meaning of Educational Change (4e druk). London: Taylor and Francis Ltd. De hoofdstukken 1 t/m 6. Maike van Offeren september/oktober 2013. ALGEMEEN Het boek is opgedeeld in drie delen: I Het begrijpen van onderwijsverandering, II Onderwijsverandering op het locale niveau en III Onderwijsverandering op het regionale en nationale (Canada) niveau. Elk deel heeft een aantal hoofdstukken waarin verschillende onderwerpen worden behandeld. Structuur van het boek: Deel I: Het begrijpen van onderwijsverandering 1. Korte historie van onderwijsverandering 2. De betekenis van onderwijsverandering 3. Inzichten in het veranderproces 4. Initiatie: oorzaken en processen 5. Implementatie en voortzetting: oorzaken en processen 6. Planning, uitvoering en omgaan met verandering Deel II: Onderwijsverandering op het locale niveau 7. De docent 8. Het hoofd 9. De student 10. De ouder en de samenleving 11. Het districtshoofd (?) Deel III: Onderwijsverandering op het regionale en nationale (Canada) niveau 12. Overheden 13. Professionele voorbereiding van docenten 14. Professionele “leren” van docenten 15. De toekomst van onderwijsverandering De samenvatting omvat alleen deel I en zal puntsgewijs aan de hand van de “soms vrije” vertaling van de citaten in de eerste alinea en de (naar mijn mening) samenvattende laatste alinea van elk hoofdstuk het boek doorwerken, waarbij de bovenvermelde structuur als uitgangspunt zal dienen. Het gaat dus om de globale inhoud van de eerste zes hoofdstukken van het boek; ik kan je aanraden het boek helemaal te lezen om niets te hoeven missen! INHOUD 1. Korte historie van onderwijsverandering Citaat van een anoniem gebleven student (p.3): “Alles moet een keer veranderen anders zal er zich een statische samenleving ontwikkelen.” Er moest nog veel gebeuren als onderwijs een leidende rol in de ontwikkeling van de samenleving zou willen gaan spelen. De eerste poging mislukt Dit hoofdstuk beschrijft de geschiedenis vanaf de jaren pre-1950 tot 2006. De betekenis van verandering is een van de intrigerende concepten die op gezond verstand lijken te berusten, maar die ons ontglippen als we dit op grote schaal proberen na te volgen. De reden dat het zo lastig is, is dat het bij hervorming op grote schaal gaat om gedeelde betekenis. Wat weer betekent dat het gepaard gaat met zowel individuele als sociale verandering die simultaan plaatsvinden. Betekenisvolle sociale verandering zal in complexe tijden altijd intrinsiek lastig te bewerkstelligen zijn. De opzet van het boek Met dit hoofdstuk wil Fullan aan de hand van een spectrum van verschillende innovaties de praktische betekenis van onderwijsverandering uitleggen. Hij bespreekt de globale inhoud van de verschillende delen en hoofdstukken. Deel I levert het kader voor het denken over en het werken aan onderwijsverandering. Deel II is zodanig vormgegeven dat de verschillende individuen een beter begrip krijgen van hun plaats in de context en de veranderingen om hen heen. Deel III kijkt naar de regionale en nationale niveaus.
