Innoveren met diensten biedt kansen!

Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie

65

September 2010

Innoveren met diensten biedt kansen! Perspectief op diensteninnovatie

Marc Tiri, Bart Hommez, Caroline Huys

Colofon

IWT-studies worden uitgegeven door IWTVlaanderen in het kader van het werkprogramma van de Unit Monitoring en Analyse (M&A). De auteurs zijn verantwoordelijk voor de eigen standpunten die worden ingenomen bij de uitwerking van de studies.

Redactie Joeri De Vos (Lay-out en Secretariaat) Marc Tiri (Eindredactie)

Publicatiedatum: September 2010 Copyright: Overname wordt toegestaan, behalve voor handelsdoeleinden, mits bronvermelding

Deze IWT studie kwam tot stand tijdens het project ‘Tot uw diensten’ . Dit project wordt mogelijk gemaakt door de financiële steun van het IWT en het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling (EFRO)

Wilt u meer weten?

De studie is ook terug te vinden op: http://www.iwt.be/publicaties.

Contacteer de auteurs: [email protected] [email protected] [email protected]

Inhoudsopgave VOORWOORD

5

1

Inleiding

7

2

Belang van diensten

9

2.1

Enkele cijfers

10

2.2

Wie is vandaag dienstverlener?

11

2.3

Dienstverleners en innovatie

11

2.4

Aandacht voor diensten(innovatie) bij productiebedrijven

11

2.5

Internationale aandacht voor diensteninnovatie

12

3

Diensten beter begrijpen: wat maakt diensten anders?

15

4

Diensteninnovatie als nieuwe strategische differentiator

19

4.1

Van productgeoriënteerd bedrijf naar ‘leverancier van oplossingen’

21

4.2

Differentiatiemogelijkheden voor dienstverleners

23

5

Innoveren is het herkennen van kansen en erop inspelen

25

6

Bouwstenen van diensteninnovatie

29

6.1

Bouwsteen 1: Strategische positionering

31

6.2

Bouwsteen 2: Product en technologie

31

6.3

Bouwsteen 3: Informatie en kennis

32

6.4

Bouwsteen 4: Informatie- en Communicatietechnologie (ICT)

33

6.5

Bouwsteen 5: Klantinteractie

34

6.6

Bouwsteen 6: Organisatie en personeel

34

7

Diensteninnovatie: de opportuniteiten zijn groot, de uitdagingen ook

37

7.1

Opportuniteiten

38

7.2

Uitdagingen

39

8

Ontwikkeling van nieuwe diensten - van inzichten tot commercialisering

41

8.1

Strategisch kader

43

8.2

Innovatietraject voor de ontwikkeling van nieuwe diensten

44

9

Besluit

49

10

Verder lezen

51

Inhoudsopgave ▌3

4 ▌Inhoudsopgave

VOORWOORD Diensten hebben onze maatschappij grondig gewijzigd. Vandaag is de dienstensector in Vlaanderen, in België en in de Europese Unie de grootste sector, zowel in termen van tewerkstelling als van toegevoegde waarde. Die trend zal zich doorzetten, wat betekent dat de dienstensector in de toekomst een nog belangrijkere impact zal hebben op het realiseren van welvaart. Vandaag is Vlaanderen een welvarende regio die over heel wat troeven beschikt, waaronder de hoge arbeidsproductiviteit en een excellent onderwijs dat uitstekend scoort in allerlei internationale rankings. Die troeven zijn de belangrijkste activa van Vlaanderen en moeten ingezet worden om Vlaanderen te profileren als de kennisregio bij uitstek. Met Vlaanderen in Actie is het de ambitie om tegen 2020 tot de top vijf van de Europese regio’s te behoren. Op 20 januari 2009 hebben de Vlaamse regering, de sociale partners, het verenigingsleven, de captains of industry en de Vlaamse administratie een pact gesloten met het oog op 2020. Dat Pact 2020 bevat 20 doelstellingen om Vlaanderen naar de top van Europa te brengen. Eén van de 20 doelstellingen gaat over innovatie. Tegen 2020 moet er een verdubbeling zijn in de omzet uit nieuwe en verbeterde producten én diensten, en moeten meer mensen tewerkgesteld zijn in kennisintensieve sectoren. Vlaanderen kan enkel een duurzame topregio worden als innovatie ingang krijgt in alle sectoren, bedrijfstypes en maatschappelijke geledingen. De dienstensector is een diverse sector, gaande van arbeidsintensieve dienstverlening zoals schoonmaakdiensten met eerder lokale focus tot kennisintensieve dienstverlening die sterk internationaal georiënteerd is. Onze dienst-

verleners opereren vandaag in een competitieve, vaak internationale context. Ontwikkelingen op het vlak van ICT kunnen dienstverlening in een aantal gevallen locatieonafhankelijk maken. Dat biedt onze ondernemingen heel wat kansen maar ook risico’s zoals de uitbesteding van diensten naar lagelonenlanden. Het is echter een misvatting dat innovatief zijn met diensten enkel beperkt is tot de dienstensector. Vele Vlaamse ondernemingen met industriële activiteit zetten vandaag ten volle in op het verlenen van diensten aan hun klanten met als doel zich te onderscheiden van de concurrentie. Maar er is ook nog een grote groep ondernemingen die het groeiende belang van diensten nog niet heeft onderschreven. Onze traditionele sectoren zijn vandaag de facto dienstverleners geworden. Hun succes zal in de toekomst niet alleen afhangen van technologische innovatie maar des te meer van relevante dienstverlening, nieuwe businessmodellen en zo meer. Diensteninnovatie zal een belangrijke rol spelen in het competitiever maken van onze industriële sectoren. Diensteninnovatie is in volle ontwikkeling en dat genereert nieuwe vragen. Hoe kan de overheid diensteninnovatie stimuleren en waar nodig ondersteunen? Welke maatregelen kan Vlaanderen nemen om de export van diensten te stimuleren? Vlaanderen, een regio met grote ambitie, mag de boot niet missen. Bas Sturm, Innovatiecentrum

Voorwoord ▌5

6 ▌ Voorwoord

1

INLEIDING

VLAANDEREN IS EEN DIENSTENREGIO.

DE DIENSTENSECTOR IS AAN EEN SERIEUZE INHAALBEWEGING BEZIG OP VLAK VAN INNOVATIE.

DIENSTVERLENERS INNOVEREN ANDERS.

EEN BETER BEGRIP VAN DIENSTENINNOVATIE IS NODIG OM BEDRIJVEN TE STIMULEREN om TOT ACTIE OVER TE GAAN.

Inleiding ▌7

1

INLEIDING

Vlaanderen is een dienstenregio. Van de 2,25 miljoen werknemers in Vlaanderen zijn er 900.000 tewerkgesteld in de commerciële dienstensector. Inclusief de niet-commerciële dienstverlening (onderwijs, gezondheidszorg enzovoort) gaat het zelfs om 1.700.000 werknemers. Ook in termen van bruto toegevoegde waarde is de dienstensector koploper. Meer dan de helft van de economische activiteit is toe te schrijven aan de dienstensector in enge zin. Inclusief de nietcommerciële dienstverlening loopt het aandeel in de bruto toegevoegde waarde van Vlaanderen zelfs op tot ruim 70 procent1. Maar wat is nu een ‘dienst’ en wie is ‘dienstverlener’? Is het wel zinvol om een onderscheid te maken tussen diensten en producten? Is niet iedereen een beetje dienstverlener, óók productiebedrijven? Innovatie-indicatoren zoals R&D-cijfers en patentaanvragen wekken soms de indruk dat er in de dienstensector weinig geïnnoveerd wordt. Maar recente Noorse2 R&D-cijfers tonen aan dat de dienstensector aan een serieuze inhaalbeweging bezig is, en op een aantal vlakken de innovatiestatistieken van de productiebedrijven al overtreft. In elk geval is het duidelijk dat ook (pure) dienstverleners volop innoveren, maar dat ze dat op een andere manier doen dan productiebedrijven. Er is dan ook behoefte aan nieuwe indicatoren die die inspanningen kunnen meten. Tegelijkertijd is het soms nog onduidelijk wat precies onder diensteninnovatie verstaan moet worden, hoe het innovatieproces bij diensten verloopt en hoe innovatie in diensten gestimuleerd kan worden. Om een antwoord te bieden op bovenstaande kwesties

1 Vlaamse Arbeidsrekening (Steunpunt WSE/Departement WSE) http://www.steunpuntwse.be en INR 2 http://www.forskningsradet.no/en/Newsarticle/More+research +in+the+service+sector/1253953571093

8 ▌Inleiding

lanceerden de Innovatiecentra eind 2008, met steun van het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling (EFRO) en het IWT, het project ‘Tot uw diensten’. Met dat project willen de Innovatiecentra hun advies en begeleiding uitbreiden naar innovatie in dienstverlening. Doelgroep zijn zowel de pure dienstverleners als productiebedrijven die rond hun producten een aangepaste dienstverlening (verder) willen uitbouwen. Om die doelstelling te verwezenlijken werd een beknopt literatuuronderzoek uitgevoerd, tal van initiatieven rond diensteninnovatie onder de loep genomen, en geparticipeerd in rondetafelgesprekken en workshops. Voorts werden diverse domeinexperts geraadpleegd en talloze bedrijfsbezoeken afgelegd. Uiteraard werd ook over de landsgrenzen heen gekeken. Bovendien werd een aantal bestaande instrumenten van de Innovatiecentra, in het bijzonder de innovatieaudit, herwerkt in het licht van diensteninnovatie. Daarbij werd een aantal nieuwe instrumenten ter ondersteuning van diensteninnovatie ontwikkeld, en een reeks van andere is nog in ontwikkeling. De verworven inzichten werden gebundeld in onderhavige IWT-studie. Dit rapport heeft als doel diensteninnovatie kort te kaderen en toe te lichten, maar heeft vooral de ambitie om een aantal handvaten aan te reiken om bedrijven te stimuleren om tot actie over te gaan. De ultieme doelstelling van het project ‘Tot uw diensten’ en de Innovatiecentra is elke Vlaamse ondernemer, in het bijzonder de kmo, een duwtje in de rug te geven om (ook) met diensten te innoveren en zo zijn concurrentiepositie te verbeteren!

2

BELANG VAN DIENSTEN

de dienstensector neemt zowel in termen van toegevoegde waarde als van werkgelegenheid een prominente plaats in.

DE STATISTISCHE CLASSIFICATIE DIE EEN ONDERSCHEID MAAKT TUSSEN PRODUCTIEBEDRIJVEN EN DIENSTVERLENERS IS MISLEIDEND: “EVERYBODY IS IN SERVICE”.

klassieke innovatie-indicatoren zijn ontoereikend in de context van diensten. dit resulteert in een onderwaardering van de innovatie-inspanning.

bedrijven moeten het concept ‘product’ in vraag durven stellen. Klanten willen niet noodzakelijk een product (of dienst), maar willen een oplossing.

Belang van diensten ▌9

BELANG VAN DIENSTEN

De diensteneconomie boomt…

delde dat gangbaar is in ‘advanced economies’ , waar de dienstensector (exclusief de overheid) instaat voor de helft of meer van de economische activiteit.

2.1 Enkele cijfers

Figuur 2: Aandeel van de sectoren in de gerealiseerde bruto toege-

Diensten nemen een prominente plaats in, niet enkel in het Vlaamse economische landschap, maar ook in Europa en in de OECD-lidstaten. Dit zowel in termen van toevoegde waarde als van werkgelegenheid. Volgens Eurostat was de diensteneconomie verantwoordelijk voor bijna de helft van de toegevoegde waarde in de totale economie (EU-27) in 2006. Dat is meer dan het dubbele van het aandeel van de industrie (20.2 procent).1 Figuur 1: Aandeel in de gerealiseerde bruto toegevoegde waarde in EU27, 2006

voegde waarde in Vlaanderen 100% 90% Aandeel in bruto toegevoegde waarde

2

80% 70% 60% 50% 40%

71%

64%

30%

51%

45%

20% 10%

Openbaar bestuur, gezondheidszorg, onderwijs; 23% Diensten; 49%

0%

1997

2006

Landbouw en visserij Nijverheid

Land- en tuinbouw, visserij; 2%

Bouw Onderwijs Overige diensten

Overheid Marktdiensten

Bron: INR

Bouw; 6%

Bron: Eurostat national accounts

Het toenemend belang van de dienstensector komt ook naar voor in een werkdocument van de OECD2: “The service sector has become the quantitatively most important sector in all OECD economies. By 2002, the share of the service sector amounted to about 70% of total value added in most OECD economies, and has increased considerably since the 1970s.” Cijfers voor Vlaanderen3 (Figuur 2) maken duidelijk dat in 2006 commerciële diensten 51 procent uitmaakten van de totale bruto toegevoegde waarde4 . In 1997 was dat 45 procent. Dat cijfer ligt op het gemid1 Eurostat (2008), Key figures on European business, with a special feature on the factors of business success, 6-7. 2 OECD, The service economy in OECD countries, STI working paper 2005/3. 3 Nevens, F. (2008). Niet-technologische innovaties. Een eerste verkenning (werkdocument). 4 64% indien inclusief ‘overige diensten’, 71% als ook overheid en onderwijs meegerekend worden.

10 ▌Belang van diensten

Ook uit werkgelegenheidscijfers blijkt het grote en toenemende belang van de dienstensector (Figuur 3). In 2006 staan commerciële diensten in voor 40 procent van het aantal werknemers. Inclusief niet-commerciële diensten loopt dat aandeel op tot 75 procent. Uit die cijfers blijkt duidelijk dat de dienstensector sterk groeit en een belangrijke economische sector is. Figuur 3: Aandeel van de sectoren in het aantal werknemers in Vlaanderen 100% 90% Aandeel in het aantal werknemers

Industrie; 20%

80% 70% 60% 50% 40%

75%

67%

30% 20%

40%

36%

10% 0%

1997

Landbouw en visserij Nijverheid Overheid Business services

Bron: INR en steunpunt WSE

2006

Bouw Onderwijs Overige diensten

2.2 Wie is vandaag dienstverlener? Macro-economen en statistici maken een onderscheid tussen de primaire (landen tuinbouw en visserij), secundaire (industrie en nijverheid), tertiaire (commerciële dienstverlening) en de quartaire sector (nietcommerciële dienstverlening). Die classificatie is misleidend voor wat betreft het evalueren van het belang van diensten omdat het doet vermoeden dat diensten, en dus diensteninnovatie, niet belangrijk zijn voor productiesectoren. Niets is minder waar. Theodore Levitt verwoordde het in 1972 al bijzonder krachtig: “There is no such thing as service industries. There are only industries whose service components are greater or less than those of other industries. Everybody is in Service.” [Theodore Levitt, HBR 1972]

2.3 Dienstverleners en innovatie De dienstensector is heterogeen en dynamisch. Dagelijks komen er nieuwe spelers bij die de markt bestormen met nieuwe dienstenconcepten en waardeproposities. Maar ook gevestigde waarden brengen geregeld nieuwe diensten op de markt. Die dynamiek maakt dat de competitie volop speelt. Dienstverleners met sterke ideeën en een goede aanpak floreren, maar tegelijkertijd kan worden vastgesteld dat tal van initiatieven jammerlijk falen. Dat werpt de vraag op hoe diensteninnovatie gestimuleerd en ondersteund kan worden, en of dat kan gebeuren met een aanpak die gebruikelijk is voor het realiseren van productinnovaties in productiebedrijven. Een belangrijke vaststelling is in elk geval dat diensteninnovatie minder geformaliseerd is dan productinnovatie. Dat betekent geenszins dat er minder innovatie in diensten zou zijn. Integendeel, recent onderzoek toont aan dat bedrijven in de dienstensector volop innoveren en voor een aantal indicatoren hogere waarden laten optekenen dan bedrijven uit de productiesector. De aard van de innovatie-inspanningen is wel anders, meer divers, en moeilijk te meten met de klassieke indicatoren. Zo zullen dienstverleners vaak externe technologische innovaties incorporeren, externe kennisleveranciers in het innovatieproject betrekken, gezamenlijke ontwikkelingen met de klant opzetten enzovoort. Dat impliceert dat het gebruik van een aantal ‘klassieke’ innovatie-indicatoren, zoals

R&D-uitgaven en patentcijfers, ontoereikend is in de context van diensten en daar resulteert in een sterke onderwaardering van innovatie.

