**
*
Instituut voor Ruimtelijke Organisatie TNO (INRO)
TNO-Beleidsstudies
Schoemakerstraat 97 Postbus 6041 2600 JA Delft Fax 015-62 43 41 Telefoon 015-69 68 68
TNO-rapport
DE VERVOERDER VAN DE TOEKOMST
Een onderzoek naar de strategische opties voor Nederlandse transportondernemingen
INRO-LOG-1993-07
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of Dp welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van TNO. Indien dit rapport in opdracht werd uitgebracht, wordt voor de rechten en verplichtingen van opdrachtgever en opdrachtnemer verwezen naarde 'Algemene Voorwaarden voor Onderzoeksopdrachten aan TNO', dan wel de betreffende terzake tussen partijen gesloten overeenkomst. Het ter inzage geven van het TNO-rapport aan direct belanghebbenden is toegestaan.
drs. J. van Riet (INRO-TNO) ing. M. van den Heuvel (INRO-TNO) prof.drs. C.J. Ruijgrok (INRO-TNO) dr.ir. A.J.M. Vermunt (PTT Post)
«TNO
Delft, november 1993 93/NL/258
Nederlandse organisatie voor toegepast-natuurwetenschappelijk onderzoek TNO-Beleidsstudies adviseert het bedrijfsleven, de overheid en dienstverlenende organisaties op basis van strategisch onderzoek op het gebied van technologische ontwikkelingen, technologiemanagement en ruimtelijke organisatie. Daarbij levert zij diensten inzake innovatie, creativiteit. kwaliteitszorg en literatuur/octrooi-onderzoek.
TK*
Op opdrachten aan TNO zijn van toepassing de Algemene Voorwaarden vooronderzoeksopdrachten aan TNO, zoals gedeponeerd bij de Arrondissementsrechtbank en de Kamer van Koophandel te 's-Gravenhage.
93/N L/258
VOORWOORD
Vervoerders worden geconfronteerd met grote veranderingen in hun omgeving. Zij moeten daarop reageren. Verschillende strategische keuzes kunnen gemaakt worden met betrekking tot de toekomstige ontwikkelingsrichtingen, rekening houdend met de uitgangssituatie en de investeringsmogelijkheden in mensen, systemen en middelen. Tegelijkertijd zijn in veel segmenten van de transportsector de rendementen tot beneden structureel aanvaardbaar niveau gedaald. Dat betekent een beperking in de speelruimte van veel ondernemingen. In dit rapport worden de bevindingen gepresenteerd van een onderzoek naar de strategische ontwikkeling van vervoerders. In het onderzoek zijn theoretische inzichten over strategievorming getoetst aan de werkelijke strategische ontwikkelingen van vervoerders, zoals die zich in de praktijk hebben voorgedaan. Er is een methodiek ontwikkeld, waarmee de strategische keuzemogelijkheden voor vervoerders in afgebakende deelmarkten bepaald kunnen worden. Die methodiek is ook toegepast op de huidige situatie in een aantal concrete deelmarkten. Naar het oordeel van de onderzoekers is met de ontwikkelde methodiek een stap voorwaarts gezet om een beter beeld te verkrijgen van "de vervoerder van de toekomst". De begeleiding van dit onderzoek was in handen van ing. B.M. Knippenberg en drs. S. Weijers van de Adviesdienst Verkeer en Vervoer. De onderzoekers zijn beide heren zeer erkentelijk voor hun constructieve begeleiding.
93/NL/258
93/NL/258
iii
SAMENVATTING
*
Inleiding Dit onderzoek naar "de vervoerder van de toekomst" is gericht op het in kaart brengen van de verwachte toekomstige ontwikkeling van Nederlandse vervoerders. De nadruk van het onderzoek ligt op de ontwikkeling en toepassing van een methodiek, waarmee de strategische opties die openstaan voor vervoerders in bepaalde deelmarkten afgeleid kunnen worden. Het gaat om een anticiperend onderzoek, dat wil zeggen dat het geven van concrete beleidsaanbevelingen geen doel van het onderzoek is.
*
Onderzoeksopzet Door de opdrachtgever is een aantal uitgangspunten vastgesteld die de opzet van het onderzoek in belangrijke mate hebben bepaald: De gewenste aansluiting bij eerder onderzoek op dit gebied is bereikt door literatuurstudie en de betrokkenheid van dr.ir. A.J.M. Vermunt, die een promotieonderzoek op dit gebied heeft gedaan. Er moest een gedifferentieerde benadering gehanteerd worden die recht doet aan de heterogeniteit van de transportbranche. Die differentiatie is bereikt door specifieke aandacht voor een aantal deelmarkten binnen het vervoer. In de behoefte aan een realistisch beeld met betrekking tot de aard en het tempo van de veranderingen die zich voordoen is voorzien door een toetsing aan de praktijk in de vorm van enquêtes op twee verschillende tijdstippen. Daarnaast zijn ook interviews met experts gehouden en zijn de bevindingen besproken tijdens een workshop.
*
Afbakening van deelmarkten Het onderzoek heeft zich gericht op de strategische ontwikkeling van vervoerders in specifieke deelmarkten. Er blijken een aantal basisprincipes voor de strategische ontwikkeling van vervoerders te bestaan die voor de gehele transportsector van toepassing zijn, maar die in verschillende deelmarkten binnen het transport op een andere manier ingevuld worden. In dit onderzoek is getracht die basisprincipes in kaart te brengen en te toetsen voor een aantal uiteenlopende deelmarkten. Een deelmarkt wordt gedefinieerd als "een geheel van vraag en aanbod met een (redelijke mate van) onafhankelijke prijsvorming". De afbakening van deelmarkten is gebaseerd op één
of meerdere van de volgende (categorieën van) kenmerken: marktkenmerken, zoals afstand, geografisch gebied en contactpuntenprofiel; produktkenmerken. zoals conditionering, verschijningsvorm en gewicht/volume verhouding; technologiekenmerken, zoals modaliteit, informatietechnologie, verzamelingseenheden en fysieke behandeling; logistieke kenmerken, zoals zendingsgrootte, overkomstduur en nauwkeurigheid.
iv
93/NL/258
*
Invalshoeken bij strategische ontwikkeling De strategische ontwikkeling van (transport)bedrijven kan vanuit twee invalshoeken geanalyseerd worden. In de eerste benadering wordt uitgegaan van de produkten en de markten van een bedrijf. In deze benadering zijn strategieën gericht op (mogelijke) veranderingen in produkten en markten. Een van de uitkomsten van het onderzoek van Vermunt [1993], die deze eerste benadering heeft gevolgd, is dat vervoerders keuzes moeten m-iken met betrekking tot drie strategische richtingen. De eerste keuze is gericht op het geografische gebied en heeft betrekking op expansie. De tweede keuze is gericht op _ra.25/7o.-/activiteiten en heeft betrekking op netwerkbeheersing (diversificatie). De derde keuze is gericht op ops/aggerelateerde activiteiten en spitst zich toe op vormen van ketenbeheersing (verticale integratie).
In de tweede benadering staat de concurrentiepositie van bedrijven centraal. Strategieën zijn in die benadering gericht op het verkrijgen van een houdbare positie ten opzichte van de concurrentie. Die positie kan gebaseerd zijn op: het verkrijgen van de laagste kosten in de markt (kostenleiderschap); het aanbieden van een produkt met unieke eigenschappen (differentiatie); concentratie op een specifiek klantensegment (focus). Tot nu toe is in de studies naar strategievorming in de transportsector voor één van beide invalshoeken gekozen. Uit dit onderzoek is gebleken dat ze elkaar goed aanvullen en de beide invalshoeken zijn dan ook geïntegreerd in de methodiek die is ontwikkeld. *
Resultaten van de toetsing Er is in 1990 een enquête gehouden onder een groep directeuren van middelgrote wegvervoerders die zich richten op general cargo. De enquête was gericht op de positie van de bedrijven op dat moment en hun verwachtingen omtrent de toekomst. Dezelfde wegvervoerders zijn voor dit onderzoek opnieuw geënquêteerd. Uit een vergelijking van de resultaten op beide tijdstippen was het mogelijk een beeld te krijgen van de strategische veranderingen tussen 1990 en 1993 en de mate waarin deze aansluiten bij de verwachtingen die de directie had in 1990. Ook was het mogelijk vast te stellen of de verwachtingen voor de toekomst zijn aangepast.
De wegvervoerders hadden in 1990 een positieve blik op de toekomst. Men verwachtte een behoorlijke stijging van de omzet en de personeelsomvang. Die voorspelde groei bleek in 1993 slechts voor een deel van de bedrijven te zijn uitgekomen. Voor andere bedrijven zijn er forse inkrimpingen geweest. Toch worden voor de komende jaren nog steeds hoge groeipercentages voor de omzet en de personeelsomvang voorspeld door de bedrijven. Uit de enquêtes is gebleken dat een groot deel (ongeveer 75 procent) van de bedrijven forse veranderingen heeft doorgemaakt in één of meerdere van de drie strategische richtingen (geografisch bedieningsgebied, netwerkontwikkeling, ontwikkeling van opslaggerelateerde activiteiten). Een belangrijk deel van die bewegingen hielden een beperking (inkrimping)
93/NL/258
van de activiteiten in. Hieruit is de conclusie getrokken dat er sprake is van drie ontwikkelingsassen, waarlangs bewegingen in beide richtingen mogelijk zijn. De verwachtingen voor de toekomst zijn gedeeltelijk veranderd. Een aantal bedrijven heeft de ambities die men in 1990 had op het gebied van internationalisatie, uitbreiding van het dienstenpakket en netwerkontwikkeling bijgesteld. Uit een verdere analyse van de onderzoeksresultaten is gebleken dat patronen in de strategische ontwikkeling van vervoerders alleen herkenbaar zijn voor relatief nauw afgebakende deelmarkten in het vervoer. De markt voor general cargo wegvervoer is te breed om eenduidige bewegingen van vervoerders waar te nemen, maar bij een verdere afbakening van deelmarkten hierbinnen worden bepaalde patronen herkenbaar. Deze uitkomst bevestigt de noodzaak van de vooraf gemaakte keuze voor een gedifferentieerde benadering bij het onderzoek. Een methodiek voor het bepalen van de strategische opties In de methodiek voor het afleiden van de beschikbare strategische opties voor transportbedrijven in een bepaalde deelmarkt, die in het kader van dit onderzoek ontwikkeld is, worden de beide invalshoeken voor strategieontwikkeling geïntegreerd.
De methodiek is opgebouwd uit de volgende stappen: 1. Afbakenen van de deelmarkt, aan de hand van de eerder genoemde kenmerken. 2. Bepalen van de huidige positionering van de vervoerders in de deelmarkt op de drie genoemde ontwikkelingsassen. 3. Analyseren van de externe omstandigheden, gericht op de marktomstandigheden en de (veranderende) positie van de andere partijen in de logistiek keten(s) waarin de vervoerders zich bevinden. 4. Bepalen van de mogelijkheden voor invulling van de (huidige) positionering. 5. Bepalen van de mogelijkheden voor aanpassing van de positionering. In de laatste twee stappen in de methodiek worden de mogelijke strategische opties voor de vervoerders in een specifieke deelmarkt bepaald.
Strategische opties binnen de huidige positionering Gegeven een bepaalde positionering (geografisch dekkingsgebied, netwerk, activiteiten), zal een vervoerder in de deelmarkt een bepaalde winstgevende positie proberen te vinden, waar hij zich kan beschermen/verdedigen tegen de concurrentie. De invulling van de positionering op de volgende manieren gerealiseerd worden: I. Onderscheiding op basis van toegevoegde waarde houdt in het bezitten of ontwikkelen van bepaalde "unieke" eigenschappen, die de concurrenten in het algemeen niet bezitten. Een voorwaarde hierbij is dat de klanten die eigenschappen ook onderkennen en er waarde aan hechten en bovendien bereid zijn er een hogere prijs voor te betalen.
vi
93/NL/258
II.
Specialisatie betekent een verdere concentratie van de activiteiten op een bepaald marktsegment binnen de huidige deelmarkt. Verdere specialisatie is in het algemeen mogelijk op grond van de eerder genoemde kenmerken, die ook bij de
afbakening van deelmarkten een rol spelen. Als het voor een vervoerder niet mogelijk is zich te onderscheiden op het gebied van toegevoegde waarde en ook niet om een verdere specialisatie door te voeren, dan rest binnen de huidige positionering in de deelmarkt alleen nog de prijsconcurrentie. III. De enige succesvolle strategische optie in die situatie is het bieden van een gunstige prijs/prestatie-verhouding. Alleen bedrijven met een lage kostprijs ten
opzichte van de concurrenten kunnen daarin succesvol zijn. Die lage kostprijs is meestal gekoppeld aan schaalgrootte. Onderscheid op basis van toegevoegde waarde en/of specialisatie is slechts van tijdelijke aard. Concurrenten kunnen de unieke eigenschappen en de specialisaties kopiëren. Zodra voldoende concurrenten dezelfde prestaties kunnen leveren, is de klant niet meer bereid een hogere prijs te betalen en valt men weer terug in prijsconcurrentie. Er is sprake van een spiraalbeweging waarbij bedrijven voortdurend opnieuw actie moeten ondernemen om uit de prijsconcurrentie te blijven. De mogelijkheden voor onderscheiding of specialisatie worden echter steeds beperkter en zijn op een gegeven moment uitgeput. *
Strategische opties bij een verandering van de positionering Naast de mogelijkheden die vervoerders hebben voor het verstevigen en/of uitbouwen binnen de huidige positionering kunnen zij ook hun positionering veranderen in de vorm van beweging(en) op één of meerdere ontwikkelingsassen, te weten: A. Geografische as: Binnen deze ontwikkelingsrichting kunnen vervoerders hun strategische inspanningen richten op de uitbreiding van het geografisch bedieningsgebied (expansie). Daarnaast is het ook mogelijk dat ondernemingen hun bedieningsgebied willen behouden (consolidatie) of beperken (concentratie). B. Transport/netwerk-as: Vervoerders kunnen binnen deze tweede richting uitbreiden (diversificeren) door: de nadruk te verleggen van uitvoerende activiteiten naar de beheersing van
transportactiviteiten; en/of
C.
de transportactiviteiten te ontwikkelen van een eenvoudig netwerk naar een meer complex netwerk. Daarnaast is het ook binnen deze richting mogelijk dat men besluit de huidige positie te handhaven of zelfs de bestaande netwerken in te krimpen. Opslag/keten-as: Deze derde ontwikkelingsrichting is die van de (logistieke) opslaggerelateerde activiteiten. De ontwikkeling van activiteiten (strategie van verticale integratie) kan in de vorm van: het ontwikkelen van eenvoudige naar meer complexe activiteiten; en/of het verleggen van de nadruk van de uitvoering van (opslag)activiteiten naar de beheersing van de activiteiten in de logistieke keten.
93/NL/258
Vil
Ook binnen deze richting is consolidatie of concentratie/inkrimping mogelijk. Toepassing op deelmarkten De ontwikkelde methodiek is in het onderzoek op vijf geselecteerde deelmarkten toegepast. De positionering van de vervoerders en de externe ontwikkelingen op die deelmarkten lopen sterk uiteen. Als gevolg daarvan zijn er ook belangrijke verschillen in de succeskansen van de verschillende strategische opties in die deelmarkten. In de onderstaande figuur zijn die indicatief aangegeven, waarbij de hoeveelheid "plusjes" de kans op succes aangeeft.
Internationaal groupagevervoer
Internationaal
Gecontaineriseerd
geconditioneerd
binnenvaartvervoer
Forest product zeevaart
Nationale koeriersdiensten
Icoelvervoer Invulling positie: +
Toegevoegde waarde Verdere specialisatie
-H-
Prijs/prestatie
+
+
-f
++
Aanpassing positie: Geografisch gebied
+
+
+
+
-H-
Netwe rkontwikkel ing
++
+
+
++
+
Opslag/ketenont-
+
++
+
+
wikkeling
Schaalgrootte en samenwerking Voor het succesvol doorvoeren van de strategische opties die beschreven zijn, is meestal een bepaalde minimum schaalgrootte vereist. Schaalgrootte is daarmee een nevenvoorwaarde voor het doorvoeren van bepaalde gewenste veranderingen in de positie van vervoerders. Het kan niet een doel op zich zijn, maar uitsluitend een middel om een gewenste toekomstige positionering te bereiken. Samenwerking in de transportwereld, gericht zijn op het verkrijgen van de vereiste schaalgrootte, is dan ook een belangrijk aandachtspunt. Samenwerking is daarmee een strategisch vraagstuk voor ondernemingen. Strategische samenwerking biedt de beste kansen voor vervoerders die elkaar in hun activiteiten aanvullen op één van de drie ontwikkelingsassen. Samenwerking kan dan gericht zijn op: uitbreiding van het geografisch bedieningsgebied, bijvoorbeeld door internationale samenwerking met identieke vervoerders; ontwikkeling van netwerken, bijvoorbeeld door het integreren van verschillende typen netwerken of door intermodale samenwerking; uitbreiding van de activiteiten, bijvoorbeeld door het combineren van aanvullende activiteiten tot een totaal produkt voor logistieke dienstverlening.
viii
93/NL/258
Daarnaast zijn er mogelijkheden voor samenwerking met verladers. Die vorm van samenwerking zal vooral gericht zijn op logistieke ketenbeheersing. *
Aanbevelingen Het onderzoek is niet gericht op het doen van concrete beleidsaanbevelingen. Dat betekent dat de aanbevelingen zich richten op mogelijke verdere onderzoekslijnen. De ontwikkelde methodiek kan gebruikt worden voor een doorlichting van de gehele transportmarkt. Een dergelijke analyse kan gebruikt worden om na te gaan enerzijds waar (in welke deelmarkten) de belangrijkste problemen zich voordoen en anderzijds waar (in welke deelmarkten) de beste succeskansen voor strategische ontwikkeling bestaan. Mogelijk kan een clustering gemaakt worden in groepen van deelmarkten op basis van de succeskansen voor strategische opties. Een dergelijke doorlichting en clustering kan de gebieden identificeren waar beleidsaandacht door de overheid gewenst is.
Met een scenario-benadering kunnen toekomstbeelden geschetst worden van de ontwikkeling van de Nederlandse transportsector in zijn geheel. Als met scenario's gewerkt wordt, kunnen verschillende veronderstellingen gedaan worden over de externe omstandigheden die zich in de toekomst zullen voordoen. De strategische ontwikkeling van vervoerders op de onderscheiden deelmarkten leidt dan, onder verschillende condities, tot verschillende toekomstbeelden.
Tevens lijkt verder onderzoek naar strategische samenwerking voor vervoerders van groot belang. Voor het doorvoeren van een groot deel van de strategische opties in bepaalde deelmarkten is een bepaalde minimale schaalgrootte vereist die de Nederlandse vervoerders in de huidige situatie meestal niet hebben. Een beter inzicht in de mogelijke vormen van samenwerking en andere belangrijke aspecten (voorwaarden, barrières, etc.) zal aanknopingspunten leveren voor het bevorderen en faciliteren van samenwerking tussen vervoerders. De in dit onderzoek ontwikkelde methodiek kan gebruikt worden om de mogelijke samenwerkingsgebieden te identificeren.
INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
i
SAMENVATTING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii 1.
INLEIDING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . l. l Achtergrond van het onderzoek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . l .2 Doelstelling en onderzoeksvragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . l .3 Opzet van het onderzoek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . l .4 Indeling van de rapportage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
l l 2 2 4
2.
DEFINITIES EN AFBAKENING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. l Wat is een vervoerder? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Strategievorming en toekomstige ontwikkeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 De relatie met de omgeving . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Positionering en strategische ontwikkeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Deelmarkten en produkt-markt combinaties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5 5 5 7 8 9
3.
STRATEGISCHE ONTWIKKELING VAN BEDRIJVEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Ontwikkelingen met betrekking tot produkten en markten . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 C o n c u r r e n t i e s t r a t e g i e ë n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Twee elkaar aanvullende invalshoeken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13 13 16 18
4.
STRATEGISCHE ONTWIKKELINGSRICHTINGEN IN DE TRANSPORTBRANCHE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 De benadering van van Dorp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 De benadering van Coopers & Lybrand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 De benadering van A.T. Kearney . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 De OECD-benadering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 De benadering van Weijers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6 De benadering van Cooper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.7 De benadering van Vermunt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.8 Aanvullende benaderingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19 19 22 23 24 26 28 30 32
DE PRAKTIJK: STRATEGISCHE ONTWIKKELINGEN IN HET GENERAL CARGO WEGVERVOER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Toetsing aan de hand van een enquête . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Een algemeen beeld van de ontwikkelingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Resultaten met betrekking tot de ontwikkelingsrichtingen . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1 Geografische uitbreiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.2 Netwerkontwikkeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.3 Ontwikkeling van opslaggerelateerde activiteiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.4 Strategievorming in de bedrijven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
35 35 36 40 41 44 49 52
5.
6.
5.4 Op zoek naar patronen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5 Overige uitkomsten van de enquête . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6 Resultaten van de toetsing aan de praktijk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
58 62 66
DE STRATEGISCHE OPTIES VOOR VERVOERDERS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
69
6.1 Een methodiek voor het bepalen van de strategische opties . . . . . . . . . . . . . . . .
69
6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7
70 70 71 72 76 80
Afbakening van de deelmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bepaling van de huidige positionering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Analyse van de externe omstandigheden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Invulling van de positionering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aanpassing van de positionering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De beschikbare strategische opties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.
TOEPASSING OP DEELMARKTEN IN HET TRANSPORT . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 7.1 Internationaal groupagevervoer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 7.2 Internationaal geconditioneerd koelvervoer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 7.3 Gecontaineriseerd binnenvaartvervoer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 7.4 Forest product zeevaart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 7.5 Nationale koeriersdiensten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
8.
CONCLUSIES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Conclusies met betrekking tot de gekozen benadering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Conclusies met betrekking tot de vervoerder van de toekomst . . . . . . . . . . . . . . 8.3 A a n b e v e l i n g e n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
111 111 113 116
GERAADPLEEGDE LITERATUUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
BIJLAGE BIJLAGE BIJLAGE BIJLAGE
l 2 3 4
BIJLAGE 5 BIJLAGE 6 BIJLAGE 7
WERKWIJZE VAN DE ENQUÊTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . RESPONS OP DE ENQUÊTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . DE RESPONDENTEN VAN DE ENQUÊTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ONTWIKKELINGEN OP DE DRIE ASSEN VOOR DE ONDERZOCHTE BEDRIJVEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SEGMENTERING VAN DE ONDERZOCHTE BEDRIJVEN . . . . . . . . INTERVIEWS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VERSLAG VAN DE WORKSHOP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
121 123 125 127 129 131 133
93/NL/258
1.
l
INLEIDING
1.1 Achtergrond van het onderzoek De Adviesdienst Verkeer en Vervoer (AVV) van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat heeft "het toekomstig concurrentievermogen van het Nederlands goederentransport" als één van de onderzoeksthema's gekozen, waarbinnen zij een aantal studies laat verrichten.
Achtergrond daarbij zijn de sterke veranderingen die zich recent voordoen op het gebied van transport en logistiek. Alleen als alle betrokken partijen deze ontwikkelingen onderkennen en er in hun handelen op anticiperen zal het mogelijk zijn de huidige positie van de Nederlandse transportbranche te handhaven en/of te versterken. Meer inzicht in deze ontwikkelingen en de verwachte effecten daarvan op de transportbranche kan aanknopingspunten leveren voor het uitzetten van toekomstige beleidslijnen door de overheid. Daarbij kan dan gedacht worden aan de volgende invalshoeken: infrastructureel: welke transportstromen (aard, omvang) resulteren uit de ontwikkelingen, en wat betekent dat voor het infrastructuurgebruik? (macro-)economisch: wat betekenen de ontwikkelingen voor de bijdrage aan de economie (Nederland Distributieland en Nederland Produktieland)? ruimtelijk/regionaal: waar doen de ontwikkelingen zich voor, met name doen zij zich in Nederland voor?
Door de AVV zijn binnen dit onderzoeksthema voorlopig drie onderzoeken gedefinieerd, te weten': Een onderzoek naar een methodologie voor het vaststellen van de concurrentiepositie van het Nederlandse goederentransport. Een onderzoek naar de vervoerder van de toekomst, waarbij de veranderende positie in de logistieke keten centraal staat. Een onderzoek naar de ontwikkeling van verladerssrrategieën vanuit de optiek van transportstromen naar en vanuit bedrijfslocaties. Het onderzoek naar de vervoerder van de toekomst is door het Instituut voor Ruimtelijke Organisatie TNO (INRO-TNO) uitgevoerd in samenwerking met dr.ir. A.J.M. Vermunt (PTT Post). De bevindingen van het onderzoek worden in deze rapportage uiteen gezet. Voor de
resultaten van de twee andere genoemde onderzoeken wordt verwezen naar de bijbehorende rapportages van Bureau Bartels (methodologie) en NEA-Zuid, in samenwerking met Cranfield School of Management (verladersstrategieën).
Zie ook de bijbehorende drie probleemstellende notities die door de AVV zijn opgesteld.
2
93/NL/258
1.2 Doelstelling en onderzoeksvragen
De doelstelling van het onderzoek is het aangeven wat, voor te onderscheiden produkt-markt combinaties (of deelmarkten), de verwachte toekomstige (strategische) ontwikkeling van de Nederlandse vervoerders is. Daarbij zijn door de opdrachtgever de volgende onderzoeksvragen gesteld2:
a.
b. c.
Hoe ontwikkelen zich in de toekomst de verhoudingen tussen de verschillende soorten (logistieke) dienstverlening? Onder welke voorwaarden zal welke dienstverlener welke positie in gaan nemen in welke keten? Hoe zal binnen bepaalde produkt-markt combinaties worden ingespeeld op de logistieke ontwikkelingen? Zal de vervoerder zich initiërend i.p.v. reagerend gaan opstellen? In welke mate zal het oppikken van logistieke tendensen algemeen goed worden in de toekomst?
Hier zal verder niet ingegaan worden op de inhoud van begrippen als produkt-markt combinatie, deelmarkt en (strategische) ontwikkelingen. In hoofdstuk 2 wordt uitgebreid besproken wat in het kader van dit onderzoek verstaan moet worden onder deze en andere basisbegrippen.
1.3 Opzet van het onderzoek
Bij de opzet van het onderzoek zijn, conform de wens van de opdrachtgever, de volgende uitgangspunten gehanteerd: Er is gekozen voor aansluiting bij eerdere onderzoeken die in het verleden op dit gebied zijn gedaan. Er wordt gestreefd naar een realistisch beeld met betrekking tot de aard en het tempo van de veranderingen die zich voordoen. Er moet een gedifferentieerde benadering gehanteerd worden die recht doet aan de heterogeniteit van de transportbranche. Om adequaat antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvragen, waarbij tevens aan de hiervoor
genoemde uitgangspunten voldaan moest worden, is een onderzoek opgezet dat uit de volgende deelactiviteiten is opgebouwd:
Deze onderzoeksvragen zijn overgenomen uit: B.M. Knippenberg, "De vervoerder van de toekomst", probleemstellende notitie, Adviesdienst Verkeer en Vervoer, Rotterdam, maart 1993.
93/NL/258
3
A.
Literatuurverkenning Dit onderdeel is opgenomen om de vereiste aansluiting te realiseren met eerdere studies. In het verleden is een aantal onderzoeken verricht waarin voor Nederlandse transport-ondernemingen is aangegeven uit welke strategische opties zij een keuze kunnen maken. Speciale aandacht wordt gegeven aan het recent verschenen proefschrift van Vermunt [1993], dat zich richt op de strategische keuzemogelijkheden voor logistieke dienstverleners. Daarnaast wordt gekeken naar de algemene managementliteratuur met betrekking tot de alternatieve richtingen waarin ondernemingen zich in de loop van de tijd kunnen ontwikkelen.
B.
Enquête onder transportondernemingen In navolging van een enquête onder transportondernemingen die in 1990 in het kader van het promotie onderzoek van Vermunt [1993] is gehouden, zijn dezelfde ondernemingen opnieuw met een vragenlijst benaderd. Zowel in 1990 als in 1993 waren de vragen gericht op het bepalen van de positie van de ondernemingen en de visie van het management op de toekomst. Deze toetsing aan de praktijksituatie maakt het mogelijk een realistisch beeld te verkrijgen van de aard en het tempo van de veranderingen.
C.
Interviews met experts Om meer inzicht te verkrijgen in de achterliggende oorzaken van de geconstateerde veranderingen zijn een aantal interviews gehouden met experts uit de transportbranche, waarbij gekozen is voor personen die erom bekend staan een visie te hebben die het directe belang van hun eigen organisatie overschrijdt.
D.
Uitwerking van cases De vereiste gedifferentieerde aanpak is bereikt door aan een aantal deelmarkten binnen het vervoer specifiek aandacht te besteden. Daarvoor is informatie verzameld uit publicaties en een aantal interviews.
E.
Analyse van de verzamelde informatie De analyse van de verzamelde informatie resulteert in een beschrijving van de huidige situatie en de verwachtingen voor de toekomst, een benadering waarmee de ontwikkeling van vervoerders beschreven kan worden, en toepassing van de benadering voor de onderscheiden deelmarkten.
F.
Workshop
Tijdens een workshop die tegen het einde van het onderzoek is gehouden zijn de bevindingen gepresenteerd aan de opdrachtgever en experts uit de transportbranche. Naar aanleiding van de presentatie is een discussie gehouden, waarvan de belangrijkste conclusies zijn verwerkt in deze rapportage.
4
93/NL/258
1.4 Indeling van de rapportage
Allereerst zal in hoofdstuk 2 een verdere definitie en afbakening van het onderzoek en de bijbehorende essentiële begrippen gegeven worden. Tevens komt de keuze van de in dit onderzoek geanalyseerde deelmarkten aan de orde. Daarna worden besproken wat vanuit de literatuur en eerdere studies bekend is over de strategische ontwikkeling van bedrijven in het algemeen (hoofdstuk 3) en de toepassing daarvan in de transportbranche (hoofdstuk 4) besproken. Deze beide hoofdstukken leveren het theoretisch basismateriaal voor de benadering die in dit onderzoek zal worden ontwikkeld. De ideeën over de strategische ontwikkeling van vervoerders zijn aan de praktijksituatie getoetst voor een deelmarkt van het vervoer, namelijk het "general cargo" wegvervoer. In hoofdstuk 5 worden de resultaten van de toetsing (in de vorm van een enquête) besproken. Daarbij zal duidelijk worden in hoeverre de theoretische inzichten in deze deelmarkt herkenbaar zijn. Uit de confrontatie tussen de theoretische concepten en de toetsing resulteert in hoofdstuk 6 een methodiek in stappen voor het bepalen van de strategische opties die openstaan voor transporton-
dernemingen. In hoofdstuk 7 wordt nagegaan in hoeverre deze methodiek toegepast kan worden in andere deelmarkten van het vervoer en welke resultaten dat oplevert. Hoofdstuk 8 geeft tenslotte de belangrijkste conclusies met betrekking tot de relevantie van de gekozen benadering en de verwachtingen voor de vervoerder van de toekomst.
93/NL/258
2.
.
DEFINITIES EN AFBAKENING
De doelstelling van dit onderzoek naar de vervoerder van de toekomst is het aangeven wat de verwachte toekomstige ontwikkeling van de Nederlandse vervoerder is. In dit hoofdstuk wordt beargumenteerd op welke manier die verwachte ontwikkeling zinvol bepaald en beschreven kan worden. Daaruit blijkt dat een gedifferentieerde benadering noodzakelijk is. Hoe die benadering verkregen wordt, komt in paragraaf 2.5 aan de orde. Eerst wordt echter aangegeven wat verstaan zal worden onder een vervoerder.
2.1 Wat is een vervoerder?
Voordat verder ingegaan kan worden op de toekomst van de vervoerder is het eerst noodzakelijk aan te geven wat in het kader van dit onderzoek wordt bedoeld met begrip vervoerder en daarmee op welke groep ondernemingen dit onderzoek zich zal richten. Elke onderneming is in feite uniek in haar activiteiten. Dat maakt het meestal niet eenvoudig om een bepaalde groep van bedrijven (branche, bedrijfstak) af te bakenen op grond van de activiteiten die zij uitvoeren. Bovendien is het activiteitenpatroon van bedrijven vaak aan veranderingen onderhevig, waardoor bestaande indelingen in de loop van de tijd niet meer van toepassing zijn. Specifieke afbakeningen van bedrijven zijn om die reden weinig zinvol. Dit onderzoek zal zich richten op in Nederland gevestigde bedrijven die het aanbieden van transportdiensten tot (één van) de kernactiviteiten rekenen. Daarmee wordt dus uitgegaan van een ruime interpretatie van het begrip vervoerder : ieder bedrijf dat zich vanuit Nederland met haar hoofdactiviteiten richt op de organisatie en/of uitvoering van transport. De term logistiek dienstverlener zal in het vervolg niet gebruikt worden. Wel worden de begrippen vervoerder en transportonderneming afwisselend gebruikt.
2.2 Strategievorming en toekomstige ontwikkeling
Om op een zinvolle manier de toekomstige ontwikkeling van vervoerders te kunnen beschrijven wordt in dit onderzoek aansluiting gezocht met wat bekend is over de strategievorming door (transportbedrijven, oftewel met de theorie over strategisch management. De strategie van een onderneming heeft te maken met de rode lijn, de koers, de globale richting waarin een organisatie zich begeeft [Batelaan, 1993], en daarmee met de huidige en toekomstige ontwikkeling van die organisatie. Het bepalen van strategische ontwikkelingsrichtingen voor (en door) ondernemingen is één van de belangrijkste onderdelen van het strategisch management. Bij strategisch management gaat het om het maken en verwerkelijken van keuzes, die de ontwikkeling van een organisatie voor langere tijd in een bepaalde richting sturen. Die keuzes
6
93/NL/258
•worden gemaakt om het duurzaam voortbestaan van de organisatie zeker te stellen en om greep te krijgen op de wijze, waarop de organisatie zich ontwikkelt, [de Roo, 1993]
In het algemeen worden binnen het strategisch management drie hoofdelementen onderscheiden [Johnson & Scholes, 1984]: A. De strategische analyse waarbij de huidige positie van een onderneming (of een groep van ondernemingen) binnen een veranderende omgeving wordt bepaald; B. De fase van de strategische keuze waarin alternatieve opties worden geformuleerd en geëvalueerd, waarna een keuze wordt gemaakt; C. De strategische implementatie waarin de gekozen strategie wordt uitgevoerd. Voor deze studie naar de vervoerder van de toekomst zijn alle drie de elementen van belang. Inzicht in de huidige positie van de transportondernemingen (strategische analyse) is noodzakelijk als uitgangspunt. Vervolgens kunnen de alternatieve ontwikkelingsrichtingen (strategische keuze) voor deze ondernemingen bepaald worden. Tenslotte zal ook gekeken worden naar hoe het profiel van de toekomstige vervoerder (strategische implementatie) er uit komt te zien.
De nadruk zal in dit onderzoek komen te liggen op de alternatieve ontwikkelingsrichtingen (of strategische opties) die transportondernemingen kunnen volgen, wat een onderdeel is van de strategische keuze. In de huidige situatie is het voor veel bedrijven in de transportsector moeilijk te overzien welke keuzes moeten en kunnen worden gemaakt.
Individuele organisaties moeten op basis van eigen sterkten en zwakten en de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving bepaalde doelen zien te bereiken en stellen daarvoor een eigen strategie op. Het gaat er bij strategievorming om de eigen organisatie te "matchen" met de (snel) veranderende omgeving. ledere strategische optie is daarmee een combinatie van het gebruik
maken van (externe) kansen en (interne) sterke kanten en het elimineren van (externe) bedreigingen en (interne) zwakten. Het is maar de vraag of alle transportbedrijven hier bewust mee omgaan. Het idee bestaat dat, zeker in de transportsector, veel strategische keuzes onbewust gemaakt worden. Veel vervoerders "kiezen" voor een reactieve marktbenadering, waarbij ze hun beslissingen afhankelijk maken van
de veranderingen in hun directe omgeving, te weten de huidige klanten. Studies hebben concreet aangetoond dat ondernemingen die een bepaalde aanpak met betrekking tot strategievorming hebben in het algemeen beter presteren dan organisaties die dat niet hebben.
Vermunt [1993] stelt dan ook dat transportbedrijven voor een succesvolle bedrijfsvoering zich duidelijk naar de markt toe moeten positioneren met betrekking tot de kernactiviteiten die zij voor de markt willen verrichten. In dit onderzoek wordt geen onderscheid gemaakt tussen bedrijven die wel een (bewuste) strategie hebben of volgen en bedrijven waar dat niet voor geldt. Ten eerste is dit onderscheid
nauwelijks te maken, want een strategie hoeft niet noodzakelijk op papier vastgelegd te zijn. Ten
93/NL/258
tweede geldt de uitspraak "geen strategie is ook een strategie", in die zin dat het korte termijn denken dat vermoedelijk in bepaalde delen van de transportbranche voorkomt ook een patroon is dat bestudeerd kan worden.
2.3 De relatie met de omgeving
Bij strategievorming gaat het met name om het aanpassen van de onderneming aan de kansen en bedreigingen vanuit de (snel) veranderende omgeving. In het algemeen kan voor de transportbranche gesteld worden dat de volgende (clusters van) externe factoren grote invloed hebben [o.a. Vermunt, 1993]: 1. Er treden veranderingen op in de rol van de diverse participanten in de verschillende goederenstroomketens. ledere participant kan zich op een bepaald moment heroriënteren op zijn activiteiten en besluiten daar verandering in aan te brengen. Dit kan leiden tot een herverdeling binnen de keten, waarbij bepaalde partijen taken uitbesteden die anderen naar
2.
3.
4.
5.
zich toe kunnen trekken. Dit kan voor transportondernemingen zowel kansen als bedreigingen opleveren, maar leidt er in ieder geval toe dat een herbezinning op de taken belangrijk wordt3. In het algemeen doet er zich voor veel produkten een ontwikkeling voor van een aanbiedersnaar een vragersmarkt. Dat betekent dat grote delen van de goederenstromen niet meer gestuurd worden met het oog op aansluiting met het produktieproces, maar dat de marktvraag steeds meer bepalend wordt voor het verloop van goederenstromen. Er is een sterke invloed van de zich individualiserende consument die doorwerkingen heeft in grote delen van de diverse produktketens. Er is een toenemende dynamiek in de markt voor eindprodukten die zich uit in meer variëteit, kortere levertijden en kortere levenscycli van produkten. De voorspelbaarheid van vraagontwikkelingen verdwijnt in toenemende mate. Er is sprake van een wisselende opstelling van overheden op diverse niveaus (lokaal, nationaal, Europees). Overheidsbeleid heeft altijd een sterke invloed gehad op de transportbranche, met name op het gebied van belastingheffing (brandstofaccijns, infrastructuur) en milieubeleid. Daarnaast staat recent ook het loonbeleid meer in de aandacht. Als laatste factor wordt de algemene economische omstandigheden genoemd. Ten tijde van het onderzoek is er sprake van een economische teruggang die in veel sectoren consequenties heeft. Ondernemingen in de transportbranche zijn door hun afhankelijke positie erg gevoelig voor veranderingen in de economische ontwikkeling van andere sectoren.
De bovengenoemde factoren zijn niet uitputtend en erg algemeen geformuleerd. Niet al de genoemde externe factoren hebben in gelijke mate invloed op de gehele transportbranche. Dat is ook een van de belangrijkste redenen om in dit onderzoek te kiezen voor een gedifferentieerde benadering waar voor een aantal deelmarkten de situatie bekeken wordt.
Deze factor is strikt genomen niet volledig extern, omdat transportondernemingen ook zelf invloed kunnen hebben op de veranderende posities binnen de ketens.
8
93/NL/258
2.4 Positionering en strategische ontwikkeling
Uit de snel veranderende externe omstandigheden blijkt dat er geen duidelijk en eenduidig beeld van de ontwikkelingen voor de komende jaren geschetst kan worden. De ontwikkeling van veel omgevingsfactoren is onzeker, waardoor het onmogelijk is om de vervoerder van de toekomst exact te omschrijven. Wel is het mogelijk om bepaalde ontwikkelingslijnen aan te geven die richtinggevend zijn voor de manier waarop transportondernemingen in de komende jaren zullen veranderen.