Fullan beoogt dat het boek actiepunten op te leveren die ieder van ons kan ondernemen om significante verbeteringen te bewerkstelligen. Vooruitzichten voor hervorming Fullan gelooft dat we dichter dan ooit zijn bij het weten wat we moeten doen om alle klaslokalen en scholen te betrekken bij continue hervorming. Wetend wat we moeten doen, zoals het boek ruimschoots laat zien, is niet hetzelfde als erin slagen om het gedaan te krijgen. Betekenis is de sleutel, maar alleen als het gaat om gedeelde betekenis. En je krijgt geen gedeelde betekenis zonder zinvolle actie op vele fronten. 2. De betekenis van onderwijsverandering Citaat van Hartenkoning in Alice in Wonderland, na het lezen van het onzinnige gedicht van het Witte Konijn: “Als er geen betekenis is, zal dat (ons) een zee van problemen besparen, omdat we dan ook geen moeite hoeven te doen om het te vinden.” Fullan legt de nadruk erop dat betekenis zowel morele als intellectuele dimensies heeft. Om “het verschil te maken” in de levens van studenten, is er zorg nodig, toewijding en ook passie, zowel als de intellectuele knowhow om er iets aan te doen. Morele zingeving en kennis zijn de twee belangrijkste veranderkrachten die succes aansturen. Het algemene probleem van de betekenis van verandering Echte verandering, of het nu gewenst is of niet, vertegenwoordigt een serieuze persoonlijke en collectieve ervaring die gekarakteriseerd wordt door tegenstrijdigheid en onzekerheid; en als de verandering werkt, kan het resulteren in een gevoel van “gekwalificeerd zijn of mastery”, vervulling en professionele groei. Het ongemak van de onzekerheid en de vreugde van “mastery” staan centraal in de subjectieve betekenis van onderwijsverandering en in het succes of het falen daarvan; feiten die niet herkend of erkend worden bij de meeste hervormingspogingen. De subjectieve betekenis van verandering De bestaande strategieën slagen er niet in om de vinger te leggen op wat de dagelijkse betekenis en motivatie van docenten is. Fullan trekt in dit stadium twee basisconclusies. Ten eerste, verandering zal altijd mislukken totdat we een manier van ontwikkelen van infrastructuren en processen hebben, die docenten betrekt bij het ontwikkelen van nieuwe kennis, vaardigheden en begrip. Ten tweede, het blijkt dat we niet over oppervlakkige betekenis spreken, maar eerder over de diepere betekenis van nieuwe benaderingen van doceren en leren. Betekenis zal niet gemakkelijk te bereiken zijn met dit doel voor ogen en de bestaande culturen en voorwaarden. De objectieve werkelijkheid van onderwijsverandering (Wat is verandering in de praktijk?) Het doel van het geven van erkenning aan de objectieve werkelijkheid van verandering ligt in de erkenning van het feit dat er nieuw beleid en programma’s zijn en dat ze meer of minder specifiek zijn als het gaat om wat ze betekenen voor veranderingen in materialen, doceerpraktijken en opvattingen. De echte crux ligt in de relatie tussen deze nieuwe programma/s of beleidsstukken en de duizenden subjectieve realiteiten die in de individuele en organisationele contexten van mensen met hun persoonlijke historische achtergrond liggen. Hoe deze subjectieve werkelijkheden toegepast of genegeerd worden is cruciaal als het gaat om het betekenisvol worden van potentiële veranderingen op het niveau van het individuele gebruik en de effectiviteit. Het is misschien waard om te herhalen dat veranderingen (in de huidige praktijk langs de drie dimensies - in materiaal, doceerbenaderingen en opvattingen over wat mensen doen en denken - ) essentieel zijn als de beoogde uitkomst of opbrengst ook daadwerkelijk behaald moet worden. Gedeelde betekenis en samenhang in het programma Teveel hervormers hebben gefaald omdat zij dachten “het juiste antwoord” te hebben. Succesvolle “change agents” leren nederig te worden. Succes gaat niet alleen over het “bij het juiste eind” hebben; het gaat over het erbij betrekken van verschillende individuen en groepen die waarschijnlijk verschillend denken over wat “goed” of “fout” is. Wat Fullan heeft geprobeerd te doen in deze hernieuwde uitgave, is om te laten zien hoe we in een aanvaardbaar tijdsbestek door deze complexiteit kunnen bewegen. Verandering kan niet van de ene op de andere dag bewerkstelligd worden, maar kan ook niet onafgemaakt blijven. We moeten zogezegd substantiële voortgang boeken binnen een verkiezingsperiode. Dus, wat hebben we de afgelopen 6 jaar over succesvolle veranderprocessen geleerd?