2.4 Aandacht voor diensten(innovatie) bij productiebedrijven Bij veel productiebedrijven ligt de focus traditioneel op het produceren van kwalitatief hoogwaardige producten. Die producten zijn nochtans alsmaar vaker (slechts) de ‘qualifier’ om te kunnen concurreren. In het bijzonder in een context waar de marges op de verkoop van producten onder toenemende druk komen te staan, zijn diensten mogelijk de ‘satisfier’ en zelfs de ‘differentiator’. Steeds meer productiebedrijven onderkennen dat ze door het aanbieden van diensten de concurrentiepositie van het bedrijf aanzienlijk kunnen versterken, en dat om twee redenen. Ten eerste opent het aanbieden van unieke diensten perspectieven om zich te onderscheiden in de markt. Ten tweede mikt het bedrijf met het dienstenaanbod op het genereren van extra inkomsten. Het aanbieden van zogenaamde after-salesdiensten is vandaag al stevig ingeburgerd. Maar bedrijven kunnen verder gaan in het aanbieden van diensten. Het is verkeerd diensten te zien als een noodzakelijke toevoeging aan het productenaanbod. In veel sectoren is de installed base - dat is het aantal al verkochte en operationele apparaten - vele malen groter dan het aantal nieuwe apparaten dat de meeste bedrijven jaarlijks verkopen. Zo kan een constructeur van liften bijvoorbeeld diensten aanbieden bij de verkoop van nieuwe liften. Maar ook voor de geïnstalleerde en operationele liften kunnen diensten ontwikkeld worden, zoals het opnieuw aankleden van de lift. Toch kan vastgesteld worden dat ondernemingen de opportuniteit om diensten aan te bieden aan hun installed base nog te vaak links laten liggen. Bedrijven moeten het concept ‘product’ in vraag durven te stellen. Klanten willen niet noodzakelijk een product (of dienst) kopen, maar willen doorgaans een oplossing voor een bepaalde behoefte of activiteit die “People don’t want to buy a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole!” [Theodore Levitt]


moet worden uitgevoerd. Die andere kijk biedt mogelijkheden voor het aanbieden van innovatieve diensten of oplossingen. Kennis van de beslissingscriteria die klanten hanteren om het aanbod aan de verwachting te toetsen is dan ook uitermate belangrijk bij het zoeken naar nieuwe (innovatieve) oplossingen voor de klant. Om die reden kunnen producten diensteninnovaties niet los van elkaar behandeld worden. Een geïntegreerde aanpak is de sleutel tot de ontwikkeling van succesvolle oplossingen voor de klant.

2.5 Internationale aandacht voor diensteninnovatie Het belang van diensteninnovatie wordt vandaag weerspiegeld in het groeiend aantal overheidsinitiatieven op dit vlak. In Europa zijn Finland (Serve5), Duitsland (Innovation with Services6) en Ierland (Irish Services Strategy7) koplopers. Hoewel de aandacht voor diensteninnovatie sterk toeneemt, kan worden vastgesteld dat een coherent overheidsbeleid rond diensteninnovatie nog maar in de kinderschoenen staat. Op Europees niveau is de totstandkoming van de interne markt, met als sluitstuk de dienstenrichtlijn8, 5 Het Serve Programma van 2006-2010 heeft een budget van 100 miljoen euro, waarvan 50 procent gefinancierd door Tekes, het Fins Agentschap voor technologie en innovatie. De nadruk ligt op B2B-diensten (KIBS, handel, logistiek, financiële diensten…). Doelstelling van het programma is nieuwe dienstenconcepten en diensten te ontwikkelen voor zowel de industrie als de dienstensector. De uitdagingen daarbij kunnen worden opgesplitst in drie thema’s: 1/ de rol van de klant bij een dienst: hoe de noden van de klant herkennen en omzetten in een winstgevende business, cocreatie met de klant; 2/ servicebusinessmanagement en leiderschap: het creëren van een service mindset; pricingmodellen en businessmodellen; en 3/ de ontwikkeling van nieuwe dienstenconcepten: methoden en schaalbaarheid van dienstenconcepten. Evaluatiecriteria voor projectvoorstellen focussen eerder op de “nieuwheid” van de diensteninnovatie en niet noodzakelijk op de “nieuwheid” van een toegepaste technologie. 6 Het programma “Innovation with Services” werd opgestart in 2006 door het Duitse Federale Ministerie van Onderwijs en Onderzoek. Het programma subsidieert bepaalde thema’s in overleg met vertegenwoordigers uit onderzoeksinstellingen, de industrie en de sociale partners. De objectieven zijn drievoudig: 1/ verbetering van de marktpositie van dienstenbedrijven door systematisch nieuwe diensten te ontwikkelen en de kwaliteit van bestaande diensten te verzekeren; 2/attractieve jobs creëren op diverse niveaus; en 3/ service research afstemmen op de economische, sociale en technologische ontwikkelingen. 7 Die strategie werd gelanceerd in 2008 en heeft tot doel de Ierse dienstensector ertoe aan te zetten zich verder te ontplooien en aan te zetten tot internationalisering. 8 Deze Europese Richtlijn kadert in de Lissabon strategie en moet ertoe leiden dat een interne dienstenmarkt (EU + Ijsland, Liechtenstein en Noorwegen) wordt verwezenlijkt. Dit moet gerealiseerd worden door de vrijheid van vestiging en het vrij verlenen van diensten op de Europese markt te vergemakkelijken, de rechten van de afnemers en gebruikers van diensten te versterken,


een belangrijke driver voor de ontwikkeling van innovatieve diensten. Mede dankzij de dienstenrichtlijn zullen innovatieve bedrijven hun activiteiten ook buiten de landsgrenzen kunnen ontplooien en zo (verder) internationaliseren. Vandaag trekt ook de academische wereld de kaart van diensteninnovatie. Enkele centra die onderzoek verrichten op het gebied van diensteninnovatie zijn KISD (Duitsland), University of Art and Design Helsinki (Finland), The Oslo School of Architecture and Design (Noorwegen), University of Westminster (UK) en Politechnico di Milano (Italië). Bovendien is er een duidelijke groei van het aantal consultants die actief zijn in het domein van service design. Enkele voorbeelden zijn Ideo, Frog, LiveWork, Engine, Radarstation en Namahn.

EXPERTOPINIE: Els Compernolle, van 2004 tot 2008 Senior Policy Analyst in Forfás ‘the national policy advisory board for enterprise and science’ in Ierland, en coördineerde in die functie het onderzoek voor ‘A Services Strategy for Ireland’.

Hoe kan de overheid diensteninnovatie stimuleren? In september 2008 bracht de Ierse Services Strategy Group ‘A Services Strategy for Ireland’ uit. Die studie had tot doel het toegenomen belang van diensten in het economische landschap te vertalen naar een sterkere beleidsfocus op de dienstensector en op die manier haar verdere ontwikkeling te stimuleren. Een opvallend resultaat van die studie was dat ‘dé dienstverlener’ als dusdanig niet bestaat. Architecten en kappers mogen zich dan wel alle bezighouden met ‘vormgeving’, vanuit beleidsperspectief lopen hun noden sterk uiteen. Een gevolg daarvan is dat één optimaal beleidsinstrument om diensteninnovatie te stimuleren niet bestaat. Het is dan - en dat geldt ook voor Vlaanderen - essentieel om een gedifferentieerde aanpak te hanteren en de juiste ‘policy-mix’ te vinden. Statistieken geven aan dat bestaande beleidsinstrumenten vaak nog eerder op productinnovatie

de kwaliteit van diensten te verbeteren en te zorgen voor een effectieve administratieve samenwerking tussen de lidstaten.

gericht zijn. In eerste instantie moet het beleid dus maken dat de focus van die instrumenten wordt verbreed naar diensteninnovatie toe. Bovendien rijst de vraag of het beleid specifieke instrumenten dient te ontwikkelen voor de dienstensector. Het antwoord daarop is niet eenduidig. Hoewel men zodoende de innovatiegraad in de dienstensector gericht kan aanpakken, houdt zo’n werkwijze er geen rekening mee dat ook productiebedrijven meer en meer aan dienstverlening doen. Er is bijgevolg duidelijk ook nood aan een horizontaal kader dat de verdere ontwikkeling van diensten stimuleert, met prioritaire aandacht voor domeinen als onderzoek en onderwijs, internationalisering en de Europese interne markt. Meer en betere dienstverlening resulteert immers in meer diensteninnovatie. Laten we als voorbeeld het domein Onderwijs even onder de loep nemen. Werken in een diensteneconomie veronderstelt bepaalde competenties en vaardigheden. Zo komt diensteninnovatie vaak tot stand door interacties met anderen (gebruikers, medewerkers) en dus winnen generieke competenties, zoals communicatieve vaardigheden, teamworking en klantgerichtheid aan belang. Door het aanmoedigen van ‘LifeLong Learning’ (een Leven Lang Leren) kan het beleid maken dat ook wie al op de werkvloer staat die generieke vaardigheden verder ontwikkelt. Hoogtechnologische dienstverlening vereist dan weer in toenemende mate medewerkers met een zogenaamd ‘T-profile’, die grondige vakspecifieke en technische kennis combineren met ruimere economische kennis en managementvaardigheden. Door multidisciplinair onderwijs te promoten kan het beleid bijdragen tot het vormen van zulke profielen, die optimaal functioneren in de complexe en snel evoluerende context van de dienstverlening.



3

DIENSTEN BETER BEGRIJPEN: WAT MAAKT DIENSTEN ANDERS?

Wat is nu een dienst en wat maakt die nu zo verschillend van een product?

Een dienst kan ontbonden worden in drie belangrijke componenten: het resultaat, het proces en de relatie met de klant.

Vier basiskarakteristieken van diensten zijn ontastbaarheid, onafscheidelijkheid, vergankelijkheid en heterogeniteit.

Deze eigenschappen onderscheiden diensten niet enkel van producten, ze hebben ook belangrijke gevolgen voor de realisatie van diensteninnovaties.

Diensten beter begrijpen: wat maakt diensten anders? ▌15

3

DIENSTEN BETER BEGRIJPEN: WAT MAAKT DIENSTEN ANDERS?

Diensten zijn heel heterogeen en worden verleend in alle economische sectoren. Maar wat is nu een dienst en wat maakt die nu zo verschillend van een product? Een dienst kan in drie belangrijke componenten worden ontbonden, namelijk het resultaat, het proces en de relatie: Figuur 4: Componenten van diensten

Resultaat

Relatie

Proces

Het resultaat/de uitkomst: wat een klant ‘ontvangt’. Het proces: de opeenvolging van activiteiten en stappen, informatiestromen en de interacties tussen die activiteiten, en de middelen die nodig zijn om de dienstenuitkomst te bereiken. De relatie: de interactie tussen de service provider (dienstenleverancier) en de klant. Enkele definities van een dienst zijn: • “Elke activiteit of voordeel dat een partij kan aanbieden aan een ander dat in essentie ontastbaar is en dat niet resulteert in eigendomsoverdracht van eender wat.”1 • “Alle economische activiteiten die ontastbaar zijn en een interactie impliceren tussen de dienstverlener en de consument om gerealiseerd te kunnen worden.”2 Om diensten verder te beschrijven en te differentiëren van producten wordt vaak gewezen op een aantal natuurlijke karakteristieken ervan. Maar hoewel die karakteristieken ‘typisch’ zijn voor diensten, zijn ze niet ‘absoluut’, en komen ze geenszins steeds in combinatie voor. 1 Baker, M. (2002). The Marketing Book, Butterworth-Heinemann. 2 Van Looy, B., e.a. (2003). Service Marketing: an integrated approach, Pearson Education, second edition.

16 ▌Diensten beter begrijpen: wat maakt diensten anders?

De vier ‘basiseigenschappen’ van diensten zijn: • ontastbaarheid; • onafscheidelijkheid; • vergankelijkheid; • heterogeniteit. De eigenschap ‘ontastbaarheid’ verwijst naar het feit dat je ‘pure’ diensten niet kan vastpakken, of anders gezegd, er is in vele gevallen geen ‘fysieke drager’ om de dienst te begeleiden. De eigenschap ‘onafscheidelijkheid’ legt de klemtoon op het feit dat er bij diensten in de regel sprake is van simultane productie en consumptie. Meer zelfs, doorgaans kán je diensten zelfs helemaal niet stockeren of bewaren. Niet benutte capaciteit van de dienst (bijvoorbeeld lege plaatsen in een vliegtuig) is dan ook meestal verloren, vandaar ‘vergankelijkheid’. De eigenschap ‘heterogeniteit‘ zet het unieke karakter van diensten in de kijker: zelfs diensten die ondersteund worden met gestroomlijnde processen, verschillen (lichtjes) bij herhaalde uitvoering, onder andere doordat diensten vaak verleend worden door servicepersoneel in interactie met de klant. Een beknopt overzicht van de belangrijkste onderscheidende karakteristieken van diensten wordt daarom gepresenteerd in onderstaande tabel.3 Tabel 1: Basiskarakteristieken van diensten3

Ontastbaarheid - Vergankelijkheid Onafscheidelijkheid - Heterogeniteit Maatwerk - Geen eigendomsoverdracht - Diverse distributiekanalen - Beperkte schaalbaarheid - Geringe bescherming tegen imitatie - Prosumerschap - Moeilijke prijsbepaling - Ingewikkelde kwaliteitsbeoordeling - Arbeidsintensief - Experience - Rol van servicescape - Informatie inhoud - Zaak van vertrouwen - ... Die eigenschappen onderscheiden diensten niet alleen van producten, ze hebben ook een aantal gevolgen voor de realisatie van diensteninnovaties.

3 Lovelock, C. & Wirtz, J. (2006). Dienstenmarketing. 5e editie. Pearson Education Benelux.

EXPERTOPINIE: Marc Innegraeve, Braindrums

Wat zijn de gevolgen van de specifieke eigenschappen van diensten voor de ontwikkeling van nieuwe diensten? Stel je voor dat je een lange vlucht voor de boeg hebt. Je hebt jouw bagage al ingecheckt en je verwacht om elk moment aan boord van het vliegtuig te kunnen gaan. En net dan klinkt het door de luidsprekers dat een technisch mankement jou de volgende uren aan de grond zal houden. In werkelijkheid heeft één van de passagiers van de vorige vlucht met hetzelfde vliegtuig voor een onverwachte tussenlanding gezorgd, en is het vliegtuig nog niet ter plaatse. Je kunt niet terug naar huis of naar jouw hotel gaan want de bagage is reeds ingecheckt en het personeel heeft er geen zicht op wanneer er precies een nieuw vliegtuig klaar zal staan. Na 7 uren frustraties uitwisselen met de andere passagiers, begin je elkaar te kennen en business kaartjes worden uitgewisseld. Uiteindelijk kan je dan toch vertrekken, en doodmoe kom je op jouw bestemming aan. Daar merk je tot jouw grote frustratie dat een andere passagier per vergissing jouw koffer van de transportband gehaald heeft omdat hun koffer en de jouwe sterk op elkaar lijken. Dit is duidelijk jouw dag niet, terwijl je tegen jezelf zegt: “Dit is de laatste keer dat ik met XYZ airlines vlieg. Al goed dat ik er enkele goede nieuwe contacten aan overgehouden heb.” Co-productie is slechts één van de kenmerken dat diensten verschillend maakt van producten. Veel dienstverleners zijn er zich niet van bewust

dat hun klanten, gebruikers en stakeholders een onderdeel vormen van hun diensten. Elke dienst is een interactie, waarbij elke van bovenstaande categorieën elkaar beïnvloedt. Co-productie betekent dat klanten, gebruikers en soms stakeholders diensten vaak tegelijk meeproduceren. Dit zorgt ervoor dat andere klanten, gebruikers en stakeholders een cruciale invloed kunnen hebben op de kwaliteit van de diensten. Bovendien bestaat het risico dat jouw klanten een grotere verbintenis hebben met elkaar, dan met jouw merk. Het antwoord op deze uitdaging in diensten, is om de dienst, inclusief de belevenis ervan, te gaan ontwerpen voor elke speler, inclusief je eigen staf. Bijvoorbeeld, sommige bedrijven rekenen expliciet op bepaalde acties van hun klanten of gebruikers in het productieproces. In fastfood restaurants ruimt de klant de tafel af. Maar ook stakeholders kunnen soms mee bepalen hoe een dienst geleverd wordt. In medische zorgverlening bepaalt de overheid mee welke zorgen wel of niet wettelijk zijn en dus welke zorgverlening de klant mag hebben. In sommige diensten, zoals Wikipedia of youTube, bepalen voornamelijk klanten de inhoud van de diensten, terwijl de dienstverlener gewoon een platform voor de dienstverlening aanbrengt. Het belangrijke punt is hier dat je diensten ontwerpt en innoveert in functie van de beleving van zowel klanten, gebruikers en stakeholders, en zelfs in functie van de beleving door eigen staf en de staf van de partner-dienstverleners.

