1
Innoveren is enerverend Hoe uitgevers krachtiger kunnen vernieuwen
Hans Lodders ‘We leven in een spannende tijd als het gaat om innovaties….’ Een mooie open deur als start van dit artikel. Want hoewel de prachtigste nieuwe producten ons om de oren vliegen, peuters van drie moeiteloos een iPad bedienen en we massaal naar 3D avatars kijken, hoorde ik onlangs de directeur van een grote onderwijsinstelling – met nota bene ICT in zijn portefeuille - ook verzuchten dat hij helemaal genoeg had van het woord ‘innovatie’. “Een containerbegrip dat alle glans inmiddels heeft verloren”, zo noemde hij het. En, als deze uitspraak ook maar enigszins representatief is voor de algemeen geldende teneur over innovatie, dan is het de vraag waarom er nóg een artikel over dit onderwerp zou moeten verschijnen. En dan nog wel speciaal voor uitgevers; de branche die het toch al zo moeilijk heeft en zo’n matig trackrecord kent als het gaat om geslaagde innovaties. Het antwoord op deze vraag is even eenvoudig als weinig inspirerend: omdat innoveren (beter) moet en omdat het zo lastig is. Voor uitgevers is er bovendien een urgentie om te innoveren en is er tegelijkertijd een groot verbeterpotentieel. Waarom zou innoveren dan zo nodig beter moeten? Kort gezegd omdat innoveren een overlevingsstrategie is voor organisaties voor de (middel)lange termijn. Dit geldt voor alle organisaties, niet alleen voor commerciële, maar ook voor organisaties zonder winstoogmerk of uitgesproken groeidoelstellingen. Iedere organisatie heeft een reden voor bestaan, maar naar gelang omstandigheden veranderen zullen ook de redenen voor bestaan veranderen. De reden van bestaan voor een organisatie wordt gerealiseerd middels een scala aan diensten en producten, die op een gegeven moment onvermijdelijk aan het einde zijn van hun levenscyclus. Om het einde van een productlevenscyclus niet vroegtijdig te laten samenvallen met het einde van de organisatielevenscyclus is het nodig om nieuwe producten en diensten te kunnen ontwikkelen en te lanceren. Kortom, om te kunnen innoveren. En dat blijkt lastig. Waarom is innoveren dan zo lastig? Omdat innoveren onder meer het kunnen ‘managen van paradoxen’ inhoudt. Je moet als organisatie schijnbaar tegengestelde competenties in huis hebben om succesvol te kunnen innoveren. Bijvoorbeeld: enerzijds moet je de ruimte kunnen bieden om nieuwe ideeën binnen de organisatie op te laten bloeien, maar anderzijds ook de structuur hebben om die ideeën daadwerkelijk tot wasdom te laten komen. Daar komt nog bij dat innovatie een open blik naar buiten nodig heeft, noem het maar visie. Bij visie hoort ook geloof in het welslagen van ontwikkelingen en het talent om nieuwe ontwikkelingen op hun waarde te schatten. En die visie en geloof is vaak strijdig met de ‘toon-het-maar-aan-cultuur’ in de meeste bestuurskamers of bij de benodigde vermogensverstrekkers. Alle creativiteit en goede ideeën kunnen daarmee uiteindelijk worden platgedrukt in Excelsheets, vooral in tijden van financiële crisis. Tenslotte het antwoord op de vraag waarom dit artikel zich specifiek richt op uitgevers. We leven in een tijdsgewricht waarin alle informatie gedigitaliseerd wordt, in grote hoeveelheden beschikbaar is en waar consumenten geen uitgevers meer nodig hebben om grote doelgroepen te bereiken en informatie met elkaar te delen. Ook voor verrijking van informatie is de tussenkomst van uitgevers niet altijd noodzakelijk, getuige het kwalitatieve succes van bijvoorbeeld Wikipedia. Deze veranderingen raken uitgevers in het middenrif. De traditioneel primaire reden van bestaan van uitgevers – het ontwikkelen, verrijken en verspreiden van schaarse informatie – is in een paar jaar
tijd grotendeels overbodig geworden. Uit onderzoek blijkt ook dat internet juist gebruikt wordt voor het vinden en delen van informatie en het onderling communiceren. Bij uitgevers is dus niet zozeer sprake van producten die aan het eind van hun productlevenscyclus zijn gekomen, noch van een enkele organisatie die het niet meer redt. De gehele bedrijfstak is misschien aan het einde van haar levenscyclus gekomen en moet zich herbezinnen op haar toegevoegde waarde. Vooral daarom moeten uitgevers in staat zijn goed te innoveren.