Uitgangspunt is het idee dat er bepaalde dimensies zijn aan te geven die een rol spelen binnen een bepaalde bedrijfstak. Er zijn bepaalde vormen van strategisch ondernemingsgedrag te onderscheiden, dat wil zeggen zogenaamde "vrijheidsgraden van ondernemingshandelen". Deze vrijheidsgraden zijn de strategische keuzes die een onderneming kan maken en die nodig zijn om een bedrijf nu en in de toekomst te profileren. Dit onderzoek gaat uit van de veronderstelling dat het mogelijk is het huidige en het te verwachten aanbod van vervoerders in kaart te brengen door het vaststellen van de vrijheidsgraden van de betrokken ondernemingen. Daarnaast is het belangrijk te weten vanuit welke "startpositie" (de huidige situatie) de bedrijven zich zullen ontwikkelen.
Dat betekent dat een benadering wordt gekozen waarmee, ten eerste, de positionering van bedrijven op een bepaald tijdstip mogelijk moet zijn en ten tweede de (historische en toekomstige) strategische ontwikkeling van bedrijven in de tijd beschreven kan worden. Vermunt [1993] heeft een belangrijke stap gezet bij de ontwikkeling van een dergelijke benadering. Zijn proefschrift richt zich echter met name op de "wegen naar logistieke dienstverlening" die open staan voor meer uitvoerend gerichte transport- en/of opslagbedrijven. In dit onderzoek zal gezocht worden naar een bredere benadering die aanknopingspunten kan bieden voor alle bedrijven in de transportbranche. Tenslotte is het belangrijk bij strategievorming een onderscheid te maken tussen doelen die men wil bereiken en strategieën waarmee men die kan bereiken. Deze twee zaken worden vaak verwisseld. Er is dan ook sprake van een interactief proces: doelen zijn niet te formuleren zonder
dat bekend is welke strategieën gevolgd kunnen worden, andersom kunnen strategieën niet ontwikkeld worden zonder dat de doelen bekend zijn. Doelen zijn vaak bedrijfsspecifiek en gericht op het bereiken van marktaandeel, winst, groei of tenminste "overleven". Dit onderzoek gaat ervan uit dat strategieën in grondvorm sterke overeenkomsten vertonen binnen een bedrijfstak4. Deze overeenkomsten en de consequenties daarvan voor de toekomstige ontwikkeling van vervoerders vormen het hoofdonderwerp van dit onderzoek.
De mate van eenvormigheid is sterk afhankelijk van hoe (breed) de bedrijfstak afgebakend wordt.
93/NL/258
i
Daarmee is het mogelijk aan te geven uit welke ontwikkelingslijnen binnen een bepaalde deelmarkt een bepaald type transportonderneming kan kiezen. De uitspraken over de vervoerder van de toekomst worden daarmee meer kwalitatief dan kwantitatief van karakter. Het is wel mogelijk meer duidelijkheid te krijgen over de bewegingen die zich zullen voordoen, maar het is onmogelijk om exact te voorspellen welk deel van de bedrijven op welke tijdstip een bepaalde beweging zullen maken.
2.5 Deelmarkten en produkt-markt combinaties
Voor het onderzoek is het essentieel dat een gedifferentieerde aanpak gevolgd wordt, met afzonderlijke aandacht voor verschillende onderdelen van de transportmarkt. Er is sprake van uiteenlopende interne en externe omstandigheden binnen verschillende onderdelen, en daardoor staan er waarschijnlijk ook verschillende strategische opties open voor vervoerders die zich richten op verschillende activiteiten.
Met een gedifferentieerde benadering wordt ook duidelijk in welke mate bepaalde ontwikkelingen zich gemeenschappelijk voor de transportmarkt als geheel voordoen en in hoeverre er verschillen optreden in de strategische ontwikkeling van transportondernemingen. De verschillende onderdelen van de transportmarkt worden afwisselend aangeduid met produktmarkt combinaties (PMC's) of deelmarkten. In deze paragraaf zal aangegeven worden wat in het kader van deze studie verstaan zal worden onder deelmarkt en produkt-markt combinatie. In dit onderzoek zullen een aantal deelmarkten meer in detail bestudeerd worden. De keuze van deelmarkten wordt hier toegelicht en gemotiveerd. Bij een gedifferentieerde benadering gaat het in principe om het afbakenen van onderdelen van de transportmarkt, die ieder een eigen benadering voor vervoerders vereisen. De moeilijkheid daarbij is het definiëren van kenmerken, waarmee de afbakening van onderdelen beschreven kan worden. Bij het vaststellen van produkt-markt combinaties worden zowel produkt- als marktkenmerken gebruikt om onderdelen van de transportmarkt af te bakenen. Daarbij kan verwarring ontstaan, omdat niet alle betrokken partijen noodzakelijk hetzelfde verstaan onder de begrippen produkt en markt. Een combinatie van produkten en markten is echter niet voldoende om alle onderdelen van de transportmarkt af te bakenen. Zo wordt bijvoorbeeld ook regelmatig gesproken over "produktmarkt-technologie combinaties. Daarbij wordt ook onderscheid gemaakt naar de aard van de middelen die een onderneming inzet om een bepaalde markt met een bepaald produkt te bedienen. Daarnaast zijn er ook bepaalde logistieke kenmerken te benoemen die een scheiding russen delen van de transportmarkt veroorzaken.
Om verdere verwarring over het begrip produkt-markt combinatie te voorkomen, zal in het vervolg uitsluitend gesproken worden over deelmarkten in het transport. Met deelmarkt wordt
10
93/NL/258
hier bedoeld: "een geheel van vraag en aanbod met een (redelijke mate van) onafhankelijke prijsvorming5".
Deelmarkten in de markt voor transport- en logistieke diensten kunnen onderscheiden worden op basis van de volgende categorieën van kenmerken6: 1. marktkenmerken (zoals geografisch gebied, contactpuntenprofiel) 2. produktkenmerken (zoals conditionering, houdbaarheid, verschijningsvorm, gewicht/volume verhouding, waardedichtheid, verpakkingsdichtheid) 3. technologie kenmerken (zoals modaliteit, informatietechnologie, verzamelingseenheden, fysieke behandeling) 4. logistieke kenmerken (zoals zendingsgrootte, overkomstduur, nauwkeurigheid, etc.). In figuur 2.1 wordt aangegeven welke kenmerken dominant kunnen zijn bij het afbakenen van deelmarkten in het vervoer. Op grond van deze kenmerken zijn verschillende deelmarkten binnen het vervoer te onderscheiden die ieder een eigen prijsvorming kennen. Niet elke deelmarkt wordt aan de hand van alle kenmerken afgebakend. Zo is bijvoorbeeld voor sommige deelmarkten de modaliteit niet dominant als onderscheidend kenmerk. Op de deelmarkt binnenlands vervoer van
zand zijn zowel het wegtransport als de binnenvaart vertegenwoordigd7. De genoemde lijst van kenmerken is slechts een momentopname. Deelmarkten zijn niet statisch en het is denkbaar dat in de toekomst afzonderlijke werkgebieden ontstaan die afgebakend worden op grond van "nieuwe" kenmerken zoals bijvoorbeeld waardedichtheid (economische waarde per volume-éénheid) en verpakkingsdichtheid (aantal verpakkingseenheden per volumeéénheid). Als er op een gegeven moment voor een met een nieuw kenmerk afgebakend werkgebied een specifieke vraag en aanbodssiruatie ontstaat met een onafhankelijke prijsvorming, dan is er sprake van een nieuwe deelmarkt. Dat kenmerk zou dan vervolgens ook aan de lijst toegevoegd moeten worden. Een bepaalde onderneming hoeft zich niet noodzakelijk slechts op één deelmarkt te richten. In de transportwereld komt het vaak voor dat bedrijven zich op meerdere deelmarkten richten (bijvoorbeeld zowel groupagevervoer als expresse vervoer).
Een volstrekt onafhankelijke prijsvorming is in het vervoer nooit te realiseren. Er zijn altijd kruisverbanden tussen bepaalde deelmarkten.
Deze indeling is gebaseerd op de door Vermunt [1993] genoemde kenmerken. Strikt genomen zou er nog een verdere afbakening gemaakt kunnen worden tussen een deelmarkt voor afstanden onder de vijftig kilometer, waar het wegtransport dominant is en een deelmarkt voor langere afstanden waar de binnenvaart zich met name op richt.
11
93/NL/258
Figuur ;
Produktkenmerken conditionering8 houdbaarheid verschijningsvorm9 gewicht/volume verhouding seizoen10
Marktkenmerken geografisch gebied contactpuntenprofiel11
Technologiekenmerken modaliteit informatietechnologie verzamelingseenheid12
Logistieke kenmerken zendingsgrootte'3 overkomstduur contacttijdstipnauwkeurigheid
Kenmerken die bepalena zijn voor de afbakening van deelmarkten
In dit onderzoek wordt de aandacht in eerste instantie gericht op het zogenaamde "general cargo" wegvervoer. Het praktijkonderzoek is, in navolging van het werk van Vermunt [ 1993] onder bedrijven die in deze "deelmarkt" opereren gehouden. Er is hier strikt genomen geen sprake van een voldoende afgebakende deelmarkt sprake, omdat binnen het general cargo wegvervoer nog diverse afzonderlijke deelmarkten geïdentificeerd kunnen worden.
Daarnaast worden ook een aantal specifieke deelmarkten in dit onderzoek nader bestudeerd. Die deelmarkten worden gekozen op grond van de volgende criteria: A. Een deelmarkt moet van voldoende belang (in tonnen en/of in toegevoegde waarde) zijn voor de Nederlandse transportsector. B. De ondernemingen binnen een deelmarkt moeten, onder invloed van externe ontwikkelingen, voor belangrijke strategische keuzen staan. C. Er moet sprake zijn van zoveel mogelijk diversiteit tussen de onderscheiden deelmarkten. Dit kan beoordeeld worden aan de hand van de hiervoor gegeven kenmerken voor de afbakening van deelmarkten.
Bepaalde goederen vereisen specifieke condities ten aanzien van klimaat, hygiëne, materieel, belading, laden en lossen.
Gas, vloeibaar, vast Voor bepaalde produkten bestaan typische seizoensmarkten met een eigen prijsvorming, zoals bijvoorbeeld het vervoer van suikerbieten. Contactpunten zijn de vestigingen van verzenders en/of afnemers waar goederen worden opgehaald en afgeleverd. Er zijn verschillende profielen van contactpunten mogelijk: op- en/of overslagpunten, detailhandels-, gebruiks- en verbruikslocaties, particuliere woningen. Verzamelingseenheid is het instrument waarmee het transport wordt uitgevoerd (modaliteits-, transport-, laad-, verpakkings-, produkteenheid). Een afzonderlijk herkenbare verzameling van goederen die gezamenlijk worden vervoerd.
12
93/NL/258
De hiervoor genoemde criteria en de beschikbaarheid van achtergrondinformatie hebben geleid tot de keuze voor de volgende deelmarkten: het internationale groupagevervoer; het internationaal geconditioneerd koelvervoer; het gecontaineriseerde binnenvaartvervoer; de "forest products" zeevaart; de markt voor nationale koeriersdiensten.
In figuur 2.2 wordt aangegeven op grond van welke kenmerken deze deelmarkten afgebakend zijn. Een en ander zal verder uitgewerkt worden in hoofdstuk 7. Voor een aantal van de onderscheiden deelmarkten kan ook een verdere desaggregatie gemaakt worden. Zo kan bijvoorbeeld de markt voor expresse vervoer weer in een aantal deelmarkten, met ieder een bepaalde mate van eigen prijsvorming, opgesplitst worden. Internationaal groupagevervoer
Internationaal geconditioneerd koelvervoer
Gecontaineriseerd
Forest product zee-
Nationale koeriers-
bin nenvaartvervoe r
vaart
diensten
Produktkenmerken -conditionering
***
-houdbaarheid
**+
** *
-verschijningsvorm -gewicht/volume verhouding -seizoen Marktkenmerken -geografisch gebied
** .
***
*.«
-contactpuntenprofiel
* .•
*« *
***
***
Technologie keuin e r ken
-modaliteit -informatietechno-
**•
+* .
logie -verzamelingseenheid
*•*
*»*
Logistieke kenmerken
-zendingsgrootte -overkomstduur
***
• **
-contacttijdstip*+*
nauwkeurigheid
Figuur 2.2
Afbakening van de gekozen deelmarkten
Er moet bedacht worden dat het bij het afbakenen van deze deelmarkten om een momentopname gaat. Bedrijven die zich nu in een bepaalde deelmarkt bevinden, kunnen, zoals zal blijken bij de bespreking van de strategische opties, zich verder gaan specialiseren op bepaalde produkt-, markt,
technologie of logistieke kenmerken, waardoor zij in meer specifieke deelmarkten terecht kunnen komen.
93/NL/258
3.
13
STRATEGISCHE ONTWIKKELING VAN BEDRIJVEN
Er bestaat een relatief omvangrijke theorievorming over de alternatieve mogelijkheden voor strategische ontwikkeling van ondernemingen in de tijd. Binnen de literatuur zijn echter een aantal stromingen te onderscheiden die uitgaan van een bepaald basisidee, waarbij alle verdere publikaties "slechts" aanvullingen en/of uitwerkingen van dat basisidee geven. De belangrijkste basisideeën worden in dit hoofdstuk besproken.
3.1 Ontwikkelingen met betrekking tot produkten en markten
De meest gebruikte benadering om te komen tot de strategische opties voor ondernemingen neemt de huidige produkten van een onderneming en de huidige markten waarop die produkten aangeboden worden als uitgangspunt. Vervolgens worden alternatieve richtingen aangegeven waarin die produkten en markten zich in de toekomst kunnen ontwikkelen. In diverse publicaties14 wordt aandacht besteed aan de mogelijke strategische richtingen waarin ondernemingen, of organisaties in het algemeen, zich kunnen ontwikkelen. Ansoff is op dit gebied een pionier geweest, die de ideevorming in gang heeft gezet. Johnson en Scholes [1984] geven in hun boek, voortbouwend op de ideeën van Ansoff, het meest complete raamwerk voor de identificatie van strategische opties voor ondernemingen.
De auteurs wijzen op het feit dat traditioneel bij het vaststellen van de strategische opties wordt uitgegaan van de veronderstelling dat groei van de onderneming de doelstelling is. In veel gevallen zal dit ook zo zijn, maar er zijn ook bedrijven die, uit eigen vrij keuze of gedwongen door de omstandigheden, verdere groei niet als hoofddoelstelling hebben. In periodes van recessie zal de aandacht vaak liggen op het behouden van de huidige marktpositie van het bedrijf. Zij houden daarom in hun raamwerk ook rekening met een consolidatiestrategie. De wens tot groeien is op zich ook niet de reden dat bezinning op de strategische ontwikkeling noodzakelijk is. Waar het om gaat is dat de interne en externe omstandigheden van bedrijven constant in beweging zijn. Ook voor het handhaven van bestaande posities is het nodig dat bedrijven veranderen. Daarom moet gekeken worden naar het totaal van de ontwikkelingsstrategieën en niet alleen naar de groeistrategieën. In figuur 3.1 wordt het algemene raamwerk voor de identificatie van strategische opties voor organisaties gegeven. Het raamwerk richt zich op alternatieve richtingen met betrekking tot de produkten en markten waar een onderneming zich op richt. Uitgaande van de huidige produkten en markten worden de mogelijke richtingen aangegeven.
Zie bijvoorbeeld Hax & Majluf [1984], Ansoff [1984] en Breukink [1992].
14
93/NL/258
huidige markten
nieuwe markten
Figuur 3.1
huidige
nieuwe
produkten
produkten
1.
Opheffing ("selling out")
2.
Consolidatie
3.
Marktpenetratie
5.
4.
Produktontwikkeling
6.
Gerelateerde diversificatie
7.
Ongerelateerde diversivicatie
Marktontwikkeling
Strategische opties voor organisaties (bron: Johnson & Scholes, 1984)
In totaal worden zeven verschillende mogelijke richtingen onderscheiden: 1.
Opheffing / uitverkoop In bepaalde omstandigheden kan opheffing van (een gedeelte van) de activiteiten de beste beslissing zijn. Als de interne en de externe situatie dermate ongunstig zijn dat de kans op overleven erg klein is kan het beter zijn een bedrijf te stoppen. Ook is het mogelijk dat een bedrijf door de eigenaar wordt verkocht.
2.
Consolidatie Consolidatie is niet hetzelfde als niets doen. Deze ontwikkelingsrichting kan aanzienlijke veranderingen impliceren in de manier waarop een bedrijf opereert, maar de produkten en de markten blijven ongewijzigd. Er zijn verschillende vormen van consolidatie: handhaven van marktaandeel in een groeiende markt; concurrentie in een neergaande markt; verbetering van de kwaliteit; verbetering van de produktiviteit.
3.
Marktpenetratie Marktpenetratie is gericht op het vergroten van het marktaandeel door een bedrijf met de huidige produkten in de huidige markten. Hierbij worden dus klanten weggehaald bij de concurrenten. De mogelijkheden hiertoe zijn afhankelijk van de marktomstandigheden en de concurrentiepositie van het bedrijf.
93/NL/258
15
4.
Produktontwikkeling De onderneming behoudt de zekerheid van de huidige markten waarop zij opereert, terwijl nieuwe produkten voor die markten ontwikkelt worden. Er wordt dus voortgebouwd op de aanwezige kennis en expertise. Produktontwikkeling hangt vaak samen met de veranderende behoeften van de klanten van een bedrijf.
5.
Marktontwikkeling
Bij marktontwikkeling gaat een bedrijf het huidige produktpakket aanbieden op nieuwe marktgebieden. Marktontwikkeling kan de vorm hebben van: nieuwe marktsegmenten; nieuwe aanwendingen voor produkten; nieuwe geografische gebieden. 6.
Gerelateerde diversificatie
Met diversificatie wordt gedoeld op alle ontwikkelingsrichtingen die een bedrijf tegelijkertijd wegleiden van de huidige produkten en de huidige markten. Bij gerelateerde diversificatie blijven de activiteiten echter wel binnen grenzen van de waardeketen waarbinnen de onderneming opereert15. Met waardeketen wordt bedoeld: alle opvolgende activiteiten die leiden tot het produceren en op de markt brengen van een produkt. Gerelateerde diversificatie kan de volgende vormen aannemen: achterwaartse integratie is de ontwikkeling in de richting van de inputs van de huidige activiteiten; voorwaartse integratie is de ontwikkeling van activiteiten die gericht zijn op de output van de onderneming; horizontale integratie heeft betrekking op activiteiten die concurrerend of direct complementair zijn met de huidige activiteiten. Verticale integratie is een verzamelnaam voor achterwaartse en voorwaartse integratie. 7.
Ongerelateerde diversificatie
Ongerelateerde diversificatie is de strategische ontwikkeling van activiteiten buiten de huidige bedrijfstak in produkten en markten die geen duidelijke relatie hebben met de huidige produkten en markten van de onderneming. Het combineren van verschillende Ongerelateerde activiteiten binnen een onderneming kan bijvoorbeeld om redenen van risicospreiding verstandig zijn.
Het is natuurlijk ook mogelijk dat bedrijven zich in een omgekeerde richting van diversificatie bewegen door te specialiseren op een beperkt aantal produkten en markten. Johnson & Scholes wijzen wel op die mogelijkheid, maar hebben die niet in hun raamwerk opgenomen.
Breukink [1992] geeft aan dat er een relatie kan bestaan in de vorm van gezamenlijke activa, grondstoffen, know-how, distributiekanalen en/of doelgroepen.
16
93/NL/258
Johnson & Scholes waarschuwen voor de mogelijke verwarring die kan ontstaan als er geen duidelijk onderscheid gemaakt wordt tussen alternatieve richtingen en alternatieve methoden om die richtingen te bereiken. Soms wordt bijvoorbeeld samenwerking met concurrenten of fusering
als strategische optie genoemd, terwijl het hier volgens de auteurs om een methode gaat. Niet alle aangegeven opties zullen in dezelfde mate openstaan voor individuele bedrijven in een bepaalde bedrijfstak. Hier gaat er hier om een algemeen beeld van de mogelijkheden te geven.
Het volgende hoofdstuk besteedt aandacht aan studies die zich specifiek richten op de transportbranche.
3.2 Concurrentiestrategieën
Porter [ 1980] benadert de strategievorming vanuit de invalshoek van de concurrentie die ondernemingen binnen bepaalde "industries" ondervinden. Met "industries" doelt Porter op een groep ondernemingen die produkten aanbieden die substituten van elkaar zijn. Die definitie komt sterk overeen met wat in het kader van dit onderzoek onder deelmarkten wordt verstaan. Ondernemingen moeten zich met hun strategieën onderscheiden van hun concurrenten om
succesvol te zijn. Binnen een industrie zijn een vijftal verschillende determinanten van concurrentie te onderscheiden (zie figuur 3.2). De 1. 2. 3. 4. 5.
vijf verschillende determinanten zijn: Potentiële toetreding van nieuwe bedrijven; Rivaliteit tussen de bestaande concurrenten; Dreiging van substituten; Onderhandelingskracht van kopers; Onderhandelingskracht van leveranciers.
Het doel van het bepalen van een concurrentiestrategie door een onderneming is het vinden van een positie in de "industry" (deelmarkt) waar een onderneming zichzelf het beste kan verdedigen tegen de concurrentiedeterminanten (defensief) of ze kan beïnvloeden (offensief).
17
93/NL/258
POTENTIËLE TOETREDERS dreiging van
nieuwe toetreders
CONCURRENTEN ondettiandelincskrachl van
onderhandelingskracht van kopers
leveranciers
LEVERANCIERS ————————>
KOPERS rivaliteit tussen de
bestaande concurrenten
dreiging van substituuliuoduloten
SUBSTITUTEN
Figuur 3.2
Determinanten van de concurrentie (bron: Porter, 1980)
Er zijn volgens Porter in het algemeen drie, intern consistente, hoofdstrategieën te onderscheiden die een verdedigbare en winstgevende positie ten opzichte van de concurrenten op de lange termijn creëren binnen de "industry": A.
Kostenleiderschap
Het doel is het verkrijgen van de laagste kosten in de "industry", door een beleid gericht op efficiency, kostenreducties, strakke beheersing en zo klein mogelijke overhead. Deze strategie gaat meestal samen met het gebruik maken van schaaleffecten en het hebben van een relatief hoog marktaandeel. B.
Differentiatie Bij deze strategie wordt een produkt aangeboden dat door de klanten als uniek wordt opgevat. Dit kan met behulp van image, technologie, "features", service, dealernetwerk of een combinatie hiervan. Een differentiatiestrategie is meestal passend als de kosten van een onderneming relatief hoog zijn.
C.
Focus Tenslotte kan een onderneming haar activiteiten concentreren op een bepaald produkttype, klantengroep of geografische markt. Deze ene groep wordt dan zo goed en/of zo goedkoop mogelijk bediend. De focusstrategie kan zowel gebaseerd zijn op als op het aanbieden van een uniek produkt als op het verkrijgen van een lage kosten positie.
18
93/NL/258
Figuur 3.3 geeft een overzicht van de drie strategieën. De keuze voor één van de strategieën vereist aanpassing van de gehele onderneming. Een combinatie van strategieën leidt in het algemeen niet tot een goed resultaat voor de onderneming. Het gevaar dreigt dat ondernemingen in een positie van "stuck in the middle" terecht komen. Daar is geen houdbare strategische positie op te bouwen.
STRATEGISCH VOORDEEL
Unieke eigenschappen
l
t/>
Figuur 3.3
Gehele deelmarkt
KOSTENLEIDERSCHAP
DIFFERENTIATIE
Specifiek Segment
Lage kosten positie
FOCUS
Concurrentiestrategieën (bron: Porter, 1980)
3.3 Twee elkaar aanvullende invalshoeken
De twee belangrijkste invalshoeken uit de algemene theorieën rondom strategisch management vullen elkaar aan. De concurrentiestrategieën die Porter onderscheidt, zijn een verdere invulling van de keuze voor produkten en markten, zoals die binnen het eerder beschreven raamwerk van Johnson en Scholes gemaakt wordt. Porter maakt duidelijk dat een bedrijf niet los staat van de omgeving, maar bij de keuze van een produkt. markt strategie rekening moet houden met andere partijen. Een concurrentiestrategie van "cost leadership" past waarschijnlijk het beste bij een strategie van marktontwikkeling of marktpenetratie. Het verkrijgen van de vereiste schaalgrootte voor lage kosten gaat samen met een strategie die gericht is op het vinden van nieuwe klanten. Een concurrentiestrategie van "differentiation" is vooral denkbaar bij de strategieën van produktontwikkeling en diversificatie. Volgens Porter zijn die strategieën alleen succesvol als de nieuwe produkten in een bepaald opzicht uniek zijn. Tenslotte kan een "focus" op een bepaalde specialisatie bij alle strategische opties nagestreefd worden, met uitzondering van de diversificatiestrategieën. Het zich beperken tot een bepaalde specialisatie is juist het tegengestelde van diversificatie.
93/NL/258
4.
19
STRATEGISCHE ONTWIKKELINGSRICHTINGEN IN DE TRANSPORTBRANCHE
Er zijn in het recente verleden een aantal onderzoeken verricht waarin strategievorming in de Nederlandse of Europese transportsector onderwerp van studie was of waarin strategievorming zijdelings aan de orde is gekomen. Het voert in het kader van dit onderzoek te ver om alle onderzoeken inhoudelijk tot in detail te bespreken. Hier zal vooral aandacht besteed worden aan een aantal studies waarin strategische opties of richtingen voor ondernemingen in de transportbranche aangegeven worden. Daarbij wordt voorzover mogelijk de aansluiting gezocht met de in hoofdstuk 3 gepresenteerde, algemene ontwikkelingsrichtingen. Een probleem bij de bespreking en vergelijking van de verschillende benaderingen is dat de terminologieën niet eenduidig gehanteerd worden. Er zal zoveel mogelijk uitgegaan worden van de hiervoor besproken indelingen en definities uit de algemene literatuur [Johnson & Scholes, 1984; Porter, 1980].
4.1 De benadering van van Dorp
Een aantal medewerkers van de Erasmus Universiteit hebben recent een boek gepubliceerd over strategisch marketingmanagement in de transportbranche [van Dorp e.a., 1992]. Zij kijken in eerste instantie vanuit een marketing achtergrond naar de problematiek. Toch levert hun benadering belangrijke aanknopingspunten met betrekking tot de strategievorming in de transportbranche. De auteurs maken een onderscheid tussen verschillende vormen van strategisch management op basis van het produkt dat ondernemingen aanbieden. In de non-bulksector worden twee "werelden" onderscheiden. De sleutelvraag is of de primaire activiteit van de onderneming gericht is op het aanbieden van lijndiensten (of dat de activiteiten hier nauw mee verbonden zijn). Als het antwoord ja (blauwe wereld) is, dan is "trajectmanagement" de juiste strategie. Wordt de vraag met nee (groene wereld) beantwoord, dan moet voor "interfacemanagement" gekozen worden. Binnen de groene wereld worden drie soorten ondernemingen te onderscheiden: ondernemingen die een systeem aanbieden aan geselecteerde klanten (logistieke dienstverleners); ondernemingen met een specialisatie in termen van een produkt/markt/technologie combinatie; ondernemingen die zich hebben gespecialiseerd in het uitvoeren van bijzondere projecten. In figuur 4. l wordt een vergelijking gemaakt tussen de beide werelden voor een aantal belangrijke aspecten, die gekoppeld zijn aan de markt, de klanten en het ondernemingsbeleid.
20
93/NL/258
Aspecten
Trajecten (blauwe wereld)
Interface (groene wereld)
1. Marktkarakteristieken Aantal vragers: Aantal aanbieders:
veel veel
beperkt beperkt
Aard concurrentie:
prijs/efficiency
kwaliteit/betrouwbaarheid/ reputatie moeilijk ('know-how/kennisaccu-
Toetreding:
relatief eenvoudig
Drijfveer:
Produkt/dienst: Voortbrenging:
volume/economiesof scale homogeen massa-serieprodukten
Innovaties:
in stoten
mulatie')
marge/economiesof scope heterogeen serie-stukprodukten permanent
2. Klanten
Segmentatiebasis:
geografisch
Diensten:
lijndienst/traject
Niveau DMU16:
operationeel/tactisch laag transactie/inkoop naar behoefte standaard
Betrokkenheid:
Aard relatie: Specificaties:
klantengroepen dedicated systems/ customized systems tactisch/strategisch hoog inkoop/partnership proces/project
onderhandeling
3. Ondernemingsbeleid en organisatie
Accent investeringen: Management focus: Beleidshorizon: Beleidsaccenten:
hardware capaciteitsgericht operaties
software/personeel
doeners
denkers middellang-lang
Organisatie:
kón-middellang technologie verkopen operatie trajectmanagement
Cultuur: Accent marktanalyse:
gesloten goederenstroom
Beleidsevaluatie:
beperkte en eenvoudige criteria
"iguur 4.1
functiegericht
markt/service
markt
relatie-ontwikkeling marketing/service interface- of projectmanagement open klanten(groepen) veelzijdige en veel criteria
Aspecten van ce blauwe en de groene wereld (bron: van Dorp e.a., 1992)
Het onderkennen van deze twee werelden is volgens de auteurs essentieel om de mogelijkheden voor strategievorming en -uitvoering in de transportsector te verhelderen. Het antwoord op de sleutelvraag bepaalt de richting van de strategie, de aard van de instrumenten en de wijze van organisatie. Volgens de auteurs moeten de beide werelden strikt gescheiden worden. Vermenging binnen een bedrijf leidt tot de rode wereld en een neerwaartse spiraal.
DMU = Decision Making Unit, het onderdeel van de onderneming waar de besluitvorming met betrekking tot de aanschaf van transportdiensten plaatsvindt.
21
93/NL/258
In de blauwe wereld van het trajectmanagement moet sprake zijn van een kostenleidersstrategie, ofwel op wereldwijde schaal of op een aantal geselecteerde trajecten. De omgevings/marktkarakteristieken en de klanteneisen maken het niet mogelijk succesvol te opereren volgens een differentiatiestrategie. Bedrijven die hiertoe behoren zijn overslagbedrijven, containerrederijen, cargadoors en ondernemers die op de chartermarkt opereren. De groene wereld kenmerkt zich juist door de mogelijkheden om bewust te kiezen voor een differentiatiestrategie. Voorbeelden zijn totale logistieke dienstverleners, chemicaliënvervoer, fruit-overslagbedrijven, zware lading transport. Duidelijk is dat de auteurs zich hebben laten inspireren door de strategieën die door Porter (zie paragraaf 3.2) onderscheiden worden. Zij noemen de focusstrategie niet expliciet, maar onderscheiden specialisatie wel als één van de mogelijke richtingen binnen de groene wereld. De auteurs vermelden dat hun denkwijze van toepassing is op elke transportonderneming in welke modaliteit dan ook. Zij geven vier "strategieën" (zie figuur 4.2) voor ondernemers die vanuit de blauwe naar de groene wereld willen komen. Het gaat daarbij echter om de volgorde in de stappen die een onderneming moet ondernemen om die verandering te maken. Een overstap van de blauwe naar de groene wereld is volgens van Dorp en de zijnen slechts voor weinigen weggelegd. De overstap lijkt voor velen zeer aantrekkelijk, maar is lang niet altijd wenselijk.
^^^^_^ Strategie Blauw
Groen
Organisatie ^^^-^
Blauw '
\J 3
Groen
2
^^-^^, *
1 . Rechtstreeks 4. Zet groene organisatie op 2. Structure tollows strategy 5. Blijf blauw 3. Strategy follows structure
Figuur 4.2
Strategieën voor de overstap van de blauwe naar de groene wereld (bron: van Dorp e.a., 1992)
22
93/NL/258
4.2 De benadering van Coopers & Lybrand
In een onderzoek dat in opdracht van de Ministeries van Verkeer en Waterstaat en Economische Zaken is uitgevoerd, worden door Coopers & Lybrand twee hoofdrichtingen onderscheiden die de toekomstige ontwikkelingen in de transportsector bepalen [Coopers & Lybrand, 1989]. Het Nederlands beroepsgoederenvervoer kan zich volgens de uitkomsten van deze studie richten
op schaalvergroting of op differentiatie. Het eerste kan men bereiken via een positionering als "Europese logistieke multinational" of via samenwerking met collega's in transport- en logistieke netwerken gericht op generieke dienstverlening. Kiest de sector voor differentiatie, dan kan ze zich bezig blijven houden met relatief eenvoudige transportuirvoeringsactiviteiten, waarbij sprake
is van een duidelijke accountgerichtheid. Een andere mogelijkheid biedt de keuze voor specialisatie naar middelen, geografie en geavanceerde dienstverlening waarbij ketens centraal staan (zie ook figuur 4.3).
Deze onderscheiden richtingen sluiten gedeeltelijk aan bij de indelingen uit de algemene literatuur. Er is echter geen eenduidige scheiding doorgevoerd tussen strategieën en methoden. Schaalvergroting is geen strategie, maar een middel om een bepaalde strategie, met name die van "cost leadership" door te voeren. Daarnaast is wat door Coopers & Lybrand differentiatie wordt genoemd een samenvoeging van een aantal strategische ontwikkelingsrichtingen. Zo is bijvoorbeeld "los transport" een consolidatiestrategie.
specialisatie - middelen - geografie - geavanceerde dienstverlening
account gencbt
Figuur 4.3
small is beantiful] lofi transport
Ontwikkelingsrichtingen voor het Nederlands beroepsgoederenvervoer (bron:
Coopers & Lybrand, 1989)
23
93/NL/258
4.3 De benadering van A.T. Kearney
A.T. Kearney heeft van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat de opdracht gekregen om "een aantal strategieën te ontwikkelen om de leidende positie van de Nederlandse transport- en distributiesector (T&D-sector) met succes te kunnen waarborgen" [A.T.Kearney, 1992]. Er moesten ontwikkelingslijnen voor de sector aangegeven worden. De aanpak start vanuit de opbouw van transportnetwerken. De vervoersketen kan worden opgesplitst in distributie- en collectienetwerken en verplaatsingsnetwerken (zie figuur 4.4). De distributienetwerken zorgen voor de fijnmazige distributie (en collectie) naar afnemers en hebben door de aard van de activiteiten met andere kritieke succesfactoren te maken dan de verplaatsingsnetwerken die voor het lange-afstandsvervoer zorgen. Er zijn verschillen naar aantal stops, type materieel, nadruk op flexibiliteit of bezettingsgraad, regionale dichtheid van het netwerk, frequentie, etc. Beide type netwerken worden aan elkaar gekoppeld door de knooppunten, waar "concentratie van volumes" plaats vindt.
Collectie-ca distribn
L WMT nctwcdoc& woidcn gdcoppdo (ovcnloji) co
waarde «ank toegevoegd un de goederenstroom (yxtue added services)
Figuur 4.4
Opbouw van de vervoersketen (bron: A.T. Kearney, 1992)
Aansluitend bij deze opbouw kan volgens de onderzoekers van A.T. Kearney de T&D-sector onderverdeeld worden in drie groepen dienstverleners, te weten:
de transporteurs die lijndiensten aanbieden; de distributeurs die de distributie en collectie verzorgen; de "warehousers" die zich richten op opslag en beheer van goederen en aanvullende activiteiten.
Er zijn integrators die de verschillende diensten combineren tot logistieke ketens en ze vervolgens aan de markt aanbieden. In het algemeen wordt de integratorrol vervuld door diegene die in het
24
93/NL/258
samengesteld produkt" de belangrijkste (meest unieke) component levert. Indien de integratorrol niet vervuld wordt door een van de genoemde dienstverleners, dan zal de verlader deze rol behouden.
A.T. Kearney onderscheidt twee strategische keuzemogelijkheden voor bedrijven, gebaseerd op het produkt dat aangeboden wordt: een standaardprodukt of een uniek produkt. De uniek-produkt bedrijven moeten ernaar streven hun produkten zoveel mogelijk op specifieke klantenwensen af te stemmen. Door het unieke karakter proberen deze bedrijven zich van hun concurrenten te onderscheiden. Produktinnovatie is belangrijk. Binnen de organisatie ligt het zwaartepunt bij produktontwikkeling en marketing en verkoop. Standaard-produkt bedrijven moeten zich erop toeleggen een standaard produkt tegen zo laag
mogelijke kosten te produceren. Deze bedrijven concurreren op basis van de prijs. Om de laagst mogelijke kostprijs te realiseren is het voor deze bedrijven belangrijk over de meest kostefficiënte bedrijfsmiddelen te beschikken. Het zwaartepunt van de organisatie ligt bij de uitvoerende taken.
Bij elk van de beide ideaalprofielen hoort voor elk van de drie onderscheiden groepen dienstverleners een (strategisch) ontwikkelingstraject in drie stappen: 1. kies de juiste technologie en factorkosten; 2. zorg voor voldoende volume en beheers het proces; 3. breid uit. Ook in de door A.T. Kearney onderscheiden strategische richtingen is de indeling van Porter herkenbaar. "Cost leadership" en "differentiation" zijn de twee aangegeven wegen die tot succes moeten leiden. De specialisatie ("focus") wordt door de onderzoekers gekoppeld aan het aanbieden van een uniek produkt. Zij gaan er dus vanuit dat in de transportwereld alleen door specialisten een uniek produkt aangeboden kan worden.
4.4 De OECD-benadering
In een recent OECD-rapport [OECD, 1992] wordt ook aandacht besteed aan de strategische ontwikkelingen in de transportsector, met name toegespitst op het wegtransport. Er is niet echt sprake van een "benadering". Er wordt ingegaan op bepaalde strategische ontwikkelingen die zich nu en in de toekomst voordoen in de transportsector, zonder dat die in een bepaald kader worden geplaatst. De belangrijkste bevindingen zullen hier weergegeven worden. De logistieke ontwikkelingen aan de verladerskant brengen grote veranderingen in de transportsector met zich mee. De complexiteit van de dienstverlening bevordert de ontwikkeling van know-how op het gebied van logistiek, informatieverwerking en marketing, die voorheen nog niet
Met samengesteld produkt wordt door A.T. Kearney bedoeld een combinatie van de drie hiervoor genoemde groepen van diensten: lijndiensten, collectie en distributie en opslag en beheer van goederen.
93/NL/258
25
sterk ontwikkeld was in de sector. Er is een evolutie18 weg van de oude professionele cultuur, die sterk verbonden was met de operationele bedrijfsvoering.
De OECD-experts voorzien de volgende aanpassingen in de structuur van de sector: verticale integratie: het aanbieden van meer diensten19; horizontale integratie: bedienen van een groter gebied of vergroten van marktaandeel20.
Er ontstaat een nieuw type dienstverlener, die zelf geen vervoermiddelen en/of magazijnen bezit, maar ze chartert van derden, en die zich richt op het aanbieden van kennis en expertise. Daarnaast ontstaat een groep bedrijven die zich richten op het ontwikkelen van een netwerk met gestandaardiseerde diensten. Voorbeelden daarvan zijn te vinden in het containertransport, luchrvrachrvervoerders en expressediensten. Ook spoorwegmaatschappijen proberen door-to-door diensten te ontwikkelen, al dan niet in samenwerking met wegvervoerbedrijven. Het resultaat van de ontwikkeling van geavanceerde logistieke systemen is een hiërarchie en dualisme in de transportsector, met name in het wegtransport. Aan de ene kant zijn er subcontractors die zich richten op de technische operaties met een lage toegevoegde waarde. Aan de andere kant zijn er "transport chain operators" die opereren met diverse factoren, technieken en netwerken (beheersen en combineren). In de toekomst zullen volgens het OECD-rapport een beperkt aantal mega-companies elke modaliteit en volledige logistieke dienstverlening aanbieden. Door fusies en overnames bouwen zij netwerken verbonden door informatiesystemen. Deze ondernemingen investeren niet in vervoermiddelen, maar in computer- en communicatietechnologie. Deze mega-companies zullen de architecten van de transportketens zijn, terwijl subcontractors zorgen voor de uitvoering van het transport.