Diensten beter begrijpen: wat maakt diensten anders? ▌17

18 ▌Diensten beter begrijpen: wat maakt diensten anders?

4

DIENSTENINNOVATIE ALS NIEUWE STRATEGISCHE DIFFERENTIATOR

In het strategieproces is het voor bedrijven belangrijk om na te denken over het belang en de rol van diensten.

Diensten verkopen vereist een aangepaste marktbenadering.

Producten worden alsmaar vaker het platform om diensten aan te bieden.

Bedrijven worden steeds vaker een leverancier van oplossingen in de vorm van product-dienst combinaties.

Diensteninnovatie als nieuwe strategische differentiator ▌19

4

DIENSTENINNOVATIE ALS NIEUWE STRATEGISCHE DIFFERENTIATOR

Het denken over strategie heeft een hele evolutie doorgemaakt sinds de introductie van de drie generieke strategieën door Porter1. Volgens Porter moet een onderneming een duidelijke keuze maken voor een van de volgende strategieën: lagekosten-, focusof differentiatiestrategie. Andere strategietheorieën nuanceren dan weer de gedwongen keuze voor één type van strategie. Zo moet een onderneming die wil uitblinken in de markt, volgens Treacy & Wiersema2 nog altijd een keuze maken tussen operationele excellentie, product- (goederen en/of diensten) leiderschap of customer intimacy als primaire strategie, maar tegelijkertijd wordt beklemtoond dat de andere twee strategieopties belangrijke ‘hygiënefactoren’ zijn die ook op niveau moeten zijn. In het strategieproces is het belangrijk voor bedrijven om na te denken over het belang en de rol van diensten. Blijven diensten (minstens) een hygiënefactor of zet het bedrijf in op diensten(innovatie) als strategische optie? In dat laatste geval kan een onderneming bijvoorbeeld kiezen voor een relatiegedreven strategie die sterk steunt op customer intimacy of voor een merkstrategie waarbij het leveren van een superieure customer experience voorop staat. EXPERTOPINIE: Prof. Dr. P. Matthyssens, Universiteit Antwerpen

Waardetoevoeging via diensten: moeilijk maar broodnodig In de huidige B2B-bedrijfscontext willen vele ondernemingen tegelijkertijd klantwaarde en aandeelhouderswaarde creëren door diensten aan het productaanbod toe te voegen. Dat hoeft geen verwondering op te wekken. Een eerste ‘drijfkracht’ voor die benadering is het feit dat marges op verstrekte services en consultancyof engineeringdiensten meestal veel hoger zijn dan de marges die een product kan genereren, zeker als dat product een ‘commodity’ is geworden, waarbij differentiatie alsmaar moeizamer wordt. Ten tweede zien we dat klanten doorgaans hun uitrusting langer houden en intenser gaan

1 Porter, M., 1998. The Competitive Advantage of Nations, New York: The Free Press. 2 Treacy, M. & Wiersema, F. (1995). De discipline van marktleiders. Scriptum Management.

20 ▌Diensteninnovatie als nieuwe strategische differentiator

gebruiken. Daardoor ontstaat de behoefte aan dienstverlening op het vlak van onderhouden upgrading van de uitrusting. Klanten bouwen vaak hun technische staf af en worden daardoor alsmaar afhankelijker van hun leverancier voor die ‘life cycle’-diensten. Ten derde is er de vraag van afnemers naar de optimalisatie van de gebruikskosten (‘total cost of ownership’), wat best bereikt kan worden door een totale betrokkenheid van de leverancier. Alle sterren lijken dus gunstig te staan voor waardetoevoeging via diensten? Toch blijken er in de praktijk heel wat hindernissen op te duiken voor ondernemingen die die strategie willen volgen. Een aantal ‘beperkingen’ van de klanten vormt een eerste drempel: de inkoper blijft in nogal wat gevallen gefocust op prijs en wil niet betalen voor de extra diensten, of de inkoper blijft de leverancier ‘onderschatten’ en beschouwt hem enkel als ‘outsourcing’-partij, niet als strategische partner. Een gevolg daarvan is dat er niet genoeg informatie wordt gedeeld tussen leverancier en klant. Een tweede drempel bevindt zich intern bij de aanbieder. Het aanbieden van geïntegreerde oplossingen vereist immers een hoge mate van interne afstemming. Voorts hebben leveranciers soms te weinig inzicht in klantenprocessen om de aangeboden oplossingen uit te bouwen. Een ander intern euvel is een gebrek aan marketingkracht: diensten verkopen vereist een aangepaste marktbenadering. Toch bewijzen bedrijven als Case New Holland, LVD, SKF, Caterpillar en vele anderen dat met interne en externe ‘alignering’ de strategie van waardetoevoeging via diensten rendabel kan zijn.

4.1 Van productgeoriënteerd bedrijf naar ‘leverancier van oplossingen’

staat is een aanbieder van geïntegreerde oplossingen te worden.

“80% of the companies believe that they provide a superior proposition. Only 8% of the customers agree.”

In 1888 bracht George Eastman een camera op de markt die fotografie voor het brede publiek toegankelijk maakte. Eastman had enkele jaren daarvoor een nieuw type film ontwikkeld (film op rol) die belangrijke voordelen had ten opzichte van de toen gangbare fotografische platen. Hij zag in dat die technologische innovatie op zich niet volstond om fotografie voor niet-professionelen toegankelijk te maken. Daarom werd de klant volgende PDC aangeboden: na 100 belichtingen stuurt u de filmrol terug naar Eastman en vervolgens drukken wij uw foto’s af. Die propositie wordt krachtig samengevat in de slogan “You press the button, we do the rest”. De verdienste van Eastman was dat hij realiseerde dat hij de Kodak-camera niet zag als een alleenstaand product maar als een onderdeel van een dienst. Hij zette een dienst op poten zodat de klant kon focussen op het drukken op de knop en zich geen zorgen hoefde te maken over de ontwikkeling van de film en het maken van de fotoafdrukken.

Case: Kodak4

[Bain & Company, Closing the delivery gap, 2005] Zowel in een B2B- als in een B2C-omgeving, worden klanten steeds veeleisender. Bovenop een onberispelijke kwaliteit voor een redelijke prijs verlangen ze steeds meer keuzemogelijkheden, een persoonlijke aanpak en een unieke beleving, maar bovenal: een ‘oplossing’ voor een welbepaald (behoefte)probleem. De trend naar het aanreiken van ‘solutions’ om zo een ‘solutions provider’ te worden, is een belangrijke evolutie voor zowel productiebedrijven als dienstverleners. De uitgewerkte oplossing zit vaak in zogenaamde ‘product-dienstcombinaties’, een mix van producten en diensten die optimaal de bestaande klantbehoefte invult. Hevige prijscompetitie op de producten verklaart ten dele waarom de marge van ondernemingen in toenemende mate van producten naar diensten verschuift. Onder impuls daarvan worden producten alsmaar vaker ‘het platform’ om diensten aan te bieden. Het product blijft belangrijk – in vele gevallen mogelijk zelfs de essentie van de transactie – maar de diensten- en productcomponent zijn zodanig verweven dat ze niet zomaar losgekoppeld kunnen worden. In vergelijking met het ‘pure’ product, komen zulke ‘geïntegreerde oplossingen’ veel beter tegemoet aan het behoefteprobleem van de klant. Dat leidt tot een competitief voordeel tegenover de concurrentie: doordat de klantwaarde (‘customer value’) aanzienlijk verhoogt, neemt de klantentrouw toe. Bovendien laten geïntegreerde oplossingen toe zich te differentiëren van de concurrentie en een unique selling proposition te verwerven, waardoor mogelijk een stevigere marktpositie uitgebouwd kan worden. Het uitwerken en leveren van zo’n product-dienstcombinatie stelt echter belangrijke uitdagingen aan de onderneming.3 In de praktijk doorloopt een producent doorgaans dan ook een heel traject vooraleer hij in 3 Matthyssens, P. & Vandenbempt, K. (2008). Moving from basic offerings to value-added solutions: Strategies, barriers and alignment. Industrial Marketing Management 37, 316-328.

Typisch bestaat dat parcours uit vier fasen waarbij telkens zowel het dienstenmaturiteitsniveau als de (ratio van de) inkomsten uit de geleverde diensten groeit (zie ook onderstaande figuur5): • De eerste fase is die van de ‘productcentrische fabrikant’. De focus ligt daarbij sterk op de verkoop van producten. Er is haast geen aandacht voor diensten. Diensten zijn sterk ondergeschikt aan de producten en welhaast onbelangrijk. Het dienstenaanbod betreft voornamelijk de elementaire ‘dienst na verkoop’ en is gewoonlijk beperkt tot het naleven van de garantiebepalingen en het leveren van wisselstukken. • In een tweede fase ontwikkelt de producent zich tot een ‘as needed-dienstverlener’. Die ‘status’ veronderstelt een grotere focus op de klant. Additionele diensten worden uitgewerkt, waarbij het de uitdaging is om die diensten betalend aan te bieden6. 4 Todd Wilkens, T. (2007). The End of Products, Emergence 2007 conference, September 7-9 2007, Pitssburg. 5 Shelton, R. (2009). Integrating product and service innovation. Research Technology Management. 6 Reinartz, W. & Ulaga, W. (2008). How to sell services more profitably, Harvard Business Review, May 2008, 90-96.


Om dat te bereiken moeten die diensten inspelen op de functionele noden van de klant. Een voorbeeld van zo’n dienst is het ter beschikking stellen van ‘updates’ of verbeterde componenten die de productiviteit verhogen.

de ontwikkeling van meer geïntegreerde oplossingen. De beschreven stappen nemen is vaak moeilijk. Expertise verwerven vergt tijd en strategische focus. De ondernemer kan daarom best een roadmap uitwerken van het geambieerde traject.

• De derde fase is die van ‘full-line service expert’. Het dienstenaanbod is intussen behoorlijk uitgebreid en is gericht op het oplossen van levenscyclusproblemen van de klant. De leverancier levert niet zozeer producten aan zijn klant, maar wendt zijn domeinexpertise aan om de geleverde producten zo efficiënt mogelijk in te zetten. Mogelijk draagt hij de verantwoordelijkheid voor de goede werking van het klantenproces waarin zijn producten worden ingezet. Typisch vervaagt de grens tussen producten en diensten in deze fase of wordt de dienstverlening ondergebracht in een afzonderlijk ‘profit center’.

CASE: Segers & Balcaen - Van ‘klassieke’ verpakkingsproducent naar partner van flexibele verpakkingsoplossingen

De ontwikkeling van Segers & Balcaen (S&B) uit Liedekerke illustreert zeer mooi het traject dat geschetst wordt in figuur 5. Aanvankelijk was S&B een ‘klassieke’ verpakkingsproducent met een sterke productfocus. Het bedrijf was sterk in de fabricage van standaardverpakkingen voor de textielindustrie en dienstverlening speelt daarbij nauwelijks een rol.

• De vierde fase ten slotte, is die van ‘aanbieder van geïntegreerde oplossingen’. De leverancier ondersteunt niet alleen het proces van zijn klant, maar ontwikkelt ook klantspecifieke oplossingen in de vorm van product-dienstcombinaties. Die ontwikkeling gebeurt in nauwe samenwerking met en op maat van de klant. Domeinexpertise en klantkennis is hier de sleutel voor een duurzame win-winrelatie. In deze fase blijft de productcomponent van de geïntegreerde oplossing vaak eigendom van de leverancier.

Over de jaren ontwikkelde S&B een grote domeinexpertise. Die opgebouwde expertise stelde S&B in staat om op de site van de klant doelgericht advies te geven bij specifieke verpakkingsproblemen, zoals de toepassing van functionele verpakkingsmaterialen en de afstelling van de verpakkingsmachines. Medezaakvoerder Bert Balcaen geeft aan dat “de dienstverlening van S&B tegenwoordig een heel stuk verder gaat. Almaar meer is er sprake van het uitwerken van klantspecifieke oplossingen via een geïntegreerde product-dienstenaan-

Constante in het beschreven traject is dat de transitie naar een hoger niveau de opbouw van de nodige expertise vereist. Die expertise vormt later de basis voor

Hoog

Fase 4 Fase 3

Fase 2 Fase 1 Productcentrische fabrikant

As-Needed dienstverlener

Full-Line service expert

Aanbieder van geïntegreerde oplossingen

Laag

Inkomsten uit diensten/totale inkomsten

Figuur 5: De evolutie van traditionele producent naar leverancier van geïntegreerde oplossingen7.

Hoog

Gemiddeld

Laag

Dienstenmaturiteit

7 Shelton, R. (2009). Integrating product and service innovation. Research Technology Management Resultaat


Relatie

Proces

strategische opties, maar het kan ook de vorm aannemen van product-dienstcombinaties.

pak. Een voorbeeld daarvan is de ontwikkeling van een krasbestendige en personaliseerbare folie voor de nieuwe kofferlijn van Samsonite. Zo’n ontwikkeling vraagt een grote mate van interactie in de verschillende fasen van het project, en dat vaak onder grote tijdsdruk. Als zulke projecten slagen, creëren ze een win-winsituatie voor ons én voor de klant.” S&B timmert hard aan de weg van zo’n klantgedreven innovatie in een flexibele dienstverleningscontext. Daarom onderzoekt S&B momenteel of het R&D-lab ondergebracht kan worden in een spin-out om de kansen op vlak van dienstverlening voluit te grijpen. Essentieel daarbij is de zorgvuldige uitwerking van een verdienmodel waarbij de creatie van klantwaarde centraal staat.

De transitie naar leverancier van oplossingen is voor dienstverleners over het algemeen eenvoudiger dan voor productgeoriënteerde bedrijven. Zo hebben dienstverleners die nauw samenwerken met de klant, doorgaans een beter zicht op de noden van die klant. Bovendien zijn dienstverleners over het algemeen meer vertrouwd met het verkopen van dienstenoplossingen, zijn de nodige resources om de oplossing effectief te realiseren doorgaans al aanwezig en is de organisatiestructuur daar beter op afgestemd. CASE: Fill-pack en ContenO

4.2 Differentiatiemogelijkheden voor dienstverleners De uitbouw van een effectieve en klantgerichte dienstverlening is dé uitdaging voor alle dienstverleners. Om die te bereiken en het verschil te maken met de concurrentie, bestaan er een viertal strategieën waarvan dienstverleners zich kunnen bedienen8: (1) Vernieuwingen in het leverproces van de dienst om diensten bijvoorbeeld efficiënter te leveren en schaalvoordelen te kunnen realiseren. (2) Aanpassingen aan de dienst of het dienstenconcept om nieuwe klantbehoeften in te vullen. (3) Herpositionering van de dienst om op die manier een nieuw marktsegment aan te boren. (4) Uitbreidingen van het dienstenaanbod via het toevoegen van nieuwe diensten die het dienstenaanbod complementeren en zo andere klantengroepen en -behoeften aanspreken. Binnen die strategische opties kan een dienstverlener bovendien werken op de onderliggende componenten van diensteninnovatie (zie hoofdstuk 6) of op een specifiek thema als customer experience, codevelopment of het vormgeven van de dienstenomgeving. Net als bij productbedrijven worden ook dienstverleners vaak ‘gedwongen’ om op te klimmen tot leverancier van oplossingen. Die oplossing kan worden gerealiseerd door te werken op één van de beschreven 8 Schilling, A. & Werr, A. (2009). Managing and organizing for innovation in service firms. Vinnova Report, Stockholm, vol. 6.