1: Hoe wordt geïnnoveerd bij uitgeverijen en is innoveren lastig voor uitgevers? Om een idee te krijgen van het belang van innovatie, de wijze waarop dit plaatsvindt en eventuele belemmeringen zijn medio 2010 functionarissen uit verschillende sectoren in de uitgeverijbranche geïnterviewd1. Tevens is bij enkele geïnterviewde dieper ingegaan op belemmeringen op het gebied van innovatie en de gevoelde afstand tussen geld en kennis. Hiermee doel ik op de gepercipieerde verschillende behoeftes op het niveau van (middel-)management en ondernemers enerzijds en aandeelhouders/bestuurders/vermogensverstrekkers anderzijds. Er wordt wel eens gesteld dat het, vooral in deze tijd, lastig is om aan geld te komen voor fondsen om innovatietrajecten te kunnen starten. Als dat werkelijk zo is, dan wordt dit probleem alleen maar groter, aangezien het kabinetsbeleid voor de komende jaren gericht is op de inzet van durfkapitaal voor innovaties, in plaats van die met behulp van subsidies te stimuleren. Dan zou het nieuwe beleid innovatie wel eens kunnen remmen in plaats van die te bevorderen. Hieronder treft u de vragen en de antwoorden aan, met per vraag eerst een selectie van de antwoorden; wanneer nodig wordt er na de antwoorden nog een toelichting gegeven2. Vraag 1: Hoe belangrijk is het voor jullie organisatie om te innoveren? Opvallend bij de antwoorden is dat iedere geïnterviewde het belang van innovatie onderschrijft om op middellange termijn te kunnen overleven, waarbij innovatie overigens geen doel op zichzelf is. “Innovatie is geen doel, maar maximaliseren van marktkansen met bestaande content is key.” Arno “Enorm belangrijk. Er zijn allerlei nieuwe alternatieven voor onze klanten die onze businessmodellen bedreigen. Daarnaast zijn er ook veel nieuwe kansen door het aanbod van nieuwe techologie” Merthus Vraag 2: Wat verstaan jullie onder innovatie?
1
Met de volgende personen zijn gesprekken gevoerd: Arno de Jong - directeur media en marketing bij Eredivisie Live Geeske Steeneken - directeur Codename Future Koen van Gestel - manager New Media voor De Persgroep Nederland Maarten Toet - manager Digital Media, New Business & Sales at BV Programmabladen AKN Martin de la Rambelje - zelfstandig financieel manager, v/h CFO AD Nieuwsmedia Stephan de Valk - uitgeefdirecteur Noordhoff uitgevers Wim Drost - directeur Ontwikkelcentrum Merthus Bezemer - voormalig algemeen directeur MoodMedia
2 Later dit jaar (2011) wordt het boek “Innoveren is enerverend - hoe uitgevers krachtiger kunnen vernieuwen” van Hans Lodders, uitgegeven bij Letter & Geest. Dit artikel is een pre-publicatie
