Anders veranderen Een warme zomermiddag in een conferentieverblijf in ‘Zuidlaren’. Grote eiken voor het raam werpen schaduwen op de tafels, buiten lonkt de aanstaande vakantie. Het managementteam van een school werkt aan een programma om het verzuim in de organisatie te reduceren. Het team heeft de oorzaken geanalyseerd en het beleid onder de loep genomen. De problemen lijken ter plekke te groeien onder alle aandacht en onoplosbaar bezien door de bril van vandaag. Met het wegzakken van de energie verdwijnt de aandacht voor waar het echt om gaat. Om mensen. Aanpak bij de bron...storingen hebben voorrang...de klassieke veranderaanpak... Hoe komen we uit de fuik? Wie zich -als adviseur, leidinggevende of medewerker- bezighoudt met leren en ontwikkelen in organisaties komt er onvermijdelijk mee in aanraking: problemen. Problemen zijn er in allerlei soorten en maten, van groot tot klein. Soms zijn ze existentieel van aard, dan weer praktisch en concreet. Soms urgent, soms eenvoudig te verhelpen. Problemen zijn in feite onoplosbaar: ze horen bij een organisatie zoals eb bij vloed hoort. Mensen hebben het veel en graag over problemen. Problemen houden van mensen en omgekeerd. In de benadering van ontwikkeling van organisaties is iets vergelijkbaars aan de hand. Het traditionele verandermanagement spoort problemen op, stelt diagnoses en zoekt naar oplossingen. Dit is het medische model waarin ook wij als adviseurs bij CAP ooit zijn geschoold. Heel logisch. Maar werkt het ook? We dagen u uit om een andere aanpak te proberen. Een waarderende aanpak waarbij medewerkers worden aangesproken op hun sterktes. Een aanpak die verbinding tot stand brengt tussen verleden, heden en toekomst. En ook een verbinding tussen werken in en werken aan een organisatie. We staan eerst stil bij de problemen die wij zien bij de probleemgerichte benadering. Daarna nemen we u mee naar twee positief georiënteerde werkwijzen: Oplossingsgericht Veranderen ofwel de Solution Focused aanpak, en Waarderend Onderzoeken ofwel Appreciative Inquiry. Daarbij geven we enkele voorbeelden uit onze CAP-praktijk. Probleemgerichtheid: een probleem op zich?! Er zijn verschillende nadelen te noemen van de probleemgerichte aanpak. Wie zoekt, zal vinden. Juist omdat we zo driftig zoeken naar problemen, vinden we die. En door ze te benadrukken, vergroten we ze. Problemen creëren vaak weer nieuwe problemen. Want wat je aandacht geeft, dat groeit. Problemen zijn doorgaans lastig op te lossen en verdwijnen vooral als een nieuwer en sterker doel verschijnt aan de horizon. De probleemfocus richt zich op het verleden. Oplossingen dienen ertoe om het ongewenste verleden ongedaan te maken. Ze worden vaak gezocht in eer procedures en regels om fouten te vermijden. Het groeiende woud van regelgeving is niet aantrekkelijk en uiteindelijk kunnen de regels elkaar zelfs tegenspreken. Daarbij komt dat de aandacht voor fouten snel gepaard gaat met het aanwijzen van schuldigen die deze fouten hebben veroorzaakt. Dat vergroot de kans op weerstand, waarbij mensen eerder afstand nemen en afhaken dan toenaderen en samenwerken.