Fill-Pack is een ingenieursbureau dat oplossingen levert voor het verpakken van voeding, drank, vloeibare chemicaliën, farmaceutische producten en cosmetica. Naast ‘stand alone’ machines bieden zij ook complete lijnen aan. Zij verzorgen de engineering, lay-out in AutoCAD, levering van alle machines, installatie, organisatie en dienst naverkoop. Maar Fill-Pack wou verder gaan. Het gebrek aan drinkbaar water is een wereldwijd probleem. Bijna overal is water aanwezig, maar dit voldoet vaak niet voor menselijke consumptie. Door het water te zuiveren en te bottelen in een mobiele standaard 20ft container biedt Fill-Pack hiervoor een oplossing. De productie van drinkbaar water wordt verplaatst naar de plaatsen waar zich het waterprobleem voordoet. Dit hebben ze gerealiseerd door een compacte, complete bottelinglijn voor PET flessen in een verplaatsbare 20ft container met minimale energie- en persluchtconsumptie te ontwikkelen. Voor de R&D van dit project heeft Fill-Pack zich gefocust op een PET fles met een inhoud van 5 liter, maar ook flessen met een andere inhoud zijn perfect realiseerbaar met dit concept. Bovendien kan een optionele waterzuiveringsunit worden geïntegreerd waarbij oppervlaktewaters, putwater en zelfs zeewater kan worden omgezet in drinkbaar water. Naast commerciële doelgroepen, blijkt er erg veel interesse te zijn vanuit het leger en peace keeping. Voor de valorisatie van dit project heeft Fill-Pack in maart 2009 een spin-off bedrijf opgericht, ContenO nv, die de commerciële activiteiten voor zijn rekening neemt. Van het leveren van diensten en het werken op projectbasis heeft Fill-


Pack de stap gezet naar het opstarten van een eigen productiefaciliteit. Voor hen een logische volgende stap in de ontwikkeling die past binnen hun strategie als leverancier van oplossingen.


5

INNOVEREN IS HET HERKENNEN VAN KANSEN EN EROP INSPELEN

innoveren is een doelbewust proces waarbij gericht en met vernieuwing ingespeeld wordt op marktopportuniteiten.

niet-technologische innovatie neemt een steeds belangrijkere plaats in.

innovatie overstijgt duidelijk de muren van de onderneming.

een integrale kijk op innovatie (technologisch, organisatorisch en systemisch) biedt de beste garantie op waardecreatie.

Innoveren is het herkennen van kansen en erop inspelen ▌25

5

INNOVEREN IS HET HERKENNEN VAN KANSEN EN EROP INSPELEN

“Innovation is the specific instrument of entrepreneurship... the act that endows resources with a new capacity to create wealth.”

Binnen het IWT-kmo-programma wordt innovatie omschreven als het tot stand brengen van een voor de kmo nieuw (of vernieuwend) product, proces of dienst die een vernieuwing bij het bedrijf vereist en die kan leiden tot een substantiële economisch toegevoegde waarde voor de Vlaamse kmo3

[Peter Drucker, Innovation and Entrepreneurship, 1985] Talloze definities proberen het begrip ‘innovatie’ te duiden. Zo omschrijft Van Dale innovatie als “1/de invoering van iets nieuws, 2/ nieuwigheid, 3/ technische, industriële vernieuwing”. Die omschrijving sluit aan bij de technologiegedreven, lineaire benadering van innovatie die tot in de jaren negentig gangbaar was. Dat model stelt dat de hoeveelheid technologisch onderzoek de belangrijkste factor is om te komen tot nieuwe ideeën en ontdekkingen die dan kunnen worden omgezet in nieuwe technologieën, producten en processen. Vandaag de dag wordt innovatie veel ruimer gezien dan de technologiegedreven introductie van nieuwe producten of processen. Innovatie omvat ook de introductie van nieuwigheden in de waardeketen, zowel op organisatorisch vlak als op het vlak van de markt of de technologie . Dat blijkt ook uit de volgende definities: • “Innoveren is het herkennen van kansen en die kansen benutten om er een voordeel uit te halen door het op de markt brengen van nieuwe of verbeterde producten of diensten; door het ontwikkelen van een andere manier van werken (nieuwe processen, zich slim organiseren, werkprocedures), het bedienen van nieuwe markten, of een combinatie daarvan.1” • “Innovatie is het ontwerp, de ontdekking, de ontwikkeling, en of de implementatie van nieuwe of gewijzigde producten, processen, systemen, organisatiestructuren of business modellen met als doel het creëren van nieuwe waarde voor klanten en financieel voordeel voor het bedrijf.2”

1 de Jong, J., e.a. (2007). Winst door innovatie. Sdu Uitgevers. 2 Innovation Measurement, Tracking the State of Innovation in the American Economy. January 2008. Dept of Commerce. Committee on Measuring Innovation in the 21st Century Economy.

Innoveren is dus een doelbewust proces waarbij gericht en met vernieuwing ingespeeld wordt op marktopportuniteiten om bedrijfsdoelstellingen (productiviteit, winst, marktaandeel enzovoort) te realiseren. Die algemene begripsomschrijving laat toe diverse verschijningsvormen van innovatie te onderscheiden. De laatste decennia is er veel aandacht voor niet-technologische innovatie naast technologische innovatie. Over het algemeen is het vrij duidelijk wat verstaan mag worden onder technologische innovatie: dat zijn gewoonlijk product- of procesinnovaties. Wat niet-technologische innovaties zijn, is veel minder duidelijk. Die categorie is dan ook bijzonder ruim en omvat onder andere diensteninnovatie, businessconceptinnovatie4, organisatie-innovatie5 of systeeminnovatie6. Een populaire ordening van innovatie wordt gepresenteerd in het model The Ten Types of InnovationTM van Doblin7. In die typering wordt het onderscheid gemaakt tussen financiële innovatie (businessmodelinnovatie en netwerkinnovatie), procesinnovatie (ondersteunende processen versus kernprocessen), aanbodinnovatie (productinnovatie, diensteninnovatie en productsystemen) en afleverinnovatie (kanalen, merken en customer experience). 3 IWT-Vlaanderen, Handleiding KMO-Programma, programma tot stimulering van innovatie bij kmo’s, Versie 1.1 / januari 2010. 4 Dat zijn veranderingen in het onderliggende verdienmodel dat beschrijft wat de onderneming doet en hoe ze meerwaarde voor de klant creëert. Het betreft vaak radicale innovatie die bestaande markten op hun kop zet. 5 Veranderingen in de organisatiestructuur en de werkomstandig heden, maar ook nieuwe managementtechnieken. 6 Bedrijfs- en organisatieoverstijgende vernieuwingen die door uiteenlopende belanghebbenden gezamenlijk gerealiseerd worden, die de inbreng van uiteenlopende soorten kennis en vaardigheden vergen, en die de verhoudingen tussen belanghebbende spelers ingrijpend veranderen. 7 www.doblin.be

26 ▌Innoveren is het herkennen van kansen en erop inspelen

EXPERTOPINIE: Prof. Dr. Koen Debackere, KUL - Managerial Economics, Strategy and innovation

Innovatie: een vlag die vele ladingen moet dekken... Innovatie. Geen begrip dat vandaag een grotere diversiteit aan invullingen en interpretaties kent dan die mantra van elke beleidsmaker, manager en ondernemer. Is het immers niet door innovatie dat Vlaamse bedrijven er moeten in slagen hun competitieve positie uit te bouwen, te verdedigen en te versterken? Uiteraard! Maar wat bedoelen we dan juist met innovatie? Het gaat al lang niet meer alleen om technologieën of producten. Zoals dit overzicht aantoont, is de dienstendimensie niet meer weg te denken uit de huidige praktijk van innovatiemanagement. Maar technologie, producten én diensten zijn op hun beurt niet meer dan nodige voorwaarden om op een succesvolle manier de activiteitenportfolio van een onderneming te verjongen en te vernieuwen. Technologie, producten en diensten moeten vandaag immers ingebed zijn in een veel ruimere visie op innovatie. Immers, in lijn met het originele denken van Joseph Schumpeter, en de vele economen die sindsdien in zijn voetsporen getreden zijn, is innovatie noch min noch meer dan een hefboom waarover een onderneming beschikt om zich te differentiëren in de markt. Het ultieme doel daarbij is waardecreatie. Om die waardecreatie te doen lukken, heeft een onderneming niet enkel toegang nodig tot technologie en productvernieuwing, maar moet ze ook actief nadenken over en werken aan haar positie in de waardeketen, net als over haar betrokkenheid in een breder waardenetwerk.

Neem de automobielindustrie, die vandaag behoorlijk onder druk staat. De waardeketen waarin automobielbedrijven opereren, kennen we allemaal. Maar wat velen nog uit het oog verliezen, is dat er rond diezelfde automobielindustrie een netwerk van waardecreërende activiteiten ontstaat en groeit, dat een transformatie van de sector mogelijk zal maken. Dat waardenetwerk bestaat onder andere uit technologieën (bijvoorbeeld hybride en elektrische aandrijvingen, nieuwe batterijplatformen), diensten (nieuwe communicatietoepassingen tussen voertuigen en hun omgeving, of de rol van het voertuig in een nieuw mobiliteitsconcept), infrastructuurcomponenten (bijvoorbeeld laadinfrastructuur voor elektrische voertuigen, mobiliteitsinfrastructuur)… Kortom, een nieuw en dynamisch ecosysteem van innovatie en waardecreatie ziet vandaag het daglicht. Daarbij komt de nadruk meer en meer te liggen op een integrale ondernemingsvisie op innovatie. Het gaat immers om innovaties op de raakvlakken van product, dienst, proces, technologie, en organisatie, en dat niet enkel binnen de muren van de onderneming, maar ook over de muren heen, ingebed in een dynamische portfolio van samenwerking en krachtenbundeling. Kortom, innovatie overstijgt duidelijk de muren van de onderneming en wordt daarbij in toenemende mate ‘systemisch’. Of nog, innovatie transformeert naar ‘integrale’ innovatie, ingebed in een complex geheel van eigen activiteit enerzijds en samenwerking met andere actoren anderzijds. Het is die integrale kijk op innovatie, technologisch, organisatorisch en systemisch, die vandaag de beste garantie biedt op waardecreatie.

Innoveren is het herkennen van kansen en erop inspelen ▌27

28 ▌Innoveren is het herkennen van kansen en erop inspelen

6

BOUWSTENEN VAN DIENSTENINNOVATIE

diensteninnovatie is vaak sterk verweven met andere types van technologische en niet-technologische innovatie.

radicale diensteninnovaties zijn vaak hybride innovaties.

adaptieve organisaties hebben een streepje voor bij het realiseren van diensteninnovaties.

diensteninnovaties zijn moeilijk te testen in een labomgeving en moeten juist ‘beproefd’ worden met echte klanten in een real life-omgeving.

Bouwstenen van diensteninnovatie ▌29

6

BOUWSTENEN VAN DIENSTENINNOVATIE

Wanneer we praktijkcases van diensteninnovatie onder de loep nemen, dan valt meteen de ruime verscheidenheid ervan op. Ondernemingen die innoveren met diensten beschikken dan ook over een brede waaier aan mogelijkheden om de diensteninnovatie vorm te geven1. Bij de uitbouw van innovatieve diensten kunnen ze bijvoorbeeld werken aan: • Aanpassingen aan het businessmodel of het verder ontwikkelen van de marktkanalen. vb. iBOOD.com is een Europese webwinkel die maar één product per dag aanbiedt (’Internet’s best online offer daily’). Die aanbieding is dan maximaal 24 uur geldig en het product is slechts in een beperkte oplage beschikbaar. • De ontwikkeling van Web 2.0-dienstentoepassingen die uitgebouwd worden rond een webplatform met interactieve gebruikerstoepassingen. vb. Putzeys Kredietservice is een hypotheekverstrekker die de stap gemaakt heeft van een klassiek fysiek kantorennetwerk naar een interactief webplatform met diverse communicatiekanalen (e-mail, chat enzovoort). • De uitbouw van netwerken en allianties. vb. Toetreding tot Lufthansa City Center, een internationale organisatie die reisbureaus in 160 landen groepeert, verhoogt voor de reisorganisator Omnia niet alleen de marktkracht, maar draagt ook bij tot het bereiken van een hoge servicegraad en een consistente dienstverleningskwaliteit in een groot aantal landen. • Het verhogen van de customer service en de customer experience. vb. Colora, de franchiseketen van BOSS paints, zet sterk in op kwaliteit en klantgerichte service. De opgebouwde knowhow op het vlak van het aanbrengen van verf wordt benut voor het verschaffen van professioneel en doelgericht klantadvies ’met passie voor verf’. • De uitbouw van service- en maintenance-activiteiten. 1 Een impressie van de vele mogelijkheden wordt geschetst in het inspiratiedocument ‘37 ways voor diensteninnovatie’, zie www. slideshare.net/marcnewshoestoday/37-ways-diensteninnovatie

30 ▌Bouwstenen van diensteninnovatie

vb. Z-vending beheert automaten voor het uitlenen en terugbrengen van arbeidsmiddelen zoals gereedschappen. Alle leenbewegingen worden geregistreerd en gekoppeld aan personen zodat het exact verbruik per persoon bekend is en medewerkers bewuster omgaan met materialen. De bevoorrading en bestelling bij leveranciers is bovendien gekoppeld aan een beheerssysteem zodat dat efficiënt kan gebeuren. • De ondersteuning van het dienstenproces met ICT. vb. BeeClever heeft een webplatform ontwikkeld waar slimme ondernemers en clevere consumenten elkaar vinden met behulp van digitale voordeelbonnen, ook wel eCoupons genoemd. • ... Uit die voorbeelden blijkt dat diensteninnovatie vaak sterk verweven is met diverse andere types van technologische en niet-technologische innovatie. Meer nog, radicale diensteninnovaties zijn vaak hybride innovaties waarbij er een versmelting plaatsheeft van een ‘pure’ dienst met bijvoorbeeld een (nieuw) product, of een (nieuwe) technologie, of een (nieuw) verdienmodel. Diensteninnovaties zijn daardoor typisch multidimensioneel. Om diensteninnovatie beter te typeren, presenteren we daarom een eenvoudig model (zie Figuur 6) dat toelaat de innovatie te beschrijven in termen van de onderliggende bouwstenen. Dat model is gebaseerd op (i) een algemene verkennende literatuurstudieo.a. 2, 3,4 rond diensteninnovatie en (ii) een analyse van praktijkvoorbeelden. Het model bevat een stevig kader voor het consistent beschrijven van diensteninnovaties en biedt tegelijkertijd voldoende flexibiliteit om rekening te houden met het heterogene karakter van individuele innovatiecases. Zoals kort aangehaald in hoofdstuk 3 kan een dienst in drie belangrijke componenten ontbonden worden, 2 Päällysaho, S. & Kuusisto, J. (2008). Intellectual property protection as a key driver of service innovation: an analysis of innovative KIBS businesses in Finland and the UK, International Journal of Services Technology and Management 9(3/4), 285-304. 3 den Hertog, P. (2000). Knowledge-intensive business as co-producers of innovation, International Journal of Innovation Management, 4(4), 491-528. 4 Forfás (2006). Services Innovation in Ireland – Options for Innovation Policy.

namelijk: het resultaat, het proces en de relatie. De omzetting van een goed idee in een nieuwe dienst, of de doorontwikkeling van een bestaande dienst wordt in de eerste plaats dan ook gerealiseerd door vernieuwingen in één of meer van die elementen. Maar er is meer. Zo blijkt dat de diensteninnovatie in de praktijk vaak gerealiseerd wordt door te werken op één of meer van de volgende elementen:

Strategische positionering

ICT

Diensten innovatie Informatie en kennis

Case: Royal Doctors

Medische zorg op maat via internationaal netwerk Joris Vanvinckenroye, een van de oprichters van Royal Doctors, omschrijft de missie van het bedrijf als “het vormen van een netwerk van de beste artsen in de wereld om op die manier patiënten te voorzien van de best mogelijke zorg”.