Bij de beantwoording van deze vraag valt op dat de antwoorden verschillen. Sommige uitgevers geven een specifieke, branchegerichte definitie, anderen een meer generieke. Sommigen leggen de nadruk op geld verdienen, op nieuwe toepassingen bedenken. Anderen leggen de nadruk op het klantgerichte of juist op de eigen capaciteit van een organisatie om zich aan te kunnen passen. “Innovatie is de capaciteit van een organisatie om bestaande business aan te passen aan de (veranderende) omstandigheden” Maarten “Innovatie gaat over nieuwe diensten voor zowel bestaande als nieuwe markten. Nieuwe markten zijn erg belangrijk omdat er anders kannibalisatie optreedt.” Martin “Voor de klant iets extra's bedenken of toepassen op een nieuwe manier. Dus niet het proces van het bedenken zelf, maar het toepassen. Er zijn geen innovaties meer mogelijk zonder ICT!” Wim
Vraag 3: Is het managen van innovatie op een bepaalde manier bij jullie georganiseerd? Zo ja, hoe? Ook bij de beantwoording van deze vraag valt op dat de antwoorden verschillend van aard zijn. Soms is het een beschrijving van een situatie die min of meer zo gegroeid lijkt te zijn of impliciet onderdeel vormt van het takenpakket van uitgevers, terwijl er ook organisaties zijn die expliciete methodes hebben geïntroduceerd om te innoveren. Ook bestaat er verschil tussen uitgevers die een strak proces of een afdeling hebben ingericht met verantwoordelijkheid voor innovatie, terwijl andere uitgevers meer ruimte bieden aan bottom-up ideeën en ondernemerschap, maar daarmee ook meer aan het toeval lijken over te laten. “1 FTE content & business development - techniek en marketing gaan daar hand in hand, techniek loopt vaak een beetje voorop en heel kort daarachter marketing” Arno “Nee, hoewel we dat soms wel zouden willen. De organisatie - en dus ook innovatietrajecten worden voornamelijk op gevoel gemanaged. De overtuiging is echt dat als we iets nodig vinden, dat we dat dan ook snel moeten (laten) financieren, ontwikkelen en doen. Vervolgens ervaring opdoen.” Geeske “Innovatie is bij De Persgroep niet centraal belegd of georganiseerd. Binnen alle bedrijfsonderdelen zijn er mensen onder het personeel die innovatie in hun systeem hebben zitten en die van zich laten horen. Er wordt goed gekeken naar wat er om ons heen gebeurd en het juiste moment afgewacht om vervolgens ergens vol voor te gaan.” Koen De verschillen in de antwoorden roept hier ook weer de behoefte op tot een wat generieker model voor de wijze waarop innovatie is te organiseren. Waarbij tegelijk recht wordt gedaan aan methodieken (minder toevalstreffers) en aan bottom-up ondernemerschap. De volgende paragraaf gaat uitgebreid in op de vraag hoe innovatiemanagement kan worden ingebed in een uitgeeforganisatie. Samenvattend komt het er op neer dat een organisatie in staat moet zijn om paradoxen te managen. Bijvoorbeeld ‘intuitie’ versus ‘analytische planningsvaardigheden’. Vraag 4: Zijn jullie succesvol in innoveren? Waarom? Opvallend bij de beantwoording van deze vraag is dat maar twee van de zeven geïnterviewden hun organisatie succesvol vinden. Bij de anderen is het antwoord negatief of zijn de ervaringen wisselend van aard. Kennelijk vinden de meeste uitgevers dat verbetering mogelijk is.