Daarnaast zijn er dienstverleners die zich specialiseren op produkten en/of gebieden. De positie van deze groep specialisten zal voor het grootste deel onveranderd blijven. Middelgrote bedrijven blijven echter het risico lopen te verdwijnen, doordat ze tussen de mega-companies en de kleine bedrijven inzitten. Samenwerking van "medium-sized" bedrijven kan ook leiden tot een uitgebreid netwerk. De OECD-experts voorspellen een trend naar concentratie van eigendom. Verladers willen graag één enkele dienstverlener die verschillende logistieke functies kan verzorgen. Kenmerken van de
nieuwe logistieke dienstverleners: aandacht voor strategische planning, marktonderzoek, R&D, innovatie;
De term "evolutie" suggereert dat er hier sprake is van een natuurlijk proces. In werkelijkheid zijn de ontwikkelingen natuurlijk het gevolg van het handelen van de dienstverleners. Volgens de eerder besproken theorie is dit geen verticale integratie, maar "produktontwikkeling". Volgens de eerder besproken theorie is dit geen horizontale integratie, maar "marktontwikkeling".
26
93/NL/258
"multi-service portfolio", integratie van logistieke activiteiten; "one-stop shopping" voor logistieke diensten; meer formele business-to business relaties; marketing en merkvorming; toename in professionaliteit; interesse van investeerders in logistieke dienstverleners.
In de hiervoor besproken strategische ontwikkelingen zijn verschillende strategische richtingen uit de theorie herkenbaar. Een duidelijk kader, waarbinnen die ontwikkelingen geplaatst kunnen worden ontbreekt echter.
4.5 De benadering van Weijers De Universiteit van Utrecht heeft een onderzoek [Weijers, 1992] uitgevoerd waarin onder meer geïnventariseerd is welke nieuwe "strategieën" ontwikkeld worden door wegtransportondernemingen in Nederland. Het gaat daarbij om een weergave van de werkelijke situatie zoals die zich rond 1990 voordeed. Binnen deze studie wordt met de term strategieën niet gedoeld op strategische ontwikkelingsrichtingen van ondernemingen, maar meer om alle beslissingen met een strategisch karakter.
Weijers plaatst in zijn paper over dit onderzoek de nadruk op de sociale aspecten die verbonden zijn aan de veranderende eisen die gesteld worden aan transportondernemingen. De strategische beslissingen kunnen ingedeeld worden op basis van de gevolgen voor de interne organisatie van de transportonderneming. Daarbij is het niveau van de vereiste "logistical performance" doorslaggevend voor de mate waarin de interne organisatie (of het managementpatroon) verandert. Weijers komt dan tot de volgende indeling: 1. Strategische beslissingen die een aanpassing van het huidige managementpatroon betekenen. Het gaat dan om het aanbrengen van verfijningen in de huidige activiteiten van de onderneming. 2. Strategische beslissingen die tot een transformatie van het managementpatroon leiden. De bestaande activiteiten worden daarbij aangepast. 3. Strategische beslissingen die een complete vernieuwing van het managementpatroon met zich meebrengen, waarbij de activiteiten van de onderneming op een hoger niveau komen te liggen. Daarnaast zijn de geïnventariseerde strategische beslissingen geordend naar niveau van complexiteit in: a) Beslissingen met betrekking tot eenvoudige activiteiten; b) Beslissingen gericht op uitgebreide activiteiten; c) Beslissingen over complexe, verweven activiteiten.
93/NL/258
27
De in het onderzoek vastgestelde strategische beslissingen worden met behulp van deze beide indelingscriteria weergegeven in een matrix. Dat is gebeurt voor drie verschillende groepen van wegvervoerders op basis van hun bedrijfsgrootte. Bij de kleine wegvervoerders blijken vooral optimalisatiestrategieën een rol te spelen. Genoemd worden onder meer investeringen in vrachtwagencapaciteit, specialisatie op één of twee verladers en chartering aan derden. Daarnaast worden ook transformatiestrategieën ontwikkeld, waarbij specialisatie op produkten, verladers, landen, etc. centraal staat. Nieuwe logistieke diensten worden door de kleine wegvervoerders nauwelijks aangeboden. Alle veranderingen doen zich op het laagste niveau van complexiteit voor.
De middelgrote wegvervoerders hebben vergelijkbare optimalisatiestrategieën als de kleine. Daarnaast wordt ook samengewerkt met andere wegvervoerders. Transformatiestrategieën spelen een rol bij overnames en de invoering van fleet-management systemen. Nieuwe logistieke diensten krijgen aandacht, evenals expresse diensten. In figuur 4.5 wordt aangegeven op welke gebieden de strategische besluitvorming in middelgrote wegtransportondernemingen plaatsvindt.
diensten/activiteiten van een hoger niveau
aanpassing van bestaande diensten
n
optimalisatie
van bestaande diensten
Figuur 4.5
eenvoudige
uitgebreide
activiteiten
activiteiten
complexe
activiteiten
Strategieën van middelgrote wegvervoerders (bron: S. Weijers, 1992)
De grote wegvervoerders hebben zich vooral bezig gehouden met overnames als optimalisatiestrategie om een grotere geografische dekking te verkrijgen. Transformatiestrategieën liggen op het gebied van container- en intermodaal transport. Daarnaast doet zich ook specialisatie voor. Ongeveer 30 procent van de grote bedrijven biedt logistieke diensten aan. In de meeste gevallen
28
93/NL/258
is er sprake van eenvoudige activiteiten. Slechts in bepaalde gevallen zijn de activiteiten uitgewerkt of complex.
4.6 De benadering van Cooper
In zijn boek dat zich richt op de ontwikkelingen in de logistieke dienstverlening in Europa wijst Cooper [1991] op het feit dat deze ontwikkelingen ontstaan als gevolg van interacties tussen gebruikers en leveranciers van logistieke diensten. De eerder beschreven trends in met name het industriële bedrijfsleven leiden volgens Cooper tot de volgende veranderingen in de relaties met de dienstverleners: 1. Verladers zullen in toenemende mate hun distributienetwerken rationaliseren. Dat betekent vaak dat zij slechts één (of enkele) grote transportonderneming(en) inschakelen voor de complete logistieke dienstverlening. 2. Er ontstaan steeds meer contractuele, lange termijn overeenkomsten tussen verladers en vervoerders. 3. De kwaliteit van de dienstverlening wordt een belangrijk aspect bij de inkoop door verladers. Dat wil overigens niet zeggen dat de prijs geen dominante factor blijft. Cooper geeft ook een ordening van de verschillende typen van logistieke dienstverlening. Daarvoor geeft hij eerst een "logistics service heptagon" (zie figuur 4.6), waarin zeven vectoren zijn aangegeven waarmee volgens hem elke logistieke dienst van elke individuele onderneming beschreven kan worden. Som
Capacity vector
Actjvrtywow
Figuur 4.6
De "logistics service heptagon" (bron: J. Cooper, 1991)
93/NL/258
29
Voor een beschrijving van de situatie in verschillende Europese landen geeft Cooper een segmentatie van de markt voor logistieke diensten voor drie van de onderscheiden vectoren21, te weten: De capaciteitsvector, waarbij een onderscheid gemaakt wordt naar het al dan niet "delen" van de capaciteit door gebruikers. De managementvector, waarbij centraal staat wie de activiteiten beheerst: * beheersing "in-house" bij de verlader; * beheersing door derden; * beheersing door de vervoerder als "logistics architect". De activiteitenvector, waarbij een onderscheid gemaakt wordt naar het type activiteiten dat uitgevoerd wordt. In figuur 4.7 wordt op basis van deze drie dimensies resulterende segmentatie weergegeven.
Management dimer-uon
Oiant oroanzes al work parlom »d by rmidiertenlJlüuui» Transport and tBtmnab
HaiM./dBtntJutar umaróes won wrtf*i customers semce Mveta agreed with dient Transport and
Transport
JU
tenranala
.d
iJ .
±J
Hig» {Express)
leniMiials [Dedcaud
divided into
contract transport)
wüheaenset
•ckantsets'
dedicated to one specific
Transport and terminals
JU (Sharad
Jj
Transport and
±1 (Dadicatad conüHLt (JbUttxjbon]
[Contract hire
transport)
Transport
contract
[Stand conti ad
dtttnbution]
transport]
restricted lo use byafcrmtad rumoer of regular dwms
wt» stare tne Level ol
custoiner service
«j
JLJ
Resources
deptoyedas necessary to
«J
|Qroup.a»|
[General haulage
andsKxage)
<=3
(Genera! haulage]
C P
a c
i 1
y d m
e n i
o
n
serve a wide ekantbase.
nctudmg dwms
•t Figuur 4.7
Domesae
Classificatie van transport- en distributiediensten (bron: J. Cooper, 1991)
Verder geeft Cooper ook voor verschillende Europese landen aan binnen welke van de door hem onderscheiden segmenten de beste kansen voor transportondernemingen liggen in de komende
Binnen één van de onderscheiden segmenten wordt door Cooper ook een vierde en vijfde vector, namelijk die van de "customer service" en van de ruimte toegevoegd
30
93/NL/258
jaren. De gegevens daarvoor zijn afkomstig uit een onderzoek onder "logistieke experts" uit de onderzoekswereld en het bedrijfsleven in de verschillende onderzochte landen. Voor Nederland en een aantal andere landen wordt aangegeven waar de groei verwacht wordt. Voor de zogenaamde "general haulage" (segment 10) wordt een dalend marktaandeel verwacht. In Nederland zullen naar verwachting vooral groeien:
het uitsluitend uitvoeren van transportactiviteiten in charter (segment 2); het organiseren en uitvoeren van transport en aanvullende logistieke diensten in de vorm van maatwerk voor specifieke klanten (segment 3); expresse-transportdiensten waarbij die voor grote aantallen klanten worden aangeboden (segment 7).
4.7 De benadering van Vermunt
In zijn recent verschenen proefschrift gaat Vermunt [1993] in op de strategische ontwikkelingsrichtingen voor transportbedrijven. Daarbij baseert hij zijn benadering in belangrijke mate op de in de voorafgaande paragrafen besproken theorieën. De verschillende aspecten worden geïntegreerd in een overkoepelende benadering. Vermunt richt zich op de logistieke dienstverlening die voortkomt uit de uitvoerend gerichte transport- en opslagbedrijven. Daarbij beperkt hij zich tot het "general cargo"22 wegtransport.
Hij kiest als uitgangspunt dat de markt zeer sterk in beweging is en dat de dienstverleners die zich bij deze marktontwikkeling willen aanpassen, intern een ontwikkeling moeten doorvoeren om de verandering van een uirvoerings- naar een beheersingsoriëntatie te kunnen doormaken. Er zijn volgens Vermunt verschillende vormen (vrijheidsgraden) van strategisch ondernemingsgedrag te onderscheiden. Zijn onderzoek poogt het huidige en verwachte aanbod van transport-, opslag- en logistieke dienstverlening in kaart te brengen door het vaststellen van de vrijheidsgraden van de betrokken ondernemingen.
Er zijn volgens Vermunt een vijftal mogelijke (clusteringen van) vrijheidsgraden van ondernemingshandelen en daarmee mogelijke strategische richtingen:
Transport: van uitvoering tot netwerkbeheersing; Opslag: van uitvoering tot ketenbeheersing; Geografie: van Nederland tot wereld; Marktoriëntatie: van maatwerk tot generiek; Schaalgrootte: van eenmansbedrijf tot multinational.
Met general cargo wordt bedoeld: goederen waaraan geen specifieke eisen worden gesteld ten aanzien van gewicht, volume, verschijningsvorm, houdbaarheid en conditionering.
93/NL/258
31
Door Vermunt worden drie hoofdstrategieën onderscheiden: Verticale integratie voegt opeenvolgende activiteiten in het waardetoevoegingsproces van de bedrijfskolom samen. Binnen de sector duidt het op het verrichten van verschillende activiteiten, die een onderlinge relatie hebben en versterkend werken ten opzichte van elkaar. Transport en opslag bijvoorbeeld23. Diversificatie incorporeert verschillende activiteiten, die geen onderlinge uitvoeringssynergie leveren. Dat is onder meer het geval met transport van general cargo en gevaarlijke stoffen of het transport van full truck loads en de collectie en distributie van pakjes24. Expansie is de uitbreiding van ondernemingsactiviteiten in termen van marktaandeel of absolute omzet binnen de bestaande activiteitenstroom. Er kunnen drie vormen van expansie onderscheiden worden: Revitaliseren is het vergroten van de prijs/prestatieverhouding25; Innovatie is het aanbieden van diensten met meer toegevoegde waarde, die door de collega's niet worden aangeboden26; Multipliceren is het aanbieden van bestaande diensten in andere geografische gebieden27. In deze opsomming van strategieën zijn bijna alle richtingen uit de strategisch management theorie terug te vinden. De consolidatiestrategieën zijn niet opgenomen, omdat Vermunt zich met name richt op ondernemingen die groeien. Specialisatie ("focus") strategieën worden ook niet door hem genoemd, doordat hij zich richt op de generiek omgeving van het general cargo wegtransport. Eén van de uitkomsten van het onderzoek was dat drie van de genoemde vrijheidsgraden (transport, opslag, geografie) bepalend zijn voor de strategische ontwikkelingslijnen van transportbedrijven. Deze vrijheidsgraden kunnen gekoppeld worden aan de drie hoofdstrategieën. De Nederlandse middelgrote logistieke dienstverleners die zich richten op general cargo goederenstromen dienen keuzes te maken met betrekking tot drie strategische richtingen. De eerste keuze is gericht op het geografische gebied en heeft betrekking op expansie. De tweede keuze is gericht op transportactiviteiten en heeft betrekking op netwerkbeheersing (diversificatie). De derde keuze is gericht op opslaggerelateerde activiteiten en spitst zich toe op vormen van ketenbeheersing (verticale integratie).
Johnson & Scholes zouden dit "gerelateerde diversificatie" noemen. Volgens de terminologie van Johnson & Scholes gaat het hier om "Ongerelateerde diversificatie".
Dit kan worden opgevat als een "marktpenetratie" strategie. In de strategisch management theorie wordt dit "produktontwikkeling" genoemd. In de strategisch management theorie wordt dit "marktontwikkeling" genoemd.
32
93/NL/258
In de door Vermunt geformuleerde keuzemogelijkheden ontbreken marktpenetratie (revitaliseren) en produktontwikkeling (innovatie) als afzonderlijke strategieën. In zijn benadering maken markten produktontwikkeling wel onderdeel uit van de verticale integratie en diversificatiestrategieën.
De andere vrijheidsgraden (marktoriëntatie, schaalgrootte) worden door Vermunt als nevenvoorwaarden gezien. Uitvoerende opslagactiviteiten en de beheersing van de goederenstroomketen, hebben een maatwerk ("dedicated") marktoriëntatie. Indien de beheersing van transportnetwerken centraal staat, heeft de dienstverlening een generieke oriëntatie. De uitvoerende transportdienstverlening is gericht op een beperkt aantal opdrachtgevers en heeft daarmee een maatwerkoriëntatie. Een bepaalde schaalgrootte is een voorwaarde om bepaalde diensten commercieel succesvol aan te bieden en is daarmee geen echte vrijheidsgraad. De ontwikkeling van transportuitvoering naar netwerkbeheersing gaat volgens Vermunt niet samen met de ontwikkeling van opslaguitvoering naar ketenbeheersing. De netwerkbeheerser heeft nauwelijks extra toegevoegde waarde door het aanbieden van ketenbeheersing. De ketenbeheerser kan gebruik maken van netwerkdienstverleners. Meestal zullen zij hun diensten volledig gescheiden aan de markt aanbieden. Het geografisch gebied waarop de dienstverlening betrekking heeft, is bepalend voor de mogelijkheid om transportuitvoering dan wel netwerkbeheersing aan te bieden. Hoe groter het gebied, hoe complexer dit wordt. De ketenlogistiek dienstverlening is minder gevoelig voor het geografisch gebied waarop zij betrekking heeft. De benadering van Vermunt is de meest wetenschappelijk onderbouwde van de besproken benaderingen en integreert de bevindingen uit de eerdere studies. Daarom zal zijn werk als één van de belangrijkste uitgangspunten voor dit onderzoek worden gebruikt.
4.8 Aanvullende benaderingen In het voorafgaande is duidelijk geworden dat er vanuit verschillende invalshoeken gekeken kan worden naar de mogelijke strategische ontwikkelingsrichtingen van transportondernemingen. De benaderingen vullen elkaar aan en geven gezamenlijk een beeld geven van de strategievorming in de transportbranche.
Elementen uit de twee in hoofdstuk 3 besproken invalshoeken uit de algemene strategisch management theorie zijn herkenbaar in de diverse benaderingen voor de transportbranche.
De klassieke benadering zoals die door Johnson & Scholes uitgewerkt is, start met de huidige produkten en markten van een onderneming. Vanuit die uitgangspositie wordt gekeken of er veranderingen in produkten en/of markten (kunnen) optreden. Vermunt heeft ook die benadering gekozen. De door hem onderscheiden richtingen komen in principe overeen met de strategieën van Johnson & Scholes, waarbij opgemerkt moet worden dat hij zich alleen richt op groeistrategieën, en dat hij een specifieke invulling geeft die gericht is op de door hem gekozen deelmarkt (general cargo wegvervoer).
93/NL/258
33
Zowel bij Johnson & Scholes als bij Vermunt ontbreken concentratie- (of specialisatie-) strategieën, waarbij ondernemingen de activiteiten concentreren op een beperkt aantal produkten en/of markten. De besluitvormers omtrent de strategische richting van een onderneming hebben bepaalde vrijheidsgraden van handelen. Dat betekent dat zij een keuzevrijheid hebben op verschillende dimensies. Daarbij heeft met name Vermunt erop gewezen dat een onderscheid tussen oorzaak
(hoofdvoorwaarden) en gevolg (nevenvoorwaarden) daarbij essentieel is. Hij noemt drie dominante vrijheidsgraden die naar zijn mening bepalend zijn voor de strategievorming in transportondernemingen. Ook de door Cooper onderscheiden zeven vectoren van logistieke diensten kunnen opgevat worden als dimensies van besluitvorming. Ook hij geeft een soort hiërarchie aan, waarbij een aantal vectoren gekozen worden om de Europese markt voor logistieke diensten te segmenteren.
Bij de Porter-benadering gaat de aandacht uit naar de concurrentiepositie van de onderneming. Er wordt gezocht wordt naar gebieden waar een onderneming mogelijkheden kan vinden om te overleven. In de eerder gepresenteerde studies van van Dorp en van A.T. Kearney is deze invalshoek duidelijk herkenbaar. Bij beiden leidt dit tot de voorspelling van een tweedeling in de transportbranche met aan de ene kant ondernemingen die zich onderscheiden met een uniek produkt ("differentiation") en anderzijds ondernemingen die met een standaardprodukt streven naar zo laag mogelijke kosten ("cost leadership"). Afwijkend van de benadering van Porter maken zij geen onderscheid naar mate van specialisatie (al dan niet een "focus"-strategie). Specialisatie wordt wel genoemd als mogelijke strategie in de studies van de OECD en Coopers & Lybrand. In een aantal benaderingen worden niet alleen ontwikkelingsrichtingen voor ondernemingen
gegeven, maar worden daarnaast ook een bepaald "ideaalprofiel" geschetst, waarnaar (bepaalde) transportondernemingen zouden moeten streven. In het OECD-rapport wordt gesproken van "mega-companies", in de studie van Coopers & Lybrand worden ze "Europese logistieke multinationals" genoemd en ook Cooper besteedt aandacht aan de opkomst van "mega-carriers". Door concentratie in de branche en de wens van sommige verladers om alle logistieke diensten
aan één onderneming uit te besteden, kunnen een beperkt aantal transportondernemingen zich naar verwachting ontwikkelen tot dit "ideaalprofiel". In enkele studies wordt ook de link gelegd met de (interne) organisatie van transportondernemin-
gen. Wijzigingen in strategieën kunnen meestal alleen ingevoerd worden in samenhang met veranderingen in de organisatie van een onderneming. Zowel in de studie van Weijers (veranderingen in managementpatronen) als in die van van Dorp (traject- vs. interface-management) is
deze invalshoek herkenbaar.
34
93/NL/258
Voortbouwend op de ideeën van Vermunt en de andere genoemde auteurs, zal in hoofdstuk 6 een methodiek beschreven worden die gehanteerd kan worden voor het afleiden van de strategische opties die openstaan voor transportondernemingen. Voordat dit mogelijk is, is het noodzakelijk de beschreven ideeën te toetsen aan de situatie zoals die zich in de praktijk voordoet. In het volgende hoofdstuk wordt verslag gedaan van een enquête waarin dit gebeurd is.
93/NL/258
5.
35
DE PRAKTIJK: STRATEGISCHE ONTWIKKELINGEN EV HET GENERAL CARGO WEGVERVOER
In de voorafgaande twee hoofdstukken zijn vanuit de theorie bepaalde ideeën aangedragen over de strategische ontwikkeling van transportondernemingen. Daaruit komen een aantal waardevolle concepten naar voren, die echter niet of onvoldoende aan de praktijk getoetst zijn. Het is niet duidelijk of de in de theorie beschreven strategische opties ook werkelijk van toepassing zijn voor
transportondernemingen. Om aan dit bezwaar tegemoet te komen, zijn voor dit onderzoek enquêtes gehouden onder een specifieke groep ondernemers, waarin de strategische ontwikkeling van transportondernemingen centraal stond. Op grond van de resultaten van dit veldonderzoek zijn uitspraken te doen over de relevantie en de specifieke invulling van een aantal theoretische concepten. Het veldonderzoek heeft zich niet gericht op de transportbranche als geheel, maar op een deel daarvan, namelijk het general cargo wegvervoer. Met general cargo wordt bedoeld goederen
waaraan geen specifieke eisen worden gesteld ten aanzien van gewicht, volume, verschijningsvorm en conditionering. Het merendeel van de wegtransportondernemingen in Nederland bevindt zich binnen deze deelmarkt.
5.1 Toetsing aan de hand van een enquête
In het kader van het proefschrift van Vermunt [1993] zijn in 1990 enquêtes afgenomen onder (directeuren van) ondernemingen die zich richten op het general cargo wegvervoer. Daarin werd de ondernemers (onder meer) naar hun visie gevraagd over de toekomstige ontwikkeling van hun onderneming.
Als doelgroep is destijds gekozen voor middelgrote (tussen de 50 en 500 medewerkers) in Nederland gevestigde dienstverleners. Uit het bedrijvenregister van PTT Nederland is destijd een representatieve steekproef28 daarvoor getrokken. Er is besloten voor dit onderzoek naar de vervoerder van de toekomst aan te sluiten bij dit eerdere onderzoek. Dat betekent dat gewerkt moest worden met een aantal "beperkingen"
verbonden aan een enquête die drie jaar geleden gedeeltelijk met andere doelstellingen is opgezet. De ondernemingen die in 1990 hun medewerking hebben verleend zijn in de maand juni van
1993 opnieuw benaderd met een vragenlijst die in belangrijke mate identiek was aan de vragenlijst uit 1990. Door het op twee verschillende tijdstippen enquêteren van een identieke groep ondernemingen was het mogelijk om de volgende twee hoofddoelstellingen te bereiken: A. Vaststellen of en in welke mate de posities van de ondernemingen zijn veranderd, en daarmee in hoeverre de voorspelde (strategische) ontwikkelingen zich daadwerkelijk hebben voorgedaan.
Door middel van toetsing op verschillende kenmerken is de representativiteit in het onderzoek van Vermunt [1993] vastgesteld.
36
B.
93/NL/258
Vaststellen in hoeverre er aanpassingen van de voorziene (strategische) ontwikkelingen van de ondernemingen hebben plaats gevonden.
Zowel in 1990 als in 1993 is gevraagd naar de werkelijke omvang van een aantal grootheden (omzet, werknemers, etc.). Daarnaast is gevraagd een voorspelling te doen voor de omvang van deze grootheden op een tijdstip in de toekomst (1995 en 2000). Daarbij is gekozen voor een planningshorizon die aanspreekt en naar verwachting ook gehanteerd wordt binnen de ondernemingen. Voor het zichtbaar maken van de trends is het ons inziens geen bezwaar dat de tussenliggende perioden niet volledig overeenkomen. In bijlage l en 2 wordt verder toelichting gegeven op de gekozen werkwijze voor de enquête en de verkregen respons. In totaal hebben 28 bedrijven zowel in 1990 als in 1993 een volledige vragenlijst ingevuld. Het responspercentage van de tweede enquête in 1993 was daarmee 47 procent. Het merendeel (90 procent) van de vragenlijsten is ingevuld door personen die deel uitmaken van het management van de betrokken ondernemingen. Er is niet nogmaals getoetst of de onderzochte bedrijven representatief zijn voor het general cargo wegvervoer. Wel is vastgesteld dat de groepen bedrijven, waarvoor specifieke ontwikkelingsrichtingen voorspeld werden, voldoende vertegenwoordigd waren bij de enquête in 1993 (zie bijlage 2).
5.2 Een algemeen beeld van de ontwikkelingen
Vergelijking van de beantwoording van een aantal algemene vragen op beide tijdstippen geeft een beeld van de algemene ontwikkeling van de 28 onderzochte bedrijven tussen 1990 en 1993. Dat beeld is belangrijk als achtergrond voor de meer specifieke strategische ontwikkelingen die in de volgende paragraaf aan de orde komen. Er zijn vragen gesteld over de eigendom van de bedrijven, de omzet, de personeelsomvang en de grootte van het wagenpark. De beantwoording van de vragen zal hier kort besproken worden29. Eigendom van de onderneming In beide enquêtes is gevraagd of het bedrijf onderdeel uitmaakt van een concern of zelfstandig is. Uit een vergelijking (zie tabel 5.1) blijkt dat drie bedrijven tussen 1990 en 1993 zijn overgenomen. Twee van de drie voorzagen al in 1990 dat ze zouden worden overgenomen. Het derde
bedrijf dacht toen nog zelfstandig te blijven. Van de elf bedrijven die in 1993 onderdeel van een concern waren, hebben er zeven een Nederlands moederbedrijf. De andere bedrijven maken deel uit van concerns met hoofdkantoren in het Verenigd Koninkrijk (3 maal) en Zweden.
Voor een meer gedetailleerde beschrijving van de resultaten van de enquête wordt verwezen naar het verslag van de enquête, dat als afzonderlijke notitie is verschenen.
37
93/NL/258
Eigendom van de bedrijven
Tabel 5.1
1990 Zelfstandig Onderdeel concern
Totaal
1993
20 (71%)
17 (61%)
8 (29%)
11 (39%)
28 (100%)
28 (100%)
Omvang van de omzet
Gegevens over de omzet van bedrijven zijn moeilijk te verkrijgen, omdat het om vertrouwelijke informatie gaat. Daarom is alleen gevraagd in welke orde van grootte de omzet van het bedrijf ligt. Figuur 5.1 geeft aan hoe in 1990 en 1993 de verdeling van de ondernemingen over de onderscheiden categorieën was. De veranderingen duiden op groei van de omzet bij een aantal ondernemingen30.
Percentages
100^
80-
60-
Legenda H
\
1990
D 1993
4O
^ 20
o-l
%
m l. n <••
'%.
%
W é
'é,
%
m
HH i
s -20
20-50
50-100
'%m&
K i
100-250
> 250
Omzetklassen in miljoenen guldens
Figuur 5.1
Verdeling van de omzet van de bedrijven
Tabel 5.2 geeft de voorspelde en werkelijke verschuivingen tussen de omzetklassen aan. Een grote meerderheid voorzag in 1990 geen verschuivingen naar een andere omzetklasse. In werkelijkheid zijn er in de afgelopen drie jaar meer, zowel positieve als negatieve, veranderingen geweest. Uit de voorspellingen voor het jaar 2000 blijkt dat de ondernemers optimistischer zijn
geworden. Nu denkt meer dan 40 procent dat groei naar een hogere omzetklasse zal optreden.
De vraag is door één bedrijf niet op beide tijdstippen ingevuld.
38
93/NL/258
Geen enkele onderneming voorziet een grote daling van de omzet die zou kunnen leiden tot terugval naar een lagere omzetklasse. Tabel 5.2
Verschuivingen tussen de omzetklassen ENQUÊTE 1990: Voorziene verandering voor 1995
ENQUÊTE 1993: Werkelijke verandering tussen 1990 en 1993
ENQUÊTE 1993: Voorziene verandering voor 2000
11 (41%)
Groei naar een hogere omzetklasse
5 (19%)
7 (26%)
Terugval naar een lagere omzetklasse
1 (4%)
5 (19%)
Geen verschuivingen
21 (78%)
15 (56%)
16 (59%)
Totaal
27(100%)
27(100%)
27(100%)
Omvang van het personeel De ontwikkeling van de omvang en de samenstelling van het personeel is een belangrijke indicator. In 1990 hadden de bedrijven gemiddeld 116 werknemers in dienst. Zij voorspelden toen een forse groei naar een gemiddelde omvang van 146 werknemers voor het jaar 1995. Inmiddels is gebleken dat er tussen 1990 en 1993 slechts een geringe stijging van het gemiddelde aantal werknemers is geweest tot 119 (een gemiddelde groei van 3 procent). De verwachtingen waren dus te optimistisch. Het gevolg is enigszins merkbaar in de huidige verwachtingen voor de toekomst. De ondernemingen verwachten in het jaar 2000 gemiddeld 137 werknemers in dienst te hebben (een groei van gemiddeld 15 procent).
In figuur 5.2 wordt aangegeven welk deel van de bedrijven in welke mate een stijging of daling van het personeelsbestand heeft ondervonden, en in welke mate hun voorspellingen afwijken van het gemiddelde. Uit deze tabel blijkt dat de ontwikkelingen gedifferentieerd zijn geweest met uitschieters aan beide zijden. In 1990 verwachtte slechts één ondernemer een inkrimping van zijn personeelsomvang. Meer dan een derde van de ondernemingen verwachtte een uitbreiding van het personeel met meer dan 20 procent in de komende vijfjaren. In werkelijkheid is voor bijna de helft van de ondernemingen tussen 1990 en 1993 het aantal personeelsleden gedaald, waarbij een behoorlijk aantal forse dalingen van meer dan 10 procent zijn. Ondanks deze teleurstellende ontwikkelingen verwacht slechts één onderneming een verdere daling van het aantal werknemers tot het jaar 2000. Nog steeds verwacht meer dan een derde van de ondernemingen voor de komende jaren een uitbreiding van het personeel met meer dan 20 procent.
39
93/NL/258
Stijging >40% -
Stijging 20-40% -
Legenda Ü3^^
• Enquête 1993; voorspelling 2000 G Enquête 1993; werkelijk 1993 H Enquête 1990; voorspelling 1995
nzvvMféiliiim
Stijging 10-20% /////////'ƒ?///**//////&//;&&
?w
Stijging 0-10%-
Dallng 10-0%-
]
Daling 20-10% -
Daling >20% -
'Atf/A —————
C)
20
40
60
80
100
Percentage bedrijven
Figuur 5.2
Voorspelde en werkelijke veranderingen in de omvang van het personeel
Grootte van het wagenpark De bedrijven is zowel in 1990 als in 1993 gevraagd hoeveel trekkende eenheden zij geregistreerd hadden volgens de Wet Autovervoer Goederen. In 1990 was dat voor de bedrijven gemiddeld 65 stuks. Er is sprake geweest van een behoorlijke daling tot een gemiddelde van 55 stuks in 1993. Bij tweederde van de bedrijven was er sprake van een daling van het aantal trekkende eenheden. De overige bedrijven hadden een toename.
Conclusie Een aantal jaren geleden werden voor 1993 nog gouden bergen beloofd. Het opengaan van de grenzen in Europa zou een extra stimulans zijn voor de economie en het wegvervoer zou daar in sterke mate van meeprofiteren. Veel vervoerders bereidden zich voor op de te verwachten groei. De realiteit anno 1993 ziet er voor het wegvervoer totaal anders uit. Er is sprake van overcapaciteit, keiharde concurrentie en lage prijzen. Bovendien is er sprake van kostenverhogingen en een slechte economische situatie. Transport en Logistiek Nederland voorspelt zelfs dat 75 procent van de internationale transportbedrijven en 50 procent van de binnenlandse transportbedrijven dit jaar verlies zullen leiden31.
Ook de in de enquête ondervraagde wegvervoerders hadden in 1990 overwegend een positieve blik op de toekomst. Men verwachtte dat een aantal algemene groeiindicatoren (omzet, omvang personeel) een behoorlijke stijging zou doormaken in het begin van de jaren negentig. Die voorspelde groei is slechts voor een deel van de bedrijven uitgekomen. Gemiddeld is er nauwelijks sprake van een voorspoedige ontwikkeling. Als gekeken wordt naar de ontwikkeling
uit: "Samen uit het dal", Transport en Logistiek Nederland, 1993.
40
93/NL/258
van de individuele bedrijven dan ontstaat een gedifferentieerd beeld. Bij een aantal bedrijven zijn er in de periode tussen de beide enquêtes zelfs forse inkrimpingen geweest. Toch worden voor de komende jaren nog steeds hoge groeipercentages voor de omzet en de personeelsomvang voorspeld.
5.3 Resultaten met betrekking tot de ontwikkelingsrichtingen
Uit de statistische analyse van de uitkomsten van de enquête in 1990 is vast komen te staan dat de drie vrijheidsgraden die Vermunt in zijn proefschrift heeft gedefinieerd als zijnde dominant ook werkelijk de drie beslissingsvariabelen zijn die het strategisch gedrag van transport-ondernemingen bepalen [Vermunt, 1993]32. Deze drie ontwikkelingsrichtingen, te weten uitbreiding van het geografisch bedieningsgebied, (transport)nerwerkontwikkeling en ontwikkeling van opslaggerelateerde activiteiten zijn dan ook als uitgangspunt voor de tweede enquête gebruikt. In figuur 5.3 worden de drie richtingen grafisch weergegeven. Een groot deel van de vragen in de enquêtes was erop gericht om indicaties te verkrijgen over bewegingen van de bedrijven in deze drie richtingen. In deze paragraaf zullen de resultaten van deze vragen behandeld worden. In paragraaf 5.4 wordt vervolgens gekeken of er patronen herkenbaar zijn in de geconstateerde bewegingen.
Geografische uitbreiding
Transportnetwerkontwikkeling
Ontwikkeling van opslaggerelateerde activiteiten
Figuur 5.3
De drie strategische ontwikkelingsrichtingen voor vervoerders (gebaseerd op: Vermunt, 1993)
In verband met het geringe aantal waarnemingen is besloten om een dergelijke analyse in het kader van
dit onderzoek niet nogmaals uit te voeren met de gegevens van de enquête uit 1993.
93/NL/258
5.3.1
41
Geografische uitbreiding
Vragen uit de enquête die betrekking hebben op de geografische ontwikkelingsrichting waren gericht op de geografische verdeling van de omzet en de ontwikkeling van het agentennetwerk. Geografische verdeling van de omzet Door de respondenten is aangegeven hoe in 1990 en in 1993 de verdeling van hun omzet is over nationale activiteiten, Europese (niet-Nederlandse) activiteiten en mondiale (niet-Europese) activiteiten. Uit de opgegeven verdeling zijn gemiddelden berekend (zie tabel 5.3). Tabel 5.3
Geografische verdeling van de omzet Gemiddelde aandeel in 1990
Gemiddelde aandeel in 1993
Nederlandse activiteiten
49%
51%
Europese activiteiten
47%
48%
Mondiale activiteiten
4%
2%
100%
100%
Totaal
Als gekeken wordt naar de gemiddelde verdeling van de activiteiten lijken de veranderingen beperkt te zijn. De activiteiten buiten Europa zijn minder belangrijk geworden, terwijl het gemiddelde aandeel van de nationale en Europese activiteiten licht is gestegen. Dat wil niet zeggen dat er voor individuele bedrijven geen grote veranderingen zijn opgetreden. Er kan een vergelijking gemaakt worden tussen de verwachtingen van bedrijven in 1990, de werkelijke veranderingen russen 1990 en 1993, en de (eventueel) bijgestelde verwachtingen voor de komende jaren. Omzetaandeel nationale activiteiten In figuur 5.4 staat aangegeven welke veranderingen in het aandeel van de nationale activiteiten de individuele bedrijven tussen 1990 en 1993 hebben doorgemaakt.
Uit de figuur blijkt dat er wel degelijk sprake van grote veranderingen in de aandelen tussen 1990 en 1993. Het ging daarbij niet alleen om minieme veranderingen. Bij 10 van de 18 geconstateerde veranderingen ging het om verschuivingen van 10 of meer procentpunten". Voor de komende jaren verwacht het grootste deel van de ondernemingen een handhaving of een daling van het aandeel van de nationale activiteiten in de omzet.
Met een procentpunt wordt geduid op veranderingen in de absolute percentages. Als een aandeel dus verandert van 10 naar 20 procent is dat een verschuiving van 10 procentpunten.
42
93/NL/258
Gelijk aandeel nationale activiteiten
Daling aandeel nationale activiteiten
Legenda • Enquête 1993; voorspelling 2000 G Enquête 1993; werkelijk 1993 H Enquête 1990; voorspelling 1995 Stijging aandeel nationale activiteiten
20
Figuur 5.4
40
60
80
100
Percentage bedrijven Veranderingen in het aandeel van de nationale activiteiten
Omzetaandeel Europese activiteiten
In 1990 verwachtten veel bedrijven een uitbreiding van het aandeel van de Europese activiteiten in de omzet. Die verwachting is slechts gedeeltelijk uitgekomen, zoals uit figuur 5.5 blijkt. Bij acht bedrijven is het aandeel van de Europese activiteiten gedaald. Voor de voorziene veranderingen tot het jaar 2000 is er sprake van een gedifferentieerd beeld. Bijna de helft van de respondenten voorziet een stabiele situatie. Voor de overige bedrijven is de verwachting overwegend dat het aandeel van de Europese activiteiten toeneemt. Uit een verdere vraag over de omzetverdeling in 1993 over landen bleken Duitsland (gemiddeld 24 procent van de totale omzet), Frankrijk (8 procent) en België/Luxemburg (6 procent) de belangrijkste bestemmingen. Omzetaandeel mondiale activiteiten Opvallend zijn de veranderingen bij de activiteiten buiten Europa. In 1990 waren er acht
bedrijven die daar omzet verkregen. Zes van die bedrijven verwachtten een groei hierin. De andere twee voorspelden stabilisatie. Er waren geen andere bedrijven die zich op mondiale activiteiten wilden gaan richten. In 1993 waren er slechts twee bedrijven over die omzet uit mondiale activiteiten haalden. Dat betekent dat de meeste bedrijven die in 1990 omzet uit activiteiten buiten Europa hadden, dat inmiddels niet meer hebben. Ook zijn er geen hoge verwachtingen voor het jaar 2000. Alleen de twee bedrijven die nu al omzet uit mondiale activiteiten hebben en één ander bedrijf denken in dat jaar buiten Europa activiteiten uit te voeren.
43
93/NL/258
Gelijk aandeel Europese activiteiten
Legenda Daling aandeel Europese activiteiten
Enquête 1993; voorspelling 2000 Enquête 1993; werkelijk 1993 Enquête 1990; voorspelling 1995
Stijging aandeel Europese activiteiten
20 40 60 Percentage bedrijven
Figuur 5.5
80
100
Veranderingen in het aandeel van de Europese activiteiten
Agenten
In 1990 maakten 12 van de 28 bedrijven gebruik van buitenlandse agenten. Dit aantal is toegenomen tot 14 in 1993. De meeste van deze bedrijven hebben agenten in slechts een beperkt aantal landen (Duitsland, België en/of Frankrijk). Daarnaast zijn er enkele bedrijven met agenten in 4 of 5 verschillende Europese landen. Tenslotte zijn er twee bedrijven die de Nederlandse vestiging zijn van internationale transportconcerns. Die bedrijven hebben een "agentennetwerk" in
een groot aantal landen. Het is niet mogelijk na te gaan in welke landen de bedrijven agenten hadden in 1990. Alleen voor 1993 zijn die gegevens weergegeven in tabel 5.4. In diezelfde tabel staat ook aangegeven in welke landen die bedrijven nieuwe agenten willen aanstellen in de komende jaren. Die uitbreiding wordt nagestreefd door 9 van de 14 bedrijven die nu al agenten hebben en door één bedrijf dat nu nog geen agenten heeft, maar dat denkt te gaan veranderen. In 1993 werkten de meeste bedrijven met een agentennetwerk samen met bedrijven uit omringen-
de landen. In de visie voor de komende jaren is vooral de relatief grote belangstelling voor Frankrijk en (in iets mindere mate) de Oostbloklanden opvallend.