3. Inzichten in het veranderproces “Wat wilt u liever: veranderen of sterven?” (Deutschmann (2005), p. 53) De mysteries van verandering Over het algemeen, de oplossing om mensen te motiveren is om de juiste mix van binding en loslaten te bewerkstelligen, of meer accuraat om beiden in te bouwen in de interactieve cultuur van de organisatie. Verdeeld over de hoofdstukken van dit boek zien we praktische voorbeelden van strategieën die op deze principes gebaseerd zijn, maar hier wil Fullan de basisideeën vastleggen. Deze ideeën zijn relevant voor alle verandersituaties, maar Fullan wil er
in het bijzonder de nadruk op leggen hoe we de lat hoger kunnen leggen en het gat kunnen dichten voor alle studenten (raise the bar and close the gap, p. 44). De elementen van succesvolle verandering 10 Sleutelideeën van Fullan om op grote schaal succes te boeken: 1. Stel als overkoepelend doel “closing the gap”. 2. Schenk allereerst aandacht aan de drie basics (geletterdheid, gecijferdheid en welzijn). 3. Maak mensen bewust van hun waardigheid en gevoel voor respect. 4. Zorg dat de beste mensen aan het probleem werken. 5. Erken dat alle succesvolle strategieën een sociale basis hebben en actiegeoriënteerd zijn. Verander liever door te “doen” dan door uitgebreid te plannen. 6. Ga er vanuit dat het gebrek aan capaciteit het initiële probleem is en werk er voortdurend aan. 7. Blijf erbij gedurende het verloop en zorg voor continuïteit door goed leidinggeven en door leiderschap naar een hoger niveau te brengen. 8. Bouw aan interne verantwoording verbonden met externe verantwoording. 9. Schep voorwaarden voor de ontwikkeling van het uitoefenen van positieve druk. 10. Gebruik de voorgaande negen strategieën om publiek vertrouwen op te bouwen. Aan deze 10 ideeën van Fullan zijn 8 factoren van Leithwood (2005) gekoppeld (p. 62): 1. Individueel gevoel van professionele efficiëntie. 2. Collectief gevoel van professionele werkzaamheid. 3. Organisationele betrokkenheid. 4. Voldoening van het werk. 5. Stress en burnout. 6. Moreel. 7. Gevoel van verbondenheid (of juist niet) met de school en het beroep. 8. Kennis van de pedagogische inhoud (p. 2). In succesvolle voorbeelden zien zowel Fullan als Leithwood een diepe verschuiving van het “mijn” naar het “ons”. 4. Oorzaken en processen van initiatie “De druk (om te veranderen) lijkt af te nemen als er sprake is van het ervaren van eigenaarschap (act of adoption) gevolgd door de schijn van implementatie.” Berman & McLaughlin (1979, p.1) Fullan draagt twee manieren aan om te kijken naar onderwijshervorming: innovation-focused approach (innovatie gericht) en capacity-building focus (hoe worden organisaties capabel). Als je met een bepaalde innovatie bezig bent, helpt het om een strategie te kunnen ontwikkelen dat elk stadium in het gebruik meeneemt. Als je een cultuur wilt veranderen, zoals het creëren van een professionele leergemeenschap, is het beter om met het instituut te starten. Het veranderproces Het veranderproces heeft 3 brede fases: fase 1 - de besluitvorming tot het aannemen en uitvoeren van een verandering; fase 2 - de implementatie, de uitvoering in de praktijk; fase 3 - voortzetting, integratie, institutionaliseren.
Wat er gedurende een bepaald stadium van het veranderproces gebeurt, zal de volgende processen zeer sterk beïnvloeden, maar er zullen ook andere determinanten verschijnen. Omdat de processen zo met elkaar verwikkeld zijn, wil Fullan een lijst van de belangrijkste factoren opstellen met hun invloed tijdens elk stadium. Het moet verder duidelijk zijn dat alle drie de fases bij de opzet meegenomen moeten worden. Als de verandering geïnitieerd wordt, moet er al gewerkt worden aan de planning van de implementatie. Het moment dat de initiatie begint, is het moment dat het stadium vastgesteld wordt voor de implementatie en voortzetting. Factoren die de initiatie beïnvloeden 1. Bestaan en kwaliteit van innovaties. 2. Toegang tot innovatie. 3. Ondersteuning vanuit management. 4. Ondersteuning vanuit de docenten. 5. Externe veranderaspecten. 6. Druk vanuit de samenleving/steun/apathie. 7. Nieuw beleid - fondsen. 8. Probleemoplossend vermogen en bureaucratische oriëntatie.
Het doel is om de capaciteit op het niveau van de school en het district te versterken, zodat ze probleemoplossend werken in plaats van op een bureaucratische manier. Het antwoord ligt in een combinatie van top-down en bottom-up veranderkrachten, welke nu meer mogelijk lijken te zijn (er wordt hier verwezen naar hoofdstuk 12, p. 262). De dilemma’s van initiatie De initiatie van verandering representeert moeilijke dilemma’s. De relatie tussen initiatie en implementatie is losjes gekoppeld en interactief. Het proces van initiatie kan betekenis geven of verwarring creëren, toewijding of vervreemding, of simpelweg negeren van de zijde van de participanten en anderen die met de verandering te maken hebben. Een slechte start kan toch succes opleveren afhankelijk van wat er gedurende de implementatie gebeurt. Veelbelovende startups kunnen teniet gedaan worden door wat er daarna gebeurt. Als gekeken wordt naar de volgende fase in het proces: implementatie zijn er drie kritische vragen. Wat is de relatie tussen het initiatieproces en de daaropvolgende implementatie? Welke andere factoren komen er op tijdens de implementatie die bepalen hoe de veranderingen daadwerkelijk in de praktijk uitpakken? En wat is de dynamiek van voortzetten of afbreken van het proces?