A-1811
De gerichtheid op problemen leidt niet automatisch tot een oplossing voor die problemen. Zeker niet als het gaat om menselijke problemen. Als het scherm van uw computer is gebroken, raadpleegt u een expert. Na analyse van het probleem volgt als het ware vanzelf een oplossing: een nieuw scherm wordt geplaatst of uw computer moet worden vervangen. Mensen en organisaties zijn geen harde systemen; geen machines die je stil kunt zetten voor nader onderzoek of reparatie. Ze zijn voortdurend in beweging en ontwikkeling. Wanneer u staat voor een dreigende breuk in uw team, leidt een analyse daarvan niet automatisch tot nieuwe kennis over hoe de samenwerking te herstellen en te verbeteren. Oplossingen ontstaan in de interactie. Werken in de organisatie betekent werken aan de organisatie. En tenslotte: bij de probleemfocus ontstaan er zelden nieuwe, positieve beelden over de toekomst. Terwijl veranderen en ontwikkelen begint bij een verlangen: naar beter, meer, zinvoller. Een verlangen naar iets nieuws, iets anders in de tijd die komt. Even pauze tijdens de teamdag. Een blokje om, door het groen. Een haas verdwijnt in het veld, ergens het getik van een specht. Waar zit de energie? Lukt het om vooruit te komen? Hoe verder? De probleemgerichte focus zo maar overboord zetten? Gewoon haasje over? Alsof we reële vraagstukken niet meer serieus hoeven nemen? Een dilemma is geboren. Hoe kunnen we veranderen zonder dat we het gevoel creëren dat het oude niet deugt? Zonder het gevoel dat we tekort zijn geschoten, het niet goed deden, dat iemand anders -of erger: uzelf- niet voldeed? Waar ligt uw ontwikkelfocus? Gaat u ervan uit dat zwakke punten de meeste ruimte bieden voor groei? Dat u zich het best kunt richten op het verbeteren van tekortkomingen? Of richt u zich op het ontwikkelen vanuit kwaliteit, waarbij sterke punten de meeste ruimte bieden voor groei? Positieve benadering Tegen het eind van de vorige eeuw kwam er vanuit de Verenigde Staten een kentering in het denken over het veranderen en ontwikkelen van mensen en hun organisaties. Klaarblijkelijk was de tijd rijp voor een meer positieve benadering van de praktijk. De psychologen Seligman en Csikszentmihalyi (bekend van zijn publicaties over ‘Flow’) legden destijds de basis voor de positieve psychologie. Zij ontdekten dat de effecten van behandeling met een gerichtheid op problemen, trauma’s en afwijkingen gering zijn. Ook ontdekten ze dat het veel effectiever is om je te richten op de kracht en kwaliteiten van mensen. Om te excelleren, zullen mensen datgene moeten optimaliseren waar ze van nature al goed in zijn. In verandermanagement ontstond eveneens de positieve stroming met als centrale idee ‘versterken van dat wat al goed werkt’. Het gesprek over die goede zaken vormt daarbij het startpunt voor verandering omdat het mensen aanzet tot dromen over hun gewenste toekomst. Wie wil er nou niet prettig fantaseren? We willen toch allemaal méér van wat er goed werkt? Uitgangspunt in de positieve stromingen binnen verandermanagement is dat mensen, klanten, zelf aangeven wat zij belangrijk vinden en waar zij naar toe willen. De verandermanager, of adviseur, stelt zich op als begeleider van dat proces -niet als expert- en neemt een houding
A-1811
aan van niet-weten: onbevooroordeeld, onbevangen en vragend. Ook in Nederland raakt de positieve, waarderende methode steeds meer in zwang. Aan de slag met de waarderende benadering U bent langzamerhand nieuwsgierig geworden naar die ‘andere’ aanpak. We doen u hieronder een paar suggesties aan de hand onder het motto: try this at home! Oplossingsgericht veranderen In de jaren ’70 ontwikkelden de Amerikaanse therapeuten Insoo Kim Berg en Steve de Shazer de Solution Focused aanpak. Als snel werd deze ook organisatiegericht ingezet en buiten de landsgrenzen populair. In Nederland spreken we veelal van oplossingsgericht veranderen. In deze aanpak laat de adviseur of therapeut de klant vertellen over de gewenste situatie en wat daarvan nu al aanwezig is. Men exploreert haalbare doelen en werkt in kleine stappen daar naar toe. De focus ligt op oplossingen, op wat goed gaat en op de toekomst. De aanpak haakt aan bij de positieve uitzonderingen die altijd op probleemsituaties van toepassing zijn. De methode is uitstekend bruikbaar in de context van individuele coaching en teamontwikkeling. Wondervraag: ‘Terwijl je slaapt gebeurt er een wonder. Het probleem waar je last van hebt is in één keer opgelost. Dat weet je niet, want je slaapt. Wat zou er dan veranderd zijn als je morgenochtend wakker wordt? Waaraan merk je het eerst dat het probleem weg is?’ Haasje over: ‘Stel je voor, hoe ziet het eruit als de ongewenste situatie weg is?’. ‘Stel, je bent een half jaar verder en je bent er beter in geworden. Waaraan zul je dat merken? Waaraan merken anderen dat?’ Schaalvraag: ‘Als je zou duiden op een schaal van 0-10, waarbij geldt 0 = het probleem op z’n ergst en 10 = de gewenste situatie: waar zit je dan nu?’ Succesvraag: Overdenk je tijd in deze organisatie en sta stil bij een top-ervaring, een moment waarin je je het meest effectief en bevlogen voelde. Wat valt op in dit succes? Waarderend onderzoeken Omstreeks de jaren ’80 ontdekte de eveneens Amerikaanse prof. Cooperrider dat de positieve vraagmethode ongekende veranderingsprocessen teweeg kan brengen binnen organisaties. Hij stond aan de wieg van de Appreciative Inquiry benadering, ofwel het waarderend onderzoeken. Kort gezegd houdt deze benadering in dat er een proces op gang komt waarin medewerkers met elkaar praten over wat ze waardevol achten in zichzelf, hun werk en organisatie; wat er goed werkt; wat succescases zijn en welke condities tot dat succes leiden. In de dialoog zetten zij hun waarden en dromen om in positief gedrag en bepalen zij welke systemen, structuren, middelen, strategie, etc. nodig zijn om zinvol te werken. Ze geven zo gedeelde betekenis aan de gewenste toekomst en maken de succesvariabelen tot sturingsprincipes. Een proces van waarderend onderzoeken volgt vaak de 4D-cyclus (zie schema).