44
9: 93/NL/258
Tabel 5.4
Agentennetwerk
Landen
Duitsland België/Luxemburg Frankrijk Spanje/Portugal Italië Scandinavië Zwitserland/Oostenrijk Verenigd Koninkrijk Griekenland Oostblok Overig (Verenigde Staten, Azië)
5.3.2
Aantal bedrijven met agenten in 1993 10 6 5 4 4 4 3 2
2 2 2
Aantal bedrijven die in de komende jaren agenten willen krijgen 3 2 6 2 1 1 1 1 0 3 0
Netwerkontwikkeling
De tweede ontwikkelingsrichting, de netwerkontwikkeling, is gericht op de transportactiviteiten van de bedrijven. Enquêtevragen die daarop betrekking hadden, waren gericht op de typen netwerk die in gebruik waren, de aard van de transportactiviteiten en de inspanningen op het gebied van kwaliteitszorg34. Deze resultaten worden in deze paragraaf besproken.
Netwerktypen Het is niet eenvoudig om op een eenduidige manier informatie over de netwerken van bedrijven te verkrijgen. ledere onderneming heeft een eigen netwerk, dat soms lastig in te passen is in standaardcategorieën35. Bij de enquête in 1993 is met behulp van de onderstaande figuren de gekozen typologie toegelicht. De respondenten is gevraagd aan te geven welke van de netwerken aansluit bij de hoofdstructuur van de transportactiviteiten van hun bedrijf. Daarnaast konden zij in een aparte vraag aangeven of er nog andere netwerken van toepassing waren.
Kwaliteitszorg gaat natuurlijk verder dan uitsluitend de transportactiviteiten, maar is daar tot nu toe meestal wel voornamelijk op gericht. Bij de enquête in 1990 werden een aantal standaard netwerktypen genoemd, waaruit de respondenten een keuze moesten maken. Dat bleek in een aantal gevallen interpretatieproblemen op te leveren. De meeste respondenten vulden meerdere netwerken in.
45
93/NL/258
Los transport van punt tot punt
-£-?• Multistop netwerk met rondritten langs een aantal vaste punten
Centraal collectie- en distributienetwerk met één overslagpunt
OO Netwerk met lijndiensten tussen terminals en collectie & distributie vanuit de terminals
O Geïntegreerd hub en spoke netwerk, met lijndiensten die via één centraal transportcentrum lopen Bij de schema's hoort de volgende toelichting: • herkomst of bestemming —— geladen voertuigbeweging ongeladen voertuigbeweging geconsolideerde lijndienst O overslagterminal gespecialiseerde hub
m
Figuur 5.6
Onderscheiden typen netwerken
De verdeling voor het jaar 1990 van de ondernemingen over de typen netwerken staat in tabel 5.5. In 1990 werden voor 1995 nauwelijks veranderingen in de netwerken voorspeld. Daarnaast staat voor 1993 aangegeven welke typen netwerken de ondernemingen opgeven. Daarbij moet opgemerkt worden dat de bedrijven meestal netwerken van een "lagere orde" dan hun hoofdnetwerk als nevennetwerk hebben ingevuld. Dus als bijvoorbeeld een bepaalde onderneming een collectie- en distributienetwerk als hoofdstructuur had aangegeven, werden meestal het punt-punt en/of multistop netwerk als nevenstructuur genoemd.
46
93/NL/258
Tabel 5.5
Netwerkstructuren van de bedrijven in 1993 Aantal bedrijven met hoofdstructuur in 1990
Los transport van punt naar punt Multistop netwerk met rondritten Centraal collectie- en distributienetwerk
Netwerk met lijndiensten en collectie & distributie Geïntegreerd hub en spoke netwerk
Aantal bedrijven met hoofdstructuur in 1993
6 (21%)
15 (54%)
6 (21%)
9 (32%)
10 (36%)
9 (33%)
7 (25%)
4 (14%)
4 (14%)
5 (18%)
1 (4%)
3 (11%)
2 (7%)
1337 (46%)
Geen (alleen bij nevenstructuur) Totaal
Aantal bedrijven met nevenstructuur in 199336
6 (21%)
28(100%)
28(100%)
Uit de verschuivingen tussen de categorieën wordt duidelijk dat er zich in ieder geval voor een aantal ondernemingen ontwikkelingen in het netwerk hebben voorgedaan. Acht bedrijven (29%) hebben een ontwikkeling van hun naar een netwerk van een hogere orde doorgemaakt. Vier bedrijven (14%) hebben in 1993 een netwerk van een lagere orde dan in 1990. Voor de andere bedrijven is er sprake van een stabiele situatie, hoewel zich natuurlijk wel bepaalde ontwikkelingen binnen de onderscheiden typen netwerken kunnen hebben voorgedaan. Aard van de transportactiviteiten
Om een beter inzicht te krijgen in het activiteitenpatroon van de onderzochte bedrijven zijn in 1993 een aantal vragen gesteld over de verdelingen van de transportactiviteiten op een aantal karakteristieke kenmerken. In tabel 5.6 worden gemiddelde verdelingen gegeven en het aantal bedrijven dat de verschillende activiteiten doet.
Daarnaast is de respondenten gevraagd of zij in de komende jaren verschuivingen verwachten in de aandelen van de verschillende categorieën die voor elk kenmerk zijn onderscheiden. In de
Meerdere antwoorden zijn mogelijk. Hierdoor is het niet zinvol om de aantallen tot een totaal op te tellen. In de enquête van 1990 is geen onderscheid gemaakt tussen "los transport van punt naar punt" en een "multistop netwerk". De beide typen netwerken werden toen "verplaatsingsnetwerk" genoemd.
93/NL/258
47
laatste kolom van de tabel wordt aangegeven of er door het grootste deel van de bedrijven een stijging ("t") een daling ("-l") of een stabiel aandeel ("=") wordt verwacht. Het grootste deel van de vragen is door alle 28 bedrijven beantwoord. Waar dit niet het geval is wordt dat aangegeven door middel van een voetnoot. Hiermee moet met name rekening gehouden worden bij de interpretatie van de derde kolom. Tabel 5.6
Verdeling van de activiteiten (als aandeel in de omzet)
Kenmerk en categorieën
MODALITEITEN: * uitsluitend wegvervoer * gecombineerd weg/zee vervoer * gecombineerd weg/rail vervoer * gecombineerd weg/lucht vervoer * gecomb. weg/binnenvaart vervoer * overig
Verdeling van de activiteiten in 1993
Aantal bedrijven dat activiteiten doet in 1993
91% 3% 2% 1% 0% 3%
Verwachte tendens tot het jaar 2000
= =
28 7 3 3 0 4
T = = =
26 26
1 t
12 14 23
4 t t
100% TRANSPORTACTIVITEITEN: * full truck load vervoer * collectie & disrrib. van deelladingen
48% 52% 100%
GOEDERENSOORT38: * grondstoffen * halffabrikaten * eindprodukten
9% 15% 76% 100%
Voor dit kenmerk is de vraag slechts door 25 bedrijven ingevuld.
48
93/NL/258
Kenmerk en categorieën
VERSCHIJNINGSVORM39: * vloeibaar * gassen * korrelvormige bulk * los stukgoed (pakjes) * pallets * containers
Verdeling van de activiteiten in 1993
0% 0% 1% 19% 69% 11%
Aantal bedrijven dat activiteiten doet in 1993
2 0 5 18 25 13
Verwachte tendens tot het jaar 2000
= = = t 1 =
100%
Uit de beantwoording van de vragen blijkt dat de onderzochte bedrijven hun transportactiviteiten ongeveer gelijk verdeeld hebben over volle ladingen en (collectie & distributie) van deelladingen. Slechts een beperkt deel van de omzet is uit gecombineerd vervoer afkomstig. Het merendeel van de activiteiten is gericht op eindprodukten. Tenslotte wordt duidelijk dat de pallets als verschijningsvorm domineren. Naar verwachting zal het aandeel van los stukgoed toenemen ten koste van het aandeel van de lading in de vorm van pallets. Het stabiele aandeel van de containers is waarschijnlijk het gevolg van de samenstelling van de steekproef. In het algemeen wordt een stijging van het containervervoer verwacht, maar die zal nauwelijks bij middelgrote general cargo vervoerders terecht komen. Kwaliteitszorg
Aan de bedrijven is gevraagd of er activiteiten plaats vinden op het gebied van kwaliteitszorg. Tussen 1990 en 1993 blijkt het aantal bedrijven die met kwaliteitszorg bezig zijn behoorlijk te zijn gestegen (van 14 tot 24). Dat wordt veroorzaakt door het succes van de ISO-certificering die in 1993 voor driekwart van de bedrijven een rol speelde. Het aantal bedrijven met een integraal kwaliteitszorg programma is constant gebleven. Er zijn door de respondenten geen andere activiteiten op het gebied van kwaliteitszorg vermeld.
Voor dit kenmerk is de vraag door 27 bedrijven beantwoord.
49
93/NL/258
Kwaliteitszorg binnen de bedrijven
Tabel 5.7
Activiteiten op het gebied van
kwaliteitszorg
Aantal bedrijven in 1990
Nee
14 (50%)
Ja, waarvan:
14 (50%)
* *
5.3.3
ISO-certificaten Integraal kwaliteitszorg programma
11 (39%) 9 (32%)
Aantal bedrijven in 1993
24 (86%) 21 (75%) 9 (32%)
Ontwikkeling van opslaggerelateerde activiteiten
De ontwikkelingen in de derde en laatste richting, die van de opslaggerelateerde activiteiten, zijn alleen indirect uit de enquêteresultaten af te leiden. Vragen die gericht waren op de verdeling van de omzet over de typen activiteiten, de samenstelling van het personeel, het aantal (neven-) vestigingen en de activiteiten die daar plaatsvinden geven indicaties over bewegingen in deze richting. Verdeling van de omzet over soorten activiteiten
In beide enquêtes is gevraagd naar een verdeling van de omzet over verschillende typen activiteiten: uitvoerend transport, uitvoerende opslag en overslag, beheersing en overige activiteiten. Door een gedeeltelijke aanpassing van de categorieën in 1993 zijn alleen directe vergelijkingen tussen de aandelen van de transportactiviteiten in de omzet mogelijk40. In 1990 verkregen de bedrijven gemiddeld 77 procent van hun omzet uit uitvoerende transportac-
tiviteiten. De verwachtingen voor de toekomst waren destijds uiteenlopend. Er is uitsluitend gevraagd in welke richting men de ontwikkeling verwachtte en niet naar een orde van grootte. Ruim 40 procent van de bedrijven verwachtten een stabiel aandeel. De verwachtingen van de overige bedrijven waren identiek verdeeld over verwachte groei of daling van het aandeel van de transportactiviteiten in de omzet. In werkelijkheid is het gemiddelde aandeel van de uitvoerende transportactiviteiten in de omzet stabiel gebleven en dus in 1993 nog steeds 77 procent. Er hebben zich wel aanzienlijke veranderingen binnen de groep voorgedaan. Bij de helft van de bedrijven was er sprake van een daling van het aandeel en bij ongeveer 40 procent was er een stijging. In meer dan de helft van de gevallen ging het om veranderingen van l O procentpunten of meer.
Deze vergelijking kon slechts voor 26 van de 28 bedrijven gemaakt worden.
50
93/NL/258
Alleen voor 1993 is een verdeling van de totale omzet over de verschillende typen activiteiten te geven. Daarnaast is de respondenten gevraagd welke aandelen zij verwachten voor het jaar 2000. In tabel 5.8 staan beide verdelingen weergegeven. Men verwacht dat het gemiddelde aandeel van transportactiviteiten zal dalen41. Er zullen naar verwachting vooral relatief meer opslag- en overslagactiviteiten gaan plaatsvinden in de komende jaren. Tabel 5.8
Verdeling van de omzet over soorten activiteiten
Werkelijk gemiddeld aandeel in 1993
Verwacht gemiddeld aandeel in 2000
Uitvoerende transportactiviteiten
79%
72%
Uitvoerende opslag- en overslagactiviteiten
12%
17%
Beheersingsactiviteiten (planning, administratie)
6%
7%
Overige activiteiten (niet verwant aan transport)
3%
4%
Totaal
100%
100%
Samenstelling van het personeel Naast gegevens over het totale aantal personeelsleden, zijn ook gegevens verzameld over de samenstelling van het personeelsbestand. Door een afwijkende vraagstelling in beide enquêtes42 zijn alleen de aandelen van de chauffeurs in het gehele personeelsbestand goed vergelijkbaar. In 1990 was gemiddeld 64 procent van de werknemers van de bedrijven43 chauffeur. De bedrijven voorspelden een daling van dit gemiddelde tot 61 procent in 1995. In 1993 bleek dat gemiddeld nog maar 59 procent van de werknemers als chauffeur in dienst was bij dezelfde bedrijven. Door de bedrijven wordt een verder daling voorzien tot een gemiddeld aandeel van 56 procent in het jaar 2000. De geconstateerde daling van het aandeel tussen 1990 en 1993 geldt niet voor alle bedrijven. Bij 7 bedrijven (27 procent) steeg het aandeel van de chauffeurs en bij l bedrijf bleef het aandeel precies gelijk. Overigens is ook het gemiddeld aantal chauffeurs bij de
Het aandeel van de transportactiviteiten in de tabel wijkt af van het eerder genoemde aandeel, omdat nu alle 28 bednjven in de analyse zijn opgenomen. Doordat in 1990 verwarring ontstond over de vraagstelling zijn in de enquête van 1993 de personeelscategorieën (met uitzondering van chauffeurs) veranderd.
Door 2 bednjven is deze vraag niet of onvolledig beantwoord.
51
93/NL/258
onderzochte bedrijven gedaald, namelijk van 64 in 1990 naar 59 in 1993, terwijl men een stijging had voorzien tot gemiddeld 71 chauffeurs per onderneming.
Alleen voor 1993 is aan te geven hoe de gemiddelde verdeling van het personeel over de diverse onderscheiden categorieën is. Daarnaast is door de respondenten ook aangegeven welke veranderingen zij voorzien voor het jaar 2000. Zoals uit tabel 5.9 blijkt, gaat de verwachte daling van het aandeel van chauffeurs samen met een uitbreiding van het gemiddelde aandeel van magazijnpersoneel met uitvoerende taken. Tabel 5.9
Verdeling van het personeel over categorieën Werkelijk gemiddeld aandeel in 1993
Verwacht gemiddeld aandeel in 2000
Chauffeurs
59%
56%
Magazijn (uitvoerend)
10%
13%
Administratief
13%
13%
Leidinggevend
6%
6%
Overig
13%
12%
Totaal
100%
100%
Vestigingen De onderzochte bedrijven is gevraagd of zij naast de hoofdvestiging nog andere vestigingen in Nederland of in het buitenland hadden. Zowel in 1990 als in 1993 bleek ongeveer de helft van de bedrijven dergelijke vestigingen te hebben. Wel hebben zich voor een aantal bedrijven veranderingen voorgedaan in de tussenliggende jaren. Vijf bedrijven (18 procent) hadden in 1990 nog geen en in 1993 wel nevenvestigingen hebben. Andersom zijn er vier bedrijven (14 procent) die de vestiging(en) die ze in 1990 nog wel had(den) inmiddels zijn kwijt geraakt. Daarnaast zijn er twee bedrijven die naast de bestaande één of meerdere nieuwe vestigingen hebben geopend, en er zijn twee bedrijven die één of meerdere vestigingen hebben afgestoten,
maar er nog steeds enkele bezitten. Alle genoemde vestigingen waren nationaal, met uitzondering van één vestiging van een bedrijf in het buitenland. Tot het jaar 2000 voorzien de meeste ondernemingen een stabiel aantal vestigingen. Negen bedrijven verwachten nieuwe vestigingen te openen, waarvan er twee die vestigingen buiten Nederland denken te verkrijgen. Gebouwgerelateerde activiteiten
In 1993 is aan de bedrijven gevraagd welke opslag- of gebouwgerelateerde activiteiten zij verrichten. De verdeling (naar omzet) over de verschillende categorieën van activiteiten staat in
52
93/NL/258
de onderstaande tabel, evenals het aantal bedrijven dat activiteiten binnen een bepaalde categorie uitvoert44. In de laatste kolom wordt weer aangegeven of door het grootste deel van de bedrijven een stijging ("t") een daling ("-l") of een stabiel aandeel ("=") wordt verwacht. Tabel 5.10
Verdeling van de activiteiten (als aandeel in de omzet)
GEBOUWGERELATEERDE ACTIVITEITEN
* * * * * *
stuffen/strippen reconditioneren overslag langdurige opslag warehousing met voorr.administratie warehousing met orderadministratie
Verdeling van de activiteiten in 1993
Aantal bedrijven dat activiteiten doet in 1993
4% 3% 31% 18% 26% 17%
Verwachte tendens tot het jaar 2000
7 10 21 15 19 11
t t t 1 t =
100%
De helft van de omzet uit gebouwgerelateerde activiteiten is afkomstig uit "traditionele" activiteiten als overslag en langdurige opslag. De andere helft is afkomstig uit warehousing en andere aanverwante activiteiten.
5.3.4
Strategievorming in de bedrijven
In de voorafgaande drie (sub-)paragrafen is ingegaan op de vragen die betrekking hebben op de drie afzonderlijke ontwikkelingsrichtingen die als uitgangspunt zijn genomen. De nadruk lag op de toetsing van de veranderingen die zich in werkelijkheid hebben voorgedaan. Daarnaast zijn in de enquête een aantal vragen gesteld die gericht waren op strategievorming in het algemeen. Daaruit komen indicaties naar voren met betrekking tot de strategisch richtingen die bedrijven willen inslaan in de komende jaren. De betreffende vragen gaan over de keuze uit strategieën, de
aanwending van investeringen en de automatiseringsprojecten. Strategieën
Zowel in 1990 als in 1993 is de bedrijven gevraagd op welk type activiteiten zij zich in de komende jaren voornamelijk willen gaan richten. Daarbij is het onderscheid gemaakt tussen uitvoerend transport, beheersing van transport (netwerkexploitatie), uitvoerende opslag en public
warehousing (beheersing van de opslagactiviteiten). Opvallend is de afname in het aantal bedrijven dat wil gaan inspelen op public warehousing (zie tabel 5.11).
Hierbij is belangrijk dat de vraag slechts door 25 bedrijven is ingevuld.
53
93/NL/258
Tabel 5.11
Type activiteit waarop de nadruk komt te liggen
Aantal bedrijven in 1990
Aantal bedrijven in 1993
9 (32%)
Uitvoerende transportactiviteiten 45
Beheersing transportactiviteiten
2 1 (75%)
19 (68%)
Uitvoerende opslagactiviteiten
12 (43%)
12 (43%)
Public warehousing
12 (43%)
7 (25%)
4 (14%)
246 (7%)
Anders
Aan de ondernemers is in 1990 en 1993 een aantal strategische keuzes voorgelegd met de vraag welke van deze keuzes naar hun verwachting een rol gaan spelen voor hun onderneming in de
komende jaren. De genoemde strategische keuzes waren: concentratie op het uitvoeren van transport of opslag (als subcontractor),
verbreding van het dienstenaanbod voor de bestaande groep van verladers, overname beheersingsfuncties van de verlader internationalisatie door het verkrijgen van steunpunten in het buitenland uitbreiding van het aantal deelmarkten waarop de onderneming actief is. Tabel 5.12 geeft aan hoe deze vragen beantwoord zijn. In 1990 dachten veel bedrijven dat een concentratie op uitvoerende activiteiten een belangrijke strategische keuze zou worden. In 1993 blijkt dat voor veel minder bedrijven het geval te zijn. De strategische keuze van verbreding van het dienstenaanbod wordt steeds belangrijker. Internationalisatie is nu minder vaak een belangrijk aandachtspunt. Voor de komende jaren wordt deze keuze slechts door weinig bedrijven genoemd. Er is tevens maar een klein aantal bedrijven dat uitbreiding van het aantal deelmarkten waarop men actief is als strategisch vraagstuk ziet.
45
In 1990 is geen onderscheid gemaakt tussen uitvoering en beheersing van transportactiviteiten.
46
Als andere typen activiteit werden genoemd "concentratie op één grote klant" en "nachtdistributie"
54
93/NL/258
Tabel 5.12
Strategische keuzes die een belangrijke rol gaan spelen Aantal bedrijven in 1990
Aantal bedrijven in 1993
Concentratie op uitvoering
18 (64%)
10 (36%)
Verbreding dienstenaanbod
18 (64%)
23 (82%)
Overname beheersing
15 (54%)
15 (54%)
Internationalisatie
10 (36%)
6 (21%)
5 (18%)
4 (14%)
Uitbreiding deelmarkten
Investeringen Er bestaat een link tussen de investeringen die ondernemingen (van plan zijn te) doen en de strategische ontwikkeling die zij (willen) doormaken. Op beide tijdstippen is gevraagd op welke gebieden investeringen gedaan worden. Het totale investeringsbedrag moest daarvoor verdeeld worden over een aantal categorieën. In tabel 5.13 is een vergelijking gemaakt voor beide jaren. Daarbij wordt zowel het aantal bedrijven genoemd dat investeringen in een bepaalde categorie deed, als het gemiddelde investeringspercentage van de bedrijven binnen die categorie47.
Een kleiner deel van de onderzochte bedrijven dan in 1990 doet in 1993 investeringen in transportbeheersing. Gemiddeld besteden zij daaraan wel een groter deel van hun totale investeringsbedrag. De beheersing van warehousing, EDI en kwaliteitszorg hebben duidelijk meer prioriteit gekregen. Zowel het aantal ondernemingen, als het gemiddelde percentage dat zij erin investeren is toegenomen. Investeringen in het wagenpark zijn zowel in 1990 als in 1993 de
belangrijkste categorie. Het aantal investeerders is in de loop van de tijd afgenomen, maar daar tegenover staat dat het gemiddelde percentage van de investeringen in het wagenpark gestegen is.
De investeringen in het personeel zijn sterk afgenomen. Er zijn minder bedrijven die in gebouwen investeren, maar degenen die dat doen besteden een groter deel van hun totale investeringsbedrag daaraan. In 1993 blijkt niet meer geïnvesteerd te worden in overnames. De overige investeringen zijn toegenomen. Deze categorie bestaat voornamelijk uit investeringen in grond/terreinen en in computer-technologie.
Er kan geconcludeerd worden dat de bedrijven meer gericht zijn gaan investeren, wat waarschijnlijk zal samenhangen met de slechts beperkte investeringsmiddelen die veel bedrijven op dit moment ter beschikking hebben.
Dit percentage is dus niet wat gemiddeld door de 28 bedrijven is geïnvesteerd, maar het gemiddelde (van de totale investeringen) van alleen die bedrijven die in een bepaalde categorie investeren.
55
93/NL/258
Tabel 5.13
Investeringen in 1990 en 199348 1990
1993
Aantal bedrijven
Gemiddeld percentage van de totale investeringen
Aantal bedrijven
Gemiddeld percentage van de totale investeringen
Beheersing transport
18
9%
10
16%
Beheersing warehousing
11
8%
12
13%
7
5%
11
18%
Kwaliteitszorg
13
7%
16
13%
Wagenpark
24
48%
19
53%
Personeel
19
14%
10
10%
Gebouwen
17
21%
9
35%
Overnames
2
30%
0
0%
Overig
3
7%
5
33%
EDI
Er is de ondernemers ook gevraagd wat hun verwachtingen voor het jaar 2000 zijn omtrent de
investeringspercentages. Voor de meeste categorieën waren de veranderingen met de werkelijke investeringen in 1993 relatief beperkt. Uitzonderingen vormden de transportbeheersing en EDI. Voor die beide categorieën gaven veel meer bedrijven aan dat ze van plan waren in 2000 te investeren. Daarnaast waren er twee ondernemingen die wilden gaan investeren in overnames. De
bijbehorende percentages waren echter klein (5% en 10%). Automatisering Ook de aard van de automatiseringsprojecten die de bedrijven opzetten, geeft aanwijzingen
omtrent de strategische richting waarin zij zich (willen) bewegen. De respondenten hebben aangegeven op welke gebieden hun ondernemingen met automatiseringsprojecten bezig zijn, en daarnaast op welke gebieden zij in de toekomst (1995 en 2000) nieuwe automatiseringsprojecten
verwachten te starten. Tabel 5.14 geeft aan op welke gebieden op beide tijdstippen automatise-
Deze gegevens zijn afkomstig van 25 van de 28 bedrijven. De overige beantwoordingen waren foutief of onvolledig.
56
93/NL/258
ringsprojecten lopen en op welke gebieden in de komende jaren nieuwe projecten worden voorzien. Gebieden waarbinnen automatiseringsprojecten lopen of starten
Tabel 5.14
ENQUÊTE 1990: Aantal bedrijven met projecten in 1990
ENQUÊTE 1993: Aantal bedrijven met projecten in 1993
ENQUÊTE 1993: Aantal bedrijven dat nieuwe projecten voorziet voor 200049
Transportgerelateerd: Routeplanning
6 (21%)
12 (43%)
10 (36%)
Auto inzet planning
6 (21%)
5 (18%)
8 (29%)
Proof of delivery
5 (18%)
3 (11%)
8 (29%)
Tracking & tracing
5 (18%)
4 (14%)
11 (39%)
9 (32%)
6 (21%)
5 (18%)
Voorraad/allocatiebeheer
12 (43%)
13 (46%)
3 (11%)
Order entry systemen
14 (50%)
10 (36%)
10 (36%)
Opslaggerelateerd: Magazijnplanning
Overig
6 (21%)
6 (21%)
2 (7%)
Opvallend is de sterke stijging van het aantal bedrijven dat projecten op het gebied van routeplanning heeft. In 1993 ligt de nadruk met name op de gebieden van routeplanning, voorraad- en allocatiebeheer en order entry.
Voor de komende jaren wordt vooral een groei van het aantal projecten verwacht in de gebieden die gericht zijn op transport (routeplanning, auto inzet planning, proof of delivery en tracking & tracing). Er zal minder geïnvesteerd worden in projecten op de aandachtsgebieden die gericht zijn op de opslagactiviteiten (magazijnplanning, voorraad- & allocatiebeheer, order entry).
49
Bij controle bleek dat de bedrijven hierbij bijna altijd nieuwe gebieden noemden, wat een indicatie geeft dat de vraag correct is geïnterpreteerd.
93/NL/258
57
Als overige gebieden waar automatiseringsprojecten plaats (gaan) vinden worden genoemd: orderverzameling, boordcomputers (een combinatie van de transport-gerichte gebieden), administratieve en financiële systemen. Conclusie In deze paragraaf zijn de resultaten van de enquêtevragen besproken die betrekking hebben op de drie ontwikkelingsrichtingen die door Vermunt als dominant zijn vastgesteld. Een relatief groot aantal bedrijven heeft veranderingen die aansluiten bij de drie richtingen.
In 1990 werd door veel bedrijven een toename van het aandeel van de internationale activiteiten verwacht. Ook werden de kansen met betrekking tot het overnemen van bepaalde activiteiten van de verlader en het uitbreiden van het dienstenpakket hoog ingeschat. Een behoorlijk aantal bedrijven was destijds van plan "public warehousing" als produkt te gaan ontwikkelen. Uit de enquête die in 1993 is gehouden blijkt dat bepaalde voorspelde ontwikkelingen zich niet zo (snel) voordoen als voorzien was. De ongunstige economische situatie die vooral de wegtransportsector treft en de toegenomen concurrentie met vervoerders uit goedkope landen50 zullen hier zeker een rol bij spelen. Duidelijk is geworden dat het onder invloed van externe omstandigheden niet altijd mogelijk is alle gewenste strategische ontwikkelingen in gang te zetten. Bij een aantal bedrijven zijn er in de periode tussen de beide enquêtes forse inkrimpingen geweest. De verwachtingen voor de toekomst zijn gedeeltelijk veranderd. Bepaalde bedrijven hebben hun ambities op het gebied van internationalisatie, uitbreiding van het dienstenpakket en andere zaken bijgesteld. In de vorige paragraaf is nog gebleken dat wel nog steeds hoge groeipercentages voor de omzet en de personeelsomvang worden voorspeld. Gebleken is dat niet alleen positieve ontwikkelingen langs de assen zich voordoen. Ook bewegingen in de tegengestelde richtingen kunnen voorkomen, te weten: Ontwikkeling naar een eenvoudiger type transportnetwerk, Concentratie op een beperkt aantal opslaggerelateerde activiteiten, Concentratie op een meer beperkt geografisch gebied.
Daarmee kan de visuele weergave van de strategisch ontwikkelingsrichtingen, zoals die aan het begin van de paragraaf werd gegeven (zie figuur 5.3) aangepast worden. In figuur 5.7 wordt aangegeven dat bewegingen in beide richtingen mogelijk zijn. Het is daarom beter te spreken van drie ontwikkelingsassen, te weten: een geografische as, een transport/netwerk-as,
Overigens werd ook al rond 1990 een toename van de buitenlandse concurrentie verwacht. Toen werd de bedreiging vooral vanuit de Zuid-Europese landen verwacht, terwijl nu de Oost-Europese vervoerders als de belangrijkste "lage-lonen-landen" worden gezien.
58
93/NL/258
een opslag/keten-as51.
Geografie
Transport/ > netwerk
Opslag/keten
Figuur 5.7
De drie strategische ontwikkelingsassen voor vervoerders
In de volgende paragraaf zullen de uitkomsten van een verdere analyse van de bewegingen van de individuele bedrijven besproken worden.
5.4 Op zoek naar patronen
Een belangrijk aandachtspunt bij de verdere analyse van de resultaten van de enquête is in hoeverre er verbanden bestaan tussen de drie genoemde ontwikkelingsrichtingen. Het is bijvoorbeeld denkbaar dat ondernemingen die zich in sterke mate richten op netwerkontwikkeling weinig middelen over houden om zich ook in de andere richtingen te manifesteren. Aan de andere kant is het ook denkbaar dat bijvoorbeeld geografische uitbreiding en netwerkontwikkeling in bepaalde
omstandigheden samengaan. Er kan dus gezocht worden naar bepaalde patronen in de geconstateerde ontwikkelingen. Voor elk van de individuele bedrijven kan aangegeven worden welke beweging zij op de drie ontwikkelingsassen tussen 1990 en 1993 hebben gemaakt. Deze bewegingen zijn op basis van een aantal van de vragen uit de enquête bepaald. Daarbij moet opgemerkt worden dat alleen relatief sterke bewegingen zijn meegenomen. Voor de drie ontwikkelingsassen betekent dat concreet dat:
Er is hier gekozen voor de naam "opslag/keten-as", omdat het om meer gaat dan uitsluitend opslagactiviteiten. De vervoerder kan bepaalde taken overnemen van andere partijen in de keten. In
paragraaf 6.3 wordt verder ingegaan op de inhoudelijke betekenis van deze drie assen.
59
93/NL/258
1.
bij het geografisch bedieningsgebied alleen veranderingen in het aandeel van de internationa. le activiteiten in de omzet van l O procent of groter zijn meegenomen; 2. bij de opslaggerelateerde activiteiten alleen veranderingen in het aandeel van de niettransportactiviteiten in de omzet van 10 procent of groter zijn meegenomen; 3. bij de netwerkontwikkeling alleen veranderingen van het type hoofdnetwerk zijn meegenomen. Naar de mening van de onderzoekers zijn hiermee alleen de substantiële veranderingen meegenomen in de analyse. Voor de 28 bedrijven ontstaat dan een zeer gedifferentieerd beeld, zoals dat in bijlage 4 is weergegeven. In de tabel 5.15 wordt een samenvatting van de resultaten gegeven. Tabel 5.15
De bewegingen op de ontwikkelingsassen tussen 1990 en 1993 Bewegingen op de drie ontwikkelingsassen Geografische as: uitbreiding internationale activiteiten inkrimping internationale activiteiten
Aantal bedrijven
4 6 10 (36%)
Transport/netwerk-as: complexer type netwerk eenvoudiger type netwerk
8 4
12 (43%) Opslag/keten-as: uitbreiding niet-transportactiviteiten inkrimping niet-transportactiviteiten
7 6 13 (46%)
Verschillende combinaties van de genoemde bewegingen deden zich voor. Er waren slechts 7 bedrijven die tussen 1990 en 1993 op geen van de drie ontwikkelingsassen een duidelijk andere positie hebben gekregen. Dat betekent dat 75% wel één of meerdere bewegingen heeft gemaakt. Daarvan waren er l O bedrijven die op één van de assen een ontwikkeling doormaakten. Voor 8 bedrijven deden zich bewegingen op twee assen voor en 3 bedrijven veranderden van positie op alle drie de assen tegelijk. Daarmee wordt nogmaals het beeld bevestigd van grote veranderingen voor een relatief groot deel van de onderzochte bedrijven.
Bij de bedrijven waar zich meerdere veranderingen voordeden, ging het in bijna alle gevallen om combinaties van een "positieve" beweging op één as en één of meerdere "negatieve" bewegingen op de andere assen (zie tabel 5.16).
60
93/NL/258
Tabel 5.16
Aard van de bewegingen op de ontwikkelingsassen tussen 1990 en 1993
Aard van de bewegingen op de ontwikkelingsassen
Aantal bedrijven
-
alleen "positieve" beweging(en)
9
-
alleen "negatieve" beweging(en)
4
-
zowel "positieve" als "negatieve" bewegingen
8
-
geen bewegingen
7 28
Er is uit de resultaten geen duidelijk patroon af te leiden over het in een bepaalde combinatie voorkomen van bepaalde ontwikkelingen. Het was dus niet zo dat, zoals misschien verwacht zou worden, bijvoorbeeld netwerkontwikkeling relatief vaak samenging met inkrimping van de opslaggerelateerde activiteiten. Het ontbreken van een duidelijk patroon is minder vreemd dan men op het eerste gezicht zou denken. De groep geënquêteerde bedrijven is namelijk niet homogeen van samenstelling. Het general cargo wegvervoer omvat een groep zeer diverse bedrijven. Zowel bedrijven die zich uitsluitend richten op uitvoerende transportactiviteiten in een "eenvoudige" netwerkstructuur, als bedrijven die hun ontwikkeling concentreren op warehousingactiviteiten bevinden zich in deze groep. Dat een vergelijking van de ontwikkelingen van een zeer heterogene groep bedrijven geen patronen oplevert, is dan ook niet verbazingwekkend. Door een verdere segmentering aan te brengen binnen de groep bedrijven kan getracht worden bepaalde eenduidige relaties vast te stellen. Daarbij moet wel bedacht worden dat het hier slechts om een beperkte groep gaat en dat bij iedere verdere opdeling de kans op incidentele verstoringen groter wordt. Er is een verdere segmentering gemaakt, waarbij de bedrijven zijn ingedeeld naar de positie die zij op ieder van de drie assen in 1990 innamen. Daarbij is een (enigszins arbitraire) indeling52 gemaakt naar geografische verdeling van de activiteiten, type netwerk en aandeel van de opslaggerelateerde activiteiten (zie figuur 5.8).
Met deze indeling ontstaan 36 mogelijke combinaties (positioneringen). Het is niet noodzakelijk zo dat elke combinatie een afgeschermde deelmarkt vormt, maar met een dergelijke indeling
ontstaat meer oog voor de grote verschillen tussen bedrijven in het "general cargo" wegvervoer. In figuur 5.9 is per combinatie (vetgedrukt) aangegeven hoeveel bedrijven zich in 1990 op die positie bevonden.
Deze indeling wijkt, met name voor de type netwerken, soms af van de indelingen die in de enquête zijn gebruikt. Bij de enquête stond duidelijkheid naar de respondenten voorop. Hier wordt met name gelet op het maken van een zo eenvoudig mogelijk indeling. In bijlage 5 wordt e.e.a. verder toegelicht.
61
93/NL/258
Geografie
ÏDtcnuitioiiaal
Nationaal en internationaal Nationaal
Transport Opslag Warehousing
Transport/ netwerk
Verplaatsings-
Centraal
Gekoppeld Stervonnig
netwerk
netweik
netwerk
netwerk
Opslag/keten Figuur 5.8
Nationaal
Nationaal & Internationaal
Internatio naai
r
iguur 5.9
Criteria voor de segmentering van het general cargo wegtransport
Verplaatsingsnetwerk
Centraal netwerk
Gekoppeld netwerk
Stervormig netwerk
Transport
1.
1
2.
1
3.
4.
Opslag
5.
1
6.
2
7.
8.
Warehousing
9.
1
10. 1
11.
12.
Transport
13. 2
14. 1
15.
16.
Opslag
17. 2
18. 1
19. 2
20.
Warehousing
21. 1
22. 1
23.
24. 1
Transport
25. 3
26. 2
27. 1
28.
Opslag
29. 2
30. 1
31.
32.
Warehousing
33.
34.
35.
36.
1
Segmenten in het general cargo wegtransport
Doordat met 36 mogelijke combinaties en slechts 28 onderzochte bedrijven de steekproef absoluut niet toereikend is om elk van de cellen in voldoende mate te vullen, zijn slechts in beperkte mate verbanden te leggen. Wel wordt duidelijk dat er op deze wijze patronen herkenbaar worden in de geconstateerde bewegingen53. Enkele aanwijzingen daarvoor zijn:
Een gedetailleerde uitwerking van deze analyse wordt in bijlage 5 besproken.
62
93/NL/258
Bedrijven die in 1990 voornamelijk nationaal opereerden (celnummer l t/m 12), hebben tussen 1990 en 1993 vooral "positieve" netwerkontwikkelingen doorgemaakt. Voor bedrijven die in 1990 een verplaatsingsnetwerk hadden (celnummer l, 5, 9, etc) is een patroon herkenbaar van een positieve ontwikkeling van het netwerk en de opslaggerelateerde activiteiten en een inkrimping van de geografische bedieningsgebied. Bedrijven voor wie in 1990 zowel nationale als internationale activiteiten belangrijk waren (celnummer 13 t/m 24), hebben tussen 1990 en 1993 veel sterkere (zowel positieve als negatieve) bewegingen langs de assen gemaakt dan de bedrijven die voornamelijk nationaal of internationaal gericht waren. Conclusie
Uit de voorafgaande zoektocht naar patronen is gebleken dat die voor de groep onderzochte bedrijven moeilijk te bepalen zijn. Gedeeltelijk is dat te verklaren uit het feit dat slechts een kleine groep bedrijven is geënquêteerd. Daarnaast kan als verklarende factor genoemd worden dat het general cargo wegtransport een te breed afgebakende deelmarkt in het transport is om duidelijke patronen in de strategische ontwikkeling van bedrijven te hebben. Een verdere afbakening van de deelmarkt levert meer eenvormigheid in de bewegingen op.
5.5 Overige uitkomsten van de enquête
Naast de vragen die betrekking hadden op de drie strategische ontwikkelingsrichtingen zijn ook
een aantal vragen gesteld die te maken hebben met de belangrijke strategische vraagstukken rondom uitbesteding aan en samenwerking met andere partijen. Deze vraagstukken kunnen als een belangrijke afgeleide van de ontwikkelingen op de drie hoofdassen gezien worden.
Inschakeling van charters De bedrijven is gevraagd of ze gebruik maken van gecharterde eenheden en zo ja, om hoeveel eenheden het gemiddeld per dag gaat. In 1990 maakten alle ondervraagde bedrijven gebruik van charters. In 1993 zeiden drie bedrijven dat niet meer te doen. In tabel 5.17 staat de verdeling van de bedrijven naar hoeveelheden charters die zij dagelijks gemiddeld inschakelen voor zowel 1990 als 1993. Er bleken zich voor het merendeel van de bedrijven geen grote wijzigingen te hebben voorgedaan. De twee bedrijven die meer dan 50 charters per dag inschakelen hebben het gemiddelde aantal charters fors ingekrompen. Voor de overige bedrijven is het gemiddelde aantal charters per dag ongeveer gelijk gebleven. Deze ontwikkeling komt niet overeen met de verwachtingen in 1990. Toen voorzagen de bedrijven een verdubbeling van het gemiddelde aantal charters tot het jaar 1995. Het uitblijven van de verwachte groei van de activiteiten heeft waarschijnlijk geleid tot het niet toenemen van het aantal charters.
63
93/NL/258
Tabel 5.17
Gebruik van charters54 Gemiddeld aantal eenheden per dag
1990
1993
geen minder dan 5
3(11%) 13 (48%)
10 (37%)
5 tot 10
5 (19%)
4 (15%)
10 tot 20
4(15%)
5 (19%)
20 tot 50
3 (11%)
3 (11%)
meer dan 50
2 (7%)
2 (7%)
Totaal
27(100%)
27(100%)
Uitbesteding In de enquête van 1993 is een nieuwe vraag toegevoegd, waarin de respondenten kunnen aangeven wat voor de komende jaren de verwachte ontwikkeling is met betrekking tot het uitbesteden van activiteiten door hun bedrijf aan andere logistieke dienstverleners. Deze vraag hangt samen met de vraag naar de inschakeling van charters, maar besteedt ook aandacht aan de uitbesteding van andere diensten. De uitkomsten staan in tabel 5.18.
Er waren 6 bedrijven die antwoordden dat er niet of nauwelijks uitbesteding aan derden plaats zal vinden. De overige bedrijven voorzagen voornamelijk het uitbesteden van transportactiviteiten, waarbij de helft zelfs belangrijke delen van het transport wil gaan uitbesteden. Slechts 3 bedrijven denken in de komende jaren beperkte delen van de opslagactiviteiten aan derden uit te besteden.
Eén onderneming heeft deze vraag niet beantwoord.
64
93/NL/258
Tabel 5.18
Uitbesteding van transport in de komende jaren55 Mate van uitbesteding
Aantal bedrijven
Niet of nauwelijks
6 (22%) 11 (41%)
Beperkt deel van transport
Belangrijk deel van transport
7 (26%)
Belangrijk deel van transport en beperkt deel van opslag
3 (11%)
Totaal
27(100%)
Samengaan en samenwerking Om de visie binnen de onderzochte bedrijven te bepalen met betrekking tot het samengaan met andere dienstverleners in de toekomst zijn een aantal statements voorgelegd aan de respondenten, die zich richten op het al dan niet zelfstandig blijven van de onderneming. Uit de beantwoording (zie de onderstaande tabel) blijkt dat in 1993 minder bedrijven voorzien dat zij anderen zullen gaan overnemen en dat een aantal bedrijven denkt te gaan fuseren.
Tabel 5.19
Samengaan met andere dienstverleners56
Aantal bedrijven in 1990 Het bedrijf blijft volledig zelfstandig
17 (65%)
Het bedrijf zal fuseren met anderen
Aantal bedrijven in 1993 17 (65%) 4 (15%)
Het bedrijf zal overgenomen worden
3 (12%)
3 (12%)
Het bedrijf zal anderen overnemen
8 (31%)
5 (19%)
Het samenwerken met andere partijen blijft belangrijk voor de onderzochte bedrijven. Zowel in 1990 als in 1993 willen bijna alle bedrijven in toenemende mate gaan samenwerken. De helft van de bedrijven voelt voor samenwerking met binnenlandse en/of buitenlandse collega's. Het aantal bedrijven dat met verladers wil samenwerken is in de periode tussen beide enquêtes behoorlijk toegenomen. 55
Deze vraag is door 27 bedrijven beantwoord.
56
Deze vraag is door 26 bedrijven beantwoord.
65
93/NL/258
Tabel 5.20
Samenwerken met andere partijen57 Aantal bedrijven in 1990
Aantal bedrijven in 1993
Samenwerken met Nederlandse collega's
14 (54%)
15 (58%)
Samenwerken met buitenlandse collega's
13 (50%)
12 (46%)
Samenwerken met bepaalde verladers
9 (35%)
14 (54%)
Geen toename in samenwerking
O (0%)
Afhankelijkheid
Een nauwere samenwerking tussen partijen gaat in het algemeen samen met een toenemende afhankelijkheid. In beide enquêtes is een aantal vragen gesteld over de wederzijdse afhankelijkheid van de dienstverleners en hun klanten. Tussen 1990 en 1993 bleken zich geen wijzigingen te hebben voorgedaan in de beantwoording van de vraag over de afhankelijkheid van het eigen bedrijf van de belangrijkste verladers. Tweederde (19) van de bedrijven gaf aan gedeeltelijk afhankelijk te zijn. De overige bedrijven waren geheel afhankelijk van de verladers. In 1990 werd "het grote aandeel in de omzet" iets vaker genoemd als oorzaak voor deze afhankelijkheid dan in 1993. Het feit dat "bepaalde verladers de goederenstromen beheersen" had in 1993 aan belang gewonnen als achterliggende oorzaak. Daarnaast speelt ook "het gebruik van gespecialiseerd materieel" een rol bij de afhankelijkheid. In 1993 is een nieuwe vraag toegevoegd over hoe afhankelijk verladers zijn van de bedrijven. Tweederde (18) van de respondenten gaf aan dat verladers gedeeltelijk afhankelijk zijn van hun bedrijven. Drie bedrijven zeiden dat de verladers geheel van hen afhankelijk waren en de overige 7 zagen geen enkele afhankelijkheid van de verladers. Het feit dat "het bedrijf de goederenstromen van verladers beheerst" werd het meest genoemd als oorzaak van de afhankelijkheid. "Het gebruik van gespecialiseerd materieel" maakt niet alleen de dienstverleners afhankelijk van de verladers, maar wordt ook genoemd als oorzaak voor de afhankelijkheid van verladers van hun dienstverleners.
EDI-koppeling In de enquête is ook gevraagd of er een EDI58-koppeling bestaat met informatiesystemen van opdrachtgevers. Een dergelijke koppeling duidt ook op een nauwe vorm van samenwerking tussen de betrokken partijen. Tussen 1990 en 1993 is het aantal koppelingen toegenomen (zie tabel 5.21). De bedrijven zijn eerder aangesloten op de informatiesystemen van verladers dan andersom.
57
Deze vraag is door 26 bedrijven beantwoord.
58
Electronic Data Interchange
66
93/NL/258
EDI-koppeling van informatiesystemen.59
Tabel 5.21
Aantal bedrijven in 1990
Aantal bedrijven in 1993
Nee
17 (63%)
14 (52%)
Ja, waarvan:
10 (37%)
13 (48%)
. * * *
Bedrijf is aangesloten op systemen
van verlader(s) Verlader(s) zijn aangesloten op systeem van het bedrijf Koppeling met systemen van andere logistieke dienstverleners Anders
7 (26%)
10 (37%)
5 (19%)
6 (22%)
1 (4%)
1 (4%) 2 (7%)
Conclusie Uit de beantwoording van een aantal relevante vragen blijkt dat uitbesteding en samenwerking, zowel met verladers als met andere vervoerders, belangrijke strategische vraagstukken zijn, die ook in de komende jaren een rol blijven spelen voor de onderzochte transportbedrijven.
5.6 Resultaten van de toetsing aan de praktijk
De enquêtes onder wegtransportbedrijven hebben een aantal belangrijke inzichten opgeleverd die van belang zijn voor het inzicht in de strategische ontwikkeling van deze bedrijven, en vermoedelijk ook van transportondernemingen in het algemeen. Er is gebleken dat er een behoorlijke invloed is van externe omstandigheden op de strategievorming van de bedrijven. In 1990 was er sprake van een relatief gunstige economische situatie. De vooruitzichten voor de wegvervoerbranche waren optimistisch in verband met de eenwording van de Europese markt. Die omstandigheden hebben invloed gehad op de beantwoording van de vragen van de enquête in dat jaar. De voorspelde groei van de omzet en de personeelsomvang60 zijn daar voorbeelden van. Er zijn inschattingsfouten gemaakt door bepaalde bedrijven die een te
optimistische visie hadden. Door veel bedrijven werd verwacht dat het aandeel van de internationale activiteiten zou toenemen (dus een uitbreiding op de geografische as). De kansen met betrekking tot het
Deze vraag is door 27 bedrijven beantwoord. De bednjven verwachtten in 1990 een gemiddelde stijging van het aantal personeelsleden van 26 procent over een periode van 5 jaar.
93/NL/258
67
overnemen van bepaalde activiteiten van de verlader en het uitbreiden van het dienstenpakket werden in 1990 hoog ingeschat. Een aantal bedrijven wilde "public warehousing" als produkt gaan aanbieden. Men verwachtte de uitvoerende transportactiviteiten in toenemende mate uit te besteden aan derden. Gemiddeld werd een verdubbeling van het aantal gecharterde eenheden verwacht.
Uit de tweede ronde van de enquête is gebleken dat een groot deel van de voorspelde veranderingen niet is uitgekomen. De ongunstige economische situatie die juist de wegvervoerbedrijven hard treft, zal daar gedeeltelijk voor verantwoordelijk zijn. Er hebben zich sterke veranderingen voorgedaan in de drie ontwikkelingsrichtingen. Daarbij is belangrijk dat zowel positieve als negatieve veranderingen voorkomen. Dat betekent dat eigenlijk gesproken moet worden van ontwikkelingsassen (geografie, transport/netwerk en opslag/keten), waarlangs de bedrijven zich strategisch ontwikkelen. Een verdere analyse van de enquêteresultaten duidt erop dat patronen in de strategische ontwikkeling van bedrijven duidelijker zichtbaar worden als deelmarkten of segmenten daarbinnen nauwer afgebakend worden. Dit onderstreept de noodzaak van een gedifferentieerde benadering voor strategievorming door vervoerders. Tenslotte blijken samenwerking, zowel met verladers als met vervoerders, en uitbesteding van activiteiten aan derden belangrijke strategisch vraagstukken te zijn. Hoewel het hier om afgeleide vraagstukken (nevenvoorwaarden volgens Vermunt [1993]) gaat, zijn het wel aspecten waar door vervoerders veel aandacht aan besteed wordt. Met deze resultaten uit het praktijkonderzoek en de in hoofdstuk 3 en 4 besproken theoretische inzichten als uitgangspunt zal in het volgende hoofdstuk een methodiek worden afgeleid voor het bepalen van de strategische opties die openstaan voor Nederlandse transportbedrijven.
68
93/NL.258
93/NL/258
6.
69
DE STRATEGISCHE OPTIES VOOR VERVOERDERS
In dit hoofdstuk wordt een methodiek gepresenteerd waarmee de strategische ontwikkeling van transportbedrijven beschreven kan worden, die gebaseerd is op wat in de voorafgaande hoofdstukken geschreven is over de theorievorming en de situatie in de praktijk. Met deze benadering zijn de beschikbare strategische opties voor transportbedrijven in bepaalde deelmarkten af te leiden. In het volgende hoofdstuk zal de methodiek voor een aantal deelmarkten toegepast worden. De afgeleide strategische opties zullen af en toe met citaten uit kranten en tijdschriften geïllustreerd worden.
6.1 Een methodiek voor het bepalen van de strategische opties
Voor transportbedrijven kunnen een aantal strategische opties afgeleid worden waarmee zij hun huidige positie kunnen verstevigen en/of uitbouwen. Afhankelijk van de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving waarin de bedrijven opereren, bieden bepaalde strategische opties een hogere kans op succes dan andere.
Uit de algemene strategische management theorie, zoals die in hoofdstuk 3 is besproken komen twee invalshoeken met betrekking tot strategische ontwikkeling naar voren, die elkaar bleken aan te vullen. De eerste invalshoek is gekoppeld aan de produkten en markten waar ondernemingen zich op richten. De tweede invalshoek benadert strategievorming vanuit de concurrentiepositie van de onderneming. Uit de bespreking (hoofdstuk 4) van de studies die zich specifiek op de strategievorming in de transportbranche hebben gericht, bleek dat aspecten uit die beide invalshoeken ook in de transportbranche herkenbaar zijn. In de methodiek die in het kader van dit onderzoek ontwikkeld is, worden de beide invalshoeken geïntegreerd. Bovendien zijn bepaalde aanpassingen en verfijningen aangebracht op basis van de resultaten van het praktijkonderzoek, nieuwe inzichten uit de interviews en de workshop61, en eigen ideeën van de onderzoekers. Nogmaals wordt erop gewezen dat de methodiek gericht is op het afleiden van de beschikbare strategische opties voor transportbedrijven in een bepaalde deelmarkt.
De methodiek is opgebouwd uit de volgende stappen die ieder afzonderlijk besproken zullen worden: 1. afbakenen van de deelmarkt; 2. bepalen van de huidige positionering; 3. analyseren van de externe omstandigheden; 4. bepalen van de mogelijkheden voor invulling van de (huidige) positionering; 5. bepalen van de mogelijkheden voor aanpassing van de positionering.
De opzet en de resultaten van de interviews en de workshop worden beschreven in bijlage 6 en 7.
70
93/NL/258
6.2 Afbakening van de deelmarkt
In het voorafgaande deel van het rapport is duidelijk geworden dat een gedifferentieerde aanpak met afzonderlijke aandacht voor verschillende onderdelen van de transportmarkt naar verwachting betere resultaten oplevert bij het vaststellen van de strategische opties voor transportondernemingen dan een algemene benadering voor de sector als geheel. In paragraaf 2.5 is uitgelegd waarom in dit onderzoek gekozen is voor een aanpak die toegespitst is op deelmarkten. Met deelmarkt wordt bedoeld "een geheel van vraag en aanbod met een (redelijke mate van) onafhankelijke prijsvorming". In hoofdstuk 2 is ook aangegeven op basis welke kenmerken (markt-, produkt, technologie- en logistieke kenmerken) deelmarkten afgebakend kunnen worden. Voordat de strategische opties voor een bepaald bedrijf of groep van transportbedrijven bepaald kunnen worden, is het essentieel dat eerst duidelijk wordt over welke deelmarkt gesproken wordt. Het is bij deze eerste stap van de methodiek vooral belangrijk vast te stellen welke van de genoemde kenmerken dominant zijn bij de afbakening van de deelmarkt. Dat bepaalt namelijk de speelruimte voor een eventuele verdere specialisatie door de bedrijven die op die deelmarkt opereren (zie paragraaf 6.5).
6.3 Bepaling van de huidige positionering
Een andere noodzakelijke voorwaarde voor het afleiden van de strategische opties is duidelijkheid over de uitgangssituatie waar een (groep van) vervoerder(s) zich bevindt. Daarvoor bieden de drie eerder besproken ontwikkelingsassen goede aanknopingspunten. Door het bepalen van de positionering op ieder van de drie assen wordt een beeld verkregen van het vertrekpunt van waaruit de strategische opties afgeleid kunnen worden. Grafisch kan de positionering weergegeven worden met behulp van een drie-dimensionaal assenstelsel. Figuur 6.1 geeft een voorbeeld van een mogelijke positionering van een denkbeeldige vervoerder op de drie assen.
Uit het onderzoek is gebleken dat de drie assen uit een aantal verschillende aspecten zijn opgebouwd. De geografische as is het meest eenduidig en richt zich op het geografisch bedieningsgebied (herkomst en bestemming) van een vervoerder. De transport/netwerk-as kent twee aspecten, namelijk: de complexiteit van het netwerk en de transportactiviteiten (structuur, verdichting, etc.), en de mate van beheersing van de transportactiviteiten binnen het netwerk. Analoog is de opslag/keten-as ook opgebouwd uit twee aspecten, te weten: de complexiteit van de aangeboden opslaggerelateerde (logistieke) activiteiten, en de mate van beheersing van activiteiten in de logistieke keten.
93/NL/258
71
Geografie
Nederland, België, Noordwest Duitsland
Opslag
Centraal
Transport/ j netwerk
netwerk
Opslag/keten
Figuur 6.1
Voorbeeld van een positionering van een wegvervoerder
6.4 Analyse van de externe omstandigheden
Een analyse van de externe omstandigheden waarmee de vervoerders in een bepaalde deelmarkt geconfronteerd worden, is een belangrijke stap binnen de methodiek. Het gaat daarbij vooral om de macht en de ontwikkeling van de andere partijen in de logistieke keten(s) waarin de vervoerders zich bevinden. Dat is namelijk in belangrijke mate bepalend voor de speelruimte die vervoerders overhouden voor hun toekomstige ontwikkeling. Afhankelijk van de externe omstandigheden waarin ondernemingen zich bevinden, bieden bepaalde strategische opties meer of minder kans op succes. De invloed van de klanten van de vervoerders is hierbij natuurlijk één van de belangrijkste externe aspecten. Veranderingen in de (logistieke) strategieën van de verladers zijn in sterke mate van invloed op de eisen die gesteld worden aan de vervoerders. Deze veranderingen lopen naar verwachting uiteen voor de verschillende deelmarkten die te onderscheiden zijn. Het in paragraaf 3.2 gepresenteerde model van concurrentiedeterminanten van Porter (zie figuur 3.2) is een belangrijk hulpmiddel bij de analyse van de marktomstandigheden. Factoren als toetreding tot de (deel)markt en het aantal aanbieders op de markt (overcapaciteit) zijn bepalend voor de strategische opties die vervoerders hebben (zie paragraaf 6.5). Daarnaast kan ook een belangrijke rol spelen dat op transportmarkten concurrenten relatief eenvoudig kunnen overstappen vanuit een bepaalde deelmarkt naar een andere deelmarkt.
72
93/NL/258
6.5 Invulling van de positionering Met een analyse van de afbakening van de deelmarkt (stap 1), de huidige positionering van de bedrijven in die deelmarkt (stap 2), en de externe omstandigheden die zich voor die bedrijven voordoen (stap 3), zijn de bouwstenen aanwezig voor het bepalen van de strategische opties. Dat gebeurt in twee fasen. In deze paragraaf zal gekeken worden naar de mogelijkheden die vervoerders hebben voor het verstevigen en/of uitbouwen binnen de huidige positionering die zij innemen (stap 4). In de volgende paragraaf worden de mogelijkheden van het veranderen van de positionering besproken (stap 5).
Gegeven een bepaalde positionering (geografisch dekkingsgebied, netwerk, activiteiten), zal een vervoerder in de deelmarkt een bepaalde winstgevende positie proberen te vinden, waar hij zich kan beschermen/verdedigen tegen de concurrentie. Door het nastreven van een bepaalde concurrentiestrategie wordt een verdere invulling gegeven aan de positionering van de onderneming. De matrix van Porter (zie paragraaf 3.2, figuur 3.3) geeft hiervoor belangrijke aanknopingspunten. Dat betekent dat als bekend is waar een onderneming zich bevindt, bekeken moet worden hoe die positionering ingevuld kan worden. Die invulling bestaat uit twee keuzes: 1. Op welke manier onderscheidt de onderneming zich van haar concurrenten? Daarbij staan twee mogelijkheden open, te weten: onderscheid op basis een gunstige prijs/prestatie-verhouding, gebaseerd op lage kosten; de afscherming van de markt is hierbij gebaseerd op een lage kostprijs, onderscheid op basis van het leveren van iets unieks, een extra toegevoegde waarde voor de klant; de afscherming van de markt is gebaseerd op bepaald unieke eigenschappen die de concurrenten niet hebben. 2.
Tot wie richt de onderneming zich met haar activiteiten?
Hierbij kan een keuze gemaakt worden tussen het aanbieden van een produkt aan de deelmarkt in het algemeen (generiek) of het nastreven van een verdere specialisatie op een bepaalde doelgroep binnen die deelmarkt. Bij een verdere specialisatie is de afscherming van de markt gebaseerd op het beter kunnen bedienen van bepaalde klanten dan de concurrenten die zich niet hebben gespecialiseerd.
De invulling van de positionering (zie ook figuur 6.2) kan daarmee op de volgende manieren gerealiseerd worden: I. Toegevoegde waarde: Onderscheiding op basis van toegevoegde waarde houdt in het bezitten of ontwikkelen van bepaalde "unieke" eigenschappen, die de concurrenten in het algemeen niet bezitten. Een voorwaarde hierbij is dat de klanten die eigenschappen ook onderkennen en er waarde aan hechten en bovendien bereid zijn er een hogere prijs voor te betalen. Als aan deze drie voorwaarden (l. concurrent bezit unieke eigenschappen niet; 2. klanten onderkennen en waarderen de
93/NL/258
73
unieke eigenschappen; 3. klanten zijn bereid een hogere prijs te betalen) niet voldaan wordt, dan heeft deze strategische optie geen kans van slagen. Voorbeelden van het leveren van toegevoegde waarde zijn: schadevrij transporteren en behandelen van goederen (kwaliteit); het op zeer korte termijn kunnen inzetten van transportmiddelen (flexibiliteit); het kunnen leveren van informatie over de positie van bepaalde zendingen in het netwerk (service). Met name de voorwaarde van de bereidheid tot betalen door de klant speelt bij de strategievorming een doorslaggevende rol, omdat bij veel vervoerders het idee bestaat dat die bereidheid meestal ontbreekt.
Hoe onderscheidt men zich van de concurrenten? Toegevoegde waarde - unieke eigenschappen
Generiek
Op wie richt men de activiteiten?
- unieke eigenschappen
Specialisatie
Figuur 6.2
- gehele d-a~.lm.iTkt
Prijs/
prestatie - lage kasten gehele deelmarkt
- lage kosten
- specifiek segment
Strategische opties bij de invulling van de positionering
II. Specialisatie: Specialisatie betekent een verdere concentratie van de activiteiten op een bepaald marktsegment binnen de huidige deelmarkt. Verdere specialisatie is in het algemeen mogelijk op grond van de al eerder genoemde kenmerken, die ook bij de afbakening van deelmarkten een rol spelen. In figuur 6.3 worden ze nogmaals herhaald. Daarbij zijn ook (tussen haakjes) bepaalde kenmerken opgenomen die op dit moment nog niet dominant zijn bij de afbakening van deelmarkten, maar wel in de toekomst mogelijkheden voor verdere specialisatie kunnen bieden. Specialiseren is in principe het creëren van een nieuwe (sub-)deelmarkt binnen de huidige deelmarkt. Bedrijven die zich op een bepaalde deelmarkt begeven, hebben zich al gespecialiseerd op een aantal kenmerken. Er is een duidelijk verband tussen de afbakening van een deelmarkt en de mogelijkheden voor verdere specialisatie. Als voor een bepaalde deelmarkt diverse kenmerken dominant zijn voor de afbakening, dan is de ruimte voor verdere specialisaties beperkt.
74
93/NL/258
Produktkenmerken conditionering houdbaarheid verschijningsvorm gewicht/volume verhouding seizoen waardedichtheid) verpakkingsdichtheid)
Marktkenmerken geografisch gebied contactpuntenprofiel
Technologiekenmerken modaliteit informatietechnologie verzamelingseenheid
Logistieke kenmerken zendingsgrootte overkomstduur contacttijdstipnauwkeurigheid
Figuur 6.3
Specialisatiekenmerken
Specialisatie kan zowel samengaan met het zich onderscheiden op basis van lage kosten als met onderscheid op basis van toegevoegde waarde. In het eerste geval wordt door afstemming van de activiteiten op een specifiek segment een lagere kostprijs bereikt voor (alleen) dat segment. In het tweede geval, waarbij specialisatie samengaat met onderscheiding op basis van toegevoegde waarde, worden de unieke eigenschappen afgestemd op een specifiek segment binnen de deelmarkt. Voorwaarden voor het slagen van de specialisatie-optie is dat concurrenten niet gemakkelijk de specialisatie kunnen kopiëren en dat er een marktsegment overblijft dat een specifieke aanpak vereist en van voldoende omvang is om aantrekkelijk te zijn voor vervoerders. "Het meest rendabel is specialiseren in een moeilijk toegankelijke markt, bijvoorbeeld omdat er duur materieel nodig is. Je ziet dat die deelmarkten het nog redelijk goed doen." (Transport en Logistiek, 18 maart 1993) III. Prijs/prestatie: Als het voor de transportonderneming niet mogelijk is zich te onderscheiden op het gebied van toegevoegde waarde en ook niet om een verdere specialisatie door te voeren, dan rest binnen de huidige positionering in de deelmarkt alleen nog de prijsconcurrentie62. De enige succesvolle
strategische optie in die situatie is het bieden van een gunstige prijs/prestatie-verhouding. Alleen bedrijven met een lage kostprijs ten opzichte concurrenten kunnen daarin succesvol zijn. Die lage kostprijs kan gekoppeld zijn aan schaalvoordelen van grote ondernemingen (bij de beheersing van relatief complexe netwerken) of aan het ontbreken van overheadkosten bij kleine bedrijfjes (bij de "pure" uitvoering van transportactiviteiten). "Het uitbesteden van werk is een ontwikkeling die zich steeds verder zal voordoen. Charterbedrijven zoals wij kunnen hieraan verdienen en voor grotere bedrijven betekent het minder
Hier wordt niet ontkent dat de prijs op alle delen van de transportmarkt een belangrijke factor is. Het gaat er echter om of een onderneming zich op basis van de prijs kan onderscheiden van zijn concurrenten.
93/NL/258
75
kosten. Geen dure chauffeurs meer die moeten worden doorbetaald als er geen werk is bijvoorbeeld." (Transport en Logistiek, 22 april 1993)
De eerder besproken studies naar strategievorming in de transportsector bieden verdere aanwijzingen voor de karakterisering van de verschillende strategieën. Met name voor het onderscheid tussen een prijs/prestatie en een toegevoegde waarde strategie kan bijvoorbeeld de beschrijving van de blauwe wereld (prijs/prestatie) en de groene wereld (toegevoegde waarde) van van Dorp (zie paragraaf 4.1, figuur 4.1) een belangrijke bijdrage leveren. In de onderstaande figuur worden de strategische ontwikkelingen gesymboliseerd die vervoerders volgen bij de invulling van hun huidige positionering.
Toegevoegde waarde
Prijs/ prestatie
Generiek
Specialisatie
Figuur 6.4
Mogelijke strategische ontwikkelingen voor vervoerders binnen hun huidige positionering
De mogelijkheden voor het doorvoeren van de genoemde strategieën zijn sterk gekoppeld aan de specifieke omstandigheden in een bepaalde deelmarkt. Factoren die daarbij een rol spelen zijn de groei van de markt, het aantal vragers en aanbieders, de mate van toetreding, etc. Afhankelijk van de invulling van deze factoren zijn er al dan niet mogelijkheden voor het "uitbreken" uit de prijsconcurrentie. ledere afscherming van prijsconcurrentie, gebaseerd op toegevoegde waarde en/of specialisatie is slechts tijdelijk van aard. Er bestaat namelijk altijd de mogelijkheid voor concurrenten om de unieke eigenschappen en de specialisaties te kopiëren. Zodra "te veel" concurrenten dezelfde prestaties kunnen leveren, is de klant niet meer bereid een hogere prijs te berekenen en valt men weer terug in prijsconcurrentie.
76
93/NL/258
Alle opeenvolgende pogingen om uit te breken uit de situatie van prijsconcurrentie leiden in het algemeen tot een spiraalbeweging (zie figuur 6.5), die in veel deelmarkten herkenbaar is. Daarbij moeten bedrijven voortdurend opnieuw actie ondernemen om uit de prijsconcurrentie te blijven. De mogelijkheden voor onderscheiding of specialisatie worden echter steeds beperkter. Op een gegeven moment zijn de mogelijkheden voor het leveren van unieke eigenschappen of verdere specialisatie uitgeput. In een dergelijke situatie is de kans groot dat er een stimulans ontstaat voor de vervoerders in de deelmarkt om iets aan hun positionering te veranderen (stap 5).
TW TW
P/P
P/P
G Sp TW
/
Sp
P/P
G
P/P TW G Sp
Figuur 6.5
= = • =
prijs/prestatie toegevoegde waarde generiek specialisatie
Spiraal van afnemende mogelijkheden voor strategieën gericht op toegevoegde waarde en/of specialisatie
Het tempo waarin de geschetste ontwikkelingen zich voordoen, zal per deelmarkt verschillen. Afhankelijk van de marktomstandigheden zijn bepaalde afgeschermde posities voor kortere of langere tijd houdbaar.
6.6 Aanpassing van de positionering Naast de mogelijkheden die vervoerders hebben voor het verstevigen en/of uitbouwen binnen de huidige positionering, bestaan er ook mogelijkheden voor het veranderen van de positionering. Een verandering van de positionering betekent een of meerdere bewegingen binnen het driedimensionale assenstelsel, zoals dat eerder gepresenteerd is. Deze bewegingen zijn gebaseerd op de klassieke invalshoek voor de strategische ontwikkeling van bedrijven en de uitwerking die Vermunt [1993] daaraan gegeven heeft. De bewegingen op de drie ontwikkelingsassen komen overeen met de richtingen zoals die door Johnson & Scholes [1984] gegeven zijn (zie paragraaf 3.1, figuur 3.1). De enige richting waar binnen deze metho-
93/NL/258
77
diek geen rekening mee wordt gehouden is de Ongerelateerde diversificatie. Het gaat daarbij om de ontwikkeling van activiteiten buiten de huidige bedrijfstak in activiteiten die geen relatie hebben met de huidige produkten en markten. Daarbij spelen overwegingen als risicospreiding een rol, die vooral van belang zijn bij concernvorming. In dit onderzoek, dat zich toespitst op deelmarkten, wordt deze problematiek niet behandeld. Bij het vaststellen van de strategische opties die gericht zijn op een verandering van de positionering wordt vanzelfsprekend gedacht vanuit de huidige positionering (stap 2) en de ruimte die geboden wordt door de externe omstandigheden (stap 3).
Uitgaande van de huidige positionering kunnen transportbedrijven een andere positie nastreven op de volgende ontwikkelingsassen:
A. Geografische as Binnen deze ontwikkelingsrichting kunnen vervoerders hun strategische inspanningen richten op de uitbreiding van het geografisch bedieningsgebied (een expansiestrategie). Daarnaast is het in principe ook mogelijk dat ondernemingen hun bedieningsgebied willen behouden (consolidatie) of beperken (geografische concentratie). "De klanten richten zich meer en meer op een wereldwijd publiek, zeg maar van Timboektoe tot Tokio. Daarom zoeken ze ook een vervoerder die wereldwijd opereert en overal zijn plaatselijke vestigingen heeft." (Dhr. F.A.J. Peters van Calberson Nederland in het Nieuwsblad Transport, 9 september 1993)
B. Transport/netwerk-as Transportbedrijven kunnen binnen deze tweede richting hun netwerken en transportactiviteiten ontwikkelen (diversificatiestrategieën) door: de nadruk te verleggen van uitvoerende transportactiviteiten naar de beheersing van transportactiviteiten; en/of de transportactiviteiten te ontwikkelen van een eenvoudig netwerk naar een meer complex netwerk. Daarnaast is het ook binnen deze richting mogelijk dat vervoerders besluiten hun huidige positie te handhaven (consolideren) of zelfs de bestaande netwerken in te krimpen of zich meer te gaan concentreren op de uitvoering van transportactiviteiten.
C. Opslag/keten-as De derde ontwikkelingsrichting waarbinnen een vervoerder zich kan herpositioneren is die van de (logistieke) opslaggerelateerde activiteiten. De ontwikkeling van activiteiten (strategie van verticale integratie) kan in de vorm van: het ontwikkelen van eenvoudige naar meer complexe activiteiten; en/of het verleggen van de nadruk van de uitvoering van (opslag)activiteiten naar de beheersing van de activiteiten in de logistieke keten. Ook binnen deze richting is consolidatie of concentratie/inkrimping mogelijk.
78
93/NL/258
"Co-makership tussen IEM en Nedlloyd Districenters: Met een investering van 40 miljoen gulden heeft Nedlloyd Districenters computerreus IBM tot klant verworven. Vanuit de vestiging worden Europa, het Midden- en Verre-Oosten en Afrika van personal computers voorzien. De dienstverlening gaat veel verder dan alleen opslag en distributie. Zelfs de software wordt geïnstalleerd." (Transport en Logistiek, 17 juni 1993) Er is bij verandering van positionering geen sprake van een of/of-situatie, waarbij een onderne-
ming moet kiezen voor veranderingen op slechts één van de drie assen. Verschillende verschuivingen langs de ontwikkelingsassen kunnen gelijktijdig gemaakt worden. Wel is het zo dat rekening gehouden moet worden met de beperkte middelen die ondernemingen tot hun beschikking hebben. Dat kan betekenen dat een uitbreiding op een bepaalde as alleen mogelijk is bij een inkrimping op één of meerdere andere assen.
Een transportbedrijf kan ook een strategisch traject uitstippelen, waarbij volgtijdig bepaalde ontwikkelingen worden nagestreefd. Figuur 6.6 geeft een voorbeeld daarvan voor een fictieve onderneming die in de komende jaren eerst de nadruk wil leggen op de realisatie van een Europees netwerk door uitbreiding van het geografisch bedieningsgebied en verdichting van het netwerk, en in een later stadium zich meer wil gaan richten op het aanbieden van opslaggerelateerde activiteiten.
Geografie _>.: 1993 - 1995
•>• : 1995 - 2000
>•''
Transport/ netwerk
Opslag/keten
Figuur 6.6
Een traject van strategische herpositionering voor een fictieve vervoerder
Een belangrijke conclusie uit de interviews en de workshop is dat er met name voor de uitbreidingsstrategieën op de drie assen een sterke samenhang is met de factor schaalgrootte. De bediening van een groot geografisch gebied, het exploiteren van complexe netwerken en in iets
93/NL/258
79
mindere mate de beheersing van logistieke ketens is alleen mogelijk voor partijen die een minimale schaalgrootte63 hebben.
Voor individuele vervoerders is die schaalgrootte meestal niet door interne groei te realiseren. Dat betekent dat bepaalde veranderingen in de positionering alleen in samenwerking met anderen gerealiseerd kunnen worden om de vereiste schaalgrootte te bereiken. Hierbij gaat het dan om strategische vormen van samenwerking, gericht op de lange termijn64. Die samenwerking is
vooral zinvol als er sprake is van bedrijven met verschillende positioneringen op de drie assen, die elkaar kunnen aanvullen. Samenwerking met complementaire bedrijven kan dan gericht worden op: uitbreiding van het geografisch bedieningsgebied, bijvoorbeeld door (nationale of internationale) samenwerking met vervoerders met een aanvullend bedieningsgebied; ontwikkeling van netwerken, bijvoorbeeld door het integreren van verschillende typen netwerken of door intermodale samenwerking;
uitbreiding van de activiteiten, bijvoorbeeld door het combineren van aanvullende activiteiten tot een totaal produkt voor logistieke dienstverlening. Bij de laatste mogelijkheid moet ook gewezen worden op de kansen die er zijn voor samenwer-
king met verladers. Die vorm van samenwerking zal vooral gericht zijn op logistieke ketenbeheersing. "De Noordbrabantse transportsector kan op termijn alleen overleven als wordt samengewerkt. Niet alleen tussen de vervoerders onderling en met verladers in het ketenmanagement, maar ook in clusters waarin overheden, onderwijsinstellingen, banken en verzekeraars zijn verenigd." (Nieuwsblad Transport, 10 augustus 1993)
Na een verandering in de positionering gaan de strategische opties voor de invulling van de nieuwe positionering weer een rol spelen. Er kan dan weer gekozen worden voor onderscheiding door het leveren van (extra) toegevoegde waarde, verdere specialisatie of prijs/prestatie concurrentie. Die invulling kan een vervoerder weer volhouden tot een moment waarop de mogelijkheden uitgeput raken (zie de spiraal in paragraaf 6.5). In is er sprake van een cyclus veranderingen
die een vervoerder moet blijven doormaken om niet in een situatie van prijsconcurrentie te belanden.
Naast schaalgrootte zijn er natuurlijk ook voorwaarden verbonden aan andere (interne) factoren, zoals investeringskracht en kwaliteit van leiding en personeel. Er zijn ook operationele vormen van samenwerking mogelijk tussen transportbedrijven, zoals bijvoorbeeld gezamenlijke inkoop en onderhoud.
80
93/NL/258
6.7 De beschikbare strategische opties De hiervoor besproken benadering leidt tot de volgende mogelijke strategische opties (zie ook figuur 6.7) die in principe openstaan voor een vervoerder in een bepaalde uitgangssituatie: 1. Strategische opties binnen de huidige positionering: I. het leveren van extra toegevoegde waarde ten opzichte van concurrenten; II. verdere specialisatie op produkt-, markt-, technologie- en/of logistieke kenmerken; III. het bieden van een gunstige prijs/prestatie verhouding. 2. Strategische opties bij een verandering van de positionering: A. verandering van het geografisch bedieningsgebied; B. ontwikkeling van het netwerk (en daarmee de transportactiviteiten); C. ontwikkeling van de opslaggerelateerde activiteiten.
Nogmaals wordt erop gewezen dat niet al deze opties in elke deelmarkt met goede resultaten nagestreefd kunnen worden. Het gaat hier om een raamwerk dat voor een specifieke deelmarkt ingevuld kan worden. Pas als rekening gehouden wordt met de omstandigheden die voor die deelmarkt gelden, kan daadwerkelijk aangegeven worden welke strategische opties openstaan voor de vervoerders. In hoofdstuk 7 zal dit voor een aantal deelmarkten gedaan worden. ledere onderneming is in bepaalde mate uniek. De analyse zou dan ook voor elke onderneming apart uitgevoerd moeten worden. In dit onderzoek staan echter de gemeenschappelijke kenmerken van de ondernemingen binnen een specifieke deelmarkt centraal. Er worden strategische opties voor de deelmarkt als geheel afgeleid. Geografie
Toegevoegde waarde
Generiek Specialisatie
Prijs/ prestatie
m
I
1^:—^ ——————
TT
Transport/netwerk
Opslag/keten
Figuur 6.7
Raamwerk voor het afleiden van de strategische opties voor vervoerders
93/NL/258
7.
81
TOEPASSING OP DEELMARKTEN IN HET TRANSPORT
In het vorige hoofdstuk is een methodiek afgeleid die gebruikt kan worden voor het bepalen van de strategische opties voor vervoerders die zich op een bepaalde deelmarkt richten. In dit hoofdstuk zal deze methodiek toegepast worden op een aantal deelmarkten. Dat betekent in de eerste plaats een toetsing of de methodiek relevant is voor verschillende onderdelen van de transportmarkt. Daarnaast wordt een beeld verkregen van welke strategische ontwikkelingen vervoerders in die deelmarkten (gaan) doormaken. De keuze voor de deelmarkten die hier besproken zullen worden, is in paragraaf 2.5 toegelicht. Daar is ook in figuur 2.2 aangegeven welke kenmerken dominant zijn bij het afbakenen van de gekozen deelmarkten. Dat betekent dat de eerste stap van de methodiek daar al voor een groot deel is uitgevoerd.
7.1 Internationaal groupagevervoer
De eerste deelmarkt die met behulp van de methodiek geanalyseerd zal worden, is onderdeel van het general cargo wegtransport dat in de toetsingsfase van het onderzoek centraal stond. Daar bleek dat alleen bij een verdere afbakening van deelmarkten bepaalde patronen herkenbaar worden in de strategische ontwikkeling van vervoerders. Het internationale groupagevervoer is een deelmarkt die als gevolg van de Europese eenwording sterk in de belangstelling staat. Stap l: Afbakening van de deelmarkt De kenmerken waarmee de deelmarkt van het internationaal groupagevervoer afgebakend wordt, zijn geografisch gebied (scheiding van het nationaal vervoer), modaliteit (wegvervoer) en verzamelingseenheid. Groupagevervoer betreft veelal zendingen die kleiner zijn dan een complete wagenlading. De zendingen kunnen bestaan uit deelladingen, pallets, rolcontainers, dozen of pakketten. Groupagevervoer wordt met ongespecialiseerd, ongeconditioneerd materieel uitgevoerd. Stap 2: Bepaling van de huidige positionering De huidige positie van de bedrijven in het internationale groupagevervoer kan aan de hand van de drie ontwikkelingsassen geschetst worden.
A.
Geografie De zelfstandige Nederlandse vervoerders die zich op deze deelmarkt richten hebben in het algemeen een netwerk dat alleen sterk ontwikkeld is in de Nederland omringende gebieden (België, Noord-West Duitsland, Noord-Frankrijk). Door inschakeling van agenten kunnen ook verder liggende bestemmingen in het netwerk opgenomen zijn. Alleen een aantal grote multinationale ondernemingen is hard op weg om een volledig Europees netwerk van groupagediensten op te bouwen. Dergelijke ondernemingen beschikken over de middelen om, meestal door overnames en/of fusies, omvangrijke internationale netwerken op te bouwen.
82
93/NL/258
B.
Transport/netwerk Groupagenetwerken zijn relatief complex en vergen grote investeringen. De netwerken van zelfstandige Nederlandse vervoerders vertonen dan meestal ook gaten en zwakke plekken. Uitbouw van het netwerk door interne ontwikkeling kost veel tijd en inspanning. Opslag/keten Groupagevervoer vereist minimaal overslag van lading op één of meerdere punten. Bepaalde internationale groupagevervoerders bieden daarnaast ook opslaggerelateerde activiteiten aan hun klanten. Door de hoge investeringen in netwerken ontbreekt het de vervoerders meestal aan de benodigde middelen om een verdere uitbouw van de activiteiten op dat gebied goed te realiseren.
C.
Stap 3: Externe omstandigheden De marktomstandigheden zijn in deze deelmarkt in de afgelopen jaren minder gunstig geworden. Er is sprake van overcapaciteit en de buitenlandse concurrentie (met een lager kostenniveau) neemt toe. Er zijn slechts enkele ondernemingen die een (bijna) compleet Europees groupagenetwerk kunnen aanbieden. Verladers die daarnaar op zoek zijn, hebben dus een meer beperkte keuze wat zou moeten leiden tot gunstiger marktomstandigheden voor die vervoerders. Er is nauwelijks concurrentie te verwachten van andere modaliteiten. Die richten zich met name op de complete ladingen.
Groupagevervoerders hebben een heel scala aan klanten die moeilijk verder in groepen kunnen worden opgedeeld. Het gaat bij de verladers om produktiebedrijven, groot- en detailhandelsondernemingen, importeurs en exporteurs, en in sommige gevallen ook om expediteurs of andere tussenpersonen. Groupagevervoer richt zich vooral op halffabrikaten en eindprodukten. Vermunt [1993] heeft de belangrijkste externe ontwikkelingen beschreven. Bij de meeste verladers die gebruik maken van internationale groupagevervoer doen zich in het algemeen een aantal belangrijke veranderingen voor. Het wegvallen van de Europese binnengrenzen leidt veelal tot schaalvergroting. Omdat goederen massaal kunnen worden afgezet, ontwikkelen producenten centrale produktielocaties, die voor heel Europa dezelfde produkten vervaardigen. Die produkten worden via centrale verkooporganisaties afgezet. De ontwikkeling is vooral zichtbaar bij produkten met een "globaliserend" karakter, dat wil zeggen produkten die in meerdere landen of continenten zijn af te zetten, zonder dat er sprake is van landspecifieke aanpassingen. Toch blijft er behoefte bestaan aan goederen met een lokale oriëntatie. Dit leidt weer tot een groter aantal te onderscheiden produkt/markt combinaties en een meer gedifferentieerd aanbod. Er is een opkomst van zeer dicht bij de markt opererende flexibele produktielocaties, vaak gekoppeld aan nationale verkooporganisaties die eveneens zeer flexibel een grote verscheidenheid
aan produkten aanbieden. De differentiatie van het aanbod wordt ook wel ingevuld door uit te gaan van produktmodules met een globaliserend karakter die centraal worden geproduceerd en waarvan lokaal gedifferentieerde produkten worden samengesteld specifiek voor die markt. Deze ontwikkelingen naar differentiatie van het aanbod wordt versterkt door de algemeen maatschappelijke tendens tot individualisering van consumentenbehoeften.
93/NL/258
83
De verladers die Europa beschouwen als één markt, en produkten aanbieden met een relatief hoge waardedichtheid en met een globaliserend karakter, zullen deze markt gaan bedienen vanuit een centrale vestiging, het logistieke knooppunt voor Europa. Deze vestiging kan het produktiebedrijf
zelf zijn, maar ook voor de intercontinentale goederenstromen zal Europa bediend kunnen gaan worden vanuit een centraal gelegen distributiecentrum.
Cooper [1991] noemt nog een aantal (gedeeltelijk andere) trends in het industriële bedrijfsleven die belangrijke implicaties hebben voor vervoerders met internationale groupagediensten: 1.
Bedrijven concentreren zich op hun "core business", namelijk die activiteiten waarin de onderneming uitblinkt. Dat betekent dat de overige functies voor uitbesteding in aanmerking
komen. Informatiesystemen maken het voor een onderneming mogelijk zelf activiteiten te 2.
beheersen die door derden worden uitgevoerd. Er zijn veranderingen in "product sourcing". Produktie en inkoop vindt in toenemende mate op Europese schaal plaats. Bepaalde delen van de produktie worden uitbesteed, waarbij men
streeft naar reductie van het aantal leveranciers. 3.
Zowel bij de produktie als bij de distributie zijn er concentratietendensen waar te nemen. Ter beperking van de voorraadkosten wordt steeds meer gebruik gemaakt van internationale
distributiecentra, waar in bepaalde gevallen ook assemblagewerkzaamhedenplaatsvinden.. Stap 4: Invulling van de positionering In eerste instantie kunnen de strategische opties voor internationale groupagevervoerders gezocht worden in de invulling binnen de huidige positie die zij innemen. Er bestaan, gezien de huidige
positie van de vervoerders in de deelmarkt, nog mogelijkheden voor verbeteringen van het produkt op het gebied van betrouwbaarheid, punctualiteit, etc. Het is voor vervoerders echter nauwelijks mogelijk door het leveren van extra toegevoegde waarde zich te onderscheiden van de concurrentie en daar een hogere prijs voor te vragen. De marktomstandigheden (overcapaciteit,
buitenlandse concurrentie) lenen zich daar niet voor. De kansen liggen meer op het vlak van het leveren van een gunstige prijs/prestatie verhouding.
Omdat nog lang niet alle vervoerders een goed functionerend en efficiënt netwerk gerealiseerd hebben, is er nog ruimte voor professionalisering. Deze strategische optie is sterk gekoppeld aan het bereiken van een bepaalde schaalgrootte. Alleen ondernemingen die grote volumes genereren kunnen zich op grond van prijs/prestatie onderscheiden.
"Het gaat steeds meer om de volumes in je netwerk. Daardoor kunnen procedures worden gestandaardiseerd en kunnen de kosten omlaag." (dhr. van der Kraats, directeur Danzas Nederland in het Nieuwsblad Transport, 15 juli 1993)
Een verdere specialisatie is in principe mogelijk op de vier verschillende hoofdkenmerken, zoals in paragraaf 2.5 zijn gedefinieerd. Voor internationale groupagevervoerders bieden niet alle
mogelijkheden goede kansen op succes:
84
93/NL/258
produkt: Groupagevervoerders richten zich op general cargo. Een verdere specialisatie op een bepaald type produkt leidt waarschijnlijk tot onvoldoende volumes om de netwerken rendabel te kunnen exploiteren. markt: Geografische (landen)specialisatie is een strategische optie die voor groupagevervoerders aantrekkelijk kan zijn. Deze optie kan echter alleen in samenwerking met andere
vervoerders met een (geografisch) aanvullend netwerk gerealiseerd worden. technologie: Een verdere technologische specialisatie is voor groupagevervoerders denkbaar op het gebied van informatietechnologie. Bepaalde groepen klanten hebben behoefte aan gedetailleerde informatie over de positie van hun zendingen in de netwerken van de vervoerder. Met de ontwikkeling van "tracking" en "tracing" systemen kan een vervoerder zich meer op die specifieke klanten gaan richten. logistiek: Logistieke (en produkt-)kenmerken waar verdere specialisatiekansen liggen, zijn zendingsgrootte, verpakkingsdichtheid en waardedichtheid. Een vervoerder kan zich richten op zendingen binnen specifieke gewichtsklassen, volumematen en/of goederen met een hoge waardedichtheid, en de handelingen binnen zijn netwerk daarop afstemmen. Meer eenvormigheid in de zendingen kan leiden tot een verdere systematisering van de activiteiten. Ook op het gebied van overkomstduur bestaan specialisatiemogelijkheden. Een vervoerder kan zich richten op verladers die behoefte hebben aan transport binnen een bepaalde tijdlimiet (24- of 48-uurs diensten). Stap 5: Aanpassing van de positionering Naast de strategische opties die vallen onder de invulling binnen de huidige positionering zijn er ook strategische opties voor groupagevervoerders die neerkomen op een aanpassing van de positionering, te weten: A. Geografische uitbreiding
Voor die internationale groupagevervoerders die in de huidige situatie slechts een beperkt geografisch bedieningsgebied hebben, staat de mogelijkheid open om zich op de geografische as te ontwikkelen in de richting van een Europees netwerk. Voor zelfstandige bedrijven
is deze optie nauwelijks alleen te realiseren. Samenwerking met (buitenlandse) vervoerders die een complementair netwerk hebben, biedt mogelijkheden om toch een uitgebreider netwerk binnen Europa te ontwikkelen. Voor die vervoerders die een redelijk volledig Europees netwerk gerealiseerd hebben,
worden verbindingen met andere continenten aantrekkelijk. Door middel van allianties met vervoerders in bijvoorbeeld Noord-Amerika en Azië kunnen andere groepen van verladers bediend worden.
"De samenwerking tussen Scansped Holland en (het Amerikaanse bedrijf) Burlington Air Express ... levert een geïntegreerdketenmanagement op. Scansped heeft voor de uitvoering van de operationele werkzaamheden een gebouw aan Burlington ter beschikking gesteld. Van hieruit verricht Burlington in eigen regie de logistieke coördinatie. Scansped zorgt voor de fysieke behandeling van de goederen, de collectie en de Europese distributie." (Persbericht Scansped Holland, 14 september 1993)
93/NL/258
B.
C.
85
Netwerkontwikkeling Netwerkontwikkeling zal vooral gericht zijn op de interne optimalisatie van de netwerken van groupagevervoerders. Netwerkverdichting moet leiden tot het opheffen van de geconstateerde gaten en zwakke plekken. Precieze afstemming op de wensen van de klant (maatwerk) past niet bij deze strategische optie. Het gaat om systeemoptimalisatie ("capacity driven"). Als deze strategische optie goed wordt ingezet, betekent dat een belangrijke beperking van de investeringsruimte voor andere activiteiten. Netwerkontwikkeling zal dan ook naar verwachting samengaan met beperking van de opslaggerelateerde activiteiten. Ontwikkeling van warehousing De internationale groupagevervoerder kan zich ontwikkelen in de richting van opslaggerelateerde activiteiten en ketenbeheersing door het investeren in een "warehousing"- produkt. In tegenstelling tot de transportactiviteiten gaat het hier om het leveren van maatwerk ("customer service driven"). Vooral voor verladers van buiten Europa kan een totaalprodukt van opslag, inclusief aanvullende activiteiten (zoals verpakken, assembleren, etc), en aansluitende distributie binnen Europa aantrekkelijk zijn. Deze optie staat met name open voor die vervoerders die minder aandacht (hoeven te) besteden aan netwerk-ontwikkeling. Zij hebben de mogelijkheid om hun inspanningen en investeringen te richten op ontwikkelingen in deze richting. "Ook Danzas Nederland gaat aan fysieke distributie doen: De klanten willen nu dat je zoveel mogelijk van hun activiteiten overneemt." (Nieuwsblad Transport, 15 juli 1993)
Resultaat: Profiel voor het internationaal groupagevervoer Voor internationale groupagevervoerders zijn er binnen beide invalshoeken verschillende strategische opties die zij kunnen volgen. Binnen de invulling van de positionering bieden vooral verdere specialisaties op logistieke en produktkenmerken en het nastreven van een gunstige prijs/prestatie verhouding mogelijkheden. Aanpassing van de positionering is op de volgende wijzen mogelijk: (1) netwerkverdichting, in combinatie met een concentratie op transportactiviteiten (dat wil zeggen een beperking van opslaggerelateerde activiteiten); (2) geografische uitbreiding, die mogelijk is in de vorm van de opbouw van een Europees netwerk en/of in het aangaan van intercontinentale strategische allianties; (3) het ontwikkelen van een warehousing produkt.
Het resulterende profiel wordt in figuur 7.1 grafisch weergegeven. Bij deze en de volgende figuren geven de positie en de vorm van de blokjes een indicatie van de huidige postionering. Tevens geeft de lengte van de pijlen een aanwijzing over de "succeskansen" van de verschillende opties.
86
93/NL/258
Geografie Europees netwerk Intercontinentale allianties Concentratie op transpon 2.
-^- Netwerkverdichting
Warehousing
1
Transport/ netwerk
Opslag/keten
Figuur 7.1
Profiel voor het internationaal groupagevervoer
Niet alle genoemde opties zijn voor elke individuele groupagevervoerder relevant. Zoals in het voorafgaande ook al aangegeven is, is het afhankelijk van de huidige positie en de interne
sterkten en zwakten van de vervoerder, welke van de openstaande opties het meeste kans op succes biedt.
7.2 Internationaal geconditioneerd koelvervoer
Nederland is een belangrijke exporteur van agrarische produkten. Die produkten worden meestal onder speciale omstandigheden vervoerd. Binnen de transportsector, en met name in het wegvervoer, is er een groep bedrijven die zich richt op het geconditioneerd vervoeren van deze
produkten. Tot voor kort was er sprake van een voortdurende groei van deze deelmarkt. Met de recente economische teruggang is ook de export van de meeste agrarische produkten gestabiliseerd of zelfs gedaald.
Stap l: Afbakening van de deelmarkt De deelmarkt van het geconditioneerd koeltransport die hier geanalyseerd zal worden, kan afgebakend worden met de produktkenmerken conditionering en houdbaarheid, en het logistieke kenmerk overkomstduur, vanwege de bederfelijkheid van de versprodukten. Met dit laatste kenmerk wordt ook het onderscheid gemaakt met het vriesvervoer, waar de overkomstduur een
93/NL/258
87
veel minder belangrijke rol speelt. Modaliteit is geen dominant kenmerk, maar in de praktijk vindt wel bijna al het transport over de weg plaats65. Een verdere opsplitsing kan gemaakt worden naar de twee gescheiden deelmarkten nationaal distributievervoer en internationaal vervoer. Hier zal alleen naar de bedrijven die zich richten op het internationaal geconditioneerd koelvervoer gekeken worden, waarmee geografie ook een kenmerk is waarmee de deelmarkt wordt afgebakend. Er zijn ook redelijk gescheiden deelmarkten voor de verschillende produktsoorten af te bakenen. Zo zijn er deelmarkten voor het vervoer van bloemen en planten, het vervoer van groenten en fruit, het vervoer van zuivelprodukten en het vervoer van vlees en vis. Er zijn bepaalde verschillen, maar ook veel overeenkomsten tussen deze (sub-)deelmarkten. De analyse zal hier met name gericht worden op het internationale vervoer van groente en fruit. Stap 2: Bepaling van de huidige positionering
Aan de hand van de drie ontwikkelingsassen kan de huidige positie van de bedrijven in de deelmarkt beschreven worden. A. Geografie De belangrijkste exportlanden voor Nederlandse agrarische produkten zijn West-Duitsland, Frankrijk, België/Luxemburg en Groot-Brittannië. De export naar Italië is, als gevolg van de devaluatie van de lire, sterk afgenomen. Dit zijn vanzelfsprekend ook de landen waar de vervoerders zich op richten. Vaak zijn de vervoerders gespecialiseerd op een bepaald land of groep van landen. B. Transport/netwerk De vervoerders verzorgen in het algemeen het transport tussen de veilingen/exporteurs in Nederland en de groothandels/importeurs in andere landen. Bij contractteelt gaan de produkten rechtstreeks van de kweker naar de koper. De verdere distributie naar verkooppunten wordt in het algemeen door nationale bedrijven in de landen van bestemming uitgevoerd. Het gaat veelal om punt-punt verbindingen of rondritten zonder tussentijdse overslag (uitvoeringsgericht, "full truck loads"). C. Opslag/keten In de huidige situatie zijn het niet de vervoerders die aanvullende (opslaggerelateerde) activiteiten uitvoeren met betrekking tot de produkten. Zij zijn uitsluitend verantwoordelijk voor het vervoer. De activiteiten vinden met name bij de verladers, de veilingen of bij de
afnemers plaats. De vervoerders hebben in de huidige situatie nauwelijks invloed op het handelen van de andere actoren in de logistieke ketens van versprodukten. Opvallend is dat er nauwelijks grote bedrijven actief zijn in het geconditioneerd vervoer. De meeste bedrijven zijn klein of middelgroot. Er zijn in de huidige situatie weinig voordelen met schaalgrootte te behalen, omdat de vervoerders zich voornamelijk bezig houden met uitvoeringsgerichte transportactiviteiten.
Van de export van de tuinbouw- en sierteeltprodukten wordt 90 procent over de weg vervoerd. Het leeuwedeel hiervan (zeker op de grotere afstanden) wordt door het beroepsvervoer getransporteerd.
88
93/NL/258
Stap 3: Externe omstandigheden De deelmarkt voor internationaal geconditioneerd vervoer begint kenmerken te vertonen van een verzadigde markt. Er zijn door de gunstige vooruitzichten van een aantal jaren terug veel nieuwe toetreders geweest. Op dit moment zijn de rendementen echter niet beter dan voor andere delen van de vervoersmarkt. Ook de concurrentie van buitenlandse vervoerders neemt de laatste jaren toe. De kwaliteit van hun dienstverlening is toegenomen, terwijl de prijzen beduidend lager liggen. Verwacht wordt dat op de Europese markt een aanzienlijke overcapaciteit zal ontstaan, wat kan leiden tot een felle internationale concurrentiestrijd in het geconditioneerde vervoer. De afzetmarkt voor groente- en fruitprodukten in West- en Noord-Europa is kwantitatief verzadigd. Er is sprake van een stabiele bevolkingsomvang en de consumptie per hoofd van de bevolking vertoont geen spectaculaire groei meer. Kwaliteitsverbetering van de afzet biedt nog enige mogelijkheden voor de Nederlandse tuinbouw. Uitbreiding van de afzetmarkt moet op grotere afstand worden gezocht, zoals in Zuid- en Oost-Europa. Niet alle vervoer van groente en fruit vindt op dit moment geconditioneerd plaats. De steeds stijgende kwaliteitseisen van de consument kunnen nog leiden tot een stijging van de vraag. Bovendien vindt een gedeelte van de transporten nog door eigen vervoerders plaats. Vooral op de grote afstanden wordt het vervoer uitbesteed.
Er is bij het vervoer van versprodukten een duidelijk herkenbare keten met identificeerbare partijen te beschrijven. Als gekeken wordt naar de ontwikkeling van de andere actoren in de keten voor groente en fruit, dan doen de volgende belangrijke ontwikkelingen zich voor.
Aan het begin van de keten staan de kwekers. De Nederlandse tuinbouwsector wordt geconfronteerd met stijgende kosten (loonkosten en milieumaatregelen). Produktkwaliteit is een erg belangrijke factor om de relatief hoge prijzen te compenseren. Er worden recent (met name in het
buitenland) twijfels geuit over de kwaliteit van de uit Nederland afkomstige agrarische produkten. De overkoepelende organisaties in de tuinbouwsector zijn reeds begonnen met grote kwaliteitsprojecten. De eisen die aan het vervoer gesteld worden, nemen evenredig toe. Daarnaast komt het ook voor dat Nederland als invoerhaven gebruikt wordt voor groenten en fruit van buiten Europa. Ook die goederen moeten geconditioneerd naar het achterland worden vervoerd.
Voorzover het niet om contractteelt (directe leveringen) gaat, worden de produkten via veilingen verhandeld. Bepaalde bewerkingen aan de produkten (sorteren, verpakken, etc.) kunnen daar plaats vinden. Meestal zijn er bepaalde tussenpersonen die daar de produkten doorverkopen aan buitenlandse kopers (importeurs, groothandel). Zowel de Nederlandse exporteurs als de buitenlandse importeurs kunnen als verlader van de produkten optreden. Er is sprake van een stijgende concentratie in de handelskanalen. De macht van de grootwinkelbedrijven neemt toe. Er is ook een daling van het aantal veilingen en het aantal handelaren. Er zijn dus concentratietendensen aan de uiteinden van de keten. Dit houdt in dat het geconditioneerd vervoer te maken krijgt met een kleiner aantal klanten met een sterkere onderhandelingspositie.
93/NL/258
89
Er is een tendens waarneembaar naar meer directe cont(r)acten tussen afnemers en telers. Groothandelaren nemen op contractbasis grote hoeveelheden verse produkten af van telers, al dan niet via bemiddeling van de veiling. Dat betekent dat de fysieke rol van de veiling uitgeschakeld wordt. De produkten hoeven niet meer via de veiling getransporteerd te worden en zullen meer op andere plaatsen worden op- en overgeslagen. Een knelpunt in de keten is dat er slechts incidenteel overleg is tussen de schakels met betrekking tot integrale kwaliteitszorg. Signalen komen meestal niet verder dan de aangrenzende schakel. Er zijn op dit moment weinig langdurige en stabiele relaties tussen de verladers en de vervoerders. Dat is een vreemde situatie als bedacht wordt dat door de bederfelijkheid van de goederen de noodzaak voor de beheersing van de logistieke keten relatief groot is. Stap 4: Invulling van de positionering Tot voor kort was het voor vervoerders in deze deelmarkt mogelijk zich te onderscheiden van de concurrenten door het leveren van toegevoegde waarde, waar de klant bereid was extra voor te betalen. Belangrijke aspecten daarbij waren kwaliteit van de vrachtwagens, opleidingen voor het personeel, snelheid en betrouwbaarheid.
Op dit moment is de groep vervoerders die de genoemde eigenschappen kan leveren zo groot dat ze niet langer uniek zijn. Een vervoerder kan zich er niet langer mee onderscheiden van zijn concurrenten en daarvoor een hogere prijs vragen. Dat wil niet zeggen dat de kwaliteit (customer service, betrouwbaarheid) van de dienstverlening geen rol meer speelt. Die is zelfs een basisvoorwaarde om op deze deelmarkt te kunnen opereren. Het probleem is alleen dat het steeds minder een eigenschap is waarmee men zich kan onderscheiden van concurrenten, omdat de mogelijkheden uitgeput raken en andere vervoerders een gelijkwaardig produkt kunnen leveren. Het gevolg is dat men terug valt in een situatie van prijsconcurrentie. Het hoge Nederlandse kostenniveau maakt, gezien de opkomende buitenlandse concurrentie, dat het leveren van een gunstige prijs/prestatie weinig mogelijkheden biedt als strategische optie binnen de huidige positie. "De tarieven zijn de laatste jaren sterk gedaald. Het lijkt erop dat de bodem nu is bereikt. Gevolg van de daling is een slechte rentabiliteit in het geconditioneerd vervoer. Ik heb de indruk dat de tarieven voor het geconditioneerd vervoer soms nauwelijks hoger liggen dan voor niet-geconditioneerdvervoer."(Dhr. G.J. Hannink, directeur Hannink Transport BV, tijdens de themadag Transportkoeling, 30 mei 1991)
De mogelijkheden voor het doorvoeren van een verdere specialisatie zijn ook beperkt. produkt: Er bestaan al ver doorgevoerde specialisaties op specifieke produktcategorieën (bloemen en planten, groente en fruit, etc.) markt: De vervoerders in deze deelmarkt richten zich op dit moment meestal al op een bepaalde bestemmingen, dus er is al sprake van een geografische specialisatie. technologie: Bij de technologische kenmerken zijn er nog bepaalde specialisaties mogelijk. Het gebruik van koel- en vrieswagens die tegelijkertijd diepvries, gekoelde en verse
90
93/NL/258
produkten kunnen transporteren is daarbij een mogelijkheid, die overigens in eerste instantie vooral op de binnenlandse markt succeskansen heeft. Daarnaast kunnen verschillende telematicatoepassingen ingevoerd worden. Als dat echter collectieve initiatieven worden, dan is het ook op die kenmerken nauwelijks mogelijk om onderscheid ten opzichte van de concurrentie te bereiken. logistiek: De logistieke kenmerken spelen op dit moment al een essentiële rol binnen de deelmarkt, dus ook een verdere specialisatie hierop is nauwelijks mogelijk. De conclusie is dat de mogelijkheden voor het leveren van toegevoegde waarde en/of verdere specialisatie op dit moment bijna volledig zijn uitgeput. Veel concurrenten uit binnen- en buitenland kunnen een produkt leveren dat voldoet aan de eisen van de (meeste) verladers. Dat betekent dat gekeken moet worden of er uitwegen zijn in de vorm van veranderingen in de positionering van de bedrijven. Stap 5: Aanpassing van de positionering De aandacht moet dus vooral gericht worden op strategische opties die openstaan voor de vervoerders in de deelmarkt als gevolg van aanpassing van hun positionering: A. Geografische uitbreiding Een verdere uitbreiding op de geografische as is mogelijk in de richting van afzetmarkten in Zuid Europa en in mindere mate Oost Europa. Alleen op de lange termijn zijn er goede kansen om een omvangrijke markt voor groente en fruit te ontwikkelen in Oost Europa. Op dit moment zijn de economische omstandigheden in de betreffende landen nog erg slecht. B. Netwerkontwikkeling Er is sprake van internationalisatie en concentratie bij de verladers. Vervoerders kunnen daarop inspelen door het ontwikkelen van een Europees (distributie-) netwerk voor het geconditioneerde vervoer van agrarische produkten. Dit zal grote investeringen vergen die slechts door grootschalige eenheden kunnen worden opgebracht. Verdergaande standaardisatie van transport- en vervoerseenheden is daarbij ook van groot belang. C. Ketenintegratie en uitbreiding van de activiteiten Het geconditioneerde koelvervoer zal steeds meer beschouwd moeten worden als onderdeel van een koelketen. Dat moet leiden tot een betere afstemming met de andere betrokken partijen in die keten. Door de toenemende uitschakeling van de veilingen zal het produkt dat de markt van het geconditioneerde vervoer vraagt meer additionele diensten gaan omvatten. Dit betreft onder meer het houden van voorraad, op- en overslagdiensten en behandeling van produkten. Bederfelijke produkten vereisen specifieke behandelingscondities. Niet alleen bij het transport, maar ook bij de overslag, opslag en eventuele andere activiteiten. Het
voorkomen van schommelingen in temperatuur bij het laden en lossen levert een belangrijke bijdrage aan de kwaliteit van de produkten. Vervoerders kunnen voor specifieke klanten "dedicated" geconditioneerde faciliteiten voor op- en overslag aanbieden. Handelsbedrijven kunnen zich daarmee beperken tot hun kernactiviteiten.
91
93/NL/258
Resultaat: Profiel voor het geconditioneerd koelvervoer Binnen de huidige positie hebben de vervoerders in deze deelmarkt nauwelijks strategische opties. Mogelijke aanpassingen van die positie bieden nog wel kansen. Het resulterende profiel wordt in figuur 7.2 grafisch weergegeven, en komt neer op: (1) verdere uitbreiding van het bedieningsgebied naar Zuid- en Oost-Europa; (2) het ontwikkelen van een Europees distributienetwerk; (3) het aanbieden van geconditioneerde overslag, opslag en additionele activiteiten.
Geografie
Zuid-Europa Oost-Europa
Europees ~^~ distributienetwerk
Geconditiondeerde
opslag, overslag, etc.
Transport/ netwerk
Opslag/keten Figuur 7.2
Profiel voor het geconditioneerd koelvervoer
7.3 Gecontaineriseerd binnenvaartvervoer
Voor binnenvaartrederijen is er al jaren lang sprake van een stabilisatie van het vervoer van massagoederen. Het vervoer van containers is daarentegen een belangrijke groeimarkt66. De containerstromen via de zeehavens zijn na een periode van sterke groei nu gestabiliseerd, maar in de komende jaren wordt weer op groei gerekend. Het aandeel van de binnenvaart in de aan- en afvoer van maritieme containers van en naar Rotterdam is in een periode van tien jaar van nihil gestegen tot circa 20 procent. Er is slechts een beperkt aantal Nederlandse vervoerders dat zich bezig houdt met vervoer van containers over water. Gedeeltelijk zijn zij in eigendom van grote Duitse verladers.
De Commissie van Duursen [1993] heeft recent een actieplan opgesteld ter bevordering van de binnenvaart. De commissie heeft zich met name gericht op de versterking van het internationale intermodale vervoer door de binnenvaart.
92
93/NL/258
Stap l: Afbakening van de deelmarkt De afbakening van de deelmarkt kan gemaakt worden op basis van de technologiekenmerken modaliteit (binnenvaart) en verzamelingseenheid (container). Bovendien is de binnenvaart ook gebonden aan de aanwezigheid van terminals, waarmee ook het contactpuntenprofiel een onderscheidend kenmerk is. Het gaat bij deze deelmarkt voornamelijk om de internationale aanen afvoer binnen Europa van maritieme containers, die intercontinentaal over zee getransporteerd worden. De Nederlandse vervoerders zijn daarbij vanzelfsprekend gericht op Rotterdam en Antwerpen. Er is sprake van een onbalans in de stromen. De stroom beladen containers vanuit het Europese achterland is veel groter dan de stroom vanuit de havens naar het achterland. Deze onbalans wordt gecompenseerd door het vervoer van lege containers.
Stap 2: Bepaling van de huidige positionering De positie die de Nederlandse binnenvaartrederijen op dit moment innemen wordt beschreven aan de hand van de drie ontwikkelingsassen. A. Geografie Er zijn twee vaargebieden waar de binnenvaartrederijen zich op richten bij het vervoer van containers, te weten de Rijnvaart tussen Rotterdam/Antwerpen en Duitsland/Zwitserland en het Noord-Zuidvervoer op de verbinding Amsterdam - Rotterdam - België/Frankrijk. Het gaat daarbij om vrijwel gescheiden sub-deelmarkten. Vervoerders richten zich in het algemeen maar op één van beide vaargebieden. B. Transport/netwerk De rederijen hebben netwerken van lijndiensten waarbij de schepen volgens een vaste route verschillende terminals in de zeehavens en in het achterland aandoen. Een aantal grote binnenvaartrederijen biedt een integraal transportprodukt aan de opdrachtgevers, dat naast het transport over water bestaat uit overslag en wegvervoer naar de uiteindelijke bestemming. Dit produkt wordt in samenwerking met inland-terminals en wegvervoerders aangeboden. De organisatie en uitvoering wordt door de rederijen aan deze partijen overgelaten. C. Opslag/keten De rederijen hebben geen bemoeienis met de opslaggerelateerde activiteiten rondom het containervervoer, zoals stuffen en strippen, opslag, containerreparatie en -onderhoud. Die activiteiten worden voornamelijk door de terminals georganiseerd en uitgevoerd. Er is wel sprake van een nauwe samenwerking en afstemming tussen de inland terminals en de binnenvaartrederijen.
Stap 3: Externe omstandigheden In de deelmarkt doen zich specifieke marktomstandigheden voor die sterk bepalend zijn voor de huidige positie van de rederijen, maar zeker ook voor de voor hen openstaande strategische opties voor de toekomst. Er is al jaren lang sprake van forse groei. Naar verwachting zal het vervoer van gecontaineriseerde lading in Europa van en naar mainports ook in de komende jaren sterk toenemen. Oorzaken hiervoor zijn naast economische groei onder meer de effecten die verbonden
93/NL/258
93
zijn aan de eenwording van Europa, het feit dat zeerederijen een beperkter aantal Europese havens aanlopen en de op termijn verwachte ontwikkelingen in Oost-Europa. Er is sprake van een relatief hoge toetredingsdrempel tot de deelmarkt, omdat het opbouwen van een goed lijnennetwerk tijdrovend en kostbaar is. Er zijn slechts een beperkt aantal aanbieders die op deze deelmarkt opereren. Deze rederijen zijn in eigendom van een beperkt aantal grote (bulk)verladers die voornamelijk om strategische redenen in de binnenvaart investeren en minder
waarde hechten aan een hoog rendement. Zij kunnen op zeer eenvoudige wijze de capaciteit reguleren, omdat scheepsruimte zonder grote problemen kan worden overgenomen uit andere binnenvaart deelmarkten, waar sprake is van overcapaciteit. Deze marktomstandigheden zorgen
ervoor dat de rederijen zich in een redelijk comfortabele positie bevinden, waar zij nauwelijks gedwongen worden om hun strategieën aan te passen. De (veranderende) positie van de belangrijkste betrokken partijen bij het vervoer van containers is duidelijk aan te geven. De verladers zijn slechts in bepaalde gevallen direct betrokken bij het achterlandvervoer van maritieme containers. Een verlader kan het achterlandvervoer zelf regelen of overlaten aan een expediteur of aan de rederij zelf. Als het vervoer voor rekening en risico van de verlader of diens expediteur gebeurt, is er sprake van "merchant haulage".
Veel vaker is er sprake van "carrier haulage", waarbij de zeerederij verantwoordelijk is. De zeerederijen zijn in het achterlandvervoer een steeds belangrijkere rol gaan spelen. Het voordeel is dat het gehele transport op één document plaatsvindt, en dat er voor de verlader maar één contractpartij is. De zeerederijen hebben zelf andere belangen bij de regie over het achterlandvervoer, met name op het gebied van de aansluiting met het zeetransport. Zij ondervinden hevige concurrentie en geringe marges. Veel zeerederijen zoeken hun onderscheidend vermogen in het achterlandvervoer. Deze heroriëntatie van zeerederijen valt samen met een steeds grotere behoefte aan door-to-door vervoer aan de kant van verladers. Ketenbeheersing is voor zeerederijen niet alleen uit strategisch maar ook uit commercieel oogpunt interessant.
Het voordeel voor de verlader van de inschakeling van een expediteur is dat die onafhankelijk werkt en maatwerk kan bieden. Ook een zeerederij kan een expediteur inschakelen voor de organisatie van het achterlandvervoer. De expediteurs worden tot een nieuwe strategiebepaling gedwongen. Zij gaan over tot een verbreding van het dienstenpakket (contract logistics, warehou-
sing en distribution). Daarnaast gaat de expediteur zich meer en meer ook als exploitant van maritieme diensten presenteren, hetzij als NVOCC67, hetzij door overname of deelnemingen in scheepvaartbedrijven.
Deze diversificatie van beide partijen was voor de zeerederij, dankzij haar plaats in de vervoersketen, eenvoudiger dan voor de expediteur. De expediteurs hebben er op hun terrein, het vervoer over land, een aanzienlijk marktaandeel aan de zeerederijen door moeten prijsgeven. De mate waarin de zeerederij haar stempel drukt op het achterlandvervoer is niet overal gelijk. In het
NVOCC = Non Vessel Owning Common Carrier, dat wil zeggen een vervoerder zonder eigen schepen die ruimte chartert op schepen van een ander.
94
93/NL/258
algemeen is de invloed van de expediteur groter naarmate het land van herkomst of bestemming meer landinwaarts gelegen is. Zo vindt de aan- en afvoer van en naar Zwitserland vanuit de buitenlandse zeehavens vrijwel volledig onder "merchant haulage" plaats.
De stuwadoors in de zeehavens zorgen voor de overslag tussen het zeetransport en het achterlandvervoer. In de huidige situatie concentreren zij hun aandacht op de zeerederijen en hebben zij minder oog voor de belangen van de binnenvaartrederijen. Deze ondervinden veel hinder van vertragingen als gevolg van de slechte afstemming met de stuwadoors.
Een belangrijke partij vormen de inland containerterminals die meestal een nauwe samenwerkingsband kennen met één of meerdere rederijen. De aanwezigheid van terminals bepaalt het bereik van de binnenvaartrederijen. Van de om en nabij dertig containerterminals langs de Rijn zijn de meeste rendabel. Er is een trend om dergelijke terminals nu ook op kortere afstand van de zeehavens te vestigen. Zo zijn er al containerterminals in Harlingen, Meppel, Nijmegen en Born. Verder zijn er de wegvervoerders die zorgen voor het transport tussen de containerterminals en de verlader/ontvanger. In het algemeen zijn er een aantal vaste vervoerders die in opdracht van de terminals of de binnenvaartrederijen dit voor- of natransport verzorgen.
Er zijn twee concurrerende modaliteiten voor de binnenvaartrederijen bij het containervervoer. Het wegvervoer is vooral op de kortere afstanden (nationale markt) dominant. De concurrentiepositie van het railvervoer van containers is in de huidige situatie ongunstig. Daar kan verandering in komen als de Betuwelijn, en een daaraan gekoppelde verbetering in de dienstverlening van het railvervoer, gerealiseerd wordt. Er worden geen grote wijzigingen verwacht voor de toekomst in de hierboven beschreven tendensen. Waarschijnlijk zal de integratie in de keten, voorzover die nog niet overal is doorgevoerd, zich verder doorzetten. De zeerederijen hebben, mede door het bezit van de containers, de beste uitgangspositie om een stempel te drukken op de organisatie van het achterlandvervoer van containers van en naar de zeehavens. Stap 4: Invulling van de positionering
Er zal nu eerst gekeken worden welke strategische mogelijkheden de binnenvaartrederijen hebben bij de verdere invulling van de huidige positie die zij op de deelmarkt voor containervervoer innemen. De positie die zij in een relatief korte termijn hebben opgebouwd, is vooral gebaseerd op het leveren van een gunstige prijs/prestatie ten opzichte van de concurrerende modaliteiten (vooral wegvervoer en in minder mate spoor). Onder voorwaarde van een blijvend gunstige prijs/prestatie verhouding van binnenvaartvervoer (inclusief overslag en voor/natransport) zal het marktaandeel naar verwachting verder toenemen. Op de kortere afstanden blijft het wegvervoer naar verwachting haar traditioneel sterke positie behouden, tenzij er sprake is van grote vervoersvolumes (bijvoorbeeld tussen Rotterdam en Antwerpen).
93/NL/258
95
De klanten, met name de zeerederijen, hebben behoefte aan een hoge en betrouwbare afvaartfrequentie op veel bestemmingen. Dat is waar de binnenvaartrederijen tot nu toe hun toegevoegde waarde hebben kunnen leveren. Een dergelijk produkt vereist namelijk een bepaalde schaalgrootte die nog niet alle marktpartijen hebben kunnen opbouwen. De bestaande containerrederijen zijn meestal samenwerkingsverbanden en ook in de komende jaren wordt een verdere concentratie van de rederijen niet uitgesloten. Ook andere vormen van samenwerking, zoals de afstemming van dienstregelingen en ladinguitwisseling zullen een belangrijke rol blijven spelen. De mogelijkheden tot het doorvoeren van verdere specialisatie op een van de kenmerken zijn beperkt: produkt: Produktkenmerken spelen bij het vervoer van containers nauwelijks een rol. Het vervoer van reefers (koelcontainers) en gevaarlijke stoffen is geen echte specialisatie, omdat de voorzieningen daarvoor eenvoudig zijn te realiseren. markt: Ook een verdere specialisatie op de markt is nauwelijks denkbaar. Op dit moment concentreren de rederijen zich al op een specifiek vaargebied. technologie: De mogelijkheden tot verdere innovatie van het varen zijn beperkt. De grens voor verdere kostenreductie van het vaartraject aanvullend op de reeds in gang gezette ontwikkelingen is vrijwel bereikt. Naar verwachting zal het belang van telematica nog verder toenemen, maar waarschijnlijk worden alle rederijen daarbij betrokken, zodat daarmee geen onderscheidende positie ten opzichte van de concurrenten kan worden verkregen. Wel zijn er nog behoorlijke verbeteringen mogelijk in de overslagtechnieken, zowel in de zeehavens als bij de inland terminals. logistiek: Verdere specialisatie op grond van logistieke kenmerken biedt voor het binnenvaartgedeelte van de keten nauwelijks mogelijkheden.
De conclusie is dat er enerzijds niet veel mogelijkheden zijn om de invulling van de huidige positie te veranderen, maar dat er anderzijds ook weinig druk is om tot een verandering daarin te komen. Door de marktomstandigheden zijn de vooruitzichten voor de binnenvaart-rederijen in deze deelmarkt voor de komende jaren positief. Toch blijft op de lange termijn het gevaar van prijsconcurrentie bestaan. Als de groeicijfers tegenvallen of als onverwachts toch een aantal nieuwe bedrijven zich op deze deelmarkt gaan richten, kunnen de omstandigheden omslaan. Stap 5: Aanpassing van de positionering
Er bestaat een aantal mogelijkheden voor verandering in de positionering van binnenvaartrederijen die zich richten op het vervoer van containers: A.