5. Oorzaken en processen van implementatie en voortzetting “Welaan, het harde werken is gedaan. Het beleid is erdoor; het enige wat je nu nog moet doen is implementeren.” Citaat van een vertrekkende plaatsvervangend minister van onderwijs tegen een collega. Factoren die implementatie beïnvloeden Factoren van verandering: 1. Noodzaak (is die er?) 2. Helderheid (over doel en middelen) 3. Complexiteit (moeilijkheidsgraad en impact) 4. Kwaliteit/praktische uitvoerbaarheid (van het programma) Lokale factoren: 5. District 6. Samenleving 7. Hoofd 8. Docent Externe factoren: 9. Overheid en anderen
De moeilijkheden in de relatie tussen externe en interne groepen staan centraal in het probleem en het proces van betekenisgeving. Het is niet alleen lastig om betekenis te geven als 2 werelden weinig interactie hebben, maar misverstanden en desillusie zijn bijna altijd het gevolg. Factoren die voortzetting beïnvloeden Alle factoren die de implementatie beïnvloeden, doen dit ook bij de voortzetting. Echter hun rol wordt scherper gedefinieerd. Fullan waarschuwt dat we wel spreken over een derde fase, maat het moet duidelijk zijn dat het proces niet simpelweg lineair is. Alle fases moeten goed doordacht worden. Perspectieven op het veranderproces Om een meer effectieve verandering te veroorzaken, moeten we in staat zijn om niet alleen te kunnen verklaren wat verandering veroorzaakt maar ook hoe we deze oorzaken kunnen beïnvloeden. Om programma’s succesvol te implementeren en te onderhouden, moeten we beter plannen; om betere implementatieplannen te maken, moeten we weten hoe we onze planning moeten veranderen en het doorvoerproces; om te weten hoe we ons planningsproces moeten veranderen, moeten we weten hoe we betere planners en implementeerders krijgen, enzovoorts. Het is toch geen wonder dat het plannen uitvoeren en omgaan met onderwijsverandering ook wel de “wetenschap van het doormodderen” genoemd wordt? Maar het is wel een “wetenschap”. 6. Plannen, uitvoeren en omgaan met verandering “Maar weinig, als ze er al zijn, strategieën zullen zuiver weloverwogen zijn, en maar weinig zullen “zomaar “ optreden. Het ene suggereert dat er “geen leren” heeft plaatsgevonden en het andere dat er “geen controle” was. Mintzberg 91994, p. 25) Waarom plannen niet lukt - Foute aannames en manieren van denken over verandering - Complexe problematiek Succes is mogelijk Succesvol veranderen is mogelijk in de echte wereld, zelfs onder moeilijke omstandigheden. En veel redenen voor de bereikte opbrengsten kunnen aangewezen worden. Er zijn vele klassen, scholen, die hun voorwaarden voor verandering een gunstiger en meer werkbare richting hebben kunnen geven. Niet alle situaties zijn veranderbaar, in het bijzonder tijdens bepaalde periodes, maar Fullan denkt dat grotere verbeteringen bereikt kunnen worden in meer gevallen dat nu het geval is. Plannen en omgaan met veranderen
In het algemeen zijn er vier types van verandersituaties die we als individu kunnen tegenkomen. Zie de bovenstaande figuur: I planner (bv. beleidsmaker), II planner (bv. ontwikkelaar), III coper (bv. hoofd) en IV coper (bv. docent). Docenten weten het wanneer er een verandering geïntroduceerd wordt of ondersteund wordt door iemand die er niet in gelooft of die het niet begrijpt. Toch is dit de positie waarin vele (tussenpersonen of) managers zich bevinden, of die zichzelf toestaan in deze positie te verkeren. Degene in de leidinggevende positie heeft ook behoefte aan betekenis en de verandering zal niet succesvol zijn als ze hun betekenis niet kunnen overbrengen op anderen. Het idee is om een kritisch consument van externe ideeën te zijn, terwijl je werkt vanuit een basis van het begrijpen en het veranderen van de lokale context. Er bestaat niet “één compleet antwoord”.