A-1811
Voorbeeld De directeur van het rioolbedrijf in Parijs gebruikte deze benadering om met zijn medewerkers een toekomstplan te maken. Hij stelde hen een vraag: wat is onze droom? Het antwoord luidde: dat er weer zalm zwemt in de Seine! Op slag veranderde het werk. Was het eerst vies en smerig, nu kreeg het een prachtige betekenis. De wens dat er weer zalm zwemt in de Seine is inmiddels vervuld. Aangezien analyse en verandering samen opgaan, worden alle medewerkers bij het proces betrokken. Op het moment dat medewerkers met elkaar de goede dingen in een organisatieproces herbeleven, raken zij enthousiast om dit in de toekomst te reproduceren. De organisatie wordt dan niet beleefd als een studieobject of machine, maar als een proces waar men deel van uitmaakt.
Waarderend onderzoeken en de 4D-cyclus
4. Destiny ‘Wat zal er zijn’. Innoveren: hoe maken we dit mogelijk?
1. Discover ‘Wat geeft leven’. Ontdek het beste van wat er is, en van wat er is geweest.
Positieve kern 2. Dream ‘Wat zou er kunnen zijn’. Verbeeld de ideale toekomst waarin alle potentie is ontwikkeld.
3. Design ‘Hoe zou het eruit moeten zien’. Samen ontwerpen van het ideaal.
Enkele ervaringen van CAP-adviseurs Coaching Jan verliest zijn functie en zoekt een andere werkomgeving. Hij is somber over zijn kansen, voelt zich onzeker en heeft moeite zich stevig te presenteren. De coach bevraagt Jan op situaties in zijn werk waarin hij zich energiek en sterk voelde. Stimulerend doorvragen brengt Jan bovendien tot 20 redenen waarom het hem gaat lukken een andere baan te vinden. Jan krijgt weer zicht op en aandacht voor zijn kwaliteiten.
A-1811
Organisatieonderzoek In een programma rond het verbeteren van de vitaliteit in organisaties, vragen wij medewerkers om met een rapportcijfer te duiden hoe vitaal zij hun organisatie ervaren. Vervolgens bespreken wij wat al goed gaat en hoe dat is gelukt, wanneer de organisatie al vitaler was en hoe dat voor nu bruikbaar is. Ook vragen wij hen een cijfer te geven voor de gewenste vitaliteit over één jaar en wat de volgende stap vooruit moet zijn om daar te komen. We merken een positieve impuls: het geeft medewerkers inspiratie en kennis dat ze het goed doen. Het stimuleert hen om door te gaan met wat goed werkt, met een verhoogd bewustzijn van wat werkt. Ze vertellen trots over hun organisatie en hebben uitdagende beelden bij de gewenste toekomst en hoe die te bereiken. Teamontwikkeling Nadat medewerkers het vertrouwen in hun leidinggevende dreigen op te geven, grijpt het bestuur in. Er komt tijdelijk een coach-on-the-job die de directeur en het team weer samenbrengt. CAP richt enkele werkconferenties in om de ontwikkeling naar het gewenst perspectief te stimuleren. Het team reflecteert op de goede momenten in de samenwerking, vormt beelden bij de gewenste toekomst en stelt de voornaamste ontwikkellijnen vast. Ook spreken de teamleden met elkaar over welk gedrag zij van elkaar verwachten en waarderen. De conferenties genereren duidelijkheid en energie om gezamenlijk de draad weer op te pakken. Conclusie Het veranderen en ontwikkelen van mensen en organisaties verdient een aanpak die meer is dan het oplossen van problemen. We zijn geobsedeerd door het leren van onze fouten. Maar waarom zijn we er niet op gericht om onze successen te vermenigvuldigen; zo vaak dat ze onze onsuccesvolle delen overvleugelen? Of, om het positiever te stellen: laten we onze successen benutten als uitgangspunt in onze ontwikkeling! De positieve benadering is geen kant-en-klaar methode of uniek recept voor succes. Wel biedt ze een andere bril om de werkelijkheid te aanschouwen en energie te genereren om te veranderen. Kijken door deze bril lijkt naïef, maar is doordacht eenvoudig. Als u maar doet wat werkt.
A-1811