Uitbreiding van het geografisch bedieningsgebied
Een belangrijke kans voor een uitbreiding van het bedieningsgebied wordt geboden door de recente opening van het Rhein-Main-Donau kanaal. Containers kunnen nu tussen de WestEuropese havens en Midden/Oost-Europa over het binnenwater vervoerd worden. Het zal naar verwachting veel tijd in beslag nemen voordat er sprake is van dikke ladingstromen. Alleen op de langere termijn zijn de Oost-Europese economieën belangrijke en aanzienlijke markten. Samenwerking tussen een aantal rederijen kan de risico's van het opzetten van lijndiensten op Oost-Europa spreiden.
96
93/NL/258
"Via de in september vorig jaar geopende Rijn-Main-Donauverbinding komen veelbelovende nieuwe vervoerstromen tussen Wet- en Midden- cq Oost-Europa op gang. In april ging onder de naam Danube Container Service een containerlijndienst tussen Rotterdam en Wenen van start. Elke vrijdag wordt een afvaart vanaf alle terminals in Rotterdam geboden." (Port of Rotterdam Magazine, mei 1993)
B.
Netwerkontwikkeling Door de rederijen wordt op dit moment al een integraal produkt aan de klant (zeerederij of grote verlader) aangeboden. Daar liggen dus geen mogelijkheden meer voor ontwikkeling van het transportprodukt. Waar nog wel kansen liggen is in het aanbieden van een gecombineerd binnenvaart/spoor/weg produkt. Bepaalde initiatieven worden al voorzichtig in gang gezet, maar er is tot nu toe weinig succes geboekt. "De Niederrhein-Fahrgemeinschqft gaat in samenwerking met DB-dochter Transfracht containers afleveren op bestemmingen in het Duitse en Oosteuropese achterland. De containers worden in Duisburg op de trein gezet. Op die manier gaat het samenwerkingsverband van vier rederijen de concurrentie aan met spoorvervoer van containers vanuit Rotterdam en Antwerpen." (Nieuwsblad Transport, 18 juni 1993)
Daarnaast zijn er nog twee belangrijke strategische opties die een combinatie zijn van netwerkontwikkeling en een verandering van het geografisch bedieningsgebied, te weten: Bij het continentale (intra-Europese) gecontaineriseerde transport is de rol van de binnenvaart op dit moment nog zeer beperkt. In de toekomst liggen op dat gebied belangrijke kansen. Een specifiek knelpunt voor de binnenvaart hierbij is het ontbreken van geschikte stapelbare continentale laadeenheden68 en de grote kosten verbonden aan de opbouw van een containervloot. De ontwikkeling van de continentale markt kan alleen met gezamenlijke inspanningen van de rederijen gerealiseerd worden. Daarnaast zal ook samenwerking met de spoorwegen noodzakelijk zijn. Een ander marktsegment waar de binnenvaart tot nu toe nauwelijks een rol speelt is het binnenlands containervervoer. Er worden op dit moment een aantal terminals opgezet. De beste kansen voor de binnenvaart liggen bij de uitgaande en inkomende intercontinentale (al gecontaineriseerde) stroom goederen [Berenschot, 1992].
Nieuwe mogelijkheden binnen de derde ontwikkelingsas (logistieke activiteiten) zijn er nauwelijks voor de binnenvaartreders. Op dit moment bemoeien zij zich niet met de opslaggerelateerde activiteiten. De kans dat zij een rol gaan spelen bij de ketenbeheersing is gezien de dominante positie van de andere partijen niet groot.
De beperkte ISO-containermaten vormen in het continentale Europese vervoer een duidelijk nadeel ten opzichte van niet-gecontaineriseerd vervoer.
97
93/NL/258
Resultaat: Profiel voor de gecontaineriseerde binnenvaart In figuur 7.3 wordt het profiel voor de mogelijke toekomstige ontwikkelingsrichtingen voor binnenvaartrederijen in het containervervoer grafisch weergegeven. De huidige positie biedt voor de komende jaren nog groeikansen, maar op de lange termijn zijn de mogelijkheden voor het realiseren van toegevoegde waarde en/of verdere specialisatie beperkt. Strategische opties die gericht zijn op een aanpassing van de positionering zijn: (1) uitbreiding van het geografisch gebied in de richting van Oost-Europa; (2) het verder ontwikkelen en aanbieden van een gecombineerd binnenvaart/spoor/wegvervoer produkt; (3) het ontwikkelen van intra-Europees binnenvaartvervoer van gecontaineriseerde lading; (4) het opzetten van een binnenlands netwerk voor het vervoer over water van containers.
Geografie
Oost-Europa tk
i
Continentaal transport
1. 3. 2.
4.
Gecombineerd ->• binnenvaartfspoorvervoer , Transport/ Binnenlandse markt netwerk
Opslag/keten
Figuur 7.3
Profiel voor binnenvaartrederijen in het containervervoer
Het is niet zo dat al deze strategisch opties door alle rederijen nagestreefd moeten worden. Hier wordt uitsluitend een beeld geschetst van de mogelijkheden die zij op grond van hun huidige positie en de verwachte externe omstandigheden hebben.
98
93/NL/258
7.4 Forest product zeevaart Het vervoer van "forest products" is, naast het vervoer van chemicaliën en zware lading, een van de belangrijkste deelmarkten waar Nederlandse rederijen een belangrijke positie innemen69. Forest products is een verzamelnaam voor alle produkten die, direct of indirect, zijn samengesteld uit (delen van) bomen. Het gaat daarbij om hout en houtprodukten, en papier en papierprodukten. Hier zullen met behulp van de methodiek de openstaande strategische opties bepaald worden voor de Nederlandse rederijen die op deze deelmarkt opereren.
Stap l: Afbakening van de deelmarkt In paragraaf 2.5 is aangegeven dat de deelmarkt waarop de rederijen zich richten kan worden afgebakend op grond van de kenmerken modaliteit (zeevaart) en contactpuntenprofiel (transport tussen havens). Daarnaast is conditionering een dominant kenmerk, omdat hout- en papierprodukten meestal een specifieke behandeling vergen. Daarmee is al een redelijk hoge mate van specialisatie bereikt. Het gespecialiseerd vervoer over zee betreft voornamelijk tussenprodukten die een eerste bewerking hebben ondergaan in de herkomstgebieden, zoals pulp en gezaagd hout. Voor de verdere analyse is het belangrijk een onderscheid te maken tussen short-sea en deep-sea activiteiten. Bij short-sea zeevaart gaat het om kustvaart binnen Europa. Deep-sea zeevaart richt zich op intercontinentale goederenstromen. Het gaat hier om twee in belangrijke mate gescheiden sub-deelmarkten, waar ook verschillende aanbieders optreden. Stap 2: Bepaling van de huidige positionering De positionering van de rederijen gebeurt aan de hand van de drie ontwikkelingsassen: A. Geografie Short-sea zeevaart van forest products door Nederlandse rederijen wordt met name in Noord-West Europa uitgevoerd. Bij deep-sea transport bieden de rederijen over de gehele wereld hun diensten aan. Ze varen echter voornamelijk op routes tussen de traditionele wingebieden (Noord en Zuid Amerika) en West Europa. B. Transport/netwerk De rederijen hebben zich op het gebied van netwerken nog nauwelijks ontwikkeld. Zij concentreren zich op het transport van haven tot haven binnen een verplaatsingsnetwerk, en bemoeien zich niet met de aanvullende transportbewegingen op het land. De beheersing van het transport is in handen van grote expediteurs en verladers. Zij bepalen wanneer welke
goederenstromen op welke manier vervoerd worden. De rederijen bevinden zich in een afhankelijke positie. Er is tevens een duidelijke scheiding tussen de netwerken van short-sea en de deep-sea transportactiviteiten. De netwerken van deze beide varianten verschillen ook in die zin dat bij deep-sea rederijen het aantal aanloophavens relatief laag is, terwijl dat bij short-sea rederijen veel groter is.
Voor deze analyse is gebruik gemaakt van een studie van INRO-TNO naar de positionering van de
Nederlandse rederijen in het internationale vervoer van forest products en de bijbehorende logistieke ketens.
93/NL/258
C.
99
Opslag/keten De rederijen houden zich uitsluitend bezig met het transport en bemoeien zich niet met de aanvullende activiteiten die voor de verladers kunnen worden uitgevoerd. Die activiteiten vinden op de terminals of bij de verladers zelf plaats. Een enkele reder beschikt over een eigen terminal waarop overslag- en opslagactiviteiten worden uitgevoerd. Er is daarbij geen sprake van logistieke ketenbeheersing, maar eerder van een uit nood geboren dienstverlening.
Stap 3: Externe omstandigheden Er is bij de forest products duidelijk sprake van een afgebakende logistieke keten, die afzonderlijk
geanalyseerd kan worden. De mogelijkheden voor strategische ontwikkeling van de rederijen wordt mede bepaald door de rol en de macht van andere partijen in de logistieke keten. Hier zal een korte beschrijving gegeven worden van de huidige positie van de andere relevante partijen en de waarschijnlijke ontwikkeling daarin.
De producenten (in de herkomstgebieden) van forest products richten zich in toenemende mate op schaalvergroting door overnames. Daarnaast ontstaat een integratie in de produktketen tussen de verladende en de ontvangende kant. Een aantal producenten kopen zelf bosarealen (achterwaartse integratie) en trachten een marktpositie op te bouwen in nieuwe markten door het opbouwen van lokale produktiecapaciteit (voorwaartse integratie). Steeds meer goederenstromen verlopen daardoor tussen verschillende vestigingen van eenzelfde concern. Voor een groot deel van de verladers is het logistieke bewustzijn nog in een beginstadium. Doorlooptijdverkorting, verhoging van de betrouwbaarheid en beheersing van het totale traject spelen nu nog niet zo sterk voor verladers van forest products, maar winnen wel aan belang. De producenten beginnen te beseffen dat de diverse voorraden in de keten, waarvan de kosten meestal voor hun rekening zijn, inefficiënt zijn. Daarbij zijn er verschillen tussen de verschillende produkten (voor hoogwaardige produkten, zoals papier, worden hogere logistieke eisen gesteld dan voor laagwaardige produkten, zoals pulp en hout) en tussen verschillende afnemers (bij een vaste binding met afnemers, zoals bijvoorbeeld de levering van krantenpapier, zijn de eisen hoger dan bij produktie voor de vrije markt). Ook moeten de verladers meer rekening houden met milieu-aspecten, gedwongen door wetgeving (herverwerking oud papier) en milieubewustzijn (chloorvrij papier). De macht van de afnemers in de bestemmingsgebieden, zoals papierfabrieken, uitgeverijen en inkoopcombinaties van hout, zal steeds groter worden. Zij zullen steeds meer gaan bepalen
wanneer zij bepaalde produkten in een bepaalde hoeveelheid willen ontvangen. Ook zij willen van de voorraden af. Enerzijds sluiten zij raamcontracten met de producenten. Daarnaast blijven zij ook een gedeelte van hun grondstoffen inkopen op de vrije markt. Naar verwachting zullen er meer vaste relaties ontstaan tussen producenten en afnemers, omdat er mogelijkheden voor kostenreducties en kwaliteitsverbetering bestaan. Zoals eerder beschreven kan deze relatie leiden tot verticale integratie, waarbij beide partijen zich binnen één concern bevinden.
100
93/NL/258
De rol van expediteurs in de zin van organisatoren van het transport is traditioneel belangrijk maar recent aan het afnemen. Het land-gebonden transport naar de laad- en loshavens wordt steeds vaker door de verzender of de ontvanger zelf geregeld, zonder inschakeling van een tussenpersoon. De rederijen onderhouden contacten met de verladers via hun (plaatselijke) agenten. Voor papier liggen die contacten voornamelijk aan de verladende kant, voor hout aan de ontvangende. De stuwadoors in de havens zijn in eerste instantie verantwoordelijk voor het zo efficiënt mogelijk overslaan van de goederen. Zij oriënteren zich in het algemeen sterk op het vaarpatroon en de eisen van de rederijen. In bepaalde havens worden (strategische) voorraden hout opgeslagen. Geconditioneerde opslag, eenvoudige bewerking en distributie kan met name voor hout en houtprodukten goed vanuit de terminals plaatsvinden.
De landgebonden vervoerders bevinden zich in een sterk afhankelijke positie en hebben nauwelijks invloed op het gedrag van de andere genoemde partijen. De rederijen hebben weinig binding met het aanvullend landtranport. Deze transporten worden overwegend door de verladers zelf georganiseerd. Voor houtprodukten zijn het soms de stuwadoors die het voor- en natransport regelen. Stap 4: Invulling van de positionering Uitgaande van de hiervoor beschreven positionering van de Nederlandse forest product rederijen, en de ruimte die hun geboden wordt door andere partijen in de keten, kan nu aangegeven worden wat de strategische opties voor de rederijen zijn. Daarbij wordt eerst gekeken naar de mogelijkheden binnen de huidige positie die de rederijen innemen. Het is duidelijk dat het kostenniveau verbonden aan de Nederlandse nationaliteit (dure bemanning, veiligheidsvoorschriften, etc.) en de beperkte schaalgrootte van de rederijen ervoor zorgen dat een onderscheid op basis van een gunstige prijs/prestatie geen optie is die de rederijen met succes kunnen volgen.
Bij de invulling van de huidige positionering proberen de Nederlandse forest product rederijen zich op dit moment te onderscheiden van de buitenlandse rederijen door het leveren van extra toegevoegde waarde in de vorm van elementen als flexibiliteit, betrouwbaarheid en kwaliteit van de bemanning. De Nederlandse vlag staat garant voor deskundigheid en professionaliteit. Het is echter de vraag of het mogelijk is de huidige positie te behouden of zelfs te verstevigen op die manier. Ten eerste blijft de verleiding bestaan voor (bepaalde) klanten om te kiezen voor een rederij uit een goedkoop land. Bovendien vervalt de geleverde extra toegevoegde waarde zodra de concurrenten dezelfde elementen aan kunnen bieden. De andere vorm van ontsnapping uit de prijsconcurrentie binnen de huidige positionering is het doorvoeren van een verdere specialisatie. Daarvoor moeten dan wel de mogelijkheden bestaan. De segmenten die overblijven moeten groot genoeg zijn om ze concurrerend te kunnen bedienen.
93/NL/258
101
Verdere specialisatie is in principe mogelijk op de volgende kenmerken: produkt: Rederijen zouden zich met hun schepen verder kunnen specialiseren op het vervoer
van vooral bepaalde papiersoorten die een specifieke conditionering vereisen. Er bestaan al een aantal ontwerpen voor schepen die helemaal zijn afgestemd op bepaalde produkten. De risico's van het exploiteren van dergelijke schepen zijn echter relatief hoog. Bovendien wordt het onmogelijk om retourlading mee te nemen, wat een ongunstige kostensituatie met
zich mee brengt. markt: Specialisatie op bepaalde geografische relaties lijkt voor de deep-sea rederijen niet zinvol, omdat hun kracht ligt in het ad-hoc inspringen op vraag en aanbod van hout- en papierprodukten. Binnen de short-sea is er al sprake van een behoorlijke mate van (geografische) marktspecialisatie (Noord-West Europa), waarbij bepaalde rederijen met ijsklasseschepen zich richten op het Oostzeegebied. Verdere marktspecialisatie lijkt dan ook nauwelijks mogelijk. technologie: Binnen het deep-sea transport bestaat er met de zelflossende schepen al een belangrijke specialisatie voor de Nederlandse reders. Het verder specialiseren van de schepen is in principe mogelijk, maar gaat sterk ten koste van de flexibiliteit, en de mogelijkheden om retourvracht te verkrijgen. Verdere specialisatie op grond van de toepassing van informatietechnologie behoort wellicht nog tot de mogelijkheden. Er is een relatie tussen de mogelijkheden voor technologische specialisatie en de ontwikkeling van laad- en lossystemen in de havens. Dat betekent dat de rederijen hier niet een eigen koers kunnen varen.
logistiek: Verdere specialisaties binnen logistieke kenmerken als overkomstduur, nauwkeurigheid en zendingsgrootte bieden binnen de zeevaart (nu nog) minder mogelijkheden dan bij het landgebonden transport. In de huidige positie waarin de rederijen zich bevinden zijn verladers niet bereid extra te betalen voor dit soort specialisaties.
Het grote probleem bij verdere specialisatie is dat de mogelijkheden om retourlading te verkrijgen kleiner worden, met name als de schepen een specifieke uitrusting hebben. En deze retourlading is tot nu toe altijd essentieel geweest om een levensvatbare bedrijfsvoering te hebben.
De conclusie is dat bij de invulling binnen de huidige positionering slechts beperkte mogelijkheden bestaan om de positie van de Nederlandse forest product rederijen te verstevigen of uit te
bouwen. Daarmee blijft het gevaar van prijsconcurrentie vanuit goedkope landen continu op de loer liggen. Een uitweg uit deze situatie kan gevonden worden door uitbreiding van de activiteiten
op één of meerdere van de eerder genoemde ontwikkelingsassen. Dit betekent dus een aanpassing van de positionering. Het zal met name gaan om uitbreiding van de activiteiten, omdat de rederijen zich vrijwel aan het begin van de assen bevinden. Consolidatie- of inkrimpingsstrategieën zijn nauwelijks relevant.
Stap 5: Aanpassing van de positionering Binnen de aanpassing van de positionering bestaan de volgende mogelijkheden voor de forest
product rederijen:
102
A.
B.
C.
93/NL/258
Uitbreiding van het geografisch bedieningsgebied Voor de deep-sea rederijen bestaan bepaalde mogelijkheden voor het uitbreiden van het bedieningsgebied, met name in de richting van Zuid-Oost Azië. De ontwikkelingen doen zich echter in langzaam tempo voor en de indruk bestaat dat het huidige contactennetwerk van de rederijen al dermate goed is ontwikkeld dat de verschuivingen goed gevolgd worden. Voor de short-sea rederijen doen zich kansen voor de bediening van Zuid-Europa als afzetgebied voor hout- en papierprodukten. Netwerkontwikkeling Binnen de ontwikkelingsas van netwerken bestaan mogelijkheden voor de rederijen. Zij zouden hun activiteiten kunnen uitbreiden van port-port transport naar door-to-door transport. Daarmee krijgen zij meer greep op de netwerken. Het is sterk de vraag of de rederijen op eigen kracht een dergelijk netwerk kunnen opbouwen en beheersen. Ontwikkeling in deze richting zal dus naar verwachting vooral in samenwerking met andere partijen, met name de landgebonden vervoerders, gerealiseerd moeten worden. Een andere vorm van netwerkontwikkeling die de rederijen kunnen nastreven is de koppeling van bepaalde deep-sea en short-sea activiteiten, die op dit moment nog niet bestaat. Een derde mogelijkheid binnen deze ontwikkelingsas is de samenwerking met bepaalde verladers, waarmee een bepaalde systeemtrafiek kan worden opgezet. De beste kansen hiervoor bestaan in het short-sea vervoer. Een systeemtrafiek komt tot stand door het afsluiten van lange termijn contracten met verladers (of expediteurs), die afhankelijk van de daadwerkelijke vraag, worden aangevuld met "general cargo". Ontwikkeling van de logistieke activiteiten Binnen deze ontwikkelingsas kunnen de rederijen ernaar streven om bepaalde (opslaggerelateerde) activiteiten van de verladers, of eventueel van andere partijen in de keten, over te nemen. Ook hier is samenwerking, en dan vooral met havengebonden partijen, de aangewezen weg om dit te realiseren, gezien de afhankelijke positie van de rederijen ten opzichte van de andere partijen in de logistieke keten. De succeskansen van ketenintegratie bestaan vooral voor de stabiele ladingstromen die met name in het short-sea vervoer in Noord-West Europa voorkomen. Uitbreiding in deze richting kan gezocht worden in het versterken van de banden tussen de reders en de internationale verladers, alsmede met de Nederlandse papierindustrie (als ontvanger). De uitgaande goederenstromen van Nederlandse producenten gaan nu of over de weg of in containers over zee. Mogelijk biedt short-sea vervoer hier een toekomstig alternatief voor met name het wegvervoer. De papierproducenten zijn op zoek naar
internationale uitbreiding van de activiteiten en afzetmarkten. De rederijen kunnen, in samenwerking met andere partijen, hier een rol bij spelen. Resultaat: profielen voor forest product rederijen De toepassing van de benadering met betrekking tot de strategische ontwikkeling van transportbedrijven op de Nederlandse forest product rederijen resulteert in een bepaald profiel voor de toekomstige ontwikkeling van die rederijen. Daarbij moet een scheiding gemaakt worden tussen de deep-sea en de short-sea rederijen, omdat de interne en externe omstandigheden voor beide
93/NL/258
103
type bedrijven relatief grote verschillen kennen. In de figuren 7.4 en 7.5 worden beide profielen grafisch weergegeven. Voor de deep-sea rederijen zijn er binnen de huidige positionering op de lange termijn niet veel
mogelijkheden om een uitweg te vinden uit de prijsconcurrentie. Er bestaan beperkte mogelijkheden om de positionering aan te passen door (1) het uitbreiden van het geografisch bedieningsgebied in de richting van nieuwe win- en afzetgebieden, en door (2) het ontwikkelen van een beter dekkend netwerk door samenwerking met short-sea rederijen.
Geografie
Zuidoost Azië >k
•>• Koppeling met short sea
Transport/ netwerk
Opslag/keten Figuur 7.4
Profiel voor deep-sea forest product rederijen
Voor de short-sea rederijen zijn de strategische opties binnen de huidige positionering gunstiger, doordat nog bepaalde specialisatiemogelijkheden open staan (produktspecialisatie op bepaalde papiersoorten, technologische specialisatie op informatietechnologie). Aanpassing van de positionering biedt ook een aantal mogelijkheden in de vorm van: (1) uitbreiding van het geografisch gebied in de richting van nieuwe afzetgebieden voor forest products in Zuid-Europa; (2) netwerkontwikkeling door het opzetten van systeemtrafieken, het realiseren van door-to-door transport, samenwerking met deep-sea rederijen; (3) het verder doorvoeren van ketenintegratie en het aanbieden van aanvullende activiteiten door samenwerking met andere partijen in de keten.
104
93/NL/258
Geografie
Zuid-Europa
Systeemtrafieken -J*- Door-to-door Koppeling met deep sea Ketenoptimalisering
Transport/netwerk
Opslag/keten
Figuur 7.5
Profiel voor short-sea forest product rederijen
Het is niet zo dat de betrokken rederijen al deze strategische ontwikkelingen tegelijkertijd in gang kunnen of moeten zetten. Het is waarschijnlijk zo dat voor iedere rederij één of meerdere opties eenvoudiger, en dus ook eerder, te bereiken zijn dan de andere. Ze zullen dan ook ieder een eigen koers uit moeten zetten, waarbij de genoemde opties de beschikbare speelruimte aangeven.
7.5 Nationale koeriersdiensten Nationale koeriersdiensten zijn een verdere afsplitsing binnen de deelmarkt voor expressevervoer, die op zich relatief nieuw is. Pas sinds het begin van de jaren tachtig is er in Nederland/Europa sprake van een deelmarkt voor expresse vervoer. Er wordt voor de komende jaren nog steeds een relatief sterke groei verwacht, maar op dit moment is er een scherpe concurrentiestrijd gaande tussen de verschillende bedrijven. De totale omzet in de deelmarkt expressevervoer in Nederland werd door het CBS voor 1990 geschat op 300 miljoen gulden. Stap l: Afbakening van de deelmarkt De deelmarkt van het expresse vervoer kan in principe worden afgebakend op basis van de kenmerken overkomstduur, contacttijdstipnauwkeurigheid en informatietechnologie. De afbakening van de deelmarkt wordt echter steeds moeilijker, omdat er steeds minder sprake is van een aparte prijsvorming voor de diensten die aangeboden worden. De "traditionele" transportdiensten worden steeds sneller uitgevoerd en krijgen gelijke karaktertrekken als de expresse diensten. Er ontstaan dan ook steeds meer overeenkomsten met het groupagevervoer (zie paragraaf 7.1).
93/NL/258
105
De deelmarkt voor expresse vervoer kan (onder meer) gesegmenteerd worden op grond van het gewicht van de zendingen. Er zijn dan drie deelmarkten te definiëren: koeriersdiensten (documenten en pakjes tot 5 kilogram) pakketdiensten (pakjes tussen 5 en 30 kilogram) expresse vrachtdiensten (zendingen boven de dertig kilogram). De groei voor de komende jaren wordt met name verwacht in het vervoer van zendingen met een gewicht onder de dertig kilo. Het vervoer van documenten en zwaardere zendingen zal minder toenemen. Ook is een verdere segmentatie op basis van de geografische schaal (lokaal, regionaal, nationaal en internationaal) en overkomstduur (sameday, innight, overnight, etc.) is mogelijk. Op dit moment zijn de nationale markten voor expressevervoer veel groter dan de internationale. In het vervolg zal de aandacht met name gericht worden op de (sub-)deelmarkt voor nationale koeriersdiensten, dus de groep bedrijven die zich (voornamelijk) richt op het bezorgen van documenten en zendingen met een laag gewicht binnen Nederland70. Dat betekent dat geen aandacht wordt besteed aan de grote (buitenlandse) integrators. Er is ook nauwelijks sprake van concurrentie tussen beide typen ondernemingen, omdat de integrators zich binnen Nederland voornamelijk richten op de collectie en distributie van zendingen die internationaal aan- of afgevoerd zijn. Stap 2: Bepaling van de huidige positionering De huidige positie van de bedrijven in de gekozen (sub-)deelmarkt kan aan de hand van de drie ontwikkelingsassen geschetst worden. A. Geografie Gegeven de keuze voor de deelmarkt gaat het veelal om lokale of regionale bedrijven. Er zijn een groot aantal bedrijven die vanuit een bepaalde vestigingsplaats/regio hun activiteiten proberen verder uit te bouwen. Er is slechts een zeer beperkt aantal bedrijven dat de nationale markt in Nederland kan bedienen. B. Transport/netwerk Er is een verschil tussen bedrijven die standaard diensten aanbieden en gebruik maken van een complex transportnetwerk met lijndiensten en bedrijven die maatwerk leveren en voornamelijk directe (ad-hoc) verplaatsingen maken. De filosofieën van de beide typen bedrijven lopen daarmee behoorlijk uiteen. C. Opslag/keten Het aanbieden van aanvullende opslaggerelateerde activiteiten komt niet of nauwelijks voor in deze deelmarkt.
Stap 3: Externe omstandigheden De marktomstandigheden op de deelmarkt voor binnenlandse koeriersdiensten zijn na een zeer voorspoedige periode op dit moment ongunstig. Ondanks het feit dat er sprake is van forse prijsconcurrentie en voor veel vervoerders lage winstmarges treden er nog steeds veel nieuwe
70
Deze keuze is mede gebaseerd op de overweging om de verschillen met de deelmarkt van het
internationaal groupagevervoer zo groot mogelijk te maken.
106
93/NL/258
bedrijfjes toe tot de deelmarkt. De concurrentie in de koerierssector is minstens zo hard als die op de meer traditionele transportmarkten.
Er is recentelijk sprake van een sterke concentratie in de deelmarkt. Er zijn verschillende fusies en overnames geweest, die geleid hebben tot het optreden van een kleiner aantal relatief grote vervoerders. Dit zal mogelijk leiden tot een meer stabiele marktsituatie. Een partij die een uitzonderlijke positie op deze deelmarkt inneemt is PTT Post. Traditioneel was het binnenlands vervoer van pakjes en documenten het (bijna) exclusieve domein van de PTT. Door de opkomst van diverse onafhankelijke koeriersdiensten is aan dit monopolie snel een einde gekomen. Nu is PTT Post met EMS één van de grootste aanbieders op de deelmarkt. Er is niet één specifieke groep van klanten waar de leveranciers van koeriersdiensten zich op richten. De vervoerders in deze deelmarkt zijn dan ook in het algemeen minder afhankelijk van andere actoren in de logistieke ketens waarin zij opereren. De ontwikkelingen die zich aan de kant van de verladers voordoen komen in principe sterk overeen met die voor internationale groupagevervoerders, zoals ze in paragraaf 7.1 bij stap 3 beschreven zijn. Uiteraard speelt de internationale component van de ontwikkelingen geen rol op de nationale koeriersmarkt De introductie van logistieke concepten in het verladende bedrijfsleven heeft geleid tot kleinere zendingen die meer frequent worden vervoerd. Het gemiddelde gewicht van zendingen daalt al geruimte tijd. De voornaamste goederensoorten die in aanmerking komen voor expressevervoer zijn bederfelijke waar en hoogwaardige goederen. Soms is expressevervoer te zien als een uitvloeisel van slechte logistiek planning. In veel gevallen betreft het echter een doelbewuste strategie, waarbij de hogere vervoerskosten worden afgewogen tegen kostenbesparingen of concurrentievoordelen elders. Producenten van hoogwaardige industriële goederen maken veelvuldig gebruik van expressevervoer. De vraag naar expressediensten is rationeler geworden. Snelheid wordt minder belangrijk en betrouwbaarheid en stiptheid worden de belangrijkste redenen voor verladers om een expresse vervoerder in te schakelen. Expresse diensten worden steeds meer een integraal onderdeel van de totale range aan transportdiensten. Stap 4: Invulling van de positionering Er is voor de deelmarkt geen sprake van een internationale concurrentiestrijd, die met het hoge Nederlandse kostenniveau problemen oplevert. Er zijn dan ook mogelijkheden voor het zich onderscheiden op basis van een gunstige prijs/prestatie verhouding. Die is alleen te verkrijgen bij het bereiken van voldoende schaalgrootte. Het handhaven van een (regionaal of) landelijk netwerk is duur voor de vaak middelgrote bedrijven. Meer volume als gevolg van concentratie betekent meer rendement. De centrale doelstelling van veel fusies/overnames is om het aantal lege kilometers terug te brengen en de combinatiegraad te vergroten. Er ontstaan gezamenlijk dikkere stromen.
93/NL/258
107
Ook zijn er nog diverse mogelijkheden binnen operationele samenwerkingsvormen gericht kostenvermindering. Nu nog rijdt zeventig tot tachtig procent van de wagens van koeriers na bezorging van een zending leeg terug. Het uitwisselen van zendingen kan enorme besparingen opleveren.
Het leveren van extra toegevoegde waarde, waarvoor de klant ook nog een bereid moet zijn extra te betalen, lijkt een nauwelijks haalbare strategie in deze deelmarkt. Mogelijkheden voor verdere specialisatie zijn voor een groot deel al door vervoerders uitgeprobeerd. Er is daarentegen in de huidige situatie eerder een trend zichtbaar waarbij de bedrijven minder gespecialiseerde activiteiten ontplooien. In principe is verdere specialisatie mogelijk op het gebied van: produkt: Een verdere specialisatie op een bepaald type produkt kan waarschijnlijk niet succesvol doorgevoerd worden, omdat de exploitatie van het netwerk om volumes vraagt die daarmee niet haalbaar zijn. markt: Een specialisatie op een bepaald (regionaal) gebied is een niet-realistische optie. technologie: Op het gebied van informatietechnologie lopen de vervoerders die zich op deze deelmarkt richten al voorop in de transportsector. logistiek: De logistieke kenmerken zijn dominant bij het afbakenen van de deelmarkt. Ze bieden dus weinig mogelijkheden voor een verdere specialisatie.
Stap 5: Aanpassing van de positionering Veranderingen in de positionering van de aanbieders van nationale koeriersdiensten kunnen gericht zijn op: A.
Geografische uitbreiding
Regionale vervoerders kunnen streven naar het verkrijgen van (een betere) landelijke dekking met hun netwerk. Dit zou op eigen kracht kunnen gebeuren, maar samenwerking met andere vervoerders ligt meer voor de hand. Hoewel de analyse zich hier concentreert op de aanbieders van nationale koeriersdiensten wil dat niet zeggen dat de vervoerders op deze deelmarkt hun geografisch gebied niet kunnen uitbreiden. Met name bedrijven die in Nederland een goed netwerk hebben ontwikkeld zijn aantrekkelijke kandidaten voor soortgelijke bedrijven in vooral de omringende landen. "Na lange onderhandelingen is de fusie tussen de koeriersbedrijven BlueSprint en Ordonnans rond. De nieuwe onderneming moet één van de hoofdrolspelers worden op de nationale koeriersmarkt." (Transport en Logistiek, 3 juni 1993)
B.
Netwerkontwikkeling
Bepaalde vervoerders zien voordelen in het kunnen aanbieden van een meer uitgebreid pakket van transportdiensten. De gestelde maxima aan maten en gewichten vervallen en koeriers treden hiermee gedeeltelijk toe tot de traditionele deelmarkt van het binnenlandse wegvervoer. Sommige verladers willen een groot deel van hun (expresse-)diensten in handen geven van één vervoerder ("one stop shopping"). Deze ontwikkeling begint op dit moment
108
93/NL/258
al zichtbaar te worden, maar kan, gezien de benodigde investeringen, alleen door grote ondernemingen gerealiseerd worden. "EMS richt zich na overname van City Courier op grote verladers: Wij hebben alle koeriersdisciplines in huis. Een breed scala aan diensten is volgens Hollander (directeur EMS) belangrijk met het oog op de toekomstige concurrentie op kwaliteitsgebied." (Nieuwsblad Transport, 11 september 1993) C.
Ontwikkeling van systeemdistributie Binnen de ontwikkelingsas van opslaggerelateerde activiteiten zijn voor bepaalde koeriersbe-
drijven mogelijkheden voor het ontwikkelen van systeemdistributie voor bepaalde klanten. Voorbeelden van verladers die behoefte hebben aan een zeer fijnmazig distributiesysteem, waarbij snelheid en betrouwbaarheid belangrijk zijn, zijn groothandels in medicijnen of computeronderdelen. Resultaat: Profiel voor nationale koeriersdiensten De vervoerders op de deelmarkt van nationale koeriersdiensten zullen zich in de toekomst beter kunnen onderscheiden op basis van een gunstige prijs/prestatieverhouding dan door verdere specialisatie of het leveren van toegevoegde waarde. Aanpassing van de positionering biedt de volgende mogelijkheden: (1) uitbreiding van het geografisch bedieningsgebied op verschillende manieren (nationaal netwerk, internationale samenwerking); (2) het aanbieden van een breder pakket aan transportdiensten; (3) het ontwikkelen van systeemdistributie voor specifieke groepen verladers.
109
93/NL/258
Geografie
Uitbreiding geografisch gebied
Breder pakket ~^~ transportdiensten 3.
Systeemdistributie
Opslag/keten Figuur 7.6
Profiel van de nationale koeriersdiensten
_, Transport/ netwerk
93/NL/258
93/NL/258
8.
111
CONCLUSIES
In dit laatste hoofdstuk zullen de belangrijkste bevindingen uit het onderzoek besproken worden in de vorm van een aantal conclusies en aanbevelingen. Allereerst wordt ingegaan op de in het onderzoek gekozen benadering. Daarna wordt aangegeven wat nu op grond van de onderzoeksresultaten geconcludeerd kan worden over de vervoerder van de toekomst. Tenslotte volgt een aantal aanbevelingen.
8.1 Conclusies met betrekking tot de gekozen benadering Deelmarktbenadering In dit onderzoek is gekozen voor een gedifferentieerde aanpak bij de bepaling van de strategische opties die openstaan voor vervoerders. Die differentiatie is ingevuld door het gebruik van het concept van deelmarkten. Deelmarkt is in dit onderzoek gedefinieerd als "een geheel van vraag en aanbod met een (redelijke mate van) onafhankelijke prijsvorming". Er blijken een aantal basisprincipes voor de strategische ontwikkeling van bedrijven te bestaan die voor de gehele transportsector van toepassing zijn, maar die in verschillende deelmarkten binnen het transport op een andere manier ingevuld worden. In dit onderzoek is getracht die basisprincipes in kaart te brengen en te toetsen voor een aantal uiteenlopende deelmarkten. Voorbereidende stappen in de methodiek Er is een methodiek ontwikkeld waarmee in een aantal stappen de strategische opties voor vervoerders in een bepaalde deelmarkt afgeleid kunnen worden. Voordat de opties bepaald kunnen worden, moet eerst een beeld verkregen worden van: de identificatie van de specialisatiekenmerken waarmee de deelmarkt afgebakend kan worden; de huidige positionering van de bedrijven op die deelmarkt; de marktomstandigheden die op die deelmarkt gelden (marktgroei, aantal aanbieders, toetreding); de huidige en verwachte toekomstige positie van de andere actoren in de logistieke keten(s), waar de vervoerders zich in bevinden. Mogelijke strategische opties
De confrontatie van de theoretische inzichten met wat gebleken is uit de veranderingen die zich in de praktijk voordoen heeft een grondvorm opgeleverd van de strategische opties die in principe openstaan voor vervoerders. Enerzijds zijn er strategische opties gericht op veranderingen in de produkten en/of markten waar de vervoerder zich op richt (aanpassing van de positionering). Aan de andere kant zijn er strategische opties die zich richten op het verkrijgen van een houdbare (concurrentie)positie op een bepaalde deelmarkt (invulling van de positionering). Tezamen geven zij het totale spectrum van keuzemogelijkheden die openstaan voor vervoerders.
112
93/NL/258
De positionering op een bepaald moment en veranderingen daarin kunnen geplaatst worden op drie "ontwikkelingsassen", die gekoppeld zijn aan vrijheidsgraden van handelen, te weten: de geografische as, gericht op het geografisch bedieningsgebied;
de transport/netwerk-as, gericht op de transportactiviteiten en netwerkbeheersing; de opslag/keten-as, gericht op de opslaggerelateerde activiteiten en ketenbeheersing.
Op ieder van de drie assen zijn zowel expansiebewegingen (uitbreiding van de activiteiten) als concentratiebewegingen (beperking van de activiteiten) mogelijk.
Daarnaast zijn er voor vervoerders nog een aantal strategische opties die gericht zijn op het creëren van een houdbare positie binnen de huidige positionering, te weten: het bieden van toegevoegde waarde in de vorm van unieke eigenschappen;
het verder specialiseren op een of meerdere produkt-, markt-, technologie of logistieke kenmerken; het bieden van een gunstige prijs/prestatie verhouding. De mogelijkheden voor verdere specialisatie door vervoerders op een bepaalde deelmarkt zijn in
belangrijke mate afhankelijk van hoe nauw de deelmarkt reeds afgebakend is op grond van produkt-, markt-, technologie- en/of logistieke kenmerken. Uit de deelmarktanalyses die gemaakt zijn is gebleken dat bij de keuzes die vervoerders hebben
op het gebied van herpositionering van hun bedrijf er niet altijd sprake is van een of/of situatie, maar dat een gelijktijdige beweging op de ontwikkelingsassen een goede optie kan vormen. Daarbij kan vooral een combinatie van uitbreiding op de ene as met een beperking op een andere as verstandig zijn. Uitwerking voor de deelmarkten
Niet alle genoemde strategische opties bieden voor een vervoerder die zich in een specifieke deelmarkt bevindt kans op succes. Het gaat hier om een raamwerk dat verder ingevuld kan
worden voor afzonderlijke deelmarkten. Er is ook gebleken dat bij de verschillende deelmarkten die beschreven zijn grote verschillen voorkomen in de succeskansen voor de verschillende strategische opties. Dat ondersteunt de gekozen gedifferentieerde benadering voor het bepalen van de strategische opties van vervoerders. Strategievorming als dynamisch proces De omgeving waarbinnen vervoerders zich bewegen is voortdurend aan veranderingen onderhevig. Niemand kan voorspellen hoe de wereld er over 10 jaar uitziet. Wat wel mogelijk is, is het beschrijven en analyseren van de veranderingen zoals die op dit moment voorzien worden.
Daarnaast is gebleken dat de keuzemogelijkheden van vervoerders aangegeven kunnen worden. De invulling van die keuze is afhankelijk van de externe omstandigheden. Als die veranderen,
bieden wellicht op een bepaald moment andere opties voor de vervoerders meer mogelijkheden. Strategievorming is daarmee een dynamisch proces, waarbij geldt dat "stilstaan is achteruitgaan", omdat de omgeving continu blijft veranderen.
93/NL/258
113
Strategievorming door individuele bedrijven Individuele bedrijven bevinden zich in een bepaalde deelmarkt (of meerdere deelmarkten) en zijn bij hun strategiebepaling afhankelijk van de kansen en bedreigingen die zij vanuit de omgeving ondervinden. Zij moeten op basis van hun eigen sterke en zwakke eigenschappen een eigen strategie bepalen om bepaalde zelf vastgestelde doelen te bereiken. De hier gepresenteerde methodiek geeft echter de strategische opties aan waaruit zij in principe een keuze kunnen maken. Alleen uit een afzonderlijke analyse op bedrijfsniveau kan afgeleid worden welke optie of opties voor een individueel bedrijf het meest geschikt is.
8.2 Conclusies met betrekking tot de vervoerder van de toekomst
Reactieve benadering Op dit moment lijken nog veel vervoerders hun strategische ontwikkeling vooral reactief te benaderen. Dat betekent dat zij zich aanpassen aan de veranderende externe omstandigheden en dan met name aan hun huidige klanten. Uit diverse onderzoeken is gebleken dat bedrijven die een keuze maken voor een bepaalde strategie en die naar binnen en naar buiten uitdragen een grotere kans op een succesvolle ontwikkeling hebben dan bedrijven die een dergelijke keuze niet maken.
Een reactieve benadering leidt tot een onbekende toekomst van de vervoerder, omdat, zoals ook gebleken is, niemand kan voorspellen hoe de externe omstandigheden over een aantal jaren zullen zijn. Vervoerders die meer actief een bepaalde strategie nastreven kunnen zich duidelijk naar de markt toe positioneren en hebben daarmee, afhankelijk van hun positie binnen de keten, invloed op de veranderingen in de omgeving. Dat kan de kans op succes van die strategie duidelijk verhogen. Het is dus veel beter om initiërend aan een eigen toekomst mee te werken dan reagerend af te wachten wat er gaat gebeuren. Verband tussen externe omstandigheden en strategische ontwikkeling van vervoerders Uit het praktijkonderzoek onder general cargo wegvervoerders is gebleken dat de tussen 1990 en 1993 veranderde economische omstandigheden hebben geleid tot een bijstelling van ambitieni-
veaus voor de strategische ontwikkeling op het gebied van transportnetwerken, opslaggerelateerde activiteiten en/of geografisch bedieningsgebied. Uit de enquêtes is gebleken dat tussen 1990 en 1993 driekwart van de bedrijven een forse verschuiving heeft doorgemaakt op één of meerdere van deze drie ontwikkelingsassen. Daarbij zijn bepaalde patronen herkenbaar geworden: Op de nationale markt gerichte bedrijven hebben zich vooral ontwikkeld op het gebied van
transportnetwerken; Bedrijven met een eenvoudig (verplaatsings)netwerk hebben zich ontwikkeld op de transport/netwerk en op de opslag/keten-assen, maar in veel gevallen hun internationale activiteiten beperkt. Bedrijven waarvoor zowel de nationale als internationale markt belangrijk zijn, hebben veel sterkere bewegingen doorgemaakt dan de bedrijven die voornamelijk nationaal of internationaal georiënteerd zijn.
114
93/NL/258
In tijden van economische teruggang worden ondernemingen in toenemende mate gedwongen om keuzes te maken, omdat het niet meer mogelijk is om op alle gebieden uitbreiding te realiseren. De beperkte investeringen die nog gedaan worden, kunnen niet teveel verspreid worden over verschillende projecten. Strategievorming, schaalgrootte en samenwerking
Voor het succesvol doorvoeren van een groot deel van de strategische opties die beschreven zijn, is een bepaalde minimum schaalgrootte vereist. Schaalgrootte is daarmee een nevenvoorwaarde voor het doorvoeren van bepaalde gewenste veranderingen in de positie van vervoerders. Het kan niet een doel op zich zijn, maar uitsluitend een middel om een gewenste toekomstige positionering te bereiken. Bij het realiseren van de openstaande strategische ontwikkelingen zal samenwerking in de transportwereld een belangrijk aandachtspunt worden en vaak gericht zijn op het verkrijgen van de vereiste schaalgrootte. Op dit moment worden al bepaalde initiatieven gestart om de samenwerking tussen vervoerders te bevorderen. Het moet daarbij duidelijk zijn dat samenwerking een strategisch vraagstuk is voor ondernemingen. Ook uit de enquêtes is gebleken dat vervoerders zich steeds meer willen gaan richten op samenwerking. Strategische samenwerking biedt de beste kansen voor vervoerders die elkaar in hun activiteiten aanvullen op één van de drie ontwikkelingsassen. Dat wil zeggen dat bedrijven die willen samenwerken zoveel mogelijk een verschillende positie op de drie assen moeten innemen. Samenwerking kan dan gericht zijn op: uitbreiding van het geografisch bedieningsgebied, bijvoorbeeld door internationale samenwerking met identieke vervoerders; ontwikkeling van netwerken, bijvoorbeeld door het integreren van verschillende typen netwerken of door intermodale samenwerking; uitbreiding van de activiteiten, bijvoorbeeld door het combineren van aanvullende activiteiten tot een totaal produkt voor logistieke dienstverlening. Daarnaast zijn er mogelijkheden voor samenwerking met verladers. Die vorm van samenwerking zal vooral gericht zijn op logistieke ketenbeheersing. Het uitbesteden van bepaalde activiteiten door vervoerders aan collega's zal een belangrijke rol blijven spelen. Het gaat met name om de uitvoerende transportactiviteiten die goedkoper door anderen (bijvoorbeeld in het wegvervoer door eigen rijders) gerealiseerd kunnen worden. Strategische opties voor deelmarkten Wat duidelijk is geworden dat er een beeld van de vervoerder van de toekomst onmogelijk te geven is. De transportmarkt is te heterogeen om een eenduidig beeld te kunnen afleiden over de strategische ontwikkelingen van vervoerders. Ontwikkelingen worden duidelijker naarmate de aandacht zich richt op nauwer afgebakende deelmarkten. Op een nauwer afgebakende deelmarkt: bevinden de vervoerders zich meer in een gelijke uitgangspositie;
93/NL/258
115
liggen de posities van de andere actoren in de keten en de veranderingen daarin meer in dezelfde richting; zijn de marktomstandigheden meer van gelijke aard. Dat betekent dat ook de openstaande strategische opties op een afgebakende deelmarkt duidelijker aangegeven kunnen worden. In dit onderzoek zijn voor een aantal deelmarkten de strategische opties beschreven. Daaruit kan het beeld afgeleid worden, zoals dat in onderstaande figuur staat aangegeven. De succeskansen voor de toekomst, zoals die op dit moment door de onderzoekers worden ingeschat, zijn indicatief aangegeven, waarbij de hoeveelheid "plusjes" de kans op succes aangeeft.
Internationaal
Internationaal
Gecontaineriseerd
groupagevervoer
geconditioneerd koelvervoer
binnenvaartvervoer
Forest product zeevaart11
Nationale koeriersdiensten
Invulling positie: +
Toegevoegde waarde Verdere specialisatie
++
Prijs/prestatie
+
+
+
++
Aanpassing positie:
Geografisch gebied
+
+
+
+
++
Netwerkontwikkeling
•H-
+
+
++
+
Opslag/keten-as
+
++
+
+
Figuur 8.1
Kansen voor strategische opties in de verschillende deelmarkten
Voor de onderzochte deelmarkten lijken in het algemeen de kansen groter voor strategische opties die horen bij een herpositionering dan voor strategische opties die horen bij de invulling van de huidige positionering. Dit sluit aan bij het algemene beeld van de Nederlandse vervoerder die zich steeds moeilijker kan onderscheiden op grond van toegevoegde waarde en/of specialisatie, maar daarnaast ook te hoge kosten kent om op grond van een gunstige prijs/prestatie een positie op te bouwen. De oplossingen lijken dan ook meer te liggen in de ontwikkelingen die gericht zijn op aanpassing van de positionering. Benutting van de beschikbare mogelijkheden Dit onderzoek is uitgegaan van de veronderstelling dat het mogelijk is het huidige en toekomstige aanbod van vervoerders in kaart te brengen door het vaststellen van de strategische keuzemogelijkheden die de betrokken ondernemingen hebben. Daarmee blijft de vraag over of ze die mogelijkheden ook echt zullen uitbuiten. Uit het praktijkonderzoek is gebleken dat een aantal bedrijven zich niet wil of kan aanpassen aan de veranderende externe omstandigheden. Alleen als vervoerders de kansen (kunnen) benutten zal het hier geschetste toekomstbeeld ook werkelijkheid Het gaat hier vooral om de kansen voor short-sea zeevaart.
116
93/NL/258
worden. Dat zal in belangrijke mate afhangen van de innovativiteit van de Nederlandse vervoerders zelf.
8.3 Aanbevelingen
Gezien het karakter van dit onderzoek is het niet mogelijk om specifieke beleidsaanbevelingen te doen op basis van de bevindingen. De aanbevelingen zijn dan ook met name gericht op eventuele verdere onderzoeksactiviteiten. *
Met behulp van de in dit onderzoek ontwikkelde methodiek zou een doorlichting gemaakt
kunnen worden van de gehele transportmarkt, voorzover Nederlandse vervoerders zich erop richten. Een dergelijke monitoring-analyse kan gebruikt worden om na te gaan enerzijds waar (in welke deelmarkten) de belangrijkste problemen zich voordoen en anderzijds waar
(in welke deelmarkten) de beste succeskansen voor strategische ontwikkeling zich voordoen. Mogelijk kan een clustering gemaakt worden van de totale transportmarkt in groepen van deelmarkten op basis van de succeskansen voor strategische opties. Zo is er bijvoorbeeld een groep van deelmarkten waar de kansen liggen op het gebied van netwerkontwikkeling,
terwijl een andere groep van deelmarkten meer kansen biedt voor de ontwikkeling van opslaggerelateerde activiteiten en/of ketenbeheersing. Voor weer andere deelmarkten bestaan waarschijnlijk in geen enkele richting ontwikkelingsmogelijkheden. Een dergelijke clustering biedt aanknopingspunten voor de richting van stimulerend en voorwaardenscheppend beleid door de overheid.
*
Als een beter inzicht is verkregen in de opbouw van de transportmarkt en de omstandigheden op deelmarkten, dan ontstaan ook mogelijkheden om beter gefundeerde uitspraken te doen over hoe de Nederlandse transportsector in zijn geheel eruit zal zien op een bepaald
tijdstip in de toekomst. Een scenario-benadering lijkt daarvoor goede mogelijkheden te bieden. Als met scenario's gewerkt wordt, kunnen verschillende veronderstellingen gedaan worden over de externe omstandigheden die zich in de toekomst zullen voordoen. De strategische ontwikkeling van vervoerders op de onderscheiden deelmarkten leidt dan onder verschillende condities tot verschillende toekomstbeelden.
*
Voor het doorvoeren van een groot deel van de strategische opties in bepaalde deelmarkten is een bepaalde minimale schaalgrootte vereist die de Nederlandse vervoerders in de huidige situatie niet hebben. Om de kansrijke strategische opties kans van slagen te geven, is het belangrijk dat de strategische samenwerking gestimuleerd wordt. Op dit moment zijn er nog veel vragen open op dit gebied. Er worden op dit moment initiatieven genomen om
samenwerking te bevorderen, maar die zijn veelal op operationele samenwerkingsvormen gericht. Een gedegen studie naar de vormen, voorwaarden, barrières en andere aspecten van strategische samenwerking kan aanknopingspunten bieden voor het bevorderen en faciliteren van samenwerking tussen vervoerders.
93/NL/258
117
GERAADPLEEGDE LITERATUUR
STRATEGIEVORMING Ansoff, H.I., Implanting strategie management, Prentice Hall, New York, 1984.
AT Kearney, Er zijn geen gulden middenwegen, Amsterdam, 1992. Batelaan, V.J., Organizational culture and strategy, Tinbergen Institute Research Series, Rotterdam, 1993. Breukink, I J.J.H., Verkenning van ondernemingsgrenzen, proefschrift, Tilburg University Press, Tilburg, 1992. Cooper, J., M. Browne and M. Peters, European logistics; markets, management and strategy, Blackwell, Oxford, 1991. Coopers & Lybrand, Uitbesteding logistieke functies, Rotterdam, 1989. Dorp, B. van, H.R. Commandeur en A.P.M. Kempe, Strategisch marketingmanagementin de transportbranche, Kluwer, Deventer, 1992. Hax, A.C. and N.S. Majluf, Strategie management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1984. Huitink, B., Kostenbesparing met logistieke (des)investeringen, Bijdragen Vervoerslogistieke Werkdagen, Veldhoven, 1993. Jacobs, D., P. Boekholt en W. Zegveld, De economische kracht van Nederland, Stichting Maatschappij en Onderneming, 's-Gravenhage, 1990. Johnson, G. eind K. Scholes, Exploring Corporate strategy, Prentice Hall, London, 1984. Korver, W., C.J. Ruijgrok en K.M. Gwilliam, Kostentoerekening en prijsvorming bij vervoerbedrijven, Stenfert Kroese, Leiden, 1991. KPMG, Logistieke concepten van de toekomst; analyse en samenvatting, Amsterdam, 1993. Ministerie van Verkeer en Waterstaat, Logistiek 2000; Een strategie zonder gulden middenwegen, Den Haag, 1992. OECD, Advanced Logistics and Road Freight Transport, Road Transport Research, Paris, 1992. Ploos van Amstel, W., R.C. Schmidt en I. ten Broeke, Logistieke samenwerking; Meer wens dan werkelijkheid, van de Bunt, Amsterdam, 1993. Porter, M.E., Competitive strategy, Macmillan, New York, 1980.
Roo, A. de, Inaugurele rede, Katholieke Universiteit Brabant, Tilburg, 1993. Roschar, F.M., H.L. Jonkers en P. Nijkamp, Meer dan transport alleen, Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleids, 's-Gravenhage, 1991. Schroijen, R.W.H., Zelf doen of uitbesteden van de fysieke distributie bij Philips Breda, Katholieke Universiteit Brabant, Tilburg, 1993. Sijbrands, M., Strategische en logistieke besluitvorming, proefschrift, Vrije Universiteit, Amsterdam, 1993. Vermunt, A.J.M., Wegen naar logistieke dienstverlening, proefschrift, Katholieke Universiteit Brabant, Tilburg, 1993. Vermunt, A.J.M, and C.J. Ruijgrok, Towards professional logistic services, INRO-TNO, Delft, 1993.
118
93/NL/258
Weijers, S., Dutch road haulage, tackling to a European and logistical future, Lyon, 1992.
GENERAL CARGO WEGTRANSPORT Brugge, R. ter & B.J.P. Janssen, Logistical Strategies and logistical systems in the Netherlands, Belgium, Luxembourg, Ireland and the UK, Draft report for SAST-project no. 9 on Eurologistics, TNO, Delft, 1991. Buck Consultants, Handboek strategisch beleid deelmarkt groupage, Nijmegen, 1990. Rosenbrand, A., B. Smeenk en P.B.D. Hilferink, "Het Nederlandse internationale beroepsgoederenvervoer over de weg en de Europese markt na 1992; meningen van vervoerders en verladers", Tijdschrift voor Vervoerswetenschap, jrg. 26/2: pg 195-206, 1990. "Cijfers wegvervoer dwingen respect af', Transport en Logistiek, nummer l, juni 1993. "Forse reorganisatie Nedlloyd", Nieuwsblad Transport, 18 september 1993. "Gros Duitse transporteurs ontevreden over resultaat", Nieuwsblad Transport, 18 september 1993. "Het gaat om de organisatie van het vervoer en niet om de wielen", Transport en logistiek, nummer 20, 19 mei 1993. "In vervoerbranche is niet voor elk bedrijf een bestaansgrond", Transport en logistiek, nummer 22, 3 juni 1993. "Indistributie wellicht gouden greep", Economische Zaken, nummer 16, september 1993. "Kwaliteitszorg rukt op in commerciële dienstensector", Economische Zaken, nummer 14/15, augustus 1993. "NEA: alleen volumevervoer nog in de lift", Transport en logistiek, nummer 11, maart 1993. "Nieuw technisch centrum Scansped", Nieuwsblad Transport, 18 september 1993. "Ondernemers sober over 1993", Transport en logistiek, nummer 36, september 1993. "Pakhoed: activiteiten in twee 'werkgebieden'", Nieuwsblad Transport, 18 september 1993. "Rendementen bedrijven staan onder zware druk", Nieuwsblad Transport, 17 augustus 1993. "Uitbesteden of zelf doen kwestie van kosten en emotie", Transport en logistiek, nummer 26/7, juli 1993. "Vooral industrie en transport profiteren van herstel in 1994", Nieuwsblad Transport, 24 september 1993. "Warehousing", Nieuwsblad Transport, weekendbijlage, 18 september 1993.
BINNENVAART
Berenschot, Bedrijfsinterne logistieke consequenties bij overgang naar gecontaineriseerd vervoer van goederen per binnenschip, Utrecht, 1992. Commissie van Duursen, Vaart in de keten, actieplan ter bevordering van internationaal goederenvervoer via de binnenvaart, Den Haag, 1993.
93/NL/258
119
Gemeentelijk Havenbedrijf Rotterdam & Centraal Bureau voor de Rijn- en Binnenvaart, Inland Container Shipping, Rotterdam, 1991 INRO-TNO, Vervoer via de binnenvaart in Europa 2010, Delft, 1991. Konings, J. W., De rol van de zeerederij in het achterlandvervoer van containers, Tijdschrift Vervoerswetenschap, 3/93, 225-233.
Lantain, L.J.T.C., Binnenvaart in perspectief, Bijdragen Vervoerslogistieke Werkdagen, Veldhoven, 1993. Ministerie van Verkeer en Waterstaat, De binnenscheepvaart, Den Haag, 1992. "Binnenvaart heeft grote logistieke achterstand", Weekblad Schuttevaer, 2 september 1993. "EWT rekent op importkolen", Weekblad Schuttevaer, 29 juli 1993
"Nieuwe vervoersstromen dankzij Rijn-Main-Donaukanaal", Port of Rotterdam Magazine, 93/5, 1993. "Rail takes back seat in Dutch feeder link", Lloyd's List, 22 juli 1993. "Rentabiliteit van binnenvaartterminals voor containeroverslag", De Lloyd, 16 juli 1993. "Rijndienst containers op Duisburg", Nieuwsblad Transport, 18 juni 1992. "Walthuis: Binnenvaart in de Rotterdamse haven nog steeds ondergeschoven kind", Nieuwsblad Transport, 11 september 1993.
EXPRESSEVERVOER
Riet, J. van & C.J. Ruijgrok, Situation and trend analysis of express services in Europe, a contribution to phase I of the COST 314 project, Delft, 1993. Ruijgrok, C.J. en A.A.W.G. Mulders, "Expressevervoer in Europa: recente trends en strategieën", Tijdschrift voor Vervoerswetenschap, jrg.28, 2, 1992. "Courier Center bundelt logistieke krachten met Master Logistics", Nieuwsblad Transport, 16 september 1993. "EMS richt zich na overname van City Courier op grote verladers", Nieuwsblad Transport, 11 september 1993. "Fusie Bluesprint en Ordonnans rond", Transport en logistiek, nummer 22, juni 1993. "Koeriers en expresvervoer", Nieuwsblad Transport, weekendbijlage, 4e jaargang, nummer 28, 11 september 1993. "UPS verlegt aandacht voor deel op zware luchtvracht", Nieuwsblad Transport, 16 september 1993.
GECONDITIONEERD KOELVERVOER
Hannink, G.J., Heden en toekomst van het geconditioneerde vervoer, themadag "Transportkoeling", Nederlandse Vereniging voor Koeltechniek, 1991. "Forse toename geconditioneerd vervoer", Truck en Transport Management, augustus/september, 1988. TNO, Logistiek & Koeling, "Deelrapportage transport en distributie", 1992.
120
93/NL/258
Horlings, Brouwer en Horlings, Perspectief in koel en vries, Rotterdam, maart 1992. "Samenwerking is een groeiproces", Transport en logistiek, nr.36, 9 september 1993. NOB Wegtransport, De vicieuze cirkel in het transport van dagverse produkten, 1991.
HOUTPRODUKTEN IN DE ZEEVAART
Bank Mees & Hope N.V. en Pierson, Heidring & Pierson N.V., De Europese papiersector, Amsterdam, 1993. Boer, G.J. de, Scheepvaart 1993, Amstelveen, 1992. Caspers, F.N. & R. ter Brugge, Logistic requirements and shortsea shipping, INRO-TNO, Delft, 1992. Coopers & Lybrand Associates, De logistiek van hout in een stroomversnelling: inspelen op veranderingen, Rotterdam, 1989. Drewry Shipping consultants, Outlook for trade and ocean shipping of Forest Products, London, 1991. FAO, Year book Forest Products 1980 -1991, Rome, 1993. Heuvel, M. van den & J. van Riet, Voorstudie Cross trade; concept versie, INRO-TNO, Delft, 1993. Vereniging van Nederlandse Reders in de Kliene Handelsvaart, Jaarverslag 1991, Rotterdam, 1992. Wierikx, A.A.C.M. e.a., Ketenanalyse Forest products, concept eindrapport, INRO-TNO, 1993.
93/NL/258
BIJLAGE l
121
WERKWIJZE VAN DE ENQUÊTE
Door middel van een longitudinale panelstudie is een groep wegtransportbedrij ven op twee verschillende tijdstippen benaderd met een vragenlijst die met name gericht was op de strategische ontwikkeling van die bedrijven. Hierdoor was het mogelijk voor een aantal aspecten zowel de verwachte als de werkelijke ontwikkelingen te bepalen.
Omdat een aantal vragen uit de enquête in 1990 onduidelijk of erg gecompliceerd waren, zijn een aantal vragen in de nieuwe enquête anders geformuleerd. Daarnaast zijn een aantal vragen weggelaten die met het oog op deze studie niet relevant waren. Tenslotte zijn een aantal nieuwe vragen toegevoegd. De verzamelde gegevens zijn zowel in 1990 als in 1993 ingevoerd in een spreadsheet programma. Bewerkingen zijn uitgevoerd met behulp van het programma SPSS-X voor statistische dataverwerking. De bestanden uit 1990 stonden ter beschikking, zodat directe vergelijkingen tussen de beide enquêtes mogelijk waren. De vergelijkingen tussen de beantwoording van de beide enquêtes zijn gemaakt voor de 28 bedrijven die beide keren hebben deelgenomen. Alleen op die manier worden de wijzigingen die zich hebben voorgedaan goed zichtbaar. De beantwoording van de vragen uit 1990 door bedrijven die toen wel, maar nu niet deelnamen, blijven dus volledig buiten beschouwing.
Bij het onderzoek dat in 1990 is gehouden hebben 61 bedrijven een volledige vragenlijst ingevuld. Aangezien één bedrijf anoniem heeft deelgenomen, zijn voor de tweede ronde in juni 1993 in totaal 60 vragenlijsten verstuurd. Vanaf 23 juni zijn de contactpersonen bij de bedrijven telefonisch benaderd, waarbij gevraagd is naar: een bevestiging van de ontvangst van de vragenlijst, de bereidheid tot deelname aan het onderzoek, eventuele problemen die optreden bij het invullen van de vragenlijst, In een aantal gevallen bleken bedrijven inmiddels verhuisd te zijn. Daarom zijn een aantal
vragenlijsten opnieuw verstuurd. Ook waren door personeelswijzigingen bepaalde contactpersonen die de vorige vragenlijst hebben ingevuld niet langer werkzaam bij de bedrijven. In die gevallen is gevraagd de wie nu de functie vervuld van deze personen. Hen is gevraagd aan de enquête deel te nemen.
In eerste instantie verklaarden 32 van de 60 bedrijven bereid te zijn tot deelname. In een later stadium vielen nog enkele bedrijven af. Er bleken nauwelijks problemen op te treden bij het beantwoorden van de gestelde vragen. In enkele gevallen is telefonisch aanvullende informatie verstrekt.
122
93/NL/258
93/NL/258
BIJLAGE 2
123
RESPONS OP DE ENQUÊTE
In totaal zijn 28 van de verstuurde enquêtes volledig ingevuld en geretourneerd. Dat komt neer op een responspercentage van 47 procent. Een relatief hoog responspercentage was te verwachten, omdat alle aangeschreven ondernemingen ook drie jaar geleden hebben meegewerkt aan de enquête. Wel moet bedacht worden dat er zich een aantal wijzigingen hebben voorgedaan in de groep ondernemingen die de kans op deelname verkleinen. Aanwijzingen daarvoor zijn: Acht ondernemingen zijn in de drie jaar die liggen tussen de beide enquêtes overgenomen of gefuseerd. Daarnaast hebben zich ook een aantal veranderingen in de eigendomsstructuur (zoals het vonnen van een holding) voorgedaan. Geen van de zestig bedrijven is in de afgelopen drie jaar failliet gegaan. Van de personen die de enquête in 1990 hebben ingevuld bleken er 18 niet meer werkzaam bij de onderneming waar zij destijds in dienst waren. Deelname aan de enquête bleek vaak gekoppeld te zijn aan deze personen.
Verder is het tijdstip van de enquête, die in verband met de looptijd van het onderzoek noodgedwongen in de zomer werd gehouden, relatief ongunstig doordat veel ondernemingen dan vanwege vakanties met een krappe personeelsbezetting moeten werken. De tijdbelasting van de enquête was vrij hoog. Het serieus beantwoorden van alle vragen bleek gemiddeld 90 minuten in beslag te nemen. Gebrek aan tijd en grote drukte werden het meest frequent genoemd als reden om niet deel te nemen aan de enquête. Andere redenen die genoemd werden zijn: Er is al (te) vaak meegewerkt aan eerdere onderzoeken op dit gebied; Er is geen interesse in het onderzoek; De gevraagde informatie is te vertrouwelijk.
Bij het vorige onderzoek is een non-respons analyse gemaakt op een aantal kenmerken waaruit bleek dat de groep respondenten in redelijke mate representatief was voor de totale geselecteerde doelgroep. Voor de respondenten van de enquête uit 1993 lijkt het zinvol een non-respons analyse te maken die zich richt op de in het proefschrift van Vermunt voorspelde ontwikkelingsrichtingen, te weten: geografische uitbreiding, ontwikkeling van opslaggerelateerde activiteiten, transportnetwerkontwikkeling. Daarbij wordt nagegaan of de groepen bedrijven met verschillende (verwachte) ontwikkelingsrichtingen ook voldoende vertegenwoordigd zijn in de groep bedrijven die aan de nieuwe enquête hebben meegewerkt. Zoals uit de onderstaande tabel blijkt, is de groep van 28 respondenten in redelijke mate representatief voor de totale groep respondenten uit 1990, zodat alle voorspelde ontwikkelingen in het onderzoek meegenomen kunnen worden.
124
93/NL/258
Tabel B. l
Voorspelde ontwikkelingsrichtingen in 1990 Aandeel van 6 1 respondenten in 1990
Aandeel van 28 respondenten in 1993
Bedrijven die hun geografisch bedieningsgebied gaan uitbreiden
54%
57%
Bedrijven die hun opslaggerelateerde activiteiten ontwikkelen
31%
32%
Bedrijven die hun transportnetwerk gaan ontwikkelen
22%
25%
Als gekeken wordt naar de functies van de contactpersonen die in 1993 de enquête hebben ingevuld kan de conclusie getrokken worden dat de beoogde doelgroep van het management bereikt is. Slechts drie enquêtes zijn ingevuld door een persoon die geen deel uitmaakt van het management van de betrokken onderneming.
Tabel B.2
Functies van de invullers van de enquête Functies Directeur
Aantal 17 (61%)
Adjunct-directeur
4 (14%)
Afdelingshoofd (commercieel, financieel, personeel en opleiding)
4 (14%)
Overig (logistiek analist, bedrij fsecon. medewerker, beheerder wagenpark)
3 (11%)
Totaal
28(100%)
93/NL/258
BIJLAGE 3
125
DE RESPONDENTEN VAN DE ENQUÊTE
De volgende bedrijven hebben zowel in 1990 als in 1993 hun medewerking verleend aan de enquête: A.C.G. Gordijn Transporten B.V. A. Hak Transport Bedrijf A. Smit Expeditie B.V. Baartmans Internationaal Transport B.V. B.V. Expeditiebedrijf B. Schotpoort en Zoon Christian Salvesen Nederland B.V. Coumans Nuth B.V. D. Broersma & Zonen B.V. Haukes Transport B.V. Hazelaar Transport B.V. H.J. van Oort Transport B.V. Hooijen Internationaal Transport B.V. Janssenauto's Internationaal B.V. Jonker Veendam B.V. LVC B.V. Malenstein B.V. MAT Transport B.V. M. Mooy B.V. Paul Willems B.V. PCT B.V. Scansped Holland B.V. Schouten Transport B.V. Spido Transport B.V. Transportbedrijf Simon Loos B.V. Van Daalen Transport B.V. Versteijen's Internationaal Transportbedrijf B. V. Wondergem B.V. W. van Egeraat B.V.
126
93/NL/258
127
93/NL/258
BIJLAGE 4
ONTWIKKELINGEN OP DE DRIE ASSEN VOOR DE ONDERZOCHTE BEDRIJVEN
In de onderstaande tabel wordt voor ieder van de 28 onderzochte ondernemingen aangegeven welke ontwikkelingen zich hebben voorgedaan. Een "+" duidt op een positieve ontwikkeling, dus respectievelijk op: een toename van het Omzetaandeel van de internationale activiteiten van 10 procent of meer; een verandering van het (hoofd-)netwerk naar een netwerktype van een hogere orde; een toename van het Omzetaandeel van de niet-transport activiteiten van l O procent of meer. Analoog betekent een "-" dat er een negatieve ontwikkeling op de bijbehorende as heeft plaats gevonden tussen 1990 en 1993, dus: een daling van het Omzetaandeel van de internationale activiteiten van 10 procent of meer; een verandering van het (hoofd-)netwerk naar een netwerktype van een lagere orde; een daling van het Omzetaandeel van de niet-transport activiteiten van 10 procent of meer.
De bedrijven zijn in willekeurige volgorde in de tabel geplaatst. De nummering komt niet overeen met die in bijlage 3. Tabel B.3
Ontwikkelingen van de individuele bedrijven op de drie assen
Bedrijf
Geografie
1
-
Transport/netwerk
Opslag/keten +
2 +
3
-
4 5 6
+
-
7
+
8 9
+
10
+
11
-
+
12 13
-.
-
-
14
-
+
-
15
-
-
128
93/NL/258
Bedrijf
Geografie
Transport/netwerk
Opslag/keten +
16 17
+
18
+
19
-
20
+
+
21 22
-
+
23 +
24 25 26
-
+
+
+
27 28
De bedrijven zijn omwille van de vertrouwelijkheid van de beschikbaar gestelde gegevens in willekeurige volgorde in de tabel opgenomen. De volgorde komt dus niet overeen met die in bijlage 3.
93/NL/258
129
BIJLAGE 5
SEGMENTERING VAN DE ONDERZOCHTE BEDRIJVEN
De 28 bedrijven zijn ingedeeld in verschillende segmenten op grond van de positie die zij in 1990 op ieder van de drie ontwikkelingsassen innamen. Daarbij is uitgegaan van de volgende indeling: * Geografische as: hier is een verdeling gemaakt op basis van het aandeel van de internationale activiteiten in de omzet: Een bedrijf valt in de categorie nationaal als 80 procent of meer van de omzet uit nationale activiteiten afkomstig is. Een bedrijf valt in de categorie nationaal & internationaal als tussen de twintig en
tachtig procent van de omzet afkomstig is uit internationale activiteiten. Een bedrijf valt in de categorie internationaal als 80 procent of meer van de omzet uit
* *
internationale activiteiten afkomstig is. Transport/netwerkas: hier zijn vier verschillende typen netwerken gebruikt en is de indeling gebaseerd op het type netwerk dat de respondenten zelf hebben aangegeven in de enquête. Opslag/ketenas: hier is een onderverdeling gemaakt op basis van het aandeel van de niettransportactiviteiten in de omzet:
Een bedrijf valt in de categorie transport als 90 procent of meer van de omzet uit transportactiviteiten afkomstig is. Een bedrijf valt in de categorie opslag als tussen de 50 en 90 procent van de omzet uit transportactiviteiten afkomstig is.
Een bedrijf valt in de categorie warehousing als minder dan 50 procent van de omzet uit transportactiviteiten afkomstig is. In de tabel staan de 28 bedrijven ingedeeld in de tabel die resulteert uit de bovenstaande segmentering. De nummers komen overeen met die in tabel B.3 uit bijlage 4. Duidelijk is dat lang niet alle cellen gevuld zijn en dat het slechts beperkt mogelijk is om uitspraken te doen over de strategische ontwikkelingen die bepaalde groepen van bedrijven hebben doorgemaakt. Door combinatie van tabel B.3 en tabel B.4 zijn wel enkele patronen herkenbaar. Die worden in paragraaf 5.4 besproken.
130
Tabel B.4
Nationaal
Nationaal & Internationaal
Internatio naai
93/NL/258
Segmentering van de individuele bedrijven Verplaatsingsnetwerk
Centraal netwerk
Gekoppeld netwerk
Transport
18
24
20
Opslag
28
7,23
Warehousing
8
3
Transport
1,6
22
Opslag
14, 25
10
Warehousing
26
15
Transport
4, 9, 27
2,5
Opslag
17, 19
16
Warehousing
Stervormig netwerk
11, 12 13 21
93/NL/258
BIJLAGE 6
131
INTERVIEWS
Voor het onderzoek zijn interviews gehouden met: De heer J.Ch.M. Besselink, Transport en Logistiek Nederland De heer H.A. Jansen, Scansped Holland De heer W.A. van der Sloot, Rhinecontainer B.V. De heer W.H.G. Vos, Harry Vos Transport Group De heer R. Walthuis, Europese Waterweg Transporten B.V. Daarnaast is gebruik gemaakt van informatie uit interviews die in het kader van een aantal andere studies van INRO-TNO zijn gehouden. Er is gewerkt met een open vragenlijst, waarbij voorrang is gegeven aan het eigen verhaal van de betreffende personen boven het strikt volgen van de vragen. De belangrijkste vragen waren:
*
Zijn de onderscheiden strategisch richtingen (netwerkontwikkeling, logistieke ketenbeheersing, geografische expansie, specialisatie) ook herkenbaar binnen de deelmarkt waar u zich op richt? Zijn er nog andere strategische tendensen aan te geven? Zijn er ontwikkelingen van bedrijven zichtbaar in de "tegengestelde" richtingen van concentratie op een beperkt netwerk, een beperkt aantal diensten en/of een beperkt geografisch gebied?
*
Is er voor de deelmarkt in het algemeen een verschil tussen de vooruitzichten van een aantal jaren geleden en die op dit moment? Hebben naar uw mening ondernemers hun plannen bijgesteld en zo ja, in welke richting? Gaat het hier om tijdelijke bijstellingen of is er een permanente verandering opgetreden?
*
Wat zijn de achterliggende oorzaken die hebben geleid tot aanpassingen in de strategische ontwikkeling van ondernemingen, op het gebied van eisen van verladers, openstelling van de interne EG-markt, nieuwe logistieke systemen en andere factoren.
*
Welke mogelijkheden zijn er voor samenwerking tussen vervoerders in de deelmarkt? Op welke gebieden zal die samenwerking zich richten? Welke voorwaarden zijn er verbonden aan samenwerking?
*
Hoe gaat de "vervoerder van de toekomst" binnen de deelmarkt er uit zien?
132
93/NL/258
133
93/NL/258
BIJLAGE 7
VERSLAG VAN DE WORKSHOP
Datum:
21 oktober 1993
Plaats:
TNO Zuidpoldercomplex, Delft
Aanwezig:
De heer J.Ch.M. Besselink, Transport en Logistiek Nederland De heer H.A. Jansen, Scansped Holland De heer R. Walthuis, Europese Waterweg Transporten BV De heer B.M. Knippenberg, Adviesdienst Verkeer en Vervoer De heer S. Weijers, Adviesdienst Verkeer en Vervoer De heer A.J.M. Vermunt, PTT Post De heer C.J. Ruijgrok, INRO-TNO De heer J. van Riet, INRO-TNO Mevrouw M. van den Heuvel, INRO-TNO
Doel:
Een toetsing van de in het onderzoek ontwikkelde methodiek aan de inzichten van een aantal experts uit de transportwereld.
Programma van de workshop: 1. Toelichting door de opdrachtgever 2. Presentatie van de resultaten van het onderzoek 3. Discussie over de resultaten 4. Conclusies van de workshop
ad.l. Toelichting door de opdrachtgever De heer Weijers licht de onderzoeksopdracht toe. Binnen het Ministerie van Verkeer en Waterstaat vindt momenteel een discussie plaats over de veranderende positie van de Nederlandse vervoerder in de toekomst. De ontwikkelingen op logistiek gebied en bepaalde veranderingen binnen Europa hebben ingrijpende gevolgen. Men probeert de beleidsaandacht meer te gaan richten op de lange termijn. Dit onderzoek naar de vervoerder van de toekomst vormt samen met twee andere onderzoeken een drieluik, waarin de concurrentiepositie van het Nederland vervoer centraal staat. De andere twee onderzoeken richten zich op de concurrentiepositie van de Nederlandse havens en de logistieke strategieën van de verladers. De centrale hoofdvraag is of de verwachte toekomstige activiteiten van verladers, vervoerders en havens met elkaar sporen. ad.2. Presentatie van de resultaten van het onderzoek De heren Vermunt en van Riet geven een toelichting op de onderzoeksaanpak, de belangrijkste resultaten van de enquête en de methodiek die ontwikkeld is. Aan de hand van een aantal casestudies wordt de methodiek toegelicht.
134
93/NL/258
ad.3. Discussie over de resultaten Er ontstaat een discussie tussen de deelnemers over de uitkomsten van het onderzoek. Enkele belangrijke opmerkingen naar aanleiding van de presentatie en de onderzoeksresultaten zij n: De schaalgrootte van transportondernemingen is een zeer belangrijke factor bij hun strategische ontwikkeling. Een punt van discussie is of de schaalgrootte een doel op zich is of een middel om een bepaald doel te bereiken. In wezen is de schaalgrootte in veel gevallen een voorwaarde om bepaalde verschuivingen langs de drie ontwikkelingsassen te kunnen maken. De invloed van volumes wordt in Nederland in het algemeen niet voldoende onderkend. Een andere belangrijke factor bij de strategiebepaling is de mate van beheersing van activiteiten. Voorgesteld wordt om die factor als een vierde ontwikkelingsas toe te voegen aan de methodiek. De onderzoekers stellen dat de toenemende beheersing van activiteiten deel uitmaakt van ontwikkelingen op de netwerkas (transportbeheersing) en de activiteitenas (logistieke ketenbeheersing). Duidelijk wordt dat het niet altijd noodzakelijk is om te streven naar het uitvoeren van activiteiten met een hoge toegevoegde waarde. Er zijn ook andere manieren om succesvol te zijn als vervoerder. Er blijkt verwarring mogelijk te zijn over de strategische opties. Duidelijk moet worden of er sprake is van een gelijktijdige uitvoering van bepaalde strategieën (en/en), of dat er sprake is van een keuze uit bepaalde opties (of/of). Dat moet ook herkenbaar zijn in de grafische weergave van de openstaande opties. In de transportwereld is er sprake van een cyclisch proces, waarbij een vervoerder net zo lang blijven veranderen (door het leveren van toegevoegde waarde en/of verdere specialisa-
tie) om uit een situatie van prijsconcurrentie te blijven totdat hij een nichemarkt heeft gevonden die niet eenvoudig te betreden is door de concurrentie. Samenwerking is een belangrijk strategisch aandachtspunt voor vervoerders, vooral als de activiteiten aanvullend zijn. Dat kan zijn op het gebied van geografie, netwerken en logistieke activiteiten. ad.4. Conclusies van de workshop De belangrijkste conclusies worden door de heer Ruijgrok geformuleerd en door de deelnemers
onderschreven: Het theoretische model lijkt een goede methodiek om de strategische ontwikkelingen van
vervoerders weer te geven. Het model is toe te passen op specifieke deelmarkten, waarvoor de strategische opties afgeleid kunnen worden. Het is belangrijk om in het onderzoek aandacht te schenken aan de benodigde schaalgrootte om bepaalde strategische opties te realiseren. Het onderscheid tussen uitvoering en beheersing van activiteiten moet duidelijk aangegeven worden. In bepaalde deelmarkten en situaties is het gelijktijdig nastreven van bepaalde strategische opties verstandig. In andere gevallen moet een duidelijke keuze gemaakt worden.