Figuur 6: Bouwstenen van diensteninnovatie

Product en technologie

nessmodellen, waardeproposities, netwerken, nieuwe verkoopskanalen, innovatieve klantensegmentatie, nieuwe dienstenconcepten enzovoort.

Klantinteractie Organisatie en personeel

Diensteninnovatie is dus een hybride combinatie van vernieuwingen in één of meerdere van de bovenvermelde dimensies. Dat komt in het bijzonder tot uiting bij meer radicale diensteninnovaties, zoals zal blijken in de volgende secties.

6.1 Bouwsteen 1: Strategische positionering Het succes van nieuwe diensten hangt sterk samen met een zorgvuldig uitgekiende strategie, en is gebaseerd op een doordachte toekomstvisie en diep inzicht in onder andere technologie-, klanten marktontwikkelingen. De ontwikkeling van nieuwe diensten loopt bijgevolg parallel met het maken van ingrijpende keuzes op het vlak van de positie van de onderneming in de markt en in haar netwerk, en de wijze waarop de onderneming in interactie treedt met die partijen. Een duidelijke positionering bepaalt mee de wijze waarop de organisatie waarde kan creëren voor de stakeholders en de klanten in het bijzonder. Die positionering laat toe zich duidelijk te onderscheiden van de concurrentie en een unique selling proposition uit te bouwen. Op de strategische positioneringdimensie kan gewerkt worden door onder andere de creatie van nieuwe busi-

Uniek in de aanpak van Royal Doctors is dat het voor de uitvoering van die dienstverlening een internationaal netwerk van ziekenhuizen en specialisten heeft uitgebouwd. Die netwerkaanpak laat toe om adequaat in te spelen op de individuele zorgbehoefte van elke patiënt door wachttijden sterk te reduceren en onderzoeken samen te bundelen. Zo vinden de preventieve medische onderzoeken plaats in Duitsland, Frankrijk, Zwitserland en Luxemburg, gebeuren de behandelingen en medische ingrepen in 45 ziekenhuizen wereldwijd, en kan er voor de second opinion-diagnose een beroep gedaan worden op een multidisciplinair team van 150 specialisten. Bovendien werkt Royal Doctors diverse initiatieven uit om de patiënten zorg uit handen te nemen. Behalve de directe behandelzorg worden er bijvoorbeeld dienstenformules uitgewerkt om de behandeling in optimale omstandigheden te laten verlopen, waarbij verblijf in een aangepast kader wordt aangeboden, en het vervoer en diverse andere zaken voor de (buitenlandse) patiënt geregeld kunnen worden.

6.2 Bouwsteen 2: Product en technologie ‘Pure’ diensten zijn ontastbaar (zie hoofdstuk 3). De onderscheidende eigenschap ‘ontastbaarheid’ is door de grote verwevenheid tussen diensten en producten echter niet absoluut: in de praktijk dragen vele diensten een tastbaar element in zich en vele producten worden vergezeld van een dienst (bijvoorbeeld installatie, kalibrering, gebruikersopleidingen, dienst na verkoop). Alsmaar vaker worden voor het oplossen van het be-


hoefteprobleem van de klant bovendien zogenaamde product-dienstcombinaties (PDCs) ontwikkeld. Dat zijn geïntegreerde oplossingen die bestaan uit een pakket van producten en diensten. De meest bekende voorbeelden zijn wellicht verhuring en leasing van voertuigen of ander rollend materieel. Duurzaamheid is steeds vaker een belangrijk thema en de drijvende kracht voor de ontwikkeling van zulke PDC’s die focussen op efficiënter en intelligenter gebruik5. Tegelijkertijd bieden nieuwe producten en technologieën vaak uitgelezen kansen voor de ontwikkeling van nieuwe diensten. Denk maar aan de waaier aan nieuwe mogelijkheden die vandaag mogelijk zijn met RFID en mobiele communicatie.

Case: Visionware

catchMe:) filmsouvenirs Het fotosouvenir is in pretparken niet meer weg te denken. Op allerhande attracties wordt een actiefoto aangeboden. Dat type fotosouvenir is al jaren een economisch succes. VisionWare, een West-Vlaams bedrijf gespecialiseerd in innovatieve oplossingen rond beeldherkenning en videobewerking, pakt uit met de dienst catchMe:). Die dienst is gebaseerd op een eigen ontwikkelde en gepatenteerde innovatie. Als logische evolutie van het alom bekende fotosouvenir, brengt catchMe:) een filmsouvenir dat de ervaringen van bezoekers automatisch verwerkt tot een gepersonaliseerde videoclip. CatchMe:) wordt mogelijk gemaakt door beeldanalysealgoritmes. Via die dienst worden van de bezoeker leuke, toffe videomomenten vastgelegd op dvd of online beschikbaar gemaakt. Revolutionair daarbij is dat alles automatisch gebeurt, zonder dat een filmploeg je op de hielen zit. “Met catchMe:) kunnen wij ook virtuele beelden, zoals bekende parkfiguren of bekende acteurs, in de gepersonaliseerde film inwerken, net alsof de figuren echt aanwezig waren. Dat is een belangrijk voordeel tegenover minder slimme systemen”, vertelt de managing director, Wesley Lorrez.

5 UNEP (2001). The Role of Product Service Systems in a Sustainable Society – A PSS Brochure. UNEP.


6.3 Bouwsteen 3: Informatie en kennis “Data is the new oil.” [www.livework.co.uk]

De rol van kennis en informatie wint almaar aan belang in de huidige kennisgebaseerde economie. Dat geldt in het bijzonder in de B2B-omgeving waarin diensten vaak klantspecifiek zijn en kennisintensieve B2B-dienstverleners erop gericht zijn bedrijfsprocessen van hun klanten kritisch te ondersteunen met gespecialiseerde technologische en/of professionele kennis. Voorbeelden daarvan zijn professionele en financiële diensten zoals accountancy, ingenieurs- en studiediensten of (management)consultancy. Het ontwikkelingsproces van nieuwe diensten wordt hier gekenmerkt door een verregaande mate van interactie tussen de klant en de dienstverlener. De al bij de dienstverlener aanwezige kennis (vaak ook in de vorm van competenties die aanwezig zijn bij personeelsleden) wordt benut voor de creatie van nieuwe kennis bij de klant. Bij de ontwikkeling, distributie en het benutten van die informatie of kennis wordt typisch uitvoerig beroep gedaan op ICT. Case: OKc

Online portfolio via Person Resource Planning Veel organisaties beschouwen personeelsbeleid als puur ondersteunend voor de organisatie. Vanuit die houding verzamelen ze vervolgens gegevens over hun medewerkers in het licht van de noden van hun eigen organisatie. De focus ligt niet echt op het individu. OKc heeft daarom het ‘Person Resource Planning’-systeem (PRP®-systeem) ontwikkeld. Precies omdat er zowel maatschappelijk als in de praktijk van het personeelsbeleid nood is aan een antwoord waarbij de focus niet meer bij de organisatie ligt, maar bij het individu. Die oplossing is gericht op het optimaal beheren en inzetten van menselijk kapitaal vanuit de optiek van het individu. Het systeem houdt de verworven competenties, zowel gedragscompetenties als

technische, van een persoon bij over de organisaties waarin die opleiding volgt en actief is. Organisaties en individuen, werknemers en werkgevers, leidinggevenden en collega’s, studenten en docenten bouwen zo doorheen de tijd samen aan een online portfolio van attitudes, kennis en vaardigheden van een individu die op verschillende wijzen kan gebruikt worden. De basis voor die innovatieve dienst is het opbouwen van een databank met objectieve en geijkte portfolio’s van referentieprofielen die een overzicht geven van de kennis, vaardigheden en het gedrag van een individu gedurende zijn loopbaan. Doordat verschillende partijen online vanuit zeer diverse perspectieven het volledige verloop van een individu (informatie) bijhouden, wordt een volledige en objectieve status en groei van het individu in zijn loopbaan (kennis) in kaart gebracht. Dat persoonlijke portfolio kan daarna onmiddellijk worden ingepast in het personeelsbeleid van organisaties die het PRP®-systeem hanteren om hun personeelsbeleid vorm te geven.

6.4 Bouwsteen 4: Informatie- en Communicatietechnologie (ICT) ICT systemen, -applicaties en -infrastructuur vormen alsmaar vaker de centrale component van radicale diensteninnovaties. Nieuwe mogelijkheden op vlak van ICT bieden bedrijven aanzienlijke kansen voor verbetering van bestaande dienstverleningsprocessen op het vlak van kostenbesparing, effectieve kwaliteitscontrole en het uitrollen van de dienst op grote schaal6. Zo kunnen ICT-systemen bijdragen tot efficiëntere processen, zowel in interactie met de klant als in de back office. Bovendien vereenvoudigen ze het aanbieden van een 24-uurs-dienstverlening (bijvoorbeeld via een web 2.0platform), en maken ze een kortere link met de klant mogelijk door een betere integratie van de klant in het dienstenproces.

‘opwaardeert’ door verschillende informatielagen over het camerabeeld van de omgeving te plaatsen. Daardoor is bijvoorbeeld te zien welke winkels er in de buurt zijn, welke huizen te koop staan enzovoort. Dat legt de kiem voor nieuwe diensten zoals Wikitude, een community van augmented reality-gebruikers die aanzien kan worden als een soort van reisgids. Case: Netlog

Sociale netwerksite met localisatietechnologie Netlog – een product van het Gentse Netlog NV is een online platform waar iedereen zijn sociale netwerk kan onderhouden of uitbreiden. Het online sociaal portaal richt zich in de eerste plaats tot Europese jongeren. Meer dan 60 miljoen leden verspreid over 20 talen surfen regelmatig op Netlog. Op Netlog maak je je eigen profielpagina met een blog, foto’s, video’s, events, playlists en nog veel meer, en deel je die met je vrienden. Het is dé tool voor jongeren om op de hoogte te blijven van wat er gebeurt in hun sociale netwerk. Netlog NV heeft een unieke localisatietechnologie ontwikkeld om inhoud te ‘geotargeten’ en te personaliseren naar het profiel van ieder lid. Dit geeft een lid de mogelijkheid tot gelokaliseerde zoekopdrachten en overzichten van de community, met enkel de profielen van dezelfde regio en leeftijd. De unieke targeting technologie biedt ook adverteerders de mogelijkheid om een specifieke doelgroep aan te spreken, en de boodschap aan te passen voor elk marktsegment. Criteria als geslacht, leeftijd, regio en interesses laten toe om heel precies bepaalde doelgroepen af te lijnen.

Maar heel wat nieuwe ICT-applicaties bieden meer en stellen bedrijven in staat radicale diensteninnovaties te realiseren. Een voorbeeld daarvan is de augmented reality-applicatie Layar, die via een mobiele device de fysieke omgeving via een live internetconnectie 6 Paloheimo, K., e.a. (2004). Customer-Oriented Industrial Services. Helsinki University of Technology, BIT Research Centre, 2004. Helsinki University of Technology, BIT Research Centre.


6.5 Klantinteractie “Customers often value how they interact with their suppliers as much as or more than what they actually buy.” [Vandenbosch M. & Dawar N., MIT Sloan Management Review, 2002] Een belangrijke component van een dienst is de klantleverancierrelatie. Veel diensteninnovaties focussen dan ook uitdrukkelijk op vernieuwingen in de wijze waarop de klantinteractie gebeurt. In die ontwikkelingscontext staat de klant centraal (‘user-centered approach’) en er wordt van daaruit gewerkt aan de verbetering van de klantbeleving, de ontwikkeling en integratie van ‘customer touch points’, een betere customer interface ondersteund door ICT en noem maar op. Diensteninnovatie steunt in een aantal gevallen sterk op cocreatie, zowel in de B2C-markt – denk maar aan de klant die een ‘prosumer’ wordt en invloed wenst uit te oefenen op de ontwikkeling van nieuwe diensten en producten – als in een B2B-omgeving waar diensten Case: ABC

Klantservice via een ‘extended enterprise-model’ Kenmerkend voor bedrijvencentra zoals het Antwerp Business Center is dat de ‘cost of selling’ – dat is de prijs voor het aantrekken van een nieuwe klant – zeer hoog is. Daarbovenop komt dat de klantlevenscyclus gemiddeld amper twaalf maanden bedraagt, waarna de klant weer vertrekt. Theo Vaes, de ceo van ABC, geeft aan dat “ABC een ‘extended enterprise-model’ nastreeft om de klantlevenscyclus te verlengen. Dat is een strategisch samenwerkingsmodel met als ambitie een (virtuele) samensmelting met de klant.” In zo’n configuratie staat ABC in voor een breed spectrum van niet-kritieke processen van de partner/ klant. “Daartoe moeten we niet alleen koppelingen maken met de interne activiteiten van de partner, maar ook met leveranciers, klanten en andere partners van de klant. ‘Customer intimacy’ is dan ook een absolute vereiste.”

Om dat extended enterprise model te ondersteunen, maakt ABC uitvoerig gebruik van ICT (bijvoorbeeld CRM-platformapplicaties) voor het beheren van klantgegevens en interacties met die klanten. vaak klantspecifiek geleverd worden. In dat laatste geval is de ontwikkeling van een vertrouwensrelatie met de klant een effectieve wijze om diep klantinzicht te verwerven en zo de totstandkoming van innovaties te vergemakkelijken. Het betrekken van de klant in het ontwikkelingsproces van nieuwe diensten laat toe om beter in te spelen op de wensen en de behoeften van die klant. Tegelijkertijd biedt dat mogelijkheden om interactief (kleine) wijzigingen aan te brengen in het concept en die vervolgens bij de klant uit te testen.

6.6 Bouwsteen 6: Organisatie en personeel Diensteninnovatie gaat vaak samen met belangrijke veranderingen in de organisatie. Het gaat daarbij niet alleen om veranderingen aan het organisatiemodel van de onderneming, maar ook om aanpassingen van de bedrijfsprocessen en de werkmethoden die de ontwikkeling en aflevering van de dienst mogelijk maken. Dat omvat zowel de formele als de informele organisatiestructuur, de organisatiecultuur. Adaptieve organisaties hebben dan ook een streepje voor bij diensteninnovatie. Bovendien omvat dat domein ook zaken die direct slaan op de medewerkers, zoals empowerment, kennismanagement, beschikken over de juiste vaardigheden en motivatie. Dat is cruciaal voor het succesvol organiseren en uitrollen van de diensteninnovatie7. Case: Putzeys Kredietservice

Van fysiek kantorennetwerk naar interactief webplatform Kantoor Putzeys uit Hasselt is een familiaal makelaarskantoor met meer dan 25 jaar evaring in persoonlijke dienstverlening aan particulieren en bedrijven inzake verzekeringen en kredieten. Voor de activiteiten binnen deze laatste tak was er een netwerk van regionale kantoren zodat er 7 Heskett, J., e.a. (1994). Putting the Service-Profit Chain to Work, Harvard Business Review, March-April, 1994.


een lokaal aanspreekpunt was in de onmiddellijke omgeving van de klant. “De omschakeling van een fysiek kantorennetwerk naar een interactief webplatform Kredietservice.be bood potentieel interessante mogelijkheden om de processen efficiënter te organiseren en een grotere groep van klanten te bereiken, maar het was tegelijkertijd een hele grote stap.” aldus medezaakvoerder Andrea Putzeys. “Een eerste uitdaging was de klant: onzeker was hoe deze hierop zou reageren en of hij ons zou volgen naar het webplatform. Dat bleek inderdaad het geval. De 24-uurs bereikbaarheid en de nieuwe communicatiemogelijkheden van het webplatform bleken in de smaak te vallen. Deze omschakeling hield natuurlijk ook een grote reorganisatie in van de bedrijfsorganisatie. Voor de mensen die aan boord bleven kwamen er nieuwe bedrijfsprocessen en werkmethoden. Zo is het klantcontact tegenwoordig helemaal anders georganiseerd. Vroeger kwam de klant naar een lokaal kantoor. Nu komt het eerste contact voor 99% binnen via het webplatform. Op dat moment wordt een aantal klantgegevens reeds verzameld door de klant zelf, daarna wordt een dossier intern voorbereid en tenslotte gaat één van onze medewerkers naar de klant.”

EXPERTOPINIE: Pim den Hertog, Research coördinator Amsterdam Centre for Services Innovation, Amsterdam Business School/University of Amsterdam

Kan diensteninnovatie gemanaged worden? Implicaties van het hybride karakter van diensteninnovatie voor innovatiemanagement Diensteninnovaties zijn veelal multidimensioneel, dat wil zeggen combinaties van meer of minder sterk vernieuwde dimensies met een sterk organisatorische component. Kijken we naar het proces, dan kunnen we constateren dat diensteninnovaties zelden het resultaat zijn van een geconcentreerde R&D-inspanning in een klassieke labomgeving. Diensteninnovaties zijn moeilijk te testen in een labomgeving en moeten juist ‘beproefd’ worden met echte klanten in een real life-omgeving. Diensteninnovaties zijn eerder het resultaat van meer fuzzy zoekprocessen die verspreid over de organisatie plaats-

hebben – in de literatuur spreekt men over het diensteninnovatieproces als een loosely coupled system8 – en waarbij typisch verschillende disciplines als marketing, ICT, business development en top- en operationeel management betrokken zijn. Het diensteninnovatieproces heeft dan ook veelal verspreid of gedistribueerd in de ondernemingen plaats, juist om maximaal gebruik te maken van de verschillende ideeën, kennis en vaardigheden in de organisatie. Voor het managen van het diensteninnovatieproces is het bijgevolg de kunst een middenweg te vinden tussen een klassiek gemanaged R&Dproces en een opportunistische trial and error benadering. Zeker als een onderneming niet toevallig, maar bij herhaling innovatieve dienstenoplossingen en ervaringen op de markt wil brengen, is een actief management van het diensteninnovatieproces wenselijk. Daarvoor bestaat geen blueprint, niet in de laatste plaats omdat de variëteit in dienstensectoren en -ondernemingen simpelweg te groot is. Wel kunnen we zeggen dat succesvolle diensteninnovatoren beschikken over de vaardigheid of vermogen om: • dominante markttrends, onvervulde behoefte en veelbelovende technologische opties vroegtijdig te detecteren (signaleringsfunctie); • vage aanknopingspunten en ideeën voor nieuwe diensten uit te werken tot nieuwe dienstenconcepten of configuraties (conceptualiseringsfunctie); • bestaande en nieuwe en bestaande dienstenactiviteiten te bundelen of juist te ontbundelen tot een uniek dienstenaanbod (bundelings- en ontbundelingsfunctie); • samen met andere aanbieders en cliënten te komen tot nieuwe dienstenproposities en de (veelal individuele onderneming overstijgende) productie ervan te kunnen aansturen (coproductie- en orkestratiefunctie); • een diensteninnovatie of formule te kunnen uitrollen over meerdere outlets; (opschalingsfuntie) en daarbij indien nodig een dienst als 8 Sundbo, J. & Gallouj, F. (2000), “Innovation as a loosely coupled systems in services”, in: Metcalfe, J.S. and Miles, I. (Eds.), Identifying Innovation systems in the service economy, measurement and case study analysis, Kluwer Academic Press, London, 4368.


merk in de markt te zetten en daarbij gebruik te maken van de merkassociatie (service branding- en brandstretchingsfunctie); • kritische te reflecteren op, te leren van en aanpassingen te doen op basis van eerdere ervaringen met diensteninnovatie (leer- en aanpassingsfunctie). Elke organisatie zal in een cyclisch proces zijn eigen mix van diensteninnovatievaardigheden moeten ontwikkelen, koesteren en voortdurend aanpassen. Dat is primair de verantwoordelijkheid van de leiding van elke dienstenorganisatie. De uiteindelijke mix is in belangrijke mate afhankelijk van het type organisatie, strategie en omgeving waarin een bedrijf moet concurreren.


7

DIENSTENINNOVATIE: DE OPPORTUNITEITEN ZIJN GROOT, DE UITDAGINGEN OOK

de opportuniteiten van diensteninnovatie hangen nauw samen met het ontstaan van nieuwe mogelijkheden om nog beter in te spelen op de eisen en verlangens van de klanten.

is de slaagkans voor nieuwe producten al laag, dan blijkt dat innoveren met diensten zo mogelijk nog meer uitdagingen kent.

het communiceren van de meerwaarde van de dienstverlening is een cruciale taak die rust op de schouders van het verkoopsteam.

de ontwikkeling van complementaire klantenwaarde creërende diensten moet een prioriteit zijn voor een regio als Vlaanderen.

Diensteninnovatie: de opportuniteiten zijn groot, de uitdagingen ook ▌37

7

DIENSTENINNOVATIE: DE OPPORTUNITEITEN ZIJN GROOT, DE UITDAGINGEN OOK

De belangrijkste drijfveer voor een onderneming is de klant. Om (economisch) succesvol te zijn is de creatie van klantwaarde dan ook essentieel. De realisatie daarvan steunt op de capaciteit om oplossingen te bieden voor het behoefteprobleem van de klant. Die oplossingen vertalen zich in de vorm van nieuwe of verbeterde producten en diensten, maar ook steeds meer in geïntegreerde ‘product-dienstcombinaties’ (PDC’s). Factoren die de ontwikkeling van nieuwe diensten en PDC’s versnellen – noodzakelijk maken – zijn onder andere de steeds intensere concurrentie, marktglobalisatie, toenemende mogelijkheden van ICT-toepassingen en een grotere complexiteit van de klantbehoefte. Die ontwikkelingen bieden belangrijke opportuniteiten voor bedrijven die innoveren met diensten, maar tegelijkertijd zijn er ook diverse factoren die het nemen van die kansen bemoeilijken.

7.1 Opportuniteiten De opportuniteiten van diensteninnovatie hangen nauw samen met het ontstaan van nieuwe mogelijkheden om nog beter in te spelen op de eisen en verlangens van de klant via de uitwerking van slimme oplossingen (onder andere PDC’s). Dat geldt zowel voor dienstverleners als voor productgeoriënteerde bedrijven. Een greep uit de mogelijke kansen van diensteninnovatie: • Uitbreiden van de klantenportefeuille Flexibele dienstenoplossingen (modulair opgebouwde diensten op basis van gestandaardiseerde dienstencomponenten) laten toe om via klantgerichte differentiatie nieuwe klantsegmenten te bedienen. De benodigde inspanningen daarvoor zijn bovendien vaak relatief klein doordat eerder opgedane ervaringen en gedane investeringen optimaal benut kunnen worden. • Hogere klantloyaliteit, meer omzet Diensten die een overtuigend antwoord bieden op het behoefteprobleem van de klant, zetten mogelijk een kettingreactie in gang. Doordat ze uitzonderlijke klantwaarde creëren, genereren ze trouwere klanten. Dat veroorzaakt op zijn beurt meer omzet

en een hogere customer lifetime value, de totale waarde van de klant over zijn levenscyclus. • Differentiatie ten opzichte van concurrenten Een gediversifieerd dienstenaanbod biedt kansen op een unique selling proposition. Via een uitgekiend (PDC-)aanbod kan een onderneming zich duidelijk onderscheiden en positioneren ten opzichte van het aanbod van de concurrenten. Dat verzekert een sterkere marktpositie en verhindert dat het aanbod een commodity wordt en in een negatieve prijsspiraal belandt. • Verlagen van de total cost of ownership van de klant Slimme PDC’s leveren mogelijk een cruciale bijdrage om de operationele kosten van de klant te verlagen en diens ROI (en dat van de leverancier van de PDC) te maximaliseren. Werken aan de ‘total cost of ownership’ van de klant biedt productgeoriënteerde bedrijven mogelijkheden om stabiele waardegedreven partnerships met klanten uit te bouwen. • Realiseren van partnerships en verhogen van de switching costs Een dienstenoplossing op maat en behoefte van de klant leidt tot een sterke relatie met de klant. Zeker wanneer die oplossing samen met de klant ontwikkeld wordt, verhoogt de gezamenlijke ontwikkeling de kans op een langetermijnpartnership. De unieke en geïntegreerde oplossingen kunnen moeilijk geëvenaard worden door een andere leverancier, aangezien die meestal de noodzakelijke kennis ontbeert om snel een alternatief uit te werken. • Afvlakken van cyclische schommeling Sommige productiebedrijven kennen grote (natuurlijke) schommelingen in de vraag. Dat geldt bijvoorbeeld voor producenten van uitrustingsgoederen waarbij de tijd tussen twee aankopen van dezelfde klant lang is. Een aangepast dienstenaanbod kan dan helpen om cyclische variaties in de verkoop en cashflow af te vlakken.

38 ▌Diensteninnovatie: de opportuniteiten zijn groot, de uitdagingen ook

7.2 Uitdagingen

steninnovaties is slechts beperkt mogelijk. In principe kan geen octrooi aangevraagd worden voor een nieuwe dienst. Wat een onderneming vandaag in de markt zet, kan de volgende dag door diens concurrenten perfect legaal gekopieerd worden. Daardoor dreigt het first mover-voordeel uitgehold te worden en de impuls om te innoveren met diensten af te nemen. Positief voor bedrijven die innoveren met diensten, is wel dat diensten niet altijd eenvoudig te kopiëren zijn. Elementen zoals bedrijfscultuur, kennis van doelgroepen en bedrijfsprocessen zijn namelijk niet zomaar te dupliceren.

De weg van idee tot succesvolle marktintroductie is vaak lang en moeizaam. Is de slaagkans voor nieuwe producten al laag, dan blijkt dat innoveren met diensten zo mogelijk nog meer uitdagingen kent. Het is een proces waarbij belemmeringen zich kunnen voordoen op meerdere niveaus: op projectniveau, op ondernemingsniveau, maar zeker ook op omgevingsniveau. Vaak voorkomende hinderpalen zijn de volgende: • Weerstand tegen veranderingen. Diensteninnovatie heeft vaak een grotere impact op de organisatie dan het geval is bij productinnovatie. Immers, diensteninnovaties impliceren vaak ingrijpende aanpassingen aan het onderliggende businessmodel, het organisatiemodel, de bedrijfsprocessen, werkmethoden enzovoort. Dat zijn veranderingen die een directe impact hebben op de persoonlijke werksituatie van de servicemedewerkers en de onderlinge relaties, waardoor aanzienlijke weerstand en spanningen kunnen ontstaan. • Gebrek aan een diensten innovatiecultuur.

De ontwikkeling van nieuwe diensten is geen geïsoleerde activiteit die plaatsvindt in een centrale afdeling of cel. Het ontwikkelingsproces van nieuwe diensten steunt sterk op nauwe samenwerking tussen de afdelingen waarbij de bedrijfsprocessen goed op elkaar afgestemd moeten worden. Dat betekent dat alle afdelingen in de onderneming doordrongen moeten zijn van het belang van de diensteninnovatie. Het ontbreken van een innovatiementaliteit kan een niet te onderschatten hinderpaal vormen.

• Ontbreken van kennis en vaardigheden. Het aantrekken en behouden van hooggeschoolde en creatieve werknemers met het geschikte profiel is doorgaans een moeilijke opgave. Door een schaarste aan specifieke expertises en vaardigheden blijven innovatieve ideeën vaak onuitgevoerd, loopt de uitvoering vertraging op, of schiet de kwaliteit van uitvoering tekort. Een recent door Exser uitgevoerde studie toont aan dat in Nederland de nodige opleidingsinfrastructuur zo goed als geheel ontbreekt. Zo staat ’management van diensteninnovatie’ onderaan op de agenda bij Nederlandse opleidingsinstituten. De situatie in Vlaanderen is analoog met de Nederlandse. • Geringe bescherming van intellectuele eigendom.

Bescherming van intellectuele eigendom van dien-

• Service trap: from free to fee?

Voor bedrijven met een productfocus is de uitdaging om succesvol te innoveren met diensten groot. De eerste stappen om een dienstenaanbod uit te werken of een PDC te ontwikkelen, ontgoochelen nogal eens en veel bedrijven ondervinden grote moeilijkheden om winst te halen uit de dienstverleningsactiviteiten1. Vaak is onvoldoende ingecalculeerd wat de kosten zijn van zowel het ontwikkelen maar ook van het aanbieden van de dienst. Vaak blijkt de klant bovendien niet extra te willen betalen voor de nieuwe diensten, omdat de meerwaarde niet duidelijk is, of omdat die onvoldoende gecommuniceerd wordt naar de klant. Het communiceren van de meerwaarde van de geleverde dienstverlening is een cruciale taak die rust op de schouders van het verkoopsteam. Bedrijven die innoveren met diensten, moeten daarom niet alleen focussen op de ontwikkeling van de dienst of PDC, maar moeten ook het verkoopsteam bijscholen zodat zij ook de overstap kunnen maken van een cost-plus pricing naar value-based pricing. EXPERTOPINIE: Paul van Droogenbroek, ex-IBM, adviesbedrijf Servinno - Patrick Slaets, Economisch adviseur Agoria ICT Organisatoren van Round table on service innovation.

Het is nu het moment om ons op diensteninnovatie te richten De Ronde Tafel-meetings voor Diensteninnovatie Diensten die klantenwaarde creëren, helpen bij de bouw van competitieve drempels, bij het versterken van klantenloyaliteit, en stimuleren groei en marge. 1 Reinartz, W. & Ulaga, W. (2008). How to sell services more profitably, Harvard Business Review, May 2008, 90-96.

Diensteninnovatie: de opportuniteiten zijn groot, de uitdagingen ook ▌39

Diepgaande innovatie vertrekt vanuit gestructureerd onderzoek, zowel voor de technologie als voor diensten. Vandaar de ‘creatie’ in 2003 van een ‘Services Science’-discipline bij IBM. De notie ‘Diensten als een wetenschap’ werd snel overgenomen door talrijke universiteiten over de hele wereld. Ook aan de Vlaamse universiteiten werd er actief op ingespeeld en vinden we nu curricula met betrekking tot wetenschap der diensten en samenwerking tussen faculteiten in multidisciplinaire leergangen. Verscheidene master- en PhDeindwerken zijn geschreven over het onderwerp. In 2007 werd de werkgroep ‘Diensteninnovatie’ opgericht binnen Agoria. Als technologie- en productiegeoriënteerde associatie vindt Agoria het essentieel dat haar leden aandacht besteden aan de uitbreiding van hun activiteiten met klantenwaardediensten. Behalve ondersteuning en begeleiding van haar leden op het vlak van diensteninnovatie wordt twee keer per jaar een ‘Ronde Tafel voor diensteninnovatie’ georganiseerd, waar innovatieleiders en verantwoordelijken uit onze industrie, de academische sector en de overheid hun ervaringen en inzichten weergeven, dikwijls gevolgd door levendige discussies. Die talrijke getuigenissen verschaffen heel wat inspi-

ratie aan de deelnemers voor eigen implementatie. In 2009 werd een document gefinaliseerd met aanbevelingen voor de overheid, de academische sector en de industrie voor de invoering van Innovatie van en door Diensten (zie www.servinno.be). Heel wat voorbeelden van succesvolle toepassingen bij kmo’s en grote bedrijven zijn voorhanden. IBM is waarschijnlijk het meest sprekende voorbeeld van een succesvolle transformatie van een zowat puur technologiebedrijf (met enkel ondersteunende diensten) naar een bedrijf waar diensten nu 60 procent van de omzet vertegenwoordigen en bepalend zijn voor de strategie. Geef u er wel rekenschap van dat die transformatie meer dan tien jaar gevergd heeft! Voor IBM passen het diensteninnovatie-initiatief en de Ronde Tafels in de globale transformatieprojecten die zij met hun klanten realiseren en het bedrijf verleent dan ook actieve ondersteuning aan het initiatief. De ontwikkeling van complementaire klantenwaarde creërende diensten moet een prioriteit zijn voor een regio als Vlaanderen. Zo kunnen we onze geografische positie en de geroemde werkkracht en flexibiliteit van de bevolking optimaal laten renderen.

40 ▌Diensteninnovatie: de opportuniteiten zijn groot, de uitdagingen ook

8

ONTWIKKELING VAN NIEUWE DIENSTEN VAN INZICHTEN TOT COMMERCIALISERING

het ontwikkelproces van nieuwe diensten is bij veel bedrijven een ongestructureerd ad-hoc proces dat steunt op trial and error.

in het innovatietraject van diensten staat de klant centraal (‘user-centered’ design).

visualisatie van het dienstenconcept helpt ideeën vorm te geven en op die manier een prototype te realiseren.

service design takes a holistic perspective.

Ontwikkeling van nieuwe diensten - van inzichten tot commercialisering ▌41

8

ONTWIKKELING VAN NIEUWE DIENSTEN VAN INZICHTEN TOT COMMERCIALISERING

Hoe identificeer je opportuniteiten voor diensteninnovatie en wat zijn de stappen om te komen tot innovatiesucces? De specifieke eigenschappen van diensten en het hybride karakter van diensteninnovaties hebben een aantal belangrijke gevolgen voor de ontwikkeling van nieuwe of verbeterde diensten (zie hoofdstukken 3 en 6). In de praktijk is dat ontwikkelingsproces bij veel bedrijven nochtans veeleer een ongestructureerd ‘ad hoc‘-proces dat steunt op trial and error, met de nodige ontgoochelingen tot gevolg. Om de realisatie van diensteninnovaties betere slaagkansen te geven werd in het project ‘Tot uw diensten’ een gestructureerde aanpak ontwikkeld die uitgewerkt werd in een eenvoudig stappenplan (Zie Figuur 7). Dat stappenplan vertrekt vanuit het strategisch kader van de onderneming. Vervolgens omvat het innovatietraject zeven fasen, gaande van het definiëren van de uitdaging tot en met de commercialisering van de diensteninnovatie. Het uitgewerkte traject sluit nauw aan bij de aanpak die gevolgd wordt door innovatie-consultancybedrijven als Ideo, Engine en Frog. De overeenkomsten zitten zowel in de procesmethodiek als in de voorgestelde inzet van multidisciplinaire teams. In dat innovatietraject staat de klant centraal (‘usered centered design’). Dat houdt in dat er in een aantal stappen voornamelijk een ‘outside-in’-benadering wordt toegepast waarbij er naar het nieuwe dienstenconcept gekeken wordt door de ogen van de klant. Het genereren van relevante ideeën voor nieuwe diensten of PDC’s vereist dan ook een diep inzicht in de noden van de klant. Finaal is het immers de klant die over-

tuigd moet zijn van de meerwaarde van de dienst of PDC. Aanknopingspunten om dat inzicht te vergroten zijn vragen als: Waar loopt de dienstverlening bij de klant geregeld vast? Hoe kan de productiviteit verhoogd worden? Hoe kunnen bepaalde risico’s beter beheerst worden? Kansen zien om waarde te creëren voor de klant staat daarbij centraal. Nieuwe inzichten krijgen kan eerder toevallig gebeuren. Bijvoorbeeld, een medewerker ziet een opportuniteit tijdens een klantenbezoek, of ziet mogelijkheden in een nieuwe dienst die een onderneming in een andere sector recent op een beurs heeft voorgesteld. Die inzichten kunnen leiden tot nieuwe ideeën die finaal kunnen uitmonden in innovatieprojecten. De zoektocht naar inzichten kan ook gestructureerd verlopen. Het is precies dat proces dat in Figuur 7 wordt voorgesteld. Daarbij wordt een team gevormd dat op zoek gaat naar inzichten. Die inzichten vormen de voedingsbodem voor het genereren van ideeën. De resultaten daarvan worden vervolgens verder verfijnd, getoetst aan relevante criteria, en de meest beloftevolle ideeën worden uitgewerkt en indien mogelijk uitgetest. De laatste stap is het gedetailleerd plannen en het implementeren. Aan het einde van de laatste stap is het idee finaal gecommercialiseerd. In de volgende paragrafen wordt elke fase kort toegelicht. Zijn de inzichten of de ideeën voor nieuwe diensten of PDC’s eerder spontaan ontstaan, dan kan het voorgestelde traject gevolgd worden vanaf stap 5: ‘Filter’. Een prima startpunt voor de onderneming om na te gaan hoe het staat met de innovatiekracht, is de Innovatieaudit van de Innovatiecentra (Figuur 8). De Innovatieaudit meet de ‘innovatiekracht’ van een

Figuur 7: Innovatietraject voor de ontwikkeling van nieuwe diensten

STRATEGISCH KADER

1 DEFINIEREN 2 UITDAGING Kiezen focus

CONTEXT ANALYSE

3

RICHTING KIEZEN

4 IDEE5 GENERATIE

Zoeken en Synthetiseren Ontwikkelen innovatieve ontdekken inzichten ideeën

FILTER

Selecteren ideeën

42 ▌Ontwikkeling van nieuwe diensten - van inzichten tot commercialisering

6

SERVICE DESIGN

Uitwerken concepten

7 IMPLEMENTATIE Realiseren dienstenconcept

Figuur 8: De innovatieaudit

PERSONEELSBELEID & BEDRIJFSCULTUUR REALISATIEMETHODEN FINANCIEEL BEHEER PRODUCT(PROCES)INNOVATIE DIENST(PROCES)INNOVATIE

OVERHEID KLANTEN LEVERANCIERS

SAMENWERKINGSKRACHTEN

ONDERZOEKSCENTRA

SAMENWERKING & NETWERKING

PRIVATE ONDERZOEKERS

REALISERENDE KRACHTEN

INNOVATIE MOTIVERENDE KRACHTEN INNOVATIESTRATEGIE MARKTGERICHTHEID & KLANTENORIENTATIE

MARKTVERWACHTINGEN

CONCURRENTIEBELEID

BEDRIJFSSTRATEGIE

onderneming. Dat is de mate waarin een bedrijf in staat is om grote of kleine innovaties door te voeren. In de audit worden acht domeinen onder de loep genomen. Per domein is een aantal beste praktijken geformuleerd, waarmee de onderneming wordt vergeleken. De afname van de audit gebeurt in de vorm van een vraaggesprek met een innovatieadviseur. De bevindingen worden verwerkt in een verslag, met daarin ook conclusies, aanbevelingen en verbetermogelijkheden voor de toekomst.

niet strategisch is en wordt stopgezet. Dat betekent niet dat er geen ruimte mag zijn voor het genereren en uitwerken van radicaal nieuwe ideeën die buiten de normale scope van het bedrijf vallen. Integendeel, maar door ze een plaats te geven in een specifiek kader (tijd, personeel, middelen), is de kans op de succesvolle realisatie ervan veel groter. Daarom kan een onderneming best een strategie en roadmap opstellen om mogelijk interessante opties in kaart te brengen, keuzes te maken, en richting te geven aan de innovatie-inspanningen.

8.1 Strategisch kader

Innovatieambities moeten bovendien passen in de algemene strategische doelstellingen van het bedrijf. Die strategische doelstellingen zijn gebaseerd op een goede kennis van de dynamiek in de markt(segmenten) waarin de onderneming actief wenst te zijn. Dat betekent kijken naar de toekomst. Het is als het ware een ‘visionair’ toekomstbeeld dat niet enkel richting geeft aan de vernieuwingsdoelstellingen die een bedrijf wil realiseren in vijf tot tien jaar, maar het presenteert ook een (ruw) plan om die doelstellingen te verwezenlijken. Een bedrijf moet immers vooruitzien, want een

“The essence of strategy is choosing what not to do.”

[Michael Porter]

Niet-gerichte innovatieprojecten of –initiatieven zijn al te vaak een maat voor niets omdat ze nauwelijks steun vinden op managementniveau of, nog erger, doordat tijdens de ontwikkeling beslist wordt dat het project


bedrijf dat vandaag niet plant met welke nieuwe producten, diensten en PDC’s het binnen een aantal jaar de markt wenst te bewerken, loopt hopeloos achter. Innoveren vraagt immers om tijd en een goede planning. Die planning vergt analyse, inzicht en overleg door de betrokken partijen. Het opstellen van een goed doordachte en door het management gedragen innovatiestrategie is daarom een absolute noodzaak. Die strategie en de gebruikte uitgangshypothesen schriftelijk vastleggen in een strategisch (innovatie)plan laat toe de geldigheid voortdurend te controleren, trends op te volgen, de doelstellingen kritisch te bewaken, de realisatiemethoden bij te sturen bij wijzigende omstandigheden en de realisaties naar waarde te schatten. De bedrijfsleiding legt er haar inzichten in vast over de toekomstige koers van het bedrijf én maakt ze bespreekbaar. Dat plan vormt een kader voor het beantwoorden van vragen zoals: • In welke domeinen gaan we strategisch investeren? • Hoe onderscheiden we ons van concurrerende alternatieven? • Welk diensten wensen we aan te bieden, en aan wie? • Hoe kunnen we waarde creëren voor onze klanten? • Hoe kunnen we die waarde capteren voor ons bedrijf?

Een tool van de Innovatiecentra dat ondersteuning biedt om de basiselementen van die (diensteninnovatie)strategie in te vullen en samen te vatten is het ‘1-page’-dienstenstrategiedocument. Veel ondernemers vinden het moeilijk om de strategie van de onderneming te verwoorden. Toch heeft elke onderneming een strategie. Anderzijds hebben ondernemingen soms uitgebreide strategiedossiers aangemaakt met bijvoorbeeld swotanalyses en vijfkrachtenanalyses, maar blijft de inhoud al te vaak goed opgeborgen en onbekend bij de medewerkers. Wat is dan de waarde van die documenten? Het opstellen van een ‘1-page-dienstenstrategie’ helpt om de

essentiële elementen van de strategie bondig samen te vatten. Dat laat toe om de strategie van de onderneming efficiënt te communiceren aan de medewerkers en andere relevante stakeholders.

8.2 Innovatietraject voor de ontwikkeling van nieuwe diensten Het eigenlijke innovatietraject om te komen tot nieuwe diensten omvat zeven stappen: STAP 1: Definiëren van de uitdaging: focus kiezen Voordat het projectteam wordt samengesteld dat verantwoordelijk wordt voor de realisatie van de diensteninnovatie, moet het management eenduidig formuleren wat het exact wenst te realiseren. Een duidelijke definiëring van de doelstellingen door het management moet het team focus geven. Onvoldoende focus of onduidelijke formulering van de verwachtingen verhoogt het risico op oplossingen/projecten die in een later stadium niet door het management geaccepteerd worden. Om focus te behouden en het project daadwerkelijk en op tijd te realiseren kan het nuttig zijn om strikte mijlpalen met bijbehorende resultaatsverwachtingen uit te werken. Tegelijkertijd moet erop toegezien worden dat het team genoeg speelruimte behoudt om creatief te zijn. Het projectteam is bij voorkeur een multidisciplinair team waarin alle afdelingen vertegenwoordigd zijn en de teamleden complementaire vaardigheden en kennis bezitten. Dat maakt al tijdens het ontwikkeltraject dat er rekening gehouden wordt met de diverse visies en belangen die leven in het bedrijf. Zo verhoogt de betrokkenheid van de medewerkers en wordt een breed draagvlak gecreëerd. Dat zijn belangrijke elementen om in een latere fase het project daadwerkelijk te realiseren. De onderneming kan ook opteren om een externe facilitator in te zetten als trajectbegeleider om de workshop te leiden. Als neutrale partij kan die bepaal-

Figuur 9: ‘1 page’-dienstenstrategiedocument

Visie Missie Waarden

Strategie

- objectief - grenzen (segmentatie, geografische zone, ...) - klantenwaarde propositie (+ hoe realiseren)

Vat samen in 50 woorden.

PERSONEELSBELEID & BEDRIJFSCULTUUR REALISATIEMETHODEN 44 ▌Ontwikkeling van nieuwe diensten - van inzichten tot commercialisering FINANCIEEL BEHEER PRODUCT(PROCES)INNOVATIE

de essentiële zaken in vraag stellen zonder verdacht te worden van belangenverdediging. Die facilitator kan bovendien ook een bemiddelende en structurerende rol vervullen.

nieuwe inzichten aan te reiken, inzicht te verwerven in de elementen die invloed hebben op het realiseren van de klantenwaarde enzovoort. Figuur 10: Business modelling

STAP 2: Contextanalyse: zoeken en ontdekken

Verdienmodel

In deze fase gaat het team voluit van start met het “Every problem-solving effort must begin with creating a representation for the problem and solving a problem simply means representing it so as to make the solution transparent.” Kernprocessen

[Herbert Simon] in kaart brengen van de context, de beperkingen en de beschikbare middelen. Het doel is een zo volledig mogelijk beeld te krijgen van onder andere de markt, de competitieve omgeving, de klanten en de strategie van de onderneming om daar vervolgens inzichten uit te distilleren. Het team moet bij de start van het innovatieproject nadenken over de implicaties van de door het management opgelegde doelstellingen en hoe het project past in de ruimere bedrijfsstrategie. Om deze fase van zoeken en ontdekken te ondersteunen kan een beroep gedaan worden op een brede waaier aan methoden en tools. Het betreft vaak sterk visuele methodieken die de interactie tussen de diverse leden van het team stimuleren om zo tot een gezamenlijk begrip en nieuwe inzichten te komen. Het visuele aspect van die tools is belangrijk bij diensteninnovatie omdat het de niet-tastbare aspecten van diensten toch een zekere tastbaarheid kan geven. De uiteindelijke toolkeuze hangt uiteraard in sterke mate af van de specifieke problematiek en uitdaging van het bedrijf. Enkele breed inzetbare methoden en tools die bij dit project ontwikkeld werden, zijn: • Business modelling Een businessmodel beschrijft de wijze waarop een organisatie waarde creëert, levert en capteert. Centraal bij de opmaak van een nieuw businessmodel staan de verschillende klantsegmenten en de klantwaardepropositie. Het verdienmodel, de kernprocessen en de kernresources worden in de tweede fase ingevuld. Dat tool kan ingezet worden om een bestaande onderneming te analyseren en zo te zoeken naar kansen voor innovatie, een nieuwe onderneming of businessunit te modelleren, vroegtijdig risico’s te identificeren, managers

Klantsegmenten & Klantwaarde propositie

Kernresources

• Customer journey mapping (figuur 11) Customer journey mapping is een krachtige en toegankelijke methodiek die toelaat om de interactierelatie met de klant beter te begrijpen en te beschrijven, en dat vanuit het standpunt van de klant. Het vastleggen van de actiestappen en daar (in een latere fase) creatief over nadenken leidt tot meer inzicht in de dienstverleningsprocessen, efficiëntere processen, (her)ontwerp van de customer touch points, betere customer experience, meer customer value enzovoort. Figuur 11: Customer journey mapping

rt Sta

1

2

3

4

5

6

fte

hoe

K

tbe lan

ennst Die ssing o opl er tom e Cus erienc exp

• Service blueprinting1 Service blueprinting is een methodologie waarbij het dienstenproces in detail ontleed wordt vanuit het oogpunt van de klant. Zowel de acties en gebeurtenissen die de klant observeert en zelf 1 Shostack, L., (1984). Designing services that deliver, Harvard Business Review, January-February 1984, 133-139.


onderneemt, als die die de klant niet waarneemt maar die een essentieel onderdeel uitmaken van de dienstverlening, worden gevisualiseerd. De tool kan ingezet worden om nieuwe diensten te ontwikkelen, bestaande diensten door te ontwikkelen, managers nieuwe inzichten aan te reiken, de rol van de klant in het dienstenproces te verduidelijken enzovoort. • Customer centered innovation mapping2 Laat toe inzicht te krijgen in de taak die de klant wil doen door die taak (“job”) op te delen in discrete stappen. Met deze techniek wordt niet in kaart gebracht wat de klant doet (“process mapping”), maar wel wat hij probeert te doen. Zo wordt inzicht verschaft in welke producten of diensten ontwikkeld kunnen worden die de klant echt helpen. Elke discrete stap (definiëren, lokaliseren, voorbereiden, verifiëren, uitvoeren, monitoren, aanpassen en afronden) biedt unieke mogelijkheden om te innoveren. • Personas3 Personas zijn weergaven van klantstereotypen of welbepaalde klanten. Visuele ondersteuning, aangevuld met gegevens over de types, kan dienen als eye-opener om nieuwe diensten te ontwikkelen.

STAP 3: Richting kiezen In deze fase worden de inzichten gesynthetiseerd en moet het team beslissen welke inzichten voor de onderneming relevant zijn om op voort te bouwen. Met andere woorden, hier worden de strategische keuzes van het project bepaald. Deze fase is cruciaal. Het einde van deze fase is bovendien een uitgelezen moment om met het management te overleggen en af te stemmen. Enkel wanneer de gekozen richting in lijn is met de ruimere bedrijfsstrategie, heeft het project kans op slagen. Maar nieuw verkregen inzichten kunnen ook een aanpassing van de bedrijfsstrategie motiveren! STAP 4: Ideegeneratie Het genereren van ideeën vindt plaats na een grondige analyse van de context en het afstemmen van eventuele strategische keuzes met het management. 2 Bettencourt, L. & Ulwick, A. (2008). The customer-Centered Innovation Map, Harvard Business Review, May 2008, 109-114. 3 Pruitt, J. & Adlin, T. (2006). The Persona Lifecycle, Keeping People in Mind Throughout Product Design, Morgan Kaufmann Publishers.

Samen vormen ze de basis om in deze fase relevante ideeën te ontwikkelen en te combineren tot sterke en kansrijke concepten. Dat vormt de beste basis opdat de relevante uitkomsten van de brainstorm – een productieve brainstorm kan dan ook makkelijk een honderdtal potentieel interessante ideeën opleveren! – daadwerkelijk opgenomen worden en begonnen wordt met de ontwikkeling ervan. Belangrijk is dat een onderneming ook bij diensten tracht zo spoedig mogelijk een simulatie of prototype te realiseren. Dat helpt om de ideeën te versterken en zelfs tot nieuwe ideeën te komen. Prototypes geven de ideeën vorm en bevorderen zo inzicht en stimuleren interactie tussen de teamleden. In deze fase worden de ideeën dan ook best uitgewerkt tot concepten met al een zeker detailniveau, zodat in de selectiefase beslist kan worden welke concepten verdere aandacht zullen krijgen. • Een creativiteitsessie met “Gps voor ondernemingen” De Innovatiecentra werken onder andere met de ‘Gps voor ondernemingen ‘, een product ontwikkeld door Flanders DC. Ondernemingen kunnen door een adviseur van het Innovatiecentrum begeleid worden bij die creativiteitssessies. De ‘Gps voor ondernemingen’ is een beproefde, gestructureerde methodologie die een bedrijf helpt vernieuwende ideeën te genereren aan de hand van voor het bedrijf relevante trends. • Customer journey mapping STAP 5: Filter: selecteer de meest veelbelovende ideeën Uit de lijst van gegenereerde concepten selecteert het projectteam vervolgens de meest relevante en veelbelovende die het verdienen om verder uitgewerkt te worden. Het team kan die selectie doorvoeren op basis van de in fase 1 vastgelegde criteria. Een mogelijk alternatief daarvoor, of krachtige aanvulling erop, is het doornemen van die concepten met de doelgroep (toekomstige klanten). Op die manier kan de onderneming direct peilen naar relevante feedback. Bij de selectie dient het team onder andere rekening te houden met de volgende elementen: • Biedt de dienst of de PDC een meerwaarde voor de klant? Anders gesteld: zal de klant de prijs willen betalen die het mogelijk maakt een commercieel


interessante business uit te bouwen? • Heeft de onderneming de competenties in huis om het project te realiseren? • Kan de onderneming de nodige partners of leveranciers vinden? • Welke mogelijkheden zijn er om het idee te beschermen? • Wat is de impact op de organisatie en waar kan belangrijke weerstand verwacht worden? Het einde van deze fase vormt opnieuw een uitgelezen moment om met het management te overleggen en af te stemmen. • De Blikopener: De Blikopener is een snelle methode om de slaagkans van een innovatief idee (product/proces/ dienst) op objectieve manier te evalueren in een vroeg stadium. Bedrijven toetsen een idee of project af ondersteund door een innovatieadviseur en maken zo een doordachte en goed onderbouwde keuze. STAP 6: Service design: uitwerken en uittesten van de concepten Service prototyping tracht de ontastbare aspecten van het dienstenconcept zichtbaar te maken. Dat is cruciaal om het dienstenconcept te verfijnen en om eventuele risico’s beter te kunnen inschatten. De tools die daarvoor ingezet worden, zijn doorgaans sterk visueel. Visualisatie van het uitgewerkte concept is immers een krachtig middel om het management en de andere medewerkers te overtuigen en eventuele interne weerstand te overwinnen. Bovendien stimuleren die tools over het algemeen de interactie tussen de teamleden om zo tot een gezamenlijk begrip te komen van het finale concept. De finale keuze van de methodiek hangt in sterke mate af van de complexiteit van het concept en van de beschikbare tijd en middelen. Enkele breed inzetbare methodieken zijn: • Service prototyping4 Prototypes bouwen van diensten is een bijzonder krachtige tool waarbij een dienst (bestaande dienst of nieuw ontwerp voor dienst) “tastbaar” wordt gemaakt door die met bijvoorbeeld Lego™ te 4 Buchenau, M. & Suri J. (2000). Experience Prototyping, Proceedings of the 3rd conference on Designing interactive systems: processes, practices, methods, and techniques (2000), 424433.

simuleren. Deze tool kan ingezet worden om een bestaande dienst te analyseren en zo te zoeken naar kansen voor innovatie; een nieuwe dienst vroeg in het ontwikkelingsproces te modelleren en uit te testen; een nieuwe dienst of aanpassing van bestaande dienst intern te communiceren; managers nieuwe inzichten aan te reiken; inzicht te verwerven in de “ontastbare” elementen van de dienst. Service prototyping kan onder andere ook gerealiseerd worden door een rollenspel waarbij dan de dienst wordt nagespeeld (opname met videocamera). • Service blueprinting • Rollenspel Een groep van mensen die diverse rollen opnemen en een welbepaald scenario spelen. Bijvoorbeeld om het gedrag van gebruikers te doorgronden. Opnames met videocamera laten toe het rollenspel achteraf diepgaand te analyseren. • Storyboarding Het gebruik van grafische elementen, zoals een reeks van illustraties of foto’s die in een welbepaalde sequentie geplaatst worden om bijvoorbeeld het gebruikersgedrag te doorgronden. STAP 7: Implementatie: realiseren van de dienstenconcepten “What’s missing isn’t the ideas... it’s the will to execute them.” [Seth Godin] Als het concept voldoende is uitgewerkt en nadat het management groen licht heeft gegeven, kan begonnen worden met de realisatie ervan. Belangrijk is dat een grondige planning wordt uitgewerkt met toewijzing van de nodige middelen en mensen, maar ook van de mijlpalen en andere doelstellingen. Afhankelijk van de complexiteit en de grootte van de organisatie zal het inschakelen van een projectmanager wenselijk of zelfs noodzakelijk zijn. Zoals eerder aangehaald, hebben diensteninnovaties potentieel een belangrijke impact op de organisatie doordat ze wijzigingen van werkprocedures, job inhoud enzovoort vereisen. Daarom moet geanticipeerd worden op mogelijke weerstand van de medewerkers en mogelijk ook van derden, zoals leveranciers. Ook


klanten kunnen weerstand bieden en weigeren om de EXPERTOPINIE: Prof. Dr. Birgit Mager, Köln International nieuwe diensten te gebruiken omdat de veranderinof Design - Service Design genSchool te groot zijn. Goed en veel communiceren is de Service design: new mag services fromniet boodschap. Changedesigning management daarom the perspective of the user over het hoofd worden gezien bij het implementeren economic basis of all industrial nations has vanThe diensteninnovaties. changed dramatically in the last four decades from manufacturing to the provision of information and services. Services now represent between sixty and seventy percent of the gross domestic product of developed nations - in Hong Kong this 5 6 7 a b c damounts to more than 90 percent. Almost even all new companies being founded and jobs created are in this so-called tertiary sector. Until the early 1970th the focus of societies and economy had been the industrial production. It was there where investments in research, development, design and marketing were unquestioned. A study from the UK Design Council5 in 2005 has pointed out that 41 percent of all producing companies regard design as an integral component of their company and they found that companies that use design are 200 percent more successful on the stock market.

What exactly is service design? Service design applies design methodologies to address the functionality and form of services from the perspective of the user. It aims to ensure that service interfaces are useful, usable, and desirable from the client’s point of view and effective, efficient, and distinctive from the supplier’s point of view. Service design takes a holistic perspective not only at the design of the user experience but also at the culture, the strategies, structures, processes and the interactions that enable planned customer experiences. Many case studies can be read in Touchpoint (www.service-design-network. org/tp-catalog), the service design journal.

But: only 6% of all service companies see any role at all for design. A newer study says that the producing sector in the year 2007 has invested 13.000 euro into ‘innovation’ per employee in average – whereas the service sector has invested 4.000 euro in innovation activities6. These studies point in the same direction – and obviously the investments into research, development, innovation and design are by far less in the service sector compared to the producing sector. New methods and new concepts are needed: Service Design is a new concept, introducing new processes and methods for improvement and innovation to service providers. 15 years of research, experiment and collaboration with industries have generated a quite amazing body of knowledge and the Service Design expertise has proven its value in numerous projects in the industrial, public and private sector7.

5 The value of Design. Factfinder Report. Design Council 2007 6 Innovationsverhalten der Deutschen Wirtschaft, Zentrum für europäische Wirtschaftsforschung, 2008 7 www.service-design-network.org


1 9

BESLUIT

Aan het economisch belang van diensten wordt al lang niet meer getwijfeld. Bovendien groeit bij de bedrijven het inzicht dat diensten het potentieel hebben om een sterke groeimotor te zijn. Inzetten op diensten(innovatie) is dan ook een strategische optie die bedrijven serieus moeten bestuderen. De opportuniteiten zijn in elk geval groot. Zo bieden diensten volop mogelijkheden om de klantenportefeuille uit te breiden, de klantloyaliteit te verbeteren, de prijserosie van producten te bestrijden, de ‘total cost of ownership’ van de klant te verlagen enzovoort. Maar er zijn ook enkele belangrijke uitdagingen. Focussen we op het eigenlijke ontwikkelproces, dan hebben de specifieke eigenschappen van diensten en het hybride karakter van de diensteninnovaties een aantal gevolgen voor het ontwikkelingsproces van nieuwe of verbeterde diensten. Nochtans wordt door veel ondernemingen nog altijd een trial-and-error-aanpak gehanteerd in het diensteninnovatieproces. Om de realisatie van diensteninnovaties betere slaagkansen te geven werd daarom in het project ‘Tot uw diensten’ een gestructureerde aanpak ontwikkeld die uitgewerkt werd in een eenvoudig stappenplan. Dat stappenplan vertrekt vanuit het strategisch kader van de onderneming. Vervolgens omvat het innovatietraject zeven fasen, van het definiëren van de uitdaging tot en met de commercialisering van de diensteninnovatie. Praktisch werden daarvoor een aantal tools uitgewerkt die de ontwikkeling van diensten moeten ondersteunen en versnellen. Een belangrijke focus ligt daarbij op de klant (‘user centered design’) waarbij sommige tools een outside-in-benadering volgen. De ultieme doelstelling van het project ‘Tot uw diensten’ en de Innovatiecentra is elke Vlaamse ondernemer, in het bijzonder de kmo, een duwtje in de rug te geven om (ook) met diensten te innoveren en zo zijn concurrentiepositie te verbeteren! Het is dan nu ook het moment om ons op diensteninnovatie te richten!

Besluit ▌49

50 ▌Besluit

10 VERDER LEZEN De aandacht voor diensteninnovatie is nog relatief nieuw, maar recent is het thema internationaal in een echte stroomversnelling terechtgekomen. Hieronder geven we een kort overzicht van interessante boeken, publicaties en websites. Boeken • De Vries, W. & Dekker, N. (2007). Strategie voor dienstverleners. 24 modellen ter ondersteuning, Wolters-Noordhoff Groningen, 2e dr. • Edvardsson, B., e.a., eds. (2006). Involving Customers in New Service Development. Series on Technology Management – Vol. 11. Imperial college Press. • Kelley, T. (2002). The Art Of Innovation: Success Through Innovation the IDEO Way. Profile Business, London. • Kelley, T. & Littman, J. (2008). The Ten Faces of Innovation: Strategies for Heightening Creativity. Profile Books. • Kim W. & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy. How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant. Harvard Business School Press.

Through Service Innovation, MIT Management Review, winter 2006, 56-63. • Cohen, M., e.a. (2006). Winning in the Aftermarket, Harvard business Review, May 2006, 129-138. • Heskett, J. (1987). Lessons in the Service Sector, Harvard business Review, March 1987, 118-126. • Johnson, M., e.a. (2008). Reinventing your business model, Harvard Business Review, 51-59. • Kimbell, L. & Seidel, V., eds. (2008). Designing for Services - Multidisciplinary Perspectives: Proceedings from the Exploratory Project on Designing for Services in Science and Technology-based Enterprises, Saïd Business School. University of Oxford. Oxford, UK. • Levitt, T. (1981). Marketing Intangible Products and Product Intangibles, Harvard business Review, May 1981, 94-102. • Meyer C. & Schwager, A. (2007). Understanding Customer Experience , Harvard business Review, February 2007, 117-126. • Möller, K., e.a. (2008). Service Innovation Myopia? A New Recipe For Client-Provider Value Creation. California Management Review 5(3), 31-48.

• Miettinen, S. & Koivisto, M., eds. (2009). Designing Services with innovative methods. University of Art and Design Helsinki.

• Moritz, S. (2005). Service Design: Practical Access to an Evolving Field. Masters of Science thesis, KISD.

• Moggridge, B. (2006). Designing Interactions. The MIT Press.

• Pine, J. & Gilmore, J. (1998). Welcome to the Experience Economy, Harvard business Review, July 1998.

• Young, L., (2008). From Products to Services. Insights and experience from companies which have embraced the service economy. John Wiley & Sons Ltd. Publicaties • Basu, A. & Muylle, S. (2007). How to Plan E-Business Initiatives in Established Companies, MIT Sloan Management Review, 27-36. • BERR, Department for Business Enterprise & Regulatory Reform. (2008). Supporting innovation in services, Project Report.

• Selden, L. & MacMillan, I. (2006). Manage Customer-Centric Innovation—Systematically, Harvard business Review, April 2006, 108-116. • Seybold, P. (2001). Get Inside the Lives of Your Customers, Harvard business Review, May 2001, 81-89. • Venkatesh S., e.a. (2009). A practical guide to combining products and services, Harvard Business Review, November 2009, 95-99.

• Berry, L., e.a., (2006). Creating New Markets

Verder lezen ▌51

Websites • www.servicedesigntools.org • www.ideo.com • www.frogdesign.com • www.livework.co.uk • www.experience-servicedesign.com • www.service-design-network.org • www.31v.nl • www.radarstation.co.uk • www.namahn.com • www.seriousplay.com • www.kisd.de • www.taik.fi/en • www.design.cmu.edu • www.interactionivrea.org/en/index.asp • www.design.polimi.it

52 ▌Verder lezen

IWT MISSIE

“Het IWT wil innovatie in Vlaanderen stimuleren: Door de verschillende spelers - in het bijzonder de kmo’s - een financieel duwtje in de rug te geven en hen te begeleiden tijdens hun innovatietraject; Door enerzijds de bedrijven onderling en anderzijds ondernemingen, onderzoeksinstellingen, universtiteiten en andere innovatieactoren meer en beter te laten samenwerken; Door de Vlaamse Regering te adviseren over het te voeren innovatiebeleid. De rol van M&A bestaat erin om binnen dit kader, het IWT en zijn stakeholders te ondersteunen bij het aantonen en het verhogen van de doelmatigheid van hun innovatieopdrachten.”

Wilt u meer weten over de diensten van het IWT en of de unit M&A?

Contacteer ons op: Ellipsgebouw Koning Albert II-laan 35 bus 16 B-1030 Brussel Tel:+32(0)2 432 42 00 Fax: +32 (0)2 432 43 99 [email protected] of bezoek onze website: www.iwt.be

Ellipsgebouw Koning Albert II-laan 35 bus 16 B-1030 Brussel Tel:+32(0)2 432 42 00 Fax: +32 (0)2 432 43 99 [email protected] www.iwt.be

Innoveren met diensten biedt kansen!

Recommend Documents