INOS brengt leren tot leven. Strategisch beleidsplan

December 2008

“INOS brengt leren tot leven”

Strategisch beleidsplan 2008 - 2012

Wanneer je een schip wilt gaan bouwen Breng dan geen mensen bijeen om timmerhout te sjouwen Of te tekenen alleen Voorkom dat ze taken ontvangen Deel evenmin plannen mee Maar leer ze eerst verlangen Naar de eindeloze zee Antoine de Saint/Exupery

INOS Stichting voor Katholiek Onderwijs Breda

Strategisch Beleidsplan 2008-2012, december 2008

Pagina 1 van 40

Inhoudsopgave:

4.

1. Inleiding

3

2. Leeswijzer

5

3. Belangrijke beleidsgebieden en speerpunten van beleid in een vier jaren perspectief

6

3.1. Bestuursfilosofie

7

3.2. De visie op leren: De organisatie 3.2.1. Autonomie in Organisatorische eenheden en zelfverantwoordelijke teams 3.2.2. Integraal personeelsbeleid 3.2.3. Communicatie, PR en Marketing 3.2.4. Administratieve organisatie en staf 3.2.5. ICT 3.2.6. Onderwijshuisvesting 3.2.7. Financiën

9 9 10 13 14 15 16 17

3.3. De visie op leren: Inhoud en verbinding 3.3.1. Onderwijskundige ontwikkeling 3.3.2. Kwaliteitszorg 3.3.3. Passend onderwijs 3.3.4. Identiteit

19 19 21 22 23

3.4 Visie op leren: Samenwerken met anderen 3.4.1. Maatschappelijke verankering: Brede School 3.4.2. Dagarrangementen en buitenschoolse opvang 3.4.3. Maatschappelijke verantwoording

25 25 26 27

Tot slot

28

Bijlage 1 INOS brengt leren tot leven, wie is INOS?

29

Bijlage 2 De missie en de visie van INOS De missie – INOS brengt leren tot leven De visie van INOS

32 32 34

Bijlage 3 Strategische oriëntatie Externe ontwikkelingen en omgevingsanalyse Interne ontwikkelingen Enkele conclusies

36 36 37 39


Pagina 2 van 40

1. Inleiding

De jeugd heeft de toekomst. Om die reden is het van belang dat onderwijs aan kinderen fundamenteel is. Dat zij van kwalitatief hoog niveau is en dat er een expliciete verankering is in de maatschappelijke context. Want meer dan ooit moeten leraren, ouders, c.q. opvoeders en kinderen samenwerken om de kinderen voor te bereiden om zelfstandig te kunnen functioneren in een snel veranderende samenleving. Dat heeft consequenties voor de wijze waarop onderwijs wordt gegeven, voor de wijze waarop opvoeders, educatieve instellingen en scholen samenwerken, en voor de wijze waarop we ‘leren tot leven brengen’. We willen ten slotte onze leerlingen, voortbouwend op onze katholieke traditie, klaar maken voor een maatschappij van morgen. INOS kiest voor een uitdagende koers en voor uitdagende ambities. INOS stelt de maatschappelijke positionering van de scholen in de komende jaren centraal. Dat betekent dat INOS scholen zich profileren in de regio, in de stad en in de wijk. Door de schaalgrootte van INOS kan de impact van INOS groot zijn, op bestuurlijk niveau als politieke speler, op schoolniveau in de wijk door zich als brede en open school te profileren. Het spreekt voor zich dat de verantwoordelijkheid voor de brede maatschappelijke verankering noodzakelijk is. De overheid kent immers een steeds sterkere autonomie toe aan de scholen. Dat uit zich in deregulering, in decentralisatie en in de roep tot verantwoording richting de scholen voor het al of niet behalen van de door overheid, het bestuur en de scholen zelf bepaalde doelstellingen. Meervoudige publieke verantwoording veronderstelt een transparante werkwijze, zowel met betrekking tot het vormen van beleid als de implementatie daarvan. Scholen moeten doelen bepalen, moeten doelgericht werken en leggen verantwoording af van de resultaten die zij hebben behaald. INOS is een speler van formaat. INOS is verantwoordelijk voor het onderwijs aan 31 scholen voor basisonderwijs, speciaal basisonderwijs en speciaal onderwijs/ REC-scholen. INOS heeft ruim 1300 personeelsleden, die onderwijs geven aan 10.400 leerlingen. Sterk wordt ingezet op de kwaliteit van het onderwijs. Het is steeds weer de vraag op welke wijze het kwaliteitsniveau verder omhoog kan worden gebracht en eigentijds kan worden vorm gegeven. Het College van Bestuur heeft in opdracht van de Raad van Toezicht als verantwoordelijkheid op zich genomen te zorgen dat de onderwijskwaliteit zich voortdurend ontwikkelt. Daartoe worden ondersteuningsprogramma’s ontwikkeld op diverse beleidsgebieden, zoals: • het ontwikkelen van kwaliteitsborgings- en ontwikkelingssystemen om het onderwijs voor kinderen blijvend te ontwikkelen. • evaluatiesystematiek voor goed beheer. • inspirerende programma’s voor professionals. Dit strategisch plan geeft antwoord op die vraagstukken. Het missiestatement van INOS definieert de bestaansgrond van de organisatie en geeft antwoord op de vraag “waarom doen we wat we doen?” De missie is het leidmotief van de organisatie en zegt wat INOS ten principale is, wat ze wil en waar ze voor staat en gaat. Daaruit vloeit een beeld voort op de toekomst, een verklaring van het INOS bestuur over wensen en verwachtingen in een vier jaren perspectief. Strategisch Beleidsplan 2008-2012, december 2008

Pagina 3 van 40

Dit plan richt zich op het niveau van de totale organisatie. Veel van de doelstellingen en acties zijn INOS breed bedoeld, waarbij het voor de hand ligt dat het College van Bestuur het voortouw neemt. Daarnaast zijn er programma’s die hun uitwerking moeten krijgen op schoolniveau. Het spreekt voor zich dat de autonomie van de scholen daarin zoveel mogelijk bevestigd moet zijn. Veel ruimte voor eigen invulling is noodzakelijk om de eigen kleur en de identiteit van de scholen praktisch vorm te kunnen geven. Het missiestatement is daardoor verbonden met de dagelijkse praktijk van de school in de wijk. Het vierjaren perspectief wordt gerelateerd aan de jaarplannen. Het spreekt voor zich dat de jaarplannen in dit stadium niet geheel uitgekristalliseerd kunnen worden. Evenwel zal zo veel als mogelijk is, de relatie concreet worden aangegeven. Voor verschillende onderdelen zullen concrete uitvoerings- c.q. werkplannen worden opgesteld. Dit strategische plan is bedoeld als richtinggevend document. Het geeft overzicht van alle INOS-ontwikkelingen, biedt samenhang en een integrale kijk en het dient zo als het spoorboekje voor INOS voor de komende jaren. Het plan zal daarom breed binnen INOS worden gecommuniceerd. Het dient tevens om diverse stakeholders in de organisatie en daarbuiten te informeren over de strategische keuzes die INOS maakt. Gedacht wordt hierbij aan: directeuren, gmr, mr/en, leerkrachten. Extern wordt gedacht aan: • gemeenten. • collega schoolbesturen. • organisaties in en rond het onderwijs. • samenwerkingspartners in de stad, regio en landelijk. De Raad van Toezicht en het College van Bestuur hebben er vertrouwen in dat INOS zich de komen jaren verder zal ontwikkelen in dit strategische perspectief, opdat het zijn maatschappelijke opdracht waarmaakt. In essentie gaat het om “leren tot leven te brengen” en zo een nieuwe generatie op de toekomst voor te bereiden.


Pagina 4 van 40

Hoofdstuk 2. Leeswijzer Bij het opstellen van het strategische beleidsplan zijn functionarissen betrokken die met de diverse beleidsterreinen bekend zijn of daar op dit moment binnen INOS een belangrijke rol in vervullen. Directeuren, die als voorzitter van hun beleidsgroepen zijn aangesproken, professionals van buiten de organisatie en stafmedewerkers, hebben in verschillende gesprekssessies hun visies en opvattingen weergegeven en informatie aangereikt. Het College van Bestuur heeft eerst een beknopte strategische analyse zowel extern en intern verricht. Daarna heeft zij, uitgaande van het al ontwikkelde bestuursjaarplan en bijbehorende monitor, alle toekomstige ontwikkelingen en voornemens, getoetst en ingepast in de strategische voornemens zoals verwoord in de eerder verschenen beleidsnotities “Besturen en organiseren” en “Missie en visie”. Dit alles is zo integraal mogelijk samengevat in deze nota strategische ontwikkeling 2008 – 2012. Vervolgens is getracht de voornemens in hoofdlijnen binnen de tijdlijn van vier jaar te positioneren. Het concept is vervolgens in een bredere context besproken, eerst als concept met de Raad van Toezicht, binnen het Directeurenberaad en met de staf. Deze besprekingen zijn enerzijds bedoeld voor het verkrijgen van draagvlak en anderzijds voor verbreding en verdieping. Naast vele waardevolle aanvullingen hebben de plannen INOS breed ook veel steun gekregen. Vervolgens is de nota, tegelijkertijd met de meerjaren financiële plannen, voorgelegd aan en besproken met de Gemeenschappelijke Medezeggenschap Raad. De Gemeenschappelijke Medezeggenschap Raad ondersteunt dit meerjaren strategisch beleidsplan. Zij vindt het plan wel ambitieus en zal de uitvoering van het plan positief-kritisch volgen. De Gemeenschappelijke Medezeggenschap Raad heeft als aanbeveling regelmatig de voortgang te evalueren en ook met haar te communiceren.


Pagina 5 van 40

Hoofdstuk 3. Speerpunten van beleid in een vier jaren perspectief Dit meerjaren strategisch beleidsplan kent de volgende onderwerpen. 3.1.

Besturingsfilosofie

3.2. De visie op leren: De organisatie • Autonomie in zelfverantwoordelijke eenheden en zelfverantwoordelijke teams • Integraal personeelsbeleid • Communicatie en PR • Administratieve organisatie en staf • ICT • Onderwijshuisvesting • Financiën 3.3. • • • •

De visie op leren: Inhoud en verbinding Onderwijskundige ontwikkeling Kwaliteitszorg Passend onderwijs Identiteit

3.4. Visie op leren: Samenwerken met anderen • Maatschappelijke verankering: Brede School • Dagarrangementen en Buitenschoolse Opvang • Maatschappelijke verantwoording Op basis van de missie en de visie van INOS en de conclusies uit de sterkte-zwakte analyse (zie bijlagen) zijn diverse belangrijke ontwikkelingsthema’s bepaald. Deze zijn ondermeer de volgende: identiteit en autonomie, onderwijsinnovatie, leiderschap en mobiliteit, schoolontwikkeling/schoolcultuur, verbinding in de maatschappelijke context, communicatie en transparantie. Deze thema’s komen op verschillende wijzen terug in de door het College van Bestuur bepaalde speerpunten van beleid. Het vierjaren perspectief De uitgangspunten, de doelstellingen en de te nemen acties zijn samenhangend. De wijze waarop de scholen de doelstellingen waarmaken verschilt. Iedere school is in een andere fase van ontwikkeling, de ontwikkelingswegen zijn daardoor divers. INOS streeft er naar dat haar scholen de gestelde doelen en de acties die daaruit voortvloeien binnen vier jaren zijn waargemaakt. Uitgaande van de sterkte-zwakte analyse valt het accent in de eerste twee jaren vooral op de strategische beleidsvorming op de verschillende beleidsterreinen, de acceptatie van beleid, het ontwikkelen van implementatiebeleid en van een toetsingskader (het zogenaamde dashboard) om de implementatie te monitoren. Per jaar wordt in het jaarplan aangegeven welke volgende beleidsstappen worden genomen om de scholen te ondersteunen. De kaders worden in dit strategisch plan weergegeven, evenals de eindresultaten na vier jaren.


Pagina 6 van 40

3.1. Besturingsfilosofie Uitgangspunten Door de schaalgrootte van INOS is gekozen voor een organisatie met een professioneel bestuur. Mede op basis van landelijke beleidsontwikkelingen is vastgesteld dat scheiding van bestuur en intern toezicht een essentieel onderdeel is van de vormgeving van het bestuurlijk niveau van de organisatie. Belangrijke overweging is de overtuiging dat het externe vertrouwen toeneemt als de interne controle doorzichtig en op orde is. Gezien vanuit de visie van INOS is het van groot belang, dat de omgeving een reële invloed krijgt op de strategie en het beleid van de instelling. Het externe vertrouwen zal daardoor toenemen. Door de Raad van Toezicht in te stellen krijgt de externe omgeving van INOS invloed op de strategie en het beleid van INOS. Zowel de beleidsvoering als de bedrijfsvoering zijn onderdeel van het toezicht. De Raad heeft de taak als werkgever, de taak als klankbord- en adviesfunctie naar het College van Bestuur, de taak in het kader van de toetsende functie en de taak verantwoordelijkheid te nemen voor het eigen functioneren. Het College van Bestuur geeft vorm en inhoud aan de bestuurlijke verantwoordelijkheden en is daarmee het bevoegd gezag van de scholen en de werkgever van de medewerkers. Het College van Bestuur heeft als uitgangspunt: collegiale samenwerking. Het streeft naar consensus onder definitieve verantwoordelijkheid van de voorzitter. Het College van Bestuur heeft geen managerial uitvoeringsverantwoordelijkheid maar een bestuurlijke. Vanuit de bestuurlijke optiek wordt de managerial verantwoordelijkheid op decentraal niveau waargemaakt. Het is een bestuurlijk besluit dat het bestuursbureau, c.q. de centrale staf van beperkte omvang is en op alle relevante functionele gebieden van hoogwaardige kwaliteit is. Daarmee wordt de opvatting bekrachtigd dat (beleids)ontwikkelingen zo veel als mogelijk worden geëntameerd en worden gerealiseerd middels en door het werkveld, c.q. door de scholen. De directeuren hebben, middels hun participatie in strategische projectgroepen en het overleg in het directieberaad, een groot aandeel in de beleidsvoorbereiding. Op centraal niveau van de organisatie worden ontwikkelkaders vastgesteld en wordt strategie bepaald, op decentraal niveau is de autonomie groot en wordt van de scholen gevraagd zelf richting te geven aan hun scholen binnen de gestelde kaders. De conceptuele benadering (centraal) en de ontwikkelingsgerichte benaderwijze (decentraal) lopen op die wijze synchroon en spelen positief op elkaar in. Het bestuursbureau accentueert en faciliteert deze bestuursfilosofie en deze benaderwijze.

Samenvattend zijn de belangrijkste uitgangspunten van het bestuur: • Het College van Bestuur bestuurt op hoofdlijnen, geeft richting, creeërt de juiste condities, motiveert, bewaakt en monitort door effectief intern toezicht. • Het College van Bestuur delegeert het operationeel management. • Het College van Bestuur wordt ondersteund door een klein krachtig centraal bestuurskantoor van hoge kwaliteit. • Voorkomen van bureaucratie. • Het accent ligt bij de organisatorische eenheden met hun scholen. De directeuren in hun nieuwe leidinggevende rol zijn de professionele en onderwijskundige spil. Strategisch Beleidsplan 2008-2012, december 2008

Pagina 7 van 40

• • • • • • • •

Scholen kennen, binnen de kwaliteitsstandaarden en basisafspraken, een grote mate van autonomie. Alleen waar meerwaarde aantoonbaar is, worden centraal voorzieningen georganiseerd en centraal procedures afgesproken. Het zoveel mogelijk beperken van administratieve lasten voor scholen is daarbij mede richtlijn. INOS is een onderscheidend merk, garandeert een hoge basiskwaliteit en staat garant voor: kwaliteit; betrouwbaarheid; degelijkheid; waarden en normen; professionaliteit en kennisdeling. INOS is een aantrekkelijke werkgever en een veelgevraagd partner en is aantrekkelijk voor ouders en hun kinderen. INOS accepteert haar maatschappelijke verantwoordelijkheid en zoekt daartoe actief, in het belang van de aan haar zorg toevertrouwde kinderen, samenwerking met maatschappelijke partners in wijk, stadsdeel, stad en regio. INOS maakt actief werk van meervoudige publieke verantwoording. INOS zorgt voor een continuüm in zorg. Onderwijs bij INOS is Passend Onderwijs: het gaat uit van de mogelijkheden en het eigene/speciale van elk kind. INOS bevordert enerzijds de vrijheid van schoolkeuze en zorgt er anderzijds, binnen haar mogelijkheden, voor dat elk kind desgewenst binnen de eigen wijk naar school kan.

De implementatie en de toetsing De implementatie van de bestuursfilosofie is in volle gang. De vormelementen qua structuur zijn aangebracht. Het feitelijke functioneren moet in deze planperiode worden waargemaakt. Het spreekt voor zich dat het een behoorlijke periode kan vragen voordat de vorm en de principes goed functioneren. Dat is eigen aan het implementeren van dit soort forse veranderingen. Dat neemt niet weg dat het van belang is alle ontwikkelingen regelmatig te evalueren, om waar nodig te kunnen bijsturen en aan te passen en tijdig de noodzakelijke ondersteuning te kunnen bepalen en te bieden. Het College van Bestuur laat zich in deze ook leiden door de principes van de lerende organisatie. Het College van Bestuur hanteert daartoe het evaluatiemodel: Plan-do-check-act van Deming.

Figuur 2: Deming Cirkel. Bij implementatie van beleid. Strategisch Beleidsplan 2008-2012, december 2008

Pagina 8 van 40

Oriënteren (plan) • Bewustwording creëren • Nulmeting uitvoeren • Doelen stellen • Plan van Aanpak opstellen • Organisatie ( team) voorbereiden Opzetten en invoeren ( Do) • Basis opzetten • Procedures, werkinstructies en materialen ontwikkelen Beoordelen (Check) • Interne audits • Evalueren • Reviews Verbeteren (Act) • Verbeterprojecten/ bijstellen

3.2. De visie op leren: De organisatie 3.2.1. Autonomie in organisatorische eenheden en zelfverantwoordelijke teams Bij het inrichten van de organisatie is als uitgangspunt genomen dat de visie op het leren van kinderen, op het leren van professionals en het leren van organisaties gelijksoortige processen zijn en op vergelijkbare principes gestoeld moeten zijn. Het werk zal zo veel mogelijk in teamverband uitgevoerd worden, doordat de veranderende samenleving, en de beleidscomplexiteit die daaruit voortvloeit, de draagkracht en het draagvlak van een team vraagt. Zij dragen bovendien resultaatverantwoordelijkheid. Teams zijn zelfverantwoordelijk en zijn daarmee wezenlijke bouwstenen van INOS. Schaalvergroting in organisatorische eenheden maken professioneel leidinggeven op strategische en stimulerend niveau door “directeuren nieuwe stijl” mogelijk. Het is goed denkbaar dat bijvoorbeeld schoolcoaches de directeuren support geven om het zelfverantwoordelijke vermogen in de scholen te versterken. Ook is in dit kader intercollegiale visitatie een goed ondersteunend instrument. Leidend principe bij het inrichten van de managementstructuur is de organisatie zo plat mogelijk te houden, en overtollige managementlagen te voorkomen. Dat betekent in de praktijk dat de sturing door teamcoördinatoren en directeuren wordt verzorgd. De kern van de verantwoordelijkheid van de directeur en de zelfverantwoordelijke teams ligt echter in de kwaliteit van het onderwijs. Het uitgangspunt daarbij is “de leraar zijn vak terug geven” maar nu in een zelfverantwoordelijk team en actief samenwerking zoekend met de omgeving. Het is cruciaal dat zowel deze teams als de directeuren het merendeel van hun tijd kunnen besteden aan de kwaliteit van het onderwijs. Actief zal bevorderd worden dat Strategisch Beleidsplan 2008-2012, december 2008

Pagina 9 van 40

voldoende ondersteuning in de vorm van conciërges en administratieve ondersteuning binnen en rond de scholen wordt georganiseerd. Naast noodzakelijke ruimte voor onderwijskundige ontwikkeling en kwaliteit bij de directies en leraren zal ook gestuurd worden op efficiëncy en besparingen in het ondersteunende domein. Actief zal worden bepaald welke niet-onderwijsinhoudelijke beheerstaken op school en bovenschools niveau noodzakelijk zijn. Ook de daarbij behorende competenties, ervaring en opleiding met bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden, zullen duidelijk worden geëxpliciteerd. Gezocht zal worden naar zo effectief mogelijke en alternatieve varianten voor de organisatie van de beheerstaken. Waar centrale aansturing grotere kansen biedt, zal dit worden benut. Directeuren en op termijn zelfverantwoordelijke teams zullen werken aan de hand van strategische meerjarenplannen, concrete jaarplannen en verantwoording over behaalde resultaten. Deze plannen hebben het karakter van een managementcontract.

3.2.2. Integraal personeelsbeleid INOS wil dat de medewerkers in de scholen over goed ontwikkelde didactische en pedagogische competenties beschikken om de rol van leerkracht, coach en begeleider waar te kunnen maken. Dit geldt met name voor het aanleren van de basisvaardigheden aan de leerlingen. Daarnaast zal de leerkracht ook als persoonlijk begeleider moeten kunnen optreden bij de sociale- of emotionele ontwikkeling van kinderen. De bereidheid om continu te leren en zich persoonlijk te blijven ontwikkelen is een competentie die INOS als conditie ziet om de onderwijskundige visie waar te kunnen maken. De individuele leerkracht is zelf verantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkelingsproces. INOS wil de leerkracht zijn vak teruggeven. Daardoor wordt benadrukt dat INOS de pedagogische en onderwijskundige uitdaging centraal stelt. INOS stimuleert actief continue scholing, professionalisering en talentontwikkeling. In aanvulling op het scholingsbeleid van elke school investeert ook INOS als geheel in ontwikkeling. INOS wil zo ook een aantrekkelijk werkgever zijn, die personeel aan zich kan binden en een sterke aantrekkingskracht heeft voor nieuwe generaties werknemers. INOS kent een uitdagend en vernieuwend Strategisch Integraal Personeelsbeleid. Dit beleid wordt in deelgebieden uitgewerkt met HRM instrumenten, te weten: • Instroom, waaronder werving en selectie en introductie; • Beoordelen en belonen, o.a. door middel van een functie- en competentieprofiel; • Doorstroom, o.a. loopbaanontwikkeling, mobiliteit, opleiding, training en managementdevelopment; • Uitstroom, o.a. arbeidsbemiddeling, mobiliteit, outplacement; • Arbeidsomstandigheden, o.a. welzijn, veiligheid, gezondheid en milieu; • Arbeidsverhoudingen, o.a. werkoverleg, effectieve interne communicatie en cultuur.


Pagina 10 van 40

Uitgaande van de INOS kernwaarden ( verbindend, ambitieus, resultaatgericht, omgevingsbewust) werken scholen binnen het integraal personeelsbeleid aan de competenties van hun personeel. De competentie ontwikkeling is daarbij met name gericht op: • Ontwikkelingsgerichtheid • Samenwerkingsgerichtheid • Resultaatgerichtheid • Omgevingsgerichtheid • Kennisgerichtheid Om invulling te geven aan het strategisch personeelsmanagement wordt er op elk van de bovenstaande gebieden acties uitgezet. In het strategisch personeelsbeleidsplan wordt er een verdere vertaling gemaakt vanuit de visie van de organisatie naar wat dit betekent voor het personeelsbeleid van de komende jaren. Allereerst wordt er geïnvesteerd in het op orde krijgen van een aantal basis personeelsinstrumenten. Voorbeeld hiervan is het instellen van een nieuw functiehuis. Er worden afspraken gemaakt in samenspraak met de GMR over de functies en omschrijving hiervan welke voorkomen binnen de INOS organisatie. Essentieel is hierbij de koppeling aan een nieuw beloningsbeleid. Hierdoor wordt het mogelijk op grond van bijzondere prestaties gedifferentieerd te belonen. Ook de gesprekkencyclus zal hierin een grote rol spelen. Na het op orde brengen van deze basiselementen zal er een uitbouw plaatsvinden naar andere personeelsinstrumenten welke van een goed werkgever kunnen worden verwacht. Vanuit de uitgangspunten en de visie wordt de focus gelegd op boeien en binden, kennisontwikkeling, resultaatgerichtheid en samenwerking. Ook een actief professionaliseringsbeleid vertaald in scholing, ontwikkeling, coaching, intervisie en kennisdeling hoort hier toe. De directeur van de school heeft als taak de condities te scheppen voor de kwaliteit van het onderwijs. In dat kader betreft het dus het waarmaken van de vertaalslag van centraal gedefinieerd strategisch HRM-beleid naar strategisch HRM-beleid op locatie. INOS zorgt voor het aanreiken van instrumenten om het beleid op locatie effectief en efficiënt uit te kunnen voeren. Van groot belang is de implementatie van Integraal Management door de directeur. De directeur is als integraal manager: • verantwoordelijk voor de afgesproken resultaten. • bereikt de resultaten met de inzet van de medewerkers, financiële middelen en huisvesting. • draagt hiermee bij aan de strategische doelstellingen van INOS. • beschikt over bevoegdheden die daarvoor nodig zijn. • werkt planmatig. • legt verantwoording af over de bereikte resultaten. Integraal management binnen INOS is gericht op het dragen van zoveel mogelijk eigen verantwoordelijkheid voor resultaat en middelen binnen de algemene INOS doelstellingen en kaders. Gestreefd wordt naar een heldere afstemming tussen centraal en decentraal door: • duidelijk geformuleerd beleid en heldere kaders. Strategisch Beleidsplan 2008-2012, december 2008

Pagina 11 van 40

• • • • • •

heldere en eenduidige processen. een professionele cultuur van loslaten, vertrouwen, aanpakken, resultaatverantwoordelijkheid, durf en elkaar aanspreken. competenties en capaciteit. adequate management informatie. heldere en effectieve communicatie. centrale regelingen op INOS niveau, waar het de efficiency en effectiviteit van de totale organisatie kan verhogen.

INOS maakt werk van talent en ontwikkelt daarom een talentenpool, c.q. kweekvijver voor jong én ervaren potentieel. Talenten worden opgespoord en worden ontwikkeld om de leidinggevenden en het kader van de toekomst te vormen volgens INOS concept. Bovendien wil INOS de ambities van medewerkers benutten. Het voordeel van schaalgrootte komt de individuele medewerker ten goede. Het project `talent` richt zich enerzijds op personeel wat al in dienst is bij INOS. De stichting gaat actief op zoek naar ( toekomstig) management talent en investeert daarin. Dat geldt ook voor bijzondere taken, zoals begeleiding en coaching van startende leerkrachten, het tijdelijk leiding geven aan bovenschoolse innovatietrajecten, deelname aan de redactie van Diginos, organiseren van sportactiviteiten, en dergelijke. Een bijzonder plan is dat INOS ook op het spoor wil komen van unieke, creatieve en kunstzinnige talenten onder haar medewerkers. INOS wil bezien hoe die talenten voor INOS en zijn omgeving kunnen worden ingezet. Gedacht kan worden aan cabaret, drama, muziek, verhalen schrijven, journalistiek, heemkunde, archeologie, sport, en dergelijke. INOS heeft de intentie om haar vele activiteiten op het gebied van scholing, professionalisering en opleiden te gaan bundelen binnen een INOS academie. INOS wil in dit kader ook haar zeggenschap en invloed op initiële pabo opleiding vergroten, zowel richting basisonderwijs als speciaal onderwijs. INOS neemt daarom actief deel aan projecten rond “opleiden op de werkplek”, PABO Praktijk gerichte Opleiding ( PPO) en “TOPClass voor RECleraren”. Gestreefd wordt ook naar een convenant met Opleidingsinstellingen zoals Pabo Avans. De opzet van een integrale INOS Academie biedt daarbij extra kansen. Een INOS academie zal zich richten op interne kennisdeling, opleiding en coaching en op samenwerking met externe opleidingsinstituten van hogeschool tot universiteit. INOS kent een kleine, maar hoogwaardige staf op het gebied van Personeelsbeleid. Deze zorgt voor strategische advisering en beleidsvoorbereiding aan het College van Bestuur en de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad. Bijvoorbeeld inzake organisatorische vraagstukken zoals fusies en implementatie van grote CAO wijzigingen. Ook vindt advisering aan het lijnmanagement vindt plaats over personele vraagstukken. Het betreft onder meer de vertaling van INOS breed beleid naar de scholen/ de directeuren, wijzigingen in de cao en brede advisering op het gebied van Personeel & Organisatie. Er is sprake van een heldere afbakening van bevoegdheden en van taken op de beide niveaus (centraal en decentraal) van de organisatie. Specifiek beleid zal worden ontwikkeld, ondermeer ten aanzien van instroom, doorstroom en uitstroom, re-integratie, veiligheid en arbo. De professionalisering van de medewerkers en de leidinggevenden wordt ondersteund door te adviseren over de opleiding van medewerkers, management development etc. Daarbij is er aan het einde van de planperiode zicht op de competenties en kwaliteiten van de individuele Strategisch Beleidsplan 2008-2012, december 2008

Pagina 12 van 40

medewerkers, beschikt elke school over een gedegen schoolprofiel en heeft op basis hiervan helder geformuleerd welke competentie-eisen daar uit voortvloeien, en zijn de gewenste kwaliteiten op de scholen aanwezig. De P&O medewerkers zullen niet aan alle werkzaamheden zelf uitvoering geven. Gedacht kan worden aan het inhuren van experts op bepaalde gebieden. Zo is er een contract afgesloten met een arbodienst, maar kan ook worden gedacht aan het inhuren van loopbaanbegeleiders, outplacement bureau´s en dergelijke. INOS wordt zo mogelijk eigen risicodrager binnen de mogelijkheden van de weten regelgeving ( in plaats van aansluiting bij het vervangingsfonds). Het integraal personeelsbeleid wordt per school uiteindelijk vorm gegeven onder verantwoordelijkheid van de directeuren, binnen de algemene INOS kaders, onder meer ter voorkoming van rechtsongelijkheid binnen een bestuur.

3.2.3. Communicatie, PR en Marketing Bij de realisering van de grote ambities die INOS heeft, blijkt steeds weer dat een effectieve, heldere, professionele en veelzijdige communicatie zowel intern als extern voorwaardelijk is. INOS als geheel en als “merk” wil, intern en extern, meer gezicht krijgen aan de hand van een heldere visie zonder dat de authenticiteit en identiteit van de diverse scholen verloren gaat. Een professionele en afgewogen communicatie en marketing is daarbij een voorwaarde. INOS wil zijn bekendheid in de regio en in het land vergroten. Het imago van INOS vraagt om een opwaardering. De historische last (behoudende scholen, niet zo gericht op samenwerken, enigszins stoffig) moet INOS achter zich laten. Communicatie over INOS en het versterken van imago zal professioneel worden opgepakt. Ook voortdurende communicatie met het omringende maatschappelijke veld en het zoeken naar strategische samenwerkingsrelaties is daarbij aan de orde. INOS werkt aan het opbouwen van imago bij medewerkers en ouders: trots zijn op INOS en daar graag bij willen horen. Ook potentiële nieuwe ouders zijn in deze een belangrijke doelgroep van INOS. INOS bevordert transparante communicatie over de diversiteit in scholen binnen de visie en bestuurlijke kaders van INOS. Dit sluit aan bij de behoefte homogeniteit te bewerkstelligen (het INOS gevoel) en de behoefte aan diversiteit (door de autonomie te bekrachtigen op lokaal niveau). INOS wil dat medewerkers actief deelnemen aan het delen van kennis tussen scholen onderling. INOS heeft de hoofdlijnen voor een structuur voor effectieve interne communicatie weergegeven in een beleidsnotitie. De daarin verwoorde ambities zullen via concrete verbeterplannen worden geconcretiseerd.


Pagina 13 van 40

Enkele belangrijke voornemens zijn: • •

• •

•

• •

•

Het op korte termijn effectief verbeteren van de communicatie tussen: ouders en scholen ( o.a. rol MR); tussen MR en GMR; en tussen CvB en MR’en. Helderheid verschaffen m.b.t. rollen en taakverantwoordelijkheid binnen INOS. Het bieden van een transparante structuur zodat duidelijk is wie aanspreekpunt is op diverse onderwerpen zodat informatie (waaronder maatschappelijke signalen) op adequate wijze op de juiste plaats binnen de organisatie terecht komt. Het versterken van het imago door een duidelijke huisstijl / logo en communicatie van de opbouw van de INOS organisatie en alle scholen. Opstellen van een beleidsplan voor een professionele en gestructureerde communicatie van INOS met de haar omringende externe omgeving. Onderdeel hiervan is: o de communicatie met overheden, burgers, pers en het algemene PR beleid. o het actief verzorgen van publicaties en artikelen in landelijke en locale pers ten behoeve van imago opbouw. o een mediatraining voor directeuren/medewerkers is gepland. o Opstellen van een marketingplan. Het INOS breed in gebruik nemen van een INOS portal via een internet omgeving waar alle bij INOS betrokkenen op voor hun relevante onderdelen toegang hebben. INOS wil zo kennisdeling en snelle interne communicatie bevorderen. INOS wil ook ouders de gelegenheid geven om via de digitale weg steeds kennis te kunnen nemen van de vorderingen en ontwikkeling van het eigen kind middels digitale port folio’s. Het organiseren van evenementen ten behoeve van de PR van INOS. (onderwijsdag, sporttoernooien, Nieuwjaarsborrel, etc.). Het College van Bestuur maakt een bestuurlijk jaarverslag, financieel en inhoudelijk beleid zijn daarin gekoppeld. Het College van Bestuur wil aan de hand van dit jaarverslag alle medewerkers en direct betrokkenen een helder en transparant inzicht geven in de complexe organisatie van INOS en de voortgang van de realisering van het beleid. Het jaarverslag is ook een actief middel tot meervoudige publieke verantwoording. De Raad van Toezicht blijft op de hoogte van ontwikkelingen door de informatie die haar via het College van Bestuur bereikt. Hiernaast zoekt zij actief contact met INOS en haar omgeving door het laten organiseren van werkbezoeken, het deelnemen aan voor INOS belangrijke sociale activiteiten zoals Onderwijsdagen, INOSconferenties en afscheidsbijeenkomsten van vertrekkend INOSkader.

3.2.4. Administratieve organisatie en staf INOS investeert in efficiency en heldere administratieve en financiële procedures. INOS wil hiermee schaalvoordelen zoveel mogelijk benutten en, waar mogelijk en effectief, scholen ontlasten van onnodige bureaucratie en geregel. Zo kan er meer tijd vrij komen voor onderwijskundige ontwikkeling en het implementeren van de INOSvoornemens. Centralisering van administratieve procedures en voorzieningen (zoals centrale inkoop) zal echter alleen plaatsvinden waar meerwaarde echt aantoonbaar is.


Pagina 14 van 40

In dit kader zal een besluit worden genomen over het in principe gebruik blijven maken van een onderwijs administratie kantoor of het geheel of gedeeltelijk in eigen beheer nemen van wat nu is uitbesteed. Het College van Bestuur wordt ondersteund door een kleinschalig en op alle relevante functionele gebieden krachtig bestuurskantoor van hoge kwaliteit. Een bureau met hoogwaardige kwaliteit is noodzakelijk om in de veranderende maatschappelijke context en de beleidscomplexiteit die dit als gevolg heeft, richtinggevend te zijn voor het werkveld. Dit zenuwcentrum van de organisatie dient kleinschalig te blijven, het gaat ten slotte om het leggen van de zwaartekracht in het werkveld bij de organisatorische eenheden en bij de daarbij behorende scholen. Daarmee wordt de opvatting bekrachtigd dat (beleids)ontwikkelingen zo veel als mogelijk worden geëntameerd en worden gerealiseerd middels en door het werkveld, c.q. door de scholen. Het bestuursbureau van INOS faciliteert de scholen om dit waar te kunnen maken. Het opbouwen van een kleinschalig hoogwaardig bestuursbureau vindt plaats in het eerste jaar. Dat spreekt van zelf omdat de strategische beleidskracht van daaruit wordt vormgegeven. Kwaliteit, effectiviteit en efficiency zijn sleutelbegrippen bij het vormgeven van het bestuursbureau. Maar ook het voorkomen van bureaucratie en overbodige regelgeving. Het werkveld moet vertrouwd raken met de dienstverlening van het bestuursbureau. Het bestuursbureau moet geassocieerd worden met het versterken van de autonomie van de scholen in de nieuwe strategische werkelijkheid. Daarmee wordt het bureau recht gedaan en wordt een nieuw beeld van het begrip autonomie gecreëerd. Het bureau dient dus niet geassocieerd te worden met minder, maar met meer autonomie op schoolniveau. Dit onderwerp zal in het communicatiebeleid worden opgenomen om het werkveld vertrouwd te maken met dit belangrijke onderwerp. Uitgangspunt is dat de integrale verantwoordelijkheid voor een school bij de directeur berust. De staf adviseert en ondersteunt. De rollen van beleidsmedewerker van het bestuursbureau zijn: 1. Beleidsvoorbereiding en advisering ten behoeve van het College van Bestuur. Ten behoeve hiervan functioneren ook verschillende strategische projectgroepen van directeuren. Beleidsmedewerkers participeren ook in deze groep, omwille van input uit de onderwijswerkelijkheid en om reden van draagvlak verwerving. 2. Een adviesrol en een stimulerende rol naar de directeuren. De directeur blijft integraal verantwoordelijk voor zijn/haar beslissingen. 3. Monitor c.q. controlerende rol in opdracht van het College van Bestuur.

3.2.5. ICT Door ICT effectief en efficiënt in te zetten in het onderwijs wordt het leerrendement verhoogd, neemt de motivatie toe bij leerkrachten en leerlingen en wordt de kwaliteit van het onderwijs beter. Daarnaast sluit het gebruik van ICT aan bij de gangbare opvattingen over leren en draagt bij aan innovatie en vernieuwing. Integraal en onderwijskundig verantwoord gebruik maken van ICT in de school is eveneens een belangrijk middel om actief samenwerking te zoeken met de omgeving van de school en de reële leefwereld van het kind. INOS wil daarom de individuele scholen stimuleren tot het gericht inzetten van ICT als ondersteunend middel in het onderwijskundig leerproces. Eind 2007 is met de directeuren en Strategisch Beleidsplan 2008-2012, december 2008

Pagina 15 van 40

ICT specialisten van intern en extern de contouren van een nieuw INOS-ICT beleidsplan besproken. Daarbij is een visie ontwikkeld: INOS breed en op het niveau van de individuele scholen. Het gaat daarbij om het bepalen van de wijze waarop ICT wordt ingezet in de geïntegreerde leeromgeving (integratie van leerstofonderdelen, methodische didactische aanpak en de inzet van ICT) en wat, vanuit efficiency en kwaliteitsoverwegingen, centraal wordt geregeld en wat decentraal. De scholen van INOS dienen een visie te ontwikkelen over de wijze waarop ICT ingezet kan worden in het onderwijskundig leerproces en ontwikkelen daartoe een concreet ICT plan, als onderdeel van het schoolontwikkelplan. Daarbij wordt de ondersteunende rol van ICT zowel in het kader van kennisoverdracht (daarbij speelt de leerkracht een leidende, structurerende rol waarbij kennis zo wordt gepresenteerd dat leerlingen zich de stof eigen maken) als van kennisconstructie (leerlingen worden gestimuleerd zelf een vraagstuk of een opdracht te verkennen en oplossingen aan te dragen) ingezet. ICT is ook een middel om leerlingen actief samen te laten werken met de brede ook digitale omgeving. INOS wil dat leerkrachten en directeuren gericht gebruik maken van software en digitaal lesmateriaal om de ondersteunende rol van ICT optimaal waar te maken. Digitale schoolborden en andere effectieve digitale ondersteuning van het onderwijsleerproces zal mogelijk worden gemaakt. INOS breed wordt een plan voor deskundigheidsbevordering en professionalisering ontwikkeld om de directeuren en leerkrachten te ondersteunen hun visie op het gebruik van ICT te implementeren. Er wordt ondersteuning geboden om ICT te ontwikkelen, door bijvoorbeeld: • het opzetten van een professionele dialoog op schoolniveau onder deskundige begeleiding • het aanstellen van een iCoach om de leerkrachten inhoudelijk van dienst te zijn bij ICT gebruik als onderwijsondersteunend middel • het aanreiken van werksjablonen • het realiseren van een aansluiting op een glasvezelnet of via een gelijksoortige infrastructuur om snel internet voor alle geledingen van INOS mogelijk te maken • Werkplekonafhankelijk werken voor bestuur, staf, directeuren, leraren en kinderen zal mogelijk worden gemaakt. Het in te voeren INOS Portal via een internetomgeving zal een gerichte communicatie tussen alle bij INOS betrokkenen sterk bevorderen. Zo wordt ook kennisdeling bevorderd. INOS wil middels haar Portal ook ouders de gelegenheid geven om via de digitale weg steeds kennis te kunnen nemen van de vorderingen en ontwikkeling van het eigen kind. ICT applicaties en een hoogwaardige ICT infrastructuur zullen worden ingezet om een effectieve administratieve en financiële organisatie INOS breed mogelijk te maken.

3.2.6. Onderwijshuisvesting Onderwijshuisvesting is een speerpunt van het INOS beleid: op een aantal scholen is de huisvesting dusdanig armoedig dat ze een schril kontrast vormt met de INOS ambities en daar belemmerend voor werkt. Strategisch Beleidsplan 2008-2012, december 2008

Pagina 16 van 40

INOS streeft er naar dat alle scholen in een goed geoutilleerd en bij het onderwijsconcept passend gebouw zijn gehuisvest. INOS en de aparte scholen streven naar huisvesting die aansluit bij het onderwijskundig concept en het schoolprofiel. Daarbij wordt speciaal aandacht besteed aan de ‘brede school’ontwikkelingen. Uitgangspunt is enerzijds de keuzevrijheid van ouders en anderzijds alle kinderen de mogelijkheid te bieden in hun eigen wijk zoveel mogelijk adequaat onderwijs te bieden. Huisvesting voldoet aan de te stellen kwaliteitseisen en dient te passen binnen een in financieel opzicht verantwoorde exploitatie. Voorzieningen voor onderhoud worden centraal gevormd, gebaseerd op een meerjaren onderhoudsplan. Er wordt een meerjaren huisvestingsplan vastgesteld en uitgevoerd. INOS streeft er naar om autonoom te zijn in de wijze waarop onderwijshuisvesting vorm krijgt en dus streeft INOS naar het in eigendom nemen van schoollocaties en doordecentralisatie van de middelen voor onderwijshuisvesting vanuit de gemeente. Gestreefd wordt op termijn naar inwisseling van alle Speciaal Onderwijs en Speciaal Basis Onderwijs locaties voor één “INOS Campus Passend Onderwijs” waar alle centrale voorzieningen voor Passend Onderwijs zijn ondergebracht. Doordecentralisatie van het deel onderhoud wat nu nog bij de gemeente ligt én van de huisvesting van het Speciaal Onderwijs ( REC en SBO scholen) zijn daarbij de eerste stappen. Essentieel bij doordecentralisatie is het voorkomen van een nieuwe bureaucratie en overlegstructuren. Er wordt een benchmark onderzoek verricht naar het bestedingsniveau en het beleid van de gemeente Breda in relatie met vergelijkbare andere steden. INOS zoekt verbinding met andere organisaties om adequater en vernieuwender onderwijshuisvesting mogelijk te maken, bijvoorbeeld met woningbouwcoöperaties, project ontwikkelaars en collega onderwijsinstellingen. Het programma van eisen van de gebouwen hoort maatwerk te zijn. Aanpassingen worden eventueel gedaan om onderwijskundige vernieuwing mogelijk te maken. Elke school van INOS is een brede school: door samenwerking met andere partners worden ruimtes ingezet voor multifunctioneel gebruik.

3.2.7. Financiën INOS waarborgt de continuïteit door duidelijke eisen te stellen aan de solvabiliteit, het weerstandsvermogen en de liquiditeit als belangrijkste financiële kengetallen. Deze kengetallen worden als toets gebruikt om de continuïteit te bepalen.


Pagina 17 van 40

Scholen hebben een zodanig structureel uitgavenpatroon, dat geen (onnodige) nieuwe reserves per school opgebouwd worden en zodanig dat de beschikbare middelen effectief en efficiënt aangewend worden in relatie met de implementatie van de INOSvisie. Door middel van een risico analyse wordt bepaald wat de omvang van het gewenst eigen vermogen van INOS mag zijn. Jaarlijks wordt er onderzoek gedaan naar de dan actuele financiële risico’s en jaarlijks wordt het vereiste weerstandsvermogen gedefinieerd. De middelen die uitstijgen boven het minimaal gewenste vermogen, worden op gedoseerde wijze als tijdelijke bate ingezet om de INOSdoelstellingen in een sneller tempo te kunnen bereiken. INOS streeft zoveel mogelijk naar schaalgebonden voordelen. Op de diverse beleidsterreinen kan dit schaalvoordeel tot uiting worden gebracht, onder meer betreffende investeringen op specifieke beleidsterreinen, op bijvoorbeeld ICT gebied, opleidingsbeleid, huisvestingsbeleid etc. Centrale fondsen worden gevormd om onvoorspelbare kosten (zoals bovenmatig verzuim, ouderschapsverloven e.d.) op te kunnen vangen. INOS maakt speciale fondsen, c.q. reserveert middelen voor innovatie om innovatieve ontwikkelingen te stimuleren. INOS en de aparte scholen zorgen voor een sluitende exploitatie, gekenmerkt door een duurzaam evenwicht in structurele inkomsten en uitgaven. Daarbinnen hebben de scholen de ruimte eigen afwegingen te maken met betrekking tot het besteden van de middelen. Gestreefd wordt naar een begrotingsbeleid per school gebaseerd op de reële personeelslast. Mechanismen gebaseerd op een Gemiddelde Personeels Last op bestuursniveau worden geleidelijk aan afgeschaft. Scholen worden gestimuleerd om te werken aan een evenwichtige personeelsopbouw naar kosten, leeftijd, geslacht, competenties en ervaring. Op centraal niveau stelt INOS het investeringsbeleid vast met betrekking tot het investeringsbeleid van de bovenschoolse beleidsitems. Dit kan alle beleidsgebieden betreffen. Dit investeringsbeleid komt het primaire onderwijsproces direct of indirect ten goede. Innovatieve projecten als uitwerking van INOSbrede strategische beleidsvoornemens worden speciaal gefinancierd vanuit het innovatiefonds. Het bestuursbureau van INOS ontwikkelt een managementinformatiesysteem, levert managementrapportages, en is verantwoordelijk voor de planning en controlecyclus. Het bestuursbureau ondersteunt het College van Bestuur en de directeuren bij het te voeren beleid op INOS niveau en op het niveau van de aparte scholen. Mantelcontracten worden afgesloten op INOS niveau waarbij voordeel wordt genomen van de schaalgrootte. Ter inhoudelijke voorbereiding op de INOS begroting wordt jaarlijks in het voorjaar een zogenaamde Voorjaarsnota uitgebracht ten einde plannen voor een nieuw jaar inclusief de daarvoor benodigde investeringen tijdig binnen de organisatie te kunnen bespreken.


Pagina 18 van 40

3.3. De visie op leren: Inhoud en verbinding 3.3.1. Onderwijskundige ontwikkeling Elk INOS kind neemt mede verantwoordelijkheid voor zijn eigen leren. De school stimuleert de leergierigheid van het kind door het mede verantwoordelijk te maken voor zijn leren en ontwikkeling. De school bevordert de effectiviteit van leren door het inrichten van uitdagende leeromgevingen. Een omgeving die motiveert, stimuleert en ondersteunt en die ruimte biedt aan talenten. Die het kind laat groeien tot een volwaardig mens met een eigen plek in de maatschappij. Een leeromgeving ook die aansluit bij de interesses en de leefwereld van het individuele kind. INOS wil scholen stimuleren tot het nadenken over onderwijsconcepten. Niet alleen maar hoofd, hart en handen worden aangesproken, ook moet er ruimte zijn voor behoeften, zoals nieuwsgierigheid, geborgenheid, plezier, passie en aandacht. Scholen hebben daarom een heldere visie op onderwijs en leren. Leren middels nieuwe media (ICT) is daar een onderdeel van. INOS stelt zich als doel dat scholen zich ontwikkelen op basis van de boven genoemde uitgangspunten. Dat betekent het volgende: •

Iedere school heeft een strategisch plan waarin ook de genoemde uitgangspunten onderwijskundig zijn geconcretiseerd. Per school kan de invulling daarvan verschillen. In het plan wordt in ieder geval de wijze aangegeven waarop de passende en uitdagende onderwijsomgevingen vorm krijgen, de wijzen waarop de leerlingen worden begeleid (methode en niet methode gebonden onderwijs), de wijze waarop ouders worden betrokken bij het bepalen van de wijze waarop leerlingen worden bejegend of de wijze waarop onderwijs wordt bepaald, c.q. het onderwijsleerklimaat wordt vorm gegeven. Innovatieve activiteiten worden opgenomen om een proactieve werkhouding en eigentijdse vorm van onderwijs te kunnen blijven garanderen.

•

Iedere school geeft de wijze aan waarop leerlingen verantwoordelijk worden gemaakt voor het eigen leerproces. Dit wordt onder meer zichtbaar in de pedagogische opvatting, het bepalen van leerwegen en de wijze waarop een uitdagende leeromgeving wordt vorm gegeven.

•

De scholen hebben een helder zicht op de verantwoordelijkheid van de individuele leerkracht en op de teamverantwoordelijkheid in zelfverantwoordelijke teams bij het waarmaken van de doelstellingen. De gezamenlijke verantwoordelijkheid voor een groep leerlingen is daarbij van even groot belang als het belang van de individuele leerkracht voor het individuele kind.

•

De inhoudelijke kaders van het onderwijs worden wettelijk bepaald middels de zogenaamde kerndoelen. INOS-scholen nemen daarnaast de vrije ruimte voor verdere invulling van het onderwijs. Dat betekent dat INOS-scholen een eigen onderscheidend en uitdagend schoolprofiel hebben.

•

INOS streeft naar het versterken van de Katholieke en de eigen identiteit van de scholen. Daartoe stimuleert INOS het nadenken over verschillende onderwijsconcepten. Binnen INOS scholen is ruimte voor verschillende onderwijsconcepten, binnen de kaders van de INOS missie en visie.


Pagina 19 van 40

•

Elke school heeft een strategisch beleidsplan met een samenhangende onderwijskundige visie aangegeven waarin het onderwijs concept, passend onderwijs, brede schoolontwikkeling en de wijze waarop een motiverend en uitnodigend leerklimaat wordt ontwikkeld, een duidelijke plaats hebben. Hiernaast hebben ook alle andere relevante ontwikkelingen in dit strategieplan een plaats (samenwerking met de omgeving, onderwijshuisvesting, leerling-stromen, personeelsbeleid, enz). Jaarlijks wordt een jaarplan opgesteld met concrete activiteiten, doelstellingen en resultaten voor dat jaar. Ook worden daarin de toetsingskaders afgesproken. De wijze waarop de omringende omgeving wordt betrokken heeft een duidelijke plaats. De hoofdlijnen van het wettelijk verplichte schoolplan wordt opgenomen in het strategisch plan. Bezien zal worden waar beide documenten (strategisch beleidsplan en schoolplan) tot een document kunnen worden samengevoegd, zonder de wettelijke vereisten in deze te bruuskeren. INOS stimuleert diversiteit van onderwijs door scholen elke school een eigen onderscheidend en uitdagend profiel te laten ontwikkelen.

•

INOS ontwikkelt het strategisch- en onderwijskundig leiderschap bij de directeuren, nodig om de toenemende beleidscomplexiteit en uitdagingen aan te kunnen. Onderwijskundig leiderschap is nodig om als boegbeeld motiverend en stimulerend te zijn van de school als onderwijsinstelling. Dit onderwijskundig leiderschap wordt als belangrijk aandachtsgebied ingebracht in het managementontwikkelingsprogramma van directeuren. Zij worden getraind in het samen met de zelfverantwoordelijke teams waarmaken van de onderwijskundige visie zoals die per school wordt bepaald. Deze teams zijn de dragers van het onderwijs van hoge kwaliteit in de praktijk.

•

INOS-scholen zijn innovatief. INOS-scholen nemen actief deel aan landelijke innovatieprojecten en aan innovatieprojecten binnen het bestuur en de directe omgeving (stad en regio). Elke INOSschool heeft een aantoonbare innovatieve activiteit, zowel op het niveau van de eigen school als breder. Het INOSinnovatiefonds heeft hierbij een belangrijke stimulerende en faciliterende rol. Hiernaast zal steeds actief worden gezocht naar externe financiering van innovaties.

•

INOS onderzoekt of een of meerdere scholen zich kunnen ontwikkelen tot Internationale School. Enerzijds om ook op deze wijze actief samenwerking te zoeken met de omgeving; immers, Breda ontwikkelt zich meer en meer tot een stad met internationale bedrijven met een toenemend aantal expats. Anderzijds door middel van internationalisering de reële horizon van leerlingen en de professionals van INOS te verbreden. INOS zoekt hierin actief samenwerking met het bedrijfsleven en internationaal georiënteerde organisaties. Ook zal worden onderzocht of het leren van Engels als internationale voertaal al eerder in het basisonderwijs kan worden gestart.

•

Het wettelijk voorgeschreven schoolplan en zorgplan dienen in het strategisch beleidsplan per school en de daaruit voortvloeiende jaarplannen te worden geïntegreerd. De periode van de (wettelijke) schoolplannen en het strategisch plan dienen te worden gesynchroniseerd.


Pagina 20 van 40

3.3.2. Kwaliteitszorg Kwaliteitszorg is voor INOS onderdeel van haar professionele cultuur INOS definieert en ontwikkelt een hoog niveau van basiskwaliteit. Alle scholen moeten aan de basiskwaliteitseisen voldoen. De scholen realiseren actieve kwaliteitsontwikkeling en actieve kwaliteitsborging. Een adequaat leerlingvolgsysteem, methode gebonden toetsing en niet methode gebonden toetsing, een meerjaren onderwijskundig plan (als onderdeel van het strategisch beleidsplan per school) en het meten van de tevredenheid van ouders zijn daarbij vanzelfsprekende stuurinstrumenten. INOS sluit daar op aan met de besturingsfilosofie die uitgaat van het principe dat de organisatie zelfverantwoordelijk moet zijn opdat die verantwoordelijkheid gedragen kan worden op de werkvloer. Kwaliteitszorg en kwaliteitsborging binnen INOS worden centraal gemonitord. INOS vindt dit noodzakelijk om totaal overzicht te krijgen en te behouden op het kwaliteitsniveau en op de kwaliteitsontwikkeling binnen INOS. INOS ontwikkelt beleid op het gebied van kwaliteitszorg en ontwikkelt een managementinformatiesysteem en een dashboard om overzicht te houden en tijdig bij te kunnen sturen. Bij de ontwikkeling van een kwaliteitsdashboard wordt achtereenvolgens prioriteit gegeven aan: • De ontwikkeling van een dashboard op bestuursniveau t.b.v. intern toezicht. • De ontwikkeling van een dashboard op niveau van de organisatorische eenheid en de school. • De ontwikkeling van een dashboard op het niveau van zelfverantwoordelijke teams.

INOS maakt een implementatieplan waarin kwaliteitszorg wordt opgenomen als systematiek voor zelfevaluatie, als input voor schoolontwikkeling, en als middel om meervoudige publieke verantwoording waar te maken. Datagestuurd onderwijs is daarbij een van de uitgangspunten. Diverse instrumenten zullen worden ingezet om het ontwikkelen van kwaliteitszorg en het gericht bijsturen waar dat noodzakelijk is, te ondersteunen. Voorbeelden daarvan zijn: • Standaardisatie van binnen INOS gebruikte systemen voor leerlingadministratie en leerlingvolgsystemen. • Het deelnemen aan landelijke en regionale innovaties en experimenten in het kader van datagestuurd onderwijs ( sturen op vergelijkende cijfers en statistieken). • Het extern laten beoordelen van de kwaliteit van INOS-scholen, en onderdelen daarvan. • Het ontwikkelen van eigen beoordelingssystematiek en beoordelingspraktijk van de kwaliteit van onze scholen door middel van collegiale visitatie en beoordeling/ auditing ( critical friends). • Het gericht inzetten van schoolcoaches ter ondersteuning van directeuren in hun onderwijskundige en kwaliteitsbewakende en kwaliteitsstimulerende rol. • Het regelmatig verrichten van ouder- en kind en leerkracht tevredenheidsonderzoeken. Strategisch Beleidsplan 2008-2012, december 2008

Pagina 21 van 40

3.3.3. Passend onderwijs Passend Onderwijs is voor INOS een van de belangrijkste middelen om haar beleidsvisie rond Missie/Visie en de consequenties die dat heeft voor kind, professional en ouders, te realiseren. Daarnaast is Passend Onderwijs een maatschappelijke en binnenkort ook wettelijke opgave die een actieve samenwerking met andere organisaties rondom de school veronderstelt. Wat direct aansluit aan de open wijze waarin INOS-scholen samen met haar omgeving haar werk wil doen: volop in verbinding. Met besturen voor basisonderwijs, RECscholen, voortgezet onderwijs en ROC-scholen wordt een regionaal netwerk ontwikkeld waarin besturen afspraken maken over één loket voor het toewijzen van (onderwijs)zorg en over ieders bijdrage in het onderwijscontinuüm, zorgtoewijzing en het versterken van de positie van de ouder(s). INOS neemt hier, als grootste lokale bestuur in het Primair Onderwijs, het voortouw. Daarnaast ontwikkelt INOS zelf een breed eigentijds concept voor passend onderwijs, voortbouwend op deze uitgangspunten. INOS garandeert hiermee in de nabije toekomst een adequaat zorgcontinuüm. INOS biedt een passend onderwijsarrangement aan iedere leerling die zich bij een school van INOS aanmeldt. Als de school een bepaald arrangement niet in huis heeft, zoekt INOS samenwerking met andere besturen die dit arrangement wel kunnen leveren. De regiefunctie voor ouders die hun kind aanmelden ligt bij INOS. Vanuit haar SBO en REC scholen is INOS verantwoordelijk voor de brede regio. Overwogen wordt bestuurlijke samenwerking op dit gebied binnen een coöperatie vorm te geven. INOS streeft naar het verbeteren van de leerlingenzorg/de zorgstructuur op haar scholen. Het verbeteren van leerlingenzorg maakt natuurlijk deel uit van de totale schoolverbetering. Uitgangspunt daarbij is het aansluiten op de mogelijkheden en talenten van elk kind en minder op wat een kind niet kan. Gesproken wordt in dit verband van het zoveel mogelijk werken met een ontwikkelingsperspectief per kind. Onderzocht wordt of het als schoolbestuur zelf in dienst nemen van orthopedagogen en psychologen ten behoeve van onderzoek en ondersteuning van het regulier basisonderwijs bevorderlijk is voor een optimale zorgstructuur. De kwaliteit van de INOS-scholen moet zo hoog zijn dat passend en uitdagend onderwijs geleverd kan worden. De competenties van de leerkrachten samen met de beschikbare middelen en voorwaarden moeten van voldoende niveau zijn om dit waar te kunnen maken. Beleid en activiteiten vanuit het samenwerkingsverband WSNS INOS en waar INOS in deze samenwerkt met andere Samenwerkingsverbanden, wordt hierin geïntegreerd. INOS realiseert intensieve samenwerking met partners in de zorgketen om kwaliteit, flexibilisering en thuisnabijheid te kunnen waarmaken. INOS streeft daarbij naar de vorming van één loket voor (onderwijs)zorg, jeugdhulpverlening en jeugdwelzijn zo mogelijk op het niveau van de wijk of buurt. INOS stemt op een efficiënte wijze af tussen alle betrokkenen en levert een belangrijke bijdrage aan beleidsontwikkeling in deze richting op het niveau van de stad om zo een dergelijk systeem mogelijk te maken. INOS benut daarbij haar invloed op het samenstellen en richting geven van de Lokaal Educatieve Agenda. INOS streeft op termijn naar ontwikkeling en centrale eigentijdse huisvesting (nieuwbouw) van een centrale voorziening voor Passend Onderwijs, waar belangrijke onderdelen van het vernieuwd zorgcontinuüm een plaats krijgen: Strategisch Beleidsplan 2008-2012, december 2008

Pagina 22 van 40

• • •

• • •

•

Hoogwaardige voorzieningen van gespecialiseerd onderwijs, zoveel mogelijk REC overstijgend. Hoogwaardige voorziening van kleinschaliger vormen van Speciaal Basis Onderwijs. Hoogwaardige en vernieuwende vormen van ambulante zorg en begeleiding door specialisten in de vorm van bijv.: hulpklassen, tijdelijke onderwijsondersteuning; advisering; handelingsgerichte diagnostiek, vliegende brigade, tijdelijke ondersteuning in de klas naast de leerkracht, e.d. Hoogwaardige voorzieningen voor meer- en hoogbegaafde kinderen. Eigen vormen van handelingsgerichte diagnostiek. Nauw gerelateerde voorzieningen en organisaties rond brede Jeugdzorg (jeugdzorginstellingen en instellingen zoals MEE). INOS zoekt ook op deze wijze naar concretisering van haar voornemen actief samenwerking te zoeken met haar omgeving in het belang van de aan haar toevertrouwde kinderen. Voorzieningen voor kennisdeling, kennisontwikkeling, kennisoverdracht en uitwisseling, voorlichting en training op het terrein van passend onderwijs in de praktijk.

Van groot belang is bij dit alles de kwaliteit van INOS leerkrachten vergroten door competenties te inventariseren en te ontwikkelen. Hiervoor wordt voor een aansprekend en doeltreffend en praktisch scholings-, professionaliserings- en implementatietraject, ontwikkeld. Daarnaast beschrijft elke INOSschool in het zorgplan welke maatregelen de school neemt om onderwijs op maat te organiseren en wat haar positie is binnen het INOS zorgcontinuüm. 3.3.4. Identiteit INOS is een stichting voor katholiek onderwijs. In de scholen wordt gewerkt vanuit katholieke inspiraties. Identiteit wordt evenwel niet alleen vanuit de confessionele achtergrond bepaald, maar staat in een eigentijds perspectief waarbij identiteit breed wordt opgevat. Werkendeweg ontstaat identiteit in het samenspel van pedagogisch en onderwijskundig handelen. Naast het waarden en normen kader vanuit de katholieke traditie en achtergrond is dus ook het pedagogische klimaat van een INOS-school een belangrijke bijdrage bij het ontwikken van identiteit en de daarbij behorende waarden en normen. De cultuur van INOS als geheel en de pedagogische identiteit van INOS-scholen zijn gebaseerd op een eigentijdse invulling van de katholieke traditie. Naast het leren van cognitieve, culturele en sociale vaardigheden is de vorming van identiteit en persoonlijke ontwikkeling is in INOS-scholen van groot belang. De identiteit van INOS is gericht op het leggen van verbindingen. INOS gaat uit van een samenleving waarin sprake is van een veelvoud aan levensbeschouwingen en van de verschillende persoonlijke wijzen waarop deze levensbeschouwingen gestalte krijgen. Vanuit haar katholieke identiteit, op een eigentijdse wijze vorm gegeven, verbindt zij deze levensbeschouwingen met elkaar. Waarden en normen geven richting aan. Vanuit haar identiteit formuleert INOS waarden die richting geven aan het onderwijs. Zoals: • Naastenliefde • Weerbaarheid • Gemeenschapszin Strategisch Beleidsplan 2008-2012, december 2008

Pagina 23 van 40

• • • • • • •

Tolerantie Respect Verwondering Authenticiteit Eigentijdse spiritualiteit Gemeenschapszin Dicht bij jezelf kunnen blijven.

Kinderen ontwikkelen een eigen identiteit. Ieder kind ontwikkelt een persoonlijke identiteit en de school ondersteunt het kind bij het zoeken naar deze identiteit. De scholen hebben zicht op hun identiteit. Deze is gedefinieerd, vastgelegd in het schoolplan en is leidraad voor het handelen in de scholen. Een brede projectgroep op INOS-niveau is samengesteld uit diverse geledingen van INOS, waarbij veel aandacht is voor een evenwichtige opbouw qua leeftijd en ervaring. Deze werkgroep werkt een kader uit voor, ontwikkelt en concretiseert het identiteitsbegrip op INOS-niveau en geeft wegen aan om dit waar te maken op schoolniveau. Op basis van deze richtinggevende beleidsnotitie wordt de wijze bepaald waarop in de scholen de identiteit wordt vormgegeven opdat deze voor iedereen beleefbaar en herkenbaar is. Een gedragscode op basis van de binnen INOS geaccepteerde identiteit en waarden en normen, wordt vastgelegd. De gedragscode werkt als toetsingskader voor individueel gedrag. In het kader van de katholieke identiteit worden gericht middelen en rituelen aangereikt, bijvoorbeeld vieringen, gebaseerd op de katholieke traditie, als rode draad. De vieringen en rituelen maken de levensbeschouwing en de verbindingen tussen de verschillende levensbeschouwingen zichtbaar en bespreekbaar. Relaties met de parochie, de katholieke kerk en het bisdom worden actief onderhouden met het doel: •

de identiteitsvraag vanuit de confessionele achtergrond te verdiepen en mede vorm te geven;

•

de relatie met de katholieke traditie waaruit INOS is voortgekomen te blijven onderhouden;

•

open in de samenleving te staan door actief samenwerking te zoeken met ook deze voor INOS belangrijke organisaties en instituten;

•

een bijdrage te leveren aan de vernieuwing en het eigentijds vertalen van de katholieke onderwijs- en leefwereld;

•

Actief samen te werken met de Diocesane Katholieke Schoolraad en haar identiteitsbegeleiders.


Pagina 24 van 40

3.4. Visie op leren: Samenwerken met anderen 3.4.1. Maatschappelijke verankering en Brede School Maatschappelijke ontwikkelingen hebben invloed op de organisatie en de inhoud van het onderwijs. De school is geen eiland, maar staat midden in de maatschappij. INOS wil midden in de maatschappij staan en wil daarom actief verbinding aangaan met haar omgeving: de INOS verzorgt meer dan goed onderwijs alleen. De school is er niet langer alleen voor de overdracht van kennis. De school is een centrale schakel in een netwerk van instellingen die van betekenis zijn voor de ontwikkeling van het kind. Buurtverenigingen, sportverenigingen en cultuurinstellingen, zoals de bibliotheek, het theater en organisaties voor culturele educatie, bieden mogelijkheden tot participatie en bieden verschillende vormen van informeel leren. INOS vormt allianties met instanties die bijdragen aan een samenhangend aanbod van opvang, educatie, zorg en vrije tijd. Zij stimuleert de regelingen 'samenwerking buurt – school - sport' (BOS-regeling) en 'samenwerking scholen en bibliotheken'. De school gebruikt deze allianties om daarmee de brede school gestalte te geven en een sluitend dagarrangement aan te bieden. Het Stockholm-akkoord tussen Bredase schoolbesturen en welzijnsinstellingen wordt vanuit INOS van harte ondersteund. Dit akkoord, ontstaan tijdens een gezamenlijke studiereis naar Zweden, is er op gericht, als onderwijs in Breda een ontwikkeling naar dagarrangementen in te zetten. INOS verwacht ook van de maatschappij dat zij actief bijdraagt aan haar eigen fundament, het Basisonderwijs. INOS nodigt maatschappelijke geledingen, zoals ouders, welzijnsinstellingen, zorg, woningbouwcoöperaties, gemeente, gemeentelijke voorzieningen, collega scholen binnen en buiten INOS, sportorganisaties, de parochies, culturele instellingen en het bedrijfsleven uit, ook mede verantwoordelijk te zijn voor haar onderwijs. Onderwijs blijft, binnen deze brede gerichtheid, de kerntaak van INOS. INOS verzorgt met haar scholen nu onderwijs aan 4- tot 12-jarigen, binnen de VSO afdeling van RECscholen ook tot 19/20 jaar. Bezien zal worden of, binnen de ontwikkeling van school naar kindcentra, de doelgroep qua leeftijd kan worden uitgebreid. In eerste instantie is de gerichtheid hierbij op het voorschoolse traject van 0 tot 4 jaar, onder andere door actieve samenwerking met peuterspeelzalen. INOS scholen zijn laagdrempelig voor kinderen en ouders uit de buurt. INOS is proactief en voorloper in het ontwikkelen van lokaal onderwijs beleid (Lokaal Educatieve Agenda) en investeert zo in brede samenwerking tussen lokale partners en de gemeente (in ieder geval voor- en vroegschoolse educatie, onderwijsachterstandenbeleid, jeugdbeleid, schakelklassen) . INOS vraagt van de individuele scholen het lokale onderwijsbeleid op te nemen in het strategisch onderwijsplan. INOS maakt deel uit van een groter maatschappelijk geheel. INOS participeert in uiteenlopende samenwerkingsverbanden. Zij investeert in een goede samenwerking tussen de (hulpverlenings)instanties die zich bezig houden met zorg rondom het kind. Ouders, kinderopvang (KDV, PSZ, VVE en BSO) en de school moeten als ketenpartners samenwerken om de ontwikkelingskansen van kinderen te optimaliseren. Kindgerichte zorgStrategisch Beleidsplan 2008-2012, december 2008

Pagina 25 van 40

en hulpverlenende instellingen ondersteunen deze kernpartners in hun taak. Ook de relatie met het voortgezet onderwijs is hierbij voor INOS van groot belang. Bestaande samenwerkingen tussen INOS scholen en het voortgezet onderwijs zullen worden doorgezet en bevorderd. Waar zich kansen voordoen zal INOS niet aarzelen om initiatieven te ondersteunen of te nemen die verder dan nu continuïteit van de onderwijsloopbaan van haar kinderen ook ná hun 12e levensjaar versterken. INOS maakt van al haar scholen Brede Scholen en neemt het voortouw bij het ontwikkelen daarvan. Daarbij neemt de Brede School de centrale plaats in binnen het netwerk van onderwijs, welzijn en zorg rond kinderen en hun ouders met een stevige verankering in de buurt. Daarmee is de Brede School de ‘spin in het web’ van de sociale infrastructuur in de wijk. INOS ontwikkelt een strategisch beleidsplan en een implementatieplan om INOSbrede school ontwikkeling vorm te geven. Pilots op allerlei niveaus zijn daarbij onderdeel. Zoals in de vorige paragraaf vermeld, wil INOS een bijzondere vorm van Brede School op termijn realiseren door de realisatie van centrale nieuwbouw voor een door haar te ontwikkelen INOScampus waar alle onderdelen voor Passend Onderwijs geïntegreerd zijn ondergebracht en waar samenwerkende instellingen worden gestimuleerd in mee te gaan. In de afgelopen jaren is door verschillende fusies de onderwijsorganisatie van een omvang ontstaan die onder de huidige wetgeving van doordecentralisatie en lumpsum méér mogelijkheden biedt dan kleinere schoolbesturen. Verdere groei of fusie lijkt, om reden van vermijden van bureaucratie en te grote afstand van het onderwijsveld, onwenselijk. INOS blijft evenwel openstaan voor verdergaande samenwerking of zelfs samengaan met andere schoolbesturen. Voorwaarde hiervoor is aantoonbare meerwaarde voor de kwaliteit van het onderwijs binnen de stad Breda en versterking van de INOSambities. Zo kan worden gedacht aan een mogelijke fusie met REC 1 en 2 scholen ( doven en slechtzienden), een mogelijk samengaan met kleinere schoolbesturen in Breda, en nieuwe samenwerkingsvormen zoals de coöperatie in het kader van de ontwikkelingen rondom Passend Onderwijs. 3.4.2. Dagarrangementen en buitenschoolse opvang Kinderopvang, buitenschoolse opvang, peuterspeelzaalwerk en basisonderwijs vinden zo geïntegreerd mogelijk plaats. INOS bevordert de samenwerking. Elke INOSschool heeft haar beleid in deze geformuleerd en is actief in minstens een samenwerkingsrelatie ten behoeve van haar kinderen. Er wordt gewerkt met een onderlinge afstemming van het pedagogisch/didactisch aanbod met betrekking tot het aanbod, opbouw, observatie, registratie en zorg. INOS stimuleert dit en geeft dit vorm. Elke INOS school springt in op de behoefte aan een sluitende dagindeling voor het kind. De ontwikkeling van het kind is gediend met een samenhangend aanbod waarin opvang, educatie, zorg en vrije tijd is opgenomen. Dit is een belangrijk onderdeel in de ontwikkeling van de Brede School. De invullingen kunnen hier heel verschillend zijn. Een brede school op de maat van de wijk en een Brede School vanuit het eigen onderscheidende profiel dat elke INOSschool kenmerkt. Opvang, voorschoolse en naschoolse activiteiten worden, waar mogelijk, geïntegreerd binnen de eigen schoolgebouwen of de te bouwen nieuwe brede school huisvesting. Strategisch Beleidsplan 2008-2012, december 2008

Pagina 26 van 40

INOS heeft samenwerking gezocht met de belangrijkste aanbieders buiten de school en daar convenanten mee afgesloten. INOS onderzoekt of, gezien de brede maatschappelijke ontwikkeling van onderwijs naar kindcentra, en gezien haar verreikende strategische doelstellingen, op termijn activiteiten van voorschool en buitenschoolse zorg, binnen de eigen stichting kunnen worden ondergebracht en georganiseerd. 3.4.3. Maatschappelijke verantwoording INOS wil, vanuit haar verantwoordelijkheid voor de kinderen die haar zijn toevertrouwd, ook maatschappelijk verantwoording afleggen aan haar omgeving. Zij doet dit door actief maatschappelijke organisaties uit te dagen zich mede verantwoordelijk te voelen voor het onderwijs en door actief samenwerking te zoeken met vele organisaties ten behoeve van de school en het kind. INOS heeft daarbij de intentie om transparant te zijn en wil het uitgangspunt, dat INOS een lerende organisatie wil zijn, tot uitdrukking brengen. Doel is niet alleen verantwoording, maar ook verbinding, in de zin dat INOS wil leren van anderen en verbindingen zoekt om de INOSidealen in samenwerking sterker vorm te kunnen geven. Onderwijs is een dynamische wereld, die voortdurend in beweging is. Elke onderwijsorganisatie staat voor de belangrijke taak zich aan te passen aan de voortdurende maatschappelijke veranderingen en de eisen aan het onderwijs die daaruit voortvloeien. Een degelijke zelfevaluatie is in deze een belangrijk instrument. INOS heeft de ambitie om haar beleid zo open en transparant mogelijk te laten zijn en kiest in dit kader voor actieve communicatie. Het communicatiebeleid van INOS staat onder meer ten dienste van de door INOS zelf gewenste publieke verantwoording. Middelen zoals de INOSwebsite, de INOS-portal, het INOS-periodiek (Diginos), een actieve relatie met de pers en media, en het deelnemen aan relevante maatschappelijke gebeurtenissen en ondernemingen, zijn daartoe middel. Als een belangrijk middel ziet zij het Jaarverslag dat breed onder stakeholders en verwante organisaties wordt verspreid. Door het uitbrengen van een publieksgerichte versie, wordt ook getracht de ouders en de burgers van de stad in deze te bereiken. Tot slot is de Raad van Toezicht hét belangrijkste orgaan waar INOS verantwoording aan aflegt. In die zin is de Raad van Toezicht ook de belangrijkste vertegenwoordiger van de maatschappij waarvoor INOS haar onderwijstaak vorm geeft.


Pagina 27 van 40

4. Tot slot Het strategische beleidsplan geeft richting aan de planperiode van 2008 tot en met 2012. De strategische richtingen zijn zo goed mogelijk onderbouwd. Het spreekt van zelf dat het een grote inspanning vraagt om op alle beleidsterreinen strategisch beleid te ontwikkelen. Bovendien moet in deze planperiode een bestuursbureau worden opgebouwd om strategische posities te bemensen. Dat is eigen aan de postfusiefase en aan het feitelijke gegeven dat de INOS organisatie moet wennen aan strategische sturing op centraal niveau van de organisatie. Het ontwikkelen van strategisch beleid op de diverse beleidsterreinen en het ontwikkelen en realiseren van speerpunten vraagt een extra grote inspanning. INOS heeft zich dus een ambitieuze opgave opgelegd. Het spreekt vanzelf dat de strategische richting ook beïnvloed kan en zal worden door ontwikkelingen die zich tussentijds aandienen. Daarbij kan het landelijke politieke klimaat of veranderende locale omstandigheden INOS dwingen van koers te veranderen. INOS blijft alert om te bepalen in hoeverre de ingezette strategische koers de juiste is en/of in hoeverre daar eventueel van afgeweken moet worden. INOS vindt in elk geval dat zij op de goede weg is.


Pagina 28 van 40

Bijlage 1.

INOS brengt leren tot leven, wie is INOS?

Onderstaande cijfers hebben betrekking op peildatum 1 oktober 2007. INOS heeft het grootste leerlingen aantal in het basisonderwijs en het speciaal basisonderwijs in Breda en omstreken. De verdeling van het aantal leerlingen in het reguliere basisonderwijs ziet er als volgt uit: naam organisatie INOS, Stichting Katholiek Onderwijs Breda Openbaar Primair Onderwijs Breda Stichting Nutsscholen Breda Protestants Christelijk Onderwijs Breda Stichting Katholiek Onderwijs Bavel Stichting Islamitisch Onderwijs Breda Stichting Katholiek Onderwijs Ginneken Vrije School Breda TOTAAL

2006

2006%

2007

8835 1988 1855 729 474 146 705 328 15060

58,7% 13,2% 12,3% 4,8% 3,1% 1,0% 4,7% 2,2% 100,0%

8786 2039 1776 734 486 167 741 334 15063

2007% absoluut 58,3% 13,5% 11,8% 4,9% 3,2% 1,1% 4,9% 2,2% 100,0%

Tabel 1: Verdeling leerlingen aantallen in regulier basisonderwijs in Breda

Wat valt op in de bovenstaande tabel? • Het totale aantal leerlingen in het regulier basisonderwijs in 2007 is vrijwel stabiel t.o.v. 2006. • Het Openbaar Primair Onderwijs (51), de Stichting Katholiek Onderwijs Ginneken (36) en de Stichting Islamitisch Onderwijs Breda (21) zagen hun marktaandeel in absolute zin iets toenemen. • De Stichting Nutsscholen (-79) en INOS, Stichting katholiek Onderwijs Breda (-49) zagen hun marktaandeel in absolute zin iets afnemen. • Deze dalingen zijn voornamelijk veroorzaakt door de sterke afname van het absolute aantal leerlingen in de wijk Noordwest (Haagse Beemden). • Procentueel bleven de dalingen en stijgingen van de marktaandelen tussen de 0,1% en 0,5%. De komende jaren zal INOS er zich op richten het aantal leerlingen te doen toenemen door gerichte PR en marketing om zo de onderwijskwaliteit in het werkgebied en de visie van INOS en haar scholen meer bekendheid te geven.


Pagina 29 van 40

-49 51 -79 5 12 21 36 6 3

De verdeling van het aantal leerlingen over de verschillende onderwijssoorten Verdeeld over de verschillende onderwijssoorten die INOS herbergt geeft het volgende beeld te zien: Soort onderwijs 01-10-2006 % 01-10-2007 % verschil verschil 1-10-2008 BAO 8.835 85,9% 8786 85,9% -49 -0,6% 8.981 SBO 589 5,7% 582 5,7% -7 -1% 574 REC-scholen 859 8,4% 858 8,4% -1 -0,1% 861 Totaal 10.283 100% 10226 100% 54 -0,6% 10.416 Tabel 2: Verdeling leerlingen INOS naar onderwijs soort

Per 1-1-2008 is de Praktijkschool overgedragen aan ROC West-Brabant. Op 1-10-2006 en 1-10-2007 had de Praktijkschool 271 respectievelijk 274 leerlingen. Uit deze cijfers blijkt dat de lichte daling in 2007 en de lichte stijging in 2008 van het leerlingenaantal in verhouding min of meer gelijkmatig verdeeld is over de verschillende onderwijssoorten.

Leeftijdsopbouw De leeftijdsopbouw binnen de verschillende functiecategorieën per 1 september 2008 binnen INOS is weer te geven in de volgende grafieken: Dir

Oop

Op

Totaal: 0-24 21 47 68 25-34 77 251 328 35-44 6 67 195 268 45-54 18 92 277 387 55-59 15 38 135 188 60-99 10 14 49 73 Totaal: 49 309 954 1312 Tabel 3: Leeftijdsopbouw INOS personeel naar functiecategorie per 1-9-2009

Peildatum van bovenstaande grafiek is 1 september 2008. In de CAO-PO zijn de volgende drie categorieën functies weergegeven: • • •

Directie ( Dir; alle medewerkers die zijn aangesteld als directeur en adjunct-directeur). onderwijsondersteunend personeel (Oop; alle medewerkers welke aangesteld zijn in een functie anders dan directeur, adjunct-directeur en leerkracht). onderwijzend personeel ( Op; alle medewerkers welke aangesteld zijn in de functie van leerkracht).

Momenteel zijn er binnen INOS 18 directeuren van een organisatorische eenheid. Binnen het speciaal onderwijs werken (adjunct-) directeuren in de sectoren ter ondersteuning van de directeur. Daarnaast zijn er enkele oud (adjunct-) directeuren die op dit moment een ander takenpakket vervullen. Door de komst van het nieuwe functiehuis en natuurlijk verloop zullen de cijfers in 2009 een realistische weergave van de werkelijkheid geven. Strategisch Beleidsplan 2008-2012, december 2008

Pagina 30 van 40

Ziekteverzuim In de volgende tabel is het ziekteverzuimpercentage en het meldingsfrequentiepercentage opgenomen: INOS INOS 2006 2007 Landelijk Ziekteverzuimpercentage 6,83% 5,48% 5,85% Meldingsfrequentie 1,23 1,22 1,09 Tabel 4: Verloop INOS ziekteverzuimpercentage en meldingsfrequentie

Het verzuimpercentage is in een dalende lijn. Een van de belangrijkste redenen hiervoor is onder andere dat er minder sprake is van langdurig verzuim. Met langdurig wordt bedoeld langer dan een jaar ziekte. Deze ziekteverzuim cijfers zijn gegenereerd uit het E-meld systeem van onze arbodienst de Arbo-unie. In deze cijfers zijn alleen werkdagen meegenomen en zijn de cijfers inclusief zwangerschapsverlof en de vangnetsituaties.


Pagina 31 van 40

Bijlage 2.

De missie en de visie van INOS

In augustus 2006 heeft de organisatie zich bezonnen op de vraag welke de missie en de visie van INOS is. Aanleiding was de fusie tussen Mark en Aa, Stichting voor Katholiek Onderwijs Breda en de Juan Luis Vives Stichting, waarbij de vraag naar datgene wat de beide stichtingen bindt, centraal stond. De uitkomst was dat INOS het van belang vindt dat de leersituatie in de scholen leerlingen moeten uitdagen en dat de scholen verankerd moeten zijn in de maatschappelijke context. Leren tot leven brengen en partnerschap met de omgeving zijn daarmee basisvoorwaarden geworden voor het ontwikkelen van INOS. Het eigene van de lerende organisatie en de verbinding met de omgeving dient geaccentueerd te worden. Homogeniteit moet dus ontstaan doordat iedere school en iedere leraar zich met deze missie en visie verbindt. Differentiatie ontstaat en is noodzakelijk doordat ieder dit doet op zijn eigen wijze. Enerzijds moet de school voldoen aan de hoge basiskwaliteitseisen die voor alle INOSscholen gelden; daarnaast moet een eigen onderscheidend en uitdagend schoolprofiel zichtbaar zijn. Scholen worden gevraagd deze statements om te zetten in concrete acties. Deze visie en missie zijn daarna als volgt verder uitgewerkt: Missie – INOS brengt leren tot leven De natuurlijke relaties en partners uit de omgeving van de school moeten betrokken worden bij en mede verantwoordelijkheid gaan dragen voor de INOS-scholen. Het is aan de scholen om de maatschappelijke betrokkenheid concreet gestalte te geven. De omgeving wordt hier gezien als wijk, buurt, stadsdeel, gemeente en brede regio. Partnerschap is het uitgangspunt. Elk kind verbindt zichzelf met zijn omgeving Verbinding betreft allereerst het kind zelf. Leren en ontwikkelen verbinden met de mogelijkheden en kwaliteiten van ieder kind afzonderlijk. Verbinden met wat het kind meebrengt vanuit zijn eigen thuissituatie, vanuit zijn geschiedenis, vanuit zijn dagelijkse ervaringen, vanuit zijn buurt. Verbinden ook met zijn eigen talenten en persoonskenmerken. In die verbinding leert het kind om gaandeweg medeverantwoordelijkheid te nemen voor zijn eigen leren en ontwikkelen. Een leertraject overigens dat gebaseerd is op een evenwichtige persoonlijkheidsontwikkeling van denken, voelen én doen. Ouders zijn partners in leren en ontwikkeling Verbinding geldt ook voor de ouders¹. Ouders, de natuurlijke partners van de school waar het gaat om leren en ontwikkelen. Partnerschap met ouders betekent aansluiten bij hun vragen en verwachtingen. Het betekent ook hen stimuleren en uitdagen om hun partnerschap serieus te nemen. Op een niet vrijblijvende wijze. Door hen proactief te betrekken bij het leren en ontwikkelen van hun kind, ook buiten schooltijd om.

¹ Voor ouders dient hier ook verzorgers onder te worden verstaan


Pagina 32 van 40

De school is een open ontmoetingsplaats in de wijk Verbinding met de wijk. Het leren en ontwikkelen op school vindt midden in de buurt van de school plaats. Activiteiten in de school en in de wijk vinden over en weer plaats. De school is een open ontmoetingsplaats. Dit brengt consequenties met zich mee voor de toegankelijkheid van de school. Zoals kinderopvang buiten schooltijden of buurtevenementen in de school. Leren gebeurt ook buiten schooltijd in de samenleving Verbinding met de samenleving. Het kind leert de wereld niet alleen kennen via het lesboek, maar ook op de digitale snelweg en via media. De school helpt het kind zijn weg te vinden en zijn eigen plek te zoeken in een veeleisende en ingewikkelde samenleving. Elk kind draagt bij aan een waarde(n)volle samenleving Verbinding ook met waarden en normen. De samenleving vraagt om verantwoordelijke en volwaardige burgers die zich bewust zijn wat in de samenleving waardevol is. Op school leert het kind wat burgerschap betekent en welke actieve rol het kind hier in speelt. Het leven is het vieren waard Verbinding vanuit levensbeschouwelijke tradities. De school erkent dat er verschillende levenbeschouwelijke oriëntaties zijn. Dit alles vanuit de beste katholieke tradities. De erkenning krijgt onder andere vorm in vieringen waarin uitwisseling van verschillende oriëntaties het kind helpen zijn weg te zoeken in spiritualiteit. Onderwijs is zoeken naar verbinding Professionals leggen de verbinding. Onze missie krijgt vorm in de hoofden, handen en harten van onze medewerkers. Ook zij leren en ontwikkelen doorlopend. Zelfbewust, vanuit de school waar zij voor staan. Deze missie ligt ten grondslag aan de handelwijze van iedere medewerker van INOS. Het komt met name tot uiting in de wijze waarop het strategisch werkplan vorm wordt gegeven door de scholen. Ten aanzien van de speerpunten van beleid is, naast “resultaatgerichtheid” c.q.hoe kunnen we zorgen voor zo een hoog mogelijke kwaliteit van onderwijs voor elk kind, vooral ook het vormgeven aan een ‘open leerklimaat’ en een ‘open school’ van belang.


Pagina 33 van 40

De visie van INOS INOS heeft ambitie. Een ambitie om zich actief als partner op te stellen in de ketens rond INOS en haar scholen. Actief naar belanghebbenden. In de eerste plaats het kind en zijn ouders, maar ook de maatschappij als geheel. Actief ook naar de partners die opvang en zorg aan de school bieden en actief naar de directe omgeving van de school: de buurt, parochie, stadsdeel, wijk, gemeente en regio. In de verbindingen maakt INOS haar ambitie waar: leren daadwerkelijk tot leven brengen.

Figuur 1: Verbondenheid van het lerende kind binnen de INOS visie

Vanuit deze verbindingen, zijn een aantal visies welke richting geven aan de wijze waarop de school zich ontwikkelt: Visie op leren Leren en ontwikkelen vindt plaats in een uitdagende omgeving. Leren en ontwikkelen is gericht op de gehele ontwikkeling van de persoon binnen de kaders die zijn afgesproken. Leren en ontwikkelen heeft een resultaat. Omdat het om resultaat gaat horen er verplichtingen bij; het is niet vrijblijvend. Dit vraagt van de lerende om mede zelf verantwoordelijkheid te nemen voor het gewenste resultaat. Leren en ontwikkelen dat verschillende vormen kent.


Pagina 34 van 40

Visie op identiteit. Het vertrekpunt ligt in de katholieke inspiraties en vieringen. De school geeft daarmee actief vorm aan haar identiteit. Op een eigentijdse wijze geeft zij invulling aan veelvormige wijzen van levensbeschouwing. Vervolgens verbindt zij de verschillende levensbeschouwingen met elkaar. Leraren ondersteunen daarbij de kinderen bij het zoeken naar hun persoonlijke identiteit. Normen en waarden zijn daarbij vanzelfsprekend. Visie op maatschappelijke positionering. INOS geeft actief vorm aan haar maatschappelijke verantwoordelijkheid. Zij gaat nadrukkelijke, strategische partnerschappen aan met organisaties die scholen helpen om breed toegankelijk te zijn. Scholen op hun beurt gaan verbindingen aan met partners die hen helpen de brede school echt breed te maken. Partnerschappen in de wijk, in de regio, met zorg en culturele instellingen. Scholen zijn meer dan onderwijsvoorzieningen met vastgestelde schooltijden en kerndoelen. Innoveren is hierbij het leidend principe. INOS heeft de visie en missie samengevat in de volgende kernwaarden: • • • •

Verbindend Ambitieus Resultaatgericht Omgevingsbewust

Deze kernwaarden zijn de terugkerende boodschap in zowel interne als externe communicatie. Zij brengen alles wat INOS medewerkers doen in verband met de basis, zoals deze in visie en missie is vervat.


Pagina 35 van 40

Bijlage 3.

Strategische analyse

Bij het maken van een strategische analyse worden belangrijke factoren in kaart gebracht die van invloed (kunnen) zijn op het functioneren van INOS op weg naar de toekomst. Enerzijds spelen allerlei omgevingsinvloeden (externe factoren) een rol, anderzijds moet rekening gehouden worden met kenmerken van de organisatie zelf (interne factoren).

Externe ontwikkelingen en omgevingsanalyse Externe ontwikkelingen INOS verwacht dat de komende jaren de complexiteit van beleids- en beheersvraagstukken zal toenemen. Daar liggen veranderende opvattingen op het gebied van de positie van het primair onderwijs in de maatschappelijke context aan ten grondslag. Daarbij gaat het onder meer over de relatie met jeugdbeleid en met de centra voor jeugd en gezin. De verwachting is dat de zorgproblematiek de komende jaren zal toenemen. De landelijke en de lokale overheden zullen steeds hogere eisen gaan stellen aan de autonomie van scholen en aan het afleggen van maatschappelijke verantwoording. Transparantie ten aanzien van de wijze waarop verantwoording wordt afgelegd is daarbij van steeds groter belang. Er wordt een sterker accent gelegd op de communicatievaardigheid van INOS. De vrijheid van de inrichting van het onderwijs komt echter indirect steeds meer onder druk te staan. Zo is het leveren van passend onderwijs verplicht, de brede school is een noodzaak en het ontwikkelen van systemen voor kwaliteitsontwikkeling en voor kwaliteitsborging spreekt steeds meer voor zich. Daarbij wordt de inhoudelijke controle van de overheid steeds sterker. De eisen die door de arbeidsmarkt worden gesteld nemen toe. De eisen die daarmee aan het voortgezet onderwijs wordt gesteld, en in het verlengde daarvan aan het primair onderwijs, nemen ook toe. De arbeidsmarkt biedt, zeker in de toekomst, te weinig goed opgeleide leidinggevenden, c.q. directeuren. Door de veranderende competentie-eisen wordt een sterk appèl gedaan op de ontwikkelingsmogelijkheden van huidige directieleden en nieuw potentieel kader. Het niveau van de onderwijsopleidingen staat maatschappelijk ter discussie. Het beroep van leerkracht is minder aantrekkelijk geworden. Bovendien dienen leerkrachten een leven lang te leren om aan steeds veranderde ontwikkelingseisen tegemoet te kunnen komen. Dat betekent dat INOS zich niet alleen richt op de arbeidsmarkt door een aantrekkelijke werkgever te zijn maar ook op het aanbieden van een opleidingsaanbod voor de eigen leerkrachten én zelf mede eigenaar te worden van de initiële opleiding tot leraar. De concurrentiepositie moet worden versterkt en de eigen leerkrachten worden geschoold om kwaliteit naar binnen te halen en om kwaliteit te waarborgen op termijn. Een INOS academie is een van de mogelijkheden.


Pagina 36 van 40

Omgevingsanalyse: Hoe waardeert de externe omgeving INOS Er is landelijk veel waardering voor het herstructureren van de organisatie zoals dat bij INOS gebeurt. Daarbij gaat het met name om het mogelijk maken van een nieuwe vorm van organisatorisch en onderwijskundig leiding geven door schaalvergroting, scholing, innovatie en kennisdeling. Ook het beleidsvoornemen “de leraar zijn vak terug te geven” middels het versterken van de autonomie in de basis van de scholen door zelfverantwoordelijke teams heeft veel landelijke instemming. De inspectie is positief over de ontwikkelingen van INOS en is in grote lijn tevreden over de resultaten die de aparte scholen op dit moment behalen. Vanuit de stad Breda en vanuit de gemeentelijke politiek bestaan op dit moment grote verwachtingen over de ontwikkelingen van INOS. Bij onder meer andere schoolbesturen, gerelateerde organisaties zoals Kober en Surplus welzijn, voortgezet onderwijs en de PABO heeft men eveneens sterke verwachtingen. Het betreft met name het aangaan van samenwerkingsrelaties. Dit is een positief element omdat INOS samenwerkingsrelaties wil intensiveren, maar het managen van de verwachtingen wordt een noodzaak op het moment dat de grenzen van de haalbaarheid van de ingezette ontwikkeling zich aandienen. De externe omgeving is ook kritisch ten opzichte van INOS INOS is relatief onbekend als merk. In het verleden is men niet gericht geweest op het duidelijk profileren van de INOS organisatie in de regio. Er is weinig proactief (communicatie en PR) beleid gevoerd. INOS heeft last van een negatief imago uit het verleden. De omgeving was negatief over de eigenzinnige positie die door enkele van de INOS rechtsvoorgangers werd ingenomen. Er was in het verleden weinig bereidheid tot samenwerken. De keerzijde van de degelijke naam van INOS - de directe gebruikers zijn positief over de kwaliteit van het onderwijs en roemt de ‘ouderwetse degelijkheid’ - is het imago van behoudendheid. Interne ontwikkelingen, de scholen van INOS INOS heeft zich sterk ontwikkeld INOS heeft een goede financiële en economische positie en toont zich daarmee een goed rentmeester. Er zijn voldoende (maar ook niet overmatige) reserves om de scholen te faciliteren en financiële impulsen te bieden om hun ontwikkeldoelstellingen waar te kunnen maken (vergelijk AOB onderzoek, mei 2008). Gezien de landelijke norm zijn de schoolprestaties globaal genomen bovengemiddeld. Het deelname percentage van het totale aantal leerlingen in het werkgebied is 60%. Dat is ruim boven het landelijke gemiddelde voor katholieke scholen, dat op 35 tot 40% ligt. INOSscholen in achterstandsituaties presteren landelijk gezien goed.


Pagina 37 van 40

De sfeer en het klimaat scoren binnen de Bredase scholen hoog. Een recent gemeentelijk onderzoek geeft hiervoor een rapportcijfer van 8,7 (bron gemeentelijk onderzoek naar schoolkeuze). De medewerkers en de leidinggevenden zijn over het algemeen degelijk en kwaliteitsbewust. Ze zijn gericht op rust, orde en continuïteit. Dat wil zeggen dat de leerkrachten over het algemeen hard werken om de gestelde onderwijsdoelstellingen waar te maken. Er wordt een hoge werkdruk ervaren. De directeuren werken met veel inzet om zich een nieuwe stijl van leidinggeven eigen te maken. Het management development traject voorziet in een behoefte, men krijgt vaardigheden aangereikt en men krijgt individuele coaching om vraagstukken van visie en strategie te implementeren op schoolniveau. Aan het ontwikkelen van leiderschap wordt op dit moment veel aandacht besteed. Er wordt een inhaalslag gemaakt, de effectiviteit van de leidinggevenden wordt verhoogd. De directeuren vormen de belangrijkste leidinggevende laag in de organisatie. Juist op dit niveau wordt gericht gewerkt aan het versterken van strategische vermogens, aan proactieve beleidssturing en aan het tonen van lef. Bij de directeuren is voldoende motivationele kracht om hun potentieel te richten op het ontwikkelen van een inhoudsoverstijgende werkwijze (helikopterview) als uitgangspunt voor het ontwikkelen van hun scholen in een bredere context dan tot op heden het geval is geweest. Kritische kanttekeningen bij INOS Nog altijd is er, maar duidelijk afnemend, bij een aantal medewerkers scepsis over en weerstand tegen het strategisch beleid op INOS niveau. Dit gaat samen met de beleving dat het College van Bestuur en de Raad van Toezicht ver weg staan van de medewerker. Strategisch beleid wordt ervaren als verhoging van de werkdruk. Het nut van de organisatorische eenheden en van zelfverantwoordelijke teams wordt wellicht niet betwist, maar er is ook enige scepsis bij de medewerkers. De vertrouwde directeur (en daarmee ook het boegbeeld van de school) is men kwijt. De zelfverantwoordelijke teams beleeft men in eerste instantie als het verhogen van de werkdruk. De ‘open school’ en het ‘open leerklimaat’ leeft nog weinig bij de medewerkers. Onderwijsinnovatie staat daardoor in eerste instantie onder druk. Op het gebied van middelen is er een inhaalslag te maken. De scholen hebben de afgelopen jaren niet te veel ‘uit de pas gelopen’, maar er is ook niet gericht gestuurd op het maken van beleid en het behalen van de doelen die daaruit voort kunnen vloeien. De leeropbrengsten van INOS scholen mogen dan de afgelopen jaren gemiddeld goed zijn, het gemiddelde verwijzingspercentage naar het Speciaal Basis Onderwijs blijft relatief hoog. Op het gebied van Passend Onderwijs heeft de organisatie nog een flinke slag te maken. Per school zijn de processen op diverse terreinen (financiën, ict, personeelsbeleid, onderwijshuisvesting etc.) niet gericht op het ontwikkelen van beleid en op de beheersbaarheidmaatstaven die daar uit voortvloeien. Dat wil zeggen dat men weliswaar zorgt


Pagina 38 van 40

voor een adequate beheersing van de onderwijswerkelijkheid, men loopt op de diverse terreinen niet te veel ‘uit de pas’. Er is weinig gericht proactief beleid gevoerd. Op het gebied van processen heeft nog weinig structurele ontwikkeling plaats gevonden. Zo is de kwaliteitszorg binnen INOS versnipperd, er is nog geen definitief kwaliteitssysteem/ kwaliteitscontrole t.b.v. zelfverbetering en intern toezicht, de inhoudelijke vernieuwing is nog niet voldoende gericht geregisseerd, zijn de administratieve processen omslachtig en niet effectief en bestaat er nog geen integraal personeelsbeleid. Enkele conclusies Om aan de toenemende complexiteit van beleids- en beheersvraagstukken tegemoet te komen zal veel aandacht besteed moeten worden aan de strategische beleidsvorming op de diverse beleidsterreinen. Op veel beleidsterreinen was er sprake van een beleidsvacuüm. De medewerkers en de directieleden zullen moeten wennen aan het werken volgens een beleidsconcept welke centraal geregisseerd en getoetst wordt. Daar moet een helder communicatieplan aan ten grondslag liggen, want men moet de meerwaarde daarvan inzien en bovendien is er een externe noodzaak tot transparantie om de verantwoordingsplicht waar te kunnen maken. Daardoor wordt bovendien de afstand tot het bestuursbureau verkleind en kan men inzien dat dit bureau faciliterend is en ten dienste staat van de scholen, c.q. organisatorische eenheden. Naast de ontwikkelingsvraagstukken zijn de beheersbaarheidvraagstukken cruciaal. Het vraagt een behoorlijke inspanning om de INOS organisatie in een ontwikkelingsperspectief te plaatsen; het vraagt eveneens een forse inspanning om dit in een beheersbaar proces te laten verlopen. Het ontwikkelen van een toetsingskader is in dit verband urgent. Het te ontwikkelen toetsingskader betreft dus zowel kwalitatieve als kwantitatieve vraagstukken. Het ontwikkelen van een zogenaamd dashboard is in dit geval spreekwoordelijk. Het ontwikkelen van integraal personeelsbeleid, en in het bijzonder het versterken van mobiliteit en het ontwikkelen van leiderschap, is noodzaak om de INOS organisatie te ontwikkelen en beheersbaar te maken. Leiderschap is nodig om gericht sturing te geven aan strategische vraagstukken. De juiste man/vrouw op de juiste plek is noodzakelijk om nieuw strategisch beleid vorm te geven. Vraagstukken van identiteit moeten niet alleen vanuit de confessionele achtergrond worden bezien maar moeten in een breed perspectief worden behandeld. Zo zijn een ‘open leerklimaat’ en ‘de brede school’ al gauw containerbegrippen, terwijl deze juist op locatie op een specifieke wijze vorm moeten krijgen en de identiteit van een school kunnen bekrachtigen. De kleur van de aparte scholen moet dus duidelijk worden gedefinieerd en vorm gegeven op de diverse beleidsterreinen. Het waarden en normen kader is daarin opgenomen. Het identiteitsbegrip wordt daardoor gekoppeld aan de schoolontwikkeling. Autonomie is een paradoxaal gegeven en voor velen een diffuus begrip. In de praktijk betekent dit vaak dat op schoolniveau externe invloeden buiten de deur worden gehouden of dat angst heerst dat het professioneel handelen of de opvatting daar over onder druk komt te staan door externe invloeden toe te laten. Autonomie staat vaak synoniem voor isolement. De autonomie wordt in de nieuwe strategische werkelijkheid gezien als het ontwikkelen van onderwijs, juist door externe invloeden toe te laten. Daardoor wordt onderwijs verrijkt. Passend onderwijs en Brede Scholen zijn daarvan sprekende voorbeelden. Volgens deze Strategisch Beleidsplan 2008-2012, december 2008

Pagina 39 van 40

opvatting wordt autonomie juist versterkt door externe invloeden toe te laten en de ramen en de deuren van de klaslokalen open te zetten. Concreet betekent dit dat INOS-breed de kaders worden aangereikt die uit de missie voortvloeien, evenals de kaders voor de onderliggende processen. Op schoolniveau wordt de missie gerealiseerd. De medewerkers van INOS werken over het algemeen hard, en met hart en ziel. Dit arbeidsethos is evenwel sterk gericht op het waarmaken van de opgaven zoals die historisch zijn gegroeid. Er is weinig rationeel beleid gevoerd op grond van een brede maatschappelijke oriëntatie, en eigentijdse inzichten op pedagogisch en psychologisch terrein. De medewerkers zijn de cruciale ontwikkelingsfactor van INOS, want zij moeten deze nieuwe strategische werkelijkheid waar gaan maken. Zij moeten leren in dit perspectief tot leven wekken. INOS zal veel aandacht moeten besteden aan het ontwikkelen van de medewerkers en het aanreiken van randvoorwaarden in het nieuwe strategische perspectief; dan krijgen de leerkrachten hun vak terug. Het opbouwen van een kleinschalig hoogwaardig bestuursbureau is van groot belang. Het zenuwcentrum van de organisatie dient kleinschalig te zijn, het gaat ten slotte om het leggen van de zwaartekracht in het werkveld bij de organisatorische eenheden en bij de daarbij behorende scholen. Een bureau met hoogwaardige kwaliteit is noodzakelijk om in de veranderende maatschappelijke context en de beleidscomplexiteit die dit als gevolg heeft, richtinggevend te zijn voor het werkveld. Het werkveld moet vertrouwd raken met de dienstverlening van het bestuursbureau. Het bestuursbureau moet geassocieerd worden met het versterken van de autonomie van de scholen in de nieuwe strategische werkelijkheid. Daarmee wordt het bureau recht gedaan en wordt een nieuw beeld van het begrip autonomie gecreëerd. Het bureau wordt dus niet geassocieerd met minder maar met meer autonomie op schoolniveau. Dit item kan in het communicatiebeleid worden opgenomen om het werkveld vertrouwd te maken met dit belangrijke item.


Pagina 40 van 40

INOS brengt leren tot leven. Strategisch beleidsplan

Recommend Documents