“De mate van succes is wisselend. We zijn zeker succesvol geweest, maar soms zijn er ook dingen ontwikkeld die niet hadden moeten gebeuren. Dat is ook de reden dat we het proces van innovatiemanagement wel eens meer zouden willen rationaliseren.” Geeske “Ja. Omdat er duidelijke keuzes gemaakt worden kunnen de innovaties waar op wordt ingezet intensief en met een lange adem worden ontplooid.” Koen “Nee, ADN (of Wegener/PCM) waren weinig succesvol. Ze vonden het lastig om keuzes te maken. In de rest van de mediasector zie je eigenlijk dat veranderingen en innovaties over elkaar heen buitelen. Dit komt ook wel door de aard van de mensen die er werken.” Martin Vraag 5: Zou innovatiemanagement bij jullie verbeterd kunnen worden? Zo ja, wat zou dan als eerste verbeterd moeten worden en hoe? In lijn met de antwoorden op de vorige vraag vinden de meeste geïnterviewden dat verbeteringen van het innovatiemanagement mogelijk zijn. Veel van de verbetersuggesties hebben te maken met meer aandacht voor innovatie en meer mensen en capaciteit hiervoor vrijmaken. Het moeten echter wel de juiste mensen zijn: mensen die klant- en marktvragen kunnen interpreteren en vertalen naar kansen, mensen die durven te ondernemen. Een kenmerk van ondernemers is dat die zich vaak verantwoordelijk voelen voor hun onderneming. Het aspect ‘verantwoordelijk voelen’ wordt ook genoemd. “Mijns inziens zou het goed zijn om op het gebied van marketing intelligence en ICT een aantal mensen full time bezig te laten zijn met R&D en deze periodiek laten rapporteren aan hoger management over hun bevindingen. Zo kunnen realistische business cases tot stand komen die goedkoper en sneller geïmplementeerd kunnen worden. Tevens kunnen zij randvoorwaarden benoemen die de bestaande business 'innovation ready' houden.” Koen “Er moet veel meer gekeken worden naar nieuwe 'On-top' verdienmodellen en naar de langere termijn. Alles is nu korte termijn en EBITDA gedreven” Merthus Vraag 6: Hoe vind je de balans tussen de korte en lange termijn bij het doorvoeren van innovaties. Hoe zorg je ervoor dat er niet op alleen op de korte termijn bijvoorbeeld naar ‘snel geld verdienen’ wordt gekeken? De meeste geïnterviewden geven aan de balans tussen korte termijn rendement en lange termijn succes lastig te vinden is. Degenen die dat minder zwaar inschatten leggen vooral de nadruk op consequente keuzes maken, het betrekken van de klant en op het hebben van een goede business case (bijvoorbeeld door externe geldbronnen of meebetalende klanten). Dus geen vrijblijvendheid, want dan is kennelijk de koek snel op. Moeilijk dus. Zeker als het bedrijf in handen is van private equity en verkocht moet worden. Is haast niet te realiseren, er werden nu potjes 'verstopt' of we lieten projecten door nieuwe pilot klanten (gedeeltelijk) financieren.” Merthus “Bij veel innovatietrajecten wordt ook externe (project)financiering erbij gezocht, bijvoorbeeld in de vorm van eenmalige subsidies. Het voordeel daarvan is dat er meestal geen korte termijn commerciële doelstellingen aan zijn opgehangen, maar meer zachtere, langere termijn en maatschappelijke doelstellingen. Het blijft echter altijd belangrijk om je daarbij af te vragen voor wie je het doet en (dus) wat de toegevoegde waarde is.” Geeske Vraag 7: Op welke KPI's wordt gestuurd bij innovatieprojecten?
Degenen die deze vraag hebben beantwoord geven allen voorbeelden van KPI’s die financieel van aard zijn (investeringen en kosten, opbrengsten en winst). Slechts een enkele keer wordt ook naar marktpenetratie of doelgroeppenetratie gekeken, dus meer marketing KPI’s. “Rendement binnen afzienbare tijd”
Arno
“Globaal: Bereik onder doelgroep, marktaandeel, inkomsten en kosten.”
Koen
“Naast financiële en projectmatige KPI's die tijdens de ontwikkeling moeten worden gehanteerd, is het heel erg belangrijk om KPI's te hebben die je kunt gebruiken direct NA de lancering. Direct na de lancering is het namelijk lastig te bepalen of een nieuw product succesvol gaat worden of niet. Je moet dus op het juiste moment kunnen inschatten of je beter kunt stoppen of niet.” Martin In de paragraaf hierna wordt breder naar dit thema gekeken. Daar wordt ingegaan op basis waarvan je keuzes maakt of bepaalde innovaties vroegtijdig moeten worden gestopt, dan wel doorontwikkeld moeten worden. Hierbij zijn niet alleen financiële argumenten van belang, maar bijvoorbeeld ook de mix aan lopende innovaties en de draagkracht van de organisatie (innovatieportfolio-management). Vraag 8: Welke knelpunten komen jullie tegen bij (het managen van) innovaties? De knelpunten die genoemd worden zijn verschillend van aard. Opvallend is dat het organisatie- en mensaspect vaker wordt genoemd dan bijvoorbeeld financiële belemmeringen. Een enkeling relateert innovatie vooral ook aan technologie en de moeilijkheid om daarin keuzes te maken. “Kleine organisatie, bij meer innovaties wordt het managerial steeds complexer. Kwestie van focus, echt kiezen voor een beperkt aantal mogelijkheden” Arno “Innovatie vergt vaak een andere organisatie dan er al staat. Betrokken personen in innovatieprojecten kunnen verschillende visies en belangen hebben, meestal valt de beslissingsbevoegdheid vaak toe aan personen of afdelingen vanuit hun rol of belang in de staande organisatie. Dit kan zorgen dat echte innovatie wordt geremd door ingesleten belangen.” Koen Vraag 9: Welke lessen hebben jullie geleerd bij innoveren? Veel van de lessen gaan over het benoemen van doelstellingen en daarin scherp te zijn (focus houden). Een andere les die geleerd is, is dat je moet willen en durven leren van mislukkingen. “Benoem je doelen en maak duidelijke keuzes vooraf. Heb geduld, zonder het oog op de bal te verliezen.” Koen “Een gezonde financiële backbone is belangrijk om je mislukkingen te kunnen permitteren. In de mediasector/uitgevers zit het business case / business model denken er helemaal niet goed in. Verder moet je bereid zijn om te leren van afwijzingen en niet de schuld bij de geld verstrekkende partij te leggen.” Martin
Vraag 10: Welke les, inzicht of mening wil je graag meegeven? “ Innovaties financieren is geen probleem (ook niet in deze tijd)! Ondernemers moeten juist de 'zielige' knop om zetten, wel graag een goed businessplan erbij.” Martin
“Geen grootsch Masterplan, wel binnen de gehele organisatie gebruik maken van schaalvoordelen versus kleinschalig kijken wat in de praktijk mogelijk is.”
Stephan
Uit bovenstaande vragen en antwoorden komt het beeld naar voren, dat de wijze waarop uitgevers innoveren en de mate van waarin uitgevers daarin succesvol zijn, nogal wisselend is. Tegelijkertijd blijkt uit recente marktcijfers onverminderd de noodzaak om goed te kunnen innoveren. Veel van de geïnterviewden gaven dat ook aan.
2: Het inbedden van innovatie in de uitgeeforganisatie De term ‘innovatiemanagement’ komt op mensen wel eens over als een contradictio in terminis: enerzijds vergt innovatie de creativiteit om tot nieuwe ideeën en inzichten te komen, terwijl dat haaks lijkt te staan op de term ‘management’. Creativiteit laat zich immers moeilijk managen, laat staan dwingen. Innovatie is onvoorspelbaar en gaat ook over het nemen van risico’s, terwijl management het streven naar voorspelbaarheid is en het zoveel mogelijk uitsluiten van risico’s3. Als bovenstaande echter waar zou zijn (innovatie kan alleen in vrijheid bestaan), dan zouden geslaagde innovaties een te grote geluksfactor hebben. Een succesvolle innovatie is dan een toevalstreffer. Maar juist om de mate van toeval te reduceren is goed management nodig! De term innovatiemanagement is daarom geen contradictio in terminis, maar eerder een paradox. Je zou ook kunnen zeggen dat het succesvol managen van innovaties de competentie is om goed met paradoxen om te kunnen gaan. Enerzijds heb je bijvoorbeeld voldoende creatieve vrijheid nodig om ideeën te laten ontstaan binnen een organisatie, anderzijds heb je het organisatievermogen nodig om keuzes te durven maken om de minder kansrijke ideeën af te laten vallen en de betere ideeën op gestructureerde wijze verder te ontwikkelen tot een succesvol nieuw product of dienst. Innovaties gedijen alleen in een vruchtbaar innovatieklimaat. Je kunt als boer nog zoveel machines hebben en zaden kopen om graan te willen verbouwen, als het klimaat niet gunstig is zal er weinig groeien. Dat geldt ook voor innovatie binnen een organisatie. Er moet gezaaid kunnen worden, ideeën moeten in een vruchtbare bodem kunnen landen om tot volle wasdom te kunnen komen en uiteindelijk te kunnen oogsten. Hierna volgt, ontleend aan de managementliteratuur, een overzicht van competenties en randvoorwaarden die binnen een organisatie ontwikkeld moeten zijn, wil je als organisatie überhaupt in staat zijn effectief te innoveren4: • Strategic coherence (strategische samenhang) De organisatie heeft een strategie waarin innovatie een essentiële rol speelt. De strategie is gericht op de langere termijn en consistent geformuleerd, zodat alle medewerkers op de hoogte zijn van de heldere doelstellingen. Iedereen begrijpt de noodzaak van en uitdaging rond continue vernieuwing en is geïnspireerd door deze strategie. • Enabling bureaucracy (regels en afspraken) Om innovatie mogelijk te maken zijn effectieve systemen en structuren binnen de organisatie aanwezig. Medewerkers zijn op de hoogte van welke paden ze moeten bewandelen om te kunnen innoveren. Beslissingen worden volgens heldere criteria genomen. •
3
4
Business realism (zakelijke realiteitszin)
“Innovatie, succes is geen toeval”, blz. 24. Eelko Huizingh, 2008, Pearson Education “Intrapreneuring in Action: A Handbook for Business Innovation”, Gifford Pinchot en Ron Pellman
Innovatie gaat niet alleen om het hebben van goede ideeën, het gaat met name over het transformeren van ideeën naar winstgevende activiteiten. Medewerkers beseffen dat hun innovatie een zakelijk doel en dus toegevoegde waarde voor klanten moeten hebben. • Informal underground (informele sfeer) Binnen de organisatie bestaat een open debatcultuur om ideeën te bespreken. Medewerkers delen ideeën met elkaar en bespreken de haalbaarheid ervan. Aan deze discussie nemen mensen uit alle geledingen van het bedrijf deel. Voordat een idee officieel wordt is het dus al informeel getoetst en heeft zich al een groep sponsors gevormd. • Need for speed (kunnen werken met deadlines) Zodra het initiatief groen licht krijgt, wordt het project effectief opgepakt. De medewerkers beseffen het belang van time-to-market en houden zich aan duidelijke deadlines. Door heldere procedures, krijgen innovators snel de beschikking over de benodigde resources. Voortgangsrapportages worden snel behandeld, de organisatie komt niet terecht in een ‘paralysis through analysis’. • Innovation champions (de innovatiekampioenen) Binnen de organisatie zijn succesvolle ondernemers en vernieuwers de helden. Hun success stories zijn onderdeel van de bedrijfscultuur. Bovendien worden ze gesteund door een aantal managers op hoog niveau, die als sponsor optreden voor activiteiten op het gebied van innovatie. Zij wenden hun invloed aan om nieuwe generaties innovaties te steunen. • Committed innovators (toegewijde vernieuwers) Ideeën en innovatieve projecten worden geïnitieerd en opgepakt door zelf-geselecteerde medewerkers; mensen die spontaan naar voren stappen. Zij werken in kleine teams aan de projecten, waarvan de leden zich ook spontaan hebben aangemeld. Het team is klein, toegewijd en heeft diverse disciplines in zich. • Creative dreaming (creatief dromen) De organisatie bestaat uit vogels van diverse pluimage. Dit resulteert in verrassend nieuwe ideeën en inzichten. Door deze verscheidenheid wordt innoverend denken gestimuleerd. Non-conformistisch denken wordt gewaardeerd en open benaderd. • Freedom to experiment (de vrijheid om te experimenteren) Medewerkers in de organisatie wordt het toegestaan om buiten de grenzen van de bekende business te kijken. Zodra ze op een veelbelovend idee, technologie of trend stuiten, mogen ze op eigen initiatief een onderzoekje starten en kleine experimenten uitvoeren. Ook in een later stadium blijven ze bij de innovatie betrokken. “When those trying new ideas are punished for "mistakes," two things go wrong: (1) people stop experimenting, and (2) mistakes are covered up, so no organizational learning results.”5 • Evolution time (tijd om te rijpen) Nieuwe ideeën krijgen de kans te rijpen. Timing is relevant en initiatieven worden tegelijk gestimuleerd, maar ook beschermd voor teveel aandacht. Innovators hanteren over het algemeen de tactiek van ‘under-promise and over-deliver’. •
5
Collective pride (collectieve trots)
Bron: Pinchot & Company, Leading Growth Through Innovation Questionnaire.
Medewerkers zijn er trots op om bij de organisatie te behoren en zijn trots op hun producten en diensten. Gezamenlijk hebben ze een track-record op het gebied van innovatie en doen ze er alles aan om elkaar te helpen bij het realiseren van innovaties en het behoud van hun leidende positie. Er zijn meerdere strategieën om ideeën te krijgen en de creativiteit binnen de organisatie te stimuleren. Hieronder staat een aantal suggesties om er voor te zorgen dat de stroom aan ideeën binnen een uitgeverij groter wordt en niet opdroogt. Hoe krijg je voldoende ideeën? Volgens Drucker6 zijn er zeven relevante invalshoeken die als bron voor nieuwe ideeën kunnen dienen, te weten: - onverwachte gebeurtenissen; rampen, evenementen, groot of klein etc. kunnen worden vertaald naar mogelijkheden voor de eigen organisatie. - ongerijmdheden; zodra je hoort “dit is inderdaad niet handig, maar dat doen we nou eenmaal al jaren zo” moeten je alarmbellen gaan rinkelen. Waarschijnlijk moet je op een andere manier tegen het probleem aankijken om een oplossing te vinden. - procesbehoeften; het hele proces van het ontwikkelen van content tot het gebruik ervan door de consument kan wellicht op een aantal plaatsen nog versneld, goedkoper of beter worden gemaakt. - veranderingen in de markt; dit betreft veranderingen aan de vraagkant, maar ook nieuwe concurrenten en andere wetgeving. - demografische veranderingen; een relevante verandering is natuurlijk de vergrijzing in Nederland: in hoeverre zou dit ook kansen kunnen bieden voor een uitgeverij? Denk bijvoorbeeld aan gepensioneerde mensen die nog willen leren en een nieuwe markt zouden kunnen zijn. - veranderingen in perceptie; niet de feiten veranderen, maar de manier waarop we daar tegenaan kijken. Ineens ontstaat het inzicht dat een probleem wellicht een kans biedt. - nieuwe kennis; hoewel het lang kan duren voordat kennis en inzicht kunnen worden omgezet in realiteit, is nieuw onderzoek een belangrijke inspiratiebron. Ook uitgeverijen zijn ondernemingen, en kunnen met deze adviezen aan de slag. Aanvullend staat hieronder een aantal handreikingen om het genereren van ideeën binnen de mediasfeer verder te stimuleren/organiseren: - bij kennisuitwisselingsbijeenkomsten zou als vast agendapunt bijvoorbeeld een uur kunnen worden ingericht om samen te brainstormen over zaken die de verschillende medewerkers is opgevallen (berichten uit het nieuws, nieuwe onderzoeken, etc.) en de eventuele mogelijkheden die die voor een uitgeverij kunnen bieden. Aanvullend kunnen specifieke mensen de taak krijgen dat zij bepaalde bronnen voor ideeën structureel in de gaten houden (dus iemand houdt de markt in de gaten, iemand spoort onderzoeken op, een ander houdt ogen open voor onverwachtse gebeurtenissen en ongerijmdheden, etc.). - ter voorbereiding op de kennisuitwisselingsbijeenkomsten zou er een faciliteit kunnen worden ingericht waar medewerkers hun opvallende nieuwtjes, inzichten, etc. kwijt kunnen. Denk bijvoorbeeld aan een ‘verzamelbak’ op intranet of ergens op de gemeenschappelijke harde schijf. Bij de bijeenkomst zelf kan met behulp van de onderwerpen die in deze verzamelbak staan de discussie gevoed worden. - een innovatiesysteem kan ook meer open worden gemaakt naar de buitenwereld: geef in eerste instantie een deel van je klanten of bevriende experts ook toegang tot dit systeem en later wellicht al je klanten of de hele wereld. ‘Open innovatie’ wordt op dit moment gezien als een belangrijke manier om te innoveren. Eng? Zeker, maar bedenk dat je de klant als partner kunt (moet) zien en dat je slechtste klant eigenlijk je beste vriend zou moeten zijn7.
6 Drucker, Peter F. (1985), The discipline of 7 ‘What
innovation, Harvard Business Review would Google do?’, Jeff Jarvis, 2009, Harper Collins
-
-
geregeld klanten, congresdeelnemers, gebruikers, etc. spreken om goed voeling te houden met behoeftes, ongerijmdheden, mogelijke procesverbeteringen. Belangrijk is om mensen bewust en voorbereid naar dit soort contactmomenten te laten afreizen (waarom ga ik hier naartoe, wat wil ik ophalen?) en de opgedane kennis, inzichten en ideeën ook met de rest van de organisatie te delen. ‘rent-a-nerd’: zorg dat je regelmatig jonge stagiairs van media- en ICT-opleidingen in huis hebt om voeling te houden met jonge generaties en de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van digitale technologie. Je kunt ook een ‘bar camp’ organiseren. Dit zijn open workshops waar je ICT-nerds bewust in contact brengt met klanten of andere vertegenwoordigers van je doelgroep om samen innovatieve doorbraakjes te bedenken en te maken. Op deze manier laat je klanten op een inspirerende manier meewerken aan innovaties en maak je ze ‘co-creator of value’8
Naast het beoordelen van het innovatieklimaat en het opstarten van activiteiten voor het genereren en op gang houden van de ideeënmachine kunnen er nog andere zaken binnen een uitgeverij opgepakt worden om de innovatiekracht te verhogen. Te denken valt aan: - het inrichten van een ‘stage-gatemodel’ waarbij alle ideeën binnen een organisatie eerst door een poortje (‘stage’) moeten om naar de volgende stap in de ontwikkeling te kunnen gaan. Op deze manier worden alleen de kansrijke ideeën die voldoen aan een aantal vooraf vastgestelde criteria, doorontwikkeld tot een daadwerkelijk product of nieuwe dienst. - het aanpassen van het HR en beloningsinstrumentarium: in de resultaatgebonden afspraken (RGA’s) kan ruimte worden gemaakt voor beloning van geslaagde innovaties. Er kan zelfs een oplopend beloningsschema worden gemaakt per fase in het stage-gate proces. Deze aanbevelingen zijn er bewust op gericht om alle onderdelen (niet alleen management, maar ook informatie, ICT, HR en cultuuraspecten) binnen een uitgeverij in samenhang te optimaliseren, zodat over de gehele linie de innovatiekracht van de uitgeverij toeneemt. Een voorwaarde voor overleven.
Over de auteur: Hans Lodders (1968) is sinds 2010 partner bij MindMatters in Amersfoort. Daarvoor was hij zelfstandig adviseur en projectmanager en voor die tijd werkte hij o.m. bij organisatie adviesbureau Twynstra Gudde, waar hij betrokken was bij de oprichting van The Bridge, dat zich helemaal richt op innovatie. Hans is in diverse rollen betrokken geweest bij de opzet van een aantal grotere vernieuwingen in media- en aanpalende sectoren. Daarnaast publiceert hij regelmatig, is hij lid van de adviesraad van InCT - het vakblad over innovatief uitgeven en was hij dagvoorzitter bij diverse uitgeefcongressen.
8 ‘Co-opting Customer Competence’, Prahalad, C.K., en Venkatram Ramaswamy, 2000, Harvard Business Review